Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Nội thất và Quảng cáo Á Đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Phan Thị Lệ Hằng

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Phan Thị Lệ Hằng

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

TS LÊ NHẬT HẠNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện các yếu tố

ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty Trách nhiệm hữu hạn

(TNHH) Nội thất và Quảng cáo Á Đông” là kết quả của quá trình học tập và

nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Nhật Hạnh.

Các thông tin số liệu được nêu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có

nguồn gốc rõ ràng, được xử lý một cách trung thực và khách quan. Tôi hoàn toàn

chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng 10 năm 2019

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phan Thị Lệ Hằng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................ 7

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 7

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 7

5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn ......................................................................... 9

6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................... 11

1.1. Cơ sở lý luận về sự cam kết với tổ chức ........................................................ 11

1.1.1. Định nghĩa sự cam kết với tổ chức ...................................................... 11

1.1.2. Tầm quan trọng của cam kết với tổ chức ............................................ 12

1.1.3. Các lý thuyết nền ................................................................................. 12

1.1.3.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................... 12

1.1.3.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969) ........................................ 14

1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .......................................... 15

1.1.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ............................................. 17

1.1.4. Các nghiên cứu về cam kết của nhân viên với tổ chức ....................... 19

1.1.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài ................................................................. 19

1.1.4.2. Các nghiên cứu trong nước ................................................................. 20

1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á

Đông ...................................................................................................................... 22

1.2.1. Lương, thưởng ..................................................................................... 23

1.2.2. Phúc lợi ................................................................................................ 24

1.2.3. Đào tạo và thăng tiến ........................................................................... 25

1.2.4. Sự hỗ trợ của cấp trên .......................................................................... 26

1.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp.............................................................. 26

1.2.6. Bản chất công việc .............................................................................. 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH

NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG ......................................................... 31

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông ..................... 31

2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển ...................................... 31

2.1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự ............................................ 32

2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết của nhân viên với công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông ................................................................ 35

2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát .................................................................. 35

2.2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố tác động tới mức độ cam kết của

nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông ........................ 36

2.2.2.1. Yếu tố lương, thưởng .......................................................................... 36

2.2.2.2. Yếu tố phúc lợi .................................................................................... 40

2.2.2.3. Yếu tố đào tạo và thăng tiến ................................................................ 42

2.2.2.4. Yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp .................................................. 44

2.2.2.5. Yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên .............................................................. 46

2.2.2.6. Yếu tố bản chất công việc ................................................................... 47

2.3. Tổng hợp các vấn đề tồn tại ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên ........ 48

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 50

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................................... 51

3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp ............................................................................ 51

3.2. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với

công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.................................................... 52

3.2.1. Giải pháp về lương, thưởng ................................................................. 53

3.2.2. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp ........................................ 57

3.2.3. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ...................................................... 59

3.2.4. Giải pháp về yếu tố bản chất công việc ............................................... 66

3.2.5. Giải pháp về phúc lợi .......................................................................... 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 67

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 0.1: Tỷ lệ nghỉ việc giai đoạn 2016 – 2018 ....................................................... 1

Bảng 0.2: Thống kê số lỗi vi phạm trong giai đoạn 2017 – 2018 ............................... 3

Bảng 0.3: Các yếu tố đo lường cam kết tổ chức ......................................................... 4

Bảng 0.4: Kết quả khảo sát mức độ cam kết của công ty TNHH Nội thất và Quảng

cáo Á Đông .................................................................................................. 5

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ

chức ............................................................................................................ 21

Bảng 1.2: Thang đo “ Lương, thưởng” ..................................................................... 24

Bảng 1.3: Thang đo “Phúc lợi” ................................................................................. 25

Bảng 1.4: Thang đo “ Đào tạo và thăng tiến” ........................................................... 25

Bảng 1.5: Thang đo “Sự hỗ trợ của cấp trên” ........................................................... 26

Bảng 1.6: Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” ............................................... 27

Bảng 1.7: Thang đo “Bản chất công việc” ................................................................ 28

Bảng 1.8: Tổng hợp thang đo các biến .................................................................... 28

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông .... 34

Bảng 2.2: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................. 35

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát yếu tố lương, thưởng ..................................................... 37

Bảng 2.4: Mức lương theo cấp bậc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á

Đông ........................................................................................................... 37

Bảng 2.5: Mức lương trung bình qua các năm của công ty TNHH Nội thất và Quảng

cáo Á Đông ................................................................................................ 38

Bảng 2.6: Thống kê mức lương trung bình tại một số tỉnh thành ............................. 38

Bảng 2.7: Thống kê tình hình làm thêm ngoài giờ của nhân viên tại công ty .......... 39

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phúc lợi .................................................................... 40

Bảng 2.9: Tổng hợp phúc lợi của nhân viên ............................................................. 41

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về đào tạo và thăng tiến .............................................. 42

Bảng 2.11: Thống kê các khóa đào tạo được tổ chức cho nhân viên ........................ 43

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mối quan hệ với đồng nghiệp ................................. 45

Bảng 2.13: Tình hình các hoạt động xây dựng nhóm ở công ty ............................... 46

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên ....................................... 46

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về yếu tố bản chất công việc ....................................... 47

Bảng 2.16: Tổng hợp những ưu điểm và hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến sự

cam kết của nhân viên ................................................................................ 48

Bảng 2.16: Tổng hợp các vấn đề còn tồn tại trong công tác hoàn thiện các yếu tố

ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên .................................................. 50

Bảng 3.1: Giá trị trung bình của các nhóm yếu tố .................................................... 53

Bảng 3.2: Các giải pháp về yếu tố lương, thưởng ..................................................... 53

Bảng 3.3: Quy định về mức tăng lương cho từng yếu tố đánh giá nhân viên ........... 56

Bảng 3.4: Các giải pháp về yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp ............................ 58

Bảng 3.5: Các giải pháp về đào tạo và thăng tiến ..................................................... 60

Bảng 3.6: Bảng mô tả công việc mẫu ....................................................................... 60

Bảng 3.7: Mẫu khảo sát lấy ý kiến nhân viên cho việc xác định nhu cầu đào tạo .... 64

Bảng 3.8: Mẫu khảo sát về hiệu quả lớp đào tạo ...................................................... 65

Bảng 3.9: Các giải pháp về phúc lợi ......................................................................... 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo A. Maslow .................. 13

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên ............................. 16

Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg ............................ 18

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông ..................................................... 23

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty .............................................................................. 32

PHẦN TÓM TẮT

Tiêu đề: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên

với công ty Trách nhiệm hữu hạn Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

Tóm tắt:

 Lý do chọn đề tài: Từ những nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc ngày

càng tăng, hiệu suất làm việc của nhân viên ngày cảng giảm tại công ty TNHH Nội

thất và Quảng cáo Á Đông, tác giả nhận thấy mức độ cam kết của nhân viên với

công ty đang gặp vấn đề. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến những mục tiêu dài hạn

của tổ chức vì nguồn nhân lực vốn là tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức. Nhận

thấy sự cấp thiết trong việc cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân

viên, góp phần nâng cao mức độ cam kết của nhân viên với công ty, tác giả đã quyết

định chọn đề tài này.

 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: (1)Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới

mức độ cam kết với tổ chức của nhân viên, (2) Đánh giá thực trạng về các yếu tố

ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo

Á Đông và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng

đến sự cam kết của nhân viên.

 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu tham khảo các mô hình về sự cam kết

của nhân viên với tổ chức trong và ngoài nước, kế thừa mô hình nghiên cứu đã được

điều chỉnh và kiểm định để đề xuất mô hình nghiên cứu cho công ty TNHH Nội thất

và Quảng cáo Á Đông. Kết hợp nghiên cứu định tính: phỏng vấn nhóm 10 nhân

viên được chọn ra từ các vị trí quản lý, nhân sự và những người có kinh nghiệm ở

các phòng ban, tác giả xây dựng mô hình gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

của nhân viên phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Nghiên cứu định lượng

được thực hiện trên 130 nhân viên là cơ sở để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh

hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty.

 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã tìm thấy và xác định 6 yếu tố ảnh hưởng

đến mức độ cam kết của nhân viên là : (1) Lương, thưởng, (2) Phúc lợi, (3) Chính

sách đào tạo và thăng tiến, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (5) Sự hỗ trợ của cấp

trên, (6) Bản chất công việc. Tác giả cũng thực hiện phân tích dựa trên dữ liệu sơ

cấp và thứ cấp thu thập được để thấy được các vấn đề trong công tác hoàn thiện các

yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông. Cuối cùng tác giả đã đề xuất một số giải pháp cho 3 nhóm yếu

tố có điểm trung bình thấp nhất là: (1) Lương, thưởng, (2) Mối quan hệ với đồng

nghiệp, (3) Đào tạo và thăng tiến.

Từ khóa: hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết; cam kết của nhân viên;

công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

ABSTRACT

Title: Solutions to improve factors that affect employee’s commitment to

A Dong Interior and Advertising Company Limited.

Summary:

 Reason to choose the topic: From the causes to the increasing severance, and

the reducing employee productivity at A Dong Interior and Advertising Company

Limited, the author recognizes that there is problem in the employee’s commitment

to the company. This greatly affects the long-term goals of the organization as

human resources are the most valuable asset of any organization. Recognizing the

urgency in improving the factors that affect employee’s commitment, contributing

to improving employee commitment to the company, I have decided to choose this

topic.

 The research objectives of the thesis are: (1) Identify factors that affect

employee’s commitment to the organization, (2) Assess the situation of factors

affecting employee’s commitment to A Dong Interior and Advertising Company

Limited, and thereby propose some solutions to improve the factors affecting

employee‘s commitment.

 Research method: The study takes references on domestic and foreign

models of employee’s commitment to the organization, inherits the modified and

tested research model to propose research model for A Dong Interior and

Advertising Company Limited. Combining with qualitative research: by

interviewing 10 groups of employees selected from managerial positions, personnel

and people with experience from the departments, the author builds a model of 6

factors affecting employee‘s commitment in accordance with the actual situation of

the company. The quantitative research conducted on 130 employees is the basis for

analyzing the status of the factors affecting employee’s commitment to the

company.

 Research results: The study has found and identified 6 factors that affect

employee’s commitment: (1) Salary and bonus, (2) Welfare, (3) Training policy and

promotion, (4) Relationship with colleagues, (5) The support of superiors, (6)

Nature of work. I have also performed analysis based on collected primary and

secondary data to find out the problems in improving the factors affecting

employee‘s commitment at A Dong Interior and Advertising Company Limited.

Finally, the author has proposed some solutions for the three groups of factors with

the lowest average scores: (1) Salary and bonus; (2) Relationship with colleagues;

(3) Training policy and promotion.

 Key words: improving the factors affecting commitment; employee‘s

commitment; A Dong Interior and Advertising Company Limited.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông là công ty hoạt động trong lĩnh

vực thiết kế quảng cáo và nội thất, được thành lập năm 1995 với tiền thân là một

xưởng sản xuất nội thất nhỏ. Qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, công ty đã có

sự phát triển ổn định trên tất cả các lĩnh vực. Đến nay, công ty đã trở thành một

doanh nghiệp được các đối tác trong và ngoài nước tín nhiệm đồng hành, khẳng

định uy tín. Trong suốt giai đoạn từ 2016-2019 công ty liên tục có những thay đổi

mạnh mẽ trong các hoạt động xây dựng thương hiệu và mở rộng chi nhánh nhằm

xây dựng bộ máy kinh doanh hiệu quả, phù hợp với nguồn lực công ty và nhu cầu

của thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh các chiến lược phát triển mạng lưới và thị

trường kinh doanh, công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông cũng gặp phải

một số vấn đề cần được lưu ý, nếu không quan tâm chú trọng đúng mức, điều này sẽ

gây ảnh hưởng đến việc duy trì hoạt động và phát triển dài hạn của công ty, cụ thể

của những dấu hiệu đó:

Theo số liệu thống kê của phòng nhân sự của công ty, tỷ lệ nghỉ việc của nhân

viên đang có xu hướng tăng lên đáng kể. Cụ thể tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên đang

có xu hướng tăng dần từ năm 2016 đến 2018 (Xem bảng 0.1).

Bảng 0.1 Tỷ lệ nghỉ việc 2016-2018

Số lượng Tỷ lệ

nghỉ việc nghỉ việc

28 11.72% Năm 2016

33 15.83% Năm 2017

40 23.25% Năm 2018

(Nguồn: Phòng Nhân sự, 2018)

Tình trạng các nhân viên xin nghỉ việc ngày càng nhiều gần đây đã gây ra

những biến động ảnh hưởng tới hoạt động chung của công ty. Trong thời gian chờ

tuyển người mới để thay thế thì các nhân viên còn lại phải kiêm thêm công việc còn

thiếu người, việc phân công công việc chuyên môn cho các nhân viên có sự thay đổi

liên tục đã tạo ra áp lực cho các nhân viên còn lại. Mặt khác, công việc chuyên môn

đòi hỏi phải có kiến thức và kinh nghiệm nhất định về lĩnh vực đảm nhiệm do đó rất

khó để tìm người thay thế cũng như kiêm nhiệm một cách nhanh chóng. Ban Giám

đốc công ty cũng rất lo lắng nếu như tình trạng này tiếp diễn sẽ ảnh hưởng rất lớn

đến chất lượng công việc cũng như hoạt động của công ty.

Theo như số liệu lấy từ báo cáo của việc quét thẻ báo danh của phòng nhân sự

công ty, số lượng nhân viên đi làm trễ ngày càng tăng. Giờ làm việc chính thức của

công ty bắt đầu lúc 8 giờ sáng, tuy nhiên đến 8g20 thậm chí 8g35 vẫn còn nhiều

người chưa có mặt hoặc vừa đặt chân đến công ty, chiếm khoảng 20% trong quý 4

năm 2018, so với quý 3 là tăng 8%. Về đánh giá năng lực cho nhân viên định kì 1

năm 2 lần vào giữa năm và cuối năm của công ty, thì số lượng nhân viên đạt yêu

cầu (75 điểm trở lên) đang giảm dần. Đánh giá cuối năm 2018, số lượng nhân viên

đạt yêu cầu chỉ chiếm 70% trong khi đánh giá cuối năm 2017, số lượng này đến

80%. Điều này cho thấy, chất lượng công việc của nhân viên có phần nào giảm sút,

không coi công việc là đam mê, là trách nhiệm, chỉ làm qua loa, đối phó với cấp

trên, không tập trung công việc dẫn đến vi phạm nhiều lỗi hơn hoặc là họ không

được đào tạo bài bản hoặc đào tạo thiếu những nghiệp vụ cần thiết để thực hiện

công việc. Cũng có thể khối lượng công việc của họ quá nhiều nên họ không thể

hoàn thành tốt.

Từ quan sát, tác giả nhận thấy báo cáo của các phòng ban thường xuyên chậm

trễ, nhân viên không tập trung xử lý công việc dứt điểm làm ảnh hưởng đến chất

lượng và hiệu quả hoạt động của công ty. Số lần khiếu nại của khách hàng đối với

dịch vụ của công ty cũng ngày càng tăng lên, từ 47 lỗi trong năm 2017 tăng lên 59

lỗi trong năm 2018 và 35 lỗi trong 6 tháng đầu năm 2019. Ngoài ra, số lần vi phạm

nội quy công ty như đi làm không đúng giờ, nghỉ làm không phép cũng ngày càng

gia tăng, trong giờ làm việc, nhân viên mất tập trung, thường tham gia vào các trang

mạng xã hội, làm việc cá nhân, nói chuyện riêng với đồng nghiệp,… Điều này cho

thấy các nhân viên trong công ty không mấy “mặn mà” trong công việc chuyên môn

và đang dành rất ít sự đầu tư và tâm huyết cho công việc của mình.

Bảng 0.2: Thống kê số lỗi vi phạm trong giai đoạn 2017-2018

Năm 2017 Năm 2018

Số lần đi làm muộn 256 312

Số lần rời công ty trước 5giờ 142 187

Số lần nghỉ không phép 10 14

Số lần khiếu nại của khách hàng 47 59

(Tài liệu nội bộ, năm 2018)

Borman & Motowidlo (1993) đã phát biểu rằng hiệu suất công việc chính là

giá trị được tạo ra khi nhân viên tập trung vào công việc thực hiện các mục tiêu của

tổ chức. Theo nghiên cứu của Paluku Kazimoto (2016), các nhân viên có sự cam kết

với tổ chức sẽ làm việc hiệu quả cao gấp 5 lần so với những nhân viên không có sự

cam kết với tổ chức về việc cải tiến và sáng tạo các sản phẩm và nghiệp vụ. Mone &

London (2010) cho rằng khi tổ chức quản lý nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có thể

tạo ra và duy trì mức độ cao sự tham gia đóng góp của nhân viên và hiệu suất làm

việc sẽ cao hơn. Theo nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990), Mowday và cộng sự

(1982) chỉ ra rằng giữa cam kết tổ chức và tỉ lệ nghỉ việc có mối liên hệ mật thiết

với nhau. Mowday, Poter & Steer (1982) cũng đã chứng minh rằng khi mức độ cam

kết cao nhân viên sẽ mong muốn ở lại tổ chức để làm việc lâu dài hơn. Ngoài ra

trong nghiên cứu của Muhammad Khan & cộng sự (2014) cho ra kết luận giữa cam

kết tổ chức và tỷ lệ nghỉ việc có mối quan hệ nghịch biến. Kết quả nghiên cứu của

Wilson (2006) khẳng định gắn kết tổ chức có tương quan dương với ý định ở lại tổ

chức.

Từ những dấu hiệu đang gặp phải của công ty khi đối chiếu với những kết quả

của những nghiên cứu trước đây về cam kết với tổ chức chứng tỏ rằng vấn đề công

ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông đang gặp phải có thể xuất phát từ cam kết

thấp của người lao động với công ty.

Để chứng minh sự tồn tại của vấn đề cam kết thấp của người lao động tại công

ty, tác giả tiến hành khảo sát mức độ cam kết của nhân viên tại công ty TNHH Nội

thất và Quảng cáo Á Đông bằng việc sử dụng bảng khảo sát đo lường mức độ cam

kết của Meyer và Allen (1993). Bảng khảo sát này bao gồm 18 câu hỏi, trong đó 6

câu hỏi đo lường cam kết tình cảm, 06 câu hỏi đo lường cam kết duy trì và 06 câu

hỏi đo lường cam kết chuẩn mực. Câu hỏi được đo lường bằng thang đo Likert 5

mức độ. Từ 1 rất không hài lòng tới 5 rất hài lòng.

Bảng 0.3: Các yếu tố đo lường cam kết tổ chức

Kí hiệu Câu hỏi đo lường

Cam kết tình cảm (Affective commitment)

AC1

AC2 Tôi sẽ rất hạnh phúc để dành phần còn lại trong sự nghiệp của minh cho tổ chức này Tôi thực sự cảm thấy những vấn đề của tổ chức này là của mình

AC3 Tôi cảm thấy tổ chức này như một phần gia đình của tôi

AC4 Tôi cảm thấy có tình cảm với tổ chức này

AC5 Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi

AC6 Tôi thực sự thấy rằng tôi thuộc về tổ chức này

Cam kết duy trì (continuance commitment)

CC1

CC2

CC3

CC4

CC5

CC6 Ở lại tổ chức bây giờ là điều cần thiết đối với tôi Mặc dù muốn nhưng anh chị cảm thấy rời tổ chức lúc này là khó khăn cho anh chị Nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức vào thời điểm này thì cuộc sống của tôi sẽ gặp nhiều xáo trộn Tôi thấy mình có quá ít lựa chọn để cân nhắc rời khỏi tổ chức vào lúc này Nếu anh chị không đầu tư nhiều vào trong tổ chức, thì có lẽ anh chị đã rời khỏi Nếu rời khỏi anh chị sẽ khó kiếm được việc làm khác như ở tổ chức này

Cam kết quy chuẩn (Normative commitment)

NC1

NC2

NC3 Anh chị cảm thấy phải có trách nhiệm ở lại với tổ chức Mặc dù có công việc tốt hơn ở nơi khác, anh chị cảm thấy việc rời khỏi tổ chức là không nên Anh chị cảm thấy có lỗi nếu anh chị rời tổ chức vào lúc này

NC4

NC5 Tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành của tôi Anh chị không thể rời tổ chức vào lúc này vì cảm nhận trách nhiệm của anh chị với mọi người trong tổ chức

Kí hiệu Câu hỏi đo lường

NC6 Tổ chức đã mang lại cho anh chị nhiều thứ, anh chị cảm thấy mình “mắc nợ” với tổ chức quá nhiều

(Nguồn: Meyer & Allen, 1993)

Bảng 0.4: Kết quả khảo sát mức độ cam kết của công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông

Câu Hoàn toàn Không Trung Hoàn toàn Đồng ý hỏi không đồng ý đồng ý lập đồng ý

AC1 1 12 10 6 1

AC2 0 13 13 4 0

AC3 0 14 9 6 1

AC4 0 10 15 5 0

AC5 1 7 17 4 1

AC6 1 12 13 3 1

CC1 0 4 18 7 1

CC2 1 5 21 2 1

CC3 0 7 15 8 0

CC4 0 7 19 4 0

CC5 1 7 17 4 1

CC6 1 7 19 4 0

NC1 1 9 19 1 0

NC2 0 6 17 7 0

NC3 1 12 14 3 0

NC4 1 10 17 1 1

NC5 0 5 20 4 1

NC6 0 7 17 6 0

(Kết quả khảo sát, 2018)

Kết quả khảo sát về mức độ cam kết của 30 nhân viên công ty TNHH Nội thất

và Quảng cáo Á Đông có mức cam kết trung bình là 2.87, rất thấp, điều này cho

thấy mức độ cam kết thấp của người lao động tại công ty TNHH Nội thất và Quảng

cáo Á Đông.

Ngoài ra, tác giả cũng đã tiến hành phỏng vấn 03 nhân viên đã nghỉ việc tại

công ty:

Chị Lưu Thị Minh Thanh, nhân viên phòng nhân sự đã nghỉ việc cho hay: “Tôi

đã nghỉ việc tại công ty vào tháng 6/2018. Tôi nghĩ quyết định của mình hoàn toàn

đúng. Hiện tại tôi đang làm việc tại công ty A (tôi xin được giấu tên công ty), tôi

cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại. Nguyên nhân nghỉ việc do mức lương công

ty cũ chi trả không tương xứng với sự đóng góp của mình cho công ty và trong thời

gian dài làm việc tại đây, tôi không được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

Chị Nguyễn Huỳnh Gia Linh đã nghỉ việc tại Á Đông từ tháng 01/2018. Hiện

tại chị đang làm của hàng trưởng cửa hàng Vinmart + tiết lộ nguyên nhân nghỉ việc:

“Tôi đã làm việc tại công ty 3 năm và chỉ làm vị trí nhân viên bán hàng, không có

sự khác biệt về cấp bậc so với nhân viên mới. Tôi nhận thấy con đường phát triển

sự nghiệp của mình không rõ ràng, nếu tiếp tục làm việc tại công ty liệu tôi có cơ

hội thăng tiến hoặc phát triển sự nghiệp không? Tôi nhận thấy một số vị trí Cửa

hàng phó hoặc cửa hàng trưởng được trao cho những người không có chuyên môn

về nghiệp vụ, trong khi bản thân mình có nghiệp vụ và kinh nghiệm lâu năm lại

không có cơ hội. Thậm chí những người trẻ và ít kinh nghiệm hơn tôi cũng được

thăng chức. Những nổ lực làm việc của tôi không được đánh giá cao nên tôi cảm

thấy chán nản và từ bỏ công việc.

Anh Lê Ngọc Đống, Đội trưởng đội thi công cho rằng lý do nghỉ việc của anh

như sau: “ Tôi đã làm việc tại công ty 05 năm, trong khi đó, tổng thu nhập của hàng

tháng của tôi nằm trong ngưỡng hơn 07 triệu. Với giá cả đắt đỏ và mức chi tiêu cao

tại khu vực TP.HCM, nếu tôi sống một mình thì có lẽ sẽ đủ, thế nhưng, tôi còn phải

lo cho gia đình của mình nữa. Đối với nam giới, thì vai trò là trụ cột trong gia đình

tôi phải lo được cho vợ con, tuy nhiên, với thu nhập như vậy thì tôi không thể lo

được cho vợ con. Ngoài ra, khi làm việc tại công ty, tôi không biết bản thân mình

cần có những tiêu chuẩn nào để thăng tiến. Mặt khác, tôi thấy cơ hội thăng tiến của

mình ở đây quá ít”.

Thông qua những kết quả phỏng vấn được liệt kê ở trên, tác giả tổng hợp được

các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết thấp với công ty chủ yếu do chính sách

lương và thưởng còn thấp, việc đào tạo và phát triển chưa được quan tâm, nhân viên

không thấy được con đường thăng tiến và phát triển sự nghiệp khi gắn bó với công

ty. Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thì đây là những yếu tố ảnh hưởng

đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức.

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “ Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh

hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo

Á Đông” làm luận văn tốt nghiệp nhằm xác định và đánh giá thực trạng các yếu tố

ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty, từ đó đề xuất một số giải

pháp giúp công ty hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết với tổ chức của nhân viên.

- Đánh giá thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với

công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam

kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: sự cam kết của nhân viên với tổ chức và các

yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức.

- Đối tượng khảo sát: các nhân viên đang công tác tại công ty TNHH Nội thất

và Quảng cáo Á Đông.

- Thời gian khảo sát: tháng 7-8 năm 2019.

- Phạm vi khảo sát: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu của nghiên cứu:

 Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thu thập được từ các tài liệu, website, nguồn tài

liệu nội bộ của công ty.

 Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn nhóm, phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát.

- Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức.

 Nghiên cứu sơ bộ:

Tác giả tiến hành phỏng vấn 10 nhân viên đang công tác tại công ty TNHH

Nội thất và Quảng cáo Á Đông để tìm hiểu, khám phá các nguyên nhân tìm ẩn của

vấn đề đang tồn tại ở công ty. Phỏng vấn được thực hiện ngày 20/02/2019.

Sau đó, tác giả thực hiện bảng khảo sát đo lường mức độ cam kết của nhân

viên công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông với cỡ mẫu là 30 người, đối

tượng được chọn là các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông. Thời gian tiến hành khảo sát ngày 30/02/2019 tại văn phòng

công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

Phỏng vấn 03 nhân viên đã nghỉ việc để tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc. Mẫu

là các nhân viên đã nghỉ việc cách đây nhiều nhất 2 năm, bởi vì những nhân viên

nghỉ việc gần đây sẽ nắm rõ tình hình đang diễn ra tại công ty. Thời gian tiến hành

phỏng vấn từ 01/03 đến ngày 05/03/2019.

Ngoài ra, tác giả thực hiện việc thảo luận nhóm với 10 nhân viên đang làm

việc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông nhằm xem xét các yếu tố tác

động tới mức độ cam kết với tổ chức của nhân viên và phát triển thang đo sát với

tình hình thực tế công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

 Nghiên cứu chính thức:

Thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát

nhân viên bằng biện pháp khảo sát trực tiếp với số phiếu phát ra là 135 phiếu và số

phiếu thu về hợp lệ là 130 phiếu. Thực hiện thống kê mô tả, xác định thứ tự quan

trọng, mức độ đạt được của các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cam kết của nhân

viên. Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh sẽ được sử dụng để

phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được.

Thời gian tiến hành khảo sát: từ ngày 15/07 đến ngày 30/07/2019.

- Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước:

 Bước 1: Nhận diện vấn đề nghiên cứu.

 Bước 2: Xác định mục tiêu nghiên cứu.

 Bước 3: Tập hợp các cơ sở lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu, tham khảo các

nghiên cứu trước đó về vấn đề nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu sơ bộ.

 Bước 4: Thực hiện nghiên cứu thông qua thảo luận, phỏng vấn nhóm để điều

chỉnh mô hình phù hợp với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

 Bước 5: Mô hình nghiên cứu chính thức.

 Bước 6: Thực hiện khảo sát.

 Bước 7: Xử lý và phân tích số liệu

 Bước 8: Đề xuất giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông. Qua đó đề xuất

giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại công ty,

giúp công ty có thể duy trì được những nhân viên giỏi, tránh tình trạng nghỉ việc

hoặc chuyển công tác thường xuyên, nhanh chóng, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển

của công ty trong thời gian tới.

6. Kết cấu của luận văn

Đề tài gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trên cơ sở tham khảo các

lý thuyết liên quan tới sự cam kết với tổ chức, các nghiên cứu trong và ngoài nước

về sự cam kết với tổ chức, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam

kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân

viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông: Trong chương 2, tác giả sẽ

giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Nội thất và Quảng

cáo Á Đông, đồng thời trình bày về số lượng, cơ cấu đội ngũ cán bộ nhân viên đang

làm việc tại công ty. Bên cạnh đó, dựa trên kết quả khảo sát định tính và định lượng,

tác giả đưa ra bức tranh toàn cảnh thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông, từ đó xác định

yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất tới sự cam kết của nhân viên và xác định nguyên

nhân của sự cam kết thấp.

Chương 3: Đề xuất giải pháp: Trên cơ sở thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến

sự cam kết thấp của nhân viên tác giả đề xuất các giải pháp khả thi giúp công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam

kết của nhân viên.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận về sự cam kết với tổ chức

1.1.1. Định nghĩa sự cam kết với tổ chức

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cam kết với tổ chức. Trong đó

định nghĩa của Meyer & Allen và định nghĩa của Mowday & cộng sự là hai định

nghĩa được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về cam kết tổ chức hiện nay (theo

Trần Kim Dung, 2006).

Meyer & Allen (1991) cho rằng sự cam kết với tổ chức là trạng thái tâm lý

buộc chặt cá nhân vào tổ chức, và sự cam kết tổ chức được thể hiện trong ba thành

phần cam kết: cam kết tình cảm (đề cập đến việc người nhân viên cảm thấy muốn ở

lại với tổ chức), cam kết duy trì (nhân viên cảm thấy cần ở lại với tổ chức) và cam

kết chuẩn mực (người nhân viên cảm thấy phải ở lại với tổ chức).

Mowday và cộng sự (1979) chỉ ra sự cam kết với tổ chức như là sức mạnh

đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực tham gia vào trong tổ chức. Đặc

biệt cam kết với tổ chức được đặc trưng bởi ba nhân tố: (1) sự đồng nhất: có niềm

tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức; (2) Cố gắng: tự

nguyện cố gắng vì tổ chức; (3) Trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở

lại cùng tổ chức.

Mowday và cộng sự đã phân biệt giữa thái độ cam kết và hành vi cam kết

trong tổ chức. Ông cho rằng thái độ cam kết đề cập đến mối quan hệ của cá nhân

đối với tổ chức. Trong khi đó hành vi cam kết thể hiện bằng hành động “ngày càng

gắn chặt với tổ chức” của họ. Mối liên hệ giữa thái độ cam kết và hành vi cam kết

thể hiện mối quan hệ tương hỗ, trong đó thái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi củng

cố thêm thái độ (Mowday và cộng sự, 1982). Trong khi đó Meyer và Allen chỉ chú

trọng vào trạng thái tâm lý của người lao động thông qua ba thành phần cam kết để

mô tả mức độ cam kết của nhân viên.

Theo Trần Kim Dung và cộng sự (2005) và Đỗ Thị Cát Trâm (2015) định

nghĩa rằng: Cam kết với tổ chức (Organization commitment) còn gọi là sự cam kết

của nhân viên đối với tổ chức hay ý thức gắn kết đối với tổ chức.

Như vậy, theo tác giả kết luận, sự cam kết của nhân viên với tổ chức là việc

nhân viên sẵn sàng làm việc và gắn bó với tổ chức. Nhân viên có sự gắn kết với tổ

chức thường sẽ có mục tiêu công việc rõ ràng, đầu tư công sức, thời gian và nỗ lực

hết mình để thực hiện mục tiêu. Họ sẽ làm việc với trạng thái vui vẻ, hăng say trong

công việc.

1.1.2. Tầm quan trọng của cam kết với tổ chức

Hiện nay cam kết là một vấn đề được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm bởi vì

nó tạo nên sức mạnh giúp tổ chức vượt qua mọi khó khăn trong mọi hoạt động của

mình. Khi mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức càng cao thì việc gắn kết mục

tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức càng cao và khả năng xin thôi việc càng giảm

đi. Theo Shuck and Wollard (2010) đã chỉ ra các hệ quả của mức độ cam kết cao

đem lại những lợi ích sau: nhân viên làm việc hiệu quả hơn, lợi nhuận cao hơn, an

toàn hơn, khỏe mạnh hơn, ít nghỉ việc, ít vắng mặt và nỗ lực nhiều hơn trong các

hoạt động.

1.1.3. Các lý thuyết nền

1.1.3.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Lý thuyết nhu cầu con người được phát triển bởi Abraham Maslow là một nền

tảng quan trọng của lịch sử tư tưởng quản trị tiếp cận theo hành vi. Theo đó, nhu

cầu cá nhân được phân thành 5 loại và thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp

bao gồm: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao

gồm: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp thể

hiện các mong muốn được hoàn hảo về vật chất và xã hội cá nhân, thì nhu cầu bậc

cao bao gồm các ước muốn phát triển và tăng trưởng về tâm lý. Maslow sử dụng hai

nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người.

Nguyên tắc chưa thỏa mãn (Deficit principle): Một nhu cầu đã thỏa mãn

không còn là một tác nhân động viên vào hành vi. Con người được kỳ vọng sẽ hành

động để thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng hay còn ở tình trạng thiếu hụt.

Nguyên tắc tịnh tiến (Progression principle): Một nhu cầu ở một cấp sẽ không

được kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó được thỏa mãn. Con

người được kỳ vọng sẽ tiến từng bước trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của

mình. Nguyên tắc này kết thúc tại cấp bậc nhu cầu tự thể hiện, tại đây khi nhu cầu ở

cấp bậc này được thỏa mãn càng nhiều thì con người càng tăng trưởng mạnh.

Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc cao

Nhu cầu tự thể hiện Công việc thay đổi và thách thức

Tham gia trong việc ra quyết định

Công việc linh hoạt và độc lập

Nhu cầu được tôn trọng Công việc có trách nhiệm quan trọng

Có sự thăng tiến cao

Khen thưởng và thừa nhận từ người lãnh đạo

Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc thấp

Nhu cầu xã hội Đồng nghiệp thân thiện

Tương tác với khách hàng

Người giám sát dễ chịu

Nhu cầu an toàn An toàn môi trường làm việc

An toàn công việc

An toàn lương và thưởng

Nhu cầu sinh lý học Giờ làm việc hợp lý

Sự tiện nghi vật chất trong công việc

Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc

(Nguồn: Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM, năm 2015)

Hình 1.1: Những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo A. Maslow

Hình 1.1 minh họa các cách thức mà nhà quản trị sử dụng ý tưởng Maslow để

đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên dưới quyền. Cần lưu ý rằng, nhu cầu tự thể

hiện trong nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần đáp ứng như công việc sáng tạo và

thách thức, có tính độc lập cao, còn nhu cầu được tôn trọng cần thiết sự tôn trọng,

trách nhiệm, phần thưởng và được thừa nhận. Sự thỏa mãn nhu cầu bậc thấp như

nhu cầu xã hội, nhu cầu an toàn và nhu cầu sinh học đòi hỏi nhiều về điều kiện môi

trường làm việc như tiền thưởng và tiền lương.

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: để gia tăng sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức thì người quản lý cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu

cầu nào, từ đó có giải pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tăng sự gắn bó

của người lao động nhưng vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.

1.1.3.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969)

Một trong các nỗ lực hứa hẹn nhất xây dựng trên những phát hiện của Maslow

là lý thuyết ERG được đề xuất bởi giáo sư Clayton Alderfer: Lý thuyết này chia

năm nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:

Nhu cầu tồn tại ( Existence needs): là ước muốn đáp ứng về sinh lý học và sự

hoàn hảo về vật chất.

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là ước muốn thỏa mãn các quan hệ

tương tác giữa các cá nhân.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): là ước muốn tăng trưởng và phát triển về

tâm lý.

Nhu cầu phát triển là nhu cầu bậc nhất trong bậc thang nhu cầu. Chúng ta có

thể nhìn thấy điều nay qua ví dụ minh họa về những con người được động viên khi

thực hiện các hoạt động tình nguyện và làm việc cho các tổ chức phi lợi nhuận. Lý

thuyết ERG có một chút khác biệt so với tư tưởng của Maslow. Thật vậy, lý thuyết

ERG không giả định rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu

khác kích hoạt hành vi của con người; và bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có

thể tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó, và nhu cầu đã thỏa mãn

cũng không mất đi tính động viên của chúng. Lý thuyết ERG đưa ra nguyên tắc hồi

quy mất tác dụng (frastructure-regression principle) theo đó một nhu cầu bậc thấp

hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn thỏa mãn tiếp và vẫn ảnh

hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao chưa được thỏa mãn. Ví dụ, khi nghiệp

đoàn lao động đại diện cho công nhân nhà máy thương lượng để đạt mục tiêu một

tuần làm việc ít giờ hơn và điều kiện làm việc ít hơn (đáp ứng nhu cầu tồn tại), họ

làm như vậy một phần do sự bất mãn của nhân viên với công việc đơn điệu nhàm

chán (nhu cầu phát triển không thỏa mãn).

Vận dụng thuyết EGR của Alderfer: để nâng cao sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức, các nhà quản lý cần quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên là gì? Nhu

cầu nào đã được thỏa mãn? Nhu cầu chưa được thỏa mãn tiếp theo là gì? Có nhu

cầu nào làm nản lòng nhân viên không? Và làm sao để đáp ứng các nhu cầu chưa

được thỏa mãn?

1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Nội dung của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng về động viên của Victor Vroom được đưa ra để trả lời cho câu

hỏi “Điều gì sẽ xác định sự sẵn lòng của một cá nhân để làm việc nỗ lực trong

những công việc có tầm quan trọng đối với tổ chức?”, câu trả lời theo lý thuyết này

là “con người sẽ làm những gì họ có thể làm khi họ muốn làm điều đó”. Cụ thể hơn,

Victor Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ

giữa ba yếu tố kỳ vọng như sau:

 Sự kỳ vọng (Expectancy): Con người tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ

dẫn đến việc đạt được mức thực hiện công việc mong muốn (Đôi khi điều này được

gọi là kỳ vọng về Nỗ lực – Thực hiện: Effort – Performance).

 Phương tiện ( Instrumentality): Niềm tin của cá nhân cho rằng việc thực

hiện thành công công việc sẽ được gắn liền với việc nhận được các phần thưởng và

các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt được (điều này đôi khi được

gọi là kỳ vọng Thực hiện – Hệ quả: Performance – Outcome).

 Giá trị của phần thưởng (Valence): Giá trị mà một cá nhân gán cho các phần

thưởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc.

Trong lý thuyết động viên, nếu chúng ta ký hiệu yếu tố Động viên là M, Kỳ

vọng là E, Phương tiện là I, và Giá trị là V thì mối quan hệ giữa chúng có thể được

thể hiện qua phương trình: M= (E) x (I) x (V).

Bất cứ một trong ba thành phần: E, I, V bằng không (hay không xuất hiện) thì

động cơ thúc đẩy sẽ bằng không. Trong thực tế, điều này có nghĩa là cả ba nhân tố

Đạt được

này phải cao và có giá trị dương thì tạo ra động cơ thúc đẩy cao.

Cá nhân tiến hành các nỗ lực Thực hiện công việc Hệ quả liên quan công việc

Phương tiện Giá trị Kỳ vọng

Hệ quả nào sẽ Đánh giá giá Có thể đạt mức

được nhận khi trị của các hệ thực hiện theo

thực hiện tốt quả như thế mong muốn?

công việc? nào?

(Nguồn: Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM, năm 2015)

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên

Ứng dụng của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng đã lưu ý các nhà quản trị rằng con người khác nhau sẽ trả lời

câu hỏi “Tại sao tôi cần phải làm việc tích cực?” theo những cách khác nhau. Mỗi

người đều xứng đáng được tôn trọng như là con người với các nhu cầu đặc thù, sự

ưa thích và mối quan tâm riêng. Nhận thức được điều đó, nhà quản trị có thể điều

chỉnh môi trường làm việc sao cho kỳ vọng, phương tiện và giá trị đều hỗ trợ cho

việc động viên nhân viên.

Để tối đa hóa kỳ vọng con người cần phải tin vào khả năng của họ. Họ cần

phải tin rằng nếu họ cố gắng họ có thể thực hiện. Các nhà quản trị có thể tạo ra

mong đợi tích cực bằng việc lựa chọn người nhân viên có khả năng phù hợp với yêu

cầu của công việc được thực hiện, cung cấp cho họ hoạt động đào tạo và phát triển

tốt nhất và hỗ trợ họ với các nguồn lực sao cho công việc có thể thực hiện tốt nhất.

Để tối đa hóa phương tiện, con người cần nhận thấy được mối quan hệ giữa

việc thực hiện công việc tốt với các hệ quả liên quan đến việc thực hiện công việc.

Nhà quản trị cần phải tạo ra các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc những

phần thưởng khả thi để khuyến khích việc thực hiện công việc tốt và phân bổ những

phần thưởng này trên cơ sở phụ thuộc vào việc thực hiện (perforrmance-contingent

basic).

Để tối đa hóa giá trị tích cực của phần thưởng cá nhân cần phải thấy giá trị

nhận được của các hệ quả gắn liền với kết quả thực hiện cao. Ở đây, nhà quản trị có

thể sử dụng lý thuyết về nội dung để nhận dạng những nhu cầu quan trọng. Những

nhu cầu sẽ được liên kết với phần thưởng nhằm tạo ra những giá trị tích cực và có

thể được nhận thông qua kết quả thực hiện cao.

1.1.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg phát triển lý thuyết động viên hai nhân tố dựa trên một nghiên cứu

khám phá thông qua việc phỏng vấn 4.000 đối tượng. Khi được hỏi về những điều

làm cho họ hứng thú với công việc, thì phần lớn đối tượng điều tra cho rằng đó là

những việc liên quan đến bản chất của công việc. Herzberg gọi đó là những yếu tố

thuộc nhân tố thỏa mãn. Khi được hỏi những điều gì làm cho họ buồn chán và

không quan tâm đến công việc, những người lao động thường nói về những yếu tố

liên quan đến môi trường công việc. Herzberg gọi đó là những yếu tố thuộc về nhân

tố duy trì. Những yếu tố thuộc về hai nhóm này được thể hiện trong hình 1.3.

Nhân tố duy trì (Hygime factor) liên quan đến sự không thỏa mãn về công việc

theo hướng khi những yếu tố duy trì này được cảm nhận là thấp thì sự không thỏa

mãn với công việc sẽ cao. Các yếu tố thuộc nhân tố duy trì bao gồm như điều kiện

làm việc, quan hệ tương tác giữa các cá nhân, các chính sách và cách điều hành của

tổ chức, chất lượng chuyên môn của người giám sát, và tiền lương cơ bản. Khi các

nhân tố này được cải thiện có thể làm cho người lao động giảm bất mãn tại nơi làm

việc, nhưng sẽ không tăng sự thỏa mãn trong công việc và tạo ra sự động viên.

Bị ảnh hưởng bởi các nhân tố động viên

Cải thiện các nhân tố động viên làm tăng sự thỏa mãn công việc Cải thiện các nhân tố duy trì làm giảm sự bất mãn trong công việc

- Sự thành đạt - Sự công nhận - Trách nhiệm - Bản chất công việc - Sự thăng tiến - Tăng trưởng cá nhân

Bị ảnh hưởng bởi các nhân tố duy trì - Điều kiện làm việc - Quan hệ với đồng nghiệp - Chính sách và quy tắc - Chất lượng giám sát - Lương cơ bản

Sự không thỏa mãn với công việc Thuyết hai nhân tố của Herzberg Sự thỏa mãn với công việc

(Nguồn: Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản Kinh tế TP.HCM, năm 2015)

Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg

Các nhân tố động viên (motivator factors) đôi khi còn gọi là nhân tố thỏa mãn

(satisfier factor), liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc. Các nhân tố này bao

gồm: sự cảm nhận về thành tựu, được công nhận, cảm giác về trách nhiệm, thăng

tiến hay phát triển cá nhân. Herzberg cũng tin rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn

trong bản chất công việc càng cao thì sự động viên càng lớn do nó tạo ra các cơ hội

để thỏa mãn nhu cầu bậc cao. Để xây dựng một phạm vi và nội dung công việc như

vậy Herzberg đề xuất sử dụng kỹ thuật làm phong phú công việc (job enrichment).

Theo cách này người phụ trách công việc không chỉ chịu trách nhiệm thực hiện

công việc, mà còn được quyền tham gia vào hoạch định và kiểm soát kết quả công

việc.

Vận dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg: Việc nâng cao sự cam kết cho

nhân viên đòi hỏi giải quyết thỏa đáng cả hai nhóm nhân tố. Ngoài việc làm tốt các

nhân tố duy trì cần làm tốt hơn nữa các nhân tố động viên để nâng cao sự gắn bó

của nhân viên với tổ chức. Ví dụ nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương

của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc và quan hệ với đồng nghiệp

không tốt. Nhà quản lý cần cải thiện mức lương, giảm bớt mức giám sát, và xây

dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên để nâng cao sự cam kết của nhân viên thì

không chỉ giải quyết thỏa đáng các yếu tố trên, mà nhà quản lý còn cần chú trọng

vào những yếu tố như giao việc đúng khả năng, đúng cách và tạo cơ hội thăng tiến.

1.1.4. Các nghiên cứu về cam kết của nhân viên với tổ chức

1.1.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979)

Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979) có các yếu tố tác động đến

sự gắn kết của người lao động với tổ chức bao gồm: “môi trường và điều kiện làm

việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, văn hoá tổ chức, ý thức sở hữu, thời gian làm

việc linh động, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên, sự cân bằng cuộc sống và

công việc”. Nghiên cứu kết luận rằng để tăng sự gắn bó của nhân viên thì tổ chức

cần phải tạo điều kiện làm việc an toàn và thuận lợi cho nhân viên, đảm bảo mức thù

lao mà người lao động nhận được xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Ngoài ra, tổ

chức cần định hướng nghề nghiệp, con đường thăng tiến rõ ràng cho nhân viên,

cùng với sự hỗ trợ từ cấp trên, được trao quyền, để nhân viên chủ động và tự tin

trong công việc, tạo nét riêng trong văn hoá doanh nghiệp, giờ giấc làm việc linh

động giúp nhân viên sắp xếp cân bằng giữa cuộc sống và công việc.

Nghiên cứu của Adreas Dockel và cộng sự (2006)

Với đề tài: “những nhân tố tác động tới sự cam kết của nhân viên làm trong

lĩnh vực công nghệ cao”. Trong nghiên cứu này nhóm nhà nghiên cứu đã dùng 06

yếu tố để đo lường mức độ thỏa mãn với công việc: Sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội

đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra 04 yếu tố tác động tới cam kết của nhân viên làm trong

lĩnh vực công nghệ cao: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và

phúc lợi.

Nghiên cứu của Muhiniswari (2009)

Với nội dung về “Sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia”. Nhà

nghiên cứu đã đề xuất mô hình 05 yếu tố tác động tới sự gắn kết của người lao động

có tri thức:

- Chia sẻ kiến thức,

- Định hướng nhiệm vụ,

- Phúc lợi,

- Cơ hội thăng tiến,

- Đào tạo và phát triển.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức nếu muốn giữ chân người tài và muốn

họ phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc

nhóm và trao quyền cho họ để họ tự tin làm việc độc lập. Đồng thời tổ chức phải

đảm bảo các phúc lợi và sự thăng tiến của nhân viên để họ cảm thấy những đóng

góp của họ được ghi nhận và trả công xứng đáng.

1.1.4.2. Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân

viên về sự cam kết gắn bó với tổ chức” đã đưa ra các nhân tố tác động đến sự cam

kết của người lao động với tổ chức gồm: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến,

lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện công việc. Từ kết quả

nghiên cứu, tác giả kết luận 4 nhân tố tác động đến sự cam kết của người lao động

là tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp và thăng tiến.

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Với đề tài “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với

doanh nghiệp” đưa ra mô hình 07 yếu tố tác động tới cam kết của người lao động

bao gồm: Tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo và đánh giá nhân viên, đãi ngộ

và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên

tham gia vào trong các hoạt động. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 yếu tố quan trọng tác

động cùng chiều với sự cam kết với tổ chức đó là: cơ hội phát triển nghề nghiệp,

chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc. Trong đó cơ hội phát

triển nghể nghiệp và chế độ đãi ngộ và lương thưởng đóng vai trò quan trọng nhất

ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên.

Nghiên cứu của TS Trần Quốc Tuấn và Trần Thị Xuân Bình (2015)

Nghiên cứu về giải pháp tạo sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH phần

mềm FPT tại Đà Nẵng cho thấy các yếu tố: đặc điểm công việc, môi trường làm

việc, khả năng lãnh đạo, đào tạo thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi, quan hệ với

đồng nghiệp đều có sự ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với tổ chức.

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên với tổ

chức

Nghiên cứu Các yếu tố tác động

Mowday và cộng sự (1979)

Nghiên cứu

của Adreas Dockel và cộng sự (2006)

Nghiên cứu của Muhiniswari (2009)

Trần Kim Dung (2005)

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

- Môi trường và điều kiện làm việc - Lương và phúc lợi - Cơ hội thăng tiến - Văn hóa tổ chức - Mối quan hệ với cấp trên - Ý thức sở hữu - Sự hỗ trợ của cấp trên - Cơ hội đào tạo và phát triển - Cơ hội thăng tiến - Đặc điểm công việc - Thu nhập - Phúc lợi - Chia sẻ kiến thức - Định hướng nhiệm vụ - Phúc lợi - Cơ hội thăng tiến - Đào tạo và phát triển - Bản chất công việc - Tiền lương - Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Lãnh đạo - Đồng nghiệp - Phúc lợi - Điều kiện làm việc - Tuyển dụng, - Phân tích công việc, - Đào tạo và đánh giá nhân viên, - Đãi ngộ và lương thưởng,

Nghiên cứu Các yếu tố tác động

Trần Quốc Tuấn và Trần Thị Xuân Bình (2015)

- Hoạch định nghề nghiệp, - Cơ hội thăng tiến, - Thu hút nhân viên tham gia vào trong các hoạt động - Đặc điểm công việc - Môi trường làm việc - Khả năng lãnh đạo - Đào tạo và thăng tiến - Lương thưởng và phúc lợi - Quan hệ với đồng nghiệp

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á

Đông

Để xây dựng mô hình nghiên cứu cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

của nhân viên tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông, tác giả sử dụng

mô hình trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005). Tuy nhiên mô hình này thực

hiện khảo sát trên những nhân viên làm việc trong nhiều ngành nghề khác nhau tại

TP. HCM, do vậy để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc thù của một công ty

tác giả bổ sung thêm các yếu tố cam kết của nhân viên, đó là nghiên cứu của

Mowday và cộng sự (1979), và nghiên cứu Adreas Dockel và cộng sự (2006). Danh

mục các yếu tố được tổng hợp từ các nghiên cứu trên được trình bày ở bảng 1.1. Từ

những yếu tố được tổng hợp này tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm để điều chỉnh lại

thang đo (xem ở phụ lục 1, phụ lục 2, phụ lục 3, phụ lục 6).

Bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức được cho điểm từ 1 đến

5 tương ứng với các mức độ đồng ý đối với nhận định được đưa ra.

1: Hoàn toàn không đồng ý.

2: Không đồng ý.

3: Bình thường.

4: Đồng ý.

5: Hoàn toàn đồng ý.

Như vậy tương ứng với 5 khoản ta có khoản cách giữa các khoản là (5-1)/ 5 =

0.8. Do vậy ta xác định mức đồng ý theo các khoản sau:

1.0 – 1.80: Hoàn toàn không đồng ý.

1.81 – 2.60: Không đồng ý.

2.61 – 3.40: Không ý kiến, bình thường.

3.41 – 4.20: Đồng ý.

4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý.

Mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh bao gồm 6 nhóm yếu tố sau: (1)

Lương, thưởng, (2) Phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên,

(5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Bản chất công việc.

Lương, thưởng

Phúc lợi

Đào tạo và thăng tiến

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

Sự hỗ trợ của cấp trên

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Bản chất công việc

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết tổ chức của nhân viên

với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

1.2.1. Lương, thưởng

Lưởng, thưởng là những khoản lợi ích mà người lao động nhận được từ công

việc của họ bao gồm lương, thưởng những khoản lợi ích biểu hiện bằng tiền mà

người lao động nhận được trong quá trình làm việc.

Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy lương, thưởng chính là một trong số những

yếu tố quan trọng trong việc ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên (Avari và

cộng sự, 2011). Khan và cộng sự (2011) quản lý yếu tố thu nhập sẽ đem lại cho

người sử dụng lao động 03 lợi ích; (1) làm giảm tỉ lệ vắng mặt, (2) thúc đẩy nhân

viên làm việc chăm chỉ hơn, (3) làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc

của họ. Do đó đây là một yếu tố quan trọng quyết định thái độ của người lao động

trong công việc, như cam kết tổ chức, động lực làm việc và sự thỏa mãn công việc.

Bảng 1.2: Thang đo “Lương Thưởng”

Mã hóa Nội dung Nguồn

LT1

Trần Kim Dung LT2

(2005)

LT3

LT4 Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống Tôi cảm thấy hài lòng với mức Lương, thưởng tại công ty Mức Lương, thưởng tại công ty là công bằng

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.2.2. Phúc lợi

Phúc lợi là những khoản lợi ích mà người lao động nhận được mang tính chất

phi tài chính. Phúc lợi bao gồm các khoản như: nghỉ lễ, phép, du lịch, khám sức

khỏe định kỳ, quà hoặc phần thưởng cho các dịp đặc biệt như sinh nhật, tết…

Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình nhận được sự

quan tâm từ tổ chức, từ đó họ sẽ có quyết định gắn bó lâu dài. Chính sách phúc lợi

không nhằm mục đích tạo thêm thu nhập mà đó là hình thức động viên thiết thực

dành cho người lao động. Chính sách phúc lợi cần được đa dạng, linh hoạt, công

bằng và phù hợp với nhu cầu của nhân viên.

Bảng 1.3: Thang đo “Phúc lợi”

Nội dung Nguồn Mã hóa

Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch PL1 Trần Kim Dung

(2005) Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty PL2

Mã hóa Nội dung Nguồn

PL3 Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng

Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc PL4 lợi cơ bản

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.2.3. Đào tạo và thăng tiến

Chính sách đào tạo và thăng tiến của mỗi tổ chức có ảnh hưởng đến sự hài

lòng công việc và cam kết tổ chức hiệu quả (Meyer & Allen, 1991). Việc đào tạo

phải được thiết kế sao cho đạt được cam kết về tổ chức.

Đào tạo và thăng tiến có thể được sử dụng để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

cụ thể, sửa chữa thiếu sót trong việc thực hiện công việc và cung cấp cho nhân viên

thêm những năng lực và kỹ năng mà tổ chức có thể cần đến trong tương lai (Chew

and Chan, 2008). Các nghiên cứu đã chứng minh rằng đào tạo và thăng tiến ảnh

hưởng đến thái độ công việc (Chew and Chan, 2008). Detoro & McCabe (1997) và

McEvoy (1997) đã chỉ ra rằng đào tạo và phát triển đã đóng góp vào việc nâng cao

sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Thêm vào đó, trong nghiên cứu của Bartlett

(2001) đã đưa ra kết luận có mối quan hệ tích cực giữa hoạt động đào tạo và thăng

tiến với cam kết tổ chức, khi nhân viên được tiếp cận với hoạt động đào tạo, nhận

được sự hỗ trợ và lợi ích của hoạt động đào tạo thì sự cam kết của họ với tổ chức sẽ

cao hơn.

Bảng 1.4: Thang đo “Đào tạo và thăng tiến”

Mã hóa Nội dung Nguồn

DT1

DT2 Trần Kim Dung

(2005)

DT3 DT4

DT5 Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Tôi được học các chương trình đào tạo đầy đủ theo yêu cầu công việc Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại công ty

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.2.4. Sự hỗ trợ của cấp trên

Cấp trên có vai trò rất quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào đó, họ quản lý

một nhóm hoặc một tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. Quyền lực là quyền

hạn của cấp trên trong một khuôn khổ nào đó mà những nhà lãnh đạo trao hoặc ủy

quyền để họ thực hiện. Trong phạm vi của đề tài này thì cấp trên là người quản lý

trực tiếp nhân viên cấp dưới.

Theo nghiên cứu của Gallup (2012), những nhân viên mong muốn được trao

đổi với sếp ở nhiều khía cạnh của công việc như mục tiêu, doanh số bán hàng,… Từ

đó, nhân viên sẽ trở nên gắn kết và nhiệt tình hơn trong công việc. Để nhân viên gắn

bó lâu dài với công việc thì các nhà quản lý nên quan tâm đến nhân viên nhiều hơn,

giúp họ thiết lập các mục tiêu công việc và phát triển bản thân, tạo mối quan hệ tốt

đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên là người mang lại doanh thu, sự phát triển

và những thay đổi tích cực cho doanh nghiệp.

Bảng 1.5: Thang đo “Sự hỗ trợ của cấp trên”

Mã hóa Nội dung Nguồn

CT1

CT2 Trần Kim Dung

(2005) CT3

CT4 Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến của nhân viên Tôi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công việc và cuộc sống Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân viên Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người làm chung một công ty hoặc chung một phòng

ban, bộ phận nào đó. Là những người cùng tương tác nhau trong công việc, thường

chia sẻ và hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt mục tiêu của công ty.

Theo Rezaul Hasan Shumon (2012) cho rằng một môi trường làm việc không

tốt là nguyên nhân dẫn đến cam kết thấp của nhân viên tại tổ chức. Mối quan hệ

không tốt giữa nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ sở vật chất không an

toàn,… nhân viên sẽ không sẵn sàng cam kết làm việc lâu dài trong môi trường

không thuận tiện. Tuy nhiên, trong trường hợp này, quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ

đóng vai trò khá quan trọng. Quan hệ gắn bó và thân thiết với đồng nghiệp như một

sợi dây gắn kết các nhân viên trong tổ chức, sự đoàn kết và hợp tác khi làm việc

giúp mọi người tự tin để thực hiện công việc tốt hơn, do đó khi họ gặp được những

người đồng nghiệp tốt, nhân viên sẽ có thêm một yếu tố tác động đến quyết định “đi

hay ở” của mình.

Bảng 1.6: Thang đo “Mối quan hệ vói đồng nghiệp”

Mã hóa Nội dung Nguồn

DN1 Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp

DN2 Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau Trần Kim Dung

DN3 Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng (2005)

DN4 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi tôi khó khăn

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

1.2.6. Bản chất công việc

Bản chất công việc (Job characteristics): theo như mô hình bản chất công việc

của Hackman và Oldman (1974) thì một công việc sẽ đem đến cho nhân viên sự

thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa

mãn được những đặc điểm sau: nhân viên phải nắm rõ được nội dung của công việc

và có các kỹ năng trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ của công việc đó, tự chủ

trong công việc, công việc phải có cơ chế phản hồi từ đánh giá của cấp trên đối với

những công việc mà nhân viên đang thực hiện. Ngoài ra, công việc phải phù hợp

với người lao động và công việc phải tạo sự thú vị, không gây nhàm chán cho người

thực hiện. Công việc có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng về kỹ năng; sự phản hồi; sự

tự chủ, nhiệm vụ xác định và ý nghĩa công việc. Trong nghiên cứu của Steer (1977)

cho rằng đặc điểm công việc là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới cam kết tổ

chức.

Bảng 1.7: Thang đo “Bản chất công việc”

Mã hóa Nội dung Nguồn

CV1 Trần Kim Dung

(2005)

CV2 CV3 CV4 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của tôi Tôi được quyền tự chủ trong công việc Công việc thú vị Được ghi nhận trong công việc

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

Bảng 1.8: Tổng hợp thang đo các biến

Ký hiệu Diễn giải

Lương, thưởng

LT1 Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc

LT2 Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống

LT3 Tôi cảm thấy hài lòng với mức Lương, thưởng tại công ty

LT4 Mức Lương, thưởng tại công ty là công bằng

Phúc lợi

PL1 Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch

PL2 Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

PL3 Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng

PL4 Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi cơ bản

Đào tạo và thăng tiến

DT1

DT2

DT3 Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Tôi được học các chương trình đào tạo đầy đủ theo yêu cầu công việc Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến

DT4 Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng

DT5 Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại công ty

Mối quan hệ với đồng nghiệp

DN1 Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp

Ký hiệu Diễn giải

Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau DN2

Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng DN3

DN4 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi tôi khó khăn

Sự hỗ trợ của cấp trên

CT1

CT2

Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến của nhân viên Tôi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công việc và cuộc sống Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân viên CT3

Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng CT4

Bản chất công việc

Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của tôi CV1

Tôi được quyền tự chủ trong công việc CV2

Công việc thú vị CV3

Được ghi nhận trong công việc CV4

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Thang đo chính thức gồm 25 câu hỏi. Trong đó 04 câu hỏi đo lường yếu tố

“Lương, thưởng”, 04 câu hỏi đo lường “Phúc lợi”, 05 câu hỏi đo lường “ Đào tạo

và phát triển”, 04 câu hỏi đo lường “Mối quan hệ với đồng nghiệp”, 04 câu hỏi đo

lường “Sự hỗ trợ của cấp trên” và 04 câu hỏi đo lường “Bản chất công việc”. Sau

khi có thang đo chính thức (xem bảng 1.2) tác giả tiến hành khảo sát bằng cách

phát phiếu khảo sát trực tiếp cho các nhân viên đang công tác tại công ty. Số phiếu

khảo sát phát đi là 135 phiếu, số phiếu thu về hợp lệ là 130 phiếu.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả tìm hiểu cơ sở lý luận và các yếu tố tác động đến

cam kết của nhân viên với tổ chức, đồng thời tham khảo các nghiên cứu trước đây

để rút ra mô hình nghiên cứu phù hợp. Thông qua khảo sát, tác giả đã đưa ra mô

hình nghiên cứu chính thức ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với công ty bao

gồm: chính sách lương thưởng, chính sách phúc lợi, bản chất công việc, mối quan

hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên, đào tạo và thăng tiến.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH

NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển

Tên và địa chỉ giao dịch

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

Trụ sở chính: 112/9, đường Phổ Quang, Phường 9, Quận Phú Nhuận, TP.HCM.

Điện thoại: 028.38.447.096 – 028.38.447.097 – 028.38.447.098.

Fax: 028.38.447.069.

Email: info@adong.com.vn

Website: adong.com.vn

Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông là công ty được thành lập từ

những năm 1995 với tiền thân là doanh nghiệp tư nhân Á Đông, qua quá trình hình

thành và phát triển, từ một doanh nghiệp tư nhân, công ty đã hình thành nên một bộ

máy làm việc nhiều năm kinh nghiệm, trách nhiệm cao, tạo nên sản phẩm hoàn hảo

như các sản phẩm mà công ty đã thi công cho các thương hiệu nổi tiếng như: “Hệ

thống chuỗi siêu thị thegioididong.com với 1368 cửa hàng đã thi công hoàn thiện và

bàn giao trên toàn quốc, Hệ thống chuỗi siêu thị DienmayXANH.com với 366 cửa

hàng đã thông công hoàn thiện và bàn giao trên toàn quốc. Hệ thống chuối siêu

thị FPTShop.com.vn, Hệ thống chuỗi siêu thị Viễn Thông A & thi công nhiều văn

phòng lớn như BKAV TP.HCM, PV-OIL, Ngân Hàng Vietcom Bank, Sacom

Bank”,…

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Thiết kế, thi công nội ngoại thất.

Thiết kế, thi công quảng cáo.

Thiết kế kiến trúc, thi công các công trình dân dụng và công nghiệp.

Sản xuất và kinh doanh sản phẩm nội thất: sản xuất và kinh doanh sản phẩm

nội thất văn phòng, nhà hàng, khách sạn, chung cư, biệt thự, shop, showroom,...

theo thiết kế. Thi công trọn gói văn phòng (từ thiết kế đến làm hoàn thiện phần

fixout đến nội thất, trang trí cho văn phòng).

2.1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự

Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông đi vào hoạt động dưới sự quản

lý và dẫn dắt của người dẫn đầu đó là Giám đốc, hiện nay là ông Nguyễn Thiện

Ngôn. Bên dưới Giám đốc là Trưởng các bộ phận.

GIÁM ĐỐC

BP KẾ TOÁN BP KINH DOANH BP NHÂN SỰ

Phòng thiết kế

Phòng kỹ thuật thi công

Nhà máy

Phòng quản lý dự án

Phòng trưng bày (Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty)

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

Bộ máy tổ chức của công ty bao gồm Giám đốc và 03 Trưởng bộ phận chịu

trách nhiệm điều hành các phòng ban:

 Bộ phận kế toán: chịu trách nhiệm về toàn bộ các hoạt động về tài chính, kế

toán của công ty, thực hiện các báo cáo tài chính và làm việc với cơ quan thuế. Kế

toán trưởng điều hành bộ phận kế toán và báo cáo trực tiếp cho Giám đốc.

 Bộ phận nhân sự: hỗ trợ các phòng ban khác trong hoạt động và phát triển của

tổ chức như tuyển dụng, đào tạo, kiểm soát chất lượng,... gồm hai mảng chính là

hành chính và nhân sự. Trưởng bộ phận nhân sự điều hành bộ phận nhân sự và báo

cáo trực tiếp cho Giám đốc.

 Bộ phận kinh doanh, gồm:

- Phòng trưng bày: chịu trách nhiệm trưng bày sản phẩm, tìm kiếm khách

hàng, xử lý đơn hàng và phối hợp với các bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu khách

hàng.

- Phòng thiết kế: chịu trách nhiệm thiết kế các mẫu mã sản phẩm mới, thiết kế

sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng để tạo phong cách riêng và độc đáo cho

khách hàng mà chỉ khi đến với Á Đông khách hàng sẽ cảm nhận được sự khác biệt.

- Phòng kỹ thuật, thi công: phối hợp với các bộ phận khác để đáp ứng các nhu

cầu khác nhau từ khâu thi công công trình, đến khâu lắp đặt phục vụ cho bộ phận

bán hàng.

- Nhà máy: chịu trách nhiệm vận hành, sản xuất các sản phẩm theo đơn đặt

hàng của khách hàng.

- Phòng quản lý dự án: chịu trách nhiệm tìm kiếm các công trình dự án công

nghiệp, phối hợp với bộ phận thiết kế và thi công đáp ứng các nhu cầu đa dạng của

các dự án lớn.

Tình hình nhân sự của công ty: Tổng số lao động của Công ty TNHH Nội

thất và Quảng cáo Á Đông tính đến ngày 31/12/2018 là 152 người.

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

Cơ cấu lao động theo độ tuổi Số lao động Tỉ lệ

Dưới 25 tuổi 40 26%

Từ 25-35 tuổi 76 50%

Trên 35 tuổi 36 24%

Cơ cấu lao động theo giới tinh

Nam 67 44%

Nữ 85 56%

Cơ cấu lao động theo thâm niên

Dưới 1 năm 43 28%

Từ 1 đến < 3 năm 68 45%

Từ 3 đến 5 năm 21 14%

Trên 5 năm 20 13%

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, năm 2018)

Về giới tính: Trong số 152 cán bộ, công nhân viên mà công ty đang quản lý,

có 67 nhân viên nam (chiếm 44%) và 85 nhân viên nữ (chiếm 56%). Với tỷ trọng

cán bộ nữ và nam gần tương đương nhau. Nhân viên nữ tập trung chủ yếu ở các bộ

phận văn phòng, giấy tờ, sổ sách và bán hàng, còn cán bộ nam chủ yếu tập trung ở

khâu sản xuất và thi công công trình.

Về độ tuổi: Nhân viên có độ tuổi từ 25 đến 35 là đông nhất, với số lượng

chiếm đến 50%, kế đến là nhóm dưới 25 tuổi chiếm 26% và cuối cùng là nhóm trên

35 tuổi chiếm 24%. Đây là lao động trẻ là nguồn lao động có sức khỏe tốt và tinh

thần làm việc tích cực.

Về thâm niên: Thâm niên trung bình ở công ty tương đối thấp, chủ yếu dưới 3

năm. (Chiếm tỷ lệ 73%).

2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự cam kết của nhân viên với công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát

Các yếu tố tác động đếm cam kết của nhân viên bao gồm 6 nhóm yếu tố sau:

(1) Lương, thưởng, (2) Phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Sự hỗ trợ của cấp

trên, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Bản chất công việc. Sau khi tổng hợp và

mã hóa dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để phân tích thang đo bao

gồm: thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha, phân

tích nhân tố khám phá EFA.

Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện. Đối tường điều

tra là các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á

Đông. Theo công thức kinh nghiệm trong các nghiên cứu của Hair at al. (2010) thì

kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát, hay n=5*m (với n là

kích thước mẫu, m là số lượng biến quan sát trong bài). Vậy dựa trên công thức

kinh nghiệm nêu trên và số lượng biến quan sát trong bài là 25 thì số lượng mẫu tối

thiểu cần có mẫu n=125.

Từ kết quả thu được sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành phát 135

phiếu khảo sát nhân viên của công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo (Phụ lục 6) và

thu được số phiếu hợp lệ là 130, như vậy mẫu thu thập được là 130 với mô tả mẫu

như sau:

Bảng 2.2: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Tần số Tỷ lệ Số quan

(%) sát

Nam 42.3 55 Giới tính 130 Nữ 57.7 75

Dưới 25 tuổi 46.1 60

Độ tuổi Từ 25 – 30 tuổi 30.8 40 130

Trên 30 tuổi 23.1 30

Thâm niên Dưới 1 năm 19.2 25 130

Tần số Tỷ lệ Số quan

(%) sát

công tác Từ 1 năm đến dưới 3 năm 63.1 82

Từ 3 năm đến dưới 5 năm 15.4 20

Từ 5 năm trở lên 2.3 3

Nhân viên 84.7 110 Chức vụ hiện Tổ trưởng 11.5 15 130 tại Trưởng Bộ phận 3.8 5

Dưới 10 69.2 90

Từ 10 – dưới 15 18.5 24 Mức thu nhập 130 hiện tại Từ 15 đến dưới 20 7.7 10

Trên 20 triệu 4.6 6

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố tác động tới mức độ cam kết của nhân

viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

2.2.2.1. Yếu tố lương, thưởng

Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên công ty đánh giá Lương, thưởng của công

ty chỉ ở mức trung bình với điểm đánh giá trung bình chung là 2.80 (xem bảng 2.3).

Biến quan sát “Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc”

được đánh giá thấp nhất trong thành phần yếu tố thu nhập, chỉ 2.75/5 điểm. Biến

quan sát “Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng hiện tại công ty” được

đánh giá tốt hơn đạt 2.77/5 điểm, tiếp đó là biến quan sát “Mức lương, thưởng tại

công ty là công bằng” với 2.82/5 điểm, biến quan sát “Lương, thưởng hiện tại

hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống” được đánh giá cao nhất với 2.86/5 điểm.

Điều này cho thấy nhân viên chưa hài lòng với mức lương, thưởng hiện tại vì mức

lương bình quân còn tương đối thấp so với mức sống trung bình tại TP.HCM, tuy

nhiên, nếu chi tiêu tiết kiệm thì họ vẫn có thể trang trải cuộc sống cơ bản hàng

ngày.

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát yếu tố lương, thưởng

Giá trị Độ lệch Biến quan sát Mã TB chuẩn

2.75 0.598 LT1

2.86 0.567 LT2

2.77 0.591 LT3 Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng tại công ty

2.82 0.510 LT4 Mức Lương, thưởng tại công ty là công bằng

Lương, thưởng 2.80

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

 Chính sách lương

Lương cơ bản: Tại thời điểm cuối năm 2018, công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông có quy định mức lương cho từng vị trí cấp bậc như bảng 2.3.

Bảng 2.4: Mức lương theo cấp bậc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á

Đông

Cấp bậc Số năm kinh Mức lương (Triệu

nghiệm đồng)

Học việc (Associate) Dưới 1 năm Dưới 5

Kinh nghiệp thấp (Junior) Từ 1 – dưới 3 năm 5-8

Có kinh nghiệm (Senior) Trên 3 năm 8-12

Đội trưởng, nhóm trưởng Trên 3 năm 12-15

Trưởng bộ phận Trên 5 năm 15-20

Giám đốc Trên 30

(Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty, năm 2018)

Trong nhiều trường hợp nếu nhân viên quá xuất sắc để giữ chân nhân viên thì

mức lương của nhân viên có thể cao hơn mức quy định cho vị trí hiện tại, vì vậy

những quy định về mức lương trên chỉ mang tính chất tương đối

Phụ cấp lương: Hiện nay công ty không chi trả phụ cấp lương cho nhân viên,

đối với những trường hợp phải làm thêm giờ thì công ty sẽ ghi nhận lại thời gian

làm ngoài giờ và tính thời gian nghỉ bù cho nhân viên.

Thời gian nghỉ bù = Hệ số x Thời gian làm thêm

Hệ số bằng 1.5 đối với ngày thường hoặc thứ 7, bằng 2 đối với ngày chủ nhật,

bằng 3 đối với ngày lễ.

Phụ cấp khác: Cơm trưa 30.000 đồng/ ngày.

Chính sách tăng lương: Hiện nay công ty áp dụng chính sách tăng lương

1lần/ năm. Căn cứ xét tăng lương được lấy từ kết quả từ lần đánh giá công việc

hàng năm.

Bảng 2.5: Mức lương trung bình qua các năm của công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

Năm 2015 2016 2017 2018

Lương TB (Triệu) 7.5 8.3 9.1 10.2

Tỉ lệ tăng 10.7% 9.6% 12.1%

(Nguồn: Phòng kế toán công ty, năm 2018)

Bảng 2.6: Thống kê lương trung bình tại một số tỉnh thành

(Đơn vị: VNĐ)

Khu vực Lương tối thiểu TB Lương tối đa TB

Hà Nội 9,259,250 16,220,750

TP. Hồ Chí Minh 10,374,000 17,995,250

Đà Nẵng 10,283,000 17,858,750

Bình Dương 10,101,000 17,767,750

(Nguồn: Vietnamworks, Báo cáo lương toàn năm 2018)

Mức lương trung bình năm 2018 của công ty là 10.2 triệu là tương đương mức

lương tối thiểu trung bình tại thành phố Hồ Chí Minh với 10.3 triệu. Tuy ở mức

lương trung bình tối thiểu nhưng vẫn đảm bảo đủ mức sống cơ bản tối thiểu cho

nhân viên. Bên cạnh đó, mức lương tăng trung bình có mức tăng tương đối tốt từ

9.6 – 12.1%. Công ty đang cố gắng tăng mức tăng lương trung bình để có thể cải

thiện mức lương cho nhân viên qua các năm.

Việc tăng lương chưa phản ánh đúng mức độ đóng góp của nhân viên trong

năm. Điều này cũng được thể hiện qua 2 biến quan sát “Thu nhập tương xứng với

kết quả thực hiện công việc” với điểm trung bình chỉ đạt 2.72 điểm và “Mức thu

nhập tại công ty là công bằng” với 2.82 điểm. Nguyên nhân hiện tại công ty chưa

có quy định về mức tăng lương cụ thể cho từng kết quả đánh giá hiệu quả công việc.

Công ty cần hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc hàng năm cũng như

hoàn thiện bộ KPI được sử dụng trong đánh giá. Căn cứ cho việc tăng lương sẽ dựa

vào kết quả đánh giá bằng KPI để xếp loại nhân viên.

Hiện tại công ty không có chính sách hỗ trợ khi nhân viên phải làm thêm

ngoài giờ.

Bảng 2.7: Thống kê tình hình làm thêm ngoài giờ của nhân viên tại

công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

2016 2017 2018

Tổng số giờ làm thêm (giờ) 608 670 787

Số người có làm thêm (người) 42 35 55

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty)

Những con số thống kê bên trên chỉ là phần làm thêm giờ được công ty ghi

nhận. Tuy nhiên triên thực tế, mọi người phải thường xuyên làm thêm ngoài giờ để

đảm bảo tiến độ dự án mà không được công ty ghi nhận. Mặc dù phải thường xuyên

làm thêm nhưng lại không nhận được bất kỳ sự hỗ trợ hoặc bồi dưỡng nào từ công

ty. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe cũng như cam kết trong công việc của

nhân viên.

 Chính sách thưởng:

Các chính sách thưởng được áp dụng tại công ty:

Thưởng thâm niên: Cứ mỗi 3 năm gắn bó với công ty thì công ty sẽ thưởng

cho nhân viên đó 1 tháng lương.

Lương tháng 13: Vào cuối mỗi năm (được tính theo dương lịch) thì mỗi nhân

viên được nhân thêm 1 tháng lương, việc thưởng này là cố định và không phụ thuộc

vào thành tích trong công việc hay mức độ đóng góp cho công ty của nhân viên.

Thông qua chính sách thưởng cho thấy công ty có quan tâm đến việc giữ chân

nhân viên gắn bó với công ty thông qua hình thức thưởng thâm niên. Tuy nhiên

chính sách khen thưởng chưa đa dạng, có thể ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần

làm việc của nhân viên.

 Ưu điểm:

Công ty có quan tâm đến việc giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.

Mức tăng lương trung bình qua các năm tương đối tốt.

 Nhược điểm

Việc trả lương được đánh giá là chưa phù hợp với năng lực của nhân viên.

Chính sách thưởng chưa đa dạng chưa phù hợp với mong đợi của hầu hết nhân

viên.

 Nguyên nhân:

Lương cơ bản thấp.

Năng lực chưa được xem xét để quyết định mức lương cho nhân viên.

Chính sách thưởng còn nghèo nàn và cứng nhắc.

2.2.2.2. Yếu tố phúc lợi

Kết quả khảo sát cho thấy công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông đang

thực hiện phúc lợi cho nhân viên của mình rất tốt.

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phúc lợi

Giá trị Độ lệch Mã Biến quan sát TB chuẩn

PL1 Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch 3.55 0.636

PL2 Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty 3.40 0.630

PL3 Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng 3.48 0.662

3.58 0.621 PL4 Tôi được tham gia đủ các chương trình phúc lợi cơ bản

3.50 Phúc lợi

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Các chính sách phúc lợi của công ty nhìn chung đã cung cấp cho nhân viên

các phúc lợi cơ bản theo luật định và thể hiện sự quan tâm của công ty dành cho

nhân viên. Do công ty có văn bản quy định rõ ràng về các phúc lợi cơ bản mà nhân

viên được hưởng, đồng thời, phòng nhân sự công ty cũng phổ biến rất rõ những nội

dung trên cho nhân viên thông qua tổ trưởng hoặc các trưởng bộ phận của các

nhóm, các bộ phận để đảm bảo mọi người nắm rõ quyền lợi của mình.

Các chính sách phúc lợi mà công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

đang thực hiện như sau (Xem bảng 2.9):

Tuy nhiên, bên cạnh những phúc lợi cơ bản, công ty chưa có nhiều chính sách

hỗ trợ kinh phí cho các hoạt động thể thao của nhân viên. Hiện tại công ty chỉ tổ

chức được đội bóng đá, tuy nhiên vẫn chưa hỗ trợ kinh phí mà các thành viên tự

đóng góp. Tuy nhiên, không phải mọi người đều thích đá bóng và không phải ai

cũng có khả năng tự bỏ tiền túi để tham gia nên chỉ có khoảng 12 người tham gia.

Chính vì vậy, công ty nên có chính sách hỗ trợ các môn thể thao khác khác như: cầu

lông, bơi lội, bóng chuyền,… Điều này giúp nhân viên có sức khỏe tốt, vừa nâng

cao tinh thần đồng nghiệp, tinh thần làm việc để hoàn thành công việc.

Bảng 2.9: Tổng hợp các phúc lợi của nhân viên

STT Loại hình Chi tiết

1 Các loại bảo hiểm

cơ bản

- Tham gia đóng bảo hiểm y tế bắt buộc, được công ty hỗ trợ mua gói bảo hiểm y tế với mức 80%, 20% còn lại do nhân viên đóng góp - Bảo hiểm xã hội được đóng trên mức lương

thực lãnh của nhân viên.

2 Nghỉ lễ

3 Du lịch

- Tết theo quy định của nhà nước - Ngày 10/3 âm lịch, ngày 30/4 và 1/5 - Ngày 2/9 - 01 chuyến / năm: hỗ trợ 100% chi phí cho toàn chuyến đi, thường sẽ đặt tour cho toàn bộ nhân viên.

4 Thưởng các ngày

- 8/3 tặng quà cho các nhân viên nữ bằng quà hoặc tiền mặt tương đương 300.000 ngàn

STT Loại hình Chi tiết

lễ đồng/ người.

- Ngày lễ lớn (2/9; 30/04), tết dương lịch:

thưởng 300.000 đồng/ người/ kì.

(Nguồn: Tài liệu nội bộ, năm 2018)

2.2.2.3. Yếu tố đào tạo và thăng tiến

Kết quả khảo sát cho thấy, thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh

giá ở mức tương đối thấp đạt 2.97.

Biến quan sát “Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng” được đánh giá

thấp nhất trong yếu tố đào tạo và phát triển, chỉ 2.85/ 5 điểm. Với biến quan sát

“Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại công ty” được đánh giá tốt hơn

đạt 2,96/ 5 điểm), tiếp đó biến quan sát “Tôi được học các chương trình đào tạo đầy

đủ theo yêu cầu công việc” với 2.9/ 5 điểm, biến quan sát “Tôi có nhiều cơ hội để

thăng tiến” với 3.02 /5 điểm. Được đánh giá cao nhất trong nhóm là biến quan sát

“Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc” với 3,10/ 5

điểm.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về đào tạo và thăng tiến

Giá trị Độ lệch Mã Biến quan sát TB chuẩn

DT1 Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực 3.10 0.657 hiện tốt công việc

DT2 Tôi được học các chương trình đào tạo đầy đủ theo 2.90 0.680 yêu cầu công việc

DT3 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến 3.02 0.584

DT4 Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng 2.85 0.676

DT5 Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại 2.96 0.576 công ty

2.97 Đào tạo và thăng tiến

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Chính sách đào tạo

Hiện nay công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông chủ yếu áp dụng 2

hình thức đào tạo là đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) và cố vấn/ tư vấn.

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): thường được áp dụng đối với nhân viên

mới, mỗi nhân viên sẽ do trưởng nhóm, hoặc người trong nhóm được trưởng nhóm

chỉ định, làm nhiệm vụ kèm cặp hướng dẫn nhân viên mới.

Cố vấn/tư vấn: Người cố vấn thường là người có kinh nghiệm lâu năm làm

việc trong công ty, biết rõ nhất về các lĩnh vực của công ty. Người này sẽ có trách

nhiệm chỉ dẫn nhân viên cách làm khi họ gặp những khó khăn. Hình thức này

thường được áp dụng đối với những nhân viên đã làm việc cho công ty một thời

gian nhưng kinh nghiệm trong công việc chưa nhiều.

Ngoài ra, các lớp về đào tạo nghiệp vụ phần mềm và đào tạo tiếng anh chuyên

ngành cho nhân viên cũng được công ty tổ chức thêm cho nhân viên. Tuy nhiên,

những năm gần đây, các hoạt động đào tạo này điều giảm xuống hoặc bị cắt bỏ

hoàn toàn.

Bảng 2.11: Thống kê các khóa đào tạo được tổ chức cho nhân viên

2015 2016 2017 2018

Số lớp 2 1 1 1 Lớp tiếng anh Số người 70 35 27 30

Số lớp 2 1 Đào tạo bên ngoài Số người 10 4

Số lần 2 1 1 Chia sẻ nội bộ

Số lần 1 Lớp kỹ năng mềm Số người 30

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, năm 2018)

Biến quan sát “Công ty có chính sách thăng tiến công bằng” là biến có điểm

số thấp nhất 2.85/ 5 điểm. Điều này cho thấy các đối tượng được khảo sát cảm thấy

họ chưa hài lòng với chính sách thăng tiến của công ty, họ cho rằng chính sách

thăng tiến của công ty là không công bằng.

Việc thăng tiến ở công ty không phải là thâm niên mà dựa trên năng lực là chủ

yếu. Điều này mang đến cơ hội thăng tiến cho những người trẻ có năng lực. Tuy

nhiên, quy trình thăng tiến công việc chưa rõ ràng và minh bạch: Việc đề bạt ứng

viên thường được chọn ra chỉ có một người và người này được cấp trên chỉ định.

Điều này không tạo môi trường cạnh tranh để lựa chọn được người tài năng nhất và

có thể gây ra sự không phục và bất mãn nơi những người khác.

Từ kết quả khảo sát và quy trình xét duyệt thăng chức như trên, nếu không có

giải pháp hợp lý thì cùng với các nhân tố khách quan khác, việc nhân viên cảm thấy

bất mãn, làm việc thiếu hiệu quả hoặc nhảy việc là điều tất yếu xảy ra.

Ưu điểm:

Thông qua các khóa học được tổ chức nội bộ và bên ngoài đã thể hiện công ty

có quan tâm đến việc đào tạo bồi dưỡng kỹ năng kiến thức cho nhân viên.

Có cơ hội thăng tiến cho những người trẻ có năng lực.

Vấn đề:

Các tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc chưa rõ ràng: vì chưa có xây dựng

bảng mô tả công việc cho từng vị trí nên các tiêu chuẩn cho từng vị trí khác nhau

cũng chưa được xác định rõ ràng, dẫn đến việc đề bạt, thăng chức, khen thưởng cho

nhân viên cũng không được rõ ràng và công bằng.

Chưa nhận được sự khuyến khích, hỗ trợ tối đa từ các cấp quản lý. Nhân viên

muốn tham dự các khóa đào tạo phải tự thu xếp công việc để không làm ảnh hưởng

đến công việc chính, và không nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp.

2.2.2.4. Yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp

Do đặc trưng của ngành thiết kế và thi công nội thất là các nhân viên thường

làm việc theo nhóm, theo tổ, từ khâu thiết kế, thi công đến bảo trì, do đó việc các

thành viên trong nhóm có phối hợp tốt với nhau trong công việc sẽ ảnh hưởng rất

lên đến sự thành công của dự án. Kết quả phân tích cho thấy, thành phần tinh thần

làm việc nhóm được đánh giá ở mức thấp thứ hai trong các thành phần. Biến quan

sát “Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp” được đánh giá thấp nhất, chỉ 2.76/ 5 điểm.

Biến quan sát “Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau” cũng được đánh giá không

cao khi chỉ đạt 2.79/ 5 điểm. Biến quan sát “Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm,

giúp đỡ khi tôi khó khăn” được đánh giá cao nhất trong nhóm cũng chỉ đạt điểm

trung bình 2.87.

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mối quan hệ với đồng nghiệp

Giá trị Độ lệch Mã Biến quan sát TB chuẩn

DN1 Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp 2.76 0.510

DN2 Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau 2.79 0.553

DN3 Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng 2.82 0.628

DN4 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi tôi 2.87 0.562 khó khăn

2.81 Mối Quan hệ với đồng nghiệp

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Nguyên nhân:

Thiếu sự giao tiếp giữa các đồng nghiệp: Hiện nay do tính chất của công việc,

và điều kiện thực tế tại công ty, nhân viên giữa các phòng ban, các nhóm ít có sự

tương tác qua lại trong công việc, có những nhân viên của bộ phận này chưa hề giao

tiếp với nhân viên của bộ phận khác, với lý do không có mối liên hệ trong công việc

và chỉ làm việc theo bộ phận, tổ nhóm của mình. Nhiều nhân viên chỉ có dịp trò

chuyện hoặc biết nhau qua những buổi ăn trưa.

Việc tổ chức các hoạt động giải trí nhằm giúp các nhân viên vừa giảm được áp

lực của công việc vừa có thể hiểu rõ nhau hơn sẽ giúp cho hỗ trợ công việc sau này

dễ dàng hơn. Tuy nhiên, hoạt động này chưa được công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông chú trọng đúng mức. Hiện tại thì công ty có 2 loại hình hoạt

động nhằm giúp cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp với nhau là:

- Hoạt động teambuilding cho mỗi nhóm: Kinh phí sẽ được hố trợ cho từng

nhóm để tổ chức các hoạt động dã ngoại với nhau. Tuy nhiên, hiện nay có nhóm

được hỗ trợ, có nhóm thì không.

- Teambuilding hàng năm: Đây là hoạt động bắt buộc của công ty đối với toàn

thể nhân viên, được tổ chức định kỳ hàng năm cho toàn thể nhân viên..

Tuy nhiên vì chưa được quan tâm đúng mức, số lượng dự án ngày càng nhiều,

yêu cầu thời gian hoàn thành dự án ngày càng gấp nên các hoạt động này được tổ

chức ngày càng ít. Bảng 2.13 thể hiện số lượng các hoạt động này được tổ chức qua

các năm.

Bảng 2.13: Tình hình các hoạt động xây dựng nhóm ở công ty

2016 2017 2018

Số lần 1 1 1 Hoạt động Teambuilding cho cả công

ty Số người 85 120 145

Số lần 3 1 0 Hoạt động Teambuilding cho mỗi

nhóm Số người 26 11 0

(Nguồn: Phòng nhân sự, năm 2018)

Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông vẫn chưa xây dựng bộ quy

tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp với nhau để giúp nhân viên có thể dễ dàng hơn

trong việc giao tiếp với đồng nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa giao tiếp ở công

ty trở nên cởi mở hòa đồng hơn.

2.2.2.5. Yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về sự hỗ trợ của cấp trên

Giá trị Độ lệch Mã Biến quan sát TB chuẩn

3.62 0.548 CT1

3.53 0.545 CT2 Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến của nhân viên Tôi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công việc và cuộc sống

3.71 0.709 CT3 Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân viên

3.55 0.660 CT4 Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng

3.60 Sự hỗ trợ của cấp trên

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Đối với yếu tố sự hỗ trợ từ cấp trên nhận được mức điểm trung bình cao nhất

trong nhóm các yếu tố tác động tới cam kết của nhân viên với mức điểm trung bình

là 3.60. Cho thấy các nhân viên khá hài lòng với cấp trên của mình. Họ đều cho

rằng cấp trên là người có năng lực, có sự quan tâm tới nhân viên và đưa ra những hỗ

trợ cần thiết và luôn đối xử công bằng với họ. Điều này cho thấy mối quan hệ giữa

cấp dưới với cấp trên trong công ty đang ở mức độ tương đối tốt và tình trạng này

cần được công ty duy trì để giúp cho hoạt động của mình ngày càng trở nên tốt hơn.

2.2.2.6. Yếu tố bản chất công việc

Kết quả phân tích cho thấy hầu hết nhân viên đánh giá yếu tố bản chất công

việc là khá tốt. Câu hỏi “Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn” và “Tôi

được quyền tự chủ trong công việc” có điểm trung bình lần lượt là 3.15 và 3.22.

Câu hỏi “Công việc thú vị” được đánh giá thấp nhất với mức điểm trung bình là

3.02. (Xem bảng 2.15)

Do các vị trí công việc điều được tuyển dụng dựa vào trình độ của từng người,

do đó các công việc được giao sẽ phù hợp với khả năng chuyên môn và nhân viên

hiểu rõ mình cần phải làm gì để hoàn thành công việc. Trong quá trình làm việc,

nhân viên thường được phân công công việc theo đúng chuyên môn của mình, tuy

nhiên họ được quyền tự chủ để tự giải quyết các vấn đề trong công việc của bản

thân, miễn sao hoàn thành được mục tiêu trong công việc.

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về yếu tố bản chất công việc

Giá trị Độ lệch Mã Biến quan sát TB chuẩn

CV1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của tôi 3.15 0.558

CV2 Tôi được quyền tự chủ trong công việc 3.22 0.486

CV3 Công việc thú vị 3.02 0.603

CV4 Được ghi nhận trong công việc 3.05 0.561

3.11 Bản chất công việc

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Ưu điểm

Tiến độ công việc được quản lý một cách dễ dàng và nhanh chóng, các công

việc được phân chia và phân công rõ ràng.

Nhược điểm

Gây cảm giác nhàm chán: Người thực hiện công việc sự nhàm chán khi công

việc cứ lặp đi lặp lại trong một thời gian dài.

Rủi ro trong công việc: khi có nhân viên nghỉ việc, do mỗi nhân viên chỉ biết

rõ chuyên môn của bản thân mà không biết được công việc của người khác, thì khó

tìm được người thay thế.

2.3. Tổng hợp các vấn đề tồn tại ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên

Bảng 2.16 tổng hợp những ưu và hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến sự

cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông. Từ đó,

tác giả tổng hợp thành các vấn đề trong công tác hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng

đến sự cam kết của nhân viên tại công ty ở bảng 2.17

Bảng 2.16: Tổng hợp những ưu điểm và hạn chế của các yếu tố ảnh

hưởng đến sự cam kết của nhân viên

Nhóm Ưu điểm Nhược điểm

Điềm đánh giá

Lương, thưởng 2.80

Công ty có quan tâm đến việc giữ chân nhân viê:n gắn bó lâu dài. Mức tăng lương trung bình qua các năm tương đối tốt.

Mức tăng lương và thưởng chưa phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên. Chưa có chính sách hỗ trợ cho nhân viên khi phải làm thêm giờ. Chính sách khen tưởng không đa.

Phúc lợi 3.50

Chưa có nhiều chính sách hỗ trợ kinh phí cho các hoạt động thể thao tập thể của công ty.

Nhân viên khá hài lòng với chính sách phúc lợi. Các lợi ích cơ bản luôn được đảm bảo. Các chính sách phúc lợi được phổ biến rõ ràng, công khai do đó mọi người

Nhóm Ưu điểm Nhược điểm

Điềm đánh giá

2.97 Đào tạo và thăng tiến

luôn nắm rõ những quyền lợi của mình. Công ty có quan tâm đến việc đào tạo bồi dưỡng kỹ năng kiến thức cho nhân viên. Có tạo cơ hội thăng tiến cho người trẻ và có năng lực.

2.81

Có tổ chức các hoạt động ngoại khóa cho toàn thể nhân viên trong công ty Mối quan hệ với đồng nghiệp

Chưa được chú trọng đúng mức, giảm về số lượng và chất lượng. Các tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc chưa rõ ràng => quy trình thăng tiến không rõ ràng và công bằng. Thiếu sự giao tiếp giữa các đồng nghiệp. Chưa chú trọng quan tâm nhiều đến các hoạt động xây dựng tinh thần làm việc nhóm, tập thể.

3.60 Sự hỗ trợ của cấp trên

Cấp trên đối xử công bằng, có sự quan tâm tới nhân viên và đưa ra những hỗ trợ cần thiết trong công việc và cuôc sống.

3.11 Bản chất công việc Các công việc được phân chia rõ ràng và công bằng.

Công việc dễ gây nhàm chán. Rủi ro không có người thay thế khi nhân viên nghỉ việc. (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ phân tích ở mục 2.2)

Bảng 2.17 tổng hợp các vấn đề trong công tác nâng cao mức cam kết của nhân

viên mà công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông đang gặp phải hiện nay để

làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao mức độ cam kết của nhân viên

trong chương 3.

Bảng 2.17: Tổng hợp các vấn đề còn tồn tại trong công tác hoàn thiện các yếu

tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên

Các vấn đề Nhóm yếu tố

Thu nhập

Mức tăng lương chưa tương xứng với năng lực và đóng góp của nhân viên. Không có chính sách hỗ trợ nhân viên khi phải làm thêm ngoài giờ. Chính sách khen thưởng không đa dạng, hấp dẫn. Chưa xây dựng bộ quy tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp với nhau.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đào tạo và cơ hội thăng tiến

Thiếu sự giao tiếp giữa các đồng nghiệp Công ty chưa chú trọng đến các hoạt động xây dựng tinh thần làm việc nhóm. Công tác đào tạo nhận được ít sự quan tâm hơn trước đây. Các buổi chia sẽ nghiệp vụ nội bộ vẫn còn được tổ chức sơ sài, chưa nhận được sự hỗ trợ tối đa từ quản lý và công ty. Các tiêu chuẩn cho từng vị trí chưa rõ ràng. Quy trình thăng tiến công việc chưa rõ ràng và minh bạch. Công việc dễ gây cảm giác nhàm chán

Bản chất công việc Rủi ro không có người thay thế khi nhân viên xin nghỉ việc.

Phúc lợi Công ty chưa có nhiều chính sách hỗ trợ kinh phí cho các hoạt động thể thao của nhân viên.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ phân tích ở mục 2.2)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 tác giả đã giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông, bao gồm cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự

vốn được công ty xem là nguồn tài nguyên mang tính quyết định. Sau đó, tác giả đã

tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng 6 nhóm yếu tố tác động đến cam kết của

nhân viên đã được đưa ra trong chương 1, trong đó phân tích những ưu điểm và

các vấn đề đang còn tồn đọng trong công tác nâng cao cam kết cho nhân viên.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp

Định hướng phát triển của công ty:

Công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông luôn mong muốn nỗ lực không

ngừng để đem đến thị trường Việt Nam những sản phẩm hiện đại, thẩm mỹ với giá

cả phù hợp với túi tiền người tiêu dùng Việt Nam. Hiện tại, công ty đang phấn đấu

là doanh nghiệp có sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả hợp

lý, công ty đang mở rộng thị trường sang các nước lân cận.

Chiến lược hiện tại của công ty là duy trì sự phát triển bền vững, cung cấp cho

khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất của công ty bên cạnh việc nâng cao

sự hài lòng, niềm tự hào của nhân viên đối với công ty. Công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông hiện đang tập trung cho các vấn đề sau:

Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận:

Dưới sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường hiện nay, công ty cần phải đẩy

mạnh hơn nữa các hoạt động bán hàng nhằm giữ vững vị trí của mình tại thị trường

sản phẩm nội thất và mang lại lợi nhuận cho công ty.

Nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty:

Bên cạnh tăng cường hoạt động bán hàng, chất lượng dịch vụ đặc biệt là mảng

chăm sóc khách hàng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Sự hài lòng của khách

hàng đem lại doanh thu và lợi nhuận nuôi sống công ty. Vì vậy, công ty phải thật sự

chú trọng và đầu tư vào mảng dịch vụ của công ty.

Hoàn thiện hệ thống quản trị:

Để đạt được những mục tiêu trên, công ty cần phải có một hệ thống quản trị

hoàn thiện và có thể tạo ra sức mạnh nội lực lớn. Kế hoạch cải cách cần đề cập tới

các khía cạnh sau:

 Thiết kế và hoàn thiện bộ máy quản trị hiệu quả.

 Phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, phục vụ tốt cho

công việc.

 Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng để nhân viên có thể cống hiến tối

đa cho công việc, giữ được chân người tài.

 Xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa toàn thể nhân viên nhằm mục địch thực

hiện tốt chiến lược chung của công ty.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi tạo nên công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo

Á Đông, góp phần không nhỏ trong sự phát triển của công ty. Nhận thấy rõ điều

này, công ty hiện nay mong muốn xây dựng một môi trường làm việc hiện đại và

năng động, là nơi mà nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình để cống hiến

cho công ty trong khi vẫn thỏa mãn các nhu cầu của bản thân. Để đạt được điều này,

công ty cần có các kế hoạch cụ thể về:

 Phát triển chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút

nguồn nhân lực bên ngoài và duy trì sự trung thành của nhân viên hiện tại.

 Xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng để khuyến khích tinh

thần làm việc của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên có cái nhìn rõ ràng về mục

tiêu cần phấn đấu để đạt được những phần thưởng và tuyên dương từ công ty.

 Hoàn thiện chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và

kỹ năng cho nhân viên để họ phục vụ tốt hơn cho công việc và nhu cầu phát triển cá

nhân.

 Xây dựng chính sách thăng tiến phù hợp và công bằng với các cá nhân có

năng lực thật sự.

 Tạo một môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết và thấu hiểu.

3.2. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên

với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông

Dựa vào thực trạng và những vấn đề đã được phân tích tại chương 2, công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông cần phải có những giải pháp cải thiện để

hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty. Những

giải pháp đưa ra phải phù hợp về chi phí và chiến lược phát triển của công ty trong

thời gian tới.

Thứ tư ưu tiên các giải pháp sẽ căn cứ vào mức độ nghiêm trọng được thể hiện

qua giá trị trung bình của các yếu tố ở bảng 3.1 và được sắp xếp từ thấp đến cao là:

Lương, thưởng  Mối quan hệ với đồng nghiệp  Đào tạo và thăng tiến 

Bản chất công việc  Phúc lợi  Sự hỗ trợ của cấp trên. Trong đó, 03 yếu tố

đầu tiên sẽ được tác giả ưu tiên tập trung phân tích để đưa ra giải pháp.

Bảng 3.1: Giá trị trung bình của các nhóm yếu tố

Nhóm yếu tố

Lương, thưởng Phúc lợi Đào tạo và thăng tiến Mối quan hệ với đồng nghiệp Sự hỗ trợ của cấp trên Bản chất công việc Giá trị TB 2.80 3.50 2.97 2.81 3.60 3.11

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

3.2.1. Giải pháp về lương, thưởng

Yếu tố về Lương, thưởng là yếu tố được đánh giá thấp nhất, có số điểm thấp

nhất, do đó, yếu tố này cần phải được ưu tiên cải thiện và nâng cao trước tiên, tác

giả đề xuất công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông rất cần cải thiện một số

vấn đề liên quan đến chính sách lương, thưởng vì đây là một trong những yêu cầu

quan trọng của bất kỳ nhân viên nào khi làm việc.

Bảng 3.2: Các giải pháp về yếu tố Lương, thưởng

Vấn đề Giải pháp đề xuất

Hoàn thiện bộ KPI đánh giá nhân viên.

Quy định mức tăng lương rõ ràng cụ thể Mức lương chưa tương xứng với năng cho từng mức xếp hạng nhân viên. lực và đóng góp của nhân viên. Hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả

công việc hàng năm.

Hỗ trợ kinh phí cho nhân viên khi làm ngoài Chưa có nhiều chính sách hỗ trợ nhân giờ, bên cạnh việc cho nghỉ bù như hiện viên khi phải làm thêm ngoài giờ. nay.

Vấn đề Giải pháp đề xuất

Chính sách khen thưởng không đa Đa dạng hóa chính sách khen thưởng, đặc

dạng, hấp dẫn. biệt là thưởng đột xuất.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Giải pháp 1: Hoàn thiện bộ chỉ số KPIs đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả công việc ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định tăng lương,

thăng tiến của nhân viên. Tác giả đề cao việc xây dựng chỉ số đo lường hiệu quả

thực hiện công việc (KPIs), đây là công cụ đánh giá hữu ích và phổ biến hiện nay.

Hiện tại, công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông tuy có xây dựng được bộ

KPI đánh giá hiệu quả công việc, nhưng thời gian thực hiện đã rất lâu (từ năm

2012) chưa được điều chỉnh gì cho đến hiện nay. Vì vậy tác giả đề xuất xem xét,

đánh giá và chỉnh sửa lại bộ KPI cho phù hợp hơn với thực tế hiện nay.

Cách thức thực hiện: bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm đứng ra tổ chức công

tác đánh giá, hoàn thiện bộ KPI dựa trên sự tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, các

cấp bậc quản lý khác trong công ty. Bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc sẽ được

chọn để xây dựng thang đo đánh giá. Nhằm đảm bảo tính khách quan, tổng quát

nhất có thể, tác giả đề nghị ban lãnh đạo cùng các trưởng bộ phận cần nghiên cứu và

thảo luận vấn đề này Gợi ý các nguyên tắc trong việc lựa chọn tiêu chí đánh giá

KPI:

 Các tiêu chí rõ ràng cho từng vị trí công việc. Để làm tốt việc này thì công ty

cần phải xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí công việc.

 Trách nhiệm và quyền hạn đi kèm: Hệ thống KPIs khi xây dựng cần gắn liền

với chức năng, quyền hạn của mỗi vị trí công việc được lấy ra từ bảng mô tả công

việc.

 Các tiêu chí phải dễ dàng đo lường được. Cần lựa chọn các yếu tố và phương

pháp đo lường, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp Smart.

Đồng thời, công ty cần khảo sát ý kiến nhân viên về tiêu chí đánh giá thang

đo, cần bổ sung hoại loại bỏ những tiêu chí nào với những lý do rõ ràng, cụ thể và

thuyết phục. Sau đó, sẽ hoàn thiện bộ KPIs chuẩn áp dụng chung nhằm tăng tính

khả thi và thực tế nhất cho bộ KPI.

Giải pháp 2: Hoàn thiện quy trình đánh giá năng lực hàng năm.

Quy trình đánh giá hiện tại:

 Cuối năm, phòng nhân sự thông báo và hướng dẫn cho nhân viên hiểu về quy

trình đánh giá, sau đó phát phiếu đánh giá cho nhân viên.

 Thực hiện đánh giá:

o Nhân viên tự đánh giá.

o Trưởng bộ phận của nhân viên đánh giá.

 Tổng hợp kết quả đánh giá.

Quy trình đánh giá trên có các nhược điểm là quản lý đánh giá nhân viên của

mình, đây là việc đánh giá chỉ đi từ trên xuống. Điều này dẫn đến việc thông tin chỉ

mang tính chất một chiều. Nhằm cải thiện vấn đề này, tác giả đề xuất sử dụng

phương pháp đánh giá 360 độ, đây là phương pháp đánh giá chéo thông qua ý kiến

giữa đồng nghiệp, cấp trên. Dựa trên phần đánh giá đó, các trưởng bộ phận sẽ có

góp ý phù hợp để nhân viên cải thiện. Đây là nguồn thông tin quan trọng để các cấp

quản lý cao hơn có thể đánh giá được cấp quản lý thấp hơn của mình một cách toàn

diện hơn.

Giải pháp 3: Quy định mức tăng lương rõ ràng cụ thể cho từng mức xếp hạng

nhân viên.

Để đảm bảo tính minh bạch và rõ ràng trong chính sách tăng lương thì hàng

năm Ban Giám đốc công ty cần quy định mức tăng lương cụ thể cho từng xếp hạng

kết quả hiệu quả công việc. Kết quả xếp hạng được lấy từ kết quả đánh giá hiệu quả

công việc hàng năm của công ty.

Lưu ý những con số về mức tăng lương chỉ nhằm mục đích tham khảo, để áp

dụng vào thực tế thì cần dựa trên dữ liệu thực tế hàng năm của công ty về lợi nhuận,

quỹ lương cho phép mà phòng nhân sự cân nhắc để đưa ra các con số hợp lý phù

hợp với tình hình công ty năm đó.

Bảng 3.3: Quy định về mức tăng lương cho từng mức đánh giá nhân viên năm

2019

Xếp hạng Điểm KPI Mức tăng lương

Rất yếu 1.00 - 1.80 < 3%

Yếu 1.81 - 2.60 3 - 4%

Trung bình 2.61 - 3.40 5 - 8%

Giỏi 3.41 - 4.20 8 - 10%

Xuất sắc 4.21 – 5.00 > 10%

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Giải pháp 4: Đa dạng hóa chính sách khen thưởng.

Về mặt tâm lý, con người luôn tồn tại sự mong muốn được khen ngợi, sự khát

khao được đánh giá cao hay ngưỡng mộ. Chính sách khen thưởng được xây dựng

với mục đích khuyến khích và cỗ vũ nhân viên để nhân viên cố gắng và vươn đến

thành công.

Một chính sách khen thưởng đa dạng sẽ tạo thêm điều kiện cho nhiều người

thi đua. Hệ thống khen thưởng cần đa dạng hóa, phù hợp với nhiều đối tượng. Trên

cơ sở đó tác giả xin đề xuất một số chính sách khen thưởng sau:

Giải thưởng nhiên viên xuất sắc của năm:

 Đối tượng khen thưởng: Cá nhân có thành tích tốt trong năm.

 Thời điểm khen thưởng: Định kỳ hàng năm.

 Tiêu chí khen thưởng: Dựa vào đánh giá năng lực hàng năm, mức độ chuyên

cần, thái độ làm việc.

 Hình thức khen thưởng: Tuyên dương trước toàn bộ công ty, tặng giấy khen và

tiền thưởng trị giá 3 triệu đồng/ người.

 Số lượng được khen thưởng: Tùy vào thành tích của các nhân viên trong năm

qua, số lượng không quá 5 người ở tất cả các bộ phận để khen thưởng.

 Ước tính chi phí: 5 người x 3 triệu = 15 triệu đồng/ Năm.

Khen thưởng dự án:

Khi nhóm hoàn thành dự án cho khách hàng thì công ty nên dành ra một

khoản kinh phí để khen thưởng cho nhóm thực hiện. Tùy thuộc vào mức độ quy mô

của dự án cũng như số lượng các nhân viên mà ban giám đốc sẽ quyết định mức

thưởng cho nhóm là bao nhiêu. Các thành viên trong nhóm sẽ được chia điều khoản

tiền thưởng này hoặc có thể sử dụng vào các mục đích chung của nhóm như ăn

uống, du lịch ...

Giải pháp 5: Hỗ trợ kinh phí ăn uống và nghỉ ngơi cho nhân viên khi làm

ngoài giờ.

Nhân viên thường xuyên ở lại làm thêm việc do tiến độ công việc gấp hoặc do

khối lượng công việc nhiều, công ty có thể cung cấp tiền ăn phụ hay gọi món cho

nhân viên. Cách làm này một phần vừa đánh giá ghi nhận công sức nhân viên bỏ ra,

vừa khuyến khích nhân viên nỗ lực và siêng năng trong công việc của mình. Đây là

giải pháp khả quan, không quá tốn kém, có tác dụng giúp nhân viên có đầy đủ sức

khỏe để có thể làm ngoài giờ, đồng thời xoa dịu phần nào bức xúc hay chưa hài

lòng ở nhân viên. Tác giả xin đề xuất 2 loại hình hỗ trợ như sau:

 Hỗ trợ chi phí ngủ khách sạn: Trong những trường hợp phải làm về trễ từ 23

giờ trở đi, nếu nhân viên ở xa thì công ty sẽ hỗ trợ chi phí khách sạn cho nhân viên.

Ước tính chi phí khoản 300.000đ/ Người.

 Hỗ trợ ăn tối như gà rán KFC, pizza... với kinh phí tối đa 70.000đ/ người.

Điều kiện thực hiện

Điều kiện để thực hiện được chính sách về chế độ thu nhập chính là việc xây

dựng được bộ KPI đánh giá hiệu quả công việc phải dựa trên bảng mô tả công việc

từng vị trí cụ thể một cách khách quan, phản ánh đúng năng lực và sự phấn đấu của

nhân viên để có những chính sách tưởng thưởng xứng đáng.

Sự quan tâm nhiều hơn của Ban Giám đốc đến việc khen thưởng, thấy được

tầm quan trọng của việc khích lệ nhân viên thông qua và việc khen thưởng và tuyên

đương trước tập thể.

3.2.2. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp

Đề xuất giải pháp

Yếu tố về mối quan hệ với đồng nghiệp cần phải được ưu tiên cải thiện và

nâng cao vì đây là yếu tố được đánh giá khá thấp.

Bảng 3.4: Các giải pháp về yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp

Vấn đề Chưa xây dựng bộ quy tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp với nhau.

Thiếu sự giao tiếp giữa các đồng nghiệp.

Công ty chưa chú trọng đến các hoạt động xây dựng tinh thần làm việc nhóm. Giải pháp đề xuất - Xây dựng bộ quy tắc ứng xử giao tiếp trong công ty. - Tạo điều kiện cho mối quan hệ giữa nhân viên ở các phòng ban chia sẽ kiến thức về công việc của nhau nhằm tạo mối quan hệ giao tiếp giữa họ được phát triển và gần gũi. - Thường xuyên tổ chức các hoạt động xây dựng tinh thần làm việc nhóm.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Nội dung giải pháp

Giải pháp 1 : Xây dựng một bộ quy tắc ứng xử giao tiếp trong công ty.

Nhằm khuyến khích tinh thần cởi mở, thân thiện và hợp tác giữa tất cả nhân

viên trong tổ chức, tác giả đề xuất 1 vài gợi ý như sau:

 Tổ chức buổi chia sẻ đầu tuần: Sáng thứ hai hàng tuần công ty sẽ dành ra

khoảng 10 phút để Ban giám đốc chia sẻ tin tức với nhân viên về tình hình của công

ty và các công việc sắp tới cần thực hiện. Trong buổi này, khuyến khích một nhân

viên hoặc vài nhân viên lên kể 1 câu chuyện hay chia sẻ một vấn đề gì đó trong

cuộc sống.

 Khuyến khích nhân viên chào nhau vào buổi sáng khi đến công ty và khi rời

văn phòng, không phân biệt là sếp hay nhân viên.

 Xây dựng hộp thư góp ý để nhân viên có thể đóng góp ý kiến của mình về các

vấn đề tại công ty. Phòng nhân sự sẽ là bộ phận tổng hợp và ghi nhận ý kiến đóng

góp của nhân viên. Tuy nhiên, cần đảm bảo tính bảo mật thông tin của người đưa ra

ý kiến vì việc gửi thư góp ý cũng là một vấn đề khá nhạy cảm.

 Khuyến khích tổ chức lễ 8/3, 20/10 cho các chị em phụ nữ trong công ty: tổ

chức các hoạt động nhằm tôn vinh người phụ như tổ chức cuộc thi cắm hoa dành

cho các bạn nam để tặng các chị em phụ nữ, nấu ăn dành cho các bạn nữ, mời chị

em phụ nữ ăn trưa, tặng quà cho các chị em phụ nữ...

Giải pháp 2: Tăng cường sự giao tiếp giữa các đồng nghiệp.

 Tổ chức tiệc ăn nhẹ như trái cây, pizza, trà sữa khi công ty ký được hợp đồng

lớn hay đạt doanh số cao. Ước tính chi phí 50.000/ người. Đây là dịp để mọi người

chia sẻ niềm vui, kết quả trong công việc cũng như những kiến thức, kỹ năng khi

đạt được thành công trong công việc.

 Hỗ trợ kinh phí cho các nhóm, tổ, phòng ban để họ tự tổ chức các hoạt động

teambuilding ngoài trời mỗi năm 1 lần. Thời gian và địa điểm diễn ra hoạt động sẽ

do các nhóm tự quyết định. Có thể tổ chức picnic, dã ngoại hoặc nướng đồ ăn ngoài

trời, các trò chơi đội nhóm,… qua đó giúp mối quan hệ giữa các thành viên được

gần gũi hơn. Ước tính chi phí 300.000 x 152 (nhân viên) = 46 triệu/ năm.

 Xây dựng chương trình teambuilding với nhiều hoạt động phong phú hơn giúp

tạo sự kết nối giữa toàn thể nhân viên, giúp nhân viên có dịp tương tác với nhau

nhiều hơn và đem đến phút giây thư giãn trong bầu không khí thân thiện.

Tính khả thi của giải pháp:

 Các giải pháp trên cần sự hỗ trợ của quản lý các bộ phận là người khởi

xướng và duy trì hoạt động này một cách tích cực và xuyên suốt.

 Để xây dựng các chương trình gắn kết này thì sự hỗ trợ của ban lãnh đạo

công ty về cả vật chất và tinh thần là không thể thiếu. Và đặc biệt cần khuyến

khích bộ phận quản lý tham gia các khóa học kỹ năng mềm về cách phê bình

nhân viên.

3.2.3. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến

Đây là một trong ba yếu tố tác giả ưu tiên phân tích trước và kỹ.

Bảng 3.5: Giải pháp về đào tạo và thăng tiến

Vấn đề Giải pháp

Xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng

Các tiêu chuẩn cho từng vị trí chưa rõ ràng. Quy trình thăng tiến công việc rõ ràng và minh bạch. Ban hành chính sách thăng tiếng rõ ràng và minh bạch.

Giải pháp

Vấn đề Công tác đào tạo nhận được ít sự quan tâm hơn trước đây. Các buổi chia sẽ nghiệp vụ nội bộ vẫn còn được tổ chức sơ sài, chưa thực sự mang lại hiệu quả.

Tăng cường tổ chức các lớp học đào tạo về chuyên môn cũng như kỹ năng. Khuyến khích các cấp quản lý hỗ trợ tối đa cho cấp dưới về mặc thời gian cũng như các tài nguyên cần thiết khác để đảm bảo buổi chia sẽ kiến thức được chuyên nghiệp hơn.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Nội dung giải pháp

Giải pháp 1: Xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng.

Công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc trong đó quy định những tiêu

chuẩn công việc rõ ràng cho từng vị trí khác nhau, đây là tiền đề để công ty xây

dựng được chính sách thăng tiến rõ ràng, minh bạch và hiệu quả

Bảng 3.6: Bảng mô tả công việc mẫu

Bảng mô tả công việc của nhân viên kế toán tổng hợp

Chức danh công việc: Nhân viên kế toán tổng hợp Mã số công việc: KTTH

Bộ phận: Kế toán Phòng: Kế toán

Địa điểm làm việc: 112/9, đường Phổ Quang, Phường 9, Quận Phú Nhuận,

TP.HCM

Chức danh cấp trên trực tiếp: Kế toán trưởng

I. Mục đích công việc

Thực hiện các công việc liên quan đến kế toán, và các công việc được kế toán

trưởng phân công.

II. Vị trí trong tổ chức

Giám đốc

Kế toán trưởng

Kế toán tổng hợp

III. Các đối tượng chính có quan hệ làm việc

Bên trong: Ban Giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban khác.

Bên ngoài: Khách hàng và đối tác của công ty.

IV. Nhiệm vụ

Phụ trách các công việc kế toán cơ bản.

Theo dõi, thu thập thông tin và số liệu.

Làm báo cáo về kế toán có liên quan theo yêu cầu của công ty và các cơ quan

kiểm soát theo quy định.

Phối hợp với các nhân viên kế toán ngân hàng, công nợ, kế toán doanh thu.

Các công việc được phân công từ kế toán trưởng.

V. Quyền lợi

Mức lương cơ bản: thỏa thuận tùy theo năng lực và kinh nghiệm.

Mức lương, thưởng, phúc lợi được hưởng theo quy định của công ty.

Chi phí đi lại, chế độ phụ cấp, công tác phí, nâng lương theo quy định của

công ty.

Được đóng BHXH, BHYT, BHTN theo quy định.

Các chế độ khác.

VI. Điều kiện làm việc

Làm việc 5.5 ngày trong tuần, từ thứ hai đến thứ sáu, thứ bảy làm buổi sáng.

+ Sáng: từ 08 giờ đến 12 giờ.

+ Chiều: từ 13 giờ đến 17giờ.

Nhân viên được trang bị: điện thoại, máy vi tính, văn phòn phẩm, máy in.

Các chế độ hỗ trợ khác theo chính sách và quy định của công ty trong từng

thời kỳ.

VII. Yêu cầu cần có

Nam/ Nữ từ 22 tuổi trở lên, sức khỏe tốt.

Tốt nghiệp cao đẳng trở lên, chuyên ngành kế toán.

Giao tiếp tiếng Anh cơ bản, thành thạo vi tính văn phòng, đặc biệt là phần

mềm excel và một số phần mềm kế toán cơ bản.

Tối thiểu 2 năm kinh nghiệm làm việc.

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Theo bảng 3.7, bảng mô tả công việc cần ghi rõ quyền hạn đi đôi với trách

nhiệm của nhân viên, công việc cần làm, tương tác với các bộ phận nào, báo cáo kết

quả cho ai, xác định rõ vai trò, vị trí công việc của mỗi cấp bậc, chức vụ khác nhau

vì nhân viên luôn có nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Từ

đó giúp cho không chỉ bản thân nhân viên mà mọi người khác cũng thấy được năng

lực của bản thân có phù hợp với công việc của mình đang đảm nhiệm hay không,

vai trò công việc của mỗi cá nhân như thế nào và mức độ đóng góp của mình đối

với hoạt động và thành công của công ty. Điều này sẽ giúp cho nhân viên khẳng

định được vai trò của mình khi họ cảm thấy mình được coi trọng, mình được ghi

nhận sự đóng góp, thì họ sẽ cam kết làm việc lâu dài tại công ty.

Giải pháp 2: Xây dựng quy trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch.

Rất nhiều nhân viên mong chờ vào cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty,

nhất là đối với những người có tâm huyết và mong muốn phát triển sự nghiệp tại

công ty. Họ luôn cho rằng chính sách thăng tiến công bằng, minh bạch và rõ ràng là

tiêu chí để họ phấn đấu làm việc một cách có mục tiêu cụ thể. Tuy nhiên, nhân viên

không thấy được cơ hội thăng tiến rõ ràng khi làm việc tại công ty TNHH Nội thất

và Quảng cáo Á Đông.

Để nâng cao mức cam kết của nhân viên với công ty, công ty phải quy đinh rõ

quy trình, điều kiện để được thăng tiến trong công viêc, đồng thời cần thực hiện

những việc cụ thể như:

 Thông qua thực hiện các kỳ đánh giá hiệu quả công việc hàng năm, công ty

cần kết hợp xác định rõ hướng phát triển và kỳ vọng mà nhân viên mong muốn khi

làm việc ở công ty.

 Để nhân viên nắm rõ và làm hoạch địch mục tiêu làm việc cho riêng mình,

mỗi cuối năm, công ty cần công khai mục tiêu trong các năm tiếp theo.

 Chính sách thăng tiến cần được công khai đến toàn thể nhân viên, điều kiện

thăng tiến cần được giải thích rõ ràng để nhân viên nắm được. Tránh việc nhân viên

cho rằng thăng chức là không công khai, do mối quan hệ, do đút lót cấp trên ...

Giải pháp 3: Tăng cường tổ chức các lớp đào tạo về chuyên môn cũng như kỹ

năng khác, khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo cũng như chia sẽ kiến thức với

các nhân viên khác.

Chính sách đào tạo tại công ty chưa thực sự đa dạng, các lớp học không được

tổ chức và không có kế hoạch rõ ràng, cụ thể. Việc hoàn thiện chính sách này nhằm

đem đến kiến thức, kỹ năng quý giá để nhân viên hoàn thiện và phục vụ công việc

của mình, trước tiên công ty cần xác định rõ các vấn đề sau:

 Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được xác định khi dựa trên các mặt sau:

 Định hướng chiến lược phát triển của công ty.

 Yêu cầu của công việc.

 Nguyện vọng của nhân viên.

 Tình hình nhân sự hiện nay.

Kết quả đánh giá năng lực hàng năm của công ty là một nguồn thông tin quan

trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên. Chính vì vậy, công ty cần

xây dựng biểu mẫu đánh giá năng lực hàng năm phù hợp nhằm mục đích ghi nhận

nội dung ý kiến, nguyện vọng về đào tạo của nhân viên. Sau đó, các phòng ban, đặc

biệt là phòng nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp và xác định các chiến lược đào tạo cho

nhân viên trong tương lai. Tác giả đề xuất biểu mẫu dưới đây để lấy ý kiến của nhân

viên về các khóa học mà họ mong muốn.

Bảng 3.7: Mẫu khảo sát lấy ý kiến nhân viên cho việc xác định nhu cầu đào tạo

Liệt kê tất cả các khóa huấn luyện sẽ hỗ trợ hiệu quả cho công việc của bạn trong những năm sắp tới:

Tên

Tiếng anh

STT 1 2 Kỹ năng giao tiếp 3 Kỹ năng nói chuyện trước đám đông. 4 Kỹ năng giải quyết vấn đề 5 Kỹ năng quản lý 6 Kỹ năng mềm 7 Khóa học khác: 8 Khóa học khác: 9 Khóa học khác: Chọn

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

 Hình thức đào tạo

Hình thức đào tạo cần theo sát nhu cầu và tiết kiệm, tránh lãng phí cho công

ty, có thể thực hiện theo các hình thức:

 Đào tạo bên ngoài: Đối tượng là những người cần cập nhật kiến thức, khuynh

hướng mới trong ngành nghề. Để đảm bảo về mặt chi phí và tính hiệu quả đối với

công việc, thì bộ phận nhân sự cần cân nhắc và lựa chọn các khóa học mà công ty

có thể hỗ trợ cũng như số lượng người có thể đăng ký.

 Đào tạo tại chỗ: Các trưởng bộ phận hoặc những người có kinh nghiệm, nắm

vững kiến thức sẽ được cử đứng ra huấn luyện, chia sẻ kỹ năng theo từng chủ đề

liên quan.

 Thuê giáo viên bên ngoài: Những lớp học như Anh văn, kỹ năng mềm,… sẽ

được áp dụng hình thức này vì có số lương người tham gia đông.

 Nội dung đào tạo

 Về ngoại ngữ: Anh văn chuyên ngành, Anh văn giao tiếp ,…

 Các lớp đào tạo kiến thức về công việc. Tùy vào nội dung khóa học, nhu cầu

của công việc và vào điều kiện tài chính của công ty, phòng nhân sự có thể giới hạn

số lượng người được cử đi đào tạo hàng năm là bao nhiêu. Thông thường, chi phí

cho các khóa học ngắn hạn trong nước sẽ dao động từ 2 đến 10 triệu/ khóa.

 Lớp về kỹ năng mềm: Giải quyết công việc, thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết công việc,…Đặc biệt, riêng về kỹ năng giao tiếp/

kỹ năng phê lãnh đạo các nhà lãnh đạo, các trưởng bộ phận cần chú ý tham gia.

 Thời gian đào tạo

 Lớp đào tạo nghiệp vụ nội bộ được tổ chức khi có nhu cầu và đủ đối tượng

tham gia, không quy định cụ thể thời gian, nhưng tối ưu là 6 tháng/ lần

 Khóa học bên ngoài: công ty sẽ thu xếp cho nhân viên học cuối tuần hoặc các

buổi tối trong tuần để không ảnh hưởng đến công việc.

 Lớp học tiếng Anh 2 lần/ tuần. Chia ra từng nhóm nhỏ (7- 10 người), thời

lượng học mỗi buổi 1 giờ. Thời gian học sau giờ làm việc lúc 6h-7h tối. Ước tính

chi phí 0.6 triệu x 8 (lần 1 tháng) x 12tháng = 57.6 triệu/ năm.

 Lớp kỹ năng mềm: 1 năm/ lần, thời gian là 4 tiếng/ lớp, tổ chức 2 lớp, mỗi lớp

khoảng 30-40 người. Ước tính chi phí 15 triệu/ năm.

 Khảo sát và theo dõi hiệu quả chương trình đào tạo

Bảng 3.8: Mẫu khảo sát hiệu quả của lớp đào tạo

Phiếu phản hồi đào tạo Mức độ: 1. Rất tệ, 2. Không tốt, 3.Bình thường, 4. Tốt, 5. Rất tốt

1 2 3 4 5

Đưa ra các đánh giá của bạn về những câu hỏi dưới đây Bạn đánh giá thế nào về mức độ hữu ích của nội dung trình bày? Bạn đánh giá các hoạt động thực hành như thế nào? Bạn đánh giá như thế nào về kiến thức của người trình bày? Bạn có thích phong cách thể hiện của người trình bày? Bạn thấy phần nào là hữu ích nhất trong nội dung trình bày?

Các nhận xét và đánh giá khác:

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Sau khi thực hiện các chương trình đào tạo, bộ phận nhân sự có trách nhiệm

khảo sát ý kiến của nhân viên để theo dõi tính hiệu quả của các lớp đào tạo và lên kế

hoạch cho các lớp tiếp theo.

3.2.4. Giải pháp về yếu tố bản chất công việc

Đề xuất giải pháp

Bản chất công việc được nhân viên đánh giá ở mức 3.11/ 5 tuy không phải là

thấp nhưng yếu tố này vẫn còn nhiều vấn đề cần được xem xét giải quyết vì đây

cũng là một nhân tố quan trong trong quá trình tạo sự cam kết cao của nhân viên.

Giải pháp: Nâng cao khả năng luân chuyển nhân viên giữ các tổ nhóm, phòng

ban trong công ty.

Do trong quá trình làm việc, nhân viên tại công ty TNHH Nội thất và Quảng

cáo Á Đông thường được phân công các công việc theo đúng chuyên môn của

mình, điều này về lâu về dài sẽ làm cho nhân viên cảm thấy nhàm chán, ảnh hưởng

không nhỏ đến sự cam kết gắn bó của nhân viên và kết quả thực hiện công việc. Do

vậy để giảm thiểu tình trạng này, công ty cần ban hành qui chế để đánh giá lại năng

lực của nhân viên và tiến hành ghi nhận các nguyên vọng, ý kiến đóng góp của nhân

viên về công việc hiện của họ.

Nội dung: Thực hiện bài test để kiểm tra năng lực định kỳ, có thể 1 năm /lần,

đồng thời ghi nhận nguyện vọng và các ý kiến đóng góp của nhân viên.

Sau đó dựa trên kết quả để thực hiện phân chia công việc cho phù hợp. Có thể

thay đổi vị trí làm việc đối với những nhân viên có khả năng phù hợp với nhiều loại

hình công việc trong công ty, tránh trường hợp công ty không có người thay thế khi

có nhân viên nghỉ việc, làm ảnh hưởng xấu đến kết quả công việc.

Bồi dưỡng, cập nhật và bổ sung thêm kiến thức cho nhân viên để giúp họ có

thể hiểu được công việc cũng như nhu cầu về chuyên môn ở các vị trí khác. Đây

cũng là một hình thức đào tạo tại chỗ nhằm tiết kiệm chi phí thuê giáo viên bên

ngoài. Hơn nữa, qua việc cập nhật, bổ sung kiến thức, nếu nhân viên thấy phù hợp

và có khả năng đảm nhiệm vị trí công việc mới, họ có thể gửi yêu cầu lên phòng

nhân sự để xem xét. Đây là hình thức tuyển nhân dụng nhân sự nội bộ cho công ty.

Điều này vừa tránh gây nhàm chán công việc cho nhân viên, vừa giúp công tác

tuyển dụng của công ty hiệu quả hơn, tuyển dụng được những nhân viên có năng

lực với chi phí thấp.

3.2.5. Giải pháp về phúc lợi

Phúc lợi tuy được nhân viên đánh giá ở mức 3.5/5, tuy không phải là thấp

nhưng cũng là một nhân tố quan trọng trong quá trình nâng cao mức độ cam kết của

nhân viên, nếu công ty tăng thêm một số phúc lợi thì khả năng cam kết của nhân

viên với công ty sẽ càng được nâng cao.

Bảng 3.9: Các giải pháp về phúc lợi

Vấn đề Giải pháp đề xuất

Khuyến khích ban hành chính sách hỗ trợ kinh phí cho các hoạt động thể thao.

Các hoạt động thể thao của nhân viên chưa được chính sách của công ty hỗ trợ kinh phí

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Giải pháp: Tăng cường hỗ trợ kinh phí cho các hoạt động thể thao.

Lợi ích của việc thường xuyên hoạt động thể dục thể thao là rất lớn và đã được

khẳng định và chứng minh từ rất lâu, tuy nhiên rất nhiều người, đăc biệt là nhân

viên văn phòng chưa có thói quen đó vì nhiều lý do khác nhau. Bơi lội và tập gym

là những hoạt động thể thao phổ biến hiện nay, được đông đảo nhiều đối tượng

quan tâm và yêu thích. Hai hoạt động thể thao này giúp rèn luyện cơ thể khỏe mạnh,

linh hoạt, minh mẫn đầu óc, phục vụ cho công việc tốt hơn. Bên cạnh đó bóng

chuyền hoặc cầu lông cũng nhận được rất nhiều sự quan tâm của đông đảo nhân

viên.

 Đối tượng tham gia: Điều kiện là những nhân viên đã hoàn tất thời kỳ thử việc

và được ký hợp đồng lao động chính thức đều có thể đăng ký sử dụng dịch vụ nếu

muốn.

 Kinh phí: tối đa là 200.000đ/ người/ tháng. Công ty có thể hỗ trợ một phần

hoặc toàn bộ cho các hoạt động.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, những gợi ý về giải pháp để nâng cao mức độ cam kết của

nhân viên đã được tác giả đề xuất. Tác giả chủ yếu ưu tiên phân tích và đưa ra giải

pháp cho 3 nhóm yếu tố có điểm trung bình thấp nhất và thứ tự quan trọng nhất là

“Lương, thưởng”, “Mối quan hệ với đồng nghiệp” và “Chính sách đào tạo và

Thăng tiến. Tác giả hy vọng những giải pháp trên sẽ góp phần hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông, giúp

gắn kết các thành viên trong tổ chức lại với nhau để cùng chung sức vì một mục tiêu

chung của tổ chức.

KẾT LUẬN

Việc hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên là một

vấn đề quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Nội

thất và Quảng cáo Á Đông.

Sự cam kết của nhân viên thấp là những vấn đề quan trọng mà công ty cần

phải đối mặt để có những biện pháp giải quyết kịp thời, nếu không, điều này ảnh

hưởng rất lớn đến những mục tiêu dài hạn của tổ chức vì nguồn nhân lực vốn là tài

sản quý giá nhất của mọi tổ chức. Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học và tìm

hiểu cơ sở lý luận về cam kết tổ chức, nghiên cứu đi phân tích thực trạng các yếu tố

ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo

Á Đông để thấy được những thành tựu đạt được, đồng thời phát hiện những mặt hạn

chế để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự

cam kết của nhân viên với công ty.

Thông qua kết quả nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam

kết tổ chức của nhân viên cho thấy những ưu điểm bao gồm: Công việc phù hợp với

chuyên môn và năng lực của nhân viên, sự hỗ trợ của cấp trên đối với nhân viên

tương đối tốt, phúc lợi của công ty gần như thỏa mãn nhân viên. Bên cạnh những

mặt đạt được thì có một số yếu tố làm giảm mức độ cam kết của nhân viên với công

ty bao gồm: (1) Lương thưởng còn thấp và chưa dựa trên hiệu quả công việc; (2)

Chính sách thăng tiến chưa rõ ràng; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp chưa được tốt.

Đây cũng chính là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện mức độ cam

kết của nhân viên.

Từ những vấn đề và giải pháp đã được đưa ra trong bài nghiên cứu này, tác giả

hy vọng Ban Giám đốc có thể sử dụng nghiên cứu này như là một nguồn tài liệu

tham khảo trong việc xây dựng các chính sách giúp nâng cao mức độ cam kết của

nhân viên tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

Những hạn chế của đề tài: Do hạn chế về thời gian, tác giả chỉ tập trung

phân tích 3 yếu tố cấp thiết nhất là: Lương, thưởng, mối quan hệ với đồng nghiệp và

đào tạo và thăng tiến. Do vậy 3 yếu tố còn lại là: Bản chất công việc, phúc lợi, sự hỗ

trợ của cấp trên, tác giả chưa tập trung phân tích và đưa ra nhiều giải pháp cụ thể

hơn cho những yếu tố này.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tìm hiểu thêm về các vấn đề mà công ty đang

gặp phải cũng như đưa ra thêm nhiều giải pháp cụ thể hơn cho 3 yếu tố mà tác giả

đã nêu trong phần hạn chế của đề tài bên trên, đó là: Bản chất công việc, phúc lợi và

sự hỗ trợ của cấp trên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, tập 1,2. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

2. Nguyễn Đình Thọ, (2013). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tài chính.

3. Nguyễn Hữu Lam, (2012). Hành vi tổ chức. Hà Nội. Nhà xuất bản Chính trị - Xã

hội.

4. Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, (2013). Quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí Khoa học, ĐHQGHN,

Kinh tế và Kinh doanh, tập 29, số 4 (2013) 24-34.

5. Trần Kim Dung (2005). Nhu cầu sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết

với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường Đại học Kinh tế thành

phố Hồ Chí Minh.

6. Trần Kim Dung, (2005). Quản trị Nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản thống

kê.

7. Trần Kim Dung, (2006). Thang đo ý thức cam kết với tổ chức. Tạp chí Phát triển

kinh tế, số 184, trang 50-52.

8. Trịnh Thị Xuân Bình, (2015). Giải pháp tạo sự gắn bó của nhân viên tại công ty

TNHH Phần mềm FPT tại Đà Nẵng. Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.

9. Trương Uyên Phương, (2017). Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân

viên văn phòng công ty TNHH DAMCO Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế,

trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

10. Vietnamworks, 2018. Báo cáo lương toàn năm 2018.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Adress Dockel et al, (2006). The effect of retention factors on organisational

commitment: An investigation of high technology employees. SA Journal of

Human Resource Management, 4 (2), 20-28.

2. Allen & Meyer, (1991). A three – component conceptualization of organizational

commitment. Human Resource Management Review, volume 1, Number 1, pp.

61– 89.

3. Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990) The measurement and antecedents of affective,

continuance and normative commitment to the organization. Journal of

Occupational Psychology, Vol.63, No.1, pp 1 – 17.

4. Avari, R., Amin, S. M., Ahmad, U. N. U., Seliman, S., & Garmsari, M. (2011).

The relationship between strategic compensation practices and affective

organization commitment. Interdisciplinary Journal of Research in Business,

1(2), 44-55.

5. Bartlett, K. R. The Relationship between Training and Organization

Commitment: A study in the Health Care Field, Human Resource Development

Quarterly.

6. Borman, W.C, & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to

include elements of contextual performance. Personnel selection in organization,

pp.71-98.

7. Clayton.P. Alderfer (1969). An empirical test of a new theory of human needs.

Organizational havior and human performance, 4(2), pp.142 – 175.

8. Cohen (1993). Organizational commitment and turnover: A meta analysis.

Academy of Management journal, Vol. 36, No. 5, 1140-1157.

9. Chew, J. & Chan C. A., (2008). Human resource practices, organizational

commitment and intention to stay. International journal of manpower.

10. Chiu, K. R., Luk, V. W., Tang T. L. (2002). Retaining and motivating

employees, compensation preference in Hong Kong and China. Personal Review,

Vol.34, No.4, pp 402-431.

11. Detoro, I. & Mccabe, T. (1997). “ How to stay flexible and elude fads?”,

Quality Progress, Vol. 30, pp.55-61.

12. Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner,S. (2000). A meta analysis of

antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and

research implications for the next millennium. Journal of management, 26(3),

463-488.

13. Hackman, J. R., Oldman, G. R. (1976). Motivation through the design of

work: Test of a theory.

14. Hassan Jafri, (2013). HRM Practice as Predictors of Employee Engagement:

An Empirical Investigation. IE S Management College and Research Centre,

Vol.6

15. Herzberg, F. M., Snyderman, B. (1959) The motivation to work. New York:

John Wiley and Sons.

16. Inverson & Buttigieg (1999). Affective, normative and continuance

commitment: can the “right kind” of commitment be managed. Journal of

Management Studies 36:3, 0022-2380

17. Khan, R.I., Aslam, H. D., & Lodhi, I. (2011). Compensation Management: A

Strategic conduit towards achieving employee retention and Job Satisfaction in

Banking Sector of Pakistan. International Journal of Human Resource Studies

ISSN, 1, 1, 2162-3058.

18. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological

Review, 50, 370 – 396.

19. Mathieu & Zajac, (1990). A Review and Meta-Analysis of the Antecedents,

Correlates, and Consequences of Organizational Commitment. Psychological

Bulletin 1990, Vol. 108. No. 2, pp.171-194.

20. Meyer, J. P., and Allen, N. J., (1993). Organizational commitment: Evidence

of career stage effects. Journal of business research, 26: page 49-61

21. Meyer, J., Stanley, D., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L., (2002).

Organizational continuance and normative commitment to the organization: A

meta analysis of antecedents, correlates and consequences, Journal of vocational

Behavior, 61, 20-52.

22. Mobley et al (1979). Review and conceptual analysis of employee turnover

process. Psychological bulletin, vol.86, No.3, 493-522

23. Mone, F., London, M. (2010). Employee engagement through effective

performance management: A practical guide for manager. Routledge, New

York, NY.

24. Mowday, Porter & Steers, (1982). Employee organization linkage. The

psychology of commitment, absenteeism and turnover. New York: Academic

Press

25. Mowday, Steers & Porter, (1979). The measurement of organizational

Commitment. Journal of Vocational Behavior, Vol. 14, pp.224-247.

26. Muhammad Saqib Khan et al, (2014). The impact of job satisfaction and

organizational commitment on the intention to leave among the academicians.

International journal of academic research in business and social sciences, Vol

4, No.2, page 2222-6990

27. Muhiniswari Govindasam, Sharmila Jayasingam, (2009). A Study on Factors

Affecting Affective Organizational Commitment among Knowledge Worker in

Malaysia.

28. Parasuraman, S. (1982). Predicting turnover intentions and turnover

behavior: A multivariate analysis. Journal of Vocational Behavior. Vol.21, issue

1, page 111-121.

29. The Gallup Organization (2005). Employee Engagement: The Employee side

of the HumanSigma Equation. Retrieved August 1, 2005, from

http://www.gallup.com/content/default.aspx?ci=52.

PHỤ LỤC 1

PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH NHẰM XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG

Phần 1: Tác giả giới thiệu vấn đề

Xin chào anh/chị.

Tôi tên Phan Thị Lệ Hằng, học viên cao học trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM.

Hiện nay tôi đang làm luận văn thạc sỹ về đề tài “Giải pháp hoàn thiện các yếu tố

ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng

cáo Á Đông”.

Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị đã dành thời gian tham

gia phỏng vấn khảo sát hôm nay. Mục đích của khảo sát chỉ phục vụ cho nghiên cứu

khoa học, không có mục đích kinh doanh. Xin anh/chị lưu ý, không có câu hỏi nào

đúng hay sai, mọi ý kiến của anh/chị đều có giá trị trong nghiên cứu của tôi. Rất

mong nhận được sự hợp tác của anh/chị.

Câu 1: Anh/chị vui lòng chọn những yếu tố mà anh/chị cho rằng đó là yếu tố

ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với công ty TNHH Nội thất và Quảng

cáo Á Đông?

Yếu tố Chọn STT

1 Lương, thưởng

2 Môi trường và điều kiện làm việc

3 Phúc lợi

4 Đào tạo và thăng tiến

5 Văn hóa tổ chức

6 Ý thức sở hữu

7 Sự hỗ trợ của cấp trên

8 Bản chất công việc

9 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Câu 2: Ngoài những nguyên nhân trên theo anh/chị còn yếu tố nào khác ảnh

hưởng đến sự cam kết thấp của nhân viên?

………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của Anh/ Chị

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH NHẰM XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN

STT Nguyên nhân Số người chọn Ghi chú

Lương, thưởng 1 9/10

Môi trường và điều kiện làm việc 2 3/10

Phúc lợi 3 8/10

Đào tạo và thăng tiến 4 9/10

Văn hóa tổ chức 5 3/10

Ý thức sở hữu 6 4/10

Sự hỗ trợ của cấp trên 7 8/10

Bản chất công việc 8 8/10

Mối quan hệ với đồng nghiệp 9 7/10

Những yếu tố nào có trên 50% người đồng ý sẽ được đưa vào mô hình nghiên

cứu nhằm xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề. Từ kết quả phỏng vấn định

tính cho thấy mức độ cam kết thấp của nhân viên tại công ty TNHH Nội thất và

Quảng cáo Á Đông xuất phát từ các nguyên nhân sau:

- Lương, thưởng

- Phúc lợi

- Đào tạo và thăng tiến

- Bản chất công việc

- Sự hỗ trợ từ cấp trên

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

PHỤ LỤC 2

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Câu 1: Theo anh/ chị hãy cần bổ sung thêm, giữ nguyên hay loại bỏ những biến

quan sát nào của mỗi yếu tố tác động có thể ảnh hưởng đến cam kết của nhân

viên dưới đây:

Yếu tố về Lương, thưởng

Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc. -

Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống. -

Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng tại công ty. -

Mức lương, thưởng tại công ty là công bằng. -

Chính sách lương, thưởng là hợp lý. -

Tôi được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành nhiệm vụ. -

Yếu tố về Phúc lợi

Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch. -

Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi tại công ty. -

Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng. -

Tôi được tham gia các chương trình phúc lợi đầy đủ. -

- Chế độ phúc lợi thể hiện mối quan tâm đối với tất cả nhân viên.

Yếu tố về Đào tạo và thăng tiến

Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng -

Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp -

Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại công ty -

Cơ hội thăng tiến trong công việc -

Yếu tố về mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp vui vẻ hòa đồng -

Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lần nhau -

Yếu tố về sự hỗ trợ của cấp trên

Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến của nhân viên -

Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên trong công việc và cuộc sống -

Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân viên -

Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng -

Yếu tố về bản chất công việc

Công việc thú vị. -

Được ghi nhận trong công việc -

Tôi được quyền tự chủ trong công việc

Câu 2: Anh/ chị cho biết khía cạnh dưới đây có điểm nào chưa rõ hay từ ngữ

nào khó hiểu, cần bổ sung hay thay đổi cho phù hợp với thực tế tại công ty

không? (Câu hỏi được đưa ra sau khi đã xác định các yếu tố tác động đến mức

độ cam kết của nhân viên tại câu 1).

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Câu 1:

Ý kiến Lý do Yếu tố

Giữ nguyên

Giữ nguyên Lương, thưởng

Loại bỏ Nội dung Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc. Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống. Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng tại công ty. Mức lương, thưởng tại công ty là công bằng Chính sách lương, thưởng là hợp lý

Loại bỏ Tôi được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành nhiệm vụ Câu hỏi chưa rõ ràng Khen ngợi không tác động đến thu nhập

Giữ nguyên

Phúc lợi

Giữ nguyên

Loại bỏ Trùng ý các câu trên

Giữ nguyên

Loại bỏ Chưa rõ ràng

Bổ sung Đào tạo và thăng tiến

Bổ sung Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi tại công ty. Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng. Tôi được tham gia các chương trình phúc lợi đầy đủ. Chế độ phúc lợi thể hiện mối quan tâm đối với tất cả nhân viên Chính sách thăng tiến Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Tôi được học các chương trình đào tạo đầy đủ theo yêu cầu

Bổ sung

Giữ nguyên

Mối quan hệ với đồng nghiệp Bổ sung

Giữ nguyên

Sự hỗ trợ của cấp trên

Giữ nguyên

Giữ nguyên Bản chất công việc

Bổ sung công việc Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại công ty Cơ hội thăng tiến trong công việc Đồng nghiệp vui vẻ hòa đồng Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lần nhau Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp Bổ sung Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi tôi gặp khó khăn Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến của nhân viên Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên trong công việc và cuộc sống Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân viên Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng Công việc thú vị. Giữ nguyên Được ghi nhận trong công việc Giữ nguyên Tôi được quyền tự chủ trong công việc Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của tôi

Câu 2:

Buổi thảo luận nhóm cũng thống nhất điều chỉnh từ ngữ của các biến quan

sát trong sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty

TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông như sau:

Ký hiệu Diễn giải

Thu nhập

LT1 Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc

LT2 Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống

LT3 Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng tại công ty

LT4 Mức lương, thưởng tại công ty là công bằng

Phúc lợi

PL1 Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch

PL2 Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

PL3 Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng

PL4 Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi cơ bản

Đào tạo và thăng tiến

DT1

DT2

DT4 Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng

DT5 Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại công ty

Mối quan hệ với đồng nghiệp

DN1 Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp

DN2 Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau

DN3 Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng

DN4 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi tôi khó khăn

Sự hỗ trợ của cấp trên

Ký hiệu Diễn giải

CT1

CT2

Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng CT4

Bản chất công việc

Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của tôi CV1

Tôi được quyền tự chủ trong công việc CV2

Công việc thú vị CV3

Được ghi nhận trong công việc CV4

PHỤ LỤC 4

DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA PHỎNG VẤN

THÂM STT HỌ TÊN CHỨC VỤ NIÊN

1 Nguyễn Thị Minh Trân Trưởng bộ phận nhân sự 5

2 Nguyễn Văn Phương Nhân viên nhân sự 2

3 Phạm Thụy Trúc Phương Trưởng bộ phận kế toán 8

4 Phan Thị Thúy Vy Nhân viên kế toán 4

5 Lê Hồng Di Thủ kho 6

6 Nguyễn Duy Bảo Nhân viên sản xuất 3

7 Nguyễn Thị Bích Huyền Nhân viên kinh doanh 2

8 Hà Minh Vương Nhân viên giao nhận 3

9 Nguyễn Hồ Viết Khai Nhân viên thiết kế 5

10 Đặng Thị Hằng Nhân viên Marketing 2

PHỤ LỤC 5: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

1. Phương pháp chọn mẫu: Khảo sát được tiến hành theo phương pháp chọn

mẫu thuận tiện tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

2. Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Nội

thất và Quảng cáo Á Đông.

3. Kích thước mẫu:

Theo Hair và cộng sự (2006) kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là

100 và tỷ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1, tức là 1 biến đo lường cần tối đa 5 quan

sát (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Với 25 biến quan sát thì kích thước mẫu dự tính là

25*5= 125 trở lên.

Để phân tích hồi quy tốt nhất thì kích thước mẫu phải đảm bảo công thức:

n≥50+8p. Với n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết và p là số lượng biến độc lập

trong mô hình. (Trích Nguyễn Đình Thọ, 2011). Nên kích thước mẫu tốt nhất là 50

+8*5 = 90 trở lên.

Do đó, kích thước mẫu mà tác giả lựa chọn là 135 mẫu.

4. Thiết kế bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được chia làm 2 phần: Phụ lục 6

Phần 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sụ cam kết của nhân viên với tổ chức tại

công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

Phần 2: Thông tin cá nhân để phân tích các đối tượng cần khảo sát.

5. Phương pháp thu thập dữ liệu:

Tác giả tiến hành khảo sát thông qua việc gởi bảng câu hỏi trược tiếp đến

người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông.

6. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 để phân tích các thuộc

tính của mẫu nghiên cứu (các thông tin của đối tượng được khảo sát) gồm: giới tính,

tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiêm làm việc,…

Thống kê mô tả: Thống kê và mô tả đặc điểm của đối tượng phỏng vấn và

thống kê các câu trả lời về các đặc điểm giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị lớn

nhất, giá trị nhỏ nhất.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Phân tích Cronbach’s Alpha nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo thông

qua hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ những biến có tương quan biến tổng (Item –

Total Correlation) nhỏ.

Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Một thang đo

có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0.70, 0.80]. Nếu Cronbach’s Alpha

≥0.60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy. Theo Nunnally và

Bernstein (1994), nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến – tổng hiệu

chỉnh (Corrected Item – Total Correlation) lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì biến đó đạt

yêu cầu (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Như vậy, trong phân tích Cronbach’s Alpha thì

ta sẽ loại bỏ những thang đo có hệ số nhỏ (α <0.6) và cũng loại những biến quan sát

có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh nhỏ (<0.3) ra khỏi mô hình vì những biến

quan sát này không phù hợp hoặc không có ý nghĩa đối với thang đo.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy thông qua phân tích

Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory

Factor Analysis) được sử dụng để xác định độ giá trị hội tụ (convergent validity), độ

giá trị phân biệt (discriminant validity) và đồng thời thu gọn các tham số ước lượng

theo từng nhóm biến.

PHỤ LỤC 6: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Chào anh/chị, tôi tên là Phan Thị Lệ Hằng, đang thực hiện đề tài nghiên cứu

“Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với

công ty TNHH Nội thất và Quảng cáo Á Đông”. Rất mong anh/chị dành chút thời

gian trả lời phiếu khảo sát sau.

Vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ đồng ý của anh/chị đối với các

yếu tố ảnh hưởng mức độ cam kết với công ty. Có 5 mức độ:

1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập 4. Đồng ý 5. Rất

đồng ý

Mức độ đồng ý

STT BIẾN QUAN SÁT 1 2 3 4 5

Thu nhập Mức độ đồng ý

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

Lương, thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc Lương, thưởng hiện tại hoàn toàn có thể trang trải cuộc sống Tôi cảm thấy hài lòng với mức lương, thưởng tại công ty

1 2 3 4 5 4 Mức lương, thưởng tại công ty là công bằng

Phúc lợi Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

5 Chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch 6 1 2 3 4 5 Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

1 2 3 4 5

7 Chính sách phúc lợi cho nhân viên đa dạng 8 1 2 3 4 5

Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi cơ bản Đào tạo và thăng tiến Mức độ đồng ý

9 1 2 3 4 5

Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

10 Tôi được học các chương trình đào tạo đầy đủ theo 1 2 3 4 5

yêu cầu công việc

1 2 3 4 5 11 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến

1 2 3 4 5

12 Chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng 13 Tôi hài lòng với công tác đào tạo và phát triển tại 1 2 3 4 5

công ty

Mối quan hệ với đồng nghiệp Mức độ đồng ý

14 Tôi giao tiếp tốt với đồng nghiệp 1 2 3 4 5

15 Đồng nghiệp hỗ trợ công việc lẫn nhau 1 2 3 4 5

16 Đồng nghiệp vui vẻ hòa đồng 1 2 3 4 5

17 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi tôi 1 2 3 4 5

khó khăn Sự hỗ trợ của cấp trên Mức độ đồng ý

18 Cấp trên quan tâm đến nhân viên, lắng nghe ý kiến 1 2 3 4 5

của nhân viên

19 Tôi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong công việc 1 2 3 4 5

và cuộc sống

1 2 3 4 5

20 Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng với nhân viên 21 Tôi được tham gia vào quá trình ra quyết định quan 1 2 3 4 5

trọng Bản chất công việc Mức độ đồng ý

22 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của tôi 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 23 Tôi được quyền tự chủ trong công việc

1 2 3 4 5 24 Công việc thú vị

1 2 3 4 5 25 Được ghi nhận trong công việc

Anh/ chị vui lòng cho biết thêm:

1/ Giới tính:

Nam  Nữ 

2/ Độ tuổi:

Dưới 25 tuổi  Từ 25 - 30 tuổi  Trên 30 tuổi 

3/ Thâm niên công tác tại công ty:

Dưới 1 năm  Từ 1 - <3 năm 

Từ 3 - <5 năm  Từ 5 năm trở lên 

4/ Chức vụ hiện tại của anh/chị

Nhân viên  Tổ trưởng  Trưởng bộ phận 

5/ Mức thu nhập của anh/ chị khoảng:

Dưới 10 triệu  Từ 10 - <15 triệu 

Từ 15 - <20 triệu  Từ 20 triệu trở lên 

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của các anh/chị, chúc các anh/ chịu thật nhiều sức khỏe và thành công!

PHỤ LỤC 7

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SPSS

I/ ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

Hệ số Cronbach’s Alpha nhằm đánh giá sự tin cậy của thang đo với ý nghĩa là

xem xét thang đo đó có đo cùng một khái niệm hay không. Cronbach’s Alpha lớn

hơn 0,6 là chấp nhận được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới đối

với người trả lời. Ngoài ra, SPSS còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng để đo

lường và xem xét với tổng các biến còn lại của thang đo. Nếu một biến đo lường có

hệ số tương quan biến tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu.

Theo đó, tác giả tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha và tổng hợp đánh giá

độ tin cậy thang đo như bảng bên dưới.

Tổng hợp đánh giá độ tin cậy của thang đo

STT 1 Thang đo Lương, thưởng Cronbach’s Alpha 0,791 Số biến quan sát 4

2 Phúc Lợi 0,815 4

3 0,780 5 Đào tạo và thăng tiến

0,688 4

5 0,815 4

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp Sự hỗ trợ của cấp trên Bản chất công việc 6 0,709 4

Qua bảng tổng hợp như trên, ta có thể thấy các thang đo đều có hệ số

Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và mỗi thang đo được đo lường bởi 3 biến trở lên với

tương quan biến tổng hiệu chỉnh (corrected item – total correlation) của các biến

quan sát đều lớn hơn 0,3, vì vậy có thể kết luận thang đo có độ tin cậy tốt.

1. Lương, thưởng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.791 .790 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

LT1 LT2 LT3 LT4 2.75 2.86 2.77 2.82 .598 .567 .591 .510 130 130 130 130

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

LT1 LT2 LT3 LT4 8.45 8.34 8.43 8.38 1.799 1.931 1.751 2.145 .631 .581 .683 .511 .417 .349 .477 .262 .724 .749 .695 .781

2. Phúc lợi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.815 .815 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

PL1 PL2 PL3 PL4 3.55 3.40 3.48 3.58 .636 .630 .662 .621 130 130 130 130

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

PL1 PL2 PL3 PL4 10.46 10.61 10.52 10.43 2.530 2.488 2.453 2.511 .615 .651 .621 .652 .380 .425 .388 .426 .776 .760 .774 .759

3. Đào tạo và thăng tiến

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.780 .779 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 3.10 2.90 3.02 2.85 2.96 .657 .680 .584 .676 .576 130 130 130 130 130

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 11.72 11.92 11.81 11.98 11.86 3.597 3.498 4.017 3.279 3.795 .545 .561 .440 .675 .562 .350 .354 .225 .513 .349 .743 .738 .775 .696 .739

4. Mối quan hệ với đồng nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.688 .690 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

2.76 2.79 2.82 2.87 .510 .553 .628 .562 130 130 130 130

DN1 DN2 DN3 DN4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.48 8.45 8.42 8.38 1.740 1.583 1.486 1.741 .472 .538 .493 .391 .230 .320 .303 .180 .624 .580 .610 .672

DN1 DN2 DN3 DN4

5. Sự hỗ trợ của cấp trên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.815 .819 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

CT1 CT2 CT3 CT4 3.62 3.53 3.71 3.55 .548 .545 .709 .660 130 130 130 130

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CT1 CT2 CT3 CT4 10.79 10.88 10.70 10.85 2.553 2.543 2.103 2.234 .625 .637 .653 .649 .399 .415 .431 .429 .774 .769 .763 .761

6. Bản chất công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items Cronbach's Alpha

.709 .709 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

CV1 CV2 CV3 CV4 3.15 3.22 3.02 3.05 .558 .486 .603 .561 130 130 130 130

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CV1 CV2 CV3 CV4 9.30 9.22 9.42 9.39 1.607 1.772 1.424 1.667 .496 .473 .579 .441 .248 .258 .349 .204 .646 .661 .591 .679

II/ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA là một trong những phương pháp phân tích

thống kê dùng để rút gọn nhiều biến quan sát với nhau thành một tập hợp các biến

có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin của tập biến ban đầu.

Sau khi thực hiện kiểm định nhân tố khám phá EFA (Chi tiết tại Phụ lục 7).

tác giả thu được kết quả như sau:

 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là 0,681, nằm trong khoản 0,5 ≤ KMO ≤

1, thể hiện sự thích hợp của phân tích nhân tố.

 Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa thống kê Sig. = 0,000 < 0,05. Đây là

một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có

tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê

Sig.<0,05 thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

 Tổng phương sai trích bằng 60,900 % > 50% nên mô hình EFA là phù hợp.

Kết quả này thể hiện các nhân tố trích giải thích được 60,900 % biến thiên

của dữ liệu.

 Tiêu chí Eigenvalue của các nhân tố đều lớn hơn 1. Eigenvalue đại diện cho

phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, chỉ có những nhân tố có

Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) của các biến đều lớn hơn 0,5 đảm bảo các

biến quan sát đều đạt giá trị phân biệt.

Kết quả trên cho thấy 6 nhân tố với 25 biến quan sát của biến độc lập sau khi

phân tích nhân tố khám phá EFA đã thỏa mãn tất cả các điều kiện phân tích.

KMO and Bartlett's Test

.681

Approx. Chi-Square 1.081E3

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Df Sig. 300 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Compo nent

% of Variance

Cumulativ e %

Total

% of Variance

Cumulativ e %

% of Variance

Cumulati ve %

Total

3.312

13.246

3.312

13.246

13.246 2.756 11.023

11.023

2.926

11.704

24.950

2.926

11.704

24.950 2.720 10.879

21.902

2.627

10.509

35.459

2.627

10.509

35.459 2.703 10.811

32.713

2.334

9.335

44.794

2.334

9.335

44.794 2.547 10.190

42.903

2.062

8.248

53.042

2.062

8.248

53.042 2.258

9.034

51.937

1.964

7.857

60.900

1.964

7.857

60.900 2.241

8.963

60.900

.988

3.951

64.851

.903

3.613

68.464

.820

3.281

71.746

.789

3.158

74.903

.670

2.681

77.584

.630

2.520

80.104

.585

2.340

82.444

.576

2.302

84.747

.494

1.976

86.722

.444

1.777

88.500

.430

1.720

90.219

.401

1.604

91.823

.371

1.486

93.309

.339

1.356

94.665

.320

1.281

95.946

.297

1.187

97.132

.264

1.058

98.190

.243

.972

99.162

.210

.838

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

CT3

DT5

-.649 .623

.462 .338

DT4

.600

.521

CT4

CT1

DT1

-.589 -.505 .501

.491 .502 .408

DT2

.497

.466

PL4

.683

PL2

.644

.378

PL3

.637

.316

.335

PL1

.599

.327

LT3

-.311

.655

.305

LT1

-.315

.609

.325

LT2

-.378

.565

LT4

.488

.312

CT2

.359

DT3

-.435 .392

.586 .409

CV3

.319

.384

-.601

CV2

CV4

.344

-.584 -.576

CV1

.416

-.548

DN3

.724

-.320

DN4

.521

DN1

-.441

.487

DN2

-.323

.410

.351

.477

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

DT4

.827

DT2

.740

DT5

.721

DT1

.712

DT3

.612

PL2

.820

PL4

.803

PL3

.795

PL1

.763

CT2

.820

CT4

.791

CT3

.790

CT1

.784

LT3

.831

LT1

.801

LT2

.755

LT4

.720

CV3

.792

CV2

.720

CV1

.691

CV4

.682

DN3

.784

DN2

.735

DN1

.689

DN4

.606

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Nội thất và Quảng cáo Á Đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Phan Thị Lệ Hằng

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Phan Thị Lệ Hằng

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

NỘI THẤT VÀ QUẢNG CÁO Á ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

TS LÊ NHẬT HẠNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Phòng thiết kế

Phòng kỹ thuật thi công

Nhà máy

Phòng quản lý dự án

Total Variance Explained

Component Matrixa

Rotated Component Matrixa

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Bài giảng môn học: Quản trị sản xuất và dịch vụ

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài thuyết trình Kinh tế số: Chủ đề 6 - Quản trị kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế số

The Impact of Digital Transformation on ESG Performance: The Role of Supply Chain Resilience

Bài giảng Ứng dụng đa phương tiện trong kinh doanh

Bài giảng Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - Trần Diệu Linh

Bài giảng Thống kê doanh nghiệp - TS. Vũ Trọng Phong

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 1 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 2 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 3 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 4 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 5 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA