Lãnh đạo ( Leading)

Chia sẻ: Hoàng Văn Hưng | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

111
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một số tác giả khi viết về môn Quản Trị và Lãnh Đạo đã nhầm lẫn định nghĩa lãnh đạo là quản trị hay ngược lại quản trị là lãnh đạo. Thực ra, lãnh đạo và quản trị là hai vai trò khác biệt của người đứng đầu một tổ chức, một khâu việc hay một nhóm người. Lãnh đạo là một phần trong vai trò quản trị nhưng không phải là tất cả!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo ( Leading)

LÃNH ĐẠO (Leading) I. KHÁI NIỆM Một số tác giả khi viết về môn Quản Trị và Lãnh Đạo đã nhầm lẫn định nghĩa lãnh đạo là quản trị hay ngược lại quản trị là lãnh đạo. Thực ra, lãnh đạo và quản trị là hai vai trò khác biệt của người đứng đầu một tổ chức, một khâu việc hay một nhóm người. Lãnh đạo là một phần trong vai trò quản trị nhưng không phải là tất cả! Một quản trị viên thường được coi là một người lãnh đạo, nhưng một người lãnh đạo chưa chắc là một quản trị viên. Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn. Có hai loại lãnh đạo là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức. Lãnh đạo chính thức là người lãnh đạo có thực quyền. Người lãnh đạo có thực quyền là người lãnh đạo đồng thời đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức, được trao ban quyền hạn và chức năng hành xử trên người khác để thi hành một công tác theo hoạch định. Người lãnh đạo không chính thức hay còn gọi là lãnh đạo tự nhiên, là người lãnh đạo do thiên phú với phong cách lôi cuốn người khác. Tuy họ không có quyền hạn chính thức để sai khiến, nhưng lời nói của họ có giá trị, được người khác lắng nghe và thực hiện. Những người lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một chứng nhân gương mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng như xã hội. Quản trị là một chức vụ được chính thức trao ban do cấp trên và được thừa nhận ở cấp dưới. Một quản trị viên, theo hai giáo sư John French và Bertram Raven trong tác phẩm “The Bases of Social Power” (1960), định nghĩa là người có quyền sai khiến người dưới và hành xử công việc theo hoạch định của tổ chức. Quản trị, nhắm tới “việc” hơn là “người”. Quản trị viên là người phối trí và giao công tác cho người thừa hành. Họ đồng thời là những cảnh sát viên theo dõi diễn tiến công tác và định giá phẩm lượng công tác để thưởng phạt theo nguyên tắc của tổ chức. Do đó, nói đến quản trị là nói đến quyền hạn. French và Raven phân biệt năm thứ quyền hạn như sau: • Quyền hạn do cưỡng bức hay ép buộc (coercive power): Loại quyền hạn này đặt căn bản trên sự sợ hãi của cấp dưới. Nhân viên nhận thức rằng nếu không đạt chỉ tiêu hoặc làm theo ý cấp trên, họ có thể bị khiển trách, trừng phạt hay loại trừ. • Quyền hạn do sự khen thưởng (reward power): Quyền hạn này trái ngược với loại quyền hạn trên. Nhân viên đạt chỉ tiêu hay thi hành công tác để mong chờ một lời khen thưởng hay phần thưởng về tiền bạc như lên lương hoặc hoa hồng (bonus, commission).
• Quyền hạn chính thức (legitimate power): Quyền hạn này xuất phát từ chức vụ chính thức của quản trị viên trong cấu trúc của tổ chức. Chẳng hạn Tổng Giám Đốc sở hữu nhiều quyền hành hơn Phó Tổng Giám Đốc. Giám Đốc ban ngành có nhiều quyền hạn hơn quản trị viên các khâu việc trong ban ngành, vv… • Quyền hạn chuyên môn (expert power): Những nhân viên với quyền hạn chuyên môn là những người với kỹ năng chuyên biệt. Họ là những người có khả năng và kiến thức chuyên môn và được tổ chức ban quyền quyết định trong lãnh vực chuyên môn của họ hoặc do chính họ được người khác tâm phục và ngưỡng mộ. • Quyền hạn có chứng nhận (referent power): Đây là thứ quyền hạn mang vẻ tự nhiên do cá tính và lối sống gương mẫu của một người lãnh đạo. Họ được người khác ngưỡng mộ do bởi phong cách lãnh đạo của họ hơn là một thứ quyền hạn được trao ban. Ba thứ quyền hạn do cưỡng bức hay ép buộc, do sự khen thưởng, và chính thức là những quyền hạn chủ yếu do chức vụ mà có và thường được kiểm soát bởi tổ chức. Còn hai thứ quyền hạn chuyên môn và có chứng nhận thường xuất phát một cách tự nhiên của một người lãnh đạo có phong cách chỉ huy. II. PHONG CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO Người lãnh đạo dù là chính thức (quản trị viên) hay không chính thức (tự nhiên) là người đưa ra những quyết định, vạch ra những mục tiêu, hoạch định những chương trình thực hiện, vv… để tổ chức thực hiện. Họ là người chỉ huy, là nhà tổ chức và là những chiến lược gia của tổ chức. Trong khoa Lãnh Đạo và Quản Trị, tiếng chuyên môn gọi họ là chủ nhân ông của 5 Ws (What? Why? When? Where? Who?) và do đó, họ là người quyết định của “H” (how?). Nói cách khác, một người lãnh đạo giỏi là người biết muốn làm gì (what?), tại sao làm việc ấy (why?), khi nào thì làm (when?), làm ở đâu (where?), ai là người sẽ làm (who?). Sau khi nắm vững những nguyên tắc ấy, họ sẽ quyết định làm như thế nào (how?) Vai trò người lãnh đạo là vai trò người đứng mũi chịu sào và linh động khi hành xử chức năng của mình. Do đó, khi đề cập đến phong cách người lãnh đạo, không một giáo sư hay lý thuyết gia Lãnh Đạo và Quản Trị nào dám vạch ra một nguyên lý về phong cách của một nhà lãnh đạo, nhưng tất cả chỉ đề cập đến những chia sẻ của những nhà lãnh đạo danh tiếng về công tác lãnh đạo họ đã đảm nhiệm. Sau đó, họ dùng những phong cách đặc thù nhưng tương đồng như một mẫu số chung cho vai trò này. 1. Đặc điểm của người lãnh đạo: Đặc điểm của người lãnh đạo là một trong những vấn đề rất nhiêu khê và không có một nguyên tắc nào nhất định. Tất cả những điều được ghi nhận nơi đây là những mẫu số chung rút ra từ những quan
sát và nghiên cứu dựa trên đặc điểm của những nhà lãnh đạo danh tiếng. Do đó, những đặc điểm này chỉ có giá trị tương đối. • Tầm thước và diện mạo bề ngoài: Trong một phỏng vấn thăm dò 12 nhà lãnh đạo danh tiếng thời đại về tầm thước và diện mạo cần thiết của một nhà lãnh đạo, Ralph Stogdill, trong cuốn “Personal Factor”, cho biết 9 nhà lãnh đạo nói cần cao lớn hơn người thường, 2 nhà lãnh đạo xác định cần tầm thước thấp hơn người khác và một nhà lãnh đạo xác quyết tầm thước không là một dữ kiện cần quan tâm. Trong sách Samuel quyển thứ nhất miêu tả hình dung vua Saun là người trẻ và đẹp trai có tầm vóc cao lớn hơn người thường một cái đầu (1Sm 9: 2). Nhưng một nhà lãnh đạo thời danh khác cùng thời với Saun là Đavít lại không được như vậy. Ông chỉ là một người có tầm thước bình thường. Như vậy, có lẽ diện mạo và tầm thước không nhất thiết là phải đặc thù và xuất chúng như nhiều người thường nghĩ. • Cá tính: Nếu tầm thước và diện mạo bề ngoài không được quan tâm nhiều thì cá tính lại là điều rất nhiều nhà lãnh đạo quan tâm, bởi lẽ là người lãnh đạo, họ phải liên hệ với nhất nhiều người trong nhiều công việc và ở nhiều nơi chốn khác nhau. Theo giáo sư Edwin Ghiselli trong tác phẩm “Managerial Talent” (1963) thì cá tính quan trọng nhất nơi người lãnh đạo là tự tin. Sự tự tin sẽ giúp người lãnh đạo chinh phục người khác dễ dàng và nhất là khi phải quyết định, họ sẽ can đảm và sáng suốt hơn. Thứ đến là sự thông minh. Lý thuyết gia Quản Trị Học Stogdill cho rằng khả năng lãnh đạo của một người tùy thuộc vào sự phán đoán và thông minh của người đó. Thông minh giúp cho sự phán đoán thêm phần chính xác và nhất là giúp cho chức năng hoạch định thêm hiệu năng. Ngoài ra, những cá tính khác cũng được nhắc tới như những chìa khoá thành công trong chức năng lãnh đạo như khả năng điều hành, quyết định, tín dụng (ngôn từ), tinh thần trách nhiệm, và nhất là sự tự kỷ để canh tân bản thân, vv… 2. Thái độ của người lãnh đạo: Những đặc điểm bề ngoài của một người lãnh đạo chỉ có giá trị tương đối. Ngược lại, thái độ của một người lại đóng vai trò rất quan trọng trong phong cách lãnh đạo của họ. Thực vậy, trước tiên và cần thiết nhất, thái độ của một người là kết quả của ý thức về nhân bản của người đó. Một người có ý thức nhân bản cao sẽ có thái độ tốt. Thái độ tốt sẽ có lối hành xử tốt, không chỉ với công tác mà còn đối với người trong tương quan đội ngũ. Chẳng hạn, một quản trị viên khi đối diện với một cộng sự viên lười biếng, thiếu tinh thần cộng tác, và có thói quen làm việc cẩu thả, họ phải thẳng thắn khi trực diện cộng sự viên đó, là khiển trách hay trừng phạt tùy theo mức độ vi
phạm nguyên tắc làm việc của tổ chức. Khi đối diện một cộng sự viên chăm chỉ, làm việc với tinh thần cộng tác và duy trì một thói quen làm việc tốt như đúng giờ, chính xác, vv… quản trị viên sẽ khen thưởng hay ban thưởng họ. Như vậy khiển trách, trừng phạt hoặc khen thưởng hay ban thưởng là một thái độ công bằng (fair) của một quản trị viên. Dĩ nhiên, thái độ này phải được thực hiện một cách đồng đều với tất cả mọi nhân viên bất kể thân sơ. Douglas McGregor gọi đó là một thái độ “ngôn sứ kiện toàn” (selffulfilling prophecy) trong thuyết X và Y của ông (xin xem lại Trường Phái Tâm Lý Xã Hội trong I.1.2 Quản Trị Học Hiện Đại). Công bằng (fair) không chưa đủ, quản trị viên còn cần sự cứng rắn (firm) trong thái độ của mình khi hành xử công tác hay trong tương quan với nhân viên. Một quản trị viên được gọi là tốt là một người “fair” và “firm”. Công bằng với nhân viên và cứng rắn với nguyên tắc và công việc. Họ có thể vui vẻ và dễ dãi với bạn bè và nhân viên khi không làm việc nhưng không thể giữ thái độ ấy trong công tác. Công tác được đề ra và nằm trong cấu trúc quản trị của tổ chức với những ràng buộc bằng nguyên tắc. Do đó, công tác phải được thi hành đúng đắn và phù hợp với nguyên tắc của tổ chức. Bất kỳ ai đi sai nguyên tắc là vi phạm qui định của tổ chức. Họ cần được cảnh cáo, khiển trách hay sửa sai tùy theo mức độ vi phạm, bất kể họ có liên hệ thân sơ thế nào với quản trị viên. III. CÁC HÌNH THỨC LÃNH ĐẠO Mỗi quản trị viên có một cách lãnh đạo riêng, một phần do phong cách và cá tính, phần khác do tùy hoàn cảnh và thời thế. Những quản trị viên tài ba là những người biết nhận thức (insight) chính xác về hoàn cảnh của tổ chức và linh động (flexible) áp dụng các hình thức lãnh đạo cho phù hợp. Có ba hình thức lãnh đạo thường gặp sau đây: 1. Hình thức lãnh đạo độc đoán: Lãnh đạo độc đoán là sự áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám thị chặt chẽ. Quản trị viên độc đoán thường lấy mình làm thước đo giá trị. Họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng đội hay nhân viên mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung, vv… Nhất là khi tinh thần kỷ luật và trật tự của tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi. 2. Hình thức lãnh đạo dân chủ: Quản trị viên theo đường lối lãnh đạo dân chủ là người biết tạo ra những cuộc thảo luận giữa đội ngũ để tìm một quyết định chung. Một khi đã quyết định dù là ý kiến của bất cứ thành viên nào trong đội ngũ, công tác sẽ được thực hiện theo quyết định đó. Lối lãnh đạo này đem lại
sự nhất trí trong tổ chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm quyền chủ động trong việc thi hành công tác. Nhân viên trong các tổ chức với lối lãnh đạo này thường có cơ hội phát huy sáng kiến cao. Do đó, tinh thần làm việc cũng cao và đạt hiệu năng. Hầu hết các đại công ty Hoa Kỳ đang áp dụng hình thức lãnh đạo này trong mọi khâu việc và ban ngành. 3. Hình thức lãnh đạo hỗn hợp: Nhiều tổ chức thương mại mang tầm cỡ trung bình hay nhỏ thường áp dụng cả hai hình thức lãnh đạo trên cùng một lúc. Các quản trị viên áp dụng lối lãnh đạo dân chủ là lắng nghe ý kiến của nhân viên hay cộng sự viên và đem áp dụng vào công tác. Khi áp dụng, họ vẫn dùng lối áp đặt và giám thị chặt chẽ để bảo đảm phẩm và lượng sản xuất, hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, khi quản trị viên biết sử dụng hình thức hỗn hợp, họ thường nhẹ nhàng hơn khi áp dụng hình thức độc đoán và tôn trọng nhân viên hơn một quản trị viên chỉ hoàn toàn theo lối lãnh đạo độc đoán. IV. NHỮNG DỮ KIỆN ẢNH HƯỞNG TỚI CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 1. Nhận thức chính xác: Douglas McGregor cho rằng sự chính xác trong nhận thức đóng vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo. Một quản trị viên sẽ đánh mất cơ hội đạt hiệu năng trên cộng sự viên của mình nếu có những nhận thức sai lầm thiếu chính xác về khả năng của người đó. Sự nhận thức sai lầm sẽ đem đến hậu quả là đặt họ vào sai chỗ. Điều đó có thể làm hỏng cả một kế hoạch lớn lao của tổ chức nếu chức vụ có tầm ảnh hưởng trên nhiều người và nhiều công tác. Nhiều quản trị viên còn mắc cơn bệnh trầm kha là yên chí hay còn gọi là thành kiến (bias). Một nhân viên làm sai việc gì không có nghĩa là luôn luôn sai hay xấu. Họ cần được hướng dẫn và huấn luyện để trở nên tốt hơn. Nếu quản trị viên là người có nhận thức chính xác, chắc chắn họ sẽ nhận ra điều ấy để hoàn hảo hoá đội ngũ của mình. 2. Kinh nghiệm: Một người lãnh đạo nếu có quá trình hoạt động tốt với kinh nghiệm phong phú thường có những chọn lựa phương cách lãnh đạo phù hợp với nhân sự trong tay. Cấu trúc lãnh đạo và tổ chức công việc tùy thuộc vào phương cách của người lãnh đạo. Một phương cách (style) đạt hiệu năng là phương cách thích hợp với hoàn cảnh, môi trường, nhân sự, và mục tiêu của tổ chức. Không thể dùng cấu trúc phức tạp cho một hoàn cảnh tài chánh eo hẹp hay một môi trường đơn giản… hay ngược lại, không thể dùng một cấu trúc đơn giản cho một tổ chức lớn trong một môi trường cạnh tranh phức tạp, vv. Đồng thời, một người lãnh đạo tốt rất cần am tường về công tác và tổ chức mình lãnh đạo. Càng thấu hiểu về việc phải làm và đang làm, càng có cơ hội đạt hiệu năng qua việc hướng dẫn và dùng người vào đúng vị trí công việc. Thật khó có thể kiểm tra công việc hoặc giám định công việc của người khác khi chính mình không hiểu công việc một cách thấu đáo.
3. Trình độ cộng sự viên: Trình độ của các cộng sự viên cũng là một trong những dữ kiện quan trọng ảnh hưởng nhiều tới phương cách lãnh đạo của một quản trị viên. Công tác lãnh đạo là một tiến trình chia sẻ hỗ tương (mutual sharing process). Chẳng hạn, người lãnh đạo nắm trong tay các cộng sự viên nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật hiện đại, có kiến thức và kinh nghiệm. Các cộng sự viên này nên được tham gia vào công tác lãnh đạo nhiều hơn bình thường để phát triển đội ngũ và tổ chức, và dĩ nhiên bớt việc quản trị có tính cách độc tài và áp đặt. Ngược lại, nếu đa số các cộng sự viên ít kinh nghiệm, thiếu kiến thức và tay nghề yếu, thì người lãnh đạo cần cấu trúc công việc chặt chẽ với sự giám thị và cần sự cứng rắn hơn. Hersey và Blanchard khi nói đến trình độ cộng sự viên đã nhấn mạnh đến sự già dặn của họ. Sự già dặn về công việc (Job maturity) bao gồm kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm để thực hiện công tác mà không cần sự giám thị. Sự già dặn về tâm lý (Psychological maturity) là thái độ sẵn sàng thi hành một công tác được trao phó. Cả hai sự già dặn này phải song hành mới được coi là già dặn đúng nghĩa. 4. Liên hệ với đồng nghiệp: Tương giao tốt với những người lãnh đạo khác trong ban ngành hoặc tổ chức cũng là điều cần thiết để trao đổi kinh nghiệm, ý kiến, tư tưởng, hoặc gợi ý. Người Hoa Kỳ có câu “hai đầu giỏi hơn một” (two heads are better than one!), vì thế, một người lãnh đạo biết cầu tiến là người luôn học hỏi qua việc mưu tìm sự nâng đỡ, khuyến khích của đồng nghiệp để trau dồi và canh tân. Đồng nghiệp và công tác của họ cũng là những tiêu chuẩn để so sánh và giám định thành quả công tác của mình hoặc đối chiếu và cải tiến phương cách lãnh đạo cho thích hợp hơn với tổ chức. Kinh Nhận thức nghiệm chính xác Lãnh đạo với hiệu năng cao Liên hệ Trình độ với đồng Cộng sự nghiệp viên