zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Luận văn Cao học Quản trị doanh nghiệp - Chương 1

Chia sẻ: Nguyen Hoang Phuong Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Báo xấu

187
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Dự định hành vi Phân tích nhân tố khẳng định Mô hình e-CAM Phân tích nhân tố khám phá Các điều kiện thuận tiện Nhận thức tính dễ sử dụng Nhận thức rủi ro liên quan đến sản phẩm/dịch vụ Nhận thức rủi ro trong giao dịch trực tuyến Nhận thức sự hữu ích Thiết kế giao diện Lập mô hình phương trình có cấu trúc.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Cao học Quản trị doanh nghiệp - Chương 1

Luận văn Cao học QTDN-K12 Mục Lục MỤC LỤC
Luận văn Cao học QTDN-K12 ii Danh mục bảng biểu DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
Luận văn Cao học QTDN-K12 iii Bảng các chữ viết tắt BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nghĩa BI Dự định hành vi CFA Phân tích nhân tố khẳng định ECAM Mô hình e-CAM EFA Phân tích nhân tố khám phá FACI Các điều kiện thuận tiện PEU Nhận thức tính dễ sử dụng PRP Nhận thức rủi ro liên quan đến sản phẩm/dịch vụ PRT Nhận thức rủi ro trong giao dịch trực tuyến PU Nhận thức sự hữu ích SCREEN Thiết kế giao diện SEM Lập mô hình phương trình có cấu trúc TAM Mô hình TAM TERMI Thuật ngữ TMĐT thương mại điện tử UTAUT Mô hình UTAUT
CHƯƠNG I. GIỚI THIỆU
Luaän vaên Cao hoïc QTDN-K12 Phuï luïc 3 I. TỔNG QUAN VỀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ Có thể hình dung một cách đơn giản, TMĐT là một mô hình kinh doanh được kích hoạt thông qua công nghệ thông tin. Một mô hình kinh doanh trình bày 1 “kế hoạch được tổ chức rõ ràng cho việc tăng thêm giá trị kinh tế bằng cách áp dụng bí quyết cho 1 tập hợp tài nguyên nhằm mục đích tạo ra sản phẩm hay dịch vụ có thể tiêu thụ được” (Miles et al., 2000). Mô hình phải định vị sự tăng trưởng tương lai của tổ chức thông qua việc phát triển kiến thức (nghĩa là bí quyết) và thu thập tài nguyên. Các mô hình kinh doanh truyền thống tập trung vào thu thập tài nguyên vật chất và việc thay thế sản phẩm và dịch vụ. Các thủ tục, cơ chế kiểm soát, báo cáo, cấu trúc quản lý, quan hệ giữa các tổ chức, và ứng dụng công nghệ thông tin của chúng tập trung vào việc bảo đảm sản phẩm và dịch vụ được di chuyển hữu hiệu từ nguồn đến người tiêu dùng. Các mô hình tối ưu, phương pháp và kỹ thuật đa dạng có đặc tính khía cạnh quản lý hoạt động của chúng. Những chức năng tổ chức có khuynh hướng phân vùng và thường xuyên hoạt động độc lập để tối ưu kết quả thực hiện của chúng từ phần còn lại của tổ chức (nghĩa là các phần ngầm). Những mô hình này cũng đảm đương việc sở hữu vật chất của tổ chức và việc thay thế sản phẩm và dịch vụ, những điều yêu cầu nó duy trì những điều kiện thuận lợi của riêng nó đối với tồn kho và hợp đồng với các doanh nghiệp khác đễ vận chuyển sản phẩm, hay để cung cấp trực tiếp các dịch vụ của nó. Việc chia sẻ rủi ro giữa tổ chức và nhà cung cấp của nó ít khi xảy ra. Vai trò của công nghệ thông tin biến đổi từ sự tự động hóa computer đơn giản đến kích hoạt tích hợp bên trong thông qua chia sẻ thông tin. Trong một vài trường hợp, công nghệ thông tin mở rộng vượt qua biên giới tổ chức nhằm cung cấp các liên kết sống còn giữa tổ chức và nhà cung cấp để xúc tiến các quan hệ làm việc gần gũi (vd. Walmart). [5] TMĐT đã báo trước nhiều cơ hội mới cho các tổ chức kinh doanh thông qua việc mở rộng và nâng cao thị trường của chúng cùng với việc kéo dài và bành trướng các kênh cung cấp. TMĐT gồm có việc trao đổi (ví dụ, mua và bán) sản phẩm, dịch vụ và thông tin thông qua mạng máy tính, bao gồm Internet (Kalakota & Whinston, 1996) [5]. Công nghệ thông tin đã làm cho các tổ chức có khả năng phát triển các chiến lược tập trung vào 1 mô hình TMĐT và thực hiện những thay đổi tận gốc đối với cách thức họ thực hiện kinh doanh. Một ví dụ khá tham vọng của TMĐT, các liên minh ảo cho phép các tổ chức góp chung tài nguyên của họ cho thu lợi kinh tế và vươn tới thị trường mở rộng. Những phát triển gần đây trong công nghiệp hàng không minh họa cho khái niệm này, đặc biệt là các liên minh Star and One World. Thay vì một Công ty đầu tư tài nguyên của họ và chịu rủi ro khi gia nhập thị trường mới, các Công ty hàng không đã hợp nhất với nhau trong một liên minh hợp tác để cung cấp các dịch vụ vận chuyển không ngắt quãng, điều này làm lợi cho họ và và cho công chúng lữ hành. Công nghệ thông tin đã trở thành nguồn kích hoạt cơ bản cho phép tích hợp theo chiều ngang một cách thành công của các Khaûo saùt moät soá yeáu toá - Naêm 2004 - taùc ñoäng vaøo söï saün saøng cuûa thöông maïi ñieän töû
Luaän vaên Cao hoïc QTDN-K12 Phuï luïc 3 thành viên thị trường để đạt hưng thịnh thông qua việc trao đổi thông tin điện tử. Việc liên minh cũng yêu cầu các thành viên phải phối hợp, và thiết lập tiêu chuẩn thực hiện chung cho các quá trình kinh doanh của họ để bảo đảm thành công của nó. Thành công tương tự cũng đạt được trong việc tích hợp theo chiều dọc của họ. Ví dụ, vé máy bay có thể mua được thông qua những nhà bán lẻ, như Orbitz and Travelocity.com. Do đó, Internet và tất cả các công nghệ thông tin liên đới của nó đã thay đổi phương tiện tổ chức kinh doanh trong hình thức TMĐT. Công nghệ thông tin có thể trở thành công cụ mạnh cho phép các tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược chưa từng có trong thị trường của họ. Điển hình là trong trường hợp của American Airlines và Sabre trong những năm 1980 (Copeland & McKenny, 1998), công nghệ đã chứng tỏ là một nhân tố căn bản cho việc cạnh tranh hiệu quả của Công ty và định hình lại cách thức kinh doanh đã được quản lý trong công nghiệp vận chuyển. Không làm theo mức công nghệ tương đương của các Công ty dẫn đầu ngành, các Công ty khác khó có thể duy trì cạnh tranh. U.S Justice Department đã mô tả rằng lợi thế cạnh tranh 1 chiều như việc trở nên độc quyền khi để lại việc kiểm soát cho một số ít. Do đó, công nghệ thông tin có tiềm năng để thay đổi tận gốc quang cảnh kinh doanh. Ngày nay, nhiều tổ chức đang tìm thấy chính bản thân họ trong những tình huống tương tự. Không làm theo 1 mô hình TMĐT đã đặt họ vào vị trí không ổn định và thiếu tính cạnh tranh, chuyển đến vai trò thấp hơn trong thị trường của họ. Hơn nữa, việc sống còn có thể đòi hỏi đầu tư lớn vào công nghệ thông tin để cho phép họ trở thành những doanh nghiệp điện tử sẵn sàng (e-business ready). Chỉ đơn giản mang đến công nghệ thông tin và xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để hỗ trợ TMĐT có thể thậm chí không đảm bảo một cách ý nghĩa việc tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Đưa vào nhiều công nghệ hơn để giải quyết vấn đề có thể không phải là câu trả lời cần thiết. Việc điều chỉnh hành vi cá nhân cũng như tổ chức phải được xem xét. Để đạt được nhiều lợi ích của công nghệ thông tin và TMĐT, một tổ chức phải đánh giá một cách nghiêm túc cấu trúc và qui trình của nó (nghĩa là, kinh doanh, sản xuất, phân phối, …), và xác định bằng cách nào nó có thể tích hợp hiệu quả công nghệ thông tin vào chính bản thân để có thể đạt được các mức kết quả thực hiện cao hơn. Bởi vì các mô hình kinh doanh thì rất khác nhau, chuyển từ một mô hình kinh doanh bricks and motar (truyền thống) thành 1 mô hình TMĐT thường yêu cầu việc tái thiết kế hay tái lập tận gốc các qui trình và cấu trúc. Các framework của Leavitt (1965) và Scott Morton (1995) chỉ ra rằng việc thay đổi chiến lược tổ chức hay việc sử dụng công nghệ thông tin của nó sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến các lĩnh vực khác của tổ chức. Do đó, chỉ đơn giản mang đến các công nghệ Internet thì không thể tự bảo bảo đảm cho việc thành công TMĐT (v.d., Toys R Us). Khaûo saùt moät soá yeáu toá - Naêm 2004 - taùc ñoäng vaøo söï saün saøng cuûa thöông maïi ñieän töû
Luaän vaên Cao hoïc QTDN-K12 Phuï luïc 3 Hơn nữa đối với việc thay đổi tổ chức, việc thay đổi hành vi cá nhân cũng phải xảy ra. Một vài nghiên cứu chủ yếu về quản lý công nghệ thông tin đề nghị mạnh mẽ rằng việc thực hiện công nghệ thông tin thành công yêu cầu thay đổi hành vi một cách tích cực (Davis, 1998; Davis & Bagozzi, 1989; Venkatesh & Davis, 1996, 2000). Thiếu thực hiện những thay đổi như vậy có thể ngăn trở chuyển đổi; chỉ đơn giản mang đến công nghệ thông tin không thể tự động dẫn đến việc chấp nhận của nó. Do đó, quản lý việc thực hiện công nghệ thông tin trong tổ chức có thể chứng minh là một bước chủ yếu để thực hiện thành công một mô hình TMĐT. Việc chuyển đổi từ một mô hình bricks and motar (truyền thống) sang một mô hình TMĐT đưa ra một vài thách thức lớn. Đối với tổ chức, TMĐT phản ảnh một loại hình kinh doanh mới, và trình bày một mô hình kinh doanh theo công nghệ thông tin mới theo đó nó phải điều chỉnh thành những phương pháp hiện hành và việc thực hành quản lý kinh doanh. Mang đến các công nghệ mới sinh ra một số thách thức không thể vượt qua thông qua đầu tư thêm vào công nghệ. Tuy nhiên, việc đầu tư tăng thêm có thể có một số hiệu quả hạn chế trong việc giải quyết vấn đề toàn cục. Trong một vài trường hợp, nó có thể khuếch đại, làm trầm trọng hay tăng cường vấn đề (nghĩa là hiệu quả trái ngược) khi các qui trình trở nên khó kiềm chế hơn với tốc độ nhanh hơn hay là bị cô lập. Những thách thức lớn hơn đến từ việc yêu cầu các giải pháp về TMĐT, và thực hiện (nghĩa là, điều chỉnh thực tiễn và đạt được sự chấp nhận) và tích hợp công nghệ thông tin vào cấu trúc hiện tại với tầm nhìn là cả tổ chức cùng hoạt động thống nhất với nhau. Điều này yêu cầu việc mang lại và cam kết cho các thay đổi tận gốc tổ chức dẫn đến việc tái lập, phá vỡ mô hình cũ và khởi đầu loại hình kinh doanh mới. Căn cứ vào động cơ chiến lược nền tảng của TMĐT (nghĩa là, để cạnh tranh hiệu quả; đề ra và cung cấp một dịch vụ không-trùng-lắp cho thị trường rộng hơn; duy trì, nâng cao hay giành thị phần) và thực hiện IT. Với TMĐT, các mô hình kinh doanh có khuynh hướng định hướng lại tổ chức theo hướng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu thông qua các mạng điện tử, đặc biệt là Internet. Tương phản với các mô hình kinh doanh truyền thống, thông tin trở thành nguồn tài nguyên chính. Do đó, việc chú ý lớn hơn được tập trung vào trao đổi thông tin, cân bằng kiến thức đạt được thông qua tương tác của tổ chức với các thực thể của nó, và sau đó là tích hợp và hợp tác hành động, cả bên trong tổ chức và với các tổ chức khác. Các qui trình hoạt động tập trung vào tối ưu hóa nhiệm vụ cá nhân phải được tái lập để cho phép tổ chức như là 1 tổng thể nhằm cân bằng thông tin của nó để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của thị trường, và tận dụng lợi thế của các liên minh hay đối tác có thể hoặc là giúp giải quyết việc giao hàng hoá hay dịch vụ, hoặc nâng cao/mở rộng thị trường của nó. Do đó, việc thực hiện 1 mô hình TMĐT bao gồm việc mang lại những thay đổi chưa hề có để làm thích nghi tổ chức với môi trường hoạt động mạnh mẽ và kích hoạt IT, người ta yêu cầu tái lập tổ chức để thích hợp hơn với 1 loại hình kinh doanh khác. Hammer và Champy (1993) định Khaûo saùt moät soá yeáu toá - Naêm 2004 - taùc ñoäng vaøo söï saün saøng cuûa thöông maïi ñieän töû
Luaän vaên Cao hoïc QTDN-K12 Phuï luïc 3 nghĩa tái lập là “tư duy lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc các qui trình hoạt động để đạt được những cải thiện ấn tượng trong những đo lường kết quả thực hiện đương thời và quan trọng, như chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ” (p. 32). Một nhân tố cơ bản để tái lập là chọc thủng phòng tuyến IT, loại công nghệ mới giúp tái thiết kế tận gốc và thực hiện các qui trình kinh doanh. Nhu cầu tái lập trở thành hiển nhiên hơn với TMĐT. Do công nghệ thông tin cho phép và duy trì những mô hình này, công nghệ thông tin nắm vai trò lớn trong các phương tiện sản xuất. Việc thay đổi vai trò từ công nghệ thông tin hỗ trợ hoạt động sang công nghệ thông tin là hạt nhân của 1 doanh nghiệp và trở nên hướng đi quan trọng của sự phát triển doanh nghiệp dẫn đến thay đổi loại hình (Earl & Kahn, 2001). Sự sống còn của 1 doanh nghiệp hiện nay xoay quanh việc làm cách nào để cân bằng tốt giữa công nghệ thông tin và kiến thức của nó. Điều này đặc biệt đúng với việc đổi mới sản phẩm và dịch vụ khuyến khích thông tin thu thập được thông qua các giao dịch và tương tác kinh doanh, và kiến thức tích lũy được của tổ chức (Cohen & Levinthal, 1989, 1990; Hurley & Hult, 1998; Prahalad & Hamel, 1990). Kiến thức của tổ chức càng lớn, hoặc là sở hữu nội bộ hay thông qua các liên minh, thì cơ hội đổi mới và sống còn càng nhiều (Cockburn & Henderson, 1998; Cohen & Levinthal, 1990; Lane & Lubatkin, 1998; Lane et al., 2001). Công nghệ thông tin giúp phát triển đổi mới (Dewell & Jones, 2000). Ví dụ, nhiều tổ chức hiện đang chuyển qua các hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) kích hoạt công nghệ thông tin để quản lý tương tác của họ với khách hàng, thu được hiểu biết sâu sắc hơn về nhu cầu của khách hàng của họ, và duy trì lợi thế cạnh tranh (hay đạt lợi thế cạnh tranh). CRM giúp hấp dẫn, phát triển và duy trì quan hệ khách hàng thành công theo thời gian (Berry & Parasuraman, 1991; Day, 2000), và xây dựng lòng trung thành khách hàng (Kohli et al., 2001) thông qua đối thoại 2 chiều hiệu quả và hữu hiệu (Peppers et al., 1999) bằng việc hiểu biết hành vi khách hàng, liên lạc ý tưởng với khách hàng để ảnh hưởng hành vi của họ và khởi động các chiến dịch đổi mới với mục đích duy trì khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới (Kannan & Rao, 2001). Các tổ chức phải cân bằng kiến thức của họ (giữa những yêu cầu khác) cho CRM để thu lợi từ quan hệ khách hàng (Massey et al., 2001). Để đổi mới liên tục và thành công, tổ chức phải có khả năng chia sẻ thông tin và kiến thức cả bên trong và giữa khách hàng và nhà cung cấp thông qua việc thiết kế các qui trình và cấu trúc của nó (Dewett & Jones, 2000). Do đó, thực hiện CRM (Customer Relationship Management) nghĩa là cân bằng kiến thức tổ chức qua công nghệ thông tin. Hơn nữa, để thu lợi từ công nghệ thông tin, tổ chức không phải chỉ thực hiện IT, nó cũng phải thực hiện những thay đổi tổ chức chủ yếu phản ảnh chiều hướng mới của nó. CRM song song với những phương pháp và kỹ thuật thu thập kiến thức khác, như việc khai thác data và quản lý kiến thức, là những ví dụ minh họa cho tiêu điểm tài nguyên thông tin của mô hình TMĐT. Khaûo saùt moät soá yeáu toá - Naêm 2004 - taùc ñoäng vaøo söï saün saøng cuûa thöông maïi ñieän töû
Luaän vaên Cao hoïc QTDN-K12 Phuï luïc 3 Chuyển đổi một tổ chức bricks and motar sang TMĐT bao gồm việc định hướng lại những cách thức thực hành và qui trình quanh Internet. Với hầu hết các tổ chức, việc thay đổi biểu thị các thức quản lý kinh doanh khác biệt về căn bản. Về mặt này, El Sawy (2001) cho rằng việc tái lập là cần thiết cho “tư duy lại và thiết kế lại các qui trình hoạt động tại cả hai cấp độ doanh nghiệp và kênh cung cấp để tận dụng lợi thế kết nối Internet và những cách thức tạo giá trị mới” (trang 7). Hơn nữa, những thay đổi tái lập cho phép và xúc tiến dòng thông tin cả bên trong tổ chức và với đối tác kênh cung cấp của nó. TMĐT cũng là phương tiện cấu trúc tổ chức để tương tác hữu hiệu và hiệu quả với những tổ chức khác thông qua thị trường điện tử, là Internet. Loại hình TMĐT được phân chia thành các lĩnh vực như trong nền kinh tế không có Internet.  B2B (business-to-business): doanh nghiệp thực hiện kinh doanh với các doanh nghiệp khác thông qua Internet.  B2C (business-to-consumer): các doanh nghiệp bán sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng thông qua Internet.  C2B (consumer-to-business): khách hàng khởi đầu các giao dịch và mua sản phẩm thông qua Internet (vd. Priceline.com).  C2C (consumer-to-consumer): những cuộc đấu giá trực tuyến thông dụng nhất, nơi khách hàng trực tiếp mua và bán với nhau (vd. eBay.com).  G2C (government-to-consumer): chính phủ thực hiện các hoạt động trực tuyến với khách hàng (vd. U.S. Portal Service).  Mobile commerce (m-commerce): sử dụng các thiết bị không dây dựa trên sóng vô tuyến như điện thoại di động (cell phone) và máy trợ lý cá nhân kỹ thuật số (PDAs) để tổ chức các giao dịch TMĐT thông qua hệ thống liên lạc không dây.  Online banking: truy cập vào các dịch vụ ngân hàng về cá nhân hay doanh nghiệp từ dịch vụ thương mại trực tuyến hay qua mạng công cộng như Internet. II. ĐẶT VẤN ĐỀ TMĐT đã gây được sự chú ý đại chúng cũng như cộng đồng kinh doanh và nghiên cứu. Sau đó, hầu như cũng nhanh như khi xuất hiện, TMĐT tự thất bại nhanh chóng và trở nên mờ nhạt trong nền kinh tế. Tuy tăng trưởng vô cùng chậm chạp trong những năm gần đây, TMĐT vẫn là một lĩnh vực mở rộng vững vàng và mạnh mẽ của nền kinh tế. Các thống kê của phòng thương mại Mỹ cho thấy tổng doanh số bán lẻ năm 2001 của TMĐT là 32.6 tỷ USD và chiếm 1% doanh số bán lẻ toàn bộ (năm 2000 là 0.9% của tổng doanh số bán lẻ). Mặc dù số liệu này cho thấy tốc độ tăng trưởng chậm hơn nhiều so với những năm bùng nổ trước đây, nhưng những người quan sát thị trường dự báo sự tăng trưởng ổn định của TMĐT sẽ được Khaûo saùt moät soá yeáu toá - Naêm 2004 - taùc ñoäng vaøo söï saün saøng cuûa thöông maïi ñieän töû
Luaän vaên Cao hoïc QTDN-K12 Phuï luïc 3 duy trì trong nhiều năm [17]. Vấn đề là người sử dụng chấp nhận TMĐT ở mức độ nào? Các yếu tố nào có tác động đáng kể vào sự chấp thuận TMĐT của người sử dụng? Ngoài việc quan tâm chính về cơ sở hạ tầng kỹ thuật và điều kiện kinh tế xã hội, nhận thức của người sử dụng về các hệ thống thương mại điện tử cũng là yếu tố quan trọng đóng góp vào sự thành công của việc triển khai, duy trì và phát triển hệ thống thương mại điện tử. Nhận thức của người sử dụng đã được nghiên cứu ở nhiều nước trên thế giới dựa căn bản theo mô hình TAM. Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng Mô hình chấp thuận công nghệ (Technology Acceptance Model - TAM) (Davis 1989) để dự đoán sự chấp thuận của người sử dụng về các ứng dụng thương mại điện tử (Devaraj 2002; Hsu và Lu; Olson và Boyer 2003). Olson và Boyer (2003) đã cho rằng ảnh hưởng của khác biệt cá nhân về sự chấp thuận công nghệ mới như các trang web thương mại điện tử thường không được chú trọng trong khi Lightner (2003) bảo vệ ý kiến liên quan đến các đặc điểm nhất định về kinh nghiệm mua hàng trực tuyến có quan hệ với các đặc tính nhân khẩu học. Joongho Ahn, Jinsoo Park, và Dongwon Lee (2001) đã tích hợp TAM với thuyết nhận thức rủi ro (Theories of perceived risk – TPR) trong một nghiên cứu thực nghiệm để giải thích sự chấp thuận thương mại điện tử với mô hình e-CAM (E-commerce Adoption Model). Như vậy, các yếu tố nào có thể tác động vào nhận thức của cá nhân trong việc sử dụng các hệ thống thương mại điện tử là một vấn đề quan trọng cần quan tâm trong các nghiên cứu về nhận thức và hành vi. Với hiện thực ngày càng phát triển của thương mại điện tử, tôi chọn thực hiện đề tài “Khảo sát một số yếu tố tác động vào sự sẵn sàng của thương mại điện tử” với định hướng nghiên cứu khám phá trong lĩnh vực nhận thức về hoạt động thương mại điện tử B2C. III. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1. Mục tiêu nghiên cứu Ở Việt Nam, với cơ sở hạ tầng hạn chế và các điều kiện kinh tế xã hội chưa được thuận lợi cho việc phát triển thương mại điện tử, nghiên cứu này định hướng tập trung khảo sát một số yếu tố đã được kiểm tra thực nghiệm trong các nghiên cứu trước đây trên thế giới. Song song với việc kiểm tra lại các yếu tố tác động vào nhận thức của người sử dụng, nghiên cứu này khảo sát tính sẵn sàng của người sử dụng với các hệ thống thương mại điện tử là các website thương mại. Nói cách khác, nghiên cứu tập trung vào khảo sát hệ thống thương mại điện tử B2C với yếu tố nhận thức là mục tiêu khảo sát. Nghiên cứu cũng định hướng xác định giá trị của một số kiến trúc tác động vào sự chấp thuận hệ thống thông tin nói chung và thương mại điện tử nói riêng, các kiến trúc này được chắt lọc từ những nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới. Khaûo saùt moät soá yeáu toá - Naêm 2004 - taùc ñoäng vaøo söï saün saøng cuûa thöông maïi ñieän töû
Luaän vaên Cao hoïc QTDN-K12 Phuï luïc 3 Cuối cùng, luận văn nêu một số đề xuất cho các nghiên cứu tương lai thông qua một số kết quả tìm được từ nghiên cứu này. Các hàm ý rõ ràng của kết quả từ tập dữ liệu thực nghiệm cũng sẽ được phân tích và diễn dịch cho phù hợp môi trường kinh doanh thực tế nhằm cung cấp một số ý tưởng ban đầu cho những doanh nghiệp nào dự định thiết lập và phát triển hệ thống thương mại điện tử trong hiện tại và tương lai. 2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn trong vấn đề nhận thức của cá nhân về các hệ thống thương mại điện tử đã sử dụng. Với cỡ mẫu hạn chế và số lượng các trang web được khảo sát có tính phân tán nên đề tài chỉ giới hạn trong việc đánh giá một số kiến trúc chính mà không nêu ra một kết luận nhân quả cho mô hình nghiên cứu. IV. Ý NGHĨA THỰC TIỄN Kết quả nghiên cứu sẽ đóng góp vào hiểu biết chung đối với việc chấp thuận của người sử dụng TMĐT, là một hoạt động kinh tế mới đang rất cần các nghiên cứu cụ thể cho việc áp dụng thành công trong thực tế. Các yếu tố tìm thấy trong quá trình nghiên cứu có thể được sử dụng để hoạch định việc thiết lập hệ thống TMĐT trong từng doanh nghiệp cụ thể. Việc này cũng giúp các doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng của việc nâng cao hệ thống phục vụ khách hàng trong TMĐT (đối tác, người tiêu thụ,…). Khaûo saùt moät soá yeáu toá - Naêm 2004 - taùc ñoäng vaøo söï saün saøng cuûa thöông maïi ñieän töû

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2069 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.