Luận văn:PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:50

Thêm vào BST

Báo xấu

168
lượt xem 39
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Agribank Sài Gòn là chi nhánh cấp I thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Với gần 20 năm tồn tại và phát triển của mình, Agribank Sài Gòn đã đạt được những thành tựu nhất định và có bước đi vững chắc trên con đường hội nhập quốc tế.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn:PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): TRƯƠNG THẾ THANH TP.HỒ CHÍ MINH - 2011
MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ------------------------------------------------- 1 1.1. Lý do chọn đề tài ----------------------------------------------------------------------------- 2 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ----------------------------------------------------------- 2 1.3. Kết qủa nghiên cứu--------------------------------------------------------------------------- 2 1.4. Bố cục của đồ án------------------------------------------------------------------------------ 2 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT -------------------------------------------- 4 2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh --------------------------- 4 2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lược ---------------------------------------------------------- 6 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ------------------------------------------- 11 3.1. Phương pháp nghiên cứu -------------------------------------------------------------------- 11 3.2. Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu ---------------------------------- 12 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN----------- 13 4.1. Giới thiệu Agribank Sài gòn ---------------------------------------------------------------- 13 4.2. Phân tích cấu trúc ngành--------------------------------------------------------------------- 14 4.3. Phân tích môi trường bên trong Agribank Sài gòn--------------------------------------- 16 4.4. Chương trình hành động -------------------------------------------------------------------- 19 4.5. Kế hoạch thực hiện --------------------------------------------------------------------------- 22
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC AGRIBANK SÀI GÒN-------------------- 23 5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và qúa trình thực thi chiến lược ------------------------------ 23 5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của Agribank Sài gòn------------------------------------------------------------------------------ 23 5.3. Những khó khăn khi triển khai chiến lược của Agribank Sài Gòn -------------------- 28 CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015----------------------------------------------------------------------------------------- 29 6.1. Các chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược --------------------------------------- 29 6.2. Các kiến nghị---------------------------------------------------------------------------------- 32 CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN ---------------------------------------------------------------------- 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
ĐỒ ÁN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN. TÊN HỌC VIÊN: TRƯƠNG THẾ THANH. TÊN KHÓA HỌC: CHƯƠNG TRÌNH THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG M11-MBA- EV3, HCM. NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS. TS. ĐOÀN THANH HÀ TP. HỒ CHÍ MINH, NGÀY 22 THÁNG 01 NĂM 2011
LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cám ơn đến quý thầy cô Đại học HELP-Malaysia, Khoa quốc tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học. Xin chân thành cám ơn TS. Foo Kok Thye, PGS. TS. Đào Duy Huân và PGS. TS. Đoàn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đồ án này. Xin chân thành cám ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm đồ án đã đóng góp ý kiến thiết thực cho đồ án. Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Agribank Sài gòn, anh chị em đồng nghiệp cùng các bạn đồng môn đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án này. Người thực hiện Trương Thế Thanh
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi cam đoan đã làm đồ án này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Học viên Trương Thế Thanh
TÓM TẮT ĐỀ TÀI Agribank Sài Gòn là chi nhánh cấp I thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Với gần 20 năm tồn tại và phát triển của mình, Agribank Sài Gòn đã đạt được những thành tựu nhất định và có bước đi vững chắc trên con đường hội nhập quốc tế. Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình Agribank Sài Gòn đã xây dựng chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể, qua đó có những giải pháp để thực hiện chiến lược thành công. gần đây khi mà hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng thì hơn bao giờ hết để tồn tại và phát triển Agribank Sài Gòn đã xây dựng chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011-2015. Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới và đang dần thực hiện các cam kết trong quá trình hội nhập, trong đó có lĩnh vực tài chính ngân hàng. Do đó, cạnh tranh về lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng quyết liệt, các NHTM Việt Nam phải chuẩn bị đương đầu với các tập đoàn tài chính nước ngoài. Nhận thực được sự sống còn trong tương lai Agribank Sài Gòn đã không ngừng xây dựng và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể. Chính vì vậy, việc nghiên cứu chiến lược hiện hữu qua đó có những đánh giá, phân tích tìm ra những tồn tại trong chiến lược để đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện đó là lý do chính để tôi thực hiện đồ án này. Đồ án đã sử dụng phương pháp điều tra xã hội học thông qua việc khảo sát thực tế để thu thập dữ liệu sơ cấp, đồng thời đồ án cũng sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp để phục vụ cho việc so sánh, phân tích. Để có những đánh giá, phân tích cùng với việc sử dụng các kỹ thuật phân tổ thống kê và sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược của Agribank. Và đưa ra những kết luận sau: Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng và chất lượng chưa cao. Thứ hai, dư nợ tín dụng tăng qua các năm, nợ xấu có giảm, song chưa tiếp cận được các doanh nghiệp mới có thương hiệu mạnh trên thị trường.
Thứ ba, công tác tự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ đã góp phần ngăn ngừa các sai phạm. Đồng thời qua phân tích đánh giá chiến lược của Agribank, đồ án cũng đã đề xuất các chiến lược trong tương lai là thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường, qua đó đồ án đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược, cụ thể là: - Nâng cao công tác huy động vốn. - Nâng cáo chất lượng dịch vụ tín dụng. - Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. - Phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh. - Nâng cao chất lượng nhân sự. Thứ tư, đẩy mạnh hoạt động marketing. Thứ năm, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Để Agribank Sài Gòn phát triển đúng tầm là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam thì việc xây dựng chiến lược và điều chỉnh chiến lược cũng như đề xuất các giải pháp cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể là vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Agribank Ngân hàng thương mai NHTM Cán bộ công nhân viên CBCNV Thanh toán quốc tế TTQT Kinh doanh ngoại tệ KDNT Khu công nghiệp KCN Khu chế xuất KCX Ngân hàng Nhà nước NHNN Sản xuất kinh doanh SXKD Tổ chức thương mại thế giới WTO Bất động sản BĐS
DANH MỤC BẢNG/ BIỂU NỘI DUNG Trang Bảng 4.1: Nhân sự của Agribank Sài Gòn 17 Bảng 5.1: Huy động vốn phân theo thời hạn 24 Bảng 5.2: Huy động vốn phân theo thành phần kinh tế 25 Bảng 5.3: Dư nợ tín dụng phân theo thời hạn 25 Bảng 5.4: Dư nợ tín dụng phân theo thành phần 26
CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài “Tầm nhìn chiến lược” đó không chỉ là lời nói sáo rỗng, vô nghĩa. Nó có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển lâu bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mỗi một doanh nghiệp muốn có sự phát triển đúng hướng đều ý thức thực tế. Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất. Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh đạo và các nhân viên. Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu khách hàng và làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Điều này làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát triển. Nếu bạn cũng là một chủ doanh nghiệp, yếu tố nào sẽ giúp bạn nhận biết được đây là một ngành kinh doanh lý tưởng. Khách hàng mục tiêu của bạn là những ai? Lợi tức bạn có thể kiếm được là bao nhiêu? Và bằng cách nào bạn đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh của mình sẽ khả thi. Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm. Vì thế việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát triển để đạt được mục tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp nào tham gia vào hoạt động kinh doanh. 1
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài sẽ phân tích các số liệu thống kê báo cáo về tình hình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược của Agribank Sài gòn phân tích và đánh giá chiến lược và cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cho Agribank Sài Gòn trong thời gian tới. Về thời gian: Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn được vạch ra từ năm 2005 và việc thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2005-2010. 1.3. Kết qủa nghiên cứu Mục tiêu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của luận văn này là đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho Agribank Sài gòn xây dựng chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn 2010-2015. Mục tiêu thứ hai, đưa ra những hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của hạn chế đó trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn. Mục tiêu thứ ba, đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn cho mô hình Delta, mô hình bản đồ chiến lược SM, mô hình chiến lược tuyến tính, mô hình chiến lược thích ứng, từ đó đưa ra căn cứ khoa học để phân tích và đánh giá chiến lược của Agribank Sài gòn và đóng góp những phương pháp giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn trong giai đoạn 2010 – 2015. 1.4. Bố cục của đồ án Đồ án được kết cấu thành 7 chương; danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung đồ án được trình bày từ chương 2 đến chương 7. Chương 2: Tổng quan về lý thuyết. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Phân tích chiến lược của Agribank Sài gòn. 2
Chương 5: Đánh giá chiến lược Agribank Sài gòn. Chương 6: Đề xuất chiến lược của Agribank Sài gòn giai đoạn 2010 – 2015. Chương 7: Kết luận. 3
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT Để có cơ sở thực hiện đồ án tốt nghiệp này, một vấn đề cần phải hiểu rõ khái quát về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh và nắm vững mục tiêu của các lý thuyết được sử dụng trong quá trình thực hiện đồ án, đó chính là giá trị cốt lõi của các mô hình: mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 tác lực của M. Porter và Vòng tròn Deming sẽ được sử dụng xuyên suốt để đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của Agribank Sai gòn. 2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 2.1.1 Khái niệm về chiến lược Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chẳng hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty”. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. 2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý. Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược. 2.1.3 Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp: 4
- Chiến lược là cơ sở để xác định rõ các mục đích thực tế của doanh nghiệp và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp. Chiến lược là nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổi hợp lý cho những thay đổi hợp lý khi cần thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính, kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. - Quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định. Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu quả tối ưu nhất. Quản trị chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố: + Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của doanh nghiệp với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài. + Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp. + Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của 5
doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. 2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lược 2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L: được sử dụng làm cơ sở để hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm tất cả các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại internet, giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh trong toàn cầu hóa. Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm, dịch vụ tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành về sản phẩm và sự thuận tiện. Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và hình dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là khách hàng trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài. Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và sự sản xuất các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Mục tiêu là thương mại hóa các ý tưởng mới. 2.2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lược (DM) Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, 6
điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu. (Phụ lục 1). Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm giải quyết những vấn đề sau đây: - Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và truyền thông đến cho nhân viên. - Xác định quy trình nội bộ chính (Key internal processes). - Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ, vốn để cho tác động tối đa. - Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để có những hành động khắc phục sớm được thực thi. - Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng. - Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình thành giá trị cổ đông. - Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình nội bộ. Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành 7
công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng thời gian nhất định. 2.2.3. Mô hình 5 tác lực của M. Porter Mô hình 5 tác lực của M. Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau: - Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn. - Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm. - Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo. - Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) 8
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) Theo Porter những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thể kể đến như sau: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. - Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. - Chi phí thay đổi nhà cung cấp. - Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất. 9
Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập. 2.2.4. Vòng tròn Deming Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn, và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn. 10