LUẬN VĂN: Một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của Tổng công ty

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 27
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn: một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của tổng công ty', luận văn - báo cáo, kinh tế - thương mại phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của Tổng công ty

LUẬN VĂN: Một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của Tổng công ty
Chương I: Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh I. Vai trò của chiến lược thị trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp 1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp : a. Khái niệm về chiến lược kinh doanh : Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối ph ương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đ ược sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu
hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: - T ính đ ịnh hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù h ợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải th ường xuyên rà soát và đ iều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã đ ược kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế. b.Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp :
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau. * Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra. - Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được đ iều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với nh ững điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến. * Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. * Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước. - Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. * Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 2 .Vai trò của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đ úng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đ ường cho doanh nghiệp đ i đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đ ích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường: Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù h cho mình, doanh n ghiệp cần phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau: - Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. - Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành. - Đánh giá nội bộ doanh nghiệp. a )Phân tích môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính - tiền tệ… Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại c ơ hội hoặc thử thách đ ối với hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn. Việc này l tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. - Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước: Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nướccũng có tác động l đ ến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà n ước về kinh tế.
Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là đ iều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo đ iều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại. - Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ. Trong xu thế toàncầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật- công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - c ông nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật- công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu thế ảnh hưởng của nó đ ối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Các nhân tố văn hóa - xã hội: văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu trên thị trường. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động. - Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các đ iều kiện về địa lý… ảnh h ưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc đ iểm của các yêú tố tự nhiên
sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. a) Phân tích môi trường ngành: Môi trường ngành bao gồm các yêú tố trong ngành hay các yêú tố ngoại cảnh. Các yêú tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm: - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. - Kh ả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. - Sức ép của khách hàng. - Sức ép của nhà cung ứng. Cường độ tác động của 5 yêú tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, thoe dõi và nắm bắt đầy đủ các yêú tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức để từ đố đưa ra được nh ững đối sách chiến lược phù hợp. b) Đánh giá nội bộ doanh nghiệp: Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, đ iểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đ i dâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marrketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cáu tổ chức…
Chương II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI I. Lịch sử hình thành Tổng công ty Thương mại Hà Nội : Tổng công ty thương mại Hà Nội - tên giao dịch thương mại HAPRO là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con được thành lập theo quyết định số 125/2004/QĐ - UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 18/8/2004. Công ty mẹ - T ổng công ty thương mại Hà Nội được hình thành trên c ơ sở tổ chức lại công ty sản xuất - dịch vụ & xuất nhập khẩu ( XNK ) Nam Hà Nội (Hapro) & các công ty con là công ty TNHH một thành viên, các công ty c ổ phần & các công ty liên doanh, liên kết. Tiền thân của công ty mẹ Hapro là Ban đại diện phía Nam thành lập vào tháng 7 năm 1991 thuộc liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà Nội trong điều kiện có vốn, không có cơ s ở vật chất và một số ít cán bộ, chưa có thị trường. Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi thành "Chi nhánh sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp" thuộc liên hiệp với tên giao dịch Haprosimex Sài gòn có trụ sở tại 149 Lý Chính Thắng - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh. Haprosimex là đ ơn vị hạch toán kế toán độc lập có tài khoản 8 con dấu riêng. Tháng 12/1998 chi nhánh đã có số cán bộ công nhân viên 120 người, có thị trường xuất khẩu tại 36 nước. * Năm 1999 chi nhánh công ty sản xuất - XNK tổng hợp Hà Nội sát nhập với Xí Nghiệp phụ tùng xe đạp, xe máy Lê Ngọc Hân thuộc LIXEHA tại quyết định số 07/QĐ - UB ngày 2/01/1999 của UBND Thành phố Hà Nội & đổi tên thành công ty sản xuất - XNK Nam Hà Nội lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon đặt trụ sở chính tại 28b Lê Ngọc Hân & có văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh. * Năm 2000, nhận sát nhập công ty ăn uống dịch vụ Bốn Mùa theo quyết định số 6908/QĐ - UB ngày 12/12/2000 của UBND thành phố Hà Nội, chuyển trụ sở về 38-40 Lê Thái Tổ. Trong thời gian này, đ ể đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, ban lãnh đạo công ty đã mở rộng thêm một số hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như việc thành lập Trung tâm dịch vụ Bốn mùa & Trung tâm dịch vụ và cung ứng lao động Hà Nội. * Đến ngày 20/03/2003 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết đ ịnh số 1757/QĐ - UB về việc sát nhập nguyên trạng Xí Nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng vào công ty Hapro nhằm
góp phần thực hiện dự án xây dựng Cụm Công nghiệp thực phẩm Hà Nội. Công ty đã ba lần nhận vốn nhà nước tại các công ty cổ phần : Công ty Cổ phần Simex 7,8 tỷ đồng ( ngày 10/12/2002 ), Cổ phần sứ Bát Tràng 1,22 tỷ đồng (ngày 22/7/2003 ), Công ty Cổ phần Thăng Long(ngày 23/10/2003 ). Sau ba lần sát nhập và ba lần nhận vốn, cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng lớn mạnh. Hơn nữa, công ty mẹ - Hapro còn là cổ đông sáng lập của bốn công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất dịch vụ. Đến ngày 29/09/2004 Tổng công ty th ương mại Hà Nội chính thức đi vào hoạt động theo qui định phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty thương mại Hà Nội số 129/04/QĐ - TTg ngày 14/07/2004 của thủ tướng chính phủ & quyết đ ịnh thành lập Tổng công ty thương mại Hà Nội số 125/04/QĐ - UB ngày 11/08/04 của UBND thành phố. Hiện nay, Tổng công ty th ương mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên & là chủ đầu tư, quản lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi ,quận Long Biên, Hà Nội và đặt trụ sở chính tại 38 -40 Lê Thái Tổ, Hà Nội. Tổng công ty thương mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE CORPORATION (HTC).
2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty : - Tổ chức hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính là kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng nông, lâm, hải sản thực phẩm... Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản xuấ t kinh doanh và đầu tư trong các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà, khu đô th ị... Phục vụ nhiệm vụ phát triển thương mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô. - Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành thương mại theo đ ịnh h ướng phát triển kinh tế - xã hội của thành phổ cũng như chính phủ. - Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng Nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản, hoá chất... Vật tư máy móc, thiết bị, linh kiện, phụ kiện... đa ngành phục vụ sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu. - Tổ chức đào tạo, bồi d ưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tượng trong và ngoài ngành phục vụ cho các nhiệm vụ sản xuất hoạt động của Tổng công ty cho nhu cầu của xã hội và xuất khẩu lao động. - Giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết các hoạt động của các công ty con theo chiến lược phát triển ngành thương mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế hoạch sản xuất hoạt động hàng năm của công ty mẹ - Tổng công ty thương mại Hà Nội và các công ty được UBND thành phố giao. - Tổ chức hoạt động xúc tiến thương mại quảng cáo, chợ triển lãm thương mại và ngoài nước nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả vị thế của thương mại thủ đô 3.Tình hình hoạt động sản xuất của Tổng công ty : a ) Nguồn lực vật chất : Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thương mại – d ịch vụ, nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa đ iểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty. Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38 - 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m2làm văn phòng, phòng trưng bày c ủa
Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400 địa điểm kinh doanh thuận lợi khác trên địa bàn Hà Nội. Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m2 bao gồm hệ thống mạng lưới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thương mại, siêu thị, khách sạn và các cơ sở sản xuất, chế biến được trang bị các thiết bị hiện đại. Tổng công ty còn mở rộng đầu tư, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước như : Hải Dương. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dương, thành phố Hồ Chí Minh … Mạng lưới kinh doanh nội đ ịa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nước là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đ oa Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện. Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào côn g tác đàu tư. Những năm vừa qua, Tổng công ty đ ã và đanh tiếp tục thực hiện các dự án đầu tư nhằm cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tương đối lớn và có vị thế thương mại. Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói thầu trong dự án đầu tư Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thương mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thương mại – d ịch vụ các căn hộ cao cấp để bán… Tổng công ty cũng đang khẩn trương xây dựng một số dự án đ ầu tưửtung tâm thương mại, siêu thị và phương án bán đấu giá một số đ ịa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thương mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lượng cao của Tổng công ty.
b ) Nguồn lực tài chính : Năm Năm Năm Năm Năm TT Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004 I Tài sản 1 TSLĐ và ĐT ngắn hạn Trđ 211.022 262.336 331.517 487.504 498.225 Tiền Trđ 25.097 38.302 56.358 81.014 86.744 Các khoản phải thu Trđ 145.290 180.149 216.387 282.279 305.721 Hàng tồn kho Trđ 39.068 38.159 45.917 92.724 73.209 TSLĐ khác Trđ 1.567 5.726 12.855 31.487 32.551 2 TSCĐ và ĐT dài hạn Trđ 87.397 114.285 140.012 205.891 224.963 TSCĐ Trđ 79.589 92.421 97.912 141.226 160.035 Các khoản ĐTTC dài hạn Trđ 7.790 5.241 21.485 33.467 29.778 Chi phí XDCB dở dang Trđ 0 14.545 17.386 22.412 25.655 Các khoản ký quỹ dài hạn Trđ 0 2.078 3.229 8.786 9.495 Tổng Tài sản Trđ 289.401 376.621 471.529 693.396 723.188 II Nguồn vốn Trđ 1 Nợ phải trả Trđ 126.183 190.110 260.218 413.851 417.320 2 Nguồn vốn chủ sở hữu Trđ 172.218 186.511 211.311 279.545 305.868 a Nguồn vốn kinh doanh Trđ 150.719 166.820 190.508 207.025 246.031 Ngân sách cấp Trđ 172.803 185.826 215.907 272.147 281.790 b Nguồn vốn ĐT XDCB Trđ 14.924 10.229 5.888 44.232 65.600 c Quỹ ĐT PT Trđ 6.822 7.864 8.255 9.676 12.139 d Quỹ dự phòng TC Trđ 335 913 1.256 1.851 2.408 e Quyền sử dụng đất Trđ - - - 9.363 9.363 f Nguồn kinh phí quỹ khác Trđ -585 685 5.404 7.398 10.947 - Lợi nhuận chưa phân -826 294 4.563 6.149 8.351 Trđ phối - Quỹ dự phòng mất việc Trđ 241 391 841 1.249 2.596
Tổng Nguồn vốn Trđ 298.401 376.621 471.529 693.396 723.188 Nhìn chung, tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty không ngừng tăng qua các năm. Tính đến hết năm 2004, tổng nguồn vốn chủ sở hữu của Tổng công ty là 305.868 triệu đồng. Ngoài ra các đơn vị thành viên của Tổng công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước nên thuận lợi h ơn các doanh nghiệp khác như : doanh nghiệp tư nhân, công ty liên doanh,… do được hưởng ưu đãi về vốn. Vốn ngân sách cấp cho Tổng công ty tăng qua các năm và chiếm gần 40% tổng nguồn vốn của Tổng công ty. Sở dĩ như vậy là do hiện tại Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố Hà Nội vẫn có chủ trương sắp xếp, tổ chức hệ thống thương mại trên Thành phố; hình thành các Tổng công ty lớn trong lĩnh vực thương mại. Tuy nhiên, nhìn chung giá trị của tài sản lưu định và đầu tư ngắn hạn vẵn chiếm phần lớn trong tổng số tài sản của Tổng công ty. Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại – d ịch vụ và cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nên rất cần những tài sản có khả năng thanh toán ca. Giá trị tài sản lưu động cao tạo đ iều kiện cho việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Nguồn vốn kinh doanh và các nguồn, qu ỹ kinh phí khác của Tổng công ty cũng tăng qua các năm. Đây là một điều kiện tốt để giúp Tổng công ty mở rộng qui mô hoạt động của mình. c ) Nguồn nhân lực : Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ vẫn chiếm một tỷ trọng cao h ơn so với nam giới. Đây là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty rất cần những lao động nữ có tay nghề tham gia vào lĩnh vực chế biến và thủ công mỹ nghệ. Về độ tuổi cho thấy, lực lượng lao động của Tổng công ty là tương đối trẻ và có xu hướng trẻ hoá qua các năm. Tỷ trọng của lực lượng lao động từ độ tuổi 18 - 30 chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm. Năm 2000 mới chiếm 26,73% thì đến năm 2004 tăng lên 32,96%.Với chủ trương và xu hướng trẻ hoá lực lượng lao động đã giúp Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động trẻ có tính năng động, sáng tạo cao trong công việc, là những người có khả năng tìm tòi sáng, đưa ra các ý kiến hay
đóng góp cho Tổng công ty, có thể nắm bắt rõ sự biến động của thị trường. Hơn nữa, đây là lực lượng nòng cốt trong tương lai, đưa Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững. Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng được nâng cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những người ở độ tuổi cao, kinh nghiêm về chuyên môn cũng như kh ả năng lãnh đạo tốt. Đây là một ưu thế lớn giúp cho bộ máy c ủa Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 người. Xong từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao; Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham gia vào bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lực lượng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lượng lao động. Đây chủ yếu là các công nhân sản xuất tại các Xí ngiệp, nhà máy chế biến thực phẩm của Tổng công ty. Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề coa chiếm tỷ trọng rất nhỏ, khoảng 6% trong tổng số lực lượng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn. Do đó, trong thời gian tới, các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo cho số lao động này. Bên cạnh đó, số lượng cán bộ có trình độ chính trị của Tổng công ty cũng được tăng qua các năm. Hàng năm, Tổng công ty vẫn tổ chức và cử các cán bộ của mình tham gia các lớp đào tạo chính trị. Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ, công nhân viên để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động thương mại – dịch vụ. II. Phân tích các nhân tố tác động đến chiến lược thị trường của Tổng công ty 1. Môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế - Thuận lợi Kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập ngày một sâu, rộng vào kinh tế khu vực và thế giới, mở rộng cơ hội phát triển xã hội, mở rộng đầug tư. Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong giai đoạn 2000 – 2004 tương đối cao và ổn đ ịnh. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi đối với việc tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty.
Nền kinh tế – thương mại thế giới trong thời kỳ này bắt đầu hồi phục và phát triển. Vốn đầu tư nước ngoài bắt đầu tăng bởi vậy có thể mở rộng quy mô Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân. Điều này giúp cho Tổng công ty mở rộng thị trường của mình. Việt Nam đang trong giai đoạn thực hiện các cam kết APTA, hiệp định thươn g mại Việt – Mỹ và hội nhập kinh tế quốc tế là c ơ hội cho sự phát triển và đẩy mạnh xuất khẩu. - Khó khăn Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn như: hạn hán, rét đậm ở các khu vực phía Bắc ảnh hưởng tới thời vụ nông sản; dịch Sars tại Đông Nam á năm 2003 và dịch cúm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh thành phố năm 2004 đã ảnh h ưởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số giá tiêu dùng tăng. Lạm phát tăng đặc biệt năm2004 lạm phát đến 9,5%, đã ảnh hưởng trực tiếp đến giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng như xuất khẩu của Tổng công ty. Bên cạnh đó, lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty với mức độ khác ở mỗi thời kỳ. b. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý nhà nước Các chủ trương, chính sách của Đảng về việc phát triển ngành thương mại nói chung và thương mại Thủ đô nói riêng tạo điêù kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại. Việc đề án số 30-31-32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trường kinh doanh và cải cách hành chính, chương trình 11/CT – UB của UBND thành phố về “Nâng cao hiệu quả đầu tư, phát triển một số ngành d ịch vụ, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế” và các chính sách và chương trình về việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý nhà nước về thương mại đã tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các thành phần góp phần tạo kinh tế phát triển thương mại dịch vụ. c. Nhóm các yếu tố về văn hoá - xã hội – dân chủ : Dân số thế giới ngày một phát triển, đó là một thị trường đầy hấp dẫn đối với các doanh nghiệp. Mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có những nét văn hoá khác nhau. Do vậy, để
tham gia thị trường thế giới các doanh nghiệp cần hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng nước. Dân số Hà Nội với gần 3 triệu người và hàng triệu khách du lịch, khách vãng lai, Hà Nội có một sức tiêu thụ khá lớn. Đây là địa bàn nội địa hoạt động chủ yếu của Tổng công ty. Bên cạnh đó, các yếu tố như chính trị, nên tình hình chính trị – xã hội ổn định, sự phát triển nhanh về trình độ và đời sống của dân cư…cũng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi. Tuy nhiên, nạn chiến tranh khủng bố ngày càng mở rộng, tình h ình chính trị của một số nước như Iran, I raq…bất ổn định, khiến cho kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty tại nh ững nước này trong thời gian qua giảm. d. Các mối quan hệ về công nghệ và tự nhiên Sự ra đ ời và phát triển của công nghệ thông tin đã góp phần hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động th ương mại – d ịch vụ. Thông qua việc chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển phần nào đã giúp các doanh nghiệp thay đổi nâng cấp, cải tiến quá trình sản xuất. Điều này đã làm tăng năng suất, sản lượng và giảm giá thành sản phẩm. Sự phát triển của công nghệ và tự nhiên tác động tới doanh nghiệp theo cả hai xu hướng. Sự phát triển của công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi, cải tiến công nghệ của mình, nếu không doanh nghiệp sẽ khó đứng vững trên thị trường. 2. Phân tích môi trường ngành : a. Các đặc tính chung của ngành thương mại – dịch vụ Việt Nam từ 2000 – 2004. Trong nh ững năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hưởng của các yếu tố bất lợi như dịch Sars, dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành thương mại nói rieng vẫn đạt được những thành tựu nhất định. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành thương mại trong thời gian qua là cao 6,3%/năm, ngành đang ở trong giai đoạn tăng trưởng. Ngành dịch vụ – thương mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng trong nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2004). Điều này đã thu hút sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại.
Hiện nay, có khoảng… doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thương mại tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng cho một chiến lược đúng đắn và hợp lý. b. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành : * Đối thủ cạnh tranh : Trong ngành hiện nay số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nước (Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty th ương mại Hà Nội , Công ty xuất nhập khẩu Intimex…) doanh nghiệp hoạt động thương mại theo hình thức kinh doanh tư nhân và hộ gia đ ình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngài (Công ty thương mại Hà Nội cash và carry Việt Nam…). Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng chiến lược Tổng công ty cần lựa chọn các đối thủ cạnh tranhđể phát triển. Trong thời gian qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là: Do Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất vừa hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh t ranh, Tổng công ty sẽ chia kê theo từng lĩnh vực. Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lượng cao từ thịt, thuỷ hải sản, rau, cá quả…thì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến tư nhân…Đối với đồ uống có c ồn: Rượu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhièu đối thủ như: Công ty rượu Hà Nội , vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rượu vang Pháp và một số công ty nhập khẩu rượu từ n ước ngoài…và đối với các loại đồ uống không cồn như: chè xanh các loại, chè đắng, nước tinh khiết, các loại nước hoa quả, cà phê Tổng công ty chè và các công ty nước giải khá… Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàng…Tổng công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Do là một doanh nghiệp có vốn Nhà nước nên trong thời gian vừa qua đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đặc biệt là công ty TNHH cash và carry Việt Nam có hệ thống kinh doanh th ương mại tại cả miền Bắc và miền Nam.
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên lĩnh vực thương mại thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá thấp. Họ còn có một công nghề và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi hoạt động tại thị trường Việt Nam chiến lược cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một sóo điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, chính sách của nước ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thương hiệu của các doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất đ ịnh mới có thể được người tiêu dùng biết đến. * Phân tích khách hàng Khách hàng của Tổng công ty được chia ra làm hai nhóm theo thị trường hoạt động đó là khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế. Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu người của Việt Nam còn thấp nên mức tiêu dùng của người dân trong lĩnh vực thương mại chưa cao. Hoạt động thương mại phát triển nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại, sản phẩm đa dạng phong phú tuy nhiên cầu chưa cao. Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thương mại về giá. Ngoài yếu tố về giá thì chất lượng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống ngày càng được nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lượng ngày một nhiề h ơn. Đối với khách hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, khách hàng mục tiêu vẫn tập trung vào những người có thu nhập khá nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai hoạt động công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trước khi đưa tới tay người tiêu dùng. Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị trường quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa chọn. Hơn nữa khách hàng trên thị trường quốc tế thường là những công ty lớn chuyên nhập khẩu phong phú hàng hoá nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả, dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú trọng tới công tác bán hàng. Hiện thời, Tổng công ty đã có rieng một trung tâm nghiên cứu và phát triển. * Phân tích nhà cung cấp
Tổng công ty th ương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ chú trọng đến việc khai thác nhu cầu và thị trường mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo nguồn hàng. Ngoài một số xí nghiệp và công ty trên sản xuất cung cấp sản phẩm cho Tổng công ty nh ư: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm, Lương Yên, Hải Bối, Đông Anh, Xí nghiệp sản xuất rượu, xí nghiệp chế biến thịt nguội, tác phẩm truyền thống, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tương tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không ổn định về số lượng và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất cần thiết. * Phân tích các đối thủ tiềm ẩn : Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia WTO. Trong thời gian Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là nh ững điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển. Xong mặt khác, Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập đoàn lớn và thế giới trong khu vực sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm 2010 đối thủ tiềm ẩn đang lo ngại nhất của Tổng công ty là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ. Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn chưa gây s ức ép lớn đối với Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lược. Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thương mại có vốn đầu tư nước ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào th ị trường Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh; tiềm lực về tài chính cũng như công nghệ quản lý của họ rất lớn; do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị; phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên; trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn chưa xâm nhập vào thị trường Việt Nam ; do luật của Việt Nam còn cha tạo môi trường thông thoáng h ơn nữa các nước trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay là thị trường hấp dẫn đối với họ hơn.