Trong bối cảnh khó khăn chung hiện nay, dù phần lớn doanh nghiệp gặp khó vẫn có không ít doanh nghiệp làm không hết việc, công nhân phải tăng ca, doanh thu vẫn tăng trưởng đều. Hầu hết đều là những doanh nghiệp đã khai thác rất tốt thị trường nội địa.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Khoảng trống thị trường nội địa - Kỳ 3: Những cách làm thành công
- Khoảng trống thị trường nội địa - Kỳ 3: Những cách làm
thành công- phần3
Trong bối cảnh khó khăn chung hiện nay, dù phần lớn doanh nghiệp gặp khó vẫn
có không ít doanh nghiệp làm không hết việc, công nhân phải tăng ca, doanh thu
vẫn tăng trưởng đều. Hầu hết đều là những doanh nghiệp đã khai thác rất tốt thị
trường nội địa.
Sự phá cách của NinoMaxx
Nói về buổi sơ khai thâm nhập thị trường nội địa từ năm 1998, ông Nguyễn Hữu
Phụng, chủ tịch hội đồng quản trị Công ty cổ phần thời trang Việt (đơn vị sở hữu
hai thương hiệu thời trang NinoMaxx và N&M), không giấu “thân phận” công ty với vài
chục máy may cùng nhiều điều thiếu thốn: không kinh nghiệm, tài chính hạn hẹp, kiến
thức trong ngành ở trình độ “bập bẹ”.
Thời điểm đó thị trường thời trang chỉ là các sản phẩm áo quần nhập khẩu nguồn gốc
không rõ ràng, phần lớn có “quốc tịch liên hợp quốc”. Vì vậy, sự kiện NinoMaxx tung ra
sản phẩm quần áo thời trang “made in VN” năm 1998 được người tiêu dùng đón nhận
- bởi sự tò mò về một thương hiệu với phong cách thiết kế cửa hàng lẫn kiểu dáng sản
phẩm toát lên sự trẻ trung, năng động và có thêm một chút phá cách.
“Sự đón nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm NinoMaxx lúc bấy giờ có phần
may mắn bởi thị trường lúc đó chẳng có thương hiệu nào có phong cách mới lạ như
vậy. Do đó hàng làm ra không kịp bán. Nhiều cửa hàng của NinoMaxx cũng ra đời từ
đó” - ông Phụng nhớ lại.
Nhưng “cuộc chiến” khai thác thị trường nội địa của NinoMaxx không phải hoàn toàn
bằng phẳng mà có nhiều thời điểm phải nếm mùi thất bại. Đó là thời kỳ NinoMaxx bung
tiếp một thương hiệu thứ hai là “NMSG”. Ban đầu hàng tung ra tới đâu bán sạch tới đó
dù giá nhỉnh hơn nhãn hàng NinoMaxx, doanh số bán ra cao gấp đôi so với nhãn hàng
cũ. Tuy nhiên, chỉ vài ngày sau khi hàng bán sạch là “một tỉ lời than phiền từ khách
hàng dội về các cửa hàng”.
Thất bại trên giúp NinoMaxx hoạch định hẳn một chiến lược phát triển cho thị trường
nội địa thông qua việc cải tổ bộ máy điều hành, sắp xếp lại hệ thống bán hàng... Giờ
đây ngoài một nhà máy với 636 nhân viên làm việc tại Khu công nghiệp Vĩnh Lộc (Bình
Chánh, TP.HCM) là 70 cửa hàng NinoMaxx trên hệ thống toàn quốc.
Đi tìm sự khác biệt
Cũng là cách tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, nhưng câu chuyện thành công của
thương hiệu Number One thuộc Tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP) được nhiều chuyên gia
nhận định là một trong những điển hình trong ngành nước giải khát.
Ông Trần Quý Thanh, chủ tịch hội đồng quản trị Công ty TNHH THP, nhớ lại năm 2000,
trong một lần về tỉnh An Giang ăn tết, tình cờ ông nghe được tâm sự của người chủ
quán nước: nhiều người muốn có nước tăng lực rẻ để uống, trong khi thị trường không
ai bán loại này ngoài mấy lon nước tăng lực làm bằng kim loại, giá cao mà chẳng ai thu
gom tái chế.
- Sau chuyến đi này, ông khảo sát thử ở một số quán khác cũng ghi nhận tình trạng
tương tự. Như người tìm được vàng, THP quyết định đầu tư dây chuyền sản xuất nước
tăng lực đóng chai. Đặc biệt, trước khi tung ra sản phẩm, THP tung hàng loạt quảng
cáo trên tivi, báo chí với nội dung ngắn gọn: “Nước tăng lực đóng chai đầu tiên ở VN
sắp xuất hiện”.
“Chính sự khác biệt này đã kéo người tiêu dùng về với sản phẩm này, Number One có
thể mua được ở bất cứ đâu, còn giá thì cạnh tranh nên gần như từ người tiêu dùng cao
cấp đến bình thường đều có thể mua được” - ông Thanh nhớ lại. Theo một công ty
nghiên cứu thị trường, sau bốn tháng giới thiệu nhãn hiệu này đã chiếm lĩnh 30% thị
phần và sau này có lúc sản lượng của Number One tăng lên đến 7 triệu két (24
chai/két)/năm.
Đến đầu năm 2006, THP tung ra thị trường trà xanh không độ với giá cao hơn khoảng
20% so với các loại nước giải khát đóng chai khác. Đây cũng là loại nước giải khát
đóng chai đầu tiên dùng nguyên liệu trà. THP sử dụng luôn kênh phân phối thành công
của Number One để ở bất kỳ tiệm tạp hóa nào người tiêu dùng cũng có thể dễ dàng
mua được.
Bài học rút ra sau những năm tháng lăn lộn với các sản phẩm nước giải khát, ông
Thanh cho rằng: “Phải tìm những nhu cầu của người tiêu dùng mà chưa có doanh
nghiệp nào thỏa mãn, giải quyết được những gì đối thủ chưa làm được nhưng không
được bắt chước. Nếu bắt chước, anh chỉ còn cạnh tranh được bằng giá và khi đó
doanh nghiệp không thể nào có lợi nhuận để có thể tồn tại”.
Bắt đầu từ những cú sốc
Trong lĩnh vực nông sản, thực phẩm cũng có không ít doanh nghiệp gặt hái được thành
công khi thâm nhập thị trường nội địa cũng bằng cách tạo ra sự khác biệt. Tuy nhiên
với thương hiệu trứng Ba Huân và Agifish, để có sự khác biệt đó bắt đầu từ cú sốc thị
trường.
- Là người kinh doanh trong lĩnh vực trứng gia cầm từ nhiều năm, nhưng đến hai trận
dịch cúm gia cầm năm 2003 và 2005, bà Nguyễn Thị Huân - giám đốc Công ty TNHH
Ba Huân - mới thật sự thấm thía về bài học kinh doanh.
Trong đó, chỉ riêng đợt cúm gia cầm năm 2003, Ba Huân lỗ trên 5 tỉ đồng, gần bằng
nửa số vốn của công ty. Đợt cúm gia cầm thứ hai năm 2005, Ba Huân thua lỗ thêm 1 tỉ,
số lượng trứng công ty đưa ra thị trường giảm còn 1/3 (từ 300.000 trứng/ngày xuống
còn 100.000 trứng/ngày). “Hàng loạt đơn vị kinh doanh trứng gia cầm đã bị phá sản
trong các đợt dịch cúm, riêng Ba Huân dù chưa đến mức phá sản nhưng cũng thiệt hại
nặng nề” - bà Ba Huân nhớ lại.
Trong lúc khó khăn như vậy, Ba Huân đã tìm ra một hướng đi mới đáp ứng nhu cầu thị
trường, đó là sản xuất và cung cấp trứng sạch cho người tiêu dùng. “Nhu cầu trứng của
thị trường ngày một tăng. Vì vậy, chỉ có đầu tư dây chuyền hiện đại để sản xuất trứng
sạch mới có thể đứng vững” - bà Ba Huân cho hay.
Thực tế đã chứng minh Ba Huân đi đúng hướng bởi chỉ sau hai năm đưa dây chuyền
mới vào hoạt động, thương hiệu trứng sạch Ba Huân đã được nhiều người biết tới.
Lượng trứng bán ra cũng tăng liên tục và hiện giờ đang ở mức 600.000 trứng/ngày.
Riêng trong đợt Tết Kỷ Sửu vừa qua, mỗi ngày Ba Huân đưa ra thị trường trên 1 triệu
trứng.
Để mở rộng mạng lưới phân phối, công ty đã dành cho các đối tác chính sách chiết
khấu với mức 3% cho siêu thị và 1% cho người bán lẻ, bù lại người bán lẻ được hỗ trợ
kệ trưng bày, bảng hiệu, bảng giá.
Bà Huân cho biết công ty khuyến khích mọi người trở thành đại lý ở mọi cấp độ. Chỉ
cần có khả năng bán 300-500 trứng/ngày và có mặt bằng hợp lý, công ty sẵn sàng hợp
tác bằng cách đầu tư kệ trưng bày, bảng giá. Đến nay Ba Huân đã có mặt tại hầu hết
hệ thống siêu thị và 250 điểm bán hàng tại các chợ trên địa bàn TP.HCM và các tỉnh
lân cận.
- Thương hiệu Agifish thành công ở thị trường nội địa cũng bắt đầu từ một cú sốc, khi
cuối năm 2001 Mỹ kiện VN bán phá giá cá da trơn làm ngành xuất khẩu cá tra suy giảm
nghiêm trọng. “Đứng trước nguy cơ không có đầu ra cho sản phẩm cá tra, cá ba sa,
chúng tôi xác định thị trường nội địa chính là giải pháp cấp bách” - bà Huỳnh Thị Thanh
Giang, phó tổng giám đốc phụ trách thị trường nội địa Công ty cổ phần XNK thủy sản
An Giang - Agifish, kể lại.
Bước đầu, công ty đưa ra thị trường 15 mặt hàng như cá ba sa phi lê, ba sa nguyên
con, ba sa cắt khoanh... Bà Giang cho biết ban đầu tình hình kinh doanh khá khó khăn
vì trước đó ít lâu, nhiều người thậm chí còn chưa biết cá tra, cá ba sa là gì. Để nâng
cao hình ảnh cá tra, cá ba sa tại thị trường trong nước, Agifish đã phối hợp với một số
trường đại học và viện nghiên cứu trong nước tiến hành nghiên cứu về thành phần dinh
dưỡng của cá tra VN. Đồng thời tiến hành đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
đa dạng của khách hàng. Chẳng hạn: riêng sản phẩm cá viên đã có khoảng mười loại
khác nhau như loại cay nhiều cay ít, viên to viên nhỏ...
Qua hơn bảy năm hoạt động tại thị trường trong nước, giờ đây sản phẩm của Agifish
đã có mặt ở tất cả siêu thị trên toàn quốc và hàng ngàn đại lý, cửa hàng nhỏ khác.
Đúc kết câu chuyện thành công ở thị trường nội địa đối với Agifish, bà Giang cho rằng
có bốn yếu tố quyết định: chất lượng sản phẩm, chiến dịch quảng bá, hệ thống phân
phối và chính sách giá cả.
“Canh bạc cuối cùng”
Câu chuyện thâm nhập thành công thị trường nội địa đối với thương hiệu An Phước
lại bắt nguồn từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997. Lúc đó An Phước chỉ
chuyên tâm làm hàng gia công xuất khẩu nhưng đơn hàng từ Nhật cắt giảm, nguy
cơ đóng cửa nhà máy với hàng ngàn công nhân chuẩn bị mất việc.
Bà Nguyễn Thị Điền, giám đốc Công ty TNHH may thêu giày An Phước, quyết định
“đánh canh bạc” cuối cùng: mua thương hiệu Pierre Cardin để kinh doanh tại thị
- trường nội địa. Yêu cầu của bên bán thương hiệu rất đơn giản nhưng quan trọng:
phải luôn gìn giữ được giá trị thương hiệu của Pierre Cardin theo chuẩn toàn cầu.
Tuy nhiên, nếu chỉ khai thác mỗi một thương hiệu Pierre Cardin tại thị trường VN
không thì quá phiêu lưu, bởi thời điểm đó sức mua trên thị trường rất thấp, khả
năng chi tiêu của người Việt còn rất hạn chế nên bà quyết định “dấn” thêm một
bước: khai thác song song thêm nhãn hàng tại thị trường nội địa với thương hiệu
An Phước nhằm hỗ trợ chi phí đầu tư thương hiệu Pierre Cardin.
Với đặc điểm hàng may đẹp, chuẩn, thiết kế sản phẩm thể hiện sự sang trọng, lịch
lãm, chất liệu vải độc đáo, tinh tế còn có một sự khác lạ đặc biệt trong phong cách
trang trí cửa hàng, nhân viên phục vụ tận tâm, nhiệt tình. Từ cửa hàng đầu tiên
tháng 12-1997, đến nay An Phước đã có trên 70 cửa hàng khắp toàn quốc.
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
