Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 22)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

167
lượt xem 52
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 22) Chuẩn bị những gì cho việc đào tạo sự đa dạng? Việc đào tạo sự đa dạng được coi là kỹ năng mềm. Không như những kỹ năng cứng (hard skills), kỹ năng mềm rất khó để đánh giá. Ví dụ, “Hãy sử dụng máy tính, sổ ghi sách, bút chì và tính toán số phút cần thiết để sản xuất ra một mặt hàng nào đó”. Kỹ năng cứng này có thể được đánh giá một cách dễ dàng không chỉ trong lớp học mà còn trong cả công...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 22)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 22) Chuẩn bị những gì cho việc đào tạo sự đa dạng? Việc đào tạo sự đa dạng được coi là kỹ năng mềm. Không như những kỹ năng cứng (hard skills), kỹ năng mềm rất khó để đánh giá. Ví dụ, “Hãy sử dụng máy tính, sổ ghi sách, bút chì và tính toán số phút cần thiết để sản xuất ra một mặt hàng nào đó”. Kỹ năng cứng này có thể được đánh giá một cách dễ dàng không chỉ trong lớp học mà còn trong cả công việc. Còn bây giờ, hãy xét đến kỹ năng mềm. “Sau thời gian đào tạo, các học viên sẽ có khả năng làm việc với người khác như một tập thể”. Kỹ năng này không dễ đánh giá trong lớp học. Việc đánh giá chỉ có thể thực hiện tại nơi làm việc và đó cũng là một công việc khá khó khăn, bởi hình thức đào tạo này thiên về yếu
tố phát triển con người hơn là yếu tố đào tạo hay giáo dục. Chúng ta có thể lướt nhanh qua ba nội dung chính của HRD: - Đào tạo là công nghệ giúp các nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho phép họ thực hiện công việc hiện tại theo đúng yêu cầu. Thông qua quá trình đào tạo, các nhân viên sẽ cải thiện khả năng hoàn thành công việc đang làm hay được tuyển dụng để làm. - Giáo dục là hướng dẫn nhân viên làm một công việc khác với công việc hiện tại của họ. Trong khi hiệu quả của quá trình đào tạo có thể được đánh giá một cách toàn diện ngay sau khi học viên quay trở lại với công việc, thì tính hiệu quả của quá trình giáo dục chỉ có thể được đánh giá đầy đủ khi các học viên tiếp tục thực hiện những công việc tương lai của họ. Chúng ta có thể kiểm tra xem các nhân viên tiếp thu được những gì trong quá trình đào tạo, song chúng ta không thể thống kê đầy đủ những giá trị này, cho đến khi biết được họ hoàn thành tốt các công việc mới như thế nào. - Phát triển là huấn luyện nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng và quan điểm cần thiết. Phát triển sẽ tạo điều kiện cho nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ chức của mình đi đúng theo những mục tiêu mong đợi mới một cách chủ động chứ không phải là những phản ứng bị động. Điều đó cũng giúp nhân viên sản xuất ra sản phẩm chất lượng hơn, dịch vụ nhanh hơn, và làm cho tổ chức có tính cạnh tranh cao hơn. Quá trình này chủ yếu nhằm mục đích phát triển cá nhân chứ không chú trọng đến những công việc cụ thể trong hiện tại hay tương lai. Trong khi đào tạo và giáo dục có thể được đánh giá và kiểm nghiệm một cách toàn diện, thì việc phát triển không phải lúc nào cũng có thể được đánh giá đầy đủ. Điều này không có nghĩa là chúng ta nên hạn chế những chương trình phát triển, bởi chính những chương trình này sẽ giúp đỡ các nhân viên phát triển hơn, qua đó đảm bảo cho tổ chức vị trí dẫn đầu trong một môi trường cạnh tranh. Các kỹ năng mềm có vẻ được hình thành và trong cả ba quá trình đào tạo, giáo dục và phát triển. Thông qua ví dụ về quá trình đào tạo tập thể, ta thấy chúng có một số đặc tính sau:
- Đào tạo - được sử dụng nhằm nâng cao khả năng hoàn thành công việc hiện thời của các nhân viên, qua đó giúp các nhân viên hành động như một thành viên đích thực của tập thể. - Giáo dục - được sử dụng để nâng cao khả năng hoàn thành những công việc khác biệt với công việc hiện tại của nhân viên, thay vì là thành viên của một nhóm, học viên sẽ trở thành một thành viên của tập thể. - Phát triển - được sử dụng để giúp các nhân viên có được những kỹ năng, quan điểm cần thiết, qua đó nâng cao tính cạnh tranh cho tổ chức. Chính yếu tố mơ hồ, không rõ ràng đó làm cho kỹ năng mềm rất khó để đào tạo. Liệu có phải chúng ta đang đào tạo, giáo dục hay phát triển? Những hoạt động này thiên về mục đích phát triển nhân viên và rất khó để đo lường bằng con số - bạn đánh giá vấn đề “làm việc như một thành viên của tập thể” như thế nào? Để kiểm tra hiệu quả của việc đào tạo, chúng ta phải đánh giá được nó. Chúng ta sẽ không thể nào biết được các mục tiêu đào tạo có trở thành hiện thực hay không, nếu như chúng ta không có khả năng đánh giá và nhìn nhận kết quả của công việc này trong quá trình các nhân viên làm việc thực tế, vì thế, chúng ta cũng không thể biết được công việc đào tạo có giá trị gì đối với toàn công ty hay không. Kỹ năng mềm nói chung thường thiên về phạm vi thái độ. Khi chúng ta hướng dẫn cho nhân viên một công việc hay nhiệm vụ nào đó, tức là chúng ta đang dạy họ thực thi một kỹ năng mới (Skill), học hỏi một vấn đề kiến thức mới (Knowledge), và thể hiện một thái độ mới (Attitude), gọi tắt là SKA. Nhiệm vụ lúc này là xác định tỷ lệ phần trăm của từng yếu tố trên trong SKA để chúng ta tập trung vào khi tiến hành các chương trình đào tạo các nhân viên. Ví dụ, để đào tạo một người điều khiển xe nâng hàng sẽ cần khoảng 80% kỹ năng (phối hợp tốt giữa tay và mắt, điều khiển khéo léo…), 10% kiến thức (vị trí điều khiển, các quy tắc …) và 10% thái độ quan điểm (say mê học hỏi, tập trung vào những động tác chính xác…).
Để đào tạo một người lập những công thức tính toán trong bảng tính Excel sẽ cần khoảng 20% kỹ năng (đánh máy vi tính, sử dụng chuột vi tính …), 70% kiến thức (các thủ tục, trình tự công việc, đọc và phân tích các công thức,…), và 10% thái độ quan điểm (nhân viên nhìn nhận mức độ khả thi của công việc đến mức độ nào, việc này có giúp công việc của họ được tốt đẹp hơn hay không…). Tỷ lệ SKA khi đào tạo sự đa dạng sẽ là khoảng 15% kỹ năng (khả năng giao tiếp, truyền đạt, khả năng thuyết phục…), 10% kiến thức (hiểu biết về sự khác biệt văn hoá, hiểu biết về các điều kiện, đặc điểm,…) và 75% thái độ quan điểm (cư xử, đối đáp với mọi người, thay đổi những niềm tin đã ăn sâu bén rễ…. ) Thái độ quan điểm ảnh hưởng như thế nào đến việc đào tạo sự đa dạng? Đào tạo kỹ năng mềm chủ yếu nhằm thay đổi thái độ quan điểm - sự cố chấp hay cảm xúc của một ai đó có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động, cũng như việc phản ứng với các tác nhân kích thích. Đây được xem như sự sắp đặt hay khuynh hướng mà nhân viên phản ứng một cách tiêu cực hay tích cực với một điều gì đó (ý tưởng, đối tượng, con người, tình huống). Các thái độ được nhìn nhận theo nhiều góc
độ khác nhau, tuy nhiên điểm cốt lõi nhất là khái niệm về giá trị, vì thế, thái độ thường được xem như sự đánh giá sơ lược về một khách thể nào đó (ví dụ như bản thân, những người khác, những vấn đề nhất định,…) theo thứ tự sắp xếp từ tích cực đến tiêu cực. Các thái độ bao trùm, hoặc có quan hệ mật thiết với các quan điểm, niềm tin của chúng ta và đặt cơ sở trên những kinh nghiệm của bản thân. Việc đào tạo - vốn đem lại những kết quả xác thực - sẽ bắt đầu bằng việc thay đổi hành vi và kết thúc bằng việc thay đổi thái độ. Theo năm tháng, các thái độ quan điểm đã ăn sâu bén rễ vào nhận thức của chúng ta, do vậy sẽ rất khó để thay đổi chúng. Các thái độ quan điểm hình thành và phát triển một cách âm thầm và rất khó quan sát. Chúng ta có thể suy luận rằng con người có được thái độ thông qua những gì họ nói và làm. Và những gì con người nói và làm chính là các hành vi. Các nhà đào tạo cần phải nhận ra một vài loại hành vi tiêu biểu mà qua đó thái độ được biểu lộ ra. Sau đó, hành vi này cần được xem như như một dấu hiệu hình thành nên thái độ. Ví dụ, nếu bạn đang đào tạo sự đa dạng, bạn có thể không chắc chắn về việc liệu bạn đã giúp các học viên loại bỏ được những định kiến của mình hay chưa. Vì thế, bạn phải đánh giá và xem xét các hành vi, chẳng hạn sự thể hiện thái độ tôn trọng đối với tất cả các nền văn hoá. Điều này không có nghĩa là bạn không thể làm cho các nhân viên thay đổi thái độ của mình. Trong một số trường hợp, việc đó là bắt buộc. Ví dụ, năm 1977, tại công ty Texaco đã xuất hiện vấn đề phân biệt chủng tộc đối với các nhà lãnh đạo, và ban lãnh đạo quyết định các thái độ đó phải được thay đổi. Nếu bạn chỉ đơn thuần dựa trên những hành vi biểu hiện đúng đắn mà không thay đổi các thái độ của nhân viên, thì tổ chức của bạn sẽ gặp phải vấn đề tương tự. Khi chúng ta cố gắng biểu lộ những hành vi không trùng khớp với thái độ quan điểm của bản thân, thì chúng ta cũng dễ mắc phải những sai lầm lớn. Như đã trình bày ở trên, trong quá trình đào tạo sự đa dạng, yếu tố thái độ chiếm khoảng 75%. Nếu chỉ nỗ lực thay đổi 25% còn lại thì sẽ không có tác dụng. 75% thái độ đó thực sự là con số rất lớn và không thể phủ nhận được. Một lý do khác cho thấy sự cần thiết phải thay đổi thái độ đó là yếu tố an toàn. Để có thể thực thi công việc của mình một cách an toàn trong môi trường làm việc không chỉ cần kiến thức và kỹ năng, mà còn đòi hỏi thái độ quan điểm đúng đắn.
Trong nhiều trường hợp, làm việc một cách an toàn đòi hỏi họ phải nỗ lực hơn hay làm việc nhiều hơn. Các nhân viên phải có thái độ đúng đắn hướng đến sự an toàn, hay khi cần thiết, họ sẽ quay trở lại với những phương pháp làm việc đơn giản và nhanh chóng hơn … và điều này không hoàn toàn vì lợi ích của các đồng nghiệp có liên quan. Thực ra đó là nhằm tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thân thiện! Vậy thái độ có thể thay đổi được không? Trong thí nghiệm của hai nhà tâm lý xã hội học Wells và Petty thực hiện năm 1980, các sinh viên được yêu cầu tham gia vào một cuộc kiểm tra chất lượng tai nghe (headphone) trong khi người nghe đang hoạt động. 3 nhóm sinh viên bắt đầu mang tai nghe, bật lên để nghe âm nhạc và một bài xã luận về vấn đề học phí. Trong khi nghe, nhóm thứ nhất không có cử động, nhóm thứ hai gật đầu lên xuống, còn nhóm thứ ba lắc lư đầu bên này sang bên kia. Sau đó, các sinh viên được yêu cầu xếp loại chất lượng của tai nghe và đánh giá về những điều họ được nghe. Một trong số các câu hỏi là về học phí. Một nửa số sinh viên đã được nghe bài xã luận đề xuất học phí tăng lên thành 750USD, trong khi một nửa số sinh viên kia cho rằng học phí nên ở hạ thấp xuống mức 400USD. Bản các thân bài xã luận rất có tính thuyết phục, chúng có ảnh hưởng lên những sinh viên không để lộ động tác gì khi nghe. Tuy nhiên, những động tác mà các sinh viên biểu lộ trong khi nghe có tác động rất mạnh lên ý kiến của họ. Khi được hỏi học phí nên ở mức bao nhiêu thì hợp lý, những sinh viên được nghe bài xã luận nói học phí nên tăng thì cho rằng mức trung bình nên là 582 USD, còn những sinh viên nghe thấy bài xã luận nói học phí nên giảm thì nghĩ rằng mức 412 USD là hợp lý. Những động tác của cơ thể đã có ảnh hưởng khá lớn. Những sinh viên gật đầu khi nghe bài xã luận 750 USD cho rằng học phí hợp lý là 646 USD, trong khi những sinh viên lắc đầu khi nghe thì nghĩ rằng mức hợp lý của học phí nên là 467 USD. Những động tác cơ thể cho thấy sự đồng ý hay không đồng ý đã có một ảnh hưởng mạnh mẽ lên thái độ … và các tác động ảnh hưởng là không nhỏ chút nào. Để đào tạo kỹ năng mềm, những nhà thi hành HRD (HRD practitioners) cần phải cho thấy họ không chỉ là những nhà đào tạo, mà còn là những nhà giáo dục và nhà phát triển. Và để làm được như vậy, họ cần có những mối quan tâm và suy nghĩ
khác nhau. Với sự quan tâm sâu sắc đến các mối quan hệ giữa con người với nhau, bạn không thể bỏ qua yếu tố thái độ của các nhân viên, cho dù có phải đương đầu với khó khăn và thách thức đến đâu đi chăng nữa. (Còn tiếp)