Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 3)

Chia sẻ: Traitim Muathu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

161
lượt xem 60
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 3) Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc: Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn: • Điều kiện làm việc • Chính sách và cung cách quản...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 3)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 3) Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc: Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn: • Điều kiện làm việc
• Chính sách và cung cách quản trị • Lương và bổng lộc • Sự giám sát • Cấp bậc • Cảm giác có công việc ổn định • Đồng nghiệp • Cuộc sống cá nhân Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn: • Được ghi nhận đóng góp • Sự thành đạt • Sự thăng tiến • Sự trưởng thành • Trách nhiệm • Thách thức nghề nghiệp Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân. Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây
dựng các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thuyết X và thuyết Y Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty: Thuyết X : theo thuyết này thì • Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể. • Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra. • Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão. • Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết. Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên. Thuyết Y: theo thuyết này thì: • Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn. • Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào). • Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.
• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm. • Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty. • Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt. Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y. Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau: • Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc). • Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3. • Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn. Bảng phân loại tính khí của Keirsey Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung.
Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt: • Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục. • Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có thắc mắc gì. • Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ thấy cần thiết. • Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm
chí chỉ để giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình “đang trở thành thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một tập thể hoàn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá nhân khác nhau. Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba nhóm nhu cầu khác nhau: • Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v... • Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp. • Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow. Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn. Thuyết mong đợi Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên • Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?) • Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) • Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. (Còn nữa)