zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Luận văn: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:63

Báo xấu

300
lượt xem 109
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong nền kinh tế thị trường của nước ta hiện nay, các công ty đều có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo được hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá được rộng khắp, đưa hàng đến được thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc

Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc 1
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường của nước ta hiện nay, các công ty đều có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo được hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá được rộng khắp, đ ưa hàng đến được thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lược quảng cáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn. Bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này nhanh chónh mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh. X uất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp lát H à Nội(ViGLACERA). Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn và các anh chị ở Công ty gạch ốp lát Hà N ội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp là: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà N ội trên thị trường Miền Bắc ”. Chuyên đ ề được cấu trúc thành 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối. Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. 2
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B Phần III: Một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. PHẦN I NHỮNG VẦN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI I.TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING. 1. Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh. V ấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp. Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt đ ược lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh copy mà còn d ẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải 3
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B chú ý nhiều hơn vào các kênh của họ như là m ột cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. H àng ngàn Công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ phải cung cấp sản phẩm và d ịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn phải làm tốt hơn khả năng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới được thực hiện. 4
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B 2. Đ ịnh nghĩa kênh Marketing. Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing. Đôi khi kênh Marketing được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Một số người lại định nghĩa nó như một d ãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyển q ua các tổ chức khác nhau. Một số khác vẫn mô tả kênh Marketing như các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từ những quan điểm sử dụng khác nhau: Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòng vận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và được tổ chức sao cho có hiệu quả nhất. Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổ chức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất. Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quan hệ đ ược thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lưu thông nhằm đạt được các mục tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc b ên ngoài và bên trong công ty. Như vậy kênh Marketing được hiểu là một cấu trúc được kết hợp giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhưng lại nằm bên ngoài công ty. Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên những quy chế hành chính hay sự áp đặt đ ược m à phải do thương lượng, đàm phán tạo thành. Corey nhận xét: “ Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được, và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những 5
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế, tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường cụ thể mà họ chinh phục. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.”( Q uản trị Marketing- Philip Kotler). 3. Cấu trúc kênh Marketing. 3.1. Khái niệm cấu trúc k ênh. “Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thoả thuận.”( Quản trị Kênh- Trương Đ ình Chiến) Định nghĩa nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý phải đối mặt với quyết định phân công. Đó là tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh. Vậy người quản lý dựa trên cơ sở nào để quyết định phân chia công việc. Đó là chuyên môn hoá và phân công lao động. Người quản lý kênh lý tưởng thích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để anh ta có thể quyết định chia các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thích hợp nhất với việc thực hiện chúng. Tuy nhiên vì kênh bao gồm các thành viên là các tổ chức hay cá nhân độc lập và bởi vì kênh chịu tác động của môi trường bên ngoài nên trên thực tế người quản lý kênh không phải lúc nào cũng có toàn quyền điều khiển sự phân chia công việc phân phối. Như chúng ta đã biết, chỉ có các tổ chức hay cá nhân tham gia thực hiện các chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới là 6
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B thành viên của kênh, nên những người không tham gia thực hiện các chức năng này thì không phải là thành viên của kênh. Mặc dù không phải là thành viên của kênh nhưng các tổ chức hay cá nhân này đã góp một phần không nhỏ trong việc giúp kênh vận hành được tốt. Đó là các tổ chức tài chính, bảo hiểm, tổ chức vận tải, các kho hàng, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trường. Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với các vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành viên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như thế nào? Hoạt động sẽ được đánh giá như thế nào?... 3.2. Phân loại cấu trúc kênh. Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing Kênh Marketing Các kênh đơn và Hệ thống kênh Marketing liên kết kênh thông thường VMS được quản VMS hợp đồng VMS tập đoàn Các tổ chức Chuỗi bán lẻ được Độc quy ền người bán buôn đảm kinh tiêu hợp tác bán lẻ bảo Nguồn: Quản trị Kênh- Trương Đình Chi 7
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B * Kênh trao đổi đ ơn Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi đ ược đàm phán với hy vọng rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Một trao đổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán. Chính vì vậy ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát rằng kênh trao đổi đơn là những kiểu kênh được thiết lập một lần và thường đ ược tiếp cận từ một phía từ người mua hoặc người bán trong quan hệ mua bán một sản phẩm nào đó. Kênh trao đổi đ ơn có đặc điểm là không có sự liên kết và quan hệ bền vững trong kênh, thời gian tồn tại của kênh phân phối gắn liền với thời gian thực hiện các hoạt động mua bán. Tuy nhiên hiếm khi có sự lặp lại trong việc mua bán đ ể tái thiết lập kênh trao đổi đơn tương tự. * K ênh thông thường Kênh thông thường là những kênh được thiết lập cho từng thương vụ buôn, lẻ, việc mua bán không có sự ràng buộc lâu dài và không có quan hệ tiếp tục trong tương lai giữa các thành viên tham gia vào kênh. Đặc điểm của kênh thông thường được biểu hiện ở chỗ nó không có sự liên kết một cách chặt chẽ giưã các cá nhân và tổ chức tham gia vào kênh. Nguyên nhân là do các thành viên tham gia kênh đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ vì vậy cấu trúc kênh d ễ bị phá vỡ do có sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân hoặc tổ chức. Ngoài ra khi tham gia vào kênh này các cá nhân ho ặc tổ chức không chấp nhận sự phụ thuộc đầy đủ vào một cá nhân hoặc tổ chức khác để có thể duy trì được sự linh hoạt cần thiết khi thay đổi các điều kiện phân phối. Có ba đặc điểm quan trọng của kênh thông thường: - Mức độ liên kết các thành viên trong kênh thông thường không chặt chẽ, chỉ ở mức độ tối thiểu thông qua giá trao đổi; 8
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B - Một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hoặc nhiều hệ thống marketing chiều dọc. Tuy nhiên bởi vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của các hệ thống marketing liên kết; - Thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những người tham gia vào kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh. Kênh thông thường có ưu điểm là thích hợp với một trình độ phân phối tương đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các b ên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế chưa phát triển. Tuy nhiên nó cũng có mặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thống phân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không được giải quyết một cách triệt để. * H ệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS) Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc điểm là những người tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thống marketing đạt được lợi ích. Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ hành vi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận. Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấp nhận vai trò của mình trong hệ thống kênh. Hệ thống marketing liên kết chiều dọc được phân thành các dạng như sau thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia: - K ênh liên kết dọc được quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộc và sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thành viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo các thành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành 9
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B viên này tự nguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác. Mặc dù vậy vai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không được tồn tại tuyệt đối, nó có thể bị thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi. Ví dụ: đối với các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán cho các chủ nhỏ. Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng đ ược giữ qua thời gian d ài. Tuy nhiên loại kênh này không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có thể không đáp ứng được những yêu cầu đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm tối thiểu hoặc chia sẻ những thiệt hại, rủi ro dẫn đến ảnh hưởng đến tính kế hoạch của các chiến lược phân phối của doanh nghiệp. - K ênh VMS hợp đồng: là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong các văn bản hợp đồng thông thường. Có các dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau: + Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo: được thiết lập khi một số các nhà bán lẻ liên kết với nhau dưới sự bảo trợ của người bán buôn. K hi đó người bán buôn chịu trách nhiệm về những công việc như: tìm kiếm các nguồn hàng, phân bổ kế hoạch tiêu thụ hoặc hỗ trợ về tài chính. Ví dụ: hệ thống nhà bán lẻ bán ở một thị trường nào đó liên hệ với nhau vì cùng một mặt hàng... + H ợp tác xã bán lẻ: là tập hợp các nhà bán lẻ độc lập làm chức năng bán buôn và điều phối các hoạt động trong quảng cáo, định giá và tiêu thụ sản phẩm. +Độc quyền kinh tiêu: là hình thức phát triển cao hơn trong liên kết hợp đồng. Nó được đặc trưng bởi một bên là người có quyền sở hữu về hàng hoá- dịch vụ, bí quyết công nghệ, nhãn mác, kinh nghiệm quản lý, quan hệ và uy tín trên thị trường...ký hợp đồng với một bên là các doanh nghiệp hoặc một số 10
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B các doanh nghiệp là những người nhận quyền cam kết bán sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ bị ràng buộc về số lượng, khu vực địa lý, đối tượng khách hàng. Tóm lại, kênh liên kết hợp đồng có ưu thế tạo ra sự ràng buộc và giải quyết các tranh chấp giữa các bên tham gia b ằng các hợp đồng với các điều khoản cụ thể đồng thời đáp ứng đ ược cả yêu cầu thiết lập tính có kế hoạch và sự quản lý trong phân phối. Mặt khác các điều khoản này dễ d àng được điều chỉnh hoặc thay đổi dựa trên việc kiểm tra, xem xét, đánh giá định kỳ. - Kênh tập đoàn: là kiểu kênh liên kết dọc trong đó tất cả các thành viên kênh đều thuộc về một cơ cấu tổ chức nội bộ hoặc là sự phát triển tiếp tục theo chiều dọc từ sản xuất đến bán buôn, bán lẻ, khi các nhà sản xuất mở rộng quyền sở hữu của họ. 4. Các dòng chảy trong kênh. Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing. Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm đ àm phán sở hữu thông tin xúc tiến Ng ười SX Ng ười Ng ười Người Người Sx CT vận ĐL q'cáo CT vận tải Ng ười Người BB Người Người Người BB Người BL Người Người Người Người BL Người TD Người Người Người Người TD 11
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian và thờ gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các b ên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông tin giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trước, trong và sau quá trình vận động hàng hoá. Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng. Trên đây là năm dòng chảy quan trọng nhất, ngoài ra trong kênh còn có các dòng chảy khác như đặt hàng, tài trợ, thanh toán và chấp nhận rủi ro. II. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ H Ệ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY. 1. Mô hình tổ chức kênh. Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song một cách hướng dẫn phân loại có ý nghĩa cho công tác quản lý và điều hành kênh phân phối thưoừng được phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênh trong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh. Các kênh phân phối thường được thiết kế theo một số mô hình cơ b ản sau: 1.1. Kênh phân phối cổ điển. 12
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B Kênh phân phối cổ điển có đặc trưng là sự độc lập tương đối giữa các kênh và các bộ phận thuộc kênh. Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đa hoá lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho toàn kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh và các thành viên trong kênh. 1.2. Hệ thống k ênh phân phối theo chiều dọc. Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm ra thị trường trong một hệ thống nhất đ ược thiết kế thành một mạng lưới tập trung và được quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và được hoạch định trước nhằm đạt đ ược mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh gay gắt. 1.3. Hệ thống phân phối theo chiều ngang. Đ ược hình thành do hai hay nhiều công ty hướng độc lập với nhau cùng góp vốn, khả năng công nghệ, ... nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh doanh. Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang tính đặc thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trường là một ví dụ minh chứng cho hệ thống kênh này. 1.4. Hệ thống phân phối hỗn hợp. H ình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trường đa dạng hoá hơn với mức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều kênh phân phối để đạt được ưu thế của các loaị kênh đó. 2. Thiết kế hệ thống kênh phân phối. 2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn 13
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B hoá kinh doanh và phải thực hiện ưu thế hơn hẳn hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh trong việc hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng. X ác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, vì nó là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể cuả công ty. K iểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với nhau, nhất là không xung đ ột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của Marketing - mix với các mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty. Để làm được điều này phải kiểm tra quan hệ qua lạivà sự phân cấp các mục tiêu và chiến lược trong công ty. Một mục tiêu chất lượng có trong lĩnh vực sản phẩm phải thích hợp với mục tiêu về giá để bù đắp chi phí cao và nâng cao hình ảnh chất lượng của nó. Kiểm tra sự thích hợp có vai trò quan trọng đặc biệt khi xác định các mục tiêu phân phối bởi vì các mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởn dài hạn đến công ty. Đặc biệt , nếu các mục tiêu phân phối là trọng tâm của các mục tiêu và chiến lược bậc cao hơn. 2.2. Phân loại các công việc phân phối. Sau khi các mục tiêu phân phối đã đ ược xác lập và phối hợp các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó, người quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc phân phối này. Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông tin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá và nhiều công việc khác. Sự phân loại các chức năng marketing ở tầm vĩ mô này ít giá trị cho người quản lý kênh khi họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối cụ thể hơn nhiều. Vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể phải được xác định rõ ràng. N guyên tắc phân loại: 14
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B Phải đi từ khái quát đến chi tiết trong quá trình tập hợp và - phân lo ại công việc sao cho không bỏ sót hoặc liệt kê trùng lắp các công việc cần được thực hiện. Phải xuất phát từ chức năng của kênh cũng như của mỗi thành - viên để dự kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoá những công việc ở mỗi khâu phân phối. 2.3. Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có. Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu phân phối, người quản lý nên xác định cách để thực hiện công việc này. Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau: - Số lượng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ ho ặc nhiều hơn nữa. Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trường hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp. Trong một số trường hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là giống nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể được giữ cố định trong một thời gian dài. - Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh. Cường độ phân phối truyền thống đã được chia làm 3 loại: Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra được sử dụng ở mỗi cấp độ của kênh. H ai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian có thể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều được sử dụng, hơn nữa những người này được lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh. Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối. - Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham gia vào kênh phân phối. Ở giai đoạn này, người quản lý kênh, thiết kế 15
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B kênh phải nhận thức được các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình ho ặc có khả năng tìm thấy dễ dàng. - Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Được hình thành, cân nhắc và áp dụngtrong doanh nghiệp, có thể được cân nhắc nhưng với số lượng đủ lớn các kiểu kênh để có thể so sánh và lựa chọn. 2.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong muốn của họ. Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu và cách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào. Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc kênh có thể thay thế. Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng lượng, tính dễ hư dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹ thuật và tính mới lạ. Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi phí, dịch vụ đưa ra. Các biến số này ảnh hưởng không nhỏ totí kênh trong quá trình được thiết kế. Các biến số môi trường: Có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt quản lý và phát triển kênh. Các lực lượng môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá x ã hội và kinh tế có ảnh hưởng quan trong tới cấu trúc kênh. Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yéu tố hành vi sẽ đ ược xem xét sau khi đã thảo luận. 16
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B 2.5. Chọn cấu trúc kênh tối ưu. Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thường được đánh giá và lựa chọn các kênh cũng như các thành viên trong kênh. Việc đánh giá mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức trong mọi thời điểm. Chính vì vậy, để lựa chọn được kênh tối ưu thì có nhiều phương pháp, nhưnh ta chỉ đi vào 3 phương pháp cụ thể: - Phương pháp "các đ ặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thích hợp": Phương pháp này dựa vào các b iến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênh như tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,... - Phương pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn. Điều này cơ bản liên quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ cấu trúc kênh thay thế với chi phí tư bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất. - Phương pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênh Marketing trong phần lớn các trường hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụng việc phân phối cuả các nhà trung gian. 3. Quản trị kênh phân phối. 3.1. Lựa chọn các thành viên kênh. Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựa chọn các thành viên vào từng cấp độ. Các bộ phận này phải đ ược lựa chọn sao cho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào các bộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau. Nhìn chung các tiêu thức hay được sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng về tài chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tính nghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,... 17
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệp cần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bước sau: Khoanh vùng nguồn đối tượng, xác định đối tượng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh. Điểm kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các văn bản hợp đồng cụ tả có liên quan. 3.2. Khuyến khích các thành viên kênh. Các trung gian sau khi đã được lựa chọn vào kênh cần phải được động viên khuyến khích thường xuyên ngay cả khi người điều khiển đ ã triển khai một hệ thống kênh tốt nhất. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng như doanh số bán. Nhưng để khuyến khích như thế nào thì không phải ai cũng có thể làm được điều đó. K huyến khích các thành viên kênh bao gồm: - Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên trong kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra những yêu cầu đó. - Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trong kênh. - Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo. - Phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên của kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này. 3.3. Giả i quyết xung đột trong kênh. X ung đ ột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh Marketing. Trong hệ thống đó, khi một thành viên nhận thấy hành vi của người khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ thì xung xuất hiện. Nhiệm vụ của người quản lý 18
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B kênh là phải giải quyết được những xung đột đó để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả. Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh. những nguyên nhân có thể thiếu thông tin, sự phân chia chức năng của các thành viên không hợp lý,...Vấn đề đặt ra là xung đột có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực như thế nào tới hiệu quả của kênh. Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý sẽ thừa nhận nó như là một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh. Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý kênh cần giải quyết 3 vấn đề: Phát hiện xung đột. Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ. Cách tiếp cận "sau thực tế" này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực tiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa. Bởi vì sẽ tốt hơn nếu các thành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung đột tiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng những người như các hiệp hội thương mại hoặc tạp chí kinh doanh. K iểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện xung đột giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này đ ề nghị được đánh giá trước và thường xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của quan hệ có thể phát hiện ra. Đánh giá ảnh hưởng của xung đột. Lượng định ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quan trọng và rất phức tạp. Đ ã có nhiều tài liệu trợ giúp cho người quản lký kênh trong việc đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kênh. Có thể đo ảnh hưởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất và trung gian. 19
Qu¸ch ¸nh Ph¬ng Marketing 40B Giải quyết xung đột. N ếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giải quyết xung đột nếu nó ảnh hưởng bất lợi đến hiệu qủa kênh. Có một số cách giải quyết sau: Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoán (1) các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột. Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khả năng (2) đặc biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột. Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong (3) kênh. Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và làm cho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hưởng tiềm năng của xung đột. Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác như lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh, giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên... K hả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột kênh thay đổi rất nhiều qua các lợi kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp. 3.4.Đánh giá thực hiện. Đ ây là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và được thực hiện liên tục từ khâu thiết kế đêns tổ chức, điều hành hệ thống phân phối mà không chỉ thực hiện ở khâu cuối. Nội dung đánh giá phải bao gồm cả sự phù hợp của các trung gian Marketing thông qua việc xem xét, đánh giá lại các tiền đề ban đầu. Để đánh giá đạt hiệu quả cao các tiền đề ban đầu cũng như các tiêu 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2069 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.