Kĩ thuật tái cấu trúc

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

140
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Gần đây chúng ta nghe nhiều tới thuật ngữ “tái cấu trúc” nó có vẻ còn khá mới ở nước ta, tuy nhiên vấn đề này không còn xa lạ gì ở các nước có nền kinh tế phát triển. Nói một cách chung nhất, tái cấu trúc là một phương pháp giúp doanh nghiệp phòng và chữa “bệnh” trên cơ sở tái lập các cân bằng trong nội bộ doanh nghiệp đó.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kĩ thuật tái cấu trúc

Kĩ thuật tái cấu trúc Gần đây chúng ta nghe nhiều tới thuật ngữ “tái cấu trúc” nó có vẻ còn khá mới ở nước ta, tuy nhiên vấn đề này không còn xa lạ gì ở các nước có nền kinh tế phát triển. Nói một cách chung nhất, tái cấu trúc là một phương pháp giúp doanh nghiệp phòng và chữa “bệnh” trên cơ sở tái lập các cân bằng trong nội bộ doanh nghiệp đó. Vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp tựu trung bao gồm các họat động chính như sau: điều chỉnh cơ cấu các hoạt động, điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy, điều chỉnh cơ cấu thể chế và điều chỉnh
cơ cấu các nguồn lực. Tuy nhiên, tùy từng trường hợp cụ thể mà công ty sẽ quyết định tập trung vào một hoặc một số họat động tái cấu trúc đã nói ở trên. Để biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và chuyên sâu để từ đó tìm ra những “ lỗi hệ thống ” đã làm cho doanh nghiệp suy giảm hình ảnh, lợi nhuận, thị trường… từ đó đưa ra những hành động phù hợp nhằm tận gốc loại bỏ những vấn đề mà .Mà doanh nghiệp đang mắc phải. Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề cần tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính: 1. Nhóm bề mặt:
Đây là những biểu hiện dễ thấy nhất mà không cần phải trải qua một cuộc kiểm tra quy mô lớn nào, vấn đề cốt lõi nhất ở đây là bản thân doanh nghiệp đã ngủ quên trong một thời gian dài được xem như ở điểm cao nhất của một chu kì sản xuất kinh doanh. Hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp đều hả hê với những thành tích đã đạt được để rồi lãng quên đi những công cụ kiểm soát chặt chế trong khi đối thủ cạnh tranh thì ngày một lấn áp thị trường ngay cả trên những khúc được xem là rất tốt của doanh nghiệp. Thông thường những biểu hiện này là những dấu hiệu của: doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt, nhân sự ra vào liên tục, trong doanh nghiệp chia tách thành các
nhóm có những lợi ích cá nhân khác nhau… 2. Nhóm cận mặt: Nhóm này bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kho cao, công nhân bãi công, những người có khả năng bỏ đi, xuất hiện nhiều nhóm người
hình thành bàn tán về những vấn đề của doannh nghiệp… 3. Nhóm lớp giữa: Những biểu hiện của nhóm này thường không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng cực lớn đến kết quả kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, doanh nghiệp mất niềm tin vào những cá nhân mới, mọi việc đều do ông chủ quyết định…
4. Nhóm lớp sâu: Bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược… Để tiến hành cho công cuộc tái cấu trúc có hiệu quả, bản thân các doanh nghiệp cần thiết lập một ban bao gồm những người có kinh nghiệm , học vấn thuộc các lĩnh vực: Tài chính- kế toán, nhân sự, sản xuất…hoặc đi thuê đơn vị tư vấn tiến hành khảo sát, phân tích kỹ các nhóm triệu chứng này để tìm ra các nguyên nhân đích thực gây bệnh. Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ
sở”, thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập. Việc xác định đúng nguyên nhân không chỉ là xác định đúng nguyên nhân mà phải tìm ra phương pháp/ hành động để khắc phục những nguyên nhân đó. Doanh nghiệp cần nhìn nhận đánh giá một cách đúng mức và đưa ra được phương pháp hành động linh hoạt phù hợp trong hoàn cảnh của mình, nếu cùng một nguyên nhân và áp dụng máy móc một phương pháp đôi khi sẽ phản tác dụng và mang lại kết quả không như mong .Rất nhiều doanh nghiệp khi “ bắt được bệnh” nhưng chuẩn bị chưa kỹ lưỡng về mặt tài chính, nguy cơ đoàn kết, tư tưởng xác định còn chưa thật “ máu lửa” dẫn đến việc bỏ giở giữa chừng mặc dù đã chuẩn bị nhiều mặt trước đó. Hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các thành phần kinh tế tư nhân việc có quá nhiều mối quan hệ người nhà cùng làm trong doanh nghiệp nhưng trình độ còn nhiều hạn chế, thái độ bất hượp tác với các bộ phận khác
thực tế là bài toán khó cho việc phải “ Cắt bỏ” một phần nào đó đối với đại đa số các ông chủ doanh nghiệp. Ở khía cạnh này tôi xin chia sẻ một ví dụ: Năm 2003 công ty N với mô hình hoạt động tập đoàn với nhiều mảng ngành nghề , số lượng công ty thành viên len tới hơn 20 công ty trải đều trên cả nước cùng hàng ngàn cán bộ công nhân viên, chuỗi nhiều năm tăng trưởng đạt 20- 30% mỗi năm đã khiến họ bị ngủ quyên dẫn tới việc phản ứng quá chậm chạp với thị trường, bộ máy cồng kềnh nhiều người nhà, cùng với sự thay đổi của chính sách vĩ mô đã khiến doanh nghiệp N rơi vào tình thế lao đao, doanh số giảm sút , thị phần bị đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh, lãnh đạo thì thường xuyên rơi vào cảnh làm việc theo vụ việc, chiến lược chiến thuật chỉ phục vụ ngắn hạn và bị lệch lạc…Việc cần tái cấu trúc được BLĐ doanh nghiệp đưa ra, và một trong phương pháp hành động là cần tái cấu trúc bộ máy nhân sự . Trở ngại lớn là có quá nhiều người thân làm việc không hiệu quả đã làm cản trở bước đi của những bộ phận khác, sau khi vò đầu bứt tai, cân nhắc Chủ doanh nghiệp N đã quyết tâm làm bằng việc cắt bỏ những đoạn “ ruột thừa” và người
đầu tiên mà ông chủ doanh nghiệp N ngắm tới là : bố vợ một điều rất khó khăn song chủ doanh nghiệp N đã làm được… Công cuộc tái lập-tái cấu trúc nào cũng có nhiều vị đắng vì ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trước mắt. Đó là chưa kể những cuộc “đại phẫu” lớn luôn đụng chạm đến quyền lợi của nhiều người, có khi đụng chạm cả quyền lực, quyền lợi, vị thế tối cao của chủ doanh nghiệp. Và thế là, hoặc chính chủ doanh nghiệp quyết định bỏ cuộc giữa chừng, hoặc những kẻ bị đụng chạm quyền lợi khác tìm cách phá bĩnh. Các doanh nghiệp thực hiện quá trình tái lập hay tái cấu trúc thành công chính là những doanh nghiệp chấp nhận đau đớn để uống thuốc và phẫu thuật. Sự đau đớn nhiều khi còn diễn ra trong cả quá trình khám và định bệnh. Có những căn bệnh mà khi nói lên, bản thân chủ doanh nghiệp cũng hay né tránh, không muốn nghe. Các nhà tư vấn thường gọi đó là “bệnh của ông chủ, bà
chủ”, “bệnh của triều đại gia đình”… Chính vì vậy mà, không ai khác, trước hết, chính chủ doanh nghiệp phải là người chịu “tư duy lại” để nhận thức đúng, chịu “uống thuốc” và kiên trì với quá trình “điều trị”. Người bác sĩ giỏi với y đức cao cũng có ảnh hưởng quyết định sự thành công của quá trình chữa bệnh. Trong trường hợp này, tài năng và đạo đức nghề nghiệp của nhà tư vấn mang yếu tố quyết định. Lời khuyên cho các doanh nghiệp không gì hơn là hãy “chọn mặt, gửi vàn