Khóa luận tốt nghiệp: Thực trạng hoạt động marketing đa cấp của công ty TNHH mỹ phẩm AVON Việt Nam

f

V

T R ƯỜ NG ĐẠI H ỌC NGOẠI T H Ư Ơ NG KHOA KINH TÊ VÀ KINH DOANH Quốc TẾ C H U Y ÊN N G À NH KINH TẾ Đối NGOẠI

KHOA LUẬN TÓT NGHIÊP

Đề tài:

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DA CẤP CỦA CÔNG TY

TNHH MỸ PHẨM AVON VIỆT NAM

— : — - TI

THU" V I ÊN i

Sinh viên thực hiện

Bùi Th Thu Vân

Lớp

Anh 16

Khoa

43D

Giáo viên hướng dẫn

ThS. Trần Thu Trang

Hà Nội, tháng 6 năm 2008

ti

Ì

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐÀU Ì

C H Ư Ơ NG ì: TỎNG QUAN VÈ MARKETING ĐA CẤP

3 ì. KHÁI NIỆM CHUNG VỀ MARKETING ĐA CẤP

3

3.1. Phương thức kình doanh

3.2. Thù lao cùa phân phôi viên

3.3. Sản phàm

ỉ 4

1. Định nghĩa Marketing đa cấp 3 2. Các yếu tố của một mô hình Marketing đa cáp 6 3. Các đặc trưng cơ bản của Marketìng đa cấp 8

4.1. Sơ đồ bậc thang thoát ly (Stairstep breakaway plans)

4. Các kiểu sơ đồ trả thưởng trong Marketing đa cấp 16

/ 7

4.2. Sơ đồ ma trận (Matrix plans)

4.3. Sơ đồ một cap/Sơ đồ đều tâng (Uni- level plans)

4.4. Sơ để nhị phân (Binary)

li. LỊCH SỬ HÌNH T H À NH VÀ Q UÁ TRÌNH P H ÁT TRIỀN C ỦA

MARKETING ĐA CẤP TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM

26

1.1.Làn sóng thứ nhất: từ năm 1940 đèn năm 1979

1.2. Làn sáng thứ hai: từ năm 1980 đến năm 1990

1.3. Làn sóng thứ ba: từ năm 1990 đèn nay

1. Sự ra đời phương thức Marketing đa cấp trên thế giới 26

2. Sự xuất hiện và phát triển cùa phương thức Marketing đa cấp tại thị trường Việt Nam SI

C H Ư Ơ NG li: THỤC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐA

CẮP CỦA C Ô NG TY TNHH MỸ PHẨM AVON VIỆT NAM 34

ì. GIỚI THIỆU KHÁI Q U ÁT VÈ C Ô NG TY TNHH MỸ P H ÀM AVON

VIỆT NAM

34

2.1. Chức năng

/. Lịch s hình thành và phát triền 34 2. Chức năng nhiệm vụ cùa công ty 36

y

22 m ^

VTủ^vĩ-^M- 36 r Mĩ*? AllLLt 3Ế f A/

3. Nguồn nhân lực và cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 3 7

li. HOẠT ĐỘ NG MARKETING ĐA CẤP CỦA C Ô NG TY TNHH MỸ

39 PHẨM AVON VIỆT NAM THỜI GIAN QUA

1. Các sản phẩm được Marketing đa cấp 39 Lì. Sản phẩm chăm sóc da 40 1.2. Sàn phàm trang điếm 41 l.ĩ.Nước hoa 41 1.4. Sàn phẩm chăm sóc cá nhân 42 2. Mô hình marketing đa cấp của công ty Avon Việt Nam và sự phát triẽn mạng lưới phân phoi viên 42 2.1. Điểu kiện trở thành phân phối viên của cóng ty Avon Việt Nam 42 2.2. Mô hình trả thưởng cùa công ty Avon Việt Nam 43 2.3. Sự phát triển mạng lưới phân phối viên từ khi thành lập đến nay 49 ì. Kết quả kinh doanh cùa công ty Avon Việt Nam thời gian qua 51

li. Đ Á NH GIÁ HOẠT ĐỌNG MARKETING ĐA C ÁP CỦA C Ô NG TY

AVON VIỆT NAM THỜI GIAN QUA

55

1. Những kết quả đạt được 55 /. /. Công ty đã xây dựng được đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình và thu hút được một số lượng đông đào các đại diện bán hàng độc lập 55 1.2. Dây chuyền sản xuất hiện đại, đảm bào chì tiêu chất lượng 56 1.3. Giá cà cạnh tranh, phù hợp thị hiếu ngưọi Việt nam 57 1.4. Chùng loại sản phàm phong phủ, đa dạng và có nhiều chính sách khuyển mại hấp dan cho khách hàng 58 1.5. Tạo công ăn việc làm và thu nhập thêm cho một bộ phận lớn dân cư... 59 2. Những tồn tại cần khác phục 60 2. ì. Phương thức quàng bá, tiếp thị sản phàm cùa công ty chưa đủ mạnh .. 60 2.2. Các khoa huấn luyện phân phôi viên chưa thực sự hiệu quả 61 2. ĩ. Chinh sách trà thưởng còn một sổ hạn chế 61 2.4. Chiến lược phát triền mô hình Marketìng đa cấp chưa đủ mạnh, công ty còn thiên vê hình thức bán hàng trực tiêp chứ không chú trọng thực sự vào việc mọ rộng mạng lưới thông qua các đại diện bán hàng ối

C H Ư Ơ NG ni: XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN MARKETING ĐA CẤP Ở VIỆT NAM VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SÒ GIẢI PHÁP N Â NG CAO

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐA CẤP CỦA C Ô NG

TY AVON VIỆT NAM

64 ì. XU H ƯỚ NG P H ÁT TRIỂN CỦA MARKETING ĐA C ÁP TẠI VIỆT

NAM

64

2.1. ỉ. Việt Nam là một thị trường mỹ phàm hẹa hẹn nhiều tiềm năng 69

2.1.2. Có sự ùng hộ cùa nhà nước trong việc thừa nhận hình thẹc bán hàng

đa cấp chân chính

1. Xu hướng phát triển của Marketìng đa cấp nói chung và kinh doanh đa cấp mỹ phẩm nói riêng tại Việt Nam 64 ỉ. 1. Xu hướng phát triển của Marketìng đa cấp ở Việt Nam 64 1.2. Xu hướng sử dụng mỹ phẩm tại thị trường Việt Nam và xu hướng phát triền của kinh doanh đa cấp mỹ phàm tại Việt Nam 67 2. Đánh giá thời cơ - thuận lợi, thách thẹc - khó khăn mang lại đôi với hoạt động Marketing đa cấp của công ty Avon Việt Nam 69 2.1. Thời cơ - thuận lợi đối với hoạt động Marketing đa cấp của công ty Avon Việt Nam 69

2.2.1. Áp lực từ phía các đối thù cạnh tranh

2.2.2. Nhận thẹc cùa người dân về hình thẹc kinh doanh đa cấp còn nhiều

hạn chế 75

2.2.3. Mói trường pháp lý cho hoạt động bán hàng đa cấp còn nhiều vướng

2.2. Thách thẹc - khó khăn đối với hoạt động Marketing đa cấp của công ty Avon Việt Nam 73

mác

77 li. KIÊN NGHỊ M ỘT SỚ GIẢI P H ÁP N Â NG CAO HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘ NG MARKETING ĐA CẤP CỦA C Ô NG TY TNHH MỸ PHẨM AVON

VIỆT NAM

80

LI. Nâng cao chát lượng sàn phàm

/. Kiến nghị giải pháp về phía công ty Avon Việt nam 81

1.2. Tăng cường quảng bá, tiếp thị sàn phẩm và bám sát xu hướng thị trường. 82 Lì. Đưa ra kế hoạch chi tiết về việc tuyển dụng các đại diện bản hàng độc lập và nâng cao chất lượng các khoa huấn luyện phân phôi viên 83 2.4. Xây dựng chiến lược kình doanh theo hướng không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng cà về chiểu rộng và chiều sâu ch không chì dừng lại ớ bán hàng trực tiếp 84 2.5. Hoàn thiện chính sách trà thưởng 84 2.6. Quản lý tốt hệ thống phân phối viên 86 2.7. Thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước và trách nhiệm với xã hội 86 2. Kiến nghị giải pháp về phía Nhà nước 87 2.1. Xây dựng hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh đa cáp ở Việt Nam 87 2.1.1. C ác q uy p h ạm điều chình hành vi trong M a r k e t i ng đa cấp 88 2.1.2. Đ iều k i ện k i nh doanh theo p h ư ơ ng thức Marketíng đa cấp 91 2.1.3. C hế tài xử phạt đối v ới các h à nh vi vi p h ạm q uy định về b án h à ng đa c ấp 91 2.2. Tăng cường quản lý hoạt động kinh doanh đa cấp ở Việt Nam 93

KẾT LUẬN

97 DANH MỤC BẢNG

Bảng Ì: Bảng ví dụ về tính hoa hồng cho các tầng phân phối viên

Bảng 2: Bảng ví dụ tính hoa hồng bậc thang đến cấp 5 của phân phối viên... 17

Bảng 3: Bảng tính hoa hồng trực tiếp tại công ty Avon

Bảng 4: Bàng điều kiện cấp bậc tại công ty Avon

Bảng 5: Bảng tính hoa hồng gián tiếp cho các cấp bậc phân phối viên của

công ty Avon

Bảng 6: số lượng Đ D B H ĐL qua các năm

Bảng 7: Báo cáo kết quà hoạt động kinh doanh (2004 (quý 2,3,4) - 2007) ...51

Bàng 8: Bàng doanh thu của các sản phẩm qua các năm

DANH MỤC BIÊU

Biểu đồ Ì: Số lượng Đ D B H ĐL qua các năm

Biểu đồ 2: Doanh thu thuần qua các năm (2004 (quý 2,3,4) - 2007)

Biểu đồ 3: Tỷ tr ng giá trị các sàn phẩm năm 2007 của Avon Việt Nam 54

DANH MỤC Sơ ĐỒ

Sơ đồ Ì: Quá trình lưu thông hàng hoa qua hệ thống Marketing đa cấp

(Nguồn: http://www.kinhdoanhtheomang.com/lichsul.asp)

Sơ đồ 2: Quá trình lưu thông hàng hoa trong phương thức kinh doanh truyền

thống

(Nguồn: http://www.kinhdoanhtheomang.com/lichsul.asp)

Sơ đồ 3: Mô hình Marketing đa cấp giản đơn

Sơ đồ 4: Sơ đồ bậc thang - thoát ly

Sơ đồ 5: Sơ đồ ma trận 3x3

Sơ đồ 6: Sơ đồ nhị phân

Sơ đồ 7: Cơ cấu bộ máy quản lý và hoạt động của công ty Avon Việt nam ..38

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Đại diện bán hàng: Đ D BH

Đại diện bán hàng độc lập: ĐDBHĐL

Trách nhiệm hữu hạn: TNHH

Trung tâm giao nhận: TTGN

Hội đồng liên bang Hoa Kỳ: FTC

LỜI NÓI ĐẨU

M ột trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp là các hoạt động

thị trường, tiêu thụ hàng hoa và dịch vụ. V ới sự phát triển của nền k i nh tế thị

trường, bên cạnh hoạt động phân p h ối truyền thống được thực hiện b ởi hệ

thống cửa hàng của công ty, cửa hàng đại lý thì sự xuất hiện của phương thỹc

M a r k e t i ng đa cấp, trong đó hàng hoa được bán trực tiếp từ người sản xuất đến

người tiêu dùng có thể coi là m ột phát m i nh trong lĩnh vực Marketing. Chính

vì thế ờ V i ệt N am trong thời gian vừa qua đã xuất hiện rất nhiều các công ty

k i nh doanh theo phương thỹc M a r k e t i ng đa cấp. T r o ng đó phải kể đến công ty

T N HH mỹ phẩm A v on V i ệt N am thuộc tập đoàn A v on Products ( H oa K ỳ) vì

đây là m ột trong số ít các công ty kinh doanh theo phương thỹc bán hàng trực

tiếp đạt hiệu quà cao và thực hiện tốt pháp luật N hà nước V i ệt N am về k i nh

doanh đa cấp. T uy nhiên do đặc thù phương thỹc M a r k e t i ng đa cấp còn khá

m ới mẻ ờ V i ệt N am nên công ty T N HH mỹ phẩm A v on đã vấp phải m ột số

khó khăn, trong đó chủ y ếu là do nhận thỹc hạn chế của người dân và pháp

luật về kinh doanh đa cấp chưa thật đầy đủ và rõ ràng. X u ất phát từ những

nghiên c ỹu về công ty và để hiểu rõ hơn về hoạt động này, em đã quyết định

chọn đề tài: "Thực trạng hoạt động Marketing đa cấp của công ty TNHH

mỹ phẩm Avon Việt Nam" cho khoa luận tốt nghiệp của mình.

Đối tượng nghiên c ỹu cùa khoa luận là hoạt động M a r k e t i ng đa cấp tại

một doanh nghiệp cụ thể.

Phạm vi nghiên cỹu cùa khoa luận là hoạt động Marketing đa cấp tại công

ty T N HH mỹ phẩm A v on Việt N am trong thời gian từ n ăm 2004 đến nay.

M ục tiêu nghiên c ỹu là m ột mặt làm rõ tình hình k i nh doanh theo

phương thỹc M a r k e t i ng đa cấp của công ty T N HH mỹ phẩm A v on V i ệt Nam,

mặt khác từ đó đưa ra m ột số giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động M a r k e t i ng đa cấp cùa công ty trong thời gian tới.

Phương pháp nghiên cứu là tổng hợp, thống kê, phân tích. Bài khoa

luận được thực hiện qua sự cố gắng áp dụng những kiến thức đã học ờ trường

của em về Marketing, qua sự tham khảo các bài viết, sách báo, tông hợp

thông t in qua các phương tiện truyền thông, Internet, thông t in từ Phòng Quàn

lý mạng lưồi của chi nhánh công ty A v on V i ệt N am tại Hà Nội...

Ngoài l ời mờ đầu, k ết luận, danh mục tài liệu tham khảo, khoa luận

g ồm 3 chương:

C h ư ơ ng ì: "Tống quan về Marketing đa cấp ".

C h ư ơ ng l i: "Thực trạng hoạt động Marketing đa cấp của công ty

TNHH mỹ phàm Avon Việt Nam ".

C h ư ơ ng HI: " Xu hướng phát triển Marketing đa cấp ờ Việt Nam và

kiến nghị một so giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing đa cấp

cùa công ty TNHH mỹ phẩm Avon Việt Nam ".

Do v ốn kiến thức và k i nh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên khoa luận

của em không tránh k h ỏi m ột số sai sót. Em rất m o ng nhận được ý kiến đóng

góp của các thầy cô giáo và những ai quan tâm đến vấn đề này. Em x in chân

thành cảm ơn TS. N g u y ễn Thanh Bình, ThS. Trần T hu Trang đã tận tình

hưồng dẫn em, các thầy cô trong K h oa K i nh tế và k i nh doanh quốc tế cùng

các anh chị, cô chú Phòng Quản lý mạng lưồi của chi nhánh công ty A v on

V i ệt N am tại Hà n ội đã quan tâm, giúp đỡ em hoàn thành bài khoa luận t ốt

nghiệp này.

Hà N ộ i, tháng 6 n ăm 2008

Sinh viên

Bùi Thị T hu V ân

C H Ư Ơ NG ì: TỒNG QUAN VÈ MARKETING ĐA CẤP

ì. K H ÁI NIỆM CHUNG VÈ M A R K E T I NG ĐA C ẤP

1. Định nghĩa Marketing đa cấp

M a r k e t i ng đa cấp (tên tiếng A nh là " M u l ti Level Marketing", viết tắt là

M L M) được m ọi người biết đến v ới rất nhiều tên g ọi khác nhau như " k i nh

doanh đa cấp", " k i nh doanh truyền tiêu", " k i nh doanh theo mạng" (netxvork

marketing), 'kinh doanh có k h u y nh hướng" (có mục đích), "bán hàng đa cấp".

Mặc dù các cách g ọi này có sự khác nhau ờ khía cạnh này hay khía cạnh khác

nhưng chúng đều được dùng đế chi m ột phương thức bán hàng trực tiếp t r o ng

đó việc l un hành, bán và phân phối sản phẩm (nói cách khác là việc tiêu t hụ

hàng hoa, cung ứng dữch v ụ) được thực hiện qua m ột cơ cấu nhiều tầng bao

gồm những cá nhân riêng biệt hoạt động độc lập.

Bán hàng trực tiếp (direct selling) là việc bán hàng hoa, phân phối sản

phẩm hoặc dữch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các

khâu trung gian như tổng đại lý, đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ...và hàng hoa,

dữch vụ được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng n hờ những phân

phối viên hoặc đại diện bán hàng. Bán hàng trực tiếp bao g ồm hai phương

thức tiếp thữ: "đơn cấp" (single level marketing) và "đa cấp" ( m u l ti level

marketing)'.

Tuy cùng là hình thức bán hàng trực tiếp nhưng Marketing đa cấp khác

Marketing đơn cấp ở chỗ: v ới phương thức đơn cấp, các phân phối viên bán lẻ

trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng và hường hoa hồng trên doanh số sản

phẩm do mình tiêu thụ còn v ới phương thức đa cấp các phân phối viên không

1 Nguồn: http://en.wikimedia.org/wiki/Direct_selling

những được hường hoa hồng từ sản phẩm mình bán ra mà còn được nhận cả

tiền hoa hồng từ doanh số sản phẩm của các phân phối viên cấp dưới do mình

tuyển dụng vào mạng lưới.

N hư vậy đa cấp là nhiều cấp, việc ăn hoa hồng của cấp dưới được kéo

dài ra nhiều tầng, từ cấp m ột toa ra nhiều nhánh ở cấp hai, từ m ỗi nhánh ở cấp

hai lại toa ra nhiều nhánh ở cấp ba... Cứ như thế mạng lưới k i nh doanh được

mở rộng đến cấp bốn, cấp năm,..., cấp mưởi...

H i ện nay vẫn còn tồn tại m ột số định nghĩa khác nhau về M a r k e t i ng đa

cấp. Sau đây là m ột số định nghĩa:

Theo điều 3 Luật Cạnh tranh V i ệt N am ngày 03/12/2004 điều chỉnh

những vấn đề chung của k i nh doanh đa cấp thì "Bán hàna đa cấp là phương

thức tiếp thị để bán lẻ hàng hoa đáp ứng các điều k i ện sau đây: việc tiếp thị để

bán lẻ hàng hoa đựơc thực hiện thông qua mạng lưới ngưởi tham gia bán hàng

đa cấp g ồm nhiều cấp, nhiều nhánh khác nhau; hàng hoa được ngưởi tham gia

bán hàng đa cấp tiếp thị trực tiếp cho ngưởi tiêu dùng tại nơi ở, nơi làm việc

cùa ngưởi tiêu dùng hoặc địa điểm khác không phải là địa điếm bán lẻ thưởng

xuyên của doanh nghiệp hoặc của ngưởi tham gia; ngưởi tham gia bán hàng

đa cấp được hưởng tiền hoa hồng, tiền thưởng hoặc l ợi ích k i nh tế khác từ kết

quả tiếp thị bán hàna của mình và của ngưởi tham gia bán hàng đa cấp dưới

trong mạne lưới do mình tổ chức và mạng lưới đó được doanh nghiệp bán

hàng đa cấp chấp thuận".

Theo Tiến sĩ John M.Taylor, C hủ tịch V i ện khuyến cáo ngưởi tiêu dùng

Mỹ: " K i nh doanh theo mạng là m ột chương trình k i nh doanh mà trong đó

những ngưởi tham aia mua quyền tuyền thêm ngưởi tham gia khác, quyền bán

hàng hoa hoặc dịch vụ và được nhận hoa hồng trên doanh số bán hàng của

mình và của ngưởi mình đã tuyến".

T r o ng nghị định số 110 /2005/ND-CP về quản lý hoạt động bán hàng

đa cấp do Chính phủ V i ệt N am ban hành, tại Điều 2 đã rút gọn định nghĩa về

bán hàng đa cấp: "Bán hàng đa cấp là m ột phương thức tổ chức k i nh doanh

của doanh nghiệp thông qua nhiều cấp khác nhau, trong đó người tham g ia sẽ

được hường tiền hoa hồng, tiền thường và/hoặc l ợi ích k i nh tế khác từ kết quả

bán hàng hóa của mình và của người khác trong mạng lưới do người đó tổ

chức ra và được doanh nghiệp bán hàng đa cấp chấp thuận."

Theo W i k i p e d i a, m ột trang từ điển bách khoa trữc t u y ến thì " M a r k e t i ng

đa cấp hay còn g ọi k i nh doanh theo mạng là m ột mô hình k i nh doanh phân

phối mà cho phép những công ty bán hàng đa cáp mẹ có thê bán sản phàm

của họ m ột cách trữc tiếp cho khách hàng thông qua phương tiện các m ối

quan hệ và là hình thức bán hàng trữc tiếp." .

N hư vậy, có thề hiểu Marketing đa cấp là m ột phương thức tổ chức sản

xuất k i nh doanh của doanh nghiệp thông qua nhiều cấp khác nhau, được thữc

hiện qua m ột cơ cấu nhiều tầng bao g ồm những cá nhân riêng biệt hoạt động

độc lập và người tham gia sẽ được hường tiền hoa hồng, tiền thường và/hoặc

l ợi ích kinh tế khác từ kết quả bán hàng hóa của mình và của người khác trong

mạng lưới do người đó tổ chức ra và được doanh nghiệp bán hàng đa cấp

chấp thuận.

N h ữ ng cá nhân này không phải là nhân viên cùa công ty, họ là đối tác

phân phối hàng hoa cho công ty. Họ là các doanh nhân k i nh doanh độc lập,

giới thiệu sản phẩm t ới những khách hàng và như vậy, họ có khoản thu nhập

nhất định. Ngoài ra họ còn giúp đỡ những người khác cùng tham gia doanh

nahiệp kinh doanh đa cấp, dạy họ cách xây dững mạng lưới phân p h ối viên

của riêng mình, mạng lưới đó thường được g ọi là downline (tuyến dưới).

Theo cách tiêu thụ hàng hóa thông thường, nhà sản xuất xây dững hình

tháp các tổng đại lý, đại lý bán buôn bán lẻ và các sản phẩm được hỗ t rợ rất

nhiều b ời các chương trình quàng cáo, khuyến mãi. C òn trong M a r k e t i ng đa

2Nguồn: http://en.wikimedìa.org/wỉkĩ/Muỉti-ỉeveỉ_marketing

cấp hay k i nh doanh theo mạng, nhà sản xuất xây dững tháp người tiêu dùng,

dựa vào chính sách thưởng để khuyến khích người tiêu dùng tìm kiêm người

tiêu dùng khác. Đặc điểm của phương thức này là người tham gia bán hàng sẽ

nhận được hoa hồng cho hai phần: phần bán hàng và phần t im thêm người bán

hàng khác.

Cả hai hoạt động phân phối sàn phẩm và xây dựng mạng lưấi của phân

phối viên đều đ em lại l ợi ích cho doanh nghiệp như bán được nhiều sản phẩm,

tiết k i ệm được chi phí trung gian, chi phí quảng cáo, phí vận chuyển... Do đó,

ngoài phần hoa hồng trả cho phân phối viên do họ bán được sàn phẩm (hoa

hồng trực tiếp), doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp còn trả hoa hồng cho họ dựa

trên kết quả bán sản phẩm những phân phối viên cấp dưấi do họ tố chức ra

(hoa hồng gián tiếp), đây được coi là phần thù lao cho việc đào tạo phân phối

viên cấp dưấi.

T óm lại, thực chất M a r k e t i ng đa cấp là m ột phương thức k i nh doanh

gắn v ấi việc truyền bá thông t in về sản phẩm, dịch vụ trực tiếp từ người này

sang người khác, khai thác tâm lý p hổ biến của con người là m u ốn chia sẻ

thông tin. K hi m ột người sử dụng m ột sản phẩm nào đó mang lại l ợi ích thiết

thực cho bản thân họ thì họ sẽ có n hu cầu chia sẻ thông t in đó cho bạn bè,

người thân. Thông qua các m ối quan hệ của phân p h ối viên, sản phẩm sẽ được

2. Các yếu tố của một mô hình Marketing đa cấp

đưa đến tận tay người tiêu dùng trên phạm vi địa lý ngày càng rộng lấn.

• Doanh nghiệp (Company/Enterprise): là cơ quan cung cấp (trực tiếp

hoặc gián tiếp) những mặt hàng được phân phối qua mạng lưấi k i nh doanh đa

cấp. Doanh nghiệp là người trực tiếp đứng ra kí h ọp đồng v ấi những người

muốn tham gia vào mạng lưấi k i nh doanh đa cấp để chính thức công nhận họ

là phân phối viên độc lập của doanh nghiệp và cho phép họ trực tiếp phân

phối sàn phẩm. N hư vậy sản phẩm được k i nh doanh đa cấp có thể do chính

doanh nghiệp trực tiếp sàn xuất ra và tiêu t hụ hoặc doanh nghiệp lấy hàng từ

m ột nhà sản xuất nào đó và phân phối độc quyền cho họ.

• Phăn phối viên/Đại diện bán hàng độc lập (Distributor/ Independent

representative): là người trực tiếp kí hợp đồng v ới doanh nghiệp đê được

quyền tham gia k i nh doanh. M ỗi phân phối viên được coi như m ột đường dẫn

mà thông qua đó, hàng hoa và dịch vụ của doanh nghiệp được chuyển thẳng

đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Phân phối viên v ừa trục tiếp bán sàn

phạm, cung ứ ng dịch vụ của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng cuối

cùng để được hường hoa hồng trực tiếp, vừa xây dựng mạng lưới phân phối

viên phía dưới minh để được hường hoa hồng gián tiếp từ doanh số của cấp

dưới.

• Tuyến dưới (Downline): là m ột thuật n gữ chỉ m ột n h óm phân phối

viên do cùng m ột phân phối viên trực tiếp g i ới thiệu vào mạng lưới M a r k e t i ng

đa cấp (tuyến dưới trực tiếp) và cả những người do tuyến dưới trực tiếp g i ới

thiệu vào mạng lưới (tuyến dưới gián tiếp). D o w n l i ne của m ột phân phối viên

càng rộng lớn thì thu nhập của phân phối viên đó càng cao.

• Tầng phân phối viên (Distributor level): là tập hợp các phân p h ối viên

cùng cấp trong mạng lưới do m ột phân phối viên đó tổ chức ra. N h ữ ng người

do một phân phối viên trực tiếp giới thiệu vào mạng lưới k i nh doanh đa cấp

thuộc tầng t hứ nhất, những người do người ở tầng t hứ nhất g i ới thiệu thuộc

tầng t hứ hai, những người do người ờ tầng t hứ hai g i ới thiệu thuộc tầng t hứ

ba... Tập hợp tất cá các tầng phía dưới của phân phối viên chính là d o w n l i ne

của phân phối viên đó.

• Tuyến trên (Upỉine): Tuyến trên của m ột phân phối viên là tập hợp tất

cả những người thuộc hệ thống phân phối viên cùa doanh nghiệp ờ n h ữ ng

tầng cao hơn so v ới tầng của phân phối viên đó.

• Nhà phân phối tuyến đầu (Froníline): N hà phân p h ối tuyến đầu của

một phân phối viên là tập hợp những người do chính phân phối viên đó trực

tiếp g i ới thiệu, hay chính là tầng Ì trong dovvnline của phân phối viên đó.

• Đỡ đầu (Sponsoring): là quá trình phân phối viên thuyết phục người

m ới ký hợp đồng v ới doanh nghiệp mình. N g ười kí hợp đồng sẽ t rờ thành m ột

phân phối viên trong downline của người g i ới thiệu và lại tiếp tục đỡ đâu cho

những người mới. N hư vậy hoạt động đỡ đầu giúp cho mạng lưới phân phôi

viên ngày càng mở rộng, không ngừng tăng lên theo cáp sô nhân.

• Khách hàng (Customer): là những người mua và sể dụng sản phẩm

cùa doanh nghiệp

• Khách hàng tiềm năng (Poteníial customer): là những người sau k hi

sể dụng sản phẩm có thể trờ thành phân phối viên của doanh nghiệp. Bất kỳ ai

cũng có thể trờ thành khách hàng t i ềm năng của phân phối viên như thành

viên trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp hay thậm chí là người không quen

tình cờ gặp gỡ.

• Khách hàng tiềm năng thích hợp (Purposeful potentiaỉ customer): là

người nghiêm túc m u ốn học về k i nh doanh đa cấp, sẵn sàng ký họp đông v ới

doanh nghiệp và có nguyện vọng được thành công trong việc phân phối sàn

phẩm.

• Tài liệu học tập (Studying Document): Bao g ồm tất cả các tài l i ệu

tham khảo như sách vờ, băng g hi hình, băng ghi âm, tất cả những thông t in

giúp m ọi naười hiểu được bàn chất của kinh doanh đa cáp. Tài liệu học tập

phải là m ột nguồn thông t in chính xác dễ hiểu và có giá trị để cho phân p h ối

3. Các đặc trưng CO' băn của Marketing đa cấp

viên hiểu hơn về sản phẩm cũng như bàn chất cùa mô hình k i nh doanh đa cấp.

3.1. Phương thức kinh doanh

• Doanh nghiệp bán sàn phàm qua người tham gia nhờ đó tiết kiệm

được chi phí dành cho các khâu quàng cáo và khâu trung gian

Đây là đặc trưng cơ bản của k i nh doanh đa cấp. Vì hoạt động k i nh

doanh đa cấp thực hiện chủ y ếu thông qua sự tiếp xúc, chia sẻ thông t in g i ữa

người v ới người nên cách thức để thực hiện hoạt động này là tổ chức các buôi

nói chuyện v ới n ội dung chủ y ếu là l ợi ích k hi sử dụng sản phàm của doanh

nghiệp và người tham gia sẽ trực tiếp thực hiện công việc đó. Sản phàm được

phân phối trong mô hình M a r k e t i ng đa cấp được mô tả theo sơ đặ Ì:

Người tiêu Người tiêu dùng dùng Nhà sàn Nhà sàn xuất xuất Người tham Người tham gia gia

Sơ đồ 1: Quá trình lưu thông hàng hoa qua hệ thống Marketing đa cấp

(Nguồn: http://www.kinhdoanhtheomang.com/iichsuLasp)

Theo sơ đặ này, sản phẩm được xuất xương từ một nhà máy sau đó

được phân phối bời người tham gia . Từ người tham gia này hàne hoa sẽ được

phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng không qua bất cứ m ột khâu trung

gian nào cả. N hờ đó doanh nghiệp sẽ tiết k i ệm được t ối đa chi phí dành cho

các khâu trung gian, quảng cáo, chi phí thuê mặt bằng, cửa hàng, cửa hiệu,

thuê nhân viên quản lý, nhân viên bán hàng...

So sánh v ới phương thức k i nh doanh truyền thống thì bất kì sản phẩm

nào cũng được xuất xưởng, v ới m ột sản phàm nhập khâu t hi nó được nhập về

một công ty nhập khẩu, sau đó được phân phối đến các đại lý k hu vực, đại lý

bán sỉ r ặi các cửa hàng bán lẻ. Đó là các khâu trung gian và để k i ếm được l ợi

nhuận thì các nhà phân phôi phải tăng giá ờ các khâu trung gian. T h ườ ng thì

một sản phẩm đến được tay người tiêu dùng cuối cùng, giá của nó là 1 0 0% thì

thực chất giá thành của sàn phẩm này được sàn xuất tại nhà m áy chi c h i ếm có

2 0 %- 3 0 %, còn lại chi phí cho các khâu trung gian chiếm 3 0 % - 4 0% giá thành

sản phẩm và 4 0% là chi phí dành cho các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, tuyên

truyền và k h u y ến mãi. Q uá trình lưu thông hàng hoa trong phương thức

M a r k e t i ng truyền thống được m i nh hoa như sơ đặ 2:

30%- 40%

Ngưòi tiêu dùng Cửa hàng bán lẻ Đại lý lớn Đai lý nhò Tổng đại lý đại lý Nhà máy sản xuất

Quãng cáo, tiếp thị, khuyến mãi

20%- 30%

40% Sơ đồ 2: Quá trình lưu thông hàng hoa trong phương thức kinh doanh

truyền thống

(Nguồn: http://www. kinhdoanhtheomang. com/lichsuỉ.asp)

N hư vậy thông qua Marketing đa cấp, doanh nghiệp sẽ tiết k i ệm được

chi phí dành cho các khâu trung gian, quảng cáo... và thay cho việc các khoản

tiền được rót vào tay rất nhiều nhà trung gian thi khoản thù lao hoa hồng đó sẽ

được chuyển cho chính những người tiêu dùng sàn phẩm đồng thời là những

phân phứi viên tích cực cho doanh nghiệp.

N h ữ ng phân phứi viên đó hay còn g ọi là người tham gia vào mạng lưới

Marketing đa cấp là các tổ chức độc lập, cá nhân độc lập. T uy từng doanh

nghiệp mà mà người tham gia có thể được g ọi là phân phứi viên, trực tiêu

viên, tư vấn viên, nhà phân phứi hay đại diện bán hàng độc lập... Thông

thường, người muứn tham gia sẽ trực tiếp ký họp đồng v ới doanh nghiệp để

• Hoạt động của phân phôi viên là hoàn toàn độc lập

được công nhận là m ột phân phứi viên của doanh nghiệp.

Sau k hi người muứn tham gia ký m ột hợp đồng v ới doanh nghiệp k i nh

doanh đa cấp, naười đó sẽ trờ thành m ột phân phứi viên chính thức của doanh

nghiệp. T uy nhiên, điều này không có nghĩa là người đó đã t rờ thành nhân

viên hay người đại diện cho doanh nghiệp dưới bất kỳ hình thức nào. Phân

phứi viên phải hoạt động nhân danh mình, tự mình quyết định m ọi hành động

và tự chịu trách nhiệm về hoạt động cùa mình. Doanh nghiệp không phải chịu

trách n h i ệm về những hành vi quảng cáo gian dối, lừa đào của phân phối viên

vì họ không có quyền nhân danh doanh nghiệp trong hoạt động của mình ( n ội

dung này luôn được quy định rõ trong hợp đồng tham gia k i nh doanh đa cấp).

• Mạng lưới kinh doanh gồm nhiều cấp khác nhau

Các phân phối viên trong mạng lưới k i nh doanh đa cấp, ngoài việc trực

tiếp bán sản phẩm, cung ởng dịch vụ họ còn v ừa g i ới thiệu người khác vào

mạng lưới của doanh nghiệp. N ếu tham gia, những người m ới này sẽ t rở

thành thành viên trong downline của người g i ới thiệu và những người do họ

g i ới thiệu sau này cũng trở thành cấp dưới cùa người g i ới thiệu ban đầu.

Theo sơ đồ 3, những người do phân phối viên cấp lãnh đạo trực tiếp

g i ới thiệu được gọi là phân phối viên cấp Ì cùa phân phối viên cấp lãnh đạo.

N h ữ ng người do phân phối viên cấp Ì trực tiếp g i ới thiệu là phân phối viên

cấp 2 của cấp lãnh đạo, là cấp Ì của phân phối viên cấp Ì.

Sơ đè 3: Mô hình Marketing đa cấp giản đơn

Tương tự, những người do phân phối viên cấp 2 trực tiếp g i ới thiệu sẽ

là phân phối viên cấp 3 của phân phối viên cấp lãnh đạo, cấp 2 của phân p h ối

viên cấp Ì và cấp Ì của phân phối viên cấp 2... Cở như vậy, người này g i ới

thiệu người khác vào hoạt động k i nh doanh khiến cho các cấp phân phối viên

cở tăng dần lên theo cấp số nhân tạo thành m ột mạng lưới tiêu t hụ rộng l ớn

g ồm nhiều cấp khác nhau.

M ặc dù việc ký kết hợp đồng được thực hiện bời người m ới v ới doanh

nghiệp nhưng người m ới đó vẫn được x em là cấp dưới của người g i ới thiệu,

điều này cho phép người g i ới thiệu được hường những l ợi ích k i nh tế nhất

định từ kết quả làm việc của người được g i ới thiệu. T uy nhiên, việc phân định

các cấp phân phối viên khác chỉ có ý nghĩa về mặt tộ chức. N g ười vào sau thì

ờ cấp thấp hơn người vào trước trong cùng hệ thống nhưng không có nghĩa là

họ chịu sự quản lý hay ràng buộc gì cùa người vào trước. Họ hoạt động hoàn toàn độc lập, người vào sau hoàn toàn có khả năng đạt được thu nhập cao hơn

3.2. Thù lao của phân phổi viên

người vào trước nếu như họ hoạt động có hiệu quả hơn.

N g ười tham gia sẽ được hường tiền hoa hồng, tiền thưởng và/hoặc l ợi

ích kinh tế khác từ kết quả bán hàng hóa của mình và của người khác trong

mạng lưới do người đó tộ chức ra và được doanh nghiệp bán hàng đa cấp

chấp thuận.

Thông thường, thù lao của m ột người tham gia trong mạng lưới bao

gồm hai phần chính là hoa hồng và các l ợi ích k i nh tế khác. H oa hồng mà

doanh nghiệp trả phân phối viên gồm hai phần:

Thứ nhất, hoa hồng cá nhân: là phần hoa hồng tính trên doanh số cá

nhân tức là doanh số mà cá nhân đạt được do trực tiếp bán sản phẩm.

Thứ hai, hoa hông quản lý: là khoản hoa hồng mà phân phối viên được

hường từ kết quả bán sản phàm của phân phối viên cấp dưới trong mạng lưới

do minh tộ chức ra. Đây được coi là phần thù lao do đào tạo phân phối viên

cấp dưới mà có.

Ví du: M ột công ty kinh doanh đa cấp quy định m ỗi phân phối viên

được hường hoa hồng cá nhân và hoa hồng quàn lý t ới cấp t hứ 6 trong mạng

lưới do m i nh tộ chức ra v ới các mức cụ thể như sau: hoa hồng cá nhân bàng

1 5% doanh số cá nhân; hoa hồng quản lý gồm: hoa hồng quản lý cấp Ì bàng

5% doanh số cá nhân của cấp Ì, hoa hồng quàn lý cấp 2 bàng 4% doanh số cá

nhân của cấp 2, hoa hồng quản lý cấp 3 bằng 3% doanh số cá nhân của cáp 3,

hoa hồng quản lý cấp 4 bằng 2% doanh số cá nhàn của cấp 4, hoa hồng quản

lý cấp 5 bằng 1% doanh số cá nhân của cấp 5, hoa hồng quản [ý cấp 6 băng

1% doanh số cá nhân của cấp 6.

Giả sử trong m ột tháng, m ỗi phân phối viên trong mạng lưới bán được

lượng sản phẩm trị giá 100.000 V N Đ, đồng thời phân phối viên cấp lãnh đạo

đã xây dựng được đủ 6 cấp dưới và m ỗi người trong mạng lưới đều g i ới thiểu

được 5 người khác tham gia thì trong tháng đó, t hu nhập của phân phối viên

cấp lãnh đạo sẽ được tính như sau:

Số phân Cấp phân phối viên Tông doanh sô cá nhân % hoa hồng T i ền hoa hông ( V N Đ) phối viên 1

15000 25000 100000 15 5 4 5 25 125

625 3125 375000 1250000 3125000 15625000 100000 500000 2500000 12500000 62500000 312500000 1562500000 3 2 1 1 Cấp lãnh đạo Cấp 1 Cấp 2 Cấp 3 Cấp 4 Cấp 5 Cấp 6 15625 20515000 Tổng cộng hoa hồng

Bảng 1: Bảng ví dụ về tính hoa hổng cho các tầng phân phối viên

Ngoài các khoản hoa hông như trên, phân phối viên còn có thể được

nhận một số lợi ích k i nh tế khác như tiền thường, nhà cửa, ôtô, du lịch...nếu

họ làm viểc có hiểu quả. T uy nhiên, số cấp trong mạng lưới do phân phối viên

cấp lãnh đạo gây dựng sẽ không ngừng tăng lên. Doanh nghiểp k i nh doanh đa

cấp không thể chấp nhận trích m ột vài phần trăm trong doanh số bán sàn

phẩm cùa những phân phối viên cấp 20 hoặc 30 để thường cho phân phối viên

cấp lãnh đạo chỉ vì họ có công trong viểc g i ới thiểu phàn phối viên cấp Ì. B ời

lẽ như v ậy sẽ làm phát sinh vấn đề bóc lột sức lao động của người khác và ỳ

lại vào mạng lưới phía dưới. N ếu trong m ột thời gian nhất định phân phối

viên không bán được bất kỳ m ột sản phẩm nào mà vẫn đương nhiên được

hưởng hoa hồng từ kết quả bán hàng của cấp dưới thì anh ta sẽ không quan

tâm t ới việc bán sản phẩm mà chỉ tập trung vào việc lôi kéo người khác tham

gia vào mạng lưới và chờ hường l ợi từ doanh số của cấp dưới. Chính vì vậy,

việc quyết định chi trả hoa hồng đến m ữt cấp nhất định (thông thường là 5

hoặc 6 cấp) là hoàn toàn hợp lý.

Mô hình k i nh doanh đa cấp thực chất cũng có nét tương đồng v ới cơ

cấu của m ữt doanh nghiệp k i nh doanh truyền thống. N g ười c hủ doanh nghiệp

k i nh doanh truyền thống hường l ợi nhuận trên giá trị thặng dư do những thành

viên cấp dưới tạo ra và phải trả lương cho nhân viên. M ỗi nhân viên đều tạo

ra t hu nhập cho mình và cho cà doanh nghiệp bao g ồm nhiều người. T r o ng

mô hình k i nh doanh đa cấp cũng vậy, t hu nhập là đững cơ kích thích nỗ l ực

của m ỗi thành viên và là cỗ m áy vận hành cả mạng lưới. K hi m ữt thành viên

tạo ra doanh thu, người đó cũng tạo ra m ữt khoản thu nhập cho bản thân m i nh

(thu nhập chủ đững) và m ữt khoản khác (thu nhập bị đững) cho các đồng

nghiệp cấp trên của minh. Điều khác biệt là ờ chỗ m ỗi thành viên trong mạng

lưới kinh doanh đa cấp còn có các đồng nghiệp cấp dưới do mình g i ới thiệu

và huấn luyện nên k hi các đồng nghiệp cấp dưới này tạo ra doanh t hu thì cá

nhân thành viên đó cũng được hường m ữt tỷ lệ hoa hồng t hụ đững theo quy

định của doanh nghiệp và các thành viên đều không phải trà lương cho đồng

3.3. Sản phàm

3.3.1. Tinh chát của sản phàm

nghiệp cấp dưới.

Sản phẩm trong k i nh doanh đa cấp có thể là hàng hoa hoặc dịch vụ.

Tuy nhiên không phải bất kỳ sàn phẩm nào cũng có thể áp dụng hình thức

k i nh doanh này. Sản phẩm trong k i nh doanh đa cấp phải thoa m ãn những điều

kiện sau đày:

• Sản phẩm phải đữc đáo, tức là trên thị trường không có sản p h ẩm

tương tự làm nhái bắt chước được.

•

Sản phẩm phải độc quyền, tức là sàn phẩm chỉ bán tại công ty và các

chi nhánh công ty, không bán rộng rãi trên thị trường. M ột phân phối viên sẽ

không hứng thú gì nếu phải đến kho lấy hàng trong k hi sản phàm được bày

bán rộng rãi trên thị trường.

•

Sản phẩm phải có chất lượng thật tốt, được nhiều người t in dùng, n hờ

đó nó m ới có được sức lan truyền rộng rãi trong xã hội. N ếu ngay phân phôi

viên cũng không ưa dùng và hài lòng về sản phàm thì chăng có lý do gì đè họ

giới thiệu cho bạn bè, người thân của m i nh sầ dụng.

•

Sàn phẩm phải có thị trường 1 0 0 %, tức là sản phẩm thiết y ếu cho cuộc

sống, ai cũng có thể sầ dụng, ai cũng cần đến nó. N ếu chỉ hướng t ới một bộ

phận người tiêu dùng thì phân phối viên sẽ gặp khó khăn trong việc lựa chọn

đối tượng đề chia sẻ thông tin.

•

Sàn phẩm là loại có cách dùng đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ sầ dụng, dễ

truyền bá, n hờ đó m ới thu hút được nhiều tầng lớp tham gia vào mạng lưới và

mang lại hiệu quả cao.

•

Sản phẩm phải có nhu cầu thường xuyên, m ọi người không chỉ cần

dùns m ột lần mà đều m u ốn sầ dụng thường xuyên và lâu dài.

3.3.2. Giá cả sàn phàm

về lý thuyết, giá cà sản phẩm trong Marketing đa cấp phải thấp hơn

hoặc bằng giá cà sản phẩm được bán tại các địa điểm cố định như siêu thị, cầa

hàng bán buôn bán lẻ...vi Marketing đa cấp tiết k i ệm được chi phí khảo sát

thị trường, chi phí quàng cáo và các chi phí trung gian khác. T uy nhiên, trên

thực tế giá cả sàn phẩm phụ thuộc rất chặt chẽ vào chế độ trả hoa hồng của

doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp. N ếu doanh nghiệp có mạng lưới sâu, rộng

với một chính sách trả thưởng hậu hĩnh thì giá cà sàn phẩm sẽ rất cao do m ột

phần lớn l ợi nhuận của việc bán sản phẩm đã được sầ dụng để trà hoa hồng

cho các thành viên trong mạng lưới. H on nữa, do sản phẩm được doanh

nghiệp k i nh doanh đa cấp bán ra hầu hết là những sản phẩm độc quyền, độc

đáo, không có sàn phẩm cạnh tranh trên thị trường, do đó người tiêu dùng

không có nhiều thông t in để so sánh giá cả sản phẩm. Nhìn chung các sản

phàm trong k i nh doanh đa cấp đều có giá cao hơn so v ới những sản phẩm có chất lượng tương đương. Điều đặc biệt là giá sàn phẩm bán ra cao, l ợi nhuận

lớn nhưng m ột phần không nhô l ợi nhuận từ việc bán sản phẩm được bù đáp

cho người tham gia, người tiêu dùng dưới dạng trả hoa hởng, trả thường... Do

đó, sản phẩm trong k i nh doanh đa cấp v ẫn được thị trường chấp nhận và được

4. Các kiểu SO' đở trà thưởng trong Marketing đa cấp

tiêu thụ mạnh trong nhiều năm qua.

Sơ đở trà thường là m ột bộ phận vô cùng quan trọng trong chính sách

trả thường của doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp, là phương pháp đê doanh

nghiệp hoạt động theo mô hình M a r k e t i ng đa cấp tính toán các khoán hoa

hởng, tiền thường và l ợi ích kinh tế khác cho các phân phối viên.

Sơ đở trả thường cùng v ới các quy định cùa doanh nghiệp liên quan đến

việc trà thường cho phép phân phối viên có thể ước lượng trước được lượng

tiền có thê k i ếm được và lượng thời gian cần phải dành cho công việc.

H i ện nay trên thế giới có 4 kiểu sơ đở trả thường chủ yếu, đó là: sơ đở

bậc thang - thoát ly, sơ đở ma trận, sơ đở một cấp và sơ đở nhị phân. M ỗi sơ

đở có những ưu, nhược điếm riêng. T uy nhiên sơ đở trả thường là m ột lĩnh

vực rất đa dạng và phức tạp bởi vì m ỗi doanh nghiệp đều cố gắng xây dụng

cho mình m ột sơ đở trà thường sao cho bản thân có l ợi nhất mà vẫn hấp dẫn

được người tham gia. Thông thường các doanh nghiệp sẽ không chỉ sử dụng

một sơ đở mà có thể kết họp sử dụng nhiều sơ đở hoặc hoặc sử dụng các loại

sơ đở biến thái của từng loại sơ đở khiến cho n h ữ ng "thủ lĩnh" giàu k i nh

nghiệm cũng khó nhận biết được. Sau đây là 4 kiểu sơ đở trà thường cơ bản:

4.1. Sơ đồ bậc thang thoát ly (Stairstep breakaway plans)

4.1.1. Miêu tả

Sơ đồ này do hai loại sơ đồ gộp l ạ i: sơ đồ trà thưởng theo k i ểu bậc

thang và sơ đồ thoát ly.

• Sơ đồ bác thang

M ỗi mức hoa hồng trực tiếp và gián tiếp mà phân p h ối viên nhận được

là m ột bậc thang. Phân p h ối viên mua càng nhiều sản phẩm của doanh nghiệp

và đỡ đữu được càng nhiều người m ới tham gia vào mạng lưới hàng tháng thì

càng bước lên những bậc thang (hay các cấp) cao hơn và phữn trăm hoa hông

tương ứng v ới m ỗi bậc thang cao hơn cũng cao hơn.

Ví du: Doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp A cho phép phân p h ối viên

được hường hoa hồng trực tiếp và gián tiếp cao nhất đến cấp 5 theo sơ đồ sau:

Cáp 2 Cáp 3 Cáp 4 Cáp 5 Cáp 1 Cáp bậc

Thành tích toàn mạng lưới ( U S D) >= 100 >= 200 >= 400 >= 800 >= 1600

1 0% 1 5% 2 0% 2 5% 5% Hoa hông trực tiêp

Bảng 2: Băng ví dụ tính hoa hồng bậc thang đến cấp 5 của phân phối viên

0% 5% 5 - 1 0% 5-15% 5- 2 0% Hoa hồng gián tiếp

Các bậc thang chính là các mức hoa hồng trực tiếp và gián tiếp tương

ứng v ới cấp bậc mà phân phối viên đạt được. T r o ng sơ đồ bậc thang, mức hoa

hồng không cố định mà phụ thuộc vào cấp bậc cùa phân p h ối viên, cấp bậc

của phân p h ối viên càng cao thì mức hoa hồng tương ứng càng cao.

Theo bảng 2, k hi toàn mạng lưới của m ột phân p h ối viên bán được trên

100 U SD tiền hàng, phân phối viên đó trờ thành phân p h ối viên cấp 1. c ấp Ì

là cấp bậc đữu tiên trong bậc thang cấp độ thành công mà doanh nghiệp k i nh

doanh đa cấp đưa ra, ứng v ới mức hoa hồng trực tiếp là 5% doanh số cá nhân.

Phân p h ối viên sẽ chuyển lên bậc thang t hứ 2 k hi doanh số toàn mạng lưới đạt

Ị T hu/ V ÍT V i

Ì tơpị*

trên 200 USD. K hi đó, hoa hồng trực tiếp mà phân phối viên được hường là

1 0 %, hoa hồng gián tiếp mà phân phối viên được hưởng là 1 0% - 5% = 5%.

K hi doanh số toàn mạng lưới đạt trên 400 USD, phân phối viên chuyển lên bậc

thứ 3 v ới mức hoa hồng trực tiếp là 1 5% và mức hoa hồng gián tiếp tương ứng

v ới cấp Ì là 1 5 % - 5 %= 1 0 %, đối v ới cấp 2 là 15%-10 = 5%. K hi doanh số toàn

mạng lưới đạt trên 800 USD, phân phối viên chuyển lên bậc thang t hứ 4 v ới

m ức hoa hồng trực tiếp là 2 0% và mức hoa hồng gián tiếp đối v ới cấp Ì là

1 5 %, đối v ới cấp 2 là 1 0 %, v ới cấp 3 là 5%. M ức hoa hồng trực tiếp cao nhất

mà doanh nghiệp trả cho phân phối viên là 2 5% k hi doanh số toàn mạng lưới

đạt trên 1600 USD. K hi đó các mức hoa hồng gián tiếp sẽ là: đối v ới cấp Ì là

2 0 %, đối v ới cấp 2 là 1 5 %, v ới cấp 3 là 1 0 %, v ới cấp 4 là 5%.

Sơ đồ 4: Sơ đồ bậc thang - thoát ly

Sơ đổ thoát ly

K hi các phân phối viên cấp dưới của m ỏt phân phối viên đạt được m ỏt

cấp bậc nhất định (thường là cấp bậc cao nhất) thì họ được tách ra k h ỏi mạng

lưới của phân phối viên đó đế thành lập m ỏt nhánh riêng k i nh doanh đỏc lập

(hay thoát ly k h ỏi mạng lưới của phân phối viên cấp lãnh đạo). Lúc này, phân

phối viên đó sẽ không được hưởng hoa hồng gián tiếp từ doanh số toàn mạng

lưới của người đã tách ra như trước nữa. T uy nhiên phân p h ối viên vẫn sẽ tiếp

tục nhận được m ột khoọn hoa hồng n hỏ từ doanh số bán hàng trong mạng lưới

của người đã tách ra (thường là từ 1% đến 2 % ). Sơ đồ bậc thang thoát ly không hạn chế về độ rộng, cho phép phân phối

viên có thể mở rộng vào tầng Ì cùa minh bao nhiêu người tuy khọ năng của họ.

Theo ví dụ trên, phân p h ối viên đạt được cấp bậc cao nhất trong sơ đồ trọ

thưởng của doanh nghiệp được gọi là phân phối viên cấp lãnh đạo. N êu m ột

phân p h ối viên thuộc mạng lưới của phân phối viên cấp lãnh đạo hoạt động

tích cực và nhanh chóng đạt được mức hoa hồng cao nhất thỉ sẽ được tách ra

để xây dựng cho mình mạng lưới riêng và trờ thành người quàn lý.

4.1.2. ưu điếm, nhược diêm

Sơ đồ bậc thang thoát ly có nhiều ưu điểm.

T hứ nhất, do sơ đồ không hạn chế về độ rộng nên có thể phát huy t ối đa

tính năng động của phân phối viên. Phân phối viên có thể mờ rộng mãi mãi

mạng lưới rộng lớn của mình và hường phần hoa hồng gián tiếp lớn từ mạng

lưới. Ưu điểm t hứ hai là sơ đồ không hạn chế về độ rộng cũng giúp cho

doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp nhanh chóng tạo được m ột mạng lưới phân

phối sọn phẩm rộng khắp, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ.

T hứ ba, sơ đồ cho phép thoát ly đ àm bọo công bàng cho những phân

phối viên hoạt động tích cực, k hi phân p h ối viên chuyển lên bậc thang cao

nhất thì anh ta được phép tách ra gây dựng mạng lưới của riêng mình và

không còn ràng buộc v ới người đỡ đầu nữa.

Mặt khác, sơ đồ bậc thang cho phép thoát ly đọm bọo cho phân p h ối

viên cà về t hu nhập lẫn tính bền lâu của công việc. V ới m ột mạng lưới được

thiết lập tốt, những phân phối viên cấp lãnh đạo có thể ngừng làm việc bất cứ

lúc nào mà v ẫn có thu nhập hậu kỳ do họ đã dày công tạo dựng.

C u ối cùng, sơ đồ bậc thang - thoát ly giúp doanh nghiệp tiết k i ệm được

những khoản hoa hồng tương đối lỡn. K hi m ột người tách ra lập m ột nhánh

riêng tức là anh ta đã tiết k i ệm cho doanh nghiệp m ột khoản lẽ ra phải trả cho

người đỡ đầu của anh ta dưỡi dạng hoa hồng gián tiếp. T r o ng mạng lưỡi càng

có nhiều người năng động và được tách ra thì doanh nghiệp sẽ càng tiết k i ệm

được nhiều chi phí. Công ty sử dụng sơ đồ bậc thang - thoát ly có k hả năng

tồn tại lâu hơn các công ty khác. Bên cạnh những ưu điểm trên, sơ đồ bậc thang thoát ly cũng có m ột số

hạn chế như sau: Hạn chế đầu tiên là sơ đồ bậc thang - thoát ly gây áp lực trong việc

k i nh doanh đa cấp của phân phối viên. B ời vì phân phối viên phải luôn hoạt

động tích cực và đòng thời phải duy trì mạng lưỡi của mình hoạt động có hiệu

quà, bán được m ột khối lượng sản phẩm lỡn để lên được bậc thang cao hơn.

M ỗi k hi có m ột nhánh thoát ly thì mạng lưỡi của phân phối viên mất đi m ột

k h ối lượng sản phẩm tương đối lỡn của nhánh đã tách ra đó. Do đó, m u ôn duy

trì kết quả k i nh doanh của cà mạng lưỡi thì đòi h ỏi phân phối viên phải

thường xuyên mờ rộng mạng lưỡi theo chiều rộng để bù đắp k h ối lượng sản

phẩm mất đi do những nhánh tách ra.

T hứ hai, sự phân chia các khoản hoa hồng của sơ đồ không công bằng

vì phần lỡn số tiền nằm trong tay các nhà phân phối xuất sắc và doanh nghiệp.

Sơ đồ cho phép phân phối viên đạt được thu nhập khổng lồ nhưng phần l ỡn

trong số họ lại không đạt được điều đó. N h ữ ng người m ỡi vào được hường

mức hoa hồng rất nhỏ, để leo lên được những những bậc thang cao hơn thì họ

phải có m ột thời gian dài làm việc rất vất và. T uy nhiên, không phải ai cũng

làm được điều đó, hầu hết những phân phối viên trung binh chi duy trì được

mức % rất nhỏ trong suốt quá trình hoạt động k i nh doanh của mình.

T hứ ba, sơ đồ bậc thang thoát ly rất phức tạp và khó giải thích cho

những người mới, do đó việc g i ới thiệu những người m ới vào không dễ như ờ

những sơ đồ khác.

4.2. Sơ đồ ma trận (Matrixplans)

4.2.1. Miêu tà

Sơ đồ ma trận là kiểu sơ đồ trả thưởng được bố trí m ột cách cân đối đồng đều giữa các cấp trong m ột mạng lưới. Sơ đồ ma trận được phát triên

theo hình tam giác cân, phía dưới tăng dỉn đều so v ới phía trên. Sơ đồ ma trận

g i ới hạn đóng khung cách bố trí mạng lưới của phân phôi viên. Ví dụ sơ đô

trả thường theo ma trận 3x3 chỉ cho phép phân phối viên được đỡ đỉu 3 người

ờ tỉng Ì và phân p h ối viên được hưởng thù lao từ thành quả công việc của ba

tỉng phân p h ối viên ờ dưới họ. N hư vậy, trong cách bố trí này phân p h ối viên

sẽ có 3 người ở tỉng Ì, 9 người ờ tỉng 2 và 27 người ờ tỉng 3 và phân p h ối

viên sẽ chỉ được nhận hoa hồng từ doanh số của 39 người này. N h ữ ng người

ờ tỉng 4 nằm ngoài phạm vi hường hoa hồng của phân p h ối viên đó. Sau đây

là sơ đồ m i nh hoa sơ đồ trả thưởng theo ma trận 3x3:

Sơ đồ 5: Sơ đồ ma trận 3x3

Tương tự như vậy, sơ đồ trà thường theo ma trận 3x5 cho phép phân

phối viên đỡ đỉu 3 người ở tỉng m ột và được nhận thù lao từ 5 tỉng phía

dưới; sơ đồ trả thưởng theo ma trận 5x7 cho phép phân p h ối viên đỡ đâu 5

người ờ tầng m ột và được nhận thù lao từ 7 tầng phía dưới.

4.2.2. ưu diêm, nhược diêm

Sơ đồ ma trận có các ưu điểm sau đây:

T hứ nhất, sơ đồ ma trận không đòi h ỏi phân p h ối viên phải làm viịc

một cách căng thẳng và vất vả để nhận được hoa hồng như ờ sơ đồ bậc thang -

thoát ly. B ời vì số % hoa hồng mà phân phối viên nhận được ở m ỗi tầng là cố

định, phân p h ối viên chi cần g i ới thiịu đủ số người vào tầng m ột của m i nh là

có thể yên tâm nhận được hoa hồng gián tiếp của các tầng phân phối viên phía

dưới mà không bị g i ới hạn bời doanh số t ối thiểu.

T hứ hai, sơ đồ ma trận không cho phép thoát ly nên phàn p h ối viên

không phải lo lắng mất doanh số n h óm b ời những nhánh tách ra như mô hình

bậc thang - thoát ly nên không tạo áp lực cho phân phối viên.

T hứ ba, sơ đồ ma trận đơn giản, dễ hiểu do đó những người m ới sẽ

nhanh chóng nắm bắt được cơ chế hoạt động cùa mạng lưới và công viịc đỡ

đầu của phân phối viên sẽ dễ dàng hơn.

Ngoài các ưu điểm kể trên, sơ đồ ma trận có những nhược điểm:

N h ược điểm thứ nhất là sơ đồ ma trận g i ới hạn người tham gia trong

mạng lưới của phân phối viên dẫn đến khả năng giới hạn thu nhập của họ.

T hứ hai, sơ đồ ma trận g i ới hạn khả năng hoạt động của phân phối viên.

Phân phối viên sẽ không được phát huy hết sự năng động tích cực của mình

trong xây dụng mạng lưới. Do mạng lưới của họ đã bị đóng khung nên họ

không thể phát triển m ột mạng lưới rộng khắp như m o ng muốn, điều này

cũng dẫn t ới mạng lưới của doanh nghiịp k i nh doanh đa cấp sẽ phát triển

chậm và hoạt động kém hiịu quà.

T hứ ba, vì ở tầng t hứ nhất chỉ được bố trí m ột số lượng người nhất định

nên những phân phối viên tích cực muốn đỡ đầu nhiều người sẽ buộc phải bố

trí những người này vào các tầng tiếp theo phía dưới. Điều này sẽ làm phát

sinh tính ỳ lại trong mạng lưới của những thủ lĩnh tích cực, phân p h ối viên ờ

tầng dưới của họ có thể không cần làm gì vẫn có được mạng lưới đã được bố

trí sẵn và đương nhiên hường hoa hồng từ mạng lưới đó. B ứi vậy, sơ đồ trả

thường theo ma trận không công bàng đối v ới những phân p h ối viên tích cực,

họ nhận được sự đền đáp ít hơn so v ới công sức mà họ bỏ ra đề xây dựng mạng lưới cho doanh nghiệp.

4.3. Sơ đồ một Cầp/Sơ đồ đều tầng (Uni- levelpỉans)

4.3.1.Miêu tà

Sơ đồ m ột cấp là kiểu sơ đồ đơn giản nhất trong các kiểu sơ đồ trả

thường. Sơ đồ m ột cấp có các cấp độ thành tích mà phân p h ối viên có t hế

vượt qua nếu duy trì được doanh số cá nhân hàng thána ờ các mức tương ứng.

Sơ đồ m ột cấp khác sơ đồ bậc thang thoát ly ứ chỗ nó không có k hả năng

thoát ly và các mức hoa hồng cùa phân p h ối viên cố định, không p hụ thuộc

vào cấp bậc của phân p h ối viên. Sơ đồ này không hạn chế về chiều rộng

nhưng thường hạn chế về chiều sâu của mạng lưới, tức là có giới hạn số cấp

dưới tuyến để phân p h ối viên được nhận hoa hồng gián tiếp. Do đó, có thể c oi

sơ đồ m ột cấp là sơ đồ trà thường theo ma trận "vô tận X m ột số tầng nhất

định".

4.3.2. ưu điểm, nhược diêm

Sơ đồ m ột cấp có các un điểm sau đây:

T hứ nhất, do sơ đồ m ột cấp không giới hạn về chiều rộng và không cho

phép thoát ly nên phân phối viên có thể mờ rộng t ối đa mạng lưới theo khả

năng của mình mà không phải lo lắng gì về sự thoát ly của các tầng phía dưới

và cũng khône phải bỏ tiền ra đế bù đắp sự mất mát về doanh số đo "thoát l y"

gây ra. N hờ đó thúc đẩy mạng lưới của doanh nghiệp được mờ rộng t ối đa.

T hứ hai, vì không có sự thoát ly nên sơ đồ m ột cấp tương đối đơn aiàn

khi giải thích cho những người m ới vào. N hờ đó, công việc đỡ đầu của phân

phối viên được thực hiện đễ dàng hơn.

Bên cạnh các ưu điểm kể trên, sơ đồ m ột cấp cũng có các nhược diêm:

N h ược điểm đầu tiên là do không có sự giới hạn về chiều rộng mà cũng

không có sự thoát ly nên phân phối viên có thề yên tâm về phần hoa hồng

mình được hưởng mà chì cần đảm bào doanh số cho cấp bậc của mình và

không cần phải quá quan tâm đến mạng lưới của mình. Điều này dẫn đến tình trạng l ộn xộn, khó k i ểm soát trong mạng lưới. T hứ hai, do không có sự thoát ly nên nếu ừ tầng dưới của phân p h ối

viên có m ột thành viên hoạt động tích cực thì phân phối viên sẽ n g h i ễm nhiên

được hưừng m ột phần thu nhập không nhỏ từ doanh số của thành viên đó mà

chì cần đảm bảo doanh số cho cấp bậc cùa mình. Điều này không công băng

đối v ới những thủ lĩnh xuất hiện từ tầng sâu phía dưới. Họ hoạt động tích cực

để làm giàu cho các tầng phía trên. T hứ ba, do không có sự thoát ly nên doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp

phải trả m ột khoản hoa hồng hàng tháng l ớn cho phân phối viên, khoản tiền

này nhiều k hi vượt quá khả năng chi trả của những doanh nghiệp m ới k h ởi

nghiệp, khiến doanh nghiệp khó có thể trụ v ữ ng trong thừi gian dài.

4.4.1. Miêu tà

4.4. Sơ đồ nhị phân (Binary)

Sơ đồ nhị phân là m ột dạng của sơ đồ ma trận, có thể g ọi nó là dạng ma

trận "2 X vô tận". M ỗi phân phối viên chỉ có thể đỡ đầu 2 ngưừi ừ tầng một, 4

ngưừi ừ tầng hai, 8 ngưừi ừ tầng ba, 16 ngưừi ừ tầng bốn... Sơ đồ nhị phân

không bị g i ới hạn về chiều sâu cùa mạng lưới nên cho phép phân phối viên

hưừng hoa hồng gián tiếp từ doanh số cùa tất cả các thành viên t r o ng mạng

lưới phía dưới của mình. K i ểu sơ đồ này không chi trà hoa hồng cho phân

phối viên hoàn toàn từ việc g i ới thiệu thêm ngưừi vào mạng lưới mà trên cơ

sở m ột số lượng sàn phẩm được bán ra trong m ột thừi gian nhất định, thưừng

là m ột tuần hay m ột tháng. Doanh nghiệp không quan tâm đến mạng lưới của

phân phối viên có bao nhiêu tầng, miễn là phân phối viên hoàn thành được chỉ

tiêu năng động do doanh nghiệp đề ra. T r o ng sơ đồ nhị phân, m ột người có

thể lại m ột lần nữa vào mạng lưới của mình ở m ột vị trí khác. Ở sơ đô này,

phân phối viên chỉ được nhấn thù lao từ hai khôi lượng sản p h àm tương

đương ờ cả hai nhánh. M ạ ng lưới của sơ đồ nhị phân có cấu trúc mô tả như hình vẽ :

Sơ đồ 6: Sơ đồ nhị phân

4.4.2. ưu điểm, nhược điếm

Ưu điểm cùa sơ đồ nhị phân là: T hứ nhất, trên thực tế, không phải phân phối viên đỡ đầu cho m ọi

người trọng mạng lưới mà là đỡ đầu cho các "vị trí" hay các "nguồn l ợi

nhuấn". Các "nguồn lợi nhuấn" này được xác định bởi k h ối lượng sàn phẩm

được mua trong tháng . T hứ hai, tuy m ỗi phân phối viên chỉ được phép đỡ đầu hai người ờ tầng

một nhưng anh ta lại có thể đăng ký lại m ột lần nữa vào mạng lưới của mình

ờ m ột vị trí khác để tăng thêm thu nhấp từ khoản hoa hồng gián tiếp.

Sơ đồ nhị phân có m ột số nhược điểm sau:

T hứ nhất, trong sơ đồ nhị phân, phân phối viên chì được nhấn thù lao

từ hai k h ối lượng sàn phẩm tương đương ờ cà hai nhánh. N ếu m ột nhánh

trong mạng lưới hoạt động hiệu quà nhưng nhánh còn lại lại không bán được

chút sản phẩm nào thì phân phối viên sẽ không lĩnh được khoán hoa hồng

gián tiếp. Do đó, nhiều k hi phân p h ối viên không m u ốn mất khoản hoa hông

này lại phải bỏ tiền túi ra để mua sản phẩm cho cân bằng cả hai nhánh.

N h ược điểm t hứ hai là do m ỗi phân p h ối viên đều có thể đăng ký lại

nhiều lần vào m ột mạng lưới nên dẫn đến sự chậng chéo trong mạng lưới,

ngăn càn mạng lưới đó phát triển bền vững.

T óm lại, trong bốn kiểu sơ đậ trà thường trên thì gộp lại có thể phân

làm hai n h óm chính là sơ đậ bậc thang và sơ đậ ma trận. Sơ đậ bậc thang g ậm

hai loại là sơ đậ bậc thang - thoát ly và sơ đậ bậc thang không thoát ly (sơ đậ

một cấp). Sơ đậ ma trận g ậm hai loại là sơ đậ ma trận giới hạn cả chiều rộng

lẫn chiều sâu và sơ đậ nhị phân (chi g i ới hạn hai người ờ chiều rộng, không

g i ới hạn chiều sâu của mạng lưới) T r o ng các sơ đậ trả thường trên, sơ đậ bậc thang - thoát ly được nhiều

nhà k i nh doanh cho là ưu việt nhất vì nó huy động được t ối đa năng lực của

mọi thành viên trong mạng lưới và ngăn chặn được suy nghĩ ỳ lại ở cả tầng

trên và tầng dưới, buộc m ỗi nhân viên đều phải hoạt động tích cực cà vì l ợi

ích bàn thân và doanh nghiệp. M ặt khác sơ đậ này không g i ới hạn độ rộng

nên doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp nhanh chóng phát triển, mở rộng được

mạng lưới cùa mình.

l i. LỊCH SỬ H Ì NH T H À NH VÀ Q UÁ T R Ì NH P H ÁT TRIỀN C ỦA

M A R K E T I NG ĐA C ÁP T R ÊN T HỂ GIỚI VÀ Ở VIỆT N AM

1. Sự ra đòi phương thức Marketing đa cấp trên thế giới

Theo ông Richard Poe, phóng viên của báo Success - m ột tờ báo rất n ổi

tiếng tại Mỹ - trong cuốn "Làn sóng t hứ ba - kỷ nguyên của k i nh doanh theo

mạng" đã chia lịch sử M a r k e t i ng đa cấp thành ba thời kỳ: làn sóng t hứ nhất:

từ n ăm 1940 đến n ăm 1979, làn sóng t hứ hai: từ n ăm 1980 đến n ăm 1990 và

3 Nguồn: "Kinh doanh theo mạng, sự lựa chọn tốt nhất cho bạn và đem lại những gì bạn muốn " http://www.kinhdoanhtheomang.com/lichsul.asp

làn sóng t hứ ba: từ n ăm 1990 đến nay.3.

1.1.Làn sóng thứ nhất: từ năm 1940 đến năm 1979

Đ ây là thời kỳ ngành kinh doanh đa cấp tự m ày m ò, tìm tòi và khăng

định tính ưu việt của m i nh mặc dù rất khó khăn.

Sự ra đời của ngành k i nh doanh đa cấp gắn liền v ới tên tuổi của nhà

hóa học người Mỹ K a rl Renborg (1887-1973). Ô ng là người đầu tiên đã ứng

dụng ý tường k i nh doanh đa cấp vào cuợc sống, tạo ra m ợt hệ thống k i nh tê,

m ợt ngành k i nh doanh được gọi là có triển vọng nhất trong thế kỷ 2 1.

K a rl Renborg có thời gian hai mươi năm sống tại T r u ng Quốc và làm

việc tại nhiều công ty khác nhau. G i ữa những năm 1920-1930 ông và m ợt sô

người nước ngoài khác bị bắt k hi chính quyền thuợc về tay T ườ ng G i ới

Thạch. T r o ng điều kiện sống rất thiếu thốn, ông đã nhận thấy vai trò cùa dinh

dưỡng đối v ới sức khỏe con người. Đe khắc phục điều k i ện sống thiêu dinh

dưỡng, Renborg đã tìm ra phương pháp cạo sắt từ những chiếc đinh rỉ cho vào

khẩu phần ăn dành cho người tù và thỏa thuận v ới cai tù đế x in các loại rau cỏ

khác nhau bổ sung vào khẩu phần ăn hàng ngày. Ô ng và m ợt số ít bạn tù làm

theo phương pháp này nên có sức đề kháng tốt hon và sống sót được đen ngày

trở về quê hương. N ăm 1927 ô ng Renborg về Mỹ và bắt đầu chế biến các

chất bổ sung dinh dưỡng khác nhau dựa trên cỏ linh lăng là m ợt loại cỏ có

chứa rất nhiều v i t a m i n, khoáng chất, đạm và nhiều thành phần có ích khác.

Ô ng đề nghị những người quen của ông t hử nghiệm m iễn phí sản phẩm nhưng

ông đã thất bại, khôna ai dám dùng t hừ vì họ không m u ốn mình làm v ật thí

nghiệm. Sau nhiều cố gắng mà không đ em lại được kết quả, ông hiểu ra rằng

chẳng ai chịu đánh giá tốt những t hứ cho không, vì vậy ông đã đưa ra m ợt ý

tường và ngày nay ý tưởng đó đã phát triển thành m ợt ngành k i nh doanh v ới

doanh thu hàng tỷ đô la.

Ô ng Renborg đề nghị các bạn của ông giới thiệu chất bổ sung dinh

dưỡng này cho người quen của họ, còn nếu người quen của họ mua sản phẩm

thì ông hứa sẽ trả hoa hồng. Ô ng cũng quyết định trả hoa hồng cho các người

quen của bạn mình nếu giới thiệu sản phẩm tiếp dựa vào quan hệ của họ. Két

quả là thông t in về các chất bổ sung dinh dưỡng có l ợi bắt đầu được truyền bá

rộng rãi. Doanh thu bán hàng của công ty tăng vượt quá sức tưẻng tượng. Đ ây

chính là mốc đánh dấu bước thành công ban đầu của phương thức M a r k e t i ng

đa cấp. N ăm 1934 ông K a rl Renborg sáng lập ra công ty "Vitamins

California" và n hẻ phương pháp phân phối hàng m ới này, k hi ngưẻi tiêu dùng

cũng trẻ thành ngưẻi truyền bá sàn phẩm, công ty của ông đã nhanh chóng đạt

doanh số 7 triệu U SD n hẻ tiết k i ệm được chi phí quảng cáo và các khâu trung

gian (đại lý bán buôn, bán lẻ, kho bãi...). Cuối n ăm 1939 đầu 1940 ông Renborg đổi tên công ty thành " N u t r i l i te

Products" theo tên sản phẩm và vẫn g iữ nguyên phương pháp tiêu t h ụ.

Phương pháp phân phối hàng cùa ông Renborg chính là khởi điểm của ngành

k i nh doanh đa cấp, ẻ đây ông chỉ m ới áp dụng m ột tầng, và trong nhiều tài

liệu thì n ăm 1940 là n ăm khơi đầu của M a r k e t i ng đa cấp và Renborg được coi

là ông tổ cùa ngành k i nh doanh này.

Lịch sử tiếp theo cùa kinh doanh đa cấp gắn liền v ới tên tuồi của hai cộng

tác viên cùa "Nutrilite Products" là Rích De Vos và Jey Van Andel. Sau m ột thẻi

gian làm việc có hiệu quả với công ty "Nutrilite Products" hai ôna đã nhận thấy

sức mạnh rất lớn của Muti-level Maketing và năm 1959 hai ông đã đã sáng lập

ra công ty riêng của mình là "American Way Corporation", viết tắt là Amway.

Hiện nay A m w ay đã trẻ thành một công ty hàng đầu thế giới về kinh doanh đa

cấp, có chi nhánh trên 125 nước, có sự tham gia của hơn Ì triệu đại diện bán

hàng độc lập, doanh số bán hàng mỗi năm khoảng trên 2 tỳ USD.

Khái n i ệm k i nh doanh đa cấp phát triển chậm chạp trong thẻi kỳ 1959-

1975. T r o ng thẻi kỳ này chỉ có 30 doanh nghiệp trong số các công ty tái thành

lập có thể được g ọi là công ty k i nh doanh đa cấp.

Vào những năm đầu của thập niên 70, k i nh doanh đa cấp vấp phải sự

phàn đối mạnh mẽ từ nhiều phía. N ăm 1975 trong h ội đồng liên bang Hoa Kỳ

(FTC) có n h ữ ng người phản đối phương thức k i nh doanh đa cấp và đánh đồng

phương thức k i nh doanh này v ới " k im tự tháp lừa bịp" là hình thức đang bị

cấm ờ H oa Kỳ. T r o ng số gần 30 công ty k i nh doanh đa cấp thời kỳ này,

A m w ay đã bị chọn để điều tra. Vụ k i ổn F TC chống l ại Amvvay diễn ra trong

vòng b ốn n ăm 1975- 1979. C u ối cùng kết quả điều tra cho thấy A m w ay

không k i nh doanh theo phương thức " k im tự tháp lừa bịp" mà theo phương

thức p hổ biến hàng hoa có tên g ọi là " M a r k e t i ng đa cấp". Phương thức k i nh

doanh này được luật pháp công nhận và cho phép hoạt động. N g ay sau đó bộ

luật đầu tiên về k i nh doanh đa cấp đã ra đời tại Mỹ, đánh dấu m ột bước ngoặt,

mờ đường cho nhiều công ty áp dụng hổ thống phân phối đa cấp này.

1.2. Làn sóng thứ hai: từ năm 1980 đến năm 1990

Đây là thời kỳ phát triển và chọn lọc tự nhiên.

Sau k hi m ọi người biết đến k i nh doanh đa cấp như m ột phương pháp

k i nh doanh m ới có hiổu quà, mô hình k i nh doanh này bước vào thời kỳ phát

triển như vũ bão. M ỗi sáng n gủ dậy là ta có thể thấy hàng trăm công ty k i nh

doanh đa cấp tuyên bố thành lập. N h i ều công ty làm ăn phát đạt nhưng bên

cạnh đó cũng có không ít những công ty ngừng hoạt động sau m ột t h ời gian

không lâu... T r o ng những năm đầu thập niên, k i nh doanh đa cấp phát triển mạnh ở

các nước châu Mỹ và châu Âu như Mỹ, Canada, M e x i c o, Braxin, A n h, Pháp,

Đức, T h ụy Điền, Ôxtrâylia...

T r o ng giai đoạn này kỹ thuật công nghổ vẫn còn lạc hậu do đó đã làm

ảnh hường rất nhiều đến sự phát triển của k i nh doanh đa cấp.

1.3. Làn sóng thứ ba: từ năm 1990 đến nay

Từ n ăm 1990, n hờ những tiến bộ của công nghổ thông t i n, k i nh doanh

đa cấp bước đã mang m àu sắc mới. Các nhà phân phối độc lập có thể đơn

giản hóa công viổc của mình n hờ vào điổn thoại, điổn đàm, h ội thảo vô tuyến,

internet và nhiều phương tiổn khác. N êu như ở làn sóng t hứ hai, n h ữ ng nhà

phân phối độc lập g i ỏi phải là nhà hùng biện và họ phải đi lại như con thoi

đến các mạng lưới t hi ờ làn sóng t hứ ba, bất cứ ai cũng có thể sử dụng thời

g iờ nhàn r ỗi cắa mình để tham gia k i nh doanh đa cấp. Hàng ngàn công ty đã

áp dụng M a r k e t i ng đa cấp để truyền bá sàn phẩm cắa mình. Các công ty áp

dụng phương pháp bán hàng truyền thống như Ford, Colgate, Canon, Coca-

cola và nhiều công ty n ổi tiếng khác đã bắt đầu áp dụng phương pháp

M a r k e t i ng đa cấp để phán phối.

Đen thập niên 90, k i nh doanh đa cấp từ thị trường các nước phương

Tây lan rộng sang các nước châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan,

Malaysia, Indonexia, T r u ng Quốc, Thái Lan... , trên thế g i ới có khoảng 3.000

công ty kinh doanh đa cấp hoạt động v ới doanh so hơn 100 tỷ U SD hàng năm.

Đ en nay, k i nh doanh đa cấp ờ 125 nước và vùng lãnh thổ, cung cấp cho

người tiêu dùng hơn 25.000 mặt hàng khác nhau. Theo ước tính, hiện có

khoảng hơn 30.000 công ty kinh doanh đa cấp với khoảng hơn 50 triệu người

tham gia vào mạng lưới kinh doanh đa cấp trên toàn thế g i ớ i, trong đó có

5.000 công ty lớn v ới doanh số toàn ngành đạt hơn 400 tỷ USD. T ốc độ tăng

trường cắa ngành k i nh doanh đa cấp hàng n ăm từ 2 0% - 3 0% không p hụ

thuộc vào chu kỳ k i nh tế tăng hay giảm cắa nền sàn xuất toàn cầu. M ỗi ngày

trên thế giới có khoảng trên 60.000 người tham gia vào k i nh doanh đa cấp.

Mỹ là quốc gia mà ở đó kinh doanh đa cấp phát triển mạnh mẽ nhất. Ở

Mỹ có khoảng 2.000 công ty k i nh doanh đa cấp hoạt động, doanh số bán lẻ

lên đến 29,5 tỷ U SD và hệ thống các nhà phân phối vào khoảng 13 triệu

người trong đó 8 1% là p hụ nữ, 50.000 người trờ thành triệu phú n hờ k i nh

doanh đa cấp.

Nhật Bản là nước đứng t hứ hai sau Mỹ về k i nh doanh đa cấp v ới 9 0%

hàng hóa, dịch vụ được bán theo hình thức k i nh doanh này, có 2,5 triệu phân

p h ối viên đạt doanh thu khoảng 25 tỷ U SD m ột năm.

Ở Đài L o an cứ 12 người thì có Ì người làm k i nh doanh đa cấp. C òn

Malaysia có hơn Ì triệu nhà phân phối đạt doanh thu Ì tỷ USD.

ơ V i ệt N am hiện nay có khoảng 30 công ty k i nh doanh đa cấp v ới trên

10.000 nhà phân phối (số liệu chủ y ếu mang tính chất tham khảo vì chưa có

2. Sự xuất hiện và phát triển của phương thức Marketing đa cấp tại thị

trường Việt Nam

thống kê chính t h ứ c ).

M a r k e t i ng đa cấp xuất hiện lần đầu tiên tại V i ệt N am từ n ăm 1998.

Doanh nghiệp đầu tiên áp dậng phương thức k i nh doanh này là Incomex (bán

sản phẩm m áy chàm sóc sức khỏe). Sau đó năm 2000 là n ăm đánh dấu sự gia

nhập chính thức cùa k i nh doanh đa cấp vào thị trường V i ệt N am v ới việc tiếp

thị các sản phẩm của công ty Nikken), tiếp theo là Thế G i ới M ới (thực phẩm

dinh dưỡng), Sinh L ợi (máy chăm sóc sức khỏe), Lô H ội (thực phẩm dinh

dưỡng) r ồi đến V i s i on (thực phẩm dinh dưỡng)... Từ đó đến nay k i nh doanh

đa cấp đã phát triển khá mạnh mẽ tại thị trường V i ệt N am v ới số lượng người

tham gia ngày càng lớn.

N ăm 2000 chỉ có Ì đến 2 công ty k i nh doanh đa cấp. Đến n ăm 2004 số

lượng các công ty này đã tăng lên nhanh chóng và đến nay có khoảng hơn 30

công ty k i nh doanh đa cấp đang hoạt động như công ty T N HH mỹ phẩm

A v o n, công ty V i ệt A M, công ty mỹ phàm Oriílame, công ty V i n e x, công ty

Á nh Sáng, công ty Vison, công ty Lô H ộ i, công ty cổ phần Sinh L ợi (nay đổi

tên thành Thiên Ngọc)... So v ới các hình thức k i nh doanh đa cấp khác ở V i ệt

N am thì số lượng các công ty k i nh doanh đa cấp thật vô cùng ít ỏi nhưng

mạng lưới người tham gia trong mỗi công ty kinh doanh đa cấp lại không hạn

chế, trải khắp các địa phương v ới m ọi lứa tuổi và trình độ khác nhau. Vì v ậy

phương thức k i nh doanh đa cấp vào V i ệt N am đã góp phần giải quyết việc

4 Nguồn: http://www.kinhdoanhtheomang.com/lichsul.asp

làm cho trên 100.000 lao động, tạo cơ h ội cho những người trong và ngoài độ

tuổi lao động chưa có việc làm được làm việc.

H ầu hết các công ty k i nh doanh theo phương thức M a r k e t i ng đa cấp

m ới chỉ đặt trụ sờ chính tại thành phố Hồ Chí M i nh và Hà N ội là những nơi

dân cư đông đúc, đời sống khá cao và nhu cầu việc làm lớn. Theo đà phát

triắn của nền k i nh tế thị trường hiện nay, chắc chắn trong tương lai gần k i nh

doanh đa cấp sẽ vươn t ới các tỉnh thành khác trong cả nước, đưa việc làm đến với nhiều lao động hơn. V i ệt N am có những điắm tương đồng v ới những nước châu Á khác và

M a r k e t i ng cũng có cơ sở đề phát triắn mạnh mẽ. T r o ng nền văn hoa chịu sự

ảnh hường của đạo Khổng, vị trí con người được phân chia rõ ràng, ví dụ như

trẻ kính già. Do đó, không giống như người Mỹ, người châu Á nói chung và

người V i ệt N am nói riêng dễ dàng chấp nhận tư tường rằng trong M a r k e t i ng

đa cấp những người có được nhiều thành tựu hơn sẽ được nhận sự kính trọng

hơn và g iữ vị trí cao hơn cũng như nhận được nhiều phần thường hơn. M ột lý

do khác nữa là cuộc sống cộng đồng g iữ vị trí quan trọng đối v ới mỗi con

người. N g ười ta không thắ sống riêng lẻ, thay vào đó lại xác định mình bang

mối quan hệ của mình v ới người khác. Do đó, k hi bạn đã tuyắn được m ột

thành viên trong n h óm hay cộng đồng thì có thắ đã tuyền được những thành

viên còn lại. M ọi người nói chung không có sự phân biệt rõ ràng giữa gia đình

và công việc. T r o ng xã h ộ i, những người thành công trong k i nh doanh lại có

xu hướng là những người có quan hệ tốt.

Tuy nhiên, trong nhũng n ăm đầu kắ từ k hi phương thức M a r k e t i ng đa

cấp xuất hiện ờ V i ệt Nam, đã có những vụ "xì căng đan" liên quan đến vụ

k i ện tụng của khách hàng và nhà phân p h ối v ới m ột số công ty l ợi dụng

phương thức k i nh doanh này đắ k i nh doanh bất chính. Bán hàng đa cấp t rở

thành điắm nóng trên các báo chí và phương tiện thông t in đại chúng. B ước

đầu phương thức M a r k e t i ng đa cấp du nhập vào thị trường V i ệt N am đã xuất

hiện rất nhiều những "gương mặt đen" như T hế G i ới M ớ i, Sinh L ợ i, Vision...

Vấn đề gây bức xúc nhất của Marketing đa cấp tại V i ệt N am trong thời gian

qua là: tình trạng bán sản phẩm đến tay người tiêu dùng cao gấp nhiều lân so

v ới giá v ốn (như tổng giá trị sản phẩm do công ty Lô H ội nhỡp về theo tờ khai

Hải quan trong 3 tháng là 114.444 U SD nhưng doanh số bán hàng trong thời

gian này của doanh nghiệp lên t ới 4 triệu USD, chênh lệch từ 4.000 -

5.000%); tình trạng nhỡp nhàng giữa thực phẩm dinh dưỡng và thuốc; tình

trạng cho Đ D BH hường hoa hồng cao ( 6 0 %) nhưng thực chất là "móc túi" họ

và người tiêu dùng như V i s i o n; tình trạng bắt Đ D BH phải đặc cọc khoản tiên

lớn sau đó chạy trốn như T hế G i ới M ớ i; tình trạng bắt Đ D BH mua m ột số

lượng hàng lớn m ới được gia nhỡp (công ty N o Ni yêu cầu khách hàng phải

mua m ột thùng nước N o Ni v ới giá 2,4 triệu đồng để bán ra v ới giá 3,2 triệu

đồng...)5. Rõ ràng, các công ty bán hàng đa cấp trên đã l ợi dụng việc N hà

nước chưa đưa ra khung pháp lý chặt chẽ đế biến tướng hoạt động.

N hư vỡy, hoạt động Marketing đa cấp tại V i ệt N am hiện nay đang trong

giai đoạn du nhỡp và phát triển đầu tiên, bát đầu bàng những t hử nghiệm, cải

tiến và không ồn định, lẫn lộn giữa Marketing đa cấp chân chính và bán hàng

đa cấp bất chính hay mô hình k i nh doanh "hình tháp ảo". T uy nhiên đối v ới

những doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp chân chính thì V i ệt N am cũng hứa

hẹn là m ột thị trường phát triển đầy t i ềm năng.

^Nguôn: "Sẽ lượt hoa hoạt động bán hàng đa cấp thể nào " http//:vietnamnet.vn/kinhte/2004/l2/356272

C H Ư Ơ NG li: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

ĐA CÁP CỦA CÔNG TY TNHH MỸ PHẨM AVON

VIỆT NAM

ì. GIỚI THIỆU K H ÁI Q U ÁT VỀ C Ô NG TY TNHH MỸ P H ẨM A V ON

VIỆT N AM

1. Lịch sử hình thành và phát triển

K i nh tế tăng trường, nhu cầu làm đẹp và chăm sóc sức khoe của người

dân ngày m ột tăng. Các hãna mỹ phẩm bị thu hút b ởi V i ệt N am có m ức t hu

nhập khả dụns tâng nhanh cùng nhịp độ tăng truồng G DP hàng n ăm là

7,24%. M ột lý do khác là V i ệt N am có dân số đông và trớ (85,2 triệu dân vào

năm 2007, trona đó trẽn nửa là nữ giới) nên một k hi thu nhập tăng lên n hu cầu

làm đẹp sẽ rất lớn. Cụ thể là trước n ăm 1997 thị trường mỹ phẩm V i ệt N am

chưa được chú ý, các mặt hàng mỹ phẩm lúc bấy g iờ chủ y ếu là hàng nhập lậu

rớ tiền từ T r u ng Quốc và hàna trong nước, số ít là hàng nsoại nhưne bắt đầu

từ k hi hàna ngoại ngập tràn v ới p h im ảnh quãng cáo về mỹ phẩm thi cơn sóng

làm đẹp của người V i ệt N am dây lên cao và thị trường mỹ phàm V i ệt N am

chính thức k h ởi độns. N ắm bắt được tình hình đó, tập đoàn mỹ phẩm A v on

Products ( M ỹ) đã quyết định chọn V i ệt N am là thị trường đầu tu.

A v on Products là công ty kinh doanh đa cấp được thành lập n ăm 1886

tại Mỹ. Lúc đầu công ty có tên là công ty nước hoa Caliíbrnia, đến n ăm 1939

chính thức lấy tên là A v on Products. A v on naày nay đã t rờ thành tập đoàn

dần đầu thế giới về lĩnh vực bán hàng trực tiếp v ới doanh thu hàng n ăm lên

đến trên 8 tỷ USD, riêng tại k hu vực châu Á - Thái B i nh Dương, doanh số

gần Ì tỷ USD/ năm. A v on mane sản phẩm đến cho phụ nữ ờ gần 150 quốc aia

thòng qua 6 triệu đại diện bán hàng độc lập và 45.000 nhân viên trên toàn thế

giới.

34

Ngày 20 tháng 4 năm 2004, công ty trách nhiệm hữu hạn mỹ phàm

Avon Việt Nam được thành lập dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn

(100% vốn của Hoa Kỳ ), giấy phép kinh doanh số 238/GP-BC do Bộ Thương

Mại cấp. Avon là hãng mỹ phẩm lớn thứ hai thâm nhập thị trường Việt Nam

theo hình thức Marketing đa cấp, sau hãng mỹ phẩm OriAame có nguển gốc

từ Thụy Điển. Việc thâm nhập vào thị trường Việt Nam là việc tập đoàn Avon

Products Hoa Kỳ đặt chân tới quốc gia thứ 12 tại Châu Á - Thái Bình Dương

và quốc gia thứ 144 trên toàn cầu.

Công ty có tên gọi chính thức là công ty trách nhiệm hữu hạn mỹ phàm

Avon Việt Nam, gọi tắt là công ty Avon Việt Nam. Hiện tại công ty Avon

Việt Nam đặt trụ sờ chính tại E-Town, Lầu 5, Cộng Hòa, Quận Tân Bình,

thành phố Hể Chí Minh; có chi nhánh phía Nam tại 186A, Nam Kỳ, Khởi

Nghĩa, Quận 3, thành phố Hể Chí Minh; chi nhánh phía Bắc tại toa nhà số 8,

Lô 12A, Trung Yên, Trung Hoa, cầu Giấy, Hà Nội. Công ty cũng xây dựng

rất nhiều trung tâm giao nhận tại các thành phố lớn trên toàn quốc: Ớ phía

Nam có 19 TTGN tại các tinh thành: thành phố Hể Chí Minh, Đà Nang, Đà

Lạt, Nha Trang, cần Thơ, Kiên Giang, Tiền Giang, Bình Dương, Lâm Đểng,

Bà Rịa- Vũng Tàu... và 7 TTGN ờ phía Bắc tại các tỉnh thành: Hà Nội, Hải

Phòng, Thái Nguyên, Thanh Hoa, Quàng Ninh, Nam Định, Hà Tây. Công ty

hiện đang nỗ lực phát triền thêm nhũng truna tâm giao nhận tại các tinh thành

khác nhằm tạo điều kiện đưa sản phẩm của Avon đến gần hon và nhanh hơn

với người tiêu dùng, đểna thời tạo cơ hội tạo thu nhập trên mọi miền đất nước

Việt Nam.

Đổ hỗ trợ hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, Avon Việt Nam đã xây

dựng một nhà máy theo tiêu chuẩn hiện đại của Mỹ và châu Âu vào năm

2003. Nhà máy đặt tại Khu Công Nghiệp Việt Nam - Singapore, huyện

Thuận An, tỉnh Binh Dương với tống số vốn đầu tư là 3 triệu đôla Mỹ. Tương

tự như hoạt động của Avon trên toàn thế giới, Avon Việt Nam tuân theo các

cơ chế k i ểm soát hệ thống và các chính sách của A v on toàn cầu nhăm bảo vệ

quyền l ợi h ọp pháp cho các đại diện bán hàng độc lập và người tiêu dùng,

2. Chẩc năng nhiệm vụ của công ty

đồng thời nghiêm túc chấp hành m ọi quy định của N hà nước V i ệt Nam.

2.1. Chức năng

Công ty T N HH mỹ phẩm A v on V i ệt N am hoạt động k i nh doanh ờ V i ệt

N am v ới các chẩc năng chính sau đây:

• Tổ chẩc sản xuất các dòng mỹ phẩm và hoa mỹ phàm mang

nhãn hiệu A v on V i ệt N am

• Tổ chẩc k i nh doanh theo phương thẩc M a r k e t i ng đa cấp các sản

phàm thuộc A v on Products.

• Tổ chẩc nhập khẩu các sản phẩm hoa mỹ phẩm A v on Products.

2.2. Nhiệm vụ

Tương tự như hoạt động của A v on trên toàn thế g i ớ i, A v on V i ệt N am

kiên định theo những giá trị kinh doanh truyền thống và đề ra mục tiêu lâu dài

là phục vụ khách hàng, phục vụ đại diện bán hàng, phục vụ nhân viên và nữ

giới. Do đó n h i ệm vụ của A v on V i ệt N am cũng xuất phát từ n h i ệm vụ của

A v on toàn cầu. N h i ệm vụ của công ty A v on V i ệt N am là:

• Phấn đấu trờ thành công ty dẫn đầu về sản phàm làm đẹp tại V i ệt N am

và là sự lựa chọn của nữ giới V i ệt N am k hi mua sắm: Công ty sẽ phát triển

hàng loạt những sản phàm làm đẹp và xây dựng những nhãn hiệu có liên

quan, đa dạng hoa các sản phẩm, nỗ lực vượt qua đối t hủ cạnh tranh về chất

lượng, về giá trị và nâng cao hình ảnh của công ty A v on V i ệt N am x ẩ ng

đáng v ới hình ảnh A v on toàn cầu. Đồ ng thời công ty phấn đấu t rờ thành

điểm đến của m ọi nữ giới, cung cấp cho họ sự đa dạng các sản phẩm cũna

như kênh phân phối và kinh nghiệm mua sắm độc đáo, đầy cá tính nhàm tạo

dụng những m ối quan hệ khách hàng bền vữns.

• M ục tiêu trờ thành công ty hàng đầu về hệ thống bán hàng trực tiếp tại

V i ệt Nam: Công ty sẽ mở rộna hệ thống bán hàna trực tiếp, dẫn đầu việc tạo

lập các kênh phân phối nhàm cung cấp cơ hội kinh doanh mang lại thu nhập

cao nhất cho đại diện bán hàna độc lập và khuyến khích họ phát triển cùng

A v on V i ệt Nam.

• Cung cấp nơi làm việc tốt nhất cho các nhân viên: Công ty cam két

mang lại những cơ h ội đặc biệt cho sự nghiệp phát triển nghề nghiệp đê nhân

viên có thể phát huy hết k hợ năng của mình.

• Hỗ t rợ p hụ nữ V i ệt Nam: Thông qua những nỗ lực tiếp sức cho nữ

giới nhằm đạt sự độc lập về tài chính và các chương trình ủng hộ p hụ nữ mắc

bệnh ung thư vú, công ty mong muốn t rờ thành tổ chức quan tâm đến sức

3. Nguồn nhân lực và cơ cấu bộ máy quợn lý của công ty

khoe và hạnh phúc của nữ giới.

Tổng số nhân viên của công ty vào lúc m ới thành lập (4/2004) là 75

người, trong đó 50 người có trình độ đại học (chiếm 6 6, 7 % ). Sau 4 năm phát

triển cùng v ới sự mờ rộng các chi nhánh và đại lý giao nhận, hiện nay tông sô

nhân viên đã tăng lên là 122 người, trong đó trình độ đại học là 78 người,

(chiếm 6 3 % ).

Công ty mỹ phẩm A v on được tổ chức và điều hành theo mô hình công

ty trách nhiệm hữu hạn, tuân thủ theo các quy định hiện hành cùa pháp luật

V i ệt N am và cơ chế k i ểm soát hệ thống của A v on toàn cầu như theo sơ đồ 7

dưới đây. H ội đồng thành viên là cơ quan quyết định cao nhất của công ty và có

nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch k i nh doanh hàng n ăm

của công ty cho phù hợp v ới chiến lược và sự phát triển cùa A v on toàn cầu.

Sơ đồ 7: Cơ cấu bộ máy quàn lý và hoạt động của công ty Avon Việt nam

Hội đồng thành viên

Tông giám dóc Ban kiếm soát

Phó giám đốc

(Nguồn: "Tài liệu quy trình quản lý chất lượng", Công ty TNHH mỹ phàm

Avon Việt Nam)

Phòng Các sàn Ban quàn lý Phòng kế hoạch chất xuất Phòng quản lý mạng lưới lượng chi nhánh và đại lý giao nhận Phòng tồ chức sự kiện & quản lý nhãn hiệu

Tổng giám đốc của công ty A v on V i ệt N am hiện tại là bà K e l ly Harte.

Tổng giám đốc có trách nhiệm tổ chức thực hiện kế hoạch k i nh doanh và

phương án đầu tư của công ty, là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng

ngày của công ty và chọu trách nhiệm trước H ội đồng thành viên về việc thực

hiện các quyền và nhiệm vụ của mình.

Giúp việc cho Tổng giám đốc có Phó giám đốc. Phó giám đốc cùng

Tổng giám đốc quản lý hoạt động của các phòng ban. Ban kiểm soát có trách

nhiệm giám sát hoạt động của Tổng giám đốc và Phó giám đốc và báo cáo lại

với Hội đồng thành viên.

Phòng kế hoạch có trách nhiệm tổ chức lên kế hoạch c hi tiết và thực

hiện các kế hoạch kinh doanh cụ thể do Tổng giám đốc giao cho.

Phòng tổ chức sự kiện và quản lý nhãn hiệu là bộ phận tổ chức các buổi

toa đàm, họp báo, gặp mặt, tiếp xúc với khách hàng , với nhà báo hay các đôi

tác đầu tư... và quàn lý nhãn hiệu truyền thông qua các phương tiện thông t in

đại chúng.

Phòng quản lý mạng lưới có nhiệm vụ tuyển dụng, đào tạo và theo dõi

hoạt động, nắm bắt sự biến chuyển về số lượng của các đại diện bán hàng độc

lập ( Đ D B H Đ L) của công ty. Trường phòng quản lý mạng lưới có trách n h i ệm

báo cáo lại v ới Tổng giám đốc về sự phát triển của mạng lưới.

Phòng sàn xuỹt trực tiếp tiến hành m ọi việc liên quan đến quy trình sản

xuỹt các sản phẩm hoa mỹ phẩm được quyền k i nh doanh của công ty, từ việc

nhập khẩu các nguyên liệu hoa chỹt đến việc đưa về nhà m áy sản xuỹt và pha

chế theo công thức độc quyền của A v on Products.

Các chi nhánh và đại lý giao nhận của công ty hoạt động ờ từng địa

phương cụ thể và là nơi cung cỹp các sản phẩm cùa công ty cho khách hàng

và các Đ D B H Đ L. Các Đ D B H ĐL của công ty đến các chi nhánh và trung tâm

giao nhận này đế nhận hàng và phân p h ối cho khách hàna sau đó hường phần

trăm hoa hồng.

Ban Quản lý chỹt lượng: bao gồm các chuyên gia và các trường phòng

kiêm nhiệm, có trách nhiệm xây dựng áp dụng và duy trì hệ thống chỹt lượng

theo tiêu chuẩn của A v on toàn cầu; p h ối hợp v ới các phòng ban thực hiện các

hành động khắc phục phòng ngừa; báo cáo các hoạt động của hệ thống chỹt

lượng trong cuộc họp xem xét của lãnh đạo. Ngoài ra ban quản lý chỹt lượng

còn có nhiệm vụ liên hệ, tiếp xúc v ới các cơ quan bên ngoài nhằm hỗ trợ việc

l i. HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐA CẤP CỦA C Ô NG TY TNHH MỸ

thực hiện các vỹn đề liên quan đến chỹt lượng.

PHẨM AVON VIỆT NAM THỜI GIAN QUA

1. Các sản phẩm được Marketing đa cấp

Các sản phẩm mỹ phàm được M a r k e t i ng đa cỹp tại công ty A v on V i ệt

N am bao gồm:

39 1.1. Săn phẩm chăm sóc da

Tại thị trường V i ệt Nam, A v on g i ới thiệu các dòng sàn phẩm châm sóc

da đa dạng cho các bước chăm sóc da như: sữa rùa mặt, nước hoa hồng, kem

tẩy, kem chống nắng, mặt nạ, kem dưỡng da, kem săn chắc cho ngực và toàn

thân... Các sản phẩm chăm sóc da này được chia làm 3 dòng sản p h àm chính:

A v on Naturals, A v on Solutions và A n ew là kết quả của những thành t ựu công

nghệ tiên tiến về chăm sóc da cùa các chuyên gia tỳ "Trung tâm nghiên c ứu

và phát triển A v o n" tại Hoa Kỳ.

K hi m ới bước chân vào thị trường V i ệt Nam, dòng sản phàm đầu tiên

mà A v on g i ới thiệu là A v on Solutions. A v on Solutions đưa ra những giải

pháp cho những vấn đề về da như: da dầu, lỗ chân lông to, cải thiện vết nứt...

Sau đó đến tháng 10/2005, A v on g i ới thiệu thêm dòng sàn phẩm A v on

Naturals. Đây là dòng sàn phẩm v ới công thức nhẹ nhàng thích hợp v ới

những người bắt đầu chăm sóc da. Tháng 3/2006, trong catalogue g i ới thiệu

mặt hàng của công ty có thêm dòng sản phẩm m ới Anew. A n ew là dòng sản

phẩm chăm sóc da chống lão hoa tiên tiến nhất của A v on và luôn là nhãn hiệu

chống lão hoa số m ột thế giới v ới đủ các sản phẩm phục vụ cho n hu cầu

chống lão hoa ờ m ọi độ tuôi khác nhau. T r o ng đó, hai nhãn hiệu được ưa

chuộng và t in dùng ở V i ệt N am là A v on Naturals và Anew. A v on Naturals là

dòng sản phàm chăm sóc da tỳ thiên nhiên, đặc chế theo công nghệ Bioseed

Complex độc quyền tỳ Avon. A n ew trên toàn thế g i ới n ổi tiếng dẫn đầu về

các sản phẩm chăm sóc da cao cấp v ới tính năng điều trị lão hoa và ở V i ệt

N am chất lượng sàn phẩm vẫn được g iữ vững.

Trung bình m ỗi năm, A v on V i ệt N am tiêu thụ được trên 4 triệu đơn vị sản

phẩm chăm sóc da, chiếm khoảng 4 0% tổng doanh thu mỹ phẩm của công ty.

N hư vậy có thể thấy sản phẩm chăm sóc da được M a r k e t i ng đa cấp tại

công ty A v on V i ệt N am rất đa dạng và phong phú, được phân ra làm các

dòng, chủng loại phù hợp v ới nhu cầu chăm sóc của từng đối tượng khách

hàng khác nhau.

1.2. Sản phẩm trang điếm A v on cũng cung cấp những sàn phẩm trang điểm đầy đủ và chuyên

nghiệp v ới các chủng loại sản phàm đa dạng: son môi, phân trang diêm, phân

má hồng, phấn mắt, sơn m ó ng tay, mascara vv... Sản phẩm trang diêm của

A v on được chia làm 3 dòng chính: A v on Color, Simply Pretty và N ew Avon.

Sản phẩm trang điểm A v on Color là sàn phẩm số m ột của A v on trên

toàn cầu, do đó k hi m ới thành lụp ở V i ệt Nam, A v on cũng tung ra bộ sản

phẩm này là bộ sản phẩm trang điểm đầu tiên. Sau m ột thời gian hoạt động,

đến tháng 4/2005 A v on cung cấp thêm bộ trang điểm Simple Pretty là những

sàn phẩm dành cho những phụ nữ yêu vẻ đẹp tự nhiên, rạng rỡ v ới phong

cách trang điểm đơn giản, dễ sử dụng và tiện l ợi để có được vẻ đẹp tự nhiên

như không hề trang điếm.

Gần đây nhất, tháng 3/2007 A v on lại tiếp tục tung ra dòng sàn phẩm

N ew A v on và thực sự gây được tiếng vang. Dòng sản phẩm trang điếm N ew

A v on mang những m àu sắc được cụp nhụt theo khuynh hướng thời trang đang

thịnh hành, nhằm thể hiện sự khéo léo, uyên chuyên, đầy tinh tế trong việc

hoa quyện các m àu sắc và phù hợp v ới những hoàn cảnh và môi trường khác

nhau như: nhẹ nhàng thanh lịch nơi công sờ hay sự tự tin, toa sáng k hi đi dạo

phố hoặc rực rỡ, sang trọng như người p hụ nữ cùa H o l l y w o o d.

Mỗi năm A v on V i ệt N am tiêu thụ được khoảng 3 triệu đơn vị sản phẩm

trang điềm thông qua hoạt động M a r k e t i ng đa cấp, chiếm trên 2 5% tổng

doanh thu mỹ phẩm của công ty, trong đó dòng sàn phẩm N ew A v on c h i ếm

đến 5 0% k h ối lượng trong tổng số sàn phẩm trang điểm.

1.3.Nước hoa

A v on là còng ty đứng đầu về các sản phẩm nước hoa trong số các công

ty mỹ phẩm k i nh doanh theo hình thức M a r k e t i ng đa cấp ờ V i ệt Nam. Các sàn

41

phẩm nước hoa được g i ới thiệu ờ V i ệt N am như: Far Away, L i t t le D ot

Períumes, Today, T o m o r r o w, Ahvays... M ỗi n ăm A v on V i ệt N am tiêu thụ

được gần 500 nghìn đơn vị sản phẩm nước hoa. Riêng trong những tháng đâu

mới hoạt động, có lần trong vòng 4 ngày, loại sản phẩm nước hoa thời thượng

Far A w ay đã được tiêu thụ tới hơn 1000 chai.

1.4. Sản phàm chăm sóc cá nhăn A v on cũng cung cấp các sàn phẩm chăm sóc cá nhân rất đa dạng: dâu

gội, dầu xả, sữa tắm, sữa dưỡng da toàn thân, thanh lăn, các sản phẩm chăm

sóc chân, sản phẩm vệ sinh p hụ nữ, sản phẩm dành cho em bé... H i ện nay sản

phẩm chăm sóc cá nhân cứa A v on được g i ới thiệu tại thị trường V i ệt N am có

6 nhãn hiệu: Skin So Soft, A v on Sun, Naturals, Feeling Fresh, Footworks và

Simply Delicate. Skin So Soft là nhãn hiệu chăm sóc cá nhân cứa A v on V i ệt N am được

ưa chuộng nhất. T r o ng tổng số trên 2 triệu đơn vị sản phẩm chăm sóc cá nhân

m ỗi năm được bán ra theo phương thức M a r k e t i ng đa cấp thì có đến Ì ,5 triệu

đơn vị sản phẩm mang nhãn hiệu Skin So Soft. Sản phẩm chăm sóc cá nhân

chiếm 2 0% tổng doanh thu về bán hàng cứa công ty. D ò ng sản phẩm chăm

sóc cá nhân Naturals được mờ rộng từ dòng sản phẩm chăm sóc da và cùng

được giới thiệu trong tháng 10/2005. Còn nhãn hiệu Footworks là dòng sản

2. Mô hình marketing đa cấp cứa công ty Avon Việt Nam và sự phát triển

mạng lưới phân phối viên

phẩm chuyên biệt chăm sóc chân cứa Avon.

2.1. Điều kiện trở thành phân phối viên của công ty Avon Việt Nam

Điều kiện trờ thành phân phối viên hay đại diện bán hàng cứa A v on rất

đơn giản: Khách hàng chỉ cần đến các chi nhánh hay trung tâm giao nhận cứa

A v on để làm các thứ tục sau:

T hứ nhất, đóng lệ phí tham gia: 100.000 V NĐ để mua tài liệu, túi xách

đựng sản phẩm.

T hứ hai, mua 3 m ón hàng trị giá trên 100.000 V NĐ để dùng t hử trước

khi đi tư vấn cho khách hàng.

T hứ ba, tham gia các buổi huấn luyện nghiệp vụ m i ễn phí về cách trang

điếm, cách chăm sóc da.

Sau k hi đã hoàn thành thủ tục đăng ký như v ậy thì Đ D BH sẽ được nhận

một túi xách dùng để đựng sàn phẩm k hi đi bán hàng và các cuặn catalogue

trong đó có đầy đù hình ảnh các sàn phẩm của công ty, giá thành sản phẩm và

công dụng... Điều đặc biệt là nếu Đ D BH không có v ặn cũng không cần phải

mua hàng, chỉ cần giới thiệu catalogue đến bạn bè, người thân và k hi có

khách đặt mua hàng t hi đến các trung tâm giao nhận lấy hàng giao đế k i ếm

thêm thu nhập.

N hư vậy, để trờ thành Đ D BH của A v o n, khách hàng chỉ phải bỏ ra m ột

khoản tiền tổng cộng là trên 200 nghìn đồng. số tiền để tham gia này tương

đối dễ chấp nhận, trong k hi khác v ới mô hình kinh doanh "hình tháp ào" bất

hợp pháp, lệ phí tham gia thường rất cao (Sinh L ợi bắt buộc phái mua hàng

v ới trị giá từ 3 triệu đồng trờ lên để có quyền trờ thành phân phặi viên). Các

công ty có lệ phí tham gia cao chứng tỏ khách hàng bò tiền ra chỉ để tham gia

vào công việc mặc dù sàn phẩm có giá trị thấp, không tương x ứ ng đồng tiền

bỏ ra và hoa hồng thu được không phát sinh từ việc bán sản phẩm mà do lôi

kéo những người vào sau. Do đó A v on là m ột trong sặ ít những công ty thực

2.2. Mô hình trả thưởng của công ty Avon Việt Nam

hiện tặt phương thức M a r k e t i ng đa cấp tại V i ệt Nam.

Sơ đồ trà thường là một bộ phận quan trọng trong mô hình Marketing đa

cấp của công ty A v on V i ệt Nam. Mô hình trả thường của công ty A v on V i ệt

Nam là sơ đồ một cấp (hay sơ đồ đều tầng) kết hợp vói sơ đồ ma trận 5x3.

Thông qua mô hình này phân phặi viên được đảm bào lợi ích từ hai nguồn

thu nhập chính: hoa hồng trực tiếp và hoa hồng gián tiếp được tính như sau:

• Cách tính hoa hồng trực tiếp: M ỗi phân phối viên sẽ được nhận phân

trăm hoa hồng tuy theo doanh số bán hàng trực tiếp của mình (doanh sô này

tính theo giá trên catalogue). Có ba mức hoa hồng trực tiếp như theo bảng 3

sau đây:

Bảng 3: Bảng tính hoa hồng trực tiếp tại công ty Avon

>= 150.000 >= 400.000 >= 1.500.000

Doanh sô bán hàng của phân phối viên trong tháng (VNĐ)

3 0%

2 5%

2 0%

Hoa hồng trực tiếp

Nếu doanh số bán hàng của phân phối viên nhỏ hơn 150.000 V NĐ thì

sẽ không được hường Vo. Nếu doanh số bán hàng của phân phối viên từ

150.000 V NĐ đến nhỏ hơn 400.000 V NĐ thì được hường 2 0% của doanh số

đó.Doanh số bán hàng cùa phân phối viên từ 400.000 V NĐ đến nhỏ hơn

1.500.000 V NĐ thì được hường 2 5% của doanh số đó. Doanh số bán hàng

của phân phối viên từ Ì .500.000 V NĐ trờ lên thì được hường 3 0% của doanh

số đó.

Hình thức trà hoa hồng ờ đây là phân phối viên mua hàng của công ty

với các mức giá đã được chiết khấu và bán lại cho khách hàng với các mức

giá trên catalogue. Ngoài ra công ty còn có cơ chế cộng dồn doanh số trên

mỗi đơn đ t hàng trong tháng đó.

Ví du: Doanh số bán hàng trên đơn đ t hàng thứ nhất trong tháng của

một phân phối viên là 300.000 V NĐ thì anh ta sẽ được mua các m t hàng với

giá là 240.000 V N Đ. Điều đó có nghĩa là anh ta đã được hường 2 0% của

300.000 V N Đ. Đơn đ t hàng thứ hai của anh ta doanh số đạt Ì .250.000 V NĐ

thì đáng lẽ anh ta phải mua hàng với giá 937.500 V NĐ (hường 2 5% hoa

hồng) nhưng do chính sách cộng dồn cùa công ty (tổng trị giá hai đon hàng là

ì .550.000 V N Đ) nên anh ta được mua với giá 875.000 V NĐ (hường 3 0% hoa

(Nguồn: Văn bản vê mô hình trả thưởng, Công ty TNHH mỹ phẩm Avon Việt Nam)

hồng). Những đơn đật hàng tiếp theo trong tháng cũng được hường 3 0% hoa

hồng như đơn đặt hàng thứ hai.

• Cách tính hoa hồng gián tiếp: Phân phối viên sẽ chỉ nhận được hoa

hồng gián tiếp khi đạt được một trong bốn cấp bậc sau: trưởng nhóm, trường

nhóm cấp cao, quản lý kinh doanh, quản lý kinh doanh cấp cao.

Điều kiện để đạt được các cấp bậc tại công ty Avon được thể hiện qua

bảng 4:

Bảng 4: Bảng điểu kiện cấp bậc tại công ty Avon

Điều kiện cấp bậc

khoa huấn luyện

Doanh số bán Tham dắ các Số trường nhóm dưới hàng của nhóm tuyến (VNĐ)

Phân phối viên phối viên hoạt hoạt động động trong trong tháng tháng

Trưởng nhóm

5.000.000

Khuyên khích

Bắt buộc

25.000.000

55.000.000

Bát buôc

Trường nhóm cáp cao Quản lý kinh doanh

66.000.000

Bắt buộc

Quản lý kinh doanh cấp cao

4 10 (6 trưởng nhóm, 4 quản lý kinh doanh)

Phân phối viên trở thành trường nhóm khi phân phối viên đó tạo dụng

được mạng lưới cấp Ì từ 5 đến nhỏ hơn 25 phân phối viên cấp dưới và doanh

số bán hàng của mạng lưới cấp Ì phải đạt từ 5.000.000 V NĐ trờ lên.

Phân phối viên trờ thành trưởng nhóm cấp cao khi phân phối viên đó

tạo dắng được mạng lưới cấp Ì từ 25 đến nhỏ hơn 50 phân phối viên; doanh

số bán hàng của mạng lưới cấp Ì trong tháng phái đạt từ 25.000.000 V NĐ trờ

lên; số trường nhóm dưới tuyến là 2.

(Nguồn: Văn bàn vê mô hình trả thưởng, Công ty TNHH mỹ phàm Avon Việt Nam)

Phân phối viên trờ thành quản lý kinh doanh khi phân phối viên đó tạo

dựng được mạng lưới cấp Ì từ 50 đến nhỏ hơn 60 phân phối viên; doanh sò

bán hàng của mạng lưới cấp Ì phải đạt từ 55.000.000 V NĐ trở lên; số trường

nhóm dưới tuyến là 4.

Phân phối viên trờ thành quản lý kinh doanh cấp cao khi phàn phối

viên đó tạo dựng được mạng lưới cấp Ì từ 60 phân phối viên trờ lên; doanh số

bán hàng của mạng lưới cấp Ì phải đạt từ 66.000.000 V NĐ trờ lên; có 2

trường nhóm, 4 trường nhóm cấp cao và 4 quản lý kinh doanh dưới tuyến.

Sau khi đã đạt được các cấp bậc như trên thì phân phối viên mới được

hường hoa hồng gián tiếp. Các tính hoa hồng gián tiếp như bảng 5 sau:

Bảng 5: Bảng tính hoa hồng gián tiếp cho các cấp bậc phân phối viên của

công ty Avon

Hoa hồng gián tiếp (%)

Thành tích của phân phối Thành tích của phân phối viên (VNĐ) viên (VNĐ)

>= 250.000

>= 1.000.000 >= 1.600.000

Trường nhóm

5 -1

6 -1

7 -1

Trường nhóm cấp cao

7 -1

8-1,5

9-2

Quản lý kinh doanh

8 - 1 -1

9-2-1,5

1 0 - 3 -2

9 - 2 -1

1 0 - 3 -3

1 0 - 5 -3

Quàn lý kinh doanh cáp cao

Đối với trường nhóm nếu đạt doanh số từ 250.000 đến dưới 1.000.000

V NĐ thì được hường 5% doanh số bán hàng cùa mạng lưới cấp Ì và 1%

doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2; nếu đạt doanh số từ 1.000.000 đến

dưới 1.600.000 V NĐ thì được hưởng 6% doanh số bán hàng của mạng lưới

cấp Ì và 1% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2; nếu đạt doanh số từ

Ì .600.000 V NĐ trờ lên thì được hường 7% doanh số bán hàng cùa mạng lưới

cấp Ì và 1% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2.

(Nguôn: Văn bản vê mỏ hình trả thưởng, Công ty TNHH mỹ phẩm Avon Việt Nam)

Đôi với trường nhóm cấp cao nếu đạt doanh số từ 250.000 đèn dưới

Ì .000.000 V NĐ thì được hưởng 7% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp Ì

và 1% doanh số bán hàng cùa mạng lưới cấp 2; nếu đạt doanh số từ 1.000.000

đến dưới Ì .600.000 V NĐ thì được hường 8% doanh số bán hàng của mạng

lưới cấp Ì và 1,5 % doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2; nếu đạt doanh sô

từ Ì .600.000 V NĐ trở lên thì được hường 9% doanh số bán hàng của mạng

lưới cấp Ì và 2% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2.

Đối với quản lý kinh doanh nếu đạt doanh số tù 250.000 đến dưới

Ì .000.000 V NĐ thì được hưởng 8% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp Ì

và 1% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2 và 1% doanh số bán hàng cùa

mạng lưới cấp 3; nếu đạt doanh số từ 1.000.000 đến dưới 1.600.000 V NĐ thì

được hưởng 9% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp Ì và 2 % doanh số bán

hàng của mạng lưới cấp 2 và 1,5% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 3;

nếu đạt doanh số từ Ì .600.000 V NĐ trờ lên thi được hường 1 0% doanh số bán

hàng của mạng lưới cấp Ì và 3% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2 và

2% doanh số bán hàng cùa mạng lưới cấp 3.

Đối với quản lý kinh doanh cấp cao nếu đạt doanh số từ 250.000 đến

dưới Ì .000.000 V NĐ thì được hường 9% doanh số bán hàng của mạng lưới

cấp Ì và 2% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2 và 1% doanh số bán

hàng của mạng luói cấp 3; nếu đạt doanh số từ 1.000.000 đến dưới 1.600.000

V NĐ thì được hường 1 0% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp Ì và 3 %

doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 2 và 3% doanh số bán hàng của mạng

lưới cấp 3; nếu đạt doanh số từ 1.600.000 V NĐ trờ lên thì được hường 1 2%

doanh số bán hàng của mạng lưới cấp Ì và 5% doanh số bán hàng cùa mạng lưới

cấp 2 và 3% doanh số bán hàng của mạng lưới cấp 3.

Hình thức trả hoa hồng là công ty sẽ thanh toán vào tài khoản cá nhân

của phân phối viên tại ngân hàng.

Trường nhóm, trường n h óm cấp cao, quản lý k i nh doanh, quàn lý k i nh

doanh cấp cao m u ốn nhận được hoa hồng gián tiếp từ mạng lưới của mình thì

điều kiện về doanh số bàn thân cũng như của mạng lưới là doanh sô phải

được tính trên hoa đơn (nghĩa là số tiền phân phối viên phải trả k hi mua hàng

trong tháng).

N hư vậy sơ đồ trà thường của công ty A v on là sơ đồ đều tầng kết họp

v ới sơ đồ ma trận 5x3. Sơ đồ đều tầng được thể hiện ờ những độc điểm sau:

T hứ nhất, mô hình trả thưởng của công ty A v on không g i ới hạn số người

tham gia vào mạng lưới cấp Ì (không giới hạn chiều rộng) nhưng có sự g i ới

hạn số cấp dưới tuyến để phân phối viên được nhận hoa hồng gián tiếp (có

g i ới hạn chiều sâu). Trường nhóm, trường n h óm cấp cao được nhận hoa hồng

gián tiếp từ mạng lưới cấp Ì và cấp 2 do mình tạo nên. Quản lý k i nh doanh,

quản lý k i nh doanh cấp cao được nhận hoa hồng gián tiếp đến mạng lưới cấp

3 do mình tạo nên. T hứ hai, doanh số bán hàng của phân phối viên càng nhiều

thi hoa hồng (hoa hồng trực tiếp cũng như hoa hồng gián tiếp) mà phân p h ối

viên đó được hường càng lớn. Việc quy định mức doanh số t ối thiểu và số cấp

dưới tuyến để phân phối viên được nhận hoa hồng gián tiếp là rất khoa học.

Nó hạn chế được tình trạng cấp trên "ngồi mát ăn bát vàng", hoạt động k ém

hiệu quả mà thu nhập vẫn cao, đồng thời khuyến khích m ọi người hoạt động

tích cực, nâng cao doanh số.

Sơ đồ ma trận 5x3 được biểu hiện ở những độc điểm sau: phân p h ối

viên được thăng cấp k hi có thêm 5 người thuộc mạng lưới cấp Ì; phân p h ối

viên chỉ được nhận hoa hồng gián tiếp đến cấp 3 trong mạng lưới do mình tạo

ra.

N hư vậy qua mô hình trả thưởng của công ty A v on ta thấy: điều kiện

để phân p h ối viên của công ty được nhận hoa hồng là tương đối dễ (doanh số

150.000 V N Đ ). V i ệc không hạn chế số người vào mạng lưới cấp Ì giúp

khuyến khích phân phối viên xây dựng mạng lưới cho công ty và cho bàn

thân mình. Phân phối viên được thăng cấp dựa vào kết quả k i nh doanh. T uy

nhiên cấp bậc của phân phối viên không cố định qua các tháng mà thay đôi

tuy thuộc vào thành tích bán hàng cua mạng lưới cấp Ì và của phân phôi viên

trong tháng. Mô hình này có un điểm thúc đẩy sự nỗ lực bán hàng của các

phân phối viên bán nhiều hàng cho công ty. N h ư ng người tham gia vào mô

hình k i nh doanh này thu nhập thường không ổn định, m ỗi tháng người tham

gia thường không xác định trước được % hoa họng mà mình được hưởng là

bao nhiêu vì vậy dễ làm cho các phân phối viên sau m ột thời gian cô găng bán

thật nhiều hàng, họ cảm thấy chán nản không muốn phấn đấu nữa.

2.3. Sự phát triển mạng lưới phân phối viên từ khi thành lập đến nay

M ạ ng lưới phân phối viên đóng vai trò vô cùng quan trọng đôi v ới sự

phát triển của Avon. Mờ rộng mạng lưới chính là gia tăng của doanh số bán

hàng. T uy bộ phận này không phải là nhân viên trong công ty n h u ng hoạt

động của bộ phận này tác động lớn đến kết quả k i nh doanh cùa A v o n.

Bảng 6: số lượng ĐDBHĐL qua các năm

(Đơn vị: người)

2005 2006 2007 4/2008 2004 N ăm

15.600 21.400 26.750 28.500 8.150 Số lượng Đ D B H ĐL

(Nguồn: "Báo cáo hoạt động Mạng lưới" ,

Phòng Quản lý mạng lưới cùa Avon Việt Nam)

Kể từ k hi thành lập (4/2004), chỉ sau hơn 8 tháng hoạt động chỉ trên địa

bàn thành phố Họ Chí M i nh và sự mở rộng các trung tâm giao nhận sang 3

tỉnh thành phía Nam: Đọ ng Nai, cần Thơ và Đà Nang, A v on đã có trong tay

một mạng lưới bán hàng trực tiếp khá l ớn - hơn 8.000 Đ D B H Đ L, con số mà

nhiều doanh nghiệp bán hàng trực tiếp khác phải mơ ước. số lượng Đ D B H ĐL

của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. N ăm 2005 v ới sự thành lập

chi nhánh phía Bác và trung tâm giao nhận tại Hà H ội vào ngày 11/3/2005 và

thêm sự thành lập của 5 TTGN khác: Hà Tây (4/2005), Bà Rịa - Vũng Tàu

(5/2005), Đà Lạt (8/2005), Nha Trang - Khánh Hoa (Ì 1/2005), số lượng

Đ D BH của công ty đã tăng lên gần gấp đôi làm cho tổng số Đ D BH tính đến

cuối năm 2005 là 15.600 người trong mạng lưới. N ăm 2006, do hoạt động

tuyển thêm phân phối viên và mờ rộng TTGN được đẩy mạnh, số lượng các

Đ D BH của Avon lại tiếp tục tăng thêm 5.800 người, nâng tổng số Đ D BH của

Avon vào năm này lên là 21.400 người. Vào năm này, công ty mồ rộng thêm

mạng lưới 4 TTGN ồ miền Bắc ồ các tinh thành: Hải Phòng (1/2006), Quảng

Ninh (1/2006), Thái Nguyên (4/2006), Nam Đinh (6/2006) và 4 TTGN khác ờ

phía Nam: Bình Dương (7/2006), Lâm Đồng (8/2006), Kiên Giang (10/2006),

Tiền Giang (Ì 1/2006). N ăm 2007, tổng số Đ D BH cùa Avon trên toàn quốc là

26.750 người. Công ty mờ thêm 5 TTGN tại các tỉnh thành: Bình Định - Quy

Nhơn (1/2007), Cà Mau (3/2007), Phú Yên (5/2007), Thái Nguyên (7/2007),

Nam Định (9/2007) và tháng 11/2007 mồ rộng sang miền Trung với TTGN ồ

thành phố Thanh Hoa. Cho đến thời điểm tháng 4/2008, số lượng Đ D BH trên

cả nước của Avon là 28.500 người. Gần đây nhất, Avon có mờ thêm 2 TTGN

tại miền Nam là Gia Lai - Pleiku (2/2008) và Đắc Lắc (3/2008). Sự lớn mạnh

của các Đ D B H ĐL được thể hiện qua biểu đồ sau đây:

Biểu đồ 1: Số lượng ĐDBHĐL qua các năm

(Nguồn: "Báo cáo hoạt động Mạng lưới" , Phòng Quàn lý mạng lưới cùa Avon Việt Nam)

3. Kết quả kinh doanh của công ty Avon Việt Nam thòi gian qua

Ke từ khi thành lập đến nay, công ty TNHH mỹ phẩm Avon Việt Nam

đã xây dựng được một mạng lưới phân phối viên lớn mạnh (28.500

Đ D B H Đ L) cùng hệ thống các TTGN trải dài trên khắp các tỉnh thành trong cà

nước và đi kèm theo các con số đó là một doanh thu bán hàng đầy thuyết

phờc. Avon Việt Nam đã đóng góp một phần không nhỏ vào ngân sách thuế

của nhà nước, đồng thời tạo thu nhập và việc làm cho gần 30 nghìn người dân

Việt Nam. Kết quả hoạt động kinh doanh cùa Avon từ năm 2005 đến năm

2007 được thể hiện ờ bảng sau:

2006

2007

SÍT

Chỉ tiêu

2005

2004(quý 2,3,4)

1 Doanh thu thuần 54.976.325 93.381.508 117.619.255 143.623.105

13.713.371 25.614.452 33.291.103 41.587.624

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

98.386

180.170

142.552

273.800

3 Lãi khác

13.811.757 25.794.622 33.433.655 41.861.424

3.452.939 6.448.655 8.391.847

10.515.589

Lợi nhuận trước thuế Thuê thu nhập phái nộp

6 Lợi nhuận sau thuê 10.358.817 19.345.967 25.041.808 31.345.834

Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2004 (quỷ 2,3,4) - 2007) (Đơn vị: Nghìn VNĐ)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy kết quà kinh doanh của Avon Việt

Nam đạt hiệu quả cao, doanh thu năm sau cao hơn năm trước trung bình trên

20%/năm. N ăm 2005, doanh thu thuần của công ty đạt trên 93 tý đồng (tương

(Nguồn: "Tài liệu và thông kê Avon Việt Nam ", Phòng ké toán cùa công ty Avon Việt Nam)

đương 5,8 triệu USD), tăng gần 7 0% so với năm trước, nguyên nhân là do kết

quả hoạt động kinh doanh cùa Avon năm 2004 chi tính 8 tháng cuối năm.

Đến năm 2006, doanh thu đã đạt trên 117 ti đồng (tương đương 7,3 triệu

USD), như vậy đã tăng 2 5% so với năm 2005 (cao hơn so với tốc độ tăng

trưởng doanh thu của toàn bộ thị trường mỹ phẩm Việt Nam năm 2006 so với

năm 2005 là 2 0 % ) 6 . Nguyên nhân làm tăng doanh thu lên đến 2 5% là do năm

2006 Avon đã đẩy mạnh hoạt động tuyển thêm phân phối viên cũng như mờ

rộng các TTGN ờ khọp các tình thành trong cả nước (năm 2006, Avon khai

trương thêm 8 TTGN, nhiều nhất trong các năm) và năm này công ty cho ra

đời dòng sàn phẩm mới Anevv là dòng sàn phẩm chăm sóc da chong lão hoa

tiên tiến nhất cùa Avon và luôn là nhãn hiệu chống lão hoa số một thế giới với

đủ các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu chống lão hoa ở mọi độ tuồi khác nhau

được khách hàng rất ưa chuộng. Lợi nhuận sau thuế năm 2006 cũng tăng đáng

kể, đạt 25 tỷ đồng (tương đương 1,56 triệu USD), tăng 2 9% so với năm 2005.

Doanh thu tiếp tục tăng trưởng ồn định vào năm 2007 với mức tăng xấp xì

2 2% so với năm 2006. Sau đây là biểu đồ doanh thu thuần qua các năm:

Biểu đồ 2: Doanh thu thuần qua các năm (2004 (quỷ 2,3,4) - 2007)

150000000

100000000

50000000

0 2004 2005 2006 2007

(Nguồn: "Tài liệu và thống kê Avon Việt Nam ",

Phòng kể toán của công ty Avon Việt Nam)

''Nguồn: "Mỹphẩm vào hè tăng tốc cạnh tranh ". húp: www.lantabrcmd.com.news647grotipl.html

Trong tổng số doanh thu hàng năm mà công ty đạt được thì giá trị của

từng loại sản phẩm được Marketing đa cấp qua các năm của công ty Avon

Việt Nam được thể hiện qua bảng 8 dưới đây:

Bảng 8: Bảng doanh thu của các sản phàm qua các năm

2007

Chỉ tiêu doanh thu

2004

2005

2006

Sàn phẩm chăm sóc da

37.352.603 50.576.279 60.321.704

Sàn phẩm trang điểm

19.241.71 4 15.393.37 1

24.279.192 29.404.814 38.778.238

15.798.542

Nước hoa

8.796.212 13.073.411

14.114.311

28.724.621

Chăm sóc cá nhân

18.676.302 23.523.851

11.545.02 8

Tông cộng doanh thu

93.381.508 117.619.255 143.623.105

54.976.32 5

(Đơn vị: Nghìn VNĐ)

Nhìn vào bảng trên ta thấy trong các sàn phẩm mà Avon Việt Nam

cung cấp thông qua hình thức Marketing đa cấp thì sản phẩm tạo ra phỷn lớn

doanh thu cho công ty là nhóm sản phẩm chăm sóc da. Sản phẩm này chiếm

3 5% tổng doanh thu năm 2004, 4 0% tổng doanh thu năm 2005, 4 3% tổng

doanh thu năm 2006 và 4 2% doanh thu năm 2007, như vậy tăng đều qua các

năm cả về giá trị tuyệt đối lẫn tỷ trọng. Sau đó là đến sản phẩm trang điểm

(dao động từ 2 5% đến 2 8% tổng doanh thu). Sản phẩm nước hoa chiếm ít

nhất trong tổng số doanh thu và có xu hướng giảm xuống về tỷ trọng (năm

2004 nước hoa chiếm 16%, đến năm 2007 chỉ còn 11%). Tuy nhiên về giá trị

tuyệt đối thì sản phẩm nào cũng tăng năm sau cao hơn năm trước. Sản phẩm

chăm sóc cá nhân đứng hàng thứ ba, chiếm khoảng 2 0% tồng doanh thu trong

(Nguồn: "Tài liệu và thống kẽ Ầvort Việt Nam ", Phòng kế toán cùa công ty Avon Việt Nam)

các năm. Sau đây là biểu đồ về tỷ ừ ọ ng giá trị các sản phẩm được bán theo

phương thức M a r k e t i ng đa cấp tại công ty A v on vào n ăm 2007:

Biểu đồ 3: Tỷ trọng giá trị các sản phẩm năm 2007 của Avon Việt Nam

/ /

20% ^— • Sản phẩm chăm sóc da \42%

\ \

• Sàn phẩm trang điểm 11% • Nước hoa

• Chăm sóc cá nhân

27%

(Nguồn: "Tài liệu và thống kê Avon Việt Nam ",

Phòng ké toán cùa công ty A von Việt Nam)

T óm lại, mặt hàng tạo ra phần l ớn doanh t hu cho A v on là 2 dòng sản phẩm chăm sóc da và trang điểm. A v on cần tập trung đệi mói, cải tiến chất

lượng sản phẩm vào hai mặt hàng này để đáp ứng nhu cầu thị trường, thúc

đẩy tăng nhanh doanh sệ.

N hư vậy từ k hi thành lập đến nay, k ết quả k i nh doanh của công ty

A v on V i ệt N am đạt hiệu quà cao, doanh t hu n ăm sau cao hơn n ăm trước t u ng

bình ừên 20%/năm. Có được kết quả này là do một sệ nguyên nhân sau đây:

T hứ nhất, kết quà đó là do sự nỗ lực ừ o ng công việc của toàn bộ nhân

viên trong công ty, đó là đội ngũ những con người năng động, nhiệt tình và giòi

về Marketing đa cấp.

T hứ hai, hoạt động Marketing đa cấp của công ty đặc biệt có hiệu quả v ới

việc kế thừa lịch sử hơn 120 năm hoạt động trên thế giới của công ty A v on toàn

cầu theo một phương thức duy nhất là bán hàng đa cấp v ới giá trị thương hiệu

đạt trên 8 ti USD, mang đến sàn phẩm cho hơn 300 triệu p hụ nữ toàn cầu.

M ột nguyên nhân quan trọng nữa cũng góp phần làm tăng doanh thu của

công ty là uy túi cùa công ty trong vài n ăm gan đây càng ngày càng được củng

cệ và nâng cao. Công ty T N HH mỹ phẩm A v on V i ệt N am đã hỗ trạ các bệnh

nhân nữ nghèo trong việc phát hiện, điều trị bệnh ung thư vú thông qua sự phối

hợp v ới Bệnh viện K Hà N ội và H ội Liên hiệp phụ nữ TP.HỒ Chí M i nh trong

năm 2005 thông qua chương trình "Giã biệt ung thư ngực".

Mặt khác sau vài tháng hoạt động, công ty đã ứng dụng mạng Internet

vào hoạt động k i nh doanh của mình. Ngoài việc khách hàng đến các T T GN

và chi nhánh để m ua hàng trực tiếp, khách hàng còn có thể dùng điện thoại,

fax

hoặc đặt hàng

bằng thư điện tấ qua địa chì

"vn.customerservice@avon.com" là được phục vụ đến tận nơi. Chính điêu

này làm cho việc mua hàng được thuận tiện hơn.

li. Đ Á NH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐA CẤP CỦA C Ô NG TY

AVON VIỆT NAM THỜI GIAN QUA

1. Những kết quả đạt được

LI. Công ty đã xây dựng được đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình và

thu hút được một số lượng đông đảo các đại diện bán hàng độc lập.

Từ khi xuất hiện trên thị trường V i ệt Nam, A v on đã thực sự gây một

"cơn sốt" về Marketing đa cấp cũng như về sấ dụng mỹ phẩm Avon. Chỉ

trong vòng 6 tháng đầu, A v on đã thu hút được t ới 8.000 Đ D B H ĐL và số

lượng Đ D B H ĐL không ngừng tăng lên qua các năm. H i ện nay con số Đ D BH

của A v on đã lên t ới gần 30.000 người chỉ qua 4 năm hoạt động ờ V i ệt Nam.

Đây là một thành công lớn của A v on và dĩ nhiên đi cùng v ới con số này cũng

là m ột doanh số bán hàng đầy thuyết phục. số lượng Đ D BH của A v on hoạt

động trải dài trên khăp các m ọi miền đất nước cùng v ới sự mở rộng cùa các

chi nhánh và trung tâm giao nhận. V ới một mạng lưới bán hàng đa cấp thì

việc thu hút được đông đảo các Đ D BH có ý nghĩa vô cùng quan trọng. A v on

đã thực sự thành công ở bước này. Đe đạt được kết quà này là vì A v on là một

công ty thực hiện nghiêm túc hình thức Marketing đa cấp ờ V i ệt N am và là

một công ty có lịch sấ k i nh doanh đa cấp trên toàn thế giới, được nhiều người

tin tường; sàn phẩm k i nh doanh cùa công ty lại là mặt hàng mỹ phẩm đang có

thị trường tiêu thụ rộng l ớn và nhu cầu sử dụng thường xuyên; việc t rở thành

phân phoi viên của công ty rất đơn giản v ới lệ phí thấp. Điều quan trọng hơn

nữa là công ty có những người dẫn dắt công ty g i ẩi về M a r k e t i ng đa cáp.

Công ty cũng có đội ngũ nhân viên v ới hơn 100 người có trình độ, nhiệt

tình, năng động sáng tạo và yêu thích làm việc trong mô hình M a r k e t i ng đa

cấp. Đây sẽ là m ột động lực mạnh mẽ thúc đẩy quá trình phát triển của A v on

1.2. Dây chuyến sản xuất hiện đại, đảm bảo chỉ tiêu chát lượng.

V i ệt Nam.

Công ty A v on V i ệt N am có cơ sớ vật chất đầy đù: có nhà m áy sản xuất

ra sản phẩm v ới quy trình công nghệ sản xuất hiện đại được xây dựng theo

tiêu chuẩn Mỹ và châu Âu v ới tổng v ốn đầu tư là 3 triệu USD. N hà m áy có

khả năng sàn xuât đủ các chủng loại mỹ phàm và hoa mỹ phàm khác nhau v ới

công suất ban đầu là 7 triệu đơn vị sàn phẩm m ột năm, hiện tại đã tăng lên

hơn 10 triệu đơn vị sàn phẩm và trong tương lai sẽ nhanh chóne tăng lên 15

triệu sàn phàm một năm. Chính n hờ dây chuyền sản xuất hiện đại nên sản

phàm sàn xuất ra luôn đảm bào. M ặt khác A v on V i ệt N am luôn tuân theo các

cơ chế k i ểm soát hệ thống và chỉ tiêu chất lượng, cơ chế chính sách của A v on

toàn cầu nhàm bào vệ quyền l ợi hợp pháp cho người tiêu dùng. Sán phẩm của

A v on là bộ sản phẩm đầu tiên mang ứng dụng công nghệ v ới thành phần

A l p ha H y d ro Aciđ ( A H A) vào việc sản xuất các sản phẩm chăm sóc da A n ew

Perfectine Complex f or Face đã được V i ện Nghiên cứu K h oa học về Mỹ

phẩm ờ Hoa Kỳ chứng nhận. Chính vì vậy sản phẩm của A v on sản xuất ra

luôn có chất lượng tốt v ới những sản phẩm chăm sóc nhẹ nhàng có ngồn gốc

từ thiên nhiên được sản xuất theo công thức độc quyền của Avon. Ví dụ như

A v on Naturals - dòng sản phẩm chăm sóc da từ thiên nhiên, đặc chế theo

công nghệ Bioseed Complex độc quyền của Avon.

1.3. Giá cả cạnh tranh, phù hợp thị hiếu người Việt nam

Có thể nói giá cả là m ột điểm mạnh của mỹ phẩm A v on V i ệt Nam.

Trước đây, người tiêu dùng chỉ có thể có được mỹ phẩm A v on thông qua

người thân ờ nước ngoài g ửi về hoặc hàng nhập khẩu giá bán khá cao (trung

bình trên 300.000 V N Đ / sản phẩm). N h ư ng từ k hi A v on có mặt tại V i ệt N am

vào tháng 4/2004, công ty đã tung ra nhiều sàn phẩm chăm sóc da, trang

điểm, nước hoa v ới mấc giá làm người tiêu dùng ngạc nhiên: từ vài chục

nghìn đến dưới 200 nghìn đồng/sản phẩm. Giá cả mềm như vậy nhưng chất

lượng sản phẩm của A v on t hi rất tốt. V ới giá cả như vậy, khách hàng mục tiêu

mà A v on hướng t ới là những đối tượng bình dân, tấc là đại đa sổ bộ phận dân

cư V i ệt Nam. Nguyên nhân sản phẩm của A v on có giá cả cạnh tranh như vậy là do

A v on có nhà m áy sản xuất tại chỗ tại V i ệt N am đặt tại k hu Công nghiệp V i ệt

N am - Singapore, huyện Thuận An, tỉnh Bình D ư ơ ng nên so v ới những hàng

ngoại nhập khẩu giá cả sàn phẩm của A v on thấp hơn nhiều. Ví dụ như so v ới

Debon - m ột hãng mỹ phẩm từ Hàn Quốc, thực ra cũng thuộc dòng mỹ phẩm

phổ thông như A v on nhưng do chi phí nhập khẩu và các chi phí dịch vụ, phí

quảng cáo, tiếp thị đẩy Debon từ m ột nhãn hiệu vô danh ờ Hàn Quốc t rờ

thành hàng hiệu ở V i ệt N am nên giá cả cùa loại mỹ phẩm này rất cao. M ật

khác A v on còn gặp thuận l ợi ở chỗ có đầu vào (nguồn cung cấp nguyên liệu)

ổn định v ới giá thành rẻ (nguyên liệu nhập hoàn toàn từ Philipines) trong k hi

các hãng mỹ phẩm khác đều phải lấy nguyên liệu từ các nước cơ bản (nguyên

liệu hoa chất lấy từ Đấc, tinh đầu thảo mộc từ Pháp, Ân Độ, Hà Lan...) nên

giá thành sản phẩm cao hơn (ví dụ Oriílame). Điếm quan trọng nữa là sàn

phẩm được bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng không qua khâu trung gian

và không tốn chi phí quảng cáo, không tốn chi phí cho mặt bằng, cửa hàng,

cửa hiệu, cũng không tốn chi phí quản lý cho nhân viên bán hàng nên giá cả

rất hợp lý v ới người tiêu dùng, đặc biệt trong lúc chỉ số giá tiêu dùng ngày

càng tăng cao.

Mật khác, sản phẩm được sản xuất và nghiên cứu phát triển ngay tại

V i ệt N am nên đặc tính sản phẩm sản xuất ra cũng phù hợp v ới khí hậu V i ệt

Nam. T r o ng k hi m ột số sàn phẩm nước ngoài được nhập vào v ới giá thành

cao nhưng khách hàng sử dững chưa chắc đã hiệu quà vì đặc tính làn da của

phữ nữ châu Á khác phữ nữ châu Âu. A v on có riêng sản phẩm dưỡng sáng da

phù hợp v ới ước mong của phữ nữ V i ệt N am có làn da trắng. Sản phàm của

A v on giá cà v ừa túi tiền lại v ừa phù họp thị hiếu người V i ệt Nam.

1.4. Chủng loại sản phẩm phong phú, đa dạng và có nhiều chính sách

khuyến mại hấp dẫn cho khách hàng

Chủng loại sản phẩm của A v on vô cùng phong phú và đa dạng. Càng

ngày công ty càng đưa ra nhiều sàn phẩm m ới phù họp v ới nhu cầu và thị hiếu

của từng bộ phận khách hàng. Ví dữ như v ới sàn phàm chăm sóc da A v on có 3

dòng: A v on Naturals dành cho người m ới bắt đầu chăm sóc da, A v on Solutions

dành cho việc điều trị các vấn đề về da như da dầu, lỗ chân lông to, cải thiện vét

nứt... còn A n ew thì có tính năng chống lão hoa chuyên nghiệp. Còn về sàn

phẩm trang điểm, lúc đầu chỉ có dòng A v on Color, sau đó tháng 4/2005 A v on

tung ra loại sản phẩm m ới Simply Pretty dành cho những người ưa thích vẻ đẹp

tự nhiên và gần đây nhất lại đưa ra sàn phẩm m ới New A v on cập nhật theo

phong cách trang điểm hiện đại đang thịnh hành. N hư vậy A v on luôn đổi mói và

đa dạng hoa sản phẩm cho phù hợp v ới nhu cầu thị hiếu cùa khách hàng. Chỉ

riêng chủng loại son của công ty A v on đã có đến 20 màu, v ới các loại son bóng,

son dưỡng môi, son không trôi... để khách hàng tha hồ lựa chọn.

Không những thế A v on còn có rất nhiều chính sách khuyến mại tặng

quà hấp dẫn cho khách hàng như nếu khách hàng mua sàn phẩm trên 200

nghìn đồng sẽ được tặng các phần quà x i nh xắn như g iỏ, túi xách, ví, phấn

trang điểm, bông phấn, cọ trang điểm... hoặc có đạt khuyến mãi khách hàng

chỉ cần mua 100 nghìn đồng sẽ được tặng ngay m ột vé cào v ới cơ h ội trúng

một chuyến du lịch và nhiều giải thường hấp dẫn khác.

Điểm đáng chú ý nữa là A v on là m ột trong số rất h i ếm hoi các hãng mỹ

phạm có chính sách bảo hành cho sản phạm. Trên m ỗi cuốn catalogue sản

phạm đều in rõ dòng c hữ "Sản phạm được đổi hoặc trả lại trong vòng 30

ngày, kể từ ngày mua v ới điều k i ện còn nguyên vẹn, chưa qua sử dụng. Chính

vì có nhiều chính sách hậu mãi quan tâm đến khách hàng nên công ty đã tạo

1.5. Tạo công ăn việc làm và thu nhập thêm cho một bộ phận lớn dân cư

được lòng t in cho khách hàng yên tâm sử dụng sản phạm.

Từ n ăm 2004 đến nay, qua hơn 4 năm hoạt động tại thị trường V i ệt

N am công ty A v on đã thu hút được gần 30 nghìn Đ D B H Đ L. M ột Đ D BH g i ỏi

ờ Đồ ng N ai đã đạt doanh số bán hàng khoảng 150 triệu đồng/ tháng7. Công ty

vừa bán sản phạm cho nữ giới đòng thời cũng tạo việc làm và t hu nhập thêm

cho họ, tạo điều kiện phát triển nữ g i ớ i, góp phần thúc đạy công cuộc giải

phóng phụ nữ toàn cầu - đây cũng là m ột chiến lược của A v on trên toàn thế

giới. Đặc biệt, trước thực tế nguồn lao động của V i ệt N am chù y ếu là lao

động phổ thông, lao động có kỹ năng và tay nghề cao còn quá ít ỏi thì công ty

A v on V i ệt N am v ới hình thức k i nh doanh đa cấp phát triển ờ V i ệt N am là vô

cùng phù hợp. N g u ồn lao động mà công ty yêu cầu không quá chú trọng đến

trinh độ mà bất cứ ai miễn có khả năng tiếp thị và bán hàng thì đều có thể làm

được. Do đó công ty A v on V i ệt N am cũng giống như các doanh nghiệp k i nh

doanh đa cấp khác góp phần tạo cơ h ội cho những người chưa có việc làm

được làm việc, những người đã có việc làm thì tạo thêm thu nhập cho bản

thân, nâng cao chất lượng cuộc sống.

' Nguồn: "Sẽ luật hoa hoạt động bán hàng đa cấp thể nào " http//:vietnamnet.vn/kinhte/2004/l2/356272

2. Những tồn tại cần khắc phục

2.1. Phương thức quảng bá, tiếp thị sản phẩm của công ty chưa đủ mạnh

Đ ày là m ột trong những điềm y ếu đầu tiên của A v on V i ệt Nam. Hoạt

động tiếp thị, xúc tiến bán hàng của công ty chưa được coi trọng. T r o ng thị

trường ngày nay sẽ là chưa đủ nếu công ty chỉ cung ứng ra những sàn phàm

có chất lượng cao rồi trông đợi ờ khách hàng. N h ữ ng sựn phẩm đó phựi được

thông t in t ới những người mua và ựnh hường tích cực t ới họ, cự khách hàng

hiện tại lẫn t i ềm năng. Thực tế công ty m ới chỉ chú trọng vào lượng bán mà

chưa coi trọng nhiều vào các phương pháp xúc tiến khác. Mặc dù về lý thuyết

mô hình Marketing đa cấp sẽ tiết k i ệm được chi phí quựng cáo do có sự

truyền miệng của chính khách hàng, nhưng trên thực tế không thể phó mặc

toàn bộ hoạt động quựng cáo, tiếp thị cho các phân phối viên mà cũng phựi có

các chính sách xúc tiến hồ trợ từ phía chính công ty để quàng bá cho sựn

phẩm của mình. K hi m ới vào thị trường V i ệt Nam, A v on chưa thực sự tung ra

những quựng cáo ấn tượng về sựn phẩm đế đây A v on lên thành m ột nhãn hiệu

được coi là hàng hiệu cao cấp ( vi ờ V i ệt N am người tiêu dùng rất thích đồ

hàng hiệu) mặc dù chất lượng sựn phẩm của A v on rất tốt. Trên thế g i ớ i, nhãn

hiệu A v on rất n ổi tiếng và đi vào lòng người, được người tiêu dùng trên thế

giới ưa chuộng và t in dùng. A v on toàn cầu đã thực sự có được thương hiệu

nhờ những chiến lược quựng cáo rầm rộ mang tên " D i ng D o ng A v on C a l l i n g"

ra đời từ năm 1954 và được triển khai mãi đến năm 1967, trờ thành m ột trong

những chiến lược quàng cáo dài hạn thành công vang dội nhất trong lịch sử

Hoa Kỳ, mở rộng phạm vi hoạt động sang Venezuela - châu Mỹ La Tinh.

C òn ờ V i ệt N am thực sự A v on chưa được coi là hàng hiệu chính là do A v on

chưa có chiến lược quàng bá sựn phẩm đù mạnh. Theo công ty nghiên c ứu thị

trường ÁC Nielsen, có đến 9 9% người tiêu dùng V i ệt N am biết đến Debon

thông qua các hoạt động quàng cáo, tiếp thị. N hờ có chính sách quàng bá, tiếp

thị khôn ngoan, Debon, thực ra chỉ ờ mức hàng mỹ phẩm phổ thông, từ m ột

nhãn hiệu ít có danh tiêng tại Hàn Quôc đã trở thành m ột sản p h àm t h ời

thượng tại V i ệt Nam. Hoặc như nhãn hiệu Essance ( LG V i n a) chăng hạn,

cũng chỉ ở mức hàng mỹ phẩm phổ thông nhưng được LG "đẩy" lên như m ột

sàn phẩm hàng hiệu đáng chú ý bằng các p h im quàng cáo hấp dẫn và đừp mát

được phát sóng liên tục trên ti vi hàng ngày.

Còn ờ V i ệt Nam, A v on m ới chỉ dừng lại ở việc quảng cáo, g i ới thiệu

sản phẩm và cơ h ội việc làm qua Internet, qua một số chiến dịch quảng cáo, tờ

rơi nhưng chưa đủ lớn. Đây là điểm yếu cần khắc phục của A v on V i ệt Nam,

để quảng bá thương hiệu cùa mình v ới chất lượng t ốt và n ổi tiếng trên toàn

2.2. Các khoa huấn luyện phân phối viên chưa thực sự hiệu quả

cầu của Avon.

Công ty có tổ chức các khoa huấn luyện m i ễn phí về cách trang điểm,

cách chăm sóc da nhưng nhìn chung các khoa huấn luyện này m ới chỉ dừng

lại ờ việc g i ới thiệu rất chung chung và hiệu quả không cao do không có tài

liệu học tập chuyên nghiệp. Phân phối viên chỉ được nhận những catalogue có

in hình sản phẩm của công ty, giá thành sản phẩm và công dụng, sau đó đ em

g i ới thiệu cho bạn bè, người thân theo những kiến thức đó về sản phẩm được

in trên catalogue mà không được học cụ thể, chi tiết về tính năng, công dụng

của sản phẩm đề đi g i ới thiệu đầy đủ thông t in về sàn phẩm v ới khách hàng.

Do đó, các phân phối viên cũng sẽ chỉ đi g i ới thiệu về sản phẩm m ột cách

chung chung như trong catalogue và k hi khách hàng thắc mắc những câu hỏi

chi tiết hơn về sản phẩm thì phân phối viên không trả l ời được dẫn đến sự

2.3. Chính sách trả thưởng còn một số hạn chế

không t in tường ở khách hàng.

N hư đã phân tích ở phần trên, mô hình trả thưởng của công ty A v on là

mô hình một cấp kết hợp v ới mô hình ma trận 5x3. T uy mô hình này có

nhiều ưu điểm như không g i ới hạn số người vào mạng lưới cấp Ì do đó giúp

doanh nghiệp mờ rộng t ối đa mạng lưới phân phối viên hoặc việc quy định

mức doanh số t ối thiểu và số cấp dưới tuyến để phân phối viên được nhận hoa

hồng gián tiếp là rất khoa học. Phân phối viên được thăng cấp dựa vào kết quà

k i nh doanh của mình. T uy nhiên cấp bậc của phân phối viên không cô định

qua các tháng mà thay đổi tuy thuộc vào thành tích bán hàng không những

cùa phân phối viên trong tháng mà còn của cà mạng lưới trong tháng, lại thêm

điều kiỏn số cấp dưới tuyến để phân phối viên được nhận hoa hồng gián tiếp.

Kết hợp tất cả những điều kiỏn này thì mô hình trả thường của công ty A v on

đòi h ỏi phân phối viên phải làm viỏc rất căng thẳng và vất vả đề nhận được

hoa hồng gián tiếp. Mô hình này có ưu điểm là thúc đẩy sự nỗ lực của phân

phối viên bán nhiều hàng cho công ty, nhưng người tham gia vào mô hình

k i nh doanh này thu nhập thường không ổn định, m ỗi tháng người tham gia

không xác định được trước phần trăm hoa hồng mà mình được hường là bao

nhiêu. Vì phần trăm hoa hồng của phân phối viên gồm hai phần là hoa hồng

trực tiếp và hoa hồng gián tiếp, trong đó hoa hồng trực tiếp nhìn chung phân

phối viên có thể tính trước được theo doanh số bán hàng trực tiếp của mình

còn hoa hồng gián tiếp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: thành tích bán hàng

của phân phối viên trong tháng - nhân tố này thay đôi tuy theo sự tích cực và

phụ thuộc vào k hả năng cùa phân phối viên; thành tích bán hàng của cà mạng

lưới - nhân tố này không cố định qua các tháng và nam ngoài ý m u ốn chủ

quan của phân phối viên, phân phoi viên không thê đoán trước; lại thêm điều

kiỏn số trưởng nhóm dưới tuyến. Vì vậy nên phân phối viên khó xác định

trước phần trăm hoa hồng mà mình được hưởng là bao nhiêu, điều này dễ làm

cho các phân phối viên sau m ột thời gian cố gắng bán thật nhiều hàng, họ cám

thấy chán nản không muốn phấn đấu nữa.

2.4. Chiến lược phát triển mô hình Marketing đa cấp chưa đủ mạnh, công

ty còn thiên về hình thức bán hàng trực tiếp chứ không chú trọng thực sự

vào việc mở rộng mạng lưới thông qua các đại diện bán hàng

Công ty A v on hoạt động theo mô hình Marketing đa cấp (sơ đồ và

chính sách trả thường của công ty thể hiện điều này) nhưng thực tế công ty lại

chưa có chiến lược tích cực đề phát triền mô hình này mà lại thiên về hình

thức bán hàng trực tiếp, nghĩa là công ty đầu tư mở rộng rất nhiều chi nhánh

và đại lý giao nhận trên toàn quốc và khách hàng trực tiếp đến đó để nhận sản

phụm và đăng ký làm phân phối viên cho công ty, trong k hi không chú trọng

mờ rộng mạng lưới qua các phân phôi viên. Công ty chì chú trọng thúc đây

phân phối viên bán được càng nhiều sản phụm càng tốt mà không chú ý đến

việc khuyến khích nhân viên g i ới thiệu thêm người mới. M ạ ng lưới được

tuyển dụng chú y ếu thông qua việc khách hàng biết được các đạt tuyển phân

phối viên của A v on sau đó đăng kí trực tiếp qua các trung tâm eiao nhận và

chi nhánh, điều này làm cho mạng lưới không được mờ rộng một cách tích

cực. A v on cũng không tập trung đào tạo kiến thức về ngành nghề k i nh doanh

đa cấp cùa công ty cho phân phối viên mà chỉ g i ới thiệu về sản phụm và dạy

cách trang điếm, chăm sóc da, điều này khiến cho phân phối viên không có

phương pháp để hoạt động trong mô hình k i nh doanh đa cấp đạt hiệu quả cao.

C H Ư Ơ NG HI: xu HƯỚNG PHÁT TRIỂN MARKETING ĐA

CẤP Ở VIỆT NAM VÀ KIÊN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐA

CÁP CỦA CÔNG TY AVON VIỆT NAM

ì. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA MARKETING ĐA CÁP TẠI VIỆT

N AM

1. Xu hướng phát triển của Marketing đa cấp nói chung và kinh doanh

đa cấp mỹ phàm nói riêng t i Việt Nam

1.1. Xu hướng phát triển của Marketing đa cấp ở Việt Nam

V ới sự phát triển k i nh tế thị trường trên thế giới, bên cạnh việc bán

hàng thông thường thực hiện b ởi hệ thống đại lý, cửa hàng và thương nhân thì

sự xuất hiện của phương thức bán hàng trực tiếp từ người sản xuất đến người

tiêu dùng có thể coi như là m ột phát m i nh trong lĩnh vực Marketing.

Trên thế giới, hoạt động Marketing đa cấp đã đưỷc hình thành và phát

triển hơn 70 năm qua ờ nhiều quốc gia và đã bước vào giai đoạn phát triển t hứ

ba. Nó ngày càng phát triển mạnh mẽ và tiếp tục phát triển trong tương lai b ởi

nhữna l ỷi ích của nó mang lại đối v ới cá nhân và xã hội. Theo ông Richard

Poe trong cuốn "Làn sóna t hứ ba - kỷ nguyên m ới trong k i nh doanh theo

mạng" thì "dù bạn có t in hoặc có theo hay không, k i nh doanh theo mạng vẫn

sẽ là m ột xu thế k i nh doanh tất y ếu trong thời gian t ớ i ".

T uy nhiên ờ V i ệt N am tại thời điểm hiện nay, M a r k e t i ng đa cấp m ới

đang ờ giai đoạn phát triển đầu tiên, số lưỷng các doanh nghiệp k i nh doanh

theo phương thức này đang còn ít và còn rất nhiều người hoài nghi về nó.

X em xét theo xu hướng chung cùa thế giới, hoạt động này sẽ có những giai

đoạn thăng trầm đề m ọi người nhận thức đầy đủ hơn về nó. về nguyên lý

những gì đưỷc coi là thiết thực và hiệu quả, thì tất y ếu chúng ta phải có cơ chế

để điều chỉnh, có những giải pháp hạn chế mặt trái của nó c hứ không phải thủ

tiêu nó. T ại V i ệt N am các doanh nghiệp ngày càng năng động hơn, họ nhận

thức ngày càng rõ ràng hơn tầm quan trọng của M a r k e t i ng và họ tìm kiêm

cách thức M a r k e t i ng hiệu quà nhất. M ột trong số các cách thức được doanh

nghiệp lờa chọn là M a r k e t i ng đa cấp. T uy nhiên bước khơi đầu cho phương

thức k i nh doanh này tại V i ệt N am đã gặp nhiều t hử thách và bất lợi, k hi mà

chưa nhiều người hiểu đến lợi ích và hiệu quả của phương thức k i nh doanh

này thì lại xuất hiện hàng loạt thông tin phản ánh về các doanh nghiệp l ợi

dụng các kẽ hờ của pháp luật, sờ kém hiểu biết của người dân về M a r k e t i ng

đa cấp nhằm lôi kéo người tham gia, thu l ợi nhuận bất chính, gây mất ôn định

xã hội. T uy nhiên cái gì m ới cũng cần có thời gian để k i ểm nghiệm, vì nêu

bán hàng đa cấp là chân chính, tuân thủ các quy định của pháp luật thi sẽ phát

huy tác dụng thúc đẩy sản xuất, thúc đẩy lưu thông, có lợi cho người tiêu

dùng. Chính vì vậy, hoạt động Marketing đa cấp ờ V i ệt N am hiện nay không

bị cấm nhưng được coi là hoạt động k i nh doanh có điều kiện.

K h u ng pháp lý cho hoạt động Marketing đa cấp ờ V i ệt N am đang dần

hoàn thiện, chúng ta có Luật Cạnh tranh ngày 3/12/2004; Nghị định số

110/2005/NĐ-CP ngày 24/8/2005 về quản lý hoạt động bán hàng đa cấp;

Nghị định 120/2005/ND-CP ngày 30/9/2005 của chính p hủ về xử lý vi phạm

hành chính trong lĩnh vờc cạnh tranh; thông tư của Bộ Thương m ại số 19/TT-

B TM ngày 8/11/2005 hướng dẫn m ột số nội dung quy định tại Nghị định số

110. Các quy phạm pháp luật này góp phần định hướng hoạt động M a r k e t i ng

đa cấp phát triển theo đúng quỹ đạo, phát triển chắc chắn, bền lâu, giảm thiểu

các tiêu cờc do bị m ột số người xấu lợi dụng.

Ngoài ra, trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng đã xuất hiện

bài viết phàn ánh được mô hình M a r k e t i ng đa cấp chân chính, làm ăn hiệu

quà và đã nêu được những quan điểm tích cờc, bắt đầu cải thiện định kiến cùa

nhiều người về phương thức k i nh doanh này. (Ví dụ bài "Bán hàng trờc tiếp -

hàng đến tay người tiêu dùng không t ốn phí quản lý" trên trang web:

http://vietbao.vn/Kinh-te/Tin-kinh-te/45118292/87/)

T óm lại, t uy M a r k e t i ng đa cấp bất chính có tồn tại gây tổn hại đến hoạt

động của M a r k e t i ng đa cấp chính đáng và việc nhiều người chưa hiêu cách

hàng hoa và dịch vụ được bán thông qua k i nh doanh đa cấp làm họ càng lân

lộn nhưng M a r k e t i ng đa cấp vẫn là hình thức hợp pháp, và m ởi n ăm càng có

nhiều người nhận ra ưu điểm mà phương thức k i nh doanh này mang lại.

T r o ng tương l a i, hoạt động Marketing đa cấp sẽ phát triển ở V i ệt N am như

một xu thế tất y ếu vì những lý do sau: T hứ nhất, M a r k e t i ng đa cấp mang lại những l ợi ích to lém: thúc đẩy sản

xuất, thúc đẩy lưu thône, có l ợi cho người tiêu dùng, tiết k i ệm chi phí cho xã

hội. Đây là m ột mô hình k i nh doanh hiện đại và đã được khẳng định tính ưu

việt qua nhiều nước trên thế giới. T hứ hai, mô hình này rất phù hợp v ới tình hình k i nh tế V i ệt Nam: nạn

thất nghiệp, đặc biệt là lúc lao động giản đơn và không có trình độ, tay nghề ở

V i ệt N am là không nhỏ. Mô hình M a r k e t i ng đa cấp sẽ giúp huy động được

nguồn v ốn và sức lao động nhàn r ở i, góp phần thực hiện chương trình xoa đói

giảm nghèo cùa nhà nước và toàn dân.

T hứ ba, về nguyên lý, những gì được coi là thiết thực và hiệu quà thì tất

yếu chúng ta phải có cơ chế điều chinh, có những giải pháp điều chỉnh c hứ

không phải thù tiêu nó. M ặt khác, trước xu thế h ội nhập nền k i nh tế quốc tế và

việc gia nhập WTO, nếu V i ệt N am cấm hoàn toàn M a r k e t i ng đa cấp là điều

không thể, trái v ới quy luật của nền k i nh tế và h ội nhập k i nh tế thế g i ớ i, đóng

cửa hoạt động bán hàng này không phải là cách ứng xử hợp lý. Thực tế bây

giờ, trước xu thế hội nhập, càng nhiều doanh nghiệp k i nh doanh theo phương

thức M a r k e t i ng đa cấp ờ nước ngoài triển khai các hoạt động M a r k e t i ng đa

cấp tại V i ệt Nam. T r o ng tương lai nhiều công ty lựa chọn phươns thức k i nh

doanh này: không chi các doanh nghiệp có y ếu tố nước ngoài sử dụna mà các

doanh nghiệp có nguồn v ốn trong nước cũng sẽ dần vận dụng và khai thác l ợi

thế của phương thức M a r k e t i ng đa cấp.

Mặt khác, xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và của

V i ệt N am theo hướng:

- Các phương thức k i nh doanh m ới sẽ tiếp tục được phát triền

- Bằng cấp không phải là công cụ duy nhất để đạt được thành công: có

nhiều ngưẫi trẻ có m ột công việc bán thẫi gian, không phụ thuộc vào việc

phải có được bằng cấp, trinh độ cao m ới có được thu nhập hấp dẫn. Thành

công trong Marketing đa cấp sẽ đến v ới những ngưẫi tích cực hoạt động, tìm

hiếu áp dụng những cái m ới và có sự cố gắng cao. Họ sẽ làm chù chính mình

và sẽ có các doanh nhân xuất hiện và là lực lượng tiên phona trong M a r k e t i ng

đa cấp.

1.2. Xu hướng sử dụng mỹ phàm tại thị trường Việt Nam và xu hướng phát

triến của kinh doanh đa cấp mỹ phàm tại Việt Nam

Trước n ăm 1997 thị trưẫng mỹ phẩm V i ệt N am chưa được chú ý vì

mức sống của ngưẫi dân còn thấp, các mặt hàng mỹ phẩm lúc bấy g iẫ chủ y ếu

là hàng nhập lậu rẻ tiền từ Trung Quốc và hàng trong nước, số ít là hàng

ngoại. N h ư ng từ k hi công ty mỹ phẩm Debon (Hàn Quốc) thâm nhập vào V i ệt

N am (1997) và hàng ngoại ngập tràn cùng v ới p h im ảnh quảng cáo làm thị

trưẫng mỹ phẩm V i ệt N am chính thức khởi động và dấy lên làn sóng làm đẹp

của ngưẫi V i ệt Nam. H i ện nay xu hướng sử dụng mỹ phẩm tại thị trưẫng V i ệt

N am như sau:

• Xu hướng sử dụng hàng cao cấp: Trên thị trưẫng mỹ phẩm thế giới có

4 dòng hàng: quý tộc, cao cấp, hàng hiệu và hàng phổ thông nhưng ẫ V i ệt

N am vào thẫi điểm hiện nay diễn biến thị trưẫng tập trung ẫ hai dòng hàng

sau. N h ư ng theo nghiên cứu gần đây nhất của công ty nghiên cứu thị trưẫng

nước ngoài, trong vài năm gần đây thị trưẫng mỹ phẩm V i ệt N am phát triển

rất đều khoảng 2 0 %, điều đáng chú ý là kết quả tăng này chủ y ếu dựa vào

67

dòng hàng cao cấp. N hư vậy, trong tương lai xu hướng sử dụng mỹ phàm sẽ

là dòng hàng cao cấp sẽ phát triển mạnh và là dòng hàng mang lại phân lớn

doanh thu cho thị trường mỹ phẩm V i ệt Nam. Nguyên nhân là do mức sống

tăng nhanh, khách hàng g iờ đây đã nhận thức nhiều về cái đẹp và quan tâm

hơn đến bản thân.

• Có sữ coi trọng thương hiệu trong sử dụng mỹ phẩm. Có thể thấy điều

này qua việc hầu hết những hãng mỹ phẩm được tiếp thị, quàng cáo mạnh và

thuộc những hãng có uy tín bao g iờ cũng có doanh số tăng trường rất nhanh.

Khách hàng sẵn sàng bỏ ra nhiều tiền để mua hàng có thương hiệu và chất

lượng tốt.

N hư đã phàn tích ở phần trên, Marketing đa cấp nói chung sẽ phát triền

ở V i ệt N am như một xu thế tất yếu. Trong đó , Marketing đa cấp mỹ phẩm

cũng ngày càng có xu hướng phát triển ở V i ệt N am vì những lý do sau:

• M u ốn thành công trong lĩnh vữc Marketing đa cấp, sản phẩm phải có

những đặc tính như: độc đáo, độc quyền, dễ sử dụng, có thị trường tiêu thụ

rộng khắp và nhu cầu sử dụng thường xuyên. Mỹ phẩm là sản phẩm có đầy

đủ những yêu cầu đó. Xã h ội càng phát triên, mức sống người dân càng tăng

cao, nhu cầu chăm sóc sức khoe và làm đẹp càng tăng. N g ười ta sử dụng mỹ

phẩm hàng naày, không như quan niệm xưa kia "mỹ phẩm là đồ xa xỉ" mà

theo thời gian xu hướng ở V i ệt N am cũng sẽ giống như xu hướng trên thế

g i ới "mỹ phẩm là thục phẩm hàng ngày", do đó nhu cầu sử dụng là thường

xuyên.

• Thữc tế đã chứng m i nh trong số các công ty k i nh doanh đa cấp trên thế

giới hầu hết là các công ty kinh doanh mỹ phẩm. Ở V i ệt N am cũng không là

ngoại lệ, số lượng các công ty kinh doanh đa cấp chiếm m ột phần khôna n hỏ

là các công ty k i nh doanh đa cấp mỹ phẩm: A v on phân phối mỹ phẩm Hoa

Kỳ, Oriílame phân p h ối mỹ phẩm T h ụy Điển, Iconic phân phối mỹ phẩm

Anh, Naris phân phối mỹ phẩm Nhật Bản, V i va phân phối mỹ phẩm Hàn

Quốc... số còn lại là các công ty kinh doanh đa cấp cung cấp sản phẩm thực

phẩm chức năng và đồ gia dụng. Gần đây nhất, hãng mỹ phẩm Hàn Quốc

Missha và The Face cũng sẽ vào Việt Nam theo phương thức bán hàng đa

cấp, không thông qua kênh phân phối trung gian.

• Chì số giá tiêu dùng ngày càng tăng cao, việc phân phối mỹ phẩm

thông qua kênh Marketing đa cấp mà không qua các khâu trung gian giúp

doanh nghiệp cắt giảm được rất nhiều chi phí không cần thiết, nhờ đó giảm

giá thành sàn phẩm mà chất lượng vẫn tốt giúp doanh nghiệp có doanh thu

luôn ởn định.

Tóm lại, thị trường mỹ phẩm ngày càng sôi động ở Việt Nam, các nhà

phân phối lựa chọn nhiều phương thức phân phối khác nhau đê tiếp cận thị

trường mỹ phẩm Việt Nam. Một trong những phương thức phàn phối đó là

qua hình thức Marketing đa cấp mỹ phẩm và xu hướng tương lai, Marketing

đa cấp mỹ phàm sẽ ngày càng phát triển ờ Việt Nam.

2. Đánh giá thòi cơ - thuận lọi, thách thức - khó khăn mang lại đối với

hoạt động Marketing đa cấp của công ty Avon Việt Nam

2.1. Thời cơ - thuận lợi đồi với hoại động Marketìng đa cấp của công ty

Avon Việt Nam

Kinh tế tăng trường, nhu cầu làm đẹp và chăm sóc sức khoe ngày một

tăng. Mỗi năm người Việt Nam bỏ ra gần 3.500 tỷ đồng mua các loại mỹ

phẩm. N ăm 2004, tởng doanh thu cùa thị trường mỹ phẩm Việt Nam - chỉ

riêng sàn phẩm trang điểm và chăm sóc da đã đạt khoảng 1.900 tỷ đồng8.

Theo nghiên cứu của công ty Golden Lotus, đơn vị phân phối Green B, nhu cầu

làm đẹp của phụ nữ Việt Nam đang tăng nhanh và sau 25 tuởi họ có xu hướng

dùng hàng hiệu. Người Việt Nam mới chỉ chi 4 USD/ người/năm cho sử dụng

1 Nguồn: "Cuộc đua đăng cấp " www.vietnamnel.vn/kinhle/kinhdoanh/2006/04/560368

2. ỉ. 1. Việt Nam là một thị trường mỹ phàm hứa hẹn nhiêu tiêm năng

mỹ phẩm, quá ít so v ới các nước trong k hu vực Đông N am A (người Thái Lan

chi 20 USD/người/nãm). Trong k hi đó, thu nhập người V i ệt N am tăng nhanh

cùng nhịp độ GDP hàng năm là trên 7%. Đây là điểm yếu nhưng đồng thòi cũng

là cơ h ội để phát triển mạnh thị trường mỹ phẩm V i ệt Nam. 9

Tính đến nay, thị trường này đã đạt tốc độ tăng trường gần 20%/năm,

tốc độ mua sắm 3 tháng/lần đối v ới sản phẩm chăm sóc da và 6 tháng/lân đôi

v ới mỹ phẩm trang điểm. Theo các chuyên gia dự đoán, thị trường mỹ phàm

V i ệt N am sẽ tăng trưẫng v ới tốc độ 30%/năm từ n ăm nay đến n ăm 2010. M ột

lý do khác cũng khiến thị trường V i ệt N am trờ nên hấp dẫn đối v ới các công

ty mỹ phẩm là V i ệt N am có dân số đông và trẻ. Thống kê thị trường mỹ phẩm

V i ệt N am do công ty nghiên cứu thị trường ÁC Nielsen Hàn Quốc còn ghi rõ

cả chì tiêu số tiêu thụ của người tiêu dùng theo lứa tuổi, trong đó chỉ ra độ

tuổi từ 20-29 chiếm 2 5 %, từ 30-40 chiếm 3 0 %, theo vùng thì người ờ vùng

nông thôn hẻo lánh chi chiếm có 5%'°. N hư vậy dân số V i ệt N am đông và trẻ

sẽ là điều kiện thuận l ợi rất lớn cho sự phát triên cùa ngành k i nh doanh mỹ

phẩm.

Bà K e l ly Harte, Tổng giám đốc công ty mỹ phẩm A v on V i ệt N am cũng

cho biết, lý do A v on chọn V i ệt N am đầu tư vì đây là thị trường tiềm năng,

m i nh chứng là gần đây trên thị trường chứng khoán Hoa Kỳ có nhắc đến 3 thị

trường mỹ phẩm đáng chú ý là V i ệt Nam, T r u ng Quốc và T hồ Nhĩ Kỳ.

Thực tế này cho thấy trong tương lai sẽ có rất nhiều cơ hội cho A v on V i ệt

9 Nguôi!: "Thị trường mỹ phàm - sân nhà không đài chù " http://old. neĩmode. com. vn/myphơm/tĩntuc/2005/12/526593 10 Nguồn: "Bao giờ mỹ phẩm Việt "cắt cánh" http://www.thehe8x.net/news/8X- Pro/2006/07/28/1608.php#top)

Nam tăng thêm doanh thu từ hoạt động Marketing đa cấp mỹ phẩm của mình.

2.1.2. Có sự ủng hộ của nhà nước trong việc thừa nhận hình thức bán hàng

đa cấp chân chinh

M a r k e t i ng đa cấp là m ột hình thức kinh doanh hiện đại, khoa học, đại

chúng hoa được nhiều nước tiên tiến trên thế g i ới áp dụng. T uy nhiên ờ V i ệt

N am hình thức này vẫn còn rất m ới mẻ và còn nhiều bất cập k hi m ột sô công

ty l ợi dụng hình thức hợp pháp của nó để k i nh doanh theo mô hình hình tháp

ảo. T uy nhiên đỉi v ới những công ty làm ăn chân chính như A v on thì được sự

ủng hộ cùa nhà nước V i ệt N am vì mô hỉnh kinh doanh này là "hoàn toàn hợp

tình, họp lý, họp pháp, hợp lòng dân trong thời kỳ đổi mới, hoa nhập v ới cộng

đồng quỉc tế, nhất là trong bỉi cảnh h ội nhập W TO của nước t a" (theo Luật

gia Trương Trọng Tài trong cuộc họp v ới Đoàn Đại biểu Quỉc hội thành phỉ

Hồ Chí M i nh góp ý dự thào Luật Cạnh t r a n h ) 1 1 .

N hư đã nêu ờ phần trước, Marketing đa cấp trên thế giới trải qua 3 giai

đoạn gồm giai đoạn hình thành, giai đoạn đấu tranh và tồn tại, giai đoạn ồn định

và phát triển. Trong đó giai đoạn đấu tranh và tồn tại diễn ra trong thời gian dài,

kinh doanh đa cấp gặp rất nhiều khó khăn, vì đặc thù của kinh doanh đa cấp là

rất khó phân biệt kinh doanh đa cấp chân chính và kinh doanh đa cấp bất chính.

H ơn thế nữa, luật pháp các nước lại chưa kịp thời điều chỉnh một phương thức

kinh doanh còn m ới mẻ nên một sỉ doanh nghiệp đã l ợi dụng vỏ bọc của kinh

doanh đa cấp để tiến hành nhiều hoạt động lừa đảo gày thiệt hại lớn cho nền kinh

tế. Do đó còn rất nhiều ý kiến lên án, bài xích phương thức Marketing đa cấp. Ở

Việt N am kinh doanh đa cấp khi m ới hình thành cũng phải đấu tranh để được

công nhận về mặt pháp lý cũng như về mặt dư luận xã hội. Đe có được sự thừa

nhận này các doanh nghiệp bán hàng đa cấp chân chính ở V i ệt N am phải trài qua

rất nhiều nỗ lực để chứng tỏ mình trong những cuộc thanh tra từ cuỉi thána

11/2004 đến đầu tháng 1/2005. Cuộc đấu tranh diễn ra rất khó khăn v ới những ý

" Nguồn: " Xung quanh vắn đề luật hoa hình thức bán hàng đa cắp ", Thời báo kinh tế, số ra ngày 21/10/2004

kiến rất gay gắt. Trong cuộc họp v ới Đoàn Đại biểu Quốc h ội TP. Hô Chí M i nh

góp ý dự thảo Luật cạnh tranh, bà Phạm Thị K im Hồng - nguyên Giám dóc Sở

Thương mại TP. Hồ Chí M i nh đề nghị "Phải cấm tuyệt đối hình thức bán hàng

đa cấp. Hình thức kinh doanh này còn tồn tại chầ làm ô uế, xấu đi bộ mặt thương

m ạ i " 1 2 . Đó quà là những khó khăn ban đầu mà Marketing đa cấp vấp phải tại thị

trường V i ệt Nam.

Nhưng mô hình Marketing đa cấp đã thực sự thể hiện được tính un việt

trên thế giới, mặt khác v ới một nước có tỷ lệ lao động chủ yếu là lao động thủ

công, tay nghề không cao như Việt Nam thì việc phát triển hình thức Marketing

đa cấp là rất phù hợp vi nó góp phần tạo công ăn việc làm, đặc biệt những người

trên 45 tuồi (các công ty truyền thống chầ tuyên người từ 20-45 tuồi) và nhũng

người không có điều kiện xin việc làm do trình độ, tay nghề hoặc sức khoe.. .nhờ

đó giúp thực hiện chương trinh xoa đói giảm nghèo của nhà nước và toàn dân.

Trước những tính ưu việt, "hợp tình, họp lý, hợp pháp, họp lòng dân" như vậy,

mặt khác V i ệt Nam đang trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hoa kinh tế thế

giới nên Marketing đa cấp đã được sự ùng hộ của pháp luật nhà nước V i ệt Nam

(không giống như Trung Quốc cách đày lo năm, tháng 4/1998, chính phủ Trung

Quốc đã yêu cầu đóng cửa các công ty kinh doanh đa cấp không cho hoạt động,

tuy hiện nay đã xoa bô quy định này).

N hư vậy sau những nỗ lực chứng tỏ mình của các công ty k i nh doanh

đa cấp hợp pháp, cuối cùng việc chính phủ V i ệt N am thừa nhận hình thức bán

hàng đa cấp là một thuận lợi v ới những doanh nghiệp làm ăn chân chính như

công ty Avon. K h u ng pháp lý cho hoạt động M a r k e t i ng đa cấp ờ V i ệt N am

đang dần hoàn thiện. Luật Cạnh tranh được Quốc h ội thông qua ngày

12 Nguồn: " Xung quanh vấn đề luật hoa hình thức bán hàng đa cấp ", Thời báo kinh tể sổ ra ngày 21/10/2004

03/12/2004, (sau 8 tháng kể từ k hi công ty A v on V i ệt N am chính thức đi vào

hoạt động) điều chỉnh những vấn đề chung của k i nh doanh đa cấp. Sau đó,

đến cuối n ăm 2005, chính phủ lại tiếp tục ban hành Nghị định sô

110/2005/NĐ-CP ngày 24/8/2005 về quàn lý hoạt động bán hàng đa cấp;

Nghị định 120/2005/ND-CP ngày 30/9/2005 cùa chính phủ về xử lý vi phạm

hành chính trong lĩnh vực cạnh tranh; Thông tư cùa Bộ Thương m ại số

19/TT-BTM ngày 8/11/2005 hướng dẫn m ột số n ội dung quy định tại Nghị

định số 110/2005/NĐ-CP về quản lý hoạt động bán hàng đa cấp. Tất cả những

văn bản pháp lý trên, tuy chưa đầy đủ nhưng phần nào đã tạo cơ sờ đỹ A v on

cũng như các doanh nghiệp kinh doanh đa cấp chân chính khác có m ột môi

trường hợp pháp đề yên tâm đầu tư và phát triỹn.

2.2. Thách thức - khó khăn đoi với hoạt động Marketing đa cấp của công ty

Avon Việt Nam

2.2. ì. Áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh

Thị trường mỹ phẩm V i ệt N am là m ột thị trường m ới n ổi đang hứa hẹn

nhiều tiềm năng, nhưng cũng chính vì vậy các công ty mỹ phẩm t hi nhau

giành giật thị phần. Đó là lí do A v on V i ệt N am phải đối mặt v ới rất nhiều đối

thủ cạnh tranh. Có thỹ phân chia đối thủ cạnh tranh của A v on V i ệt N am ra

như sau: các công ty mỹ phàm nội địa và các công ty mỹ phàm nước ngoài.

Các công ty mỹ phẩm n ội địa cung cấp số lượng ít, chất lượng kém,

mẫu mã mặt hàng không phong phú đa dạng, chỉ có m ột số sản phẩm thuộc

nhóm skin care (chăm sóc da) như sữa rửa mặt, sữa tắm, kem dưỡng da, hay

nước hoa, dầu gội, kem chống nứt nẻ gót chân..., m ột số thương hiệu cũng

chi có m ột số sản phẩm như mỹ phẩm Sài Gòn, Thorakao, L an Hảo, Lana,

Famaliar...nhưng chỉ có mặt tại m ột số h ội chợ triỹn lãm "hàng V i ệt N am

chất lượng cao", sau đó cũng không được ưa chuộng trên thị trường lắm. Các

công ty mỹ phẩm n ội địa nhìn chung không phải là các đối thủ cạnh tranh của

A v on V i ệt Nam.

Các công ty mỹ phẩm nước ngoài đang ngày càng tích cực tìm kiêm thị

phần tại thị trường V i ệt Nam. A v on gặp rất nhiều đối t hủ cạnh tranh trong sô

này. Theo số liệu của Bộ Y tế, đến nay thị trường V i ệt N am đã có mặt nhiêu

sản phẩm của hơn 200 hãng mỹ phẩm ngoại và con số này chưa dừng lại .

Trước hết, đối t hủ đầu tiên phải kợ đến của A v on là các công ty mỹ

phẩm cũng k i nh doanh theo phương thức Marketing đa cấp như Avon. Đôi

thủ cạnh tranh sát nút v ới A v on V i ệt N am trong lĩnh v ực này là hãng mỹ

phẩm Oriílame đến từ T h ụy Điợn. Oriílame có l ợi thế của người đi trước

(Oriílame vào thị trường V i ệt N am từ năm 2003), có đội ngũ Đ D B H ĐL lên

đến trên 34.000 người (so v ới A v on là 28.500 người) 1 4. Nhưng A v on lại có ưu

thế hơn ờ chỗ có nhà m áy sản xuất tại chỗ nên giá thành rẻ hơn. Tiếp đến là

các hãng mỹ phẩm hàng hiệu như Debon, Amore, La Pearle, Clinique, Estee

Lauder, Shiseido, Lancôme, Renove... Điợm mạnh của các hãng mỹ phẩm

này là đều là những hãng mỹ phàm có thương hiệu, m ỗi hãng đêu có các

showroom riêng, có hệ thống bán hàng chân rết sẵn sàng đến tận nơi phục vụ

khách hàng nên khách hàng rất tin tường vì dịch vụ tốt. N h ư ng các hãng này

có điợm y ếu là giá cả rất cao do phải tốn rất nhiều chi phí cho việc thuê mặt

bằng, địa điợm, thuê nhân viên, quàn lý...và hàng hầu hết phải nhập khẩu về

từ nước ngoài không có nhà m áy sản xuất tại chỗ như cùa Avon. Sau đó là các

hãng mỹ phẩm phổ thông như các nhãn hiệu Pond's, Hazeline, Pamolive,

Double Rích, Dove, Nivea...do giá thành khá dễ chấp nhận, hướng tới m ột bộ

phận lớn tầng lớp dàn cư V i ệt N am nên cũng là đối thủ cạnh tranh cùa A v o n.

Thị trường mỹ phẩm V i ệt N am đang là nơi thu hút rất nhiều nhà đầu tư.

Số lượng các hãng mỹ phẩm nước ngoài vào V i ệt N am vẫn ngày m ột tăng

13 Nguồn: " Thị trường mỹ phàm - tất cả đêu ngoại" http:/Ảvww.vnn.vn/kmhte/2005/02/ỉ75392l. '- Nguồn: "Hàn Quốc và hàng ngoại phú sóng" www. vietnamnet. vn/kinhte/kìnhdoanh/2006/04/560368

lên. M ới đây, Guerlain - một nhãn hiệu mỹ phàm của Pháp v ới lịch sử hơn

170 n ăm cũng đã có những động thái tiếp cận thị trường V i ệt Nam. Ngoài ra,

hãng mỹ phẩm M a ry Ray Cosmetic ( H oa K ỳ) hiện cũng đang xem xét khả

năng tiến vào thị trường V i ệt Nam... Tất cả những đối t hủ cạnh tranh đó

2.2.2. Nhận thức của người dân ve hình thức kinh doanh đa cấp còn nhiều

hạn chế.

chính là những thách thức c hờ đợi A v on phải vượt qua đặ khẳng định minh.

T h ời gian gần đây, các phương tiện thông t in đại chúng đặc biệt là báo

chi lên án rất mạnh mẽ M a r k e t i ng đa cấp b ời vi những biặu hiện không lành

mạnh của hoạt động k i nh doanh này. Dư luận hoang mang lo sợ không phân

biệt được đâu là hoạt động M a r k e t i ng đa cấp bất chính, đâu là hoạt động

M a r k e t i ng đa cấp chân chính. Bên cạnh những người ủng hộ M a k e t i ng đa cấp

ờ V i ệt Nam, cũng có m ột lượng lớn lên án, bài xích và cho rằng:

• M a r k e t i ng đa cấp là hoạt động k i nh doanh bất chính vì bán chất nó là

lừa đào. Cần thấy ngay rằng nhận định này là không chính xác vỉ M a r k e t i ng

đa cấp là m ột phương thức k i nh doanh tiến bộ. Theo dự đoán của nhiều

chuyên gia k i nh tế đây sẽ là phương thức k i nh doanh phát triền nhất vào thế kỷ

21. H ơn nữa, Marketing đa cấp cũng là một công cụ phục vụ cho k i nh doanh.

N êu mục đích nguôi sử dụng là làm ăn chân chính thi hoạt động k i nh doanh

này là tiến bộ, có ích cho xã hội và ngược lại.

• Hình thức tuyến người tham gia không m i nh bạch. V i ệc sử dụng các

hành vi không m i nh bạch đặ lôi kéo người khác tham gia như: chỉ ra những

khoản "siêu l ợi nhuận" không có cơ sờ; trà tiền thường chì từ hoặc chủ y ếu từ

việc g i ới thiệu người khác tham gia, dụ dỗ mua chuộc hay sử dụng các t hủ

đoạn bất chính khác đặ lôi kéo người tham gia doanh nghiệp khác đến v ới

doanh nghiệp mình...Dù sao đi nữa doanh nghiệp M a r k e t i ng đa cấp và người

tham gia cần có những biện pháp xử lý, xử phạt m ột bộ phận người tham gia

có những biặu hiện này đặ tránh làm tổn hại đến uy tín của doanh nghiệp và bộ

phận người tham gia còn lại.

• Chủng loại, chất lượng, công dụng của sản phẩm được quảng cáo rát sai

lệch so v ới thực tế. Chủng loại, chất lượng, công dụng của sàn phàm trong

Marketing đa cấp được quảng cáo truyền miệng từ người này sang người khác

nên chắc chắn sẽ có m ột bộ phận không nhô người tham gia thối phịng vê sản

phẩm lên nhiều lần. Do đó người nghe cần tiếp nhận thông tin có chọn lọc và

tránh tình trạng lại bị chính người thân quen của mình lừa. Đối v ới vấn đề này

các cơ quan nhà nước có thẩm quyền có thể áp dụng một số biện pháp xử phạt

nghiêm khắc đối v ới những người tham gia quảng cáo sai sự thật và buộc doanh

nghiệp phải xử lý triệt đề những người thực hiện hành vi này.

• Giá bán của sản phẩm rất cao gây thiệt hại cho người tiêu dùng. Trên lý

thuyết, giá bán sàn phẩm theo phương thức M a r k e t i ng đa cấp phải rẻ hơn giá

bán sản phẩm theo phương thức truyền thống vì tiết k i ệm được chi phí trung

gian, chi phí vận chuyển, chi phí thuê địa điểm bán hàng... N h ư ng thực tế

tình hình ở V i ệt N am lại không phải như vậy. Giá bán sản phẩm của doanh

nghiệp M a r k e t i ng đa cấp ờ V i ệt N am cao hơn so v ới m ột số mặt hàng cùng

loại phân phối theo phương thức truyền thống. Mặc dù giá bán khá cao nhưng

doanh nghiệp M a r k e t i ng đa cấp vẫn bán đựoc sản phẩm là bời mặt hàng này

tương đối độc đáo, m ới lạ ở thị trường V i ệt Nam; công dụng sàn phàm chù

yếu liên quan đến sức khoe, ngoại hình nên khó xác định chất lượng sản phàm

hơn những mặt khác như t i v i, xe máy...

H ơn nữa phương pháp Marketing đa cấp cũng rất độc đáo, vì theo đó

người tiêu dùng trước và sau k hi mua sản phẩm đều được giới thiệu về m ột

công việc có triền vọng thu nhập rất cao mà không phải t ốn nhiêu sức. Vì v ậy

nhiều doanh nghiệp M a r k e t i ng đa cấp đã l ạm dụng những ưu thế này để nâng

giá bán sản phẩm lên rất cao, gây thiệt hại cho người tiêu dùng. T r o ng trường

hợp khuyến cáo nhiều lần mà doanh nghiệp M a r k e t i ng đa cấp khôna có điều

chỉnh thích hợp thì k hi cần thiết, cơ quan nhà nước có thẩm quyền có thể sử

dụng các công cụ pháp lý để giải quyết tình hình.

• Bản chất của M a r k e t i ng đa cấp là bán sản phẩm lòng vòng trong hệ

thống những người tham gia mà không chú trọng việc cung cấp sản phẩm đến

tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây chỉ là biểu hiện của "hình tháp ảo" hay

M a r k e t i ng đa cấp bất chính vì bàn chất của Marketing đa cấp không phải là bán sản phẩm lòng vòng trong hệ thống những người tham gia mà trực tiêp

cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

N hư vậy nhìn chung nhận thức của người dân V i ệt N am về M a r k e t i ng

đa cấp còn nhiều phiến diện, lệch lạc, gây ra khó khăn cho các doanh nghiệp

k i nh doanh đa cấp chân chính như Avon. N h ữ ng nhận thức này cởn sớm được

cải thiện thì m ới tạo thuận l ợi cho việc triển khai ý tường M a r k e t i ng đa cấp

2.2.3. Môi trường pháp lý cho hoạt động bán hàng đa cáp còn nhiêu vướng

mắc.

của A v on cũng như nhiều doanh nghiệp khác.

K i nh doanh đa cấp m ới chỉ xuất hiện ở V i ệt N am trong những năm gởn

đây nhưng thực tiễn hoạt động kinh doanh này tại thị trường V i ệt N am đang

diễn biến tương đối phức tạp, gây ra nhiều tranh cãi gay gắt trong xã h ội về

việc thừa nhận hay không thừa nhận sự tồn tại của nó cũng như các hậu quả

phát sinh cho xã hội. T r o ng thời gian đởu, k hi hoạt động M a r k e t i ng đa cấp

m ới du nhập vào V i ệt Nam, do chưa có k h u ng pháp lý điều chỉnh cũng như sự

quàn lý của nhà nước, hoạt động M a r k e t i ng đa cấp tại V i ệt N am đã phát triển

theo hướng tự phát, nhiều doanh nghiệp đã l ợi dụng kẽ hờ để thực hiện

phương thức k i nh doanh lừa d ối khách hàng, l ừa d ối những người tham gia,

gây t ổn hại về mặt vật chất cho họ, tạo ra những phản ứng tiêu cực trong xã

hội. Điều này gây khó khăn l ớn không những cho người tiêu dùng, rộng hơn

nữa là cho dư luận xã h ội mà còn cho cả các doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp.

Do đó pháp luật phải đi tiên phong để điều chỉnh hoạt động k i nh doanh v ốn

có nhiều ưu điểm này về đúng quỹ đạo của nó để gây được lòng t in trong

nhân dân. N h u ng thực tế hiện nay cho thấy kinh doanh đa cấp m ới được thừa

nhận về mặt pháp lý nhưng lại chưa được thừa nhận về mặt xã h ội vì nhiều lý

do, trong đó chủ y ếu là do pháp luật về k i nh doanh đa cấp chưa thực sự đầy

đủ và rõ ràng.

A v on chính thức đi vào hoạt động tại thị trường V i ệt N am từ tháng

4/2004 nhưng thời gian này chưa hề có văn bàn pháp luật cụ thể nào điều

chữnh hoạt động k i nh doanh đa cấp ờ V i ệt Nam. Mãi đến tháng 12/2004 Luật

Cạnh tranh m ới được quốc hội thông qua nhưng m ới chì dừng lại ờ việc điều

chữnh những vấn đề chung của k i nh doanh có the áp dụng v ới k i nh doanh đa

cấp như vấn đề đăng ký k i nh doanh, vấn đề giao kết hợp đồng, vấn đề chất

lượng sản phẩm, vấn đề giá cả sản phẩm, vấn đề ghi nhãn hàng hóa, vấn đề

quảng cáo, vấn đề bảo vệ người tiêu dùng...Điều 48 Luật Cạnh tranh quy định những hành vi bán hàng đa cấp bị cấm:

"Cấm các doanh nghiệp thực hiện các hành vi sau đây nhằm t hu l ợi bất

chính từ việc tận dụng người tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp:

Y êu cầu người m u ốn tham gia phải đặt cọc, phải mua m ột số

lượng hàng hoa ban đầu hoặc phải trả m ột khoản tiền để được quyền tham gia

mạng lưới bán hàng đa cấp.

Không cam kết mua lại v ới mức giá ít nhất là 9 0% giá hàng hoa

đã bán cho người tham gia để bán lại.

Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thường, lợi ích kinh tế

khác chủ yếu từ việc dụ dỗ người khác tham gia vào mạng lưới bán hàng đa cấp.

Cung cấp thông t in gian d ối về l ợi ích của việc tham g ia mạng

lưới bán hàne đa cấp, thông t in sai lệch về tính chất, công dụng của hàng hoa

để dụ dỗ người khác tham gia".

N hư vậy điều 48 Luật Cạnh tranh đã đưa ra những dấu hiệu tương đối

đầy đủ về k i nh doanh đa cấp bất chính nhưng lại chưa có luật nào phân biệt

giữa k i nh doanh đa cấp chân chính và k i nh doanh đa cấp bất chính, điều này

gây khó khăn cho các doanh nghiệp hoạt động M a r k e t i ng đa cấp như A v on vì

không có đủ cơ sở để người tiêu dùng t in rằng hoạt động của công ty không

phải là mô hình "hình tháp ào". M ặt khác, luật pháp về quản lý bán hàng đa

cấp vẫn còn kẽ hở: Nghị định no có quy định cấm doanh nghiệp yêu cầu

người tham gia trả bất kỳ khoản phí nào dưừi danh nghĩa khoa học, khóa đào

tạo, h ội thảo vv... nhưng không quy định rõ doanh nghiệp có quyền t hu phí

tham gia hay không, trong k hi các doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp bất chính

nhằm t hu l ợi chủ y ếu từ phí tham gia của người tham gia mạng lưừi mà không

phải từ doanh thu bán hàng.

Tuy đã quy định gần như đầy đủ các hình thức kinh doanh đa cáp bát

chính bị cấm nhưng theo nghị định 120/ND-CP ngày 30/9/2005 về xử lý vi

phạm hành chính trong lĩnh vực cạnh tranh thì các quy định về chế tài xử phạt

đối v ừi các vi phạm cụ thể chưa rõ ràng. Khoản 2 điều 38 của Nghị định này chỉ

quy định rất chung chung về việc xử phạt đối v ừi hành vi bán hàng đa cấp bất

chính: phạt tiền doanh nghiệp bán hàng đa cấp từ 50 triệu đồng đến 70 triệu

đồng đối v ừi việc vi phạm một trong các hành vi đã bị cấm trên và doanh nghiệp

có những hành vi vi phạm trên diễn ra trong phạm vi từ hai tỉnh, thành phố trực

thuộc trung ương trở lên có thể bị phạt tiền từ 70 triệu đồng đến 100 triệu đồng.

Các quy định về xử lý vi phạm cũng còn quá nhẹ so v ừi những l ợi nhuận mà

những người kinh doanh đa cấp bất chính thu được vì vậy chưa có giá trị răn đe.

Ngoài ra, quan hệ giữa phân phôi viên và doanh nghiệp kinh doanh đa cấp được

quy định trong họp đồng tham gia kinh doanh đa cấp là quan hệ họp đồng đại lý,

tiêu thụ chứ không phải là quan hệ lao động, theo đó các văn phòng đại diện sẽ

không được quyền tiến hành các hoạt động kinh doanh (theo luật định). Trong

khi đó, trên thực tế các văn phòng lại thường đứng ra tổ chức mạng, quàn lý

mạng, tổ chức tập huấn kinh doanh. N hư vậy các doanh nghiệp này đã vi phạm

pháp luật mà không hề bị xử lý. Điều này dẫn đến việc các doanh nghiệp làm ăn

bất chính l ợi dụng kẽ hờ để lách luật, thực hiện các hoạt động lừa đảo gây bất

bình trong dư luận xã hội, làm mất tin tường của người dân vào cả những doanh

nghiệp kinh doanh đa cấp chân chinh.

N hư v ậy nhà nước ta đã ban hành các quy phạm điều chỉnh lĩnh vực

k i nh doanh đa cấp nhưng vẫn còn nằm ờ những vãn bản khác nhau: Luật

Cạnh tranh ngày 3/12/2004; Nghị định số 110/2005/NĐ-CP ngày 24/8/2005

về quản lý hoạt động bán hàng đa cấp; Nghị định 120/2005/ND-CP ngày

30/9/2005 của chính p hủ về xồ lý vi phạm hành chính trong lĩnh vực cạnh

tranh; thông tư của Bộ Thương m ại số 19/TT-BTM ngày 8/11/2005 hướng

dẫn m ột số n ội dung quy định tại Nghị định số 110/2005/NĐ-CP về quản lý

hoạt động bán hàng đa cấp mà chưa có luật riêng vê lĩnh vực này. N h ữ ng quy

định pháp luật về k i nh doanh đa cấp nam r ời rạc trong nhiều văn bán khác

nhau, điều này là không phù hợp v ới đặc thù của k i nh doanh đa cấp, đồng thời

sẽ rất khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh đa cấp họp pháp như A v on

nắm bắt luật để điều chỉnh hoạt động kinh doanh.

li. KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP N Â NG CAO HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG MARKETING ĐA CẤP CỦA C Ô NG TY TNHH MỸ PHẨM

AVON VIỆT NAM

Hoạt động kinh doanh của công ty T N HH mỹ phẩm A v on V i ệt N am là

hoạt động kinh doanh theo phương thức M a r k e t i ng đa cấp, do đó nó có những

đặc thù riêng, hơn nữa, phương thức Marketing đa cấp ở V i ệt N am còn khá

mới mẻ. Để hoạt động kinh doanh đa cấp của công ty A v on được có hiệu quả,

một mặt phải có sự hỗ trợ từ phía N hà nước trong việc quàn lý phương thức

kinh doanh còn khá m ới mẻ này, mặt khác là những cố gắng nỗ lực từ phía

chính công ty. Do đó trong phần kiến nghị m ột số giải pháp nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động Marketing đa cấp của công ty A v on V i ệt Nam, em chia

làm 2 phần: giải pháp đối v ới chính công ty A v on V i ệt N am và giải pháp đối

v ới N hà nước.

1. K i ến nghị g i ải pháp về phía công ty A v on V i ệt n am

Năng cao chất lượng sản phẩm

V ới xu thế hiện nay trên thế giới, chỉ tiêu chất lượng sàn phẩm đà trờ

thành y ếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh. Phương châm của A v on V i ệt

N am là " t rờ thành công ty dẫn đầu về sản phẩm làm đẹp tại V i ệt N am và là sừ lừa chọn của nữ giới V i ệt N am k hi mua sấm". M u ốn thừc hiện t ốt phương

châm này công ty phải luôn đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, không ngừng

nâng cao chất lượng sản phẩm dừa trên những biện pháp cụ thể sau:

T hứ nhất, công ty cần tiếp tục duy trì tốt những thành tích đã đạt được

như: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đa dạng về chủng loại; g iữ

v ữ ng chính sách hậu mãi tốt cho khách hàng và chính sách bảo hành sản

phẩm như việc công ty cho phép sản phẩm đừơc đổi hoặc trà lại trong vòng

30 ngày kể từ ngày mua v ới điều kiện còn nguyên vẹn, chưa qua sử dụng; tiếp

tục đưa ra những chính sách khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách hàng; đảm

bào chỉ tiêu chất lượng dừa trên việc không ngừng đầu tư vào dây chuyền sản

xuất. Có như vậy công ty m ới tạo dụng được uy tín trên thị trường, có thể

phát triển lâu dài và bền vững.

T hứ hai, công ty cần phát triển sừ hợp tác của m ọi thành viên trong

công ty đảm bảo việc tuân thủ cơ chế k i ềm soát hệ thống, chỉ tiêu chất lượng

và cơ chế chính sách của A v on toàn cầu.

T hứ ba, sản phẩm của công ty phải được ghi rõ ngày tháng sản xuất, các

chỉ tiêu chất lượng, hướng dẫn sử dụng, đồng thời phải công khai về các đặc tính

và công dụng để người tiêu dùng nám được các thông tin cần thiết trong việc lừa

chọn sản phẩm. Đặc biệt công ty nên cung cấp cho các phân phối viên những

giấy chứng nhận chất lượng để họ đi tiếp thị sẽ có được những bàng chứng

thuyết phục đối v ới khách hàng, gây dừng được sừ tin tường của họ.

T hứ tư, công ty cũng cần phải thành lập m ột đội ngũ các chuyên gia đề

nghiên c ứu và phát triền sản phẩm theo thị hiếu của khách hàng. A v on toàn

cầu đã có " V i ện nghiên cứu và phát triển sản phẩm" đặt tại Hoa Kỳ nhưng ờ

từng k hu vực địa lý, thị hiếu và nhu cầu của tiêu dùng của khách hàng sẽ khác

nhau. Do đó việc A v on V i ệt N am cần cử riêng m ột bộ phớn chuyên đảm

n h i ệm vấn đề nghiên cứu và phát triển sàn phẩm là vô cùng cần thiêt đê n ăm

bắt thị trường và xu hướng phát triển thị trường ở V i ệt Nam. Công ty phải

nghiên c ứu kỹ về thị trường thì m ới có thể ở lại và mờ rộng lâu dài. M ặt khác

công ty cần g iữ liên lạc chặt chẽ v ới khách hàng nhằm đảm bảo sản phẩm của

mình luôn thoa m ãn nhu cầu ngày càng cao cùa họ.

Tiếp đó công ty cần coi con người là tài sàn quan trọng nhát do đó

thường xuyên giáo dục, đào tạo để m ọi cán bộ, nhân viên trong công ty có

tinh thần hợp tác, có kỹ năng cần thiết nhằm không ngừng cải tiến và hoàn

thiện về chất lượng trong công việc của mình.

1.2. Tăng cường quảng bá, tiếp thị sản phàm và bám sát xu hướng thị

trường.

M ột trong những điểm tồn tại cần khắc phục của công ty như đã phân

tích ở trên là công ty chưa tớp trung đây mạnh vào công tác quảng bá, tiêp thị

sản phẩm. Xu hướng thị trường V i ệt N am hiện nay là người tiêu dùng có

k h u y nh hướng lựa chọn hàng hiệu và hàng cao cấp sẽ là bộ phớn giúp tăng

phần lớn doanh thu của thị trường mỹ phàm V i ệt Nam. Do đó công ty cần tớp

trung nghiên cứu và đầu tư đây chuyền sản xuất vào việc sàn xuất bộ phớn mỹ

phẩm cao cấp, phù họp thị hiếu thị trường. N h ư ng để trờ thành mỹ phẩm cao

cấp thì phải có thương hiệu, do đó, công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm là vô

cùng quan trọng đê nàng cao hình ảnh A v on trở thành m ột sản phẩm thời

thượng. Do đó công ty cần đẩy mạnh công tác quàng bá sản phẩm thông qua

nhiều phương tiện thông t in đại chúng: báo chí, truyền hình, mạng Internet,

quảng cáo qua các Panô, áp phích dán ờ các siêu thị, trạm xe buýt, tờ

rơi...cùng các hình thức khuyến mãi hấp dẫn, phục vụ khách hàne tớn nơi đề

thu hút họ, nâng cao chất lượng dịch vụ và hình ảnh công ty lên trở thành sự

1.3. Đưa ra kế hoạch chi tiết về việc tuyển dụng các đại diện bán hàng độc

lập và nâng cao chất lượng các khoa huấn luyện phân phôi viên

lựa chọn và điểm đến cho nhu cầu làm đẹp cùa phụ nữ V i ệt Nam.

Công ty cần đưa ra kế hoạch cụ thể về việc tuyền dụng các Đ D B H ĐL

như sau: T r o ng kế hoạch tuyển phân phối viên, công ty cần quy định rõ trình

độ cồa phân phối viên để có đồ khả năng hiểu rõ được phương thức k i nh

doanh cũng như tính năng, công dụng cồa sản phẩm. Đồ ng thời, việc huân

luyện đào tạo cũng phải chú ý để xây dựng m ột đội ngũ phân phối viên

chuyên nghiệp hiểu rõ m ọi vấn đề liên quan đến kinh doanh, có thê trả l ời

được những câu hòi, thắc mắc cồa khách hàng. T uy không phải là nhân viên

nhưng đội ngũ phân phối viên chính là "bộ mặt" cồa công ty, trực tiếp thực

hiện hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp, đưa sản phẩm cồa doanh nghiệp

đến v ới thị trường, do đó kế hoạch này cần phải được chú ý xây dựng sao cho

có hiệu quả. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải cung cấp thông t in m i nh bạch

khi tuyển người tham gia vào mạng lưới, tránh cung cấp thông tin không rõ

ràng để người tham gia mạng lưới quàng cáo gian d ối về sản phàm, gây ảnh

hường xấu đến sự phát triển cồa doanh nghiệp về sau.

Công ty cũng cần nâng cao chất lượng cồa các khoa đào tạo phân phối

viên bàng cách: không những chỉ dừng lại ở việc đào tạo về cách trang diêm,

cách chăm sóc da và cách sử dụng sàn phẩm, tính năng, công dụng cồa sản

phẩm m ột cách chung chung theo catalogue mà phân phối viên cần phải được

đào tạo chuyên sâu hơn về sàn phẩm, về nguồn gốc, xuất xứ, các thành phần

trong sản phẩm và được sàn xuất theo công nghệ gì cũng như cũng cấp cho

các phân phối viên các giấy chứng nhận chất lượng và k i ểm duyệt để đảm bào

thuận l ợi cho hoạt động tư vấn, k i nh doanh cồa phân phối viên và giúp cho

phân phối viên trà l ời được những thắc mắc cồa khách hàng. Bên cạnh đó

trong quá trình huấn luyện phân phối viên, công ty cũng nên dạy họ phương

thức, bí quyết k i nh doanh đa cấp làm sao có hiệu quả.

2.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh theo hướng không ngừng mở rộng

mạng lưới bán hàng cả về chiều rộng và chiều sâu chứ không chỉ dừng lại

ở bán hàng trực tiếp

N hư đã phân tích ờ trên công ty A v on k i nh doanh theo phương thức

Marketing đa cáp nhưng thực tế công ty chưa có chiến lược tích cực đế phát

triển mô hình kinh này mà lại thiên về hình thức bán hàng trực tiếp, nghĩa là

công ty đầu tư mờ rộng rất nhiều chi nhánh và đại lý giao nhận trên toàn quốc

và khách hàng trực tiếp đến đó để nhận sàn phẩm và đăng ký làm phân phôi

viên cho công ty, trong k hi không chú trọng mờ rộng mạng lưới qua các phân

phối viên. Công ty cần khủc phục điều này bằng cách: tích cực khuyến khích

các Đ D BH của mình không chỉ bán hàng đê tâng doanh sô cho mình và công

ty mà còn tuyển thêm người m ới vào làm phân phối viên của công ty. M u ốn

vậy công ty cần có chính sách thưởng cho việc tuyến thêm được Đ D BH

nhưng mức thường này không được cao quá đê tránh đội giá sản phàm lên

quá cao và rơi vào mô hình "hình tháp ảo". M ặt khác công ty cần có những

khoa đào tạo cho phân phối viên hiếu rõ về nghành nghề Marketing đa cấp,

thúc đấy n i ềm t i n, n i ềm say m ê, yêu thích mô hình kinh doanh m ới này đề

phân phối viên có thê trả l ời những thủc mủc của khách hàng có nguyện vọng

muốn được có một cơ h ội nghề nghiệp v ới A v on vì những khách hàng đó

thường có câu hỏi về mô hình k i nh doanh đa cấp của công ty.

2.5. Hoàn thiện chính sách trả thưởng

Cấu trúc và phương pháp tính hoa hồng, tiền thưởng và các l ợi ích k i nh

tế khác của phân phối viên đặc biệt quan trọng đối v ới sự phát triển của công

ty. A v on cần đặc biệt quan tâm đến điều này để điều chinh phù hợp sao cho

có m ột chính cách trả thường hiệu quà, v ừa đảm bảo l ợi ích cùa phân phối

viên, khuyến khích họ hoạt động tích cực mà vẫn đàm bào quyền l ợi chính

đáng của công ty. Để hoàn thiện m ột chính sách trả thường tốt, công ty cân

chú ý những điểm sau:

• Tránh cho hệ thống kinh doanh của mình không bị rơi vào tình trạng

bán hàng đa cấp hình tháp ảo ngoài tầm k i ểm soát, công ty phải quy định

trong m ỗi tháng các phân phối viên phải có tỷ lệ phần trăm bắt buộc các sản

phẩm đưồc bán trực tiếp cho người tiêu dùng không thuộc những người tham

gia trong hệ thống. Điều này công ty A v on thực hiện tốt, công ty đã quy định

để đưồc nhận hoa hồng gián tiếp thì trưởng nhóm, trường n h óm cấp cao, quản

lý k i nh doanh, quản lý k i nh doanh cấp cao phải đạt doanh số ít nhất là

250.000 V NĐ bán trực tiếp cho người tiêu dùng

• M ặt khác chính sách trả thường còn phải thể hiện thiện chí cùa công ty

muốn hạn chế rủi ro cho phân phối viên, không dồn hàng cho phân phoi viên

(quy định doanh số tối thiều quá cao trong m ột thời gian ngắn) nhằm đ àm bào

quyền l ồi của họ. Điều kiện để phân phối viên đưồc nhận hoa hồng cùa A v on

là tương đối dễ (150.000 V N Đ/ tháng) nên sẽ đảm bào đưồc tiêu chí này.

Tuy nhiên mô hình trả thương của A v on như đã phân tích ờ phần trước

còn m ột số hạn chế. Mô hình này rất chặt chẽ nhưng nó lại khiến phân phối

viên phải làm việc rất vất và và căng thẳng thì m ới nhận đưồc hoa hồng gián

tiếp, mặt khác cấp bậc của các phân phối viên không cố định qua các tháng

mà tuy thuộc không những vào doanh số của phân phối viên đó trong tháng,

mà còn phụ thuộc vào doanh sô của toàn mạng lưới trong tháng và số trường

n h óm dưới tuyến... Do đó kết họp tất cà những điều kiện đó thì rất khắt khe

và người tham gia vào mô hình này thu nhập thường không ổn định, m ỗi

tháng người tham gia không xác định đưồc trước phần trăm hoa hồng cùa

mình đưồc hường là bao nhiêu nên sau m ột thời gian cố gắng họ cảm thấy

chán nản không muốn phấn đấu nữa. Công ty A v on cần đặc biệt để ý đến

điểm y ếu này trong mô hình trà thường cùa minh và có biện pháp khắc phục,

ví dụ như giảm tính không ổn định về cấp bậc của phân phối viên bằng cách

quy định doanh số tối thiểu mà phân phối viên đạt được liên tiếp trong vòng 5

tháng để g iữ v ữ ng m ột cấp bậc nào đó, n hờ đó thu nhập của phân phối viên

cũng sẽ ổn định hơn.

2.6. Quản lý tốt hệ thống phân phối viên

Công ty cần có biện pháp quàn lý hệ thống phân phối viên để tránh sự

hỗn loạn, khó k i ểm soát trong mạng lưải như sau k hi kí kết hợp đồng v ải

phân phối viên, công ty đăng ký mã số cho phân phối viên trong mạng lưải

nhằm quản lý tốt mạng lưải, là cơ sở để tính hoa hồng, tiền thường và quỹ dự

phòng. Công ty A v on nên ứng dụng công nghệ thông t in vào việc đăng ký mã

số cho các phân phối viên bằng cách đăng ký mã số cho phân phối viên thông

qua vvebsite của cơ quan N hà nưảc có thẩm quyền để tạo điều kiện cho công

tác giám sát hoạt động kinh doanh đa cấp tại V i ệt Nam.

Ngoài ra, công ty cũng cần phải có quy định cụ thể, chi tiết, rõ ràng

trong họp đồng v ải phân phối viên là phân phối viên phải quảng cáo trung

thực về sản phẩm, tránh trường hợp có những phân phối viên có hành vi

quảng cáo gian đối, nói quá lên về sản phẩm để ảnh hường đến uy tín cùa

công ty.

2.7. Thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước và trách nhiệm với xã hội

Để đảm bảo cho việc kinh doanh của công ty được phát triền lâu dài và

bền vững, công ty cần tự giác thực hiện tốt nghĩa vụ của mình đối v ải N hà

nưảc và xã hội. Công ty phải chấp hành m ọi quy định của N hà nưảc trong

hoạt động cùa mình, hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế đối v ải N hà nưảc. Đồ ng

thời công ty phải có trách nhiệm quản lý và thu hộ thuế thu nhập cá nhân

không thường xuyên của phàn phối viên cho cơ quan thuế. Bên cạnh đó công

ty phải quản lý tốt chính sách thường để tránh rơi vào tình trạng "hình tháp

ảo" và chứng tỏ cung cách làm ăn chân chính của mình.

Ngoài ra, để tồn tại và phát triển v ữ ng mạnh, công ty cũng phái thực

hiện tốt các trách nhiệm đổi v ải xã hội như như góp phần giả quyết nạn thất

nghiệp, x oa đói giảm nghèo, nâng cao mức sống của người dân trong xã h ộ i,

làm các hoạt động từ thiện như chương trình ủng hộ bệnh nhân ung thư vú mà

công ty đã phối hợp v ới bệnh viện K Hà Nôi và H ội Liên hiệp phụ nữ thành

phố Hồ Chí M i nh trong năm 2005 v ừa qua. Đó là biện pháp mà công ty sẽ

2. Kiến nghỹ giải pháp về phía Nhà nước

góp phần nâng cao uy tín của mình và được sự ủng hộ của người dân.

2.1. Xây dựng hành lang pháp lý cho hoại động kinh doanh đa cấp ở Việt

Nam Đây là một việc làm rất cần thiết của Nhà nước để thúc đây sự hoạt động

của các doanh nghiệp kinh doanh theo phương thức Marketing đa cấp nói chung

trên thỹ trường Việt N am và công ty A v on kinh doanh đa cấp mỹ phàm nói

riêng. Môi trường pháp lý có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của

một công ty, đặc biệt lại là kinh doanh theo phương thức Marketing đa cấp v ốn

có nhiều bất cập. Trong thời gian đầu, k hi hoạt động Marketing đa cấp m ới du

nhập vào V i ệt Nam, do chưa có khung pháp lý điều chinh cũng như sự quản lý

về mặt N hà nước, hoạt động Marketing đa cấp tại Việt Nam đã phát triên theo

hướng tự phát, nhiều doanh nghiệp đã lợi dụng kẽ hờ đê thực hiện phương thức

kinh doanh lừa dối khách hàng, lừa dối nhũng người tham gia, gây tôn hại về

mặt vật chất cho họ, tạo ra những phàn ứng tiêu cực trong xã hội. Điều này gây

khó khăn lớn không những cho người tiêu dùng, rộng hơn nữa là cho dư luận xã

hội mà còn cho cà các doanh nghiệp kinh doanh đa cấp. Sàn phẩm kinh doanh đa

cấp khó đến được v ới người tiêu dùng vì họ lo sợ bỹ các công ty kinh doanh đa

cấp bất chính lừa gạt. Vì vậy việc công nhận hình thức kinh doanh đa cấp về mặt

pháp lý, việc phân biệt rõ ràng, cụ thề giữa kinh doanh đa cấp chân chính và bất

chính là vô cùng cần thiết. Nó thể hiện sự bình đẳng, không phân biệt đối xử

giữa kinh doanh đa cấp và các hình thức kinh doanh khác trước pháp luật, đồna

thời cũng là cơ sở để người tiêu dùng tin tường và chấp nhận kinh doanh đa cấp

phát triển ờ V i ệt Nam.

2. ì. ỉ. Các quy phạm điểu chinh hành vi trong Marketing đa cáp

Điều 48 Luật Cạnh tranh quy định những hành vi bán hàng đa cấp bị

cấm: "Cấm các doanh nghiệp thực hiện các hành vi sau đây nhằm t hu l ợi bát

chính từ việc tận dụng người tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp:

Y êu cầu người muốn tham gia phải đểt cọc, phải mua m ột sô

lượng hàng hoa ban đầu hoểc phải trả m ột khoản tiền để được quyền tham gia

mạng lưới bán hàng đa cấp.

Không cam kết mua lại v ới mức giá ít nhất là 9 0% giá hàng hoa

đã bán cho người tham gia để bán lại.

Cho nguôi tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thưởng, lợi ích kinh tế

khác chù yếu từ việc dụ dỗ người khác tham gia vào mạng lưới bán hàng đa cáp.

Cung cấp thông t in gian d ối về l ợi ích của việc tham gia mạng

lưới bán hàng đa cấp, thông t in sai lệch về tính chất, công dụng của hàng hoa

để dụ dỗ người khác tham gia".

Điều 7 của Nghị định 110/2005/NĐ-CP cũng quy định những hành vi

bị cấm trên, ngoài ra bổ sung thèm những hành vi sau cũng bị câm:

"Yêu cầu người muốn tham gia phải trả tiền hoểc bất kỳ khoản

phí nào dưới hình thức khóa học, khoa đào tạo, h ội thào, hoạt động xã hội hay

các hoạt động tuông tự khác để được quyền tham gia mạng lưới bán hàng đa

cấp, trừ tiền mua tài liệu. Cản trờ người tham gia trà lại hàng hoa phát sinh từ việc chấm

dứt hợp đồng tham gia bán hàng đa cấp.

Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thường, l ợi ích k i nh

tế khác từ việc dụ dỗ người khác tham gia bán hàng đa cấp.

Từ chối chi trả không có lý do chính đáng các khoản hoa hồng,

tiền thường hay l ợi ích k i nh tế khác mà người tham gia có quyền hườne."

N hư vậy Nghị định 110 về quản lý hoạt động bán hàna đa cấp ngày

24/8/2005 đã đưa ra những dấu hiệu đầy đủ hơn về k i nh doanh đa cấp bất

chính nhưng hiện tại vẫn chưa có văn bản luật nào phân biệt giữa k i nh doanh

đa cấp bất chính và k i nh doanh đa cấp chân chính. Do đó, trong công tác xây

dựng hành lang pháp lý cho hoạt động bán hàng đa cấp ờ V i ệt Nam, các cấp

bộ ngành cần đặc biệt quan tâm hơn đến vấn đề làm thế nào đê phân biệt

M a r k e t i ng đa cấp chân chính và Marketing đa cấp bất chính, có như v ậy

người dân m ới có cơ sờ để so sánh và đỡ gây hoang mang, bất an trong nhân

dân khi tham gia vào mô hình k i nh doanh này.

Nghị định 110 có quy định cấm doanh nghiệp yêu cầu người tham gia

trả bất kố khoản phí nào dưới danh nghĩa khoa học, khóa đào tạo, h ội thảo

vv... nhưng không quy định rõ doanh nghiệp có quyền t hu phí tham gia hay

không. Đây cũng là một khe hờ mà luật pháp V i ệt N am về kinh doanh đa cấp

cần phải lưu tâm.

Nghị định 110 v ới 25 điều đã đưa ra những quy định cụ thể hơn, xiết

chặt hơn đối v ới loại hình k i nh doanh này. Nghị định này quy định về đối

tượng tham gia bán hàng đa cấp, phạm vi hàng hoa được phép bán hàng đa

cấp, n ội dung của chương trình bán hàng đa cấp, trách n h i ệm của doanh

nghiệp bán hàng đa cấp v ới người tham gia tiêu đùng, tố chức tiếp thị hàng

hoa v.v...

về đối tượng tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp, theo Điều 4 của

Nghị định thì m ọi công dân V i ệt N am đều có quyền tham gia, trừ những

người đang chấp hành hình phạt tù hoặc có tiền án về các tội sản xuất, buôn

bán hàng già, quàna cáo gian dối, k i nh doanh trái phép, trốn thuế, lừa d ối

khách hàng, các tội về lừa đảo, chiếm đoạt tài sản, lạm dụng tín n h i ệm c h i ếm

đoạt tài sàn, chiếm g iữ trái phép tài sản. N g ười nước ngoài, người V i ệt N am

định cư ở nước ngoài không có giấy phép lao động tại V i ệt N am do cơ quan

có thẩm quyền cấp cũng không được phép tham gia mạng lưới bán hàng đa

cấp tại V i ệt N am

về những loại hàng hoa được k i nh doanh theo phương thức bán hàng

đa cấp, theo Điều 5 của Nghị định, m ọi hàng hóa đều được k i nh doanh theo

phương thức bán hàng đa cấp, t rừ những trường hợp thuộc danh mục hàng

hoa cấm l un thông, hạn chế k i nh doanh, hàng già, hàng nhập lậu. Hàng hoa là

thuốc, dụng cụ y tế, các loại thuốc thú y (bao gồm cà thuốc thú y thúy sàn),

thuốc bào vệ thằc vật, hoa chất, chế phẩm diệt côn trùng, diệt khuẩn dùng

trong g ia dụng và y tế, nguyên liệu làm chất chữa bệnh, các loại hoa chất độc

hại và sản phẩm hoa chất độ hại theo quy định của pháp luật không được kinh

doanh theo phương thức này.

Theo Điều 6 Nghị định 110, nhằm bào vệ l ợi ích cho các cá nhân tham

gia mạng lưới bán hàng đa cấp, doanh nghiệp bán hàng đa cấp có trách nhiệm

xây dằng và công bố công khai quy tắc hoạt động của doanh nghiệp và người

tham gia trong mạng lưới bán hàng đa cấp, doanh nghiệp bán hàng đa cấp có

trách nhiệm cung cấp tài liệu cho người có dằ định tham gia mạng lưới bán

hàng đa cấp của doanh nghiệp về các n ội dung như: chương trình bán hàng,

bao gồm cách thức trả thường; hợp đồng mẫu mà doanh nghiệp sẽ ký v ới

người tham gia và m ọi thoa thuận khác quy định về quyền và nghĩa vụ của

người tham gia; thông t in về tiêu chuẩn chất lượng hoặc chứng chỉ chất lượng

(nếu có), giá cả, công dụng và cách thức sử dụng hàng hoa được bán; quy

định liên quan đến bào hành, trả lại, mua lại hàng hoa được bán: chương trình

đào tạo người tham gia, bao gồm nội dung đào tạo, thời gian đào tạo, trinh tằ,

thủ tục cấp chứng chi đào tạo: thời gian và n ội dung bồi dưỡng định kỳ cho

người tham gia; quy tấc hoạt động trong đó hướng dẫn cách thức giao dịch và

quy định liên quan đến bán hàng đa cấp; l ợi ích k i nh tế mà người tham gia có

thể có được bằng việc tiêp thị hay trằc tiếp bán hàng hoa và các điều kiện để

có được l ợi ích k i nh tế đó.

2.1.2. Điêu kiện kinh doanh theo phương thức Marketing đa cấp

Theo điêu 14 và 17 của Nghị định 110, đê được cáp giây đăng ký tô

chức bán hàng đa cấp, doanh nghiệp bán hàng đa cấp phái ký quỹ 5% v ốn

điều lệ nhưng không thấp hơn Ì tỷ đồng tại ngân hàng thương mại hoạt động

tại V i ệt Nam. K hi có thông báo ngừng hoạt động bán hàng đa cấp, doanh

nghiệp bán hàng đa cấp được sử dụng tiền ký quỹ để chi trọ tiền hoa hồng,

tiền thường hoặc tiền mua lại hàng hoa hàng hoa từ người tham gia. K hi chấm

dứt hoạt động bán hàng đa cấp, doanh nghiệp bán hàng đa cấp chi được rút

toàn bộ số tiền ký quỹ trong trường họp không có bất kỳ khiếu kiện nào từ

phía người tham gia bán hàng đa cấp liên quan đến việc chi trọ tiền hoa hồng,

tiền thường hoặc tiền mua lại hàng hoa. Việc đặt ra quy định này là rất cần

thiết. Trên thực tế số người tham gia vào mạng lưới bán hàng đa cấp cùa m ột

doanh nghiệp có thê lên t ới hàng chục nghìn người, do đó đê đọm bọo quyên

lợi của người tham gia mạng lưới bán hàng thì nhất thiết doanh nehiệp phọi

duy trì m ột lượng tiền mặt nhất định trong tài khoọn để đàm bào khọ năng chi

trọ. Hoặc nếu doanh nghiệp, người tham gia bán hàna đa cấp có vi phạm

2.1.3. Chê tài xử phạt đỏi với các hành vi vi phạm quy định vê bán hàng đa

cấp

hành chính theo quy định cần phọi có chế tài xử phạt vi phạm hành chính.

Bên cạnh các quy định pháp luật nêu trên, Chính phủ đã ban hành Nghị

định 120/ND-CP ngày 30/9/2005 về xử lý vi phạm hành chính trong lĩnh v ực

cạnh tranh. Theo khoọn 2 Điều 38 của Nghị định này xử phạt đối v ới hành vi

bán hàng đa cấp bất chính: "Phạt tiền doanh nghiệp bán hàng đa cấp từ

50.000.000 đồng đến 70.000.000 đồng đối v ới m ột trong các hành vi sau đây:

a) Y êu cầu người muốn tham gia phọi đặt cọc để được quyền tham

gia mạng lưới bán hàng đa cấp;

b) Y êu cầu người m u ốn tham gia phọi mua một số lượna hàng hoa

ban đầu để được quyền tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp;

c) Y êu cầu người m u ốn tham gia phải trả một khoản tiền hoặc trà

bất kỳ m ột khoản phí nào dưới hình thức khoa học, khoa đào tạo, h ội thảo,

hoạt động xã h ội hay các hoạt động tương tự khác để được quyền tham gia

mạng lưới bán hàng đa cấp trừ tiền mua tài liủu;

d) Không cam kết cho người tham gia trả lại hàng hoa và nhận lại

khoản tiên đã chuyến cho doanh nghiủp;

e) Cản t rờ người tham gia trả lại hàng hoa phát sinh từ viủc chấm

dứt hợp đồng tham gia bán hàng đa cấp; ĩ) Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thường, l ợi ích

k i nh tê khác chủ yếu từ viủc dụ dỗ người khác tham gia mạng lưới bán hàng

đa cấp;

g) Cung cấp thông tin gian d ối về l ợi ích của viủc tham gia mạng

lưới bán hàng đa cấp để dụ dỗ người tham gia bán hàng đa cấp;

h) Cung cấp thông tin sai lủch về tính chất, công dụng của hàng hoa

để dụ dỗ người tham gia bán hàng đa cấp.

Ngoài viủc bị phạt tiền theo quy định trên, doanh nghiủp bán hàng đa

cấp bất chính còn có thể bị áp dụng một hoặc m ột số hình thức phạt bồ sung

và biủn pháp khắc phục hậu quà.

Tuy nhiên quy định về chế tài xử phạt đối v ới các hành vi vi phạm quy

định về bán hàng đa cấp như trên của pháp luật nước ta là chưa rõ ràng cụ thể

và mức phạt còn quá nhẹ so v ới những l ợi nhuận mà nhũng người kinh doanh

đa cấp bất chính thu được vì vậy chưa có giá trị răn đe. M ức phạt cao nhất

hiủn nay đối v ới m ỗi hành vi vi phạm là 100 triủu đồng, trong k hi tổng số hoa

hồng công ty T N HH Lô H ộ i, phân phối sàn phẩm thực phẩm bổ dưỡng, v ới

mức giá bán hàng cao sấp 117 lần giá vốn, tồng số hoa hồng mà Lô H ội đã

chi trả cho 21 phân phối viên từ tháng 1/2004 đến tháng 12/2005 là hơn 1,9 tỷ

đồng; hay như vụ lừa đảo của 3 lãnh đạo công ty T N HH Thế G i ới M ới lên

đến trên 6 tỷ đồng 1 5.

N hư vậy chế tài xử phạt bán hàng đa cấp bất chính nhìn chung chưa

thoa đáng và cần phải có sự xem xét cùa N hà nước. Bẽn cạnh đó N hà nước

nên quy định mức trần cho tỷ lệ hoa hồng bán hàng đa cấp, mức hoa hồng

không nên quá cao vì nó sẽ đỉy giá bán sản phỉm lên cao, cách xa so v ới giá

trị thực của sản phỉm, gày thiệt hại cho người tiêu dùng.

Thiêt nghĩ, các cơ quan lập pháp N hà nước nên hệ thống hoa, kiện toàn

các q uy phạm và sớm ban hành luật riêng về M a r k e t i ng đa cấp, tránh tinh

trạng các quy phạm điều chỉnh lĩnh vực M a r k e t i ng đa cấp vẫn còn lộn xộn,

nằm rải rác ờ các văn bân luật khác nhau, gây khó khăn cho các công ty k i nh

2.2. Tăng cường quản lý hoạt động kinh doanh đa cấp ở Việt Nam

doanh đa cấp như A v on nắm bắt luật để tiến hành hoạt động kinh doanh.

Ranh g i ới giữa bán hàng đa cấp thông thường và bán hàng đa cấp bất

chính là rất m o ng manh. Điều này, nghĩa là các côns ty bán hàng đa cấp ờ

V i ệt N am sẽ tìm m ọi thủ đoạn, mánh khoe để lách luật. Do đó, để việc thực

hiện các quy định pháp luật như trên được nghiêm túc, các cơ quan ban ngành

chức năng phải tăng cường giám sát, k i ềm tra chặt chẽ hoạt độne của doanh

nghiệp kinh doanh đa cấp và các cá nhân hoạt động trong mạng lưới đ àm bảo

việc tuân thủ pháp luật của các cá nhân và doanh nghiệp đó. Có như vậy m ới

tạo ra được môi trường pháp lý tốt, tránh việc các công ty đa cấp bất chính

hoạt động ngang nhiên, gây bất an trong dư luận, ảnh hường đến hoạt động

của các công ty làm ăn chân chính như Avon.

Tăng cườna quản lý hoạt động kinh doanh đa cấp ờ V i ệt N am là việc

nâng cao trách nhiệm và sự phối hợp chặt chẽ giữa các Bộ, Ngành, các cơ

quan chức năng liên quan như Bộ Thương mại, Bộ Y tế, Tổng cục thuế...

ísNguồn: húp:// www.rim.vn/kinhte/2004/12/356272

nhằm g i ảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của hoạt động k i nh doanh này

đến nền k i nh tế thị trường ờ V i ệt Nam.

Bộ Thương m ại có trách nhiệm k i ểm tra, giám sát và cấp giấy phép

đăng ký k i nh doanh cho các doanh nghiệp k i nh doanh đa cấp bằng m ột sô

biện pháp như sau: Bộ Thương mại hướng dẫn sở Thương m ại các tinh, thành phô trực thuộc trung ương thực hiện chức năng quản lý hoạt độne kinh doanh

đa cấp trên cơ sờ khuôn k hố pháp luật hiện hành; mặt khác h ối họp v ới các

phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, truyền hình, mạng Internet...) tuyên

truyên, cảnh báo cho nhân dân biết về việc m ột số tồ chức, cá nhân lợi dụng

phương thức k i nh doanh đa cấp để thu l ời bất chính nhàm hạn chế những thiệt

hại đáng tiếc có thể xảy ra. Bộ Thương mại nên mờ những diễn đàn bàn về

k i nh doanh đa cấp ờ V i ệt N am để lắng nghe ý kiến cùa các doanh nghiệp, của

người tham gia, b ời hơn ai hết họ là người hiểu rõ hoạt động kinh doanh này.

N h ữ ng ý kiến đóng góp ấy là nguồn tài liệu quý báu góp phần hoàn thiện dần

khung pháp lý về kinh doanh đa cấp ờ V i ệt Nam. Bên cạnh đó Bộ Thương

mại nên thành lập bộ phận khảo sát và thẩm định giá sán phẩm của các doanh

nghiệp kinh doanh đa cấp trước k hi cho kinh doanh, nhằm k i ểm soát và ngăn

chặn những hiện tượng tiêu cực có thế xảy ra trong việc các công ty kinh

doanh đa cấp cố tình nâng giá sản phẩm m ưu đồ m óc túi người tiêu dùng. Bộ

phận này là tập họp những người có chuyên m ôn về kinh tế thế g i ới đặc biệt

là về kinh doanh đa cấp, những người có chuyên m ôn về luật kinh tế và

thương mại thế giới, những người có thâm niên về k i nh doanh đa cấp ờ nước

ngoài và ở V i ệt Nam... có trách nhiệm thường trực giải quyết các vấn đề liên

quan đến tiêu chí sản phẩm, chính sách k i nh doanh, quyền lợi và nghĩa vụ của

những người làm doanh nghiệp.

Bộ Y tế có trách n h i ệm k i ểm tra chất lượng của các mặt hàng đặc biệt

là mặt hàng thực phẩm bố sung dinh dưỡng và hoa mỹ phẩm, cấp giấy phép

lưu hành cho các loại mặt hàng này, công bố rộng rãi danh mục đó đê người

tiêu dùng nắm bắt đầy đủ thông tin.

T ổ ng cục thuế theo dõi k i ềm tra việc đóng thuế đầy đù của doanh

nghiệp, đồng thời đưa ra quy định nhằm t hu thuế của cá nhãn tham gia k i nh

doanh đa cấp, hạn chế t ối thiểu tình trạng trốn thuế t hu nhảp đối v ới những

người có thu nhảp cao. Tông cục H ải quan theo dõi tình hình nhảp khẩu của các mặt hàng kinh

doanh đa cấp, nắm rõ giá nhảp khẩu thực tế trên cơ sở đó tính eiá bán lẻ trong

nước. Đặc điểm của loại hình kinh doanh đa cấp là hàng hoa được bán trực

tiêp đèn tay người tiêu dùng cuối cùng, không thông qua các cửa hàng nên

nguy cơ thất thu thuế cá nhân của người tham gia là rất lớn.

Đê bào vệ uy tín, xây dựng hình ảnh của một thương hiệu đẹp trên thị

trường cũng như việc tránh phải chịu trách nhiệm trước những thông t in sai

lệch về sản phẩm mà phân phối viên cung cấp, N hà nước cần khuyến khích

doanh nghiệp kinh doanh đa cấp không giao cho người tham gia quyền bán

hàng của doanh nghiệp. Các phân phối viên không có quyền bán hàng hoa mà

chi là người trung gian giới thiệu sản phẩm. N g ười muốn mua hàng phải trực

tiếp đến công ty đề mua. Điều này giúp doanh nghiệp kinh doanh đa cấp có

thể điều chình được những thông t in không xác thực mà phân phối viên do

m u ốn được hường hoa hồng đã cung cấp cho người tiêu dùng. T uy nhiên, đề

đảm bảo tính tự do k i nh doanh của doanh nghiệp và tính tiện ích cùa phương

thức k i nh doanh đa cấp là người tiêu dùng được phân phối sản phẩm đến tản

nơi, doanh nghiệp có thể nộp đơn x in không áp dụng biện pháp nêu trên. K hi

đó phân phối viên có quyền bán sản phẩm cho người tiêu dùng nhân danh

doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ phải chịu trách nhiệm quàn lý mạng lưới

phân phoi viên của mình về m ọi mặt.

N hà nước cũng nên hỗ trợ các côna ty thành lảp hiệp hội hoặc sàn aiao

dịch về k i nh doanh đa cấp. Ổ đây, thông tin về các doanh nghiệp kinh doanh

đa cấp được cung cấp đầy đù nhất, n hờ đó mà người tham gia có thể lựa chọn

doanh nghiệp phù h ọp v ới mình. Đồ ng thời, việc thành lập hiệp h ội cũng

nhằm để bảo vệ quyền và l ợi ích chính đáng của các doanh nghiệp k i nh doanh

đa cấp trên thị trường V i ệt Nam, trong đó có công ty T N HH m phẩm Avon.

K ÉT LUẬN

Cùng v ới sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, các hình thức kinh doanh

mới xuất hiện ngày càng đa dạng, đáp ứng đòi h ỏi thị trường. Có thê nói, Marketing đa cấp là một phát kiến trong hành trình đi tìm những phương thức

kinh doanh mới của loài người, một phương thức phân phối và tiêu thụ hàng hoa mới của các doanh nghiệp. Rõ ràng Marketing đa cấp là một công cụ hữu hiệu cho doanh nghiệp trong việc bán hàng hoa, dịch vụ và công ty A v on Việt Nam đã sử dụng khá thành công công cụ này. Đầc biệt, khi thu nhập của người dân Việt Nam tăng, chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao, nhu cầu làm đẹp của người dân ngày càng lớn, Việt Nam trờ thành thị trường tiềm năng thu hút các công ty mỹ phẩm thì hoạt động phân phối sản phẩm theo phương thức Marketing đa cấp của công ty A v on Việt Nam càng có điều kiện để phát triển. Khoa luận đã cho thấy tình hình hoạt động Marketing đa cấp cùa công ty A v on từ khi thành lập đến nay, những kết quả đạt được, tồn tại cần khắc phục, khó khăn, thách thức và thời cơ, thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cùa công ty. Thông qua khoa luận những kiến nghị giải pháp cụ thể nhàm thúc đẩy hoạt động Marketing đa cấp của công ty cũng được đưa ra, bao gồm giải pháp đối với Nhà nước và giải pháp đối với chính công ty Avon. về phía công ty, đề phát triển hoạt động Marketing đa cấp của mình, công ty cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm; tăng cường quảng bá nâng cao thương hiệu, bám sát xu hướng thị trường; đưa ra các kê hoạch chi tiết vê việc tuyên dụng và huấn luỵện phân

phối viên; không ngừng mờ rộng mạng lưới bán hàng... Bên cạnh đó việc hoàn thiện các văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động Marketing đa cấp cũng có tác

dụng làm thay đồi nhận thức cùa một bộ phận người dân, từ đó tạo điều kiện cho phương thức kinh doanh đa cấp phát huy những lợi ích trong nền kinh tế.

Em x in chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Bình, ThS. Trần Thu Trang và các thầy cô trong khoa Kinh tế và kinh doanh quốc tế đã cung cấp cho em

những kiến thức nền tảng đế giúp em hoàn thành bài khoa luận tốt nghiệp này.

Hà N ộ i, tháng 6 năm 2008

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

l.Brandy Gate, (2003), Làm thế nào để xây dựng một doanh nghiệp

kinh doanh theo mạng sản sinh lợi nhuận, N XB T hế Giới.

2.Richard Poe, (2003), Làn sóng thứ ba, kỷ nguyên mới trong ngành

kinh doanh theo mạng, N XB Thế Giới.

3. D on Failla, (2007), Kinh doanh theo mạng từ A đến z, N XB V ăn hoa thông tin.

4.John Kalench, (2007), Bạn có thể trở thành bậc thầy trong kinh

doanh theo mạng, N XB Văn hoa thông tin.

5.Thời báo kinh tế, số ra ngày 21/10/2004

6. Tạp chí Nghiên cứu tài chính kế toán, số 8 n ăm 2004

7. Sài G òn tiếp thị, số ra ngày 18/11/2005

8. Tài liệu quy trình quản lý chất lượng - Công ty T N HH mỹ phẩm

A v on V i ệt Nam.

9. Vãn bàn về mô hình trả thường - Công ty T N HH mỹ phẩm A v on

V i ệt Nam.

lo. Báo cáo hoạt động mạng lưới - Phòng quản lý mạng lưới, công

ty T N HH mỹ phẩm A v on V i ệt Nam.

li. Tài liệu và thống kê A v on V i ệt N am 2004 - 2007 - Phòng kế

toán, công ty T N HH mỹ phẩm A v on V i ệt Nam.

12. Luật Cạnh tranh ngày 03/12/2004, điều chình những vấn đề

chung của kinh doanh đa cấp.

13. Nghị định số 110/2005/NĐ-CP ngày 24/8/2005 về quản lý hoạt

động bán hàng đa cấp

14. Nahị định 120/2005/ND-CP ngày 30/9/2005 của chính phủ về

x lý vi phạm hành chính trona lĩnh vực cạnh tranh

15.

Thông tư của Bộ Thương mại số 19/TT-BTM ngày 8/11/2005

hướng dẫn một số nội dung quy định tại Nghị định số 110/2005/NĐ-CP về

quàn lý hoạt động bán hàng đa cấp.

Trang Web:

16.

http://www.avon.com.vn. Ngày truy cáp: 20/4/2008.

17. http://kinhdoanhtheomang.com. Ngày truy cập: 20/4/2008

18. www.mlm.com. Ngày truy cập: 20/4/2008

19. •www.vietnamnet.vn/kinhte/2004/12356272. Bài viết " Sẽ luật hoá

hoạt động bán hàng đa cấp thế nào". Ngày truy cập: 21/4/2008

20.

www.vietnamnet.vn/kinhte/kinhdoanh/2006/04/560368. Bài viết

"Hàn Quốc và hàng ngoại phủ sóng". Ngày truy cập: 3/5/2008.

21.

http://old.netmode.com.vn/mvpham/tintuc/2005/Ị 2/52659. Bải

viết "Thị trường mỹ phàm - sân nhà không đãi chủ". Ngày truy cập: 3/5/2008

22.

http://www.thehe8x.net/news/8X-Pro/2006/07/28/1608.php#top.

Bài viết "Bao giờ mỹ phẩm Việt "cất cánh". Ngày truy cập: 4/5/2008

23.

http://www.vun.vn/kìnhte/2005/02/375392/. Bài viết "Thị trường

mỹ phẩm - tất cả đều ngoại". Ngày truy cập: 10/5/2008