zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Luận văn: Một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi

Chia sẻ: Thanh Thảo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:72

Báo xấu

97
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên thế giới hiện nay không còn ai không phủ nhận vai trò của marketing trong sự sống còn của doanh nghiệp, còn ở Việt Nam thì điều này lại còn khá mới mẻ và nhiều người không nhận thức được đầy đủ marketing là gì. Trong một số (rất ít) doanh nghiệp còn có những doanh nghiệp không quan tâm nhiều lắm đến marketing, điều này là một sai lầm rất nghiêm trọng. Trước đây, người dân Hà Nội khá quen thuộc với cửa hàng quốc doanh và mỗi người ít nhất một lần là đã từng nghe nói và thậm chí mua hàng ở đó....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi

  ĐỀ TÀI "Một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi" Giáo viên hướng dẫn : Vũ Trí Dũng Sinh viên thực hiện : Trần Minh Tuấn  
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn LỜI MỞ ĐẦU Trên thế giới hiện nay không còn ai không phủ nhận vai trò c ủa marketing trong sự sống còn c ủa doanh nghiệp, còn ở Việt Nam thì điề u này lại còn khá mới mẻ và nhiều ngườ i không nhận thức được đầ y đủ marketing là gì. Trong một số (rất ít) doanh nghiệp còn có những doanh nghiệp không quan tâ m nhiều lắm đế n marketing, điều này là một sai lầ m rất nghiêm trọng. Trước đây, ngườ i dân Hà Nội khá quen thuộc với c ửa hàng quốc doanh và mỗi ngườ i ít nhất một lần là đã từng nghe nói và thậ m chí mua hàng ở đó. Tuy nhiên hình ảnh c ủa cửa hàng bách hóa trong tâm trí khách hàng còn có những điều cần phải chấn chỉnh lại từ thời c òn bao cấp về thái độ phục vụ c ủa nhân viên cửa hàng. Trong số các cửa hàng quốc doanh thì phần lớn còn chưa quan tâm nhiều đế n marketing và trong phòng của công ty thườ ng không có phòng marketing độc lập, thườ ng bị lồng ghép vào các bộ phận, phòng khác, chức năng, nhân sự, phân cấp quản trị marketing theo bậc và theo trách vụ còn bị phân tán, lồng ghép, kiê m nhiệ m ở những phòng quản trị chức năng khác và do vậy sự phối hợp là m việc và hiệu quả không cao. Công ty TM-DV Tràng Thi tuy c ũng là một trong những c ửa hàng quốc doanh nhưng c ũng đã đạt được một số thành tựu đáng kể, tuy nhiên không tránh khỏi một số mặt hạn chế. Nếu để lâu dài thì chắc chắn công ty sẽ gặp nhiều khó khăn, do vậy rất cần một chiến lược kinh doanh dài hạn và có chiều sâu thì mới có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong một thị trườ ng đầ y cạnh tranh ở Việt Nam. Chính vì tính cấp thiết c ủa tình hình đó nên em chọn đề tài :"M ột số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng Thi" -1-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn CHƯƠNG I SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TM-DV TRÀNG THI I- KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG MARKETING VÀ CẠNH TRANH. 1- Môi trường marketing là gì? Môi trường marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đ ến hoạt đ ộng hoặc ra các quyết đ ịnh của bộ phận marketing trong doanh nghiệp, đ ến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Những thay đổi c ủa môi trườ ng marketing ảnh hưở ng sâu sắc và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp. Bao gồm c ả ảnh hưở ng tốt và xấu tới kinh doanh. Môi trườ ng không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ dàng phát hiện và dự báo mà nó còn luôn tiềm ẩn những biến động khô n lườ ng; thậm chí những cú sốc. Như vậy, môi trườ ng marketing tạo ra cả những cơ hội thuận lợi và cả những sức ép, sự đe doạ cho tất cả các nhà kinh doanh. Điều căn bản là họ phải sử dụng các công c ụ nghiên cứu marketing, các hệ thống marketing để theo dõi, nắm bắt và sử lý nhạy bắn các quyết định marketing nhằ m thích ứng với những thay đổi từ phía mô i trườ ng. Môi trườ ng marketing là tập hợp c ủa môi trườ ng marketing vi mô và môi trườ ng vĩ mô. Môi trường marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đ ến doanh nghiệp và nó ảnh hưởng đ ến khả năng của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng. Môi trường marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng mang tính chất xã hội rộng lớn, chúng có tác đ ộng ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường marketing vi mô và tới các quyết đ ịnh marketing của doanh nghiệp. -2-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Môi trường marketing vi mô. Doanh nghiệp Các trung Những Khách gian người hàng marketing cung cấp Những người cạnh tranh Công chúng và các tổ chức công cộng 2- Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. Nhiệ m vụ cơ bản c ủa hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩ m hàng hoá và dịch vụ c ụ thể để cung cấp cho thị trườ ng mục tiêu. Tuy nhiên, công việc đó có thành công hay không lại chịu s ự ảnh hưở ng c ủa rất nhiề u nhân tố và lực lượ ng. Trước hết các quyết định marketing phải tuân thủ nhiệ m vụ chiến lược, mục tiêu c ụ thể, các chính sách và định hướ ng phát triển do ban lãnh đạ o công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưở ng lớn tới hoạt động và các quyết định c ủa bộ phận marketing. Bên cạnh đó, bộ phận marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong công ty như: tài chính - kế toán, vật tư - sản xuất, kế hoạch, nghiên cứu và phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhâ n lực. Mỗi bộ phận có những mục tiêu hoạt động c ụ thể, nếu mục tiêu c ủa bộ phận marketing không được sự đồng tình của bộ phận khác thì nó không thể thành công. a/ Những người cung ứng. Những ngườ i cung ứng là các doanh nghiệp và các cá nhân đả m bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho công ty và các đối thủ cạnh tranh để có thể sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ nhất định. -3-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Bất kỳ một s ự biến đổi nào từ phía ngườ i cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp cũng sẽ gây ra ảnh hưở ng tới hoạt động marketing của công ty. Nhà quản lý phải luôn luôn có đầy đủ các thông tin chính xác về tình trạng, số lượ ng, chất lượ ng, giá cả... hiện tại và tương lai c ủa các yếu tố nguồn lực cho sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Thậm chí họ còn phả i quan tâ m tới thái độ c ủa các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đ i cơ hội thị trườ ng cho việc kinh doanh những hàng hoá và dịch vụ nhất định, tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất. b/ Các trung gian marketing. Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ c ủa mình tới ngườ i mua cuối cùng. Những ngườ i trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán hàng cho họ. Đó là những đạ i lý bán buôn, bán lẻ, đại lý độc quyền, các công ty kho vận... Lựa chọn và làm việc với ngườ i trung gian và các hãng phân phối là những công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển, trình độ chuyên môn hoá càng cao thì họ không c òn chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc lập. Xu thế đã và đang hình thành các siêu thị, các tập đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiề m lực và tiến hành nhiều loại hoạt động đồng thời như vận chuyển, bảo quản là m tăng giá trị và phân phối hàng hoá dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn, tiết kiệm... qua đó tác động đế n uy tín, khả năng tiêu thụ sản phẩ m c ủa nhà sản xuất. c/ Khách hàng. Khách hàng là đối tượ ng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định s ự thành công hay thất bại c ủa doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng -4-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn tạo nên thị trườ ng, quy mộ khách hàng tạo nên quy mô thị trườ ng. Khách hàng sẽ bao hàm nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhó m khách hàng và thườ ng xuyên biến đổi. Nhu cầu và s ự biến đổi nhu cầu lại chịu s ự chi phối c ủa nhiều yếu tố, đến lượt mình nhu cầu và sự biế n đổi c ủa nó lại ảnh hưở ng đế n toàn bộ các quyết định marketing c ủa doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải thườ ng xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu c ủa họ. để việc nắm và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thườ ng tập trung vào năm loại thị trườ ng khách hàng như sau: Thị trườ ng ngườ i tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích tác dụng cá nhân. Thị trườ ng khách hàng doanh nghiệp là: các tổ chức và các doanh nghiệp mua hàng hoá và dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để s ử dụng vào một quá trình sản xuất khác. Thị trườ ng buôn bán trung gian là: các tổ chức và cá nhân mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời. Thị trườ ng các cơ quan và tổ chức c ủa Đả ng và Nhà nước: mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động cong cộng hoặc để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử dụng. Thị trườ ng Quốc tế: khách hàng nước ngoài bao gồm ngườ i tiê u dùng, ngườ i sản xuất, ngườ i mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác. d/ Đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung mọi công ty đề u phải đối đầ u với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Quan điể m marketing xem xét cạnh tranh trên bốn cấp độ: Cạnh tranh mong muốn: là với cùng một lượ ng thu nhập ngườ i ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện, đi du lịch... -5-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn khi dùng vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích khác. Cạnh tranh giữa các loại sản phẩ m khác nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn. Mong muốn về phương tiện đi lại có thể gây ra sự cạnh tranh giữa các hãng xe con, xe gắn máy, các hãng vận tải khách. Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩ m. Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu Công chúng trực tiếp. Đó là bất kỳ một hó m một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưở ng tới khả năng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi công ty đề u hoạt động trong một môi trườ ng marketing bị vây bọc hay chịu tác động c ủa hàng loạt các tổ chức công chúng. Ngườ i ta chia thành ba loại: Công chúng tích c ực là nhóm quan tâ m tới doanh nghiệp với thái độ thiện chí. Công chúng tìm kiế m là nhóm mà công ty đang tìm s ự quan tâm c ủa họ. Công chúng không mong muốn là nhó m mà doanh nghiệp cố gắ ng thu hút chú ý c ủa họ, nhưng luôn phải đề phòng s ự phản ừng từ nhó m này. 3- Phân tích cạnh tranh. Vấn đề cuối cùng c ủa phân tích bên ngoài là việc phân tích tình hình cạnh tranh. Micheal Porter quan niệm rằng, các điều kiện về cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yế u tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành, còn có các nhân tố khác mà chúng ta đã đề cập một phần như; khách hàng, ngườ i cung cấp, các sản phẩ m thay thế, các đối thủ tiềm năng. Số lượ ng các doanh nghiệp mà càng đông và giống nhau thì tình hình trong tương lai càng không ổn định. Mỗi doanh nghiệp đề u cố dành lấy phần lớn của cái bánh. -6-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Sản phẩm thay thÕ Đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Khách hàng Đối thủ tiÒm năng Hình 3.10. Năm lực lượng ảnh hưởng đế n điều kiện cạnh tranh -7-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Đối thủ cạnh tranh: § Qui mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh § Quy mô của chi phí cố định § Bản chất của sản phẩ m § Những vấn đề được thua mang tính chất chiến lược § Bản chất của các khoản đầu tư Đối thủ tiềm năng : § Tồn tại của các rào cản nhập cuộc § Rủi ro của các biện pháp trả đũa. Sản phẩm thay thế : § Chức năng của các sản phẩm thay thế. § Sử dụng các sản phẩm thay thế. Khách hàng: § Mức độ tập trung. § Tầm quan trọng của chi phí mua so với tổng chi phí. § Chi phí chuyển đổi người cung cấp § Nguy cơ sát nhập ngược the o chiều dọc. Người cung cấp: § Mức độ tập trung. § Khác biệt hoá sản phẩm. § Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc § Tầm quan trọng của ngành với tư cách là khách hàng. Bảng 3.3. Phân tích các điều kiện cạnh tranh Tương tự vậy, sự phát triển chậ m c ủa ngành sẽ kéo theo sự cạnh tranh không ngừng giữa các doanh nghiệp. Ngoài ra, một số nhân tố khác cũng có vai trò nhất định. Vì vậy, chi phí cố định và chi phí dự trữ cao khuyến khích các doanh nghiệp giảm giá để tăng lượ ng hàng bán ra và -8-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn giả m thiểu các chi phí này. Tương tự như vậy, bản chất hàng hoá và dịch vụ hoặc sẽ tăng c ườ ng hoặc giảm nhẹ s ự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khi cạnh tranh về giá càng mạnh thì tính mất ổn định c ủa ngành càng cao. Tính mất ổn định c ủa một ngành còn do nhiều nguyên nhân khác nữa. - Trước hết, năng lực sản xuất tăng lên dẫn đế n dư thừa năng lực sản xuất và gây áp lực về giá do việc tăng cườ ng máy móc thiết bị c ủa các doanh nghiệp. Sau đó, tầm quan trọng của các rào cản rút lui ; các rào cản này sẽ làm ngăn cản sự rút lui khỏi thị trườ ng c ủa một số doanh nghiệp từ đó là m tăng lên mức độ cạnh tranh. Cuối cùng, do sự tồn tại c ủa các trò chơi chiến lược nên một số doanh nghiệp có thể sẵn sàng hy sinh lợi nhuậ n ngắn hạn để bám chắc vào 1 thị trườ ng đượ c coi là tối quan trọng. - Nhân tố thứ hai ảnh hưở ng đế n mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành là nguy cơ xâ m nhập c ủa các đổi thủ cạnh tranh mới. Trên thực tế, khi đối thủ cạnh tranh mới xâ m nhập vào thị trườ ng thì nói chung họ mang theo một khả năng sản xuất mới và với mong muốn mạnh mẽ là bán sản phẩ m và dịch vụ c ủa mình. Hệ quả tức thời c ủa việc các nhà cạnh tranh mới xâm nhập thị trườ ng là việc tăng cườ ng độ thách thức thương mại giữa các doanh nghiệp với nhau và tăng sức ép về mặt giá cả. Nguy cơ này đượ c đánh giá tuỳ theo các rào cản nhập cuộc c ủa ngành và các biện pháp trả đũa từ phía các doanh nghiệp hiện tại. Các biện pháp này có thể là các hoạt động thương mại mang tính cạnh tranh như là giảm giá, quảng cáo hoặc khuyến mại, hoặc là các chiến dịch phản công trên thị trườ ng. Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp hiện tại sãn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập sẽ rất nhỏ. Trong trườ ng hợp ngược lại thì sự việc lại sẽ khác đi. Ví dụ, việc thâm nhập thị trườ ng Pháp c ủa các nhà sản xuất ôtô Nhật bản đã bị chậm lại, điều này là do tồn tại hàng rào rất lớn đố i với việc thâm nhập: đó chính là "quota nhập khẩu". Quota nhập khẩu hạ n chế được sự tăng c ườ ng độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nếu biện -9-
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn pháp hạn chế nhập khẩu bị xoá bỏ thì ngườ i ta có thể phải tham gia vào những cuộc chiến tranh giá cả, sản phẩ m và dịch vụ c ủa các hãng sản xuất ôtô khác nhau. - Nhân tố thứ ba ảnh hưở ng rất lớn đối với mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành là nguy cơ sản phẩm thay thế. Mỗi một doanh nghiệp đang hoạt động trong một ngành nào đó, theo nghĩa rộng, đề u là cạnh tranh vớ i các doanh nghiệp khác ở ngành khác. Chẳng hạn, sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp đườ ng sắt quốc gia (SNCF) và Hãng hàng không AirInter, thông qua trung gian là tàu cao tốc TGV, trên tuyến vận chuyển hành khách Paris-Lyon đã thể hiện rõ khái niệm sản phẩm thay thế. Trong trườ ng hợp này, hai dịch vụ khá khác nhau nên mức độ cạnh tranh khá yếu. Khi mà chỉ mất 2 giờ tàu hoả để đi từ trung tâ m Lyon đế n trung tâm Paris thì hãng AirInter sẽ phải đối đầ u với một dịch vụ thay thế và với một c ườ ng độ cạnh tranh mạnh hơn rất nhiều. - Nhân tố thứ tư là quyền lực c ủa khách hàng. Khách hàng sẽ góp phần đè nặng lên bản chất cạnh tranh trong một ngành nào đó bằng cách ép phải giảm giá, buộc các hãng này chống lại các hãng khác bằng cách đò i hỏi chất lượ ng cao hơn. Thái độ c ủa khách hàng phụ thuộc vào nhiều nhâ n tố: nhân tố thứ nhất là mức độ tập trung c ủa khách hàng : ở một lĩnh vực nào đó càng có nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh giữa các hãng trong lĩnh vực đó là càng gay gắt. Trong thực tế, việc buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau là dễ dàng bởi vì họ sẽ có ít khả năng hành động trong việc tìm ra thị trườ ng mới. Yếu tố thứ hai là tỷ trọng c ủa các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong một ngành nào đó, t ỷ trọng này được đo bằng tỉ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí c ủa khách hàng. Khi giá trị hàng mua càng lớn thì việc tìm kiếm giá mua hời hơn sẽ càng xui khiến khách hàng đặt các nhà cung cấp c ủa họ vào tình thế cạnh tranh. Nhân tố thứ ba là sự khác biệt của các sản phẩ m và chi phí - 10 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn chuyển đổi từ nhà cung cấp này tới một nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Các sản phẩm càng khác biệt hoá thì chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này đế n nhà cung cấp khác sẽ càng cao và cuộc chiến để dành giật khách hàng giữa các nhà cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn. - Yếu tố thứ tư là nguy cơ sát nhập. Nguy cơ sát nhập ngược theo nhiều dọc của các khách hàng lớn sẽ có một ảnh hưở ng xấu đối với giá cả và lợi nhuận c ủa doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này sẽ phải ngăn cản khách hàng không cho họ tiến hành chiến lược sát nhập này. Vì s ức ép giá cả sẽ làm giảm mực độ tự do c ủa các doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lược của mình, kéo theo các các hoạt động cạnh tranh trên dịch vụ và sản phẩm. Quyền lực này của khách hàng được chứng tỏ thông qua việc thành lập các trung tâm mua c ủa các siêu thị phân phối, và áp đặ t luật lệ cho các nhà sản xuất. - Cuối cùng, nhân tố thứ 5 ảnh hưở ng đế n sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau là quyến lực các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp lớn, bán các sản phẩm khác biệt hoá và khó thay thế, coi khách hàng c ủa mình là một cái trục hấp dẫn c ủa sự phát triển thông qua s ự sát nhập xuôi theo chiều dọc, có thể tạo sức ép với ngành khách hàng c ủa mình. Sức ép này có thể là sự tăng giá hoặc việc thay đổi bản chất hoặc chất lượ ng c ủa các sản phẩm cung cấp. 4- Đánh giá về cạnh tranh. - 11 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Bảng 3.4. Đánh giá sự cạnh tranh: Điểm mạnh và điểm yếu của cạnh tranh: § Thương mại (sản phẩm, phân phối, quảng cáo, vv.) § Kỹ t huật (chi phí sản xuất, loại hình công nghệ, vv.) § Tài chính (lợi nhuận, nợ, vv) § Tổ chức (cơ cấu, hệ thống kiểm soát, vv.) Quan điểm cạnh tranh về môi trường : § Giả thuyết về tiến triển của ngành § Giả thuyết về tiến triển của thị trường § Giả thuyết về chiến lược của các đố i thủ. M ục tiêu theo đuổi của các đ ối thủ cạnh tranh : § Bản chất của các mục tiêu § Thành phần danh mục sản phẩm § Phân bổ nguồn lực. § Chiến lược. Ra quyết đ ịnh và phân chia quyền lực : § Bản chất của các nhó m quyền lực § Cơ cấu tổ chức. § Hệ thống kiểm soát - đánh giá - khen thưởng § Giá trị cá nhân và truyền thống của tổ chức § Thái độ đối với rủi ro - 12 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Việc xác định 5 nhân tố trên sẽ cho phép doanh nghiệp tổng kết những điểm mạnh và điểm yếu c ủa mình so với các doanh nghiệp khác. Điều này cho phép doanh nghiệp dự tính được bản chất c ủa cạnh tranh và các hoạt động chiến lược của các hãng khác có mặt trên thị trườ ng. Chẳng hạn, các doanh nghiệp sẽ phải phản ứng như thế nào khi đối mặt với nguy cơ thâm nhập thị trườ ng c ủa một đối thủ cạnh tranh mới? Hoặc là ngườ i ta có thể thực hiện chiến lược gì để giả m thiểu hoặc loại bỏ nguy cơ này. Đây là những câu hỏi mà các doanh nghiệp phải trả lời để có thể đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, tác động đế n các lực lượ ng cạnh tranh hiện tại nhằ m đưa doanh nghiệp đứng ở vị trí tốt nhất. Một đánh giá về tiề m lực c ủa các doanh nghiệp, về mục tiêu và giả thiết sẽ cho chúng ta biết thêm về định hướ ng c ủa các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Trong đánh giá này, nhiều nhân tố có thể được đề cập (xem bảng 3.4). Dĩ nhiên là việc tính đế n tất cả các yếu tố là rất khó do vấn đề thông tin về đối thủ cạnh tranh không phải lúc nào c ũng có sẵn. Tất nhiên, chúng ta nên tập trung vào các doanh nghiệp hàng đầ u trong ngành hoặc vào các doanh nghiệp đóng vai trò phát triển và định hướ ng của toà n ngành. Phân tích các nhân tố này cho phép dự tính các hành động mà các đối cạnh tranh có thể tiến hành. Chẳng hạn, nếu một trong các đối thủ cạnh tranh ước tính rằng thị trườ ng sẽ bị suy thoái, coi rằng hoạt động đó chỉ là ngoài lề, có hệ thống đánh giá nhấn mạnh việc phát triển mới, có mục tiê u chủ yếu là tăng trưởng thì chúng ta sẽ hoàn toàn có lý khi nghĩ rằng đối thủ này sẽ thực hiện chiến lược rút lui. Tuy nhiên cạnh tranh thì lúc nào cũng tồn tại. Khi phân tích các doanh nghiệp hiện tại, điều đặc biệt quan trọng là xác định các doanh nghiệp thực hiện cùng một loại chiến lược. Trên thực - 13 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn tế, chiến lược của các hãng có thể khác nhau về mặt chuyên môn hoá, về mặt kênh phân phối, về mặt công nghệ, về mặt mức độ sát nhập, về mặt dịch vụ, về mặt chính sách giá cả. Chính vì thế mà các hãng Bull, IBM, Apple Computer, Hewlett Packard, DEC đã từng và đang có nhiều chiến lược khác nhau trong ngành tin học1. Các doanh nghiệp có cùng loại hình chiến lược tạo thành một "nhóm chiến lược". Các doanh nghiệp áp dụng các chiến lược khác nhau sẽ cạnh tranh trong những "nhóm chiến lược" riêng rẽ. Mỗi nhóm chiến lược có những thành công khác nhau trong ngành. Các lựa chọn chiến lược ít nhiều phải thích ứng với tình hình hiệ n tại. Vì lý do này, các doanh nghiệp thuộc một nhó m nào đó mà có ít thành công thườ ng có xu hướ ng chuyển sang một nhóm khác mà chiến lược được coi là thành công hơn. Tất nhiên là việc chuyển từ nhóm này sang nhó m khác không phải là điều dễ dàng. Các nhân tố cản trở như đã đề cập trong phần nghiên c ứu các rào cản nhập cuộc vào một ngành mới : tồn tại các sả n phẩ m khác biệt, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp tốn kém; tiếp cận các kênh phân phối khó khăn, chưa kể những khó khăn trong việc từ bỏ một chiến lược đã chọn gây ra. Nếu những rào cản này không tồn tại thì ngươì ta sẽ nhận thấy các doanh nghiệp không may mắn sẽ không ngừng bắt chước các doanh nghiệp thành công. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc cùng một nhóm chiế n lược sẽ được tiến hành dựa trên cơ sở các nhân tố chiến thuật chủ yếu như là chất lượ ng sản phẩm, các điều kiện tài trợ, bản chất c ủa dịch vụ, chi phí. Ngược lại thì cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược khác nhau sẽ phải dựa trên các hoạt động chiến lược mà mỗi một doanh nghiệp tiến hành như là mở rộng gam sản phẩm, thay đổi kênh phân phối, thay đổi một số đặc tính kỹ thuật. 1 Sù tÊn c«ng cña IBM vµo ph©n ®o¹n "micro" vµ cña Hewlett Parkard vµ Apple vµo ph©n ®o¹n "m¸y tÝnh c¸ nh©n" ®· kÐo c¸c doanh nghiÖp, mµ chiÕn lîc cña chóng cho ®Õn thêi ®iÓm ®ã lµ t¬ng ®èi kh¸c nhau, l¹i gÇn nhau. - 14 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn - 15 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MARKETING BÁN LẺ Ở CÔNG TY TM-DV TRÀNG THI. I- MỘT VÀI NÉT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TM- DV TRÀNG THI. 1- Quá trình hình thành và phát triển c ủa công ty TM-DV Tràng Thi. Công ty TM-DV Tràng Thi được thành lập ngày 12 tháng 2 nă m 1955 với mô hình và tên gọi ban đầ u là C ửa hàng Ngũ kim thuộc công ty Bách hoá Bộ Nội Thương. Từ năm 1961đế n năm 1965, theo quyết định 216 của Bộ Nội Thương, thống nhất hai công ty Mô tô xe máy xe đạp và công ty Kim khí hoá chất thành công ty Kim khí hoá chất với nhiệm vụ bá n buôn, bán lẻ theo sự chỉ đạo thống nhất trong lưu thông phân phối các ngành hàng kim khí điện máy - hoá chất, đồ điện dân dụng, sửa chữa mô tô, xe máy, xe đạp. Mạng lướ i kinh doanh gồm 2 trung tâm, 2 xí nghiệp, 7 cửa hàng và 3 phòng ban. Tách môt bộ phận cổ phần hoá: công ty giứ 30% số vốn với chủ tịch hội đồng quản trị công ty cổ phần TM-DV Nghĩa Đô. Số lượ ng CBCNV là 475 ngườ i trong đó có 295 ngườ i là nữ. Đả ng viê n chiế m 132 ngườ i, lao động trực tiếp là 442 ngườ i và gián tiếp là 33 ngườ i. Với sự đổi mới nền kinh tế của đất nướ c, công ty đã từng bướ c chuyển dần hoạt động kinh doanh theo hình thức kinh doanh từ chuyê n doanh ngành hàng sang kinh doanh đa dạng, tổng hợp. công ty tiến hành sắp xếp lại mạng lướ i kinh doanh, tinh giảm bộ máy, sắp xếp lại lao động, thành lập thêm các cửa hàng mới. Để thích ứng với điều kiện và cơ chế kinh doanh mới, tạo điều kiện cho s ự hoạt động và phát triển c ủa công ty, ngày 20/4/1993 UBND thành phố Hà nội ra quyết định số 1787 QĐ-UB đổi tên thành công ty TM-DV Tràng Thi trực thuộc Sở TM Hà nội với chức năng chủ yếu sau: - 16 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn · Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu dùng, tư liệu sản xuất, vật tư, hoá chất, thiết bị, phương tiện... phục vụ nhu cầu c ủa thị trườ ng. · Làm đạ i lý tiêu thụ hàng hoá cho các thành phần kinh tế trong và ngoài nước. · Tổ chức sản xuất, gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử, điện lạnh, phương tiện, đồ điện. · Tổ chức các dịch vụ kinh doanh khách sạn, cho thuê văn phòng đại diện và các dịch vụ du lịch. · Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất, dịch vụ c ủa doanh nghiệp. Kết quả hoạt động kinh doanh c ủa công ty trong những nă m gần đây như sau: - 17 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Đơn vị tính: 1.000.000đ %TH03/ %TH03/ Chỉ tiêu TH 2002 KH 2003 TH 2003 KH03 TH02 Về doanh thu KD và DV: Tổng doanh thu KD-DV: 149.816 145.000 172.289 119% 115% Trong đó: Khối KD hàng hoá 129.068 127.000 153.592 121% 119% + Bán buôn 42.292 47.000 69.360 148% 164% + Bá n l ẻ 74.541 80.000 84.232 105% 113% Khối KD đồng hồ: 21.246 18.000 18.697 104% 88% Chỉ tiêu nộp ngân sách: Tổng số: 1.802 1.910 2.505 131% 139% Trong đó: + Thuế VAT: 1.628 1.745 2.215 127% 136% + Thuế TNDN: 176 85 192 225% 109% + Thuế nhập khẩu: 20 + Thuế môn bài: 24 80 78 98% 325% Thu nhập bình quân của người lao động: + Kế hoạch 2003: 750.000đ/ người/ tháng + Thực hiện 2003: 836.000đ/ người/ tháng + So với kế hoạch 2003 đạt: 111% + So với năm 2002 đạt: 113% - 18 -
Chuyên đ Ò tốt nghiệp Trần Minh Tuấn Trong năm 2003 tổng số trích lập các quỹ của công ty là: 147,4 triệu đồng. Trong đó: + Quỹ khuyến khích phát triển SXKD: 84,5 triệu đồng + Quỹ khen thưởng phúc lợi: 10 triệu đồng + Quỹ dự phòng tài chính: 25 triệu đồng + Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc: 522 triệu đồng Dự kiến trong năm 2004 công ty sẽ phấn đấu thực hiện 4 mục tiêu sau: 1- Chỉ tiêu doanh số: 185 tỉ đồng - Chỉ tiêu kim ngạch xuất khẩu: 200.000 USD 2- Nộp ngân sách: 2,6 tỉ đồng 850.000đ/người. 3- Thu nhập bình quân: 4- Xây dựng đơn vị an toàn, đảm bảo sự ổn định, phát triển của công ty giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo. - 19 -

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh

81 tài liệu

1641 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.