Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble (Phần

Chia sẻ: Thandong Datviet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

154
lượt xem 106
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

(Bài viết của Larry Houston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble). Phần cuối: Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào? Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la doanh thu mỗi năm. Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào? Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble (Phần

Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble (Phần cuối) (Bài viết của Larry Houston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble). Phần cuối: Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào? Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la doanh thu mỗi năm. Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào? Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi người thường nghĩ nó giống như việc ứng dụng các kết quả sáng tạo từ bên ngoài để phát triển một sản phẩm mới. Nhưng thực ra không phải. Chiến lược tận dụng nguồn lực bên ngoài đơn giản chỉ là
chuyển công việc cho những công ty có chi phí thấp hơn. Ngược lại, chiến lược liên kết và phát triển là tìm kiếm các ý tưởng hứa hẹn ở bên ngoài và kết hợp chúng với vốn và khả năng làm việc trong nội bộ công ty. Để làm được điều này, P&G hợp tác với các tổ chức và cá nhân trên toàn thế giới, tìm kiếm một cách có hệ thống các công nghệ, cách đóng gói sản phẩm hay các sản phẩm có tiềm năng hứa hẹn để phát triển và đưa vào thị trường. Hãng sử dụng cách hoặc mua đứt hoặc hợp tác. Trong số các sản phẩm hành công nhất đã được chúng tôi mua đứt ý tưởng và đưa vào thị trường bằng chiến lược liên kết và phát triển có mỹ phẩm Olay Regenerist, khăn lau bụi Swiffer Dusters và bàn chải đánh răng Crest SpinBrush. Chúng tôi nhận ra rằng để chiến lược “liên kết và phát triển” phát huy hiệu quả thì cần phải biết chính xác mình tìm kiếm cái gì và ở đâu. Nếu thực hiện mà không hướng tới các mục tiêu cụ thể thì sẽ nhận được một đống giải pháp vô dụng. Hiện nay P&G có tất cả 300 nhãn hàng, lĩnh vực mà hãng đứng đầu thế giới là tẩy rửa với các thương hiệu như Crest, Charmin, Pampers, Tide và Downy. Mỗi năm hãng đầu tư khoảng 2 tỷ USD cho R&D trong 150 lĩnh vực khoa học như nguyên vật liệu, sinh học, dinh dưỡng học, dược và cả robot. Để tập trung tìm kiếm ý tưởng, chúng tôi trực tiếp tiến hành khảo sát trên ba lĩnh vực: 10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng. Mỗi năm một lần P&G tiến hành một cuộc khảo sát về nhu cầu của khách hàng, nhu cầu đã được đáp ứng ở mức độ nào và ảnh hưởng của nó đến sự lớn mạnh của thương hiệu. Hầu hết các hãng khác cũng làm việc này, có điều đa số họ chỉ quan tâm đến những vấn đề của hãng mà ít chú ý đến ảnh hưởng của nó đến khả năng phát triển thương hiệu. Bản khảo sát của chúng tôi sẽ đưa ra danh sách 10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng đối với mỗi lĩnh vực và toàn tập đoàn. Ví dụ, trong bản danh sách bao gồm các nhu cầu như: “xóa bớt vết nhăn, giúp da mịn và sáng”; “ngăn chặn vết bẩn và khôi phụ lại bề mặt cứng”; “tạo ra các sản phẩm giấy mềm mại hơn và độ ẩm cao hơn” hay “ngăn chặn hoặc giảm thiểu sự khắc nghiệt của thời tiết lạnh”.
Danh sách các nhu cầu này được đưa đến các phòng nghiên cứu hoặc được thảo ra thành những thông báo về công nghệ như chúng tôi đã làm khi tìm kiếm phương pháp in trên sản phẩm khoai tây chiên giòn Pringles. Một ví dụ khác, nhằm đáp ứng nhu cầu về máy giặt loại lớn có thể giặt sạch bằng nước giá lạnh vào mùa đông, chúng tôi nghiên cứu các giải pháp về hóa học và công nghệ sinh học cho phép máy giặt vẫn hoạt động tốt trong môi trường nhiệt độ thấp. Nhưng có thể một phòng thí nghiệm nào đó nghiên cứu các phản ứng enzym trong các vi khuẩn ở môi trường băng giá đã tìm được câu trả lời cho vấn đề này. Và chúng tôi cần chỉ là tìm ra phòng thí nghiệm đó mà thôi. Kế tục. Chúng tôi luôn xác định các sản phẩm kế tục nhau. Điều này có nghĩa hãng sẽ tìm kiếm các sản phẩm hay công thức có thể giúp tăng ưu điểm của những mặt hàng thương hiệu hiện có. Ví dụ, P&G có thể tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm chăm sóc trẻ em- như tá giấy và bỉm- bổ xung cho thương hiệu Pampers và rồi tìm kiếm những sản phẩm kết hợp sáng tạo hoặc những công nghệ phù hợp trong lĩnh vực này. Bằng cách xác định mục tiêu kết hợp, chúng tôi đã mở rộng nhãn hàng Crest ra khỏi những chiếc bàn chải đánh răng thông thương, Crest bây giờ là thương hiệu bao gồm chất làm trắng răng, bàn chải đánh răng và chỉ tơ mềm làm sạch kẽ răng. Ban quản trị trò chơi công nghệ. Cuối cùng, trong vài trường hợp chúng tôi sử dụng cái gọi là Ban quản trị trò chơi công nghệ để đánh giá công nghệ nào thích hợp với lĩnh vực kinh doanh nào. Công việc này cũng giống như chơi cờ đa cấp. Biện pháp này giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi như: “Chìa khóa công nghệ nào chúng ta muốn phát triển mạnh hơn?”; “Công nghệ nào chúng ta muốn mua lại để đánh bại đối thủ cạnh tranh?” hay “Trong số những công nghệ đã có, cái nào chúng ta muốn đăng ký bản quyền, bán hay liên kết phát triển?”. Sử dụng liên kết toàn cầu Mạng liên kết toàn cầu của P&G chính là nền tảng cho các hoạt động kết hợp chiến lược liên kết và phát triển. Cùng với ba phương pháp nêu trên kết hợp với mạng liên kết toàn cầu của hãng, chúng tôi luôn cố gắng bảo đảm để không một nguồn ý tưởng nào bị bỏ qua từ các phòng thí nghiệm của chính phủ hay cá nhân, các viện
nghiên cứu, các nhà cung cấp, phân phối hay thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, các đối tác thương mại, các hãng liên doanh và cả những doanh nghiệp tư nhân. Sau đây là vài nguồn chính chúng tôi vẫn sử dụng để tìm kiếm ý tưởng mới: Nguồn độc quyền. Chúng tôi sử dụng nhiều nguồn độc quyền để khuyến khích các hoạt động “liên kết và phát triển”. Có hai nguồn lớn nhất: Các doanh nghiệp công nghệ. Rất nhiều các hoạt động trong “liên kết và phát triển” phụ thuộc vào mạng lưới quan hệ với 70 doanh nghiệp công nghệ trên toàn thế giới. P&G lập ra danh sách các nhu cầu của khách hàng, các ưu điểm cần cải tiến trong sản phẩm và ban quản trị trò chơi công nghệ, rồi thảo và công bố các bức thư công nghệ về các vấn đề cần giải quyết. Các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi chủ yếu ở Trung Quốc, Ấn Độ, Nhật, Tây Âu, Mỹ Latin và Mỹ. Mỗi nơi tập trung tìm kiếm các sản phẩm và công nghệ phù hợp với địa phương của mình. Ví dụ, các doanh nghiệp công nghệ ở Trung Quốc ưu tiên tìm kiếm các nguồn nguyên liệu mới có chất lượng cao và chi phí rẻ (vì các sản phẩm ở Trung Quốc thường được sản xuất với chi phí thấp). Các doanh nghiệp ở Ấn Độ thì tìm kiếm các tài năng khoa học bản địa để giải quyết các vấn đề về quy trình sản xuất… Cho đến giờ các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi đã đem lại hơn 10.000 sản phẩm, ý tưởng và công nghệ hứa hẹn. Các nhà cung cấp. 15 nhà cung cấp hàng đầu của chúng tôi đã liên kết với hơn 50.000 nhà khoa học. Không lâu sau khi P&G xây dựng chiến lược liên kết và phát triển, hãng đã nhận ra mình có một nguồn sáng tạo đầy tiềm năng. Công ty đã tạo ra nền tảng IT an ninh cho phép chia sẻ các bức thư công nghệ với các nhà cung cấp. Do vậy, nếu hãng có khúc mắc gì đã quá thời gian giải quyết, thì thông thường các nhà cung cấp sẽ tìm được giải pháp. Hiện 30% số dự án sáng tạo của P&G đến từ các nhà cung cấp. Nguồn mở. P&G hiện có bốn nguồn mở chủ yếu phục vụ mô hình liên kết và phát triển.
NineSigma. P&G giúp tạo ra NineSigma, một tổ chức liên kết với các công ty, các trường đại học, chính phủ, phòng thí nghiệm tư nhân và nhà tư vấn nhằm giải quyết các vấn đề công nghệ và khoa học. Ví dụ, trở lại với nhu cầu chiếc máy giặt hoạt động được trong môi trường nhiệt độ thấp, NineSigma thảo ra một bức thư công nghệ miêu tả vấn đề và thông báo cho mạng lưới của mình gồm hàng ngàn các nhà cung cấp giải pháp trên toàn thế giới. Bất kỳ một nhà cung cấp giải pháp nào cũng có thể gửi “bài giải” của mình đến NineSigma, tổ chức sẽ chuyển nó đến công ty yêu cầu. Nếu công ty yêu cầu thích giải pháp này, NineSigma sẽ là cầu nối giữa công ty và nhà cung cấp giải pháp. Dự án sẽ được triển khai. P&G đã gửi thư công nghệ đến hơn 700.000 người thông qua NineSigma và nhận được hơn 100 dự án. InnoCentive. Được thành lập bởi Eli Lilly, InnoCentive tương tự như NineSigma, nhưng không chỉ liên kết các công ty với những thành viên nhằm giải quyết vấn đề công nghệ, InnoCentive còn giải quyết cả những vấn đề thuộc khoa học. Ví dụ, chúng tôi có một phản ứng hóa học công nghiệp gồm năm bước phức tạp và muốn biết liệu có thể thực hiện được thành ba bước không. Chúng tôi gửi câu hỏi đến hơn 75.000 nhà khoa học của InnoCentive và nhận được ba giải pháp đến từ các sinh viên Tây Ba Nha, một nhà hóa học Ấn Độ và một nhà tư vấn hóa học người Mỹ. YourEncore. Năm 2003, P&G thành lập YourEncore. Giờ đây tổ chức này hoạt động độc lập, liên kết khoảng 800 nhà khoa học và kỹ sư trình độ cao của 150 công ty khách hàng đã về hưu. Thông qua YourEncore, các công ty có thể tận dụng được kinh nghiệm phong phú kết hợp với những suy nghĩ mới để tạo nên những giải pháp hữu dụng. Qua YourEncore, bạn cũng có thể làm việc với một nhà khoa học về một ngành khoa học chuyên biệt đã về hưu. Ví dụ, chúng tôi có thể làm việc với một kỹ sư hãng Boeing chuyên về thiết kế máy bay tàng hình. Yet2.Com. Sáu năm trước, P&G trở thành một trong 100 công ty thành công nhất theo tạp chí Fortune và là một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào mạng Yet2.Com, mạng on-line trao đổi bản quyền sở hữu trí tuệ. Không giống như NineSigma và InnoCentive giúp các công ty tìm kiếm giải pháp trên yêu cầu có sẵn, Yet2.com cung cấp và chuyển giao công nghệ giữa các công ty, trường đại học và chính phủ. Nó cũng làm việc với các khách hàng để thảo những bức thư công nghệ
đang tìm kiếm hoặc đã có sẵn bằng sáng chế và công bố trên mạng lưới các doanh nghiệp, phòng thí nghiệm và viện nghiên cứu toàn cầu. Thành viên nào quan tâm sẽ liên lạc với Yet2.Com để nhận được lời giới thiệu đối tác. Từ ý tưởng đến hiện thực Khi mạng quan hệ của P&G trên toàn thế giới cung cấp được sản phẩm và ý tưởng, chúng tôi tổ chức một cuộc họp để đánh giá lại. Tất cả các phương pháp được đề đạt đều phải được hiểu thấu đáo và được toàn bộ tổ chức thông qua. Chỉ với một bài viết khó có thể miêu tả đủ tất cả các quá trình tìm kiếm ý tưởng khả thi ngoài hãng, nhưng việc chúng tôi tìm kiếm sản phẩm mới thông qua một doanh nghiệp công nghệ là minh chứng cho hướng đi chung. Khi các doanh nghiệp công nghệ họp với những người đứng đầu các phòng nghiên cứu, nhà sáng chế hay khi lựa chọn các sản phẩm công nghệ sẵn có, họ sẽ đặt ra những câu hỏi rất thực tế: sản phẩm, công nghệ hay ý tưởng nào phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của P&G? Giả sử một công ty cung cấp công nghệ tìm ra một sản phẩm hứa hẹn và được hội đồng đánh giá thông qua, bước tiếp theo, sản phẩm đó sẽ được đăng trực tuyến trên trang web “eureka catalog” vốn được sử dụng nhằm giúp công ty đánh giá kỹ về sản phẩm: đây là cái gì? Sản phẩm này sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công ty như thế nào? Bằng sáng chế vẫn còn hiệu lực? Giá bán hiện tại của nó là bao nhiêu? Các đặc điểm miêu tả và hình ảnh của sản phẩm sẽ được gửi đến các Tổng giám đốc, giám đốc nhãn hiệu, các đội R&D… trên toàn thế giới, tùy theo mối quan tâm của họ. Quá trình này đương nhiên phức tạp hơn được miêu tả trong bài rất nhiều. Nói chung, cứ mỗi 100 ý tưởng từ bên ngoài hãng thì chỉ có một ý tưởng có thể biến thành sản phẩm đưa ra thị trường. Văn hóa công ty Không một ý tưởng nào từ bên ngoài có thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ của tổ chức. Khi một ý tưởng được chấp nhận vận dụng, nó cần đến bộ phận R&D, sản xuất, nghiên cứu thị trường, marketing… Nhưng như bạn đã biết mãi cho đến gần đây
P&G vẫn tập trung nghiên cứu và đánh giá cao các nguồn ý tưởng nội bộ, nên để chiến lược liên kết và phát triển phát huy hiệu quả chúng tôi phải thay đổi cả đặc điểm văn hóa công ty song hành cùng việc phát triển hệ thống tạo liên kết. Và điều này không chỉ liên quan đến việc “mở cửa” đón nhận luồng ý tưởng bên ngoài mà còn khuyến khích các nguồn ý tưởng nội bộ hiệu quả và sáng tạo hơn. Với bất cứ chương trình phát triển sản phẩm nào chúng tôi đều yêu cầu bộ phận R&D nên bắt đầu bằng cách đưa ra danh sách các công việc cần thiết rồi xem có giải pháp có sẵn ở ngoài công ty không - có thể từ đối tác hay nhà cung cấp giải pháp chuyên nghiệp chẳng hạn. Chỉ khi cả hai nguồn này không thu được kết quả thì chúng tôi mới tiến hành đầu tư nghiên cứu. Và dù giải pháp cho vấn đề đến từ bất kỳ đâu (nguồn nội bộ hay bên ngoài) thì khi dự án thành công, phần thưởng dành cho các cán bộ công nhân viên tham gia vẫn như nhau. Hệ thống thưởng của P&G hướng tới hai mục đích. Thứ nhất, luôn bảo đảm sẽ tìm được những ý tưởng tốt nhất sẽ được vận dụng và đưa ra thị trường. Thứ hai, tạo áp lực lên văn hóa cũ của công ty vốn đè nặng tư tưởng nội bộ. Thực tế, với văn hóa mới này, chúng tôi khuyến khích nhân viên tìm kiếm ý tưởng bên ngoài nhằm đưa sản phẩm ra thị trường trong thời gian ngắn hơn. Phát triển hoặc lụi tàn Chúng tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành mô hình sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21. Như chúng tôi đã khẳng định, đối với hầu hết công ty vẫn đang duy trì mô hình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước sau gì cũng phải thay đổi. Nhưng để thành công chiến lược này cần được những nhà lãnh đạo cao cấp nhất trong tổ chức ủng hộ tuyệt đối. Sẽ thật sai lầm nếu ta chỉ nhìn nhận nó như một chiến lược R&D hay chỉ là một thử nghiệm phát triển của tập đoàn. Cũng giống như Lafley đã làm ở P&G, các CEO phải đưa ra được một chiến lược kinh doanh rõ ràng và phải đề ra được một con số nhất định về nguồn ý tưởng sáng tạo từ bên ngoài, trong trường hợp của P&G là 50%. Hiện chúng tôi vẫn đang nỗ lực để thực hiện mục tiêu ấy.