LUẬN VĂN: Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

Chia sẻ: Nguyen Hai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 33
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã được hơn một thập kỷ. Đó là một quãng thời gian tuy chưa dài nhưng nền kinh tế nước ta đã thật sự khởi sắc, thu được nhiều thành tựu đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Tất cả các ngành nghề, lĩnh vực kinh tế trong nước đang nỗ lực, chuẩn bị sẵn sàng cho quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Quá trình hội nhập tạo ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội mới,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

LUẬN VĂN: Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004
đặt vấn đề Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã được hơn một thập kỷ. Đó là một quãng thời gian tuy chưa dài nhưng nền kinh tế nước ta đã thật sự khởi sắc, thu được nhiều thành tựu đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Tất cả các ngành nghề, lĩnh vực kinh tế trong nước đang nỗ lực, chuẩn bị sẵn sàng cho quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Quá trình hội nhập tạo ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội mới, đồng thời cả những thách thức mới. Các doanh nghiệp nước ta hiện nay đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Các nhà kinh doanh đang phải đối mặt với nhu cầu tiêu dùng trên thị trường thường xuyên biến đổi và mức độ cạnh tranh gay gắt. Vậy con đường nào để giúp các doanh nghiệp nước ta tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường nghiệt ngã như hiện nay. Cách duy nhất là các doanh nghiệp phải thích ứng với thị trường, điều hành được hoạt động của doanh nghiệp theo định hướng thị trường thật sự. Ngành Dược Việt Nam hiện nay cũng nằm trong bối cảnh kinh tế trên. Từ đầu những năm 90 đến nay, ngành Dược đã có nhiều chuyển biến to lớn. Từ chỗ khan hiếm thuốc, thiếu thuốc chúng ta đã cung ứng đủ thuốc, đáp ứng nhu cầu điều trị của nhân dân. Ngành Dược đã có mạng lưới kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc cùng với sự tham gia của đa dạng các thành phần kinh tế: công ty dược quốc doanh, công ty dược nhà nước cổ phần hoá, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty dược phẩm liên doanh, các hộ tư nhân, các công ty dược nước ngoài…Tính đến thời điểm hiện nay, ở nước ta có khoảng 350 công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm khiến cho thị trường Dược Việt Nam sôi động, phong phú nhưng cạnh tranh cũng rất quyết liệt. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Dược muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh, nắm bắt cơ hội thị trường, định hướng và vận dụng các chiến lược marketing sáng tạo và linh hoạt. ở các nước phát triển, việc tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh theo quan điểm marketing đã được nghiên cứu và vận dụng một cách phổ biến và rộng rãi. Tuy nhiên, ở Việt Nam, các khái niệm này còn tương đối mới mẻ cả về lý luận và áp dụng
trong thực tiễn. Để góp phần tìm hiểu thực tế và đánh giá khả năng quản lý hoạt động marketing của doanh nghiệp Dược Việt Nam, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “ Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004 ” với các mục tiêu sau: 1. Phân tích, đánh giá nguồn lực của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004. 2. Phân tích các hoạt động quản lý marketing của Công ty Cổ Phần D ược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004. 3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động marketing của Công ty.
Phần 1. tổng quan 1.1. Tổng quan về quản lý 1.1.1. Khái niệm Lý luận quản lý một cách khoa học đã ra đời ở Mỹ vào đầu thế kỷ XX, và người được mệnh danh là cha đẻ của lý luận này là Frederick Winslow Taylor. Từ đó trở đi các công trình nghiên cứu, tổng kết về quản lý không ngừng xuất hiện. Hàng loạt vấn đề của quản lý được phát hiện, phân tích và hệ thống hoá, khoa học hoá. Lý luận về quản lý hình thành và soi sáng cho thực tiễn để rồi lại phát triển nhanh hơn trên cơ sở tổng kết thực tiễn phong phú và sống động [29]. Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nh ưng giữa các cách hiểu này vẫn có những điểm chung nhất. Đứng trên quan điểm chung đó có thể hiểu: Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường [1], [10]. Như vậy: - Quản lý là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. - Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý và đối tượng quản lý phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. - Quản lý gắn chặt với thông tin. Các đặc điểm này được thể hiện ở sơ đồ sau: Ch ủ th ể quản Khách Mục th ể tiêu quản lý Đối tượng quản Hình 1.1. Sơ đồ logic của khái
1.1.2. Vai trò quản lý Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất-kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ mỗi gia đình, một đơn vị dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực và toàn cầu. Có thể nhận thức được vai trò rất to lớn của quản lý như sau: - Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Quản lý sẽ phối hợp thị trường tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao. - Quản lý giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt các yếu tố nguy cơ [10]. Ngành Dược, với chức năng chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân thì vấn đề quản lý phải được đặt lên hàng đầu. 1.1.3. Chức năng của quản lý Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại công việc quản lý này gọi là chức năng quản lý. Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng quản lý. Vào những năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng quản lý trong từ viết tắt POSDCORB: P: Planning- lập kế hoạch, O: Organising- tổ chức, S: Staffing- quản lý nhân lực, D: Directing- chỉ huy, CO: Coordinating- phối hợp, R: Reviewing- kiểm tra, B: Budgeting- tài chính. Henri Fayol nêu 5 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra [10]. Theo Koontt, quản lý có 4 chức năng chủ yếu sau: + Chức năng hoạch định (mục tiêu, ra quyết định, chiến lược và chính sách…) + Chức năng tổ chức (phân chia tổ chức, các mối quan hệ tổ chức, sự phân chia quyền hạn, hiệu quả tổ chức) + Chức năng lãnh đạo (yếu tố con người, động cơ lãnh đạo, thông tin liên lạc) + Chức năng kiểm tra.
Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô của tổ chức, môi trường xã hội [5], [10]. 1.1.4. Hoạch định và tiến trình hoạch định chiến lược Hoạch định là một chức năng chính yếu của các hoạt động quản trị. Chức năng hoạch định bao trùm lên toàn bộ các chức năng khác, bởi tất cả mọi hoạt động của tổ chức phải được hoạch định trước khi chúng tiến hành. Hoạch định là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Tiến trình hoạch định gồm các bước sau: Bước 1: Xác định các mục tiêu của Bước 2: Phân Bước 3: Đánh tích giá các đe doạ và những điểm cơ hội thị mạnh và điểm Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch chiến lược để lựa chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Hình 1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai?”, “Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”, “Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?”. Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu này được phát triển trong suốt quá trình phân tích những de doạ và cơ hội của môi trường (bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh điểm yếu của tổ chức (bước 3). Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội thị trường. Bất kỳ hoạt động của một tổ chức hay các nhân nào cũng phải gắn với môi trường nhất định. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn luôn biến đổi tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ mà các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng để tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ. Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường được mô tả trong hình sau: Quyền Sự đe doạ Sự đe doạ Quyền thương của các của các đối thương lượng,trả hàng hoá thủ cạnh lượng, trả giá của nhà hay dịch vụ tranh giá của Doanh nghiệp Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong Hình 1.3. Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự cạnh tranh trong ngành hay trên thị trường.
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh diểm yếu của tổ chức Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chứccho phép các nhà quản lý nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: Vị thế cạnh tranh trên thị trường. Kỹ năng quản lý, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiền lực tài chính, năng lực quản lý và trình độ chủ yếu của nhân viên. Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để chọn lựa Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, những người tham gia hoạch định sẽ vạch ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa ra chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Các chiến lược này sẽ được trình bày trong phần 1.2.2 Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Sau khi chuẩn bị và lựa chọn được chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực… Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp. Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược. Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả. Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đông thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu không như mong muốn thì cần phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu,các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra mà các nhà hoạch định đã vạch ra. Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định.
Những biến động của môi trường có thể diễn ra từ từ và cũng có thể không dự kiến trước được. Song dù thế nào đi nữa thì các nhà hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và luôn là phương tiện chứ không phải là mục đích [5]. Tóm lại, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Nếu không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ có rất ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên rất phức tạp. Như vậy, hoạch định quả thật là rất quan trọng và bất kỳ một tổ chức nào cũng cần phải có các nhà quản lý giỏi để hoạch định các chiến lược cho công ty mình. 1.2. Tổng quan về marketing và marketing dược 1.2.1. Khái niệm marketing và marketing dược Hơn nửa thế kỷ đã trôi qua kể từ khi những nguyên lý cơ bản đầu tiên của marketing xuất hiện. Từ đó đến nay, lý luận marketing đã được hình thành và phát triển một cách toàn diện và sâu sắc. Hiện nay trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về marketing. Dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu: Viện Marketing Anh định nghĩa: “ Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng thành một nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến việc sản xuất và đưa các hàng hoá đến người tiêu thụ cuối cùng, nhằm đảm bảo cho công ty được lợi nhuận dự kiến ” [22]. Theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ : “Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối các tư tưởng, hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thoả mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ chức ” [22].
Theo Philip Kotler : “ Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua trao đổi ”[22], [23]. Theo một định nghĩa khác: “ Marketing là quy trình xác định, phát triển và cung cấp các giá trị tốt hơn cho khách hàng ” [1], [22]. Như vậy, từ những định nghĩa trên ta có thể kết luận bản chất của marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới thoả mãn, gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để đạt được mục tiêu lợi nhuận. Marketing hiện đại hướng tới quan điểm kết hợp hài hoà giữa ba lợi ích: người tiêu dùng – nhà kinh doanh – xã hội. Đó là quan điểm marketing đạo đức - xã hội, nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu, trên cơ sở đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong muốn một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Ngành dược là một ngành kinh tế kỹ thuật mang tính chuyên môn cao. Do đó, marketing dược với nền tảng cơ sở là lý luận marketing mang tính chất đặc thù của ngành dược. Vị trí trung tâm trong chiến lược marketing của các doanh nghiệp dược là bệnh nhân. Theo Mickey C.Smith : “ Đối tượng cần cho sự tồn tại của marketing dược là bệnh nhân chứ không phải là nhà sản xuất hay các cửa hàng dược ”. Không chỉ đơn thuần là sản xuất hay kinh doanh thuốc, bản chất của marketing dược là thực hiện chăm sóc thuốc đáp ứng, thoả mãn cho nhu cầu điều trị hợp lý. Marketing dược được định nghĩa như sau: “Marketing dược thực chất là tổng hợp các chính sách chiến lược marketing của thuốc và nhằm thoả mãn nhu cầu của bệnh nhân, nhằm phục vụ chăm sóc sức khoẻ cộng đồng. Ngoài các mục tiêu, chức năng của marketing thông thường, do đặc thù của ngành yêu cầu marketing dược có nhiệm vụ: thuốc được bán ra đúng loại thuốc, đúng giá, đúng số lượng, đúng lúc và đúng nơi…” [1], [16].
1.2.2. Các chính sách marketing 1.2.2.1. Chính sách sản phẩm Theo Philip Kotler: sản phẩm là tất cả những gì có thể cung cấp cho thị trường để tạo ra sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của thị trường. Sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại dựa trên các tiêu thức khác nhau. Theo lĩnh vực sử dụng có thể được phân thành hàng hoá và dịch vụ [1], [16]. Sản phẩm Dịch vụ Hàng hoá Bền Không Dịch Dịch bền vụ đối vụ với kinh người doanh Hàng Nguyên Hàng tiêu tiêu và dùng công vật dùng công nghiệp liệu Hàng hoá Các thông hạng thường mục đầu tư Hàng hoá Nguồn cao cấp cung ứng Hàng hoá đặc biệt Hàng hoá khác Hình 1.4. Sơ đồ phân loại sản phẩm
Hàng hoá bao gồm hai nhóm lớn: hàng tiêu dùng (Consumer Goods) và hàng t ư liệu sản xuất hay hàng công nghiệp (Industrial Goods). Trên con đường tìm kiếm những chiến lược marketing đối với một sản phẩm cụ thể, điều quan trọng là cần nhận rõ được sản phẩm đó thuộc loại sản phẩm nào. Vị trí của thuốc trong sơ đồ phân loại sản phẩm thuộc nhóm hàng hoá đặc biệt. * Một số chiến lược trong chính sách sản phẩm : Trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay, định hướng được các chiến lược sản phẩm tối ưu là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuỳ vị thế và khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình chiến lược sản phẩm phù hợp. - Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kỳ sống của sản phẩm : Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường được khách hàng chấp nhận. Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm gồm 4 giai đoạn : giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Các doanh nghiệp đều mong muốn kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đặc biệt là kéo dài giai đoạn tăng trưởng đoạn chín muồi để thu được nhiều lợi nhuận. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận biết được sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào từ đó áp dụng linh hoạt các chiến lược marketing cho phù hợp. - Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm : Danh mục sản phẩm bao gồm tất cả các mặt hàng doanh nghiệp có khả năng cung cấp ra thị trường. Một danh mục sản phẩm có 3 chiều: rộng, dài, sâu. Chiều rộng của danh mục sản phẩm là tổng số các nhóm chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp, có liên quan chặt chẽ với nhau, giống nhau về chức năng sử dụng và tính chất của nhu cầu tiêu dùng. Chiều dài của sản phẩm là tất cả các nhóm hàng được xếp theo thứ tư ưu tiên hợp
lý. Chiều sâu của danh mục sản phẩm là số lượng những mẫu mã trong các mặt hàng nói trên. Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm nhằm giúp doanh nghiệp đạt các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với những biến động của thị trường. Đối với dược phẩm, thực hiện chiến lược phát triển danh mục sản phẩm chính là thiết kế danh mục sản phẩm theo đặc tính sử dụng của từng loại thuốc đảm bảo các yêu cầu về: chất lượng, đáp ứng sinh học nhanh, dễ sử dụng, đa dạng đường dùng, chủng loại phù hợp cho nhiều đối tượng phục vụ cho nhiều mục đích điều trị khác nhau, hàm lượng, tác dụng phụ, chống chỉ định và không ngừng nghiên cứu, phát triển thuốc mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới : Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trong giai đoạn hiện nay làm thay đổi nhanh chóng nếp nghĩ, sở thích hay nhu cầu của người tiêu dùng cũng như rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Một doanh nghiệp không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có của mình vì khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới hoàn thiện hơn. Yêu cầu cho ra đời các sản phẩm mới nhiều khi mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. Sản phẩm mới: xét về góc độ doanh nghiệp là sản phẩm đầu tiên mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, xét về góc độ thị trường chung là sản phẩm lần đầu tiên có mặt trên thị trường. Sản phẩm dược phẩm mới có thể là hoạt chất mới, dạng bào chế mới của hoạt chất cũ hoặc sản phẩm được cải tiến về mẫu mã, bao bì, nhãn hiệu… Việc nghiên cứu hay phát triển một sản phẩm thuốc phải thoả mãn các đặc tính như: chất lượng, sinh khả dụng, độ an toàn, đường dùng, liều dùng, ít tác dụng phụ, tuổi thọ cao… Chính vì vậy, ngoài các chiến lược theo marketing thông thường, chiến lược sản phẩm (thuốc) phải bao gồm các yếu tố: Chất lượng thuốc phải đạt tiêu chuẩn nhất định (tiêu chuẩn dược điển, tiêu chuẩn nhà sản xuất), thuốc phải có hiệu lực điều trị bệnh, đáp ứng các tác dụng dược lý, tiện sử dụng, nhiều chủng loại cho nhiều đối tượng dùng. Các sản phẩm thuốc phải được phép của Cục quản lý Dược mới được sản xuất lưu hành trên thị trường. Đồ bao gói sản phẩm dược có tầm quan trọng đặc biệt ngoài tác dụng marketing sản phẩm, bao gói dược còn có tác dụng bảo quản thuốc. Các h ướng dẫn đi
kèm sản phẩm thuốc phải rất chi tiết, cụ thể để giúp thầy thuốc và bệnh nhân sử dụng đúng thuốc. Xu hướng chung của các hãng dược phẩm lớn trên thế giới hiện nay là tập trung phát triển sản phẩm mới, sản phẩm đặc biệt và nổi trội, những sản phẩm này có thể bán ở mức giá cao, thu được lợi nhuận lớn mà ít chịu sự cạnh tranh. Việc đầu tư nghiên cứu phát triển một thuốc mới mặc dù tốn kém về mặt tiền bạc và thời gian nhưng trên thực tế vẫn có những rủi ro khi đưa sản phẩm ra thị trường. Nguyên nhân là do nhiều thuốc sau khi lưu hành một thời gian dài mới phát hiện thêm các tác dụng phụ không mong muốn và buộc phải rút khỏi thị trường mà điển hình là năm 2001, hãng Bayer đã lao đao khi một thuốc mới của hãng là Lipobay (Cerivastatin) bị rút khỏi thị trường và gây thiệt hại cho hãng tới gần 4 tỷ USD. Đối với các công ty dược phẩm Việt Nam, do vốn ít và trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ hoá dược chưa cao nên khó có điều kiện phát minh các hoạt chất mới. Thực tiễn cho thấy các doanh nghiệp dược Việt Nam mới chủ yếu là đầu tư vào sản xuất các thuốc gốc hoặc thuốc đã hết bảo hộ độc quyền đối với tân dược, còn lại hướng đầu tư vào nghiên cứu thuốc đông dược để phát huy lợi thế của mình. 1.2.2.2. Chính sách giá Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm là việc quy định giá trong các tình huống cụ thể theo loại khách hàng, theo lượng mua, theo từng thời điểm trong năm. Giá là một công cụ có thể kiểm soát và cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện mục tiêu kinh doanh như phát triển doanh nghiệp, khả năng bán hàng và tăng lợi nhuận [1],[16]. * Mục tiêu của chính sách giá : Giá là công cụ trực tiếp đem lại doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chính sách giá cả của doanh nghiệp thường xoay quanh các mục tiêu sau: + Tối đa hoá lợi nhuận trong khi vẫn đạt các thị phần, thị trường, danh tiếng cho doanh nghiệp. + Trợ giúp cho sản phẩm thâm nhập và mở rộng thị trường thông qua chiến lược giá xâm nhập.
+ Bảo vệ các khu vực thị trường đã chiếm lĩnh bằng chiến lược giá phân biệt. * Một số chiến lược trong chính sách giá : - Chiến lược một giá: Trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng hàng, mức giá là như nhau đối với tất cả các khách hàng. + ưu điểm : cho phép doanh nghiệp có thể đảm bảo được thu nhập, duy trì uy tín trong khách hàng, định giá và quản lý giá dễ dàng. + Nhược điểm : chiến lược này đôi khi tỏ ra kém linh hoạt và cứng nhắc. Chiến lược một giá hay được áp dụng để luôn đảm bảo uy tín của công ty và sản phẩm. - Chiến lược giá linh hoạt : Đưa ra cho khách hàng khác nhau các mức giá khác nhau trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng khối lượng, dao động trong khung giá “trần-sàn”. Đối với dược phẩm, chiến lược này hay áp dụng cho các mặt hàng bán theo mùa vụ hoặc những sản phẩm ít thông dụng, đắt tiền. Tuy nhiên nhược điểm của chiến lược này là việc quản lý giá trở nên khó khăn, tạo tâm lý không hài lòng đối với một số khách hàng. - Chiến lược giá “hớt váng”: Dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá tối đa cho sản phẩm hoàn toàn mới, có kết cấu phức tạp như kỹ thuật bào chế cao, độc quyền trên thị trường hoặc khống chế được bằng phát minh sáng chế. Các công ty hàng đầu thế giới thường áp dụng chiến lược này để thu được lợi nhuận tối đa, song chiến lược này có một số hạn chế đó là giảm số lượng khách hàng và tăng các khả năng các doanh nghiệp khác nhảy vào với mức giá thấp hơn. - Chiến lược giá ngự trị : Giá giảm xuống cùng chi phí. Chiến lược này thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp khi ở vị trí tấn công đối với doanh nghiệp cạnh tranh để nhằm loại bỏ các đối thủ yếu và hạn chế các doanh nghiệp khác nhảy vào thị trường. - Chiến lược giá xâm nhập:
Là chiến lược định giá thấp trong thời gian lâu dài để có thể bán được hàng hoá với khối lượng lớn, thường áp dụng cho sản phẩm thay thế hoặc cải tiến. - Chiến lược định “giá ảo”: Doanh nghiệp định giá cao hơn giá cần bán, sau đó kết hợp với các chính sách phân phối, khuyến mãi để thúc đẩy việc bán sản phẩm với “giá thực ” thấp hơn nhằm kích thích người mua. Trong kinh doanh dược hiện nay ở nước ta vẫn chưa có một cơ quan nào đứng ra quản lý về giá thuốc, kể cả hiệp hội các doanh nghiệp dược. Việc thực hiện niêm yết giá do các cơ quan quản lý Nhà nước yêu cầu các hiệu thuốc thực hiện cũng chỉ là hình thức, còn các hãng nước ngoài thì tăng giá tuỳ tiện. Đây là một vấn đề mà cơ quan quản lý cần lưu ý giải quyết sớm. 1.2.2.3. Chính sách phân phối Phân phối là quá trình bao gồm các hoạt động điều hành tổ chức, vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. Chính sách phân phối được xây dựng với mục đích đưa hàng hoá và dịch vụ kịp thời, đảm bảo sự ăn khớp giữa cung và cầu trên thị trường, thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và thiết lập củng cố mối quan hệ với khách hàng thông qua tiếp xúc, từ đó tìm ra biện pháp để giữ khách hàng và phát triển thị trường phân phối. Phân phối dược phẩm phải đáp ứng các yêu cầu, đó là: đảm bảo chất lượng thuốc trong suốt thời gian phân phối, phân phối đúng lúc, đúng nơi và đúng đối tượng [1],[16]. * Phương thức phân phối : Có hai phương thức phân phối là trực tiếp và gián tiếp. - Phương thức phân phối trực tiếp: hàng hoá được phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng không qua trung gian. - Phương thức phân phối gián tiếp: thông qua các hệ thống trung gian hàng hoá được phân phối đến người tiêu dùng. Các doanh nghiệp thường sử dụng cả hai phương thức này để tận dụng các ưu điểm và hạn chế các nhược điểm của từng phương thức.
* Một số chiến lược trong chính sách phân phối: - Chiến lược phân phối mạnh: Thông qua hệ thống trung gian lớn, nhà sản xuất phân phối rộng khắp và tối đa sản phẩm trên thị trường. Chiến lược này đòi hỏi chi phí phân phối lớn. Trong lĩnh vực dược phẩm, các thuốc OTC và thuốc thông thường là những sản phẩm phù hợp với chiến lược phân phối này. - Chiến lược phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp lựa chọn một số trung gian có khả năng tốt nhất phục vụ gcho hoạt động phân phối của mình trên một khu vực thị trường. Chiến lược này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, thời gian cho doanh nghiệp, loại bỏ được các trung gian kém hiệu quả, kiểm soát được thị trường. Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược này cho thuốc chuyên khoa, thuốc kê đơn. - Chiến lược phân phối độc quyền: Là chỉ chọn một trung gian duy nhất ở mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược này có đặc điểm là thông qua phân phối độc quyền người sản xuất kiểm soát được mức giá trên thị trường, các loại hình bán hàng, các tiêu chuẩn về dịch vụ khi sản phẩm lưu thông trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng với các sản phẩm đề cao hình ảnh và cho phép tính phụ giá cao. 1.2.2.4. Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Mickey Smith khẳng định: chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh đóng vai trò chủ chốt trong hệ thống marketing hỗn hợp của marketing dược. Chính sách này là phương tiện truyền bá có tính thuyết phục nhất và rõ ràng hiệu quả nhất về sản phẩm, giá cả và phương thức phân phối của doanh nghiệp đến khách hàng và thị trường. Đây là chính sách mang tính bề nổi được các doanh nghiệp áp dụng nhằm mục đích: + Đẩy mạnh việc bán hàng. + Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Truyền đạt thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu dùng. + Là vũ khí cạnh tranh trên thương trường [1],[16].
* Một số chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: Gồm hai chiến lược sau: Chiến lược kéo Chiến lược đẩy Nhằm kích thích nhu cầu Nhằm đẩy hàng hoá ra thị trường Mục đích người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất với số lượng lớn nhất. Thuốc chuyên khoa, thuốc Thuốc OTC, thuốc thông thường Sản phẩm kê đơn. áp dụng Người tiêu dùng: Bác sỹ kê Bộ phận trung gian Đối tượng đơn tác động Chi phí cao do quảng cáo và Chi phí cao do sử dụng hệ thống Chi phí kích thích người tiêu dùng. nhân viên bán hàng, kích thích bộ phận trung gian. Hai chiến lược này được minh hoạ trong sơ đồ sau: Hoạt động marketing Mua Mua Nhà sản Trung Người Bán Bán xuất gian tiêu dùng Hoạt động marketing : Chiến lượchiến : C kéo Hình 1.5 : Sơ đồ chiến lược ược đẩy l * Các công cụ trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: - Quảng cáo : Quảng cáo trên tivi, đài, trên ấn phẩm, báo, tạp chí, trên panô, áp phích… - Yểm trợ bán hàng: tham gia các hội chợ, triển lãm, các sự kiên văn hoá thể thao, mở hội thảo…
Vì thuốc là một hàng hoá đặc biệt, có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con người nên hoạt động quảng cáo tiếp thị trong ngành dược cần phải đảm bảo các yêu cầu đạo đức cao nhất vì quyền lợi của bệnh nhân và toàn xã hội. Bộ Luật Quốc tế về Hoạt Động Tiếp Thị Dược Phẩm IFPMA đã nêu rõ: “ Các hoạt động tiếp thị phải nhất quán với các tiêu chuẩn đạo đức cao và các thông tin phải được thiết kế để giúp các nhân viên y tế cải thiện dịch vụ cho bệnh nhân. Thông tin phải được cung cấp một cách khách quan, trung thực, phù hợp và phải tuân thủ tất cả các luật và quy định liên quan. Những khẳng định và chỉ định trị liệu phải được dựa trên những bằng chứng khoa học xác đáng và phải thông báo rõ ràng về tác dụng phụ, chống chỉ định và những cảnh báo ” [ ]. 1.2.3. Marketing hỗn hợp (marketing-mix) Marketing-mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường. Trong marketing-mix có đến hàng chục công cụ khác nhau. Mc Carthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và khuyến mãi (Promotion). [ ] Những biến Marketing cụ thể của mỗi yếu tố P được liệt kê trong hình 1.6: Chủng Kênh loại Phạm vi Marketin Chất Danh mục hàng g lượng hoá Mẫu mã Sản phẩm Phân phối Địa điểm Tính năng Dự trữ Tên nhãn Vận chuyển Bao bì Kích cỡ Thị trường Dịch vụ mục tiêu
Điều kiện trả chậm Marketing-mix thực chất là sự phối hợp một cách chặt chẽ cả bốn chính sách marketing trên một thị trường mục tiêu, nhằm marketing thâm nhập một sản phẩm mới, tăng doanh số, mở rộng thị trường, thị phần, nâng cao uy tín công ty. Để hoạt động marketing-mix thành công đòi hỏi hoạt động marketing-mix phải theo một hệ thống thống nhất từ trên xuống, từ khâu hoạch định chiến lược, giải pháp phải sát thị trường và có tính khả thi cao, đến khâu thực hiện chiến lược, giám sát thực hiện. Marketing-mix thành công sẽ đem lại cho công ty một thắng lợi có tính chất đột biến về uy tín, địa vị, doanh số, lợi nhuận… Nếu không thành công thì công ty sẽ bị tổn thất lớn do chi phí cho hoạt động marketing-mix rất lớn.