intTypePromotion=3

Lãnh đạo ( Leading)

Chia sẻ: Hoàng Văn Hưng | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

0
45
lượt xem
8
download

Lãnh đạo ( Leading)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một số tác giả khi viết về môn Quản Trị và Lãnh Đạo đã nhầm lẫn định nghĩa lãnh đạo là quản trị hay ngược lại quản trị là lãnh đạo. Thực ra, lãnh đạo và quản trị là hai vai trò khác biệt của người đứng đầu một tổ chức, một khâu việc hay một nhóm người. Lãnh đạo là một phần trong vai trò quản trị nhưng không phải là tất cả!

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo ( Leading)

  1. LÃNH ĐẠO (Leading) I. KHÁI NIỆM Một số tác giả khi viết về môn Quản Trị và Lãnh Đạo đã nhầm lẫn định nghĩa  lãnh đạo là quản trị hay ngược lại quản trị là lãnh đạo. Thực ra, lãnh đạo và quản trị là  hai vai trò khác biệt của người đứng đầu một tổ chức, một khâu việc hay một nhóm  người. Lãnh đạo là một phần trong vai trò quản trị nhưng không phải là tất cả! Một quản  trị viên thường được coi là một người lãnh đạo, nhưng một người lãnh đạo chưa chắc là  một quản trị viên. Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn  thành những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản  và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu  mong muốn. Có hai loại lãnh đạo là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức.  Lãnh đạo chính thức là người lãnh đạo có thực quyền. Người lãnh đạo có thực quyền là  người lãnh đạo đồng thời đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức, được trao ban  quyền hạn và chức năng hành xử trên người khác để thi hành một công tác theo hoạch  định. Người lãnh đạo không chính thức hay còn gọi là lãnh đạo tự nhiên, là người lãnh  đạo do thiên phú với phong cách lôi cuốn người khác. Tuy họ không có quyền hạn chính  thức để sai khiến, nhưng lời nói của họ có giá trị, được người khác lắng nghe và thực  hiện. Những người lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một  chứng nhân gương mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng như  xã hội. Quản trị là một chức vụ được chính thức trao ban do cấp trên và được thừa nhận  ở cấp dưới. Một quản trị viên, theo hai giáo sư John French và Bertram Raven trong tác  phẩm “The Bases of Social Power” (1960), định nghĩa là người có quyền sai khiến người  dưới và hành xử công việc theo hoạch định của tổ chức. Quản trị, nhắm tới “việc” hơn là  “người”. Quản trị viên là người phối trí và giao công tác cho người thừa hành. Họ đồng  thời là những cảnh sát viên theo dõi diễn tiến công tác và định giá phẩm lượng công tác  để thưởng phạt theo nguyên tắc của tổ chức. Do đó, nói đến quản trị là nói đến quyền  hạn. French và Raven phân biệt năm thứ quyền hạn như sau: • Quyền hạn do cưỡng bức hay ép buộc (coercive power): Loại quyền hạn này  đặt  căn  bản trên  sự sợ hãi  của  cấp dưới.   Nhân  viên  nhận thức rằng  nếu  không đạt chỉ tiêu hoặc làm theo ý cấp trên, họ có thể bị khiển trách, trừng  phạt hay loại trừ. • Quyền hạn do sự khen thưởng (reward power): Quyền hạn này trái ngược với  loại quyền hạn trên. Nhân viên đạt chỉ tiêu hay thi hành công tác để mong  chờ một lời khen thưởng hay phần thưởng về tiền bạc như lên lương hoặc hoa  hồng (bonus, commission).
  2. • Quyền hạn chính thức (legitimate power): Quyền hạn này xuất phát từ chức  vụ chính thức của quản trị viên trong cấu trúc của tổ chức. Chẳng hạn Tổng  Giám Đốc sở hữu nhiều quyền hành hơn Phó Tổng Giám Đốc. Giám Đốc ban  ngành có nhiều quyền hạn hơn quản trị viên các khâu việc trong ban ngành,  vv… • Quyền   hạn   chuyên   môn   (expert   power):   Những   nhân   viên   với   quyền   hạn  chuyên môn là những người với kỹ năng chuyên biệt. Họ là những người có  khả năng và kiến thức chuyên môn và được tổ chức ban quyền quyết định  trong lãnh vực chuyên môn của họ hoặc do chính họ được người khác tâm  phục và ngưỡng mộ.  • Quyền hạn có chứng nhận (referent power): Đây là thứ quyền hạn mang vẻ tự  nhiên do cá tính và lối sống gương mẫu của một người lãnh đạo. Họ được  người khác ngưỡng mộ do bởi phong cách lãnh đạo của họ hơn là một thứ  quyền hạn được trao ban. Ba thứ quyền hạn do cưỡng bức hay ép buộc, do sự khen thưởng, và chính thức  là những quyền hạn chủ yếu do chức vụ mà có và thường được kiểm soát bởi tổ chức.  Còn hai thứ quyền hạn chuyên môn và có chứng nhận thường xuất phát một cách tự  nhiên của một người lãnh đạo có phong cách chỉ huy. II. PHONG CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO Người lãnh đạo dù là chính thức (quản trị viên) hay không chính thức (tự nhiên) là  người đưa ra những quyết định, vạch ra những mục tiêu, hoạch định những chương trình  thực hiện, vv… để tổ chức thực hiện. Họ là người chỉ huy, là nhà tổ chức và là những  chiến lược gia của tổ chức. Trong khoa Lãnh Đạo và Quản Trị, tiếng chuyên môn gọi họ  là chủ nhân ông của 5 Ws (What? Why? When? Where? Who?) và do đó, họ là người  quyết định của “H” (how?). Nói cách khác, một người lãnh đạo giỏi là người biết muốn  làm gì (what?), tại sao làm việc ấy (why?), khi nào thì làm (when?), làm ở đâu (where?),  ai là người sẽ làm (who?). Sau khi nắm vững những nguyên tắc ấy, họ sẽ quyết định làm  như thế nào (how?) Vai trò người lãnh đạo là vai trò người đứng mũi chịu sào và linh động khi hành xử  chức năng của mình. Do đó, khi đề cập đến phong cách người lãnh đạo, không một giáo  sư hay lý thuyết gia Lãnh Đạo và Quản Trị nào dám vạch ra một nguyên lý về phong  cách của một nhà lãnh đạo, nhưng tất cả chỉ đề cập đến những chia sẻ của những nhà  lãnh đạo danh tiếng về công tác lãnh đạo họ đã đảm nhiệm. Sau đó, họ dùng những  phong cách đặc thù nhưng tương đồng như một mẫu số chung cho vai trò này. 1. Đặc điểm của người lãnh đạo:  Đặc điểm của người lãnh đạo là một trong  những vấn đề rất nhiêu khê và không có một nguyên tắc nào nhất định. Tất cả  những điều được ghi nhận nơi đây là những mẫu số chung rút ra từ những quan 
  3. sát và nghiên cứu dựa trên đặc điểm của những nhà lãnh đạo danh tiếng. Do đó,  những đặc điểm này chỉ có giá trị tương đối. • Tầm thước và diện mạo bề ngoài: Trong một phỏng vấn thăm dò 12 nhà  lãnh đạo danh tiếng thời đại về tầm thước và diện mạo cần thiết của một  nhà lãnh đạo, Ralph Stogdill, trong cuốn “Personal Factor”, cho biết 9 nhà  lãnh đạo nói cần cao lớn hơn người thường, 2 nhà lãnh đạo xác định cần  tầm thước thấp hơn người khác và một nhà lãnh đạo xác quyết tầm thước  không là một dữ kiện cần quan tâm. Trong sách Samuel quyển thứ nhất  miêu tả hình dung vua Sa­un là người trẻ và đẹp trai có tầm vóc cao lớn  hơn người thường một cái đầu (1Sm 9: 2). Nhưng một nhà lãnh đạo thời  danh khác cùng thời với Sa­un là Đa­vít lại không được như vậy. Ông chỉ  là một người có tầm thước bình thường. Như vậy, có lẽ diện mạo và tầm  thước không nhất thiết là phải đặc thù và xuất chúng như nhiều người  thường nghĩ. • Cá   tính:   Nếu   tầm   thước   và  diện   mạo  bề  ngoài   không  được   quan   tâm  nhiều thì cá tính lại là điều rất nhiều nhà lãnh đạo quan tâm, bởi lẽ là  người lãnh đạo, họ phải liên hệ với nhất nhiều người trong nhiều công việc  và ở nhiều nơi chốn khác nhau. Theo giáo sư Edwin Ghiselli trong tác  phẩm “Managerial Talent” (1963) thì cá tính quan trọng nhất nơi người  lãnh đạo là tự tin. Sự tự tin sẽ giúp người lãnh đạo chinh phục người khác  dễ dàng và nhất là khi phải quyết định, họ sẽ can đảm và sáng suốt hơn.  Thứ đến là sự thông minh. Lý thuyết gia Quản Trị Học Stogdill cho rằng  khả năng lãnh đạo của một người tùy thuộc vào sự phán đoán và thông  minh của người đó. Thông minh giúp cho sự phán đoán thêm phần chính  xác và nhất là giúp cho chức năng hoạch định thêm hiệu năng. Ngoài ra,  những cá tính khác cũng được nhắc tới như những chìa khoá thành công  trong chức năng lãnh đạo như khả năng điều hành, quyết định, tín dụng  (ngôn từ), tinh thần trách nhiệm, và nhất là sự tự kỷ để canh tân bản thân,  vv… 2. Thái độ của người lãnh đạo: Những đặc điểm bề ngoài của một người lãnh  đạo chỉ có giá trị tương đối. Ngược lại, thái độ của một người lại đóng vai trò  rất quan trọng trong phong cách lãnh đạo của họ. Thực vậy, trước tiên và cần  thiết nhất, thái độ của một người là kết quả của ý thức về nhân bản của người  đó. Một người có ý thức nhân bản cao sẽ có thái độ tốt. Thái độ tốt sẽ có lối  hành xử tốt, không chỉ với công tác mà còn đối với người trong tương quan đội  ngũ.  Chẳng hạn, một quản trị viên khi đối diện với một cộng sự viên lười biếng,  thiếu tinh thần cộng tác, và có thói quen làm việc cẩu thả, họ phải thẳng thắn  khi trực diện cộng sự viên đó, là khiển trách hay trừng phạt tùy theo mức độ vi 
  4. phạm nguyên tắc làm việc của tổ chức. Khi đối diện một cộng sự viên chăm  chỉ, làm việc với tinh thần cộng tác và duy trì một thói quen làm việc tốt như  đúng giờ, chính xác, vv… quản trị viên sẽ khen thưởng hay ban thưởng họ.  Như vậy khiển trách, trừng phạt hoặc khen thưởng hay ban thưởng là một thái  độ công bằng (fair) của một quản trị viên. Dĩ nhiên, thái độ này phải được  thực   hiện   một   cách   đồng   đều   với   tất   cả   mọi   nhân   viên   bất   kể   thân   sơ.  Douglas McGregor gọi đó là một thái độ “ngôn sứ kiện toàn” (self­fulfilling  prophecy) trong thuyết X và Y của ông (xin xem lại Trường Phái Tâm Lý Xã  Hội trong I.1.2 Quản Trị Học Hiện Đại). Công bằng (fair) không chưa đủ, quản trị viên còn cần sự cứng rắn (firm)  trong thái độ của mình khi hành xử công tác hay trong tương quan với nhân  viên. Một quản trị viên được gọi là tốt là một người “fair” và “firm”. Công bằng  với nhân viên và cứng rắn với nguyên tắc và công việc. Họ có thể vui vẻ và  dễ dãi với bạn bè và nhân viên khi không làm việc nhưng không thể giữ thái  độ ấy trong công tác. Công tác được đề ra và nằm trong cấu trúc quản trị của  tổ chức với những ràng buộc bằng nguyên tắc. Do đó, công tác phải được thi  hành   đúng   đắn   và   phù   hợp   với   nguyên   tắc   của   tổ   chức.   Bất   kỳ   ai   đi   sai  nguyên tắc là vi phạm qui định của tổ chức. Họ cần được cảnh cáo, khiển  trách hay sửa sai tùy theo mức độ vi phạm, bất kể họ có liên hệ thân sơ thế  nào với quản trị viên. III. CÁC HÌNH THỨC LÃNH ĐẠO Mỗi quản trị viên có một cách lãnh đạo riêng, một phần do phong cách và cá  tính, phần khác do tùy hoàn cảnh và thời thế. Những quản trị viên tài ba là những người  biết nhận thức (insight) chính xác về hoàn cảnh của tổ chức và linh động (flexible) áp  dụng các hình thức lãnh đạo cho phù hợp. Có ba hình thức lãnh đạo thường gặp sau  đây: 1. Hình thức lãnh đạo độc đoán: Lãnh đạo độc đoán là sự áp đặt công việc  với sự kiểm soát và giám thị chặt chẽ. Quản trị viên độc đoán thường lấy mình  làm thước đo giá trị. Họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là  đồng đội hay nhân viên mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm  của chính mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc  khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử  làm lũng đoạn sinh hoạt chung, vv… Nhất là khi tinh thần kỷ luật và trật tự  của tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi. 2. Hình thức lãnh đạo dân chủ: Quản trị viên theo đường lối lãnh đạo dân chủ  là người biết tạo ra những cuộc thảo luận giữa đội ngũ để tìm một quyết định  chung. Một khi đã quyết định dù là ý kiến của bất cứ thành viên nào trong đội  ngũ, công tác sẽ được thực hiện theo quyết định đó. Lối lãnh đạo này đem lại 
  5. sự nhất trí trong tổ chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm quyền chủ  động trong việc thi hành công tác. Nhân viên trong các tổ chức với lối lãnh  đạo này thường có cơ hội phát huy sáng kiến cao. Do đó, tinh thần làm việc  cũng cao và đạt hiệu năng. Hầu hết các đại công ty Hoa Kỳ đang áp dụng  hình thức lãnh đạo này trong mọi khâu việc và ban ngành. 3. Hình thức lãnh đạo hỗn hợp: Nhiều tổ chức thương mại mang tầm cỡ trung  bình hay nhỏ thường áp dụng cả hai hình thức lãnh đạo trên cùng một lúc.  Các quản trị viên áp dụng lối lãnh đạo dân chủ là lắng nghe ý kiến của nhân  viên hay cộng sự viên và đem áp dụng vào công tác. Khi áp dụng, họ vẫn  dùng lối áp đặt và giám thị chặt chẽ để bảo đảm phẩm và lượng sản xuất,  hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, khi quản trị viên biết sử dụng hình thức hỗn hợp, họ  thường nhẹ nhàng hơn khi áp dụng hình thức độc đoán và tôn trọng nhân  viên hơn một quản trị viên chỉ hoàn toàn theo lối lãnh đạo độc đoán. IV. NHỮNG DỮ KIỆN ẢNH HƯỞNG TỚI CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 1. Nhận thức chính xác: Douglas McGregor cho rằng sự chính xác trong nhận  thức đóng vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo. Một quản trị viên sẽ  đánh mất cơ hội đạt hiệu năng trên cộng sự viên của mình nếu có những  nhận thức sai lầm thiếu chính xác về khả năng của người đó. Sự nhận thức  sai lầm sẽ đem đến hậu quả là đặt họ vào sai chỗ. Điều đó có thể làm hỏng  cả một kế hoạch lớn lao của tổ chức nếu chức vụ có tầm ảnh hưởng trên  nhiều người và nhiều công tác. Nhiều quản trị viên còn mắc cơn bệnh trầm  kha là yên chí hay còn gọi là thành kiến (bias). Một nhân viên làm sai việc gì  không có nghĩa là luôn luôn sai hay xấu. Họ cần được hướng dẫn và huấn  luyện để trở nên tốt hơn. Nếu quản trị viên là người có nhận thức chính xác,  chắc chắn họ sẽ nhận ra điều ấy để hoàn hảo hoá đội ngũ của mình. 2. Kinh nghiệm:  Một người lãnh đạo nếu có quá trình hoạt động tốt với kinh  nghiệm phong phú thường có những chọn lựa phương cách lãnh đạo phù hợp  với nhân sự trong tay. Cấu trúc lãnh đạo và tổ chức công việc tùy thuộc vào  phương cách của người lãnh đạo. Một phương cách (style) đạt hiệu năng là  phương cách thích hợp với hoàn cảnh, môi trường, nhân sự, và mục tiêu của  tổ chức. Không thể dùng cấu trúc phức tạp cho một hoàn cảnh tài chánh eo  hẹp hay một môi trường đơn giản… hay ngược lại, không thể dùng một cấu  trúc đơn giản cho một tổ chức lớn trong một môi trường cạnh tranh phức tạp,  vv. Đồng thời, một người lãnh đạo tốt rất cần am tường về công tác và tổ chức  mình lãnh đạo. Càng thấu hiểu về việc phải làm và đang làm, càng có cơ hội  đạt hiệu năng qua việc hướng dẫn và dùng người vào đúng vị trí công việc.  Thật khó có thể kiểm tra công việc hoặc giám định công việc của người khác  khi chính mình không hiểu công việc một cách thấu đáo.
  6. 3. Trình độ cộng sự viên:  Trình độ của các cộng sự viên cũng là một trong  những dữ kiện quan trọng ảnh hưởng nhiều tới phương cách lãnh đạo của một  quản trị viên. Công tác lãnh đạo là một tiến trình chia sẻ hỗ tương (mutual­ sharing process). Chẳng hạn, người lãnh đạo nắm trong tay các cộng sự viên  nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật hiện đại, có kiến thức và kinh nghiệm. Các  cộng sự viên này nên được tham gia vào công tác lãnh đạo nhiều hơn bình  thường để phát triển đội ngũ và tổ chức, và dĩ nhiên bớt việc quản trị có tính  cách độc tài và áp đặt. Ngược lại, nếu đa số các cộng sự viên ít kinh nghiệm,  thiếu kiến thức và tay nghề yếu, thì người lãnh đạo cần cấu trúc công việc  chặt chẽ với sự giám thị và cần sự cứng rắn hơn. Hersey và Blanchard khi nói  đến trình độ cộng sự viên đã nhấn mạnh đến sự già dặn của họ. Sự già dặn  về công việc (Job maturity) bao gồm kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm  để   thực   hiện   công   tác   mà   không   cần   sự   giám   thị.   Sự   già   dặn   về   tâm   lý  (Psychological maturity) là thái độ sẵn sàng thi hành một công tác được trao  phó. Cả hai sự già dặn này phải song hành mới được coi là già dặn đúng  nghĩa. 4. Liên hệ với đồng nghiệp:  Tương giao tốt với những người lãnh đạo khác  trong ban ngành hoặc tổ chức cũng là điều cần thiết để trao đổi kinh nghiệm,  ý kiến, tư tưởng, hoặc gợi ý. Người Hoa Kỳ có câu “hai đầu giỏi hơn một” (two  heads are better than one!), vì thế, một người lãnh đạo biết cầu tiến là người  luôn học hỏi qua việc mưu tìm sự nâng đỡ, khuyến khích của đồng nghiệp để  trau dồi và canh tân. Đồng nghiệp và công tác của họ cũng là những tiêu  chuẩn để so sánh và giám định thành quả công tác của mình hoặc đối chiếu  và cải tiến phương cách lãnh đạo cho thích hợp hơn với tổ chức. Kinh Nhận thức nghiệm chính xác Lãnh đạo với hiệu năng cao Liên hệ Trình độ với đồng Cộng sự nghiệp viên

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản