Luận văn:PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP) GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:68

Thêm vào BST

Báo xấu

311
lượt xem 46
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cộng đồng các doanh nghiệp chính là nền tảng và chủ thể chính tạo lập nên nền kinh tế cho mỗi quốc gia. Theo đó, quy mô và trình độ phát triển của một đất nước hoàn toàn có thể được đo lường thông qua các chỉ số về số lượng, đặc biệt là trình độ và quy mô phát triển của các doanh nghiệp đang hoạt động tại đất nước đó.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn:PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP) GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Văn Tứ Student Code (Mã số học viên): E0900092 1
HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ tên học viên : Nguyễn Văn Tứ Khóa học (thời điểm nhập học) : 6/2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT510 Họ tên giảng viên : TS. Ravi Varmman Kanniappan Họ tên giáo viên hướng dẫn 1 : TSKH. Nguyễn Văn minh Họ tên giáo viên hướng dẫn 2 : TS. Đào Tùng Hạn nộp : 10/1/2011 Số từ : 12.300 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: ……10/1/2011……................. Chữ ký : ……………................................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký • Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên. 2
ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP) GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 Giảng viên hướng dẫn 1: TSKH. Nguyễn Văn Minh Giảng viên hướng dẫn 2: TS. Đào Tùng Học viên thực hiện: Nguyễn Văn Tứ MSSV: E0900092 Mã số môn học MGT510 Bài tập số Đồ án Hạn nộp 10/01/2011 Khóa học: Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA), nhập học tháng 6/2009 Khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội liên kết với Đại học HELP, Malaysia 3
LỜI CẢM ƠN Cộng đồng các doanh nghiệp chính là nền tảng và chủ thể chính tạo lập nên nền kinh tế cho mỗi quốc gia. Theo đó, quy mô và trình độ phát triển của một đất nước hoàn toàn có thể được đo lường thông qua các chỉ số về số lượng, đặc biệt là trình độ và quy mô phát triển của các doanh nghiệp đang hoạt động tại đất nước đó. Theo lô gích này, chúng ta có thể khảng định ở một góc độ nào đó phát triển doanh nghiệp về số lượng và đặc biệt là chất lượng là nhiệm vụ đồng thời là giải pháp có vai trò cốt tử để phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, đặc biệt đối với các nước theo nền kinh tế thị trường. Trong bối cảnh khoa học – công nghệ tiến bộ như vũ bão, nền kinh tế tri thức đang dần dần chiếm vai trò chủ đạo, quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, thì sự phát triển các doanh nghiệp ở mỗi quốc gia cần ngày càng nhiều nhân tố đầu vào phi vật chất, trong đó có một nhân tố đã, đang nổi lên với vai trò ngày càng quan trọng và quyết định, đó là tri thức lý luận và kỹ năng, nghiệp vụ quản trị kinh doanh chuyên nghiệp và hiện đại. Hai(02) chủ thể chính cần phải có và có trách nhiệm nạp vào các doanh nghiệp yếu tố đầu vào trên là các nhà hoạch định chính sách, quản lý nhà nước và các doanh nhân cũng như toàn bộ các nhà quản lý khác trong doanh nghiệp. Theo quan điểm trên và với trách nhiệm hiện tại là thực hiện công tác quản lý nhà nước về phát triển doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, tôi thấy tham dự Khoá đào tạo MBA(Matser of Bussiness Administration) do Trường Đại học HELP, Malaysia liên kết với Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, nhập học tháng 6/2009 là một quyết định rất sáng suốt và quan trọng của cá nhân, đặc biệt trong thời kỳ Việt Nam tiếp tục đổi mới, mở cửa, đẩy mạnh CNH – HĐH, xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc vừa đẩy mạnh hợp tác vừa chấp nhận đối mặt với cạnh trạnh quốc tế trong thương mại và đầu tư để vươn lên. Bằng sự nỗ lực, say mê của cá nhân, đặc biệt là sự động viên, giúp đỡ, giảng dạy khoa học, tận tình của các giảng viên hai bên, sau 18 tháng học tập, đến nay tôi đã cơ bản hoàn thành chương trình trên và nắm được các kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cơ bản về quản trị kinh doanh. Hành trang tri thức trên chắc chắn sẽ làm cho hiệu quả công việc quản lý nhà nước(hoạch định và thực thi chính sách.....) của tôi được nâng cao, qua đó góp phần cùng các doanh nhân nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế. Với ý nghĩa đó, một lần nữa tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc của cá nhân mình tới Trường Đại học HELP, Malaysia, Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và toàn thể các giáo sư, giảng viên, cán bộ quản lý….. của hai bên đã giúp tôi có được các tri thức trên và hoàn thành khoá học quan trọng này. 4
TÓM TẮT Đề tài phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần sữa Quốc tế(sau đây gọi tắt IDP) gồm 07 Chương, 10 phụ lục. Chương I là: Nhận định vấn đề với các nội dung cụ thể là: Lý do chọn đề tài, đối tượng và mục đích nghiên cứu, các nhiệm vụ nghiên cứu, tình hình nghiên cứu Đề tài, dự kiến kết quả đạt được từ việc nghiên cứu Đề tài. Chương II là: Tổng quan về lý thuyết với mục đích là đưa ra các lý thuyết, công cụ cơ bản về quản trị chiến lược có liên quan đến đối tượng, mục tiêu nghiên cứu. Chương III là: Phương pháp nghiên cứu. Trong Phần này sẽ nêu ra các phương pháp nghiên cứu trong đó đặc biệt trú trọng vào việc ứng dụng các lý thuyết, công cụ đã nêu ra tại Phần II để thu thập, phân tích, đánh giá chiến lược của đối tượng nghiên cứu. Các nguồn dữ liệu đầu vào để phục vụ cho các hoạt động trên chủ yếu được thu thập bằng phương pháp thứ cấp. Chương IV là: Phân tích chiến lược hiện hành của IDP. Nội dung chính của Phần này là vẽ lên bức tranh đầy đủ, trung thực về hiện trạng chiến lược, trên cở sở đó xác định chính xác chiến lược và định vị cạnh tranh của doanh nghiệp trên, tập trung phân tích SWOT và các thế lực cạnh tranh trong ngành, phân tích nội lực của doanh nghiệp với các giác độ tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, khả năng học hỏi và phát triển của IDP. Chương V là: Đánh giá có phê phán chiến lược của IDP dựa trên kết quả của các phần trên với các nội dung cụ thể: Nêu ra sự phù hợp và chưa phù hợp giữa sứ mệnh với quá trình hoạch định và thực thi chiến lược tại IDP, tính hợp lý và hiệu quả của chiến lược của IDP trong quan hệ tương tác với môi trường bên trong và bên ngoài của IDP, những khó khăn, tồn tại và hạn chế của IDP. Chương VI có nội dung là căn cứ kết quả nhận xét, đánh giá trực tiếp tại Phần V và kết quả các phần khác tiến hành đưa ra các đề xuất, gợi ý điều chỉnh chiến lược hiện hành của IDP với mục đích nhanh chóng giảm thiểu, triệt tiêu được các yếu kém, hạn chế đồng thời cải tiến, phát huy các thế mạnh, vượt qua được thách đố, nắm bắt và tận dụng được cơ hội, qua đó đưa IDP đạt được mục tiêu trong giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến 2020 luôn là thương hiệu mạnh có khả năng thâm nhập vào thị trường các nước trong khu vực và đứng trong top 3 các doanh nghiệp sản xuất sữa hàng đầu của Việt Nam, là mã chứng khoán hấp dẫn và tin cậy với các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Chương VII là: Kết luận. Nội dung của Chương này là tổng kết các phát hiện, đánh giá và đề xuất chủ yếu liên quan đến vấn đề quản trị chiến lược của IDP theo các lý luận, công cụ cơ bản đã tiếp thu được từ Môn học MGT 501. 5
MỤC LỤC Trang LỜI GIỚI THIỆU 12 CHƯƠNG I. NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ 14 1. Lý do chọn đề tài 14 2. Đối tượng nghiên cứu 14 3. Mục đích nghiên cứu 14 4. Các nhiệm vụ nghiên cứu 14 5. Câu hỏi nghiên cứu 15 6. Tình hình nghiên cứu 15 7. Kết quả mong muốn 15 8. Bố cục đồ án 16 CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 16 1.Các vấn đề lý thuyết 16 1.1. Một số khái niệm có liên quan 16 1.1.1. Chiến lược 16 1.1.2. Quản trị chiến lược 16 1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 16 1.3. Các nhiệm vị cơ bản của quản trị chiến lược 16 1.3.1. Phát triển sứ mệnh và tầm nhìn 16 1.3.2. Thiết lập các mục tiêu 17 1.3.3. Thiết lập chiến lược 17 1.3.4. Triển khai thực thi chiến lược 18 1.3.5. Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần thiết 18 2. Các hướng tiếp cận quản trị chiến lược 19 2.1. Theo mô hình cổ điển 19 2.2. Theo mô hình hiện đại 19 6
3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu về quản trị chiến lược 19 3.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 19 3.2. Hai công cụ cơ bản 20 3.2.1. Mô hình Delta 20 3.2.2. Bản đồ chiến lược 21 3.2.3. Các công cụ hỗ trợ khác 23 4. Một số vấn đề đặc thù khi hoạch định chiến lược đối với IDP. 23 CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24 1. Phương pháp ứng dụng công cụ phân tích 24 2. Phương pháp thu thập thông tin 24 3. Phương pháp xử lý thông tin 25 CHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA IDP 25 1. Định vị chiến lược của IDP 25 2. Xác định sứ mệnh (Triết lý kinh doanh) 26 2.1. Triết lý kinh doanh 26 2.2. Từ Triết lý kinh doanh đến kế hoạch kinh doanh 26 2.3. Chiến lược hiện hành của IDP 27 3. Phân tích ngành 28 3.1. Các đặc điểm nổi trội của ngành 28 3.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành 28 3.2.1. Áp lực từ phía các nhà cung ứng khá mạnh 28 3.2.2. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành sữa không quá mạnh nhưng 29 đang gia tăng 3.2.3. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành đang gia tăng 29 3.2.4. Áp lực từ khách hàng ở mức trung bình đến mạnh 29 3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế không cao 30 7
4. Vị thế cạnh tranh của IDP 30 4.1. Thị phần 30 4.2. Chuỗi giá trị của IDP 31 4.3. Điểm mạnh và điểm yếu 31 4.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của IDP và các đối thủ 31 5. Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược 32 5.1. Hiệu quả hoạt động 32 5.2. Xác định khách hàng mục tiêu 33 5.3. Đổi mới, cải tiến 34 6. Quá trình thích ứng 34 7. Phân tích nội lực của Công ty dựa vào Bản đồ chiến lược 34 7.1. Định hướng tài chính 34 7.2. Định hướng khách hàng 35 7.3. Quá trình nội bộ 35 7.4. Định hướng học hỏi và phát triển 35 7.4.1. Về chính sách đào tạo 35 7.4.2. Về văn hóa doanh nghiệp 36 8. Vẽ Mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược của IDP 36 8.1. Mô hình Delta Project hiện tại của IDP 36 8.2. Bản đồ chiến lược của IDP 38 CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA IDP 39 1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của IDP 39 2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và 41 bên ngoài của doanh nghiệp 3. Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường 41 cạnh tranh 4. Các khó khăn từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp 42 8
CHƯƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC ĐIỀU CHỈNH CHO IDP TRONG GIAI 43 ĐOẠN 2011 – 2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 1. Về định vị chiến lược 43 2. Về các mục tiêu chung 44 3. Chương trình hành động 44 4. Mô hình Delta Project đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng 45 đến năm 2020 5. Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược 47 5.1. Về góc độ học tập và phát triển 47 5.2. Về góc độ nội bộ 47 5.2.1. Các quy trình quản lý hoạt động 47 5.2.2. Các quy trình quản lý khách hàng 47 5.2.3. Các quy trình đổi mới 48 5.2.4. Các quy trình điều chỉnh và xã hội 48 5.3. Về góc độ khách hàng 48 5.4. Về mặt tài chính 48 5.4.1. Cải thiện năng suất 48 5.4.2. Chiến lược phát triển 48 5.5. Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và đinh hướng đến 49 giai đoạn 2020 6. Tiến độ thực hiện 52 CHƯƠNG VII. KẾT LUẬN 53 9
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU Hình Vẽ: 1. Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược 2. Hình 2. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 3. Hình 3. Mô hình Delta 4. Hình 4. Bản đồ chiến lược 5. Hình 5. Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M. PORTER 6. Hình 6. Thị phần sữa tươi của IDP 7. Hình 7. Thị phần sữa của IDP 8. Hình 8. Hiện trạng chiến lược của IDP theo Mô hình Delta 9. Hình 9. Hiện trạng chiến lược của IDP theo Bản đồ chiến lược 10. Hình 10. Chiến lược đề xuất cho IDP theo Delta Project 11. Hình 11. Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP 12. Hình 12. Tiến độ thực hiện theo sơ đồ GANTT Bảng Biểu: 1. Bảng 1. Sứ mệnh( Triết lý kinh doanh) 2. Bảng 2. Từ sứ mệnh(triết lý)kinh doanh đến chiến lược kinh doanh 3. Bảng 3. Chiến lược hiện tại của IDP 4. Bảng 4. Đánh giá năng lực cạnh tranh chưa điều chỉnh của IDP và các đối thủ 5. Bảng 5. Đánh giá năng lực cạnh tranh có điều chỉnh tỷ lệ của IDP và các đối thủ 6. Bảng 6. Tổng hợp cân bằng chiến lược của IDP 10
CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT 1. IDP: International Diary Products - Công ty Cổ phần sữa Quốc tế 2. WTO: World Trade Organization – Tổ chức Thương mại Quốc tế 3. AFTA: Asean Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do ASEAN 4. FTA: Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do 5. AGROINFO: Agriculture Information Center – Trung tâm Thông tin thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn(Việt Nam) 6. NN-PTNT: Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn 7. VDA: Vietnam Diary Association – Hiệp hội sữa Việt Nam 8. MBA: Master of Bussiness Administration – Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 9. SWOT: Strong ,Weak, Opportunity, Threat – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức 10. PEST: Politic, Economic, Science,Technology – Tình hình Chính trị, Kinh tế, Khoa học và Công nghệ 11. Vinamilk: Công ty cổ sữa Việt Nam 12. Hanoimilk: Công ty cổ phần sữa Hà Nội 13. Mocchaumilk: Công ty cổ phần sữa Mộc Châu 14. HĐQT: Hội đồng quản trị 15. TGĐ: Tổng Giám đốc 16. PTGĐ: Phó Tổng giám đốc 17. GĐ: Giám đốc 18. GS: Giáo sư 19. XHCN: Xã hội Chủ nghĩa 20. VCCI: Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam 21. EU: European Union – Liên hiệp Châu Âu 22. WHO: World Heath Organization – Tổ chức Y tế Thế giới 23. TCTCĐL&CL: Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường và Chất lượng 24. ISO: International Standard Organization – Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế 25. SA: Social Acountability – Trách nhiệm xã hội 26. “Bốn nhà”: Nhà nông – Nhà doanh nghiệp – Nhà khoa học – Nhà nước 27. HĐHTKD: Hợp đồng Hợp tác kinh doanh 28. C/O: Country of Origin – Xuất sứ quốc gia 29. NVL: Nguyên vật liệu 30. SPTN: Sản phẩm tốt nhất 31. GPKHTD: Giải pháp khách hàng toàn diện 32. HTCĐTP: Hệ thống cố định thành phần 11
LỜI GIỚI THIỆU Nhằm tiếp tục khẳng định đường lối đổi mới phát triển kinh tế được khởi xướng từ năm 1986(Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 6) là từ bỏ nền kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, quan liêu, bao cấp để chuyển sang xây dựng và vận hành nền kinh tế thị trường(theo định hướng XHCN), hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO từ ngày 11/1/2007. Theo đó, Việt Nam mở cửa thị trường trong nước từng bước với khu vực và thế giới. Theo lộ trình cam kết, kể từ năm 2011, việc mở cửa thị trường gần như sẽ hoàn toàn. Tuân thủ nguyên tắc bình đẳng, có đi có lại và đối xử quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam một mặt được hưởng lợi rất lớn từ quá trình trên, tuy nhiên, mặt khác cũng đã, đang và sẽ phải đứng trước sự cạnh tranh gay gắt ngày càng gia tăng về thị phần, giá cả, chất lượng, các dịch vụ có liên quan…giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và đặc biệt từ các doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường trong nước và quốc tế. Do xuất phát muộn và điểm xuất phát thấp, nên năng lực cạnh tranh tổng thể về kinh doanh, đặc biệt là các năng lực cốt lõi(core competencies) đang là một điểm yếu(W) cơ bản và phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam. Chính vì vậy, để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia cho Việt Nam – một mục tiêu vĩ mô quan trọng hàng đầu trong bối cảnh toàn cầu hóa, thì một trong những nhiệm vụ cấp bách là phải cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vì đó là các chủ thể chính của nền kinh tế thị trường. Mặc dù lý luận quản trị chiến lược chỉ ra rằng cạnh tranh là tất yếu cho mọi doanh nghiệp đặc biệt sẽ càng quyết liệt khi khoa học – công nghệ phát triển nhanh, mở cửa, hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế quốc tế được đẩy nhanh và muốn cạnh tranh thành công thì phải tạo ra sự khác biệt và để tạo ra sự khác biệt thì phải có chiến lược kinh doanh. Vậy đã có cạnh tranh thì phải có chiến lược, chiến lược kinh doanh là chìa khóa cho sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên, theo nghiên cứu và đánh giá của VCCI năm 2008 thì nguyên nhân sâu sa (nguyên nhân của mọi nguyên nhân) của sự yếu kém trên là phần lớn (khoảng 3/4) các doanh nghiệp Việt Nam không có hoặc nếu có nhưng quản trị rất không tốt chiến lược kinh doanh của mình. Vậy, giải pháp đầu tiên và cơ bản để “tìm ra ánh sáng ở cuối đường hầm” trong hoàn cảnh này chính là phải cùng nhau “dóng lên tiếng chuông báo động” về hiện trạng trên và tiếp đó là đưa ra các đề xuất, kiến nghị cụ thể để cải thiện tình hình quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành đang nổi như: Tài chính – ngân hàng, công nghiệp vật liệu xây dựng, công nghiệp chế biến thực phẩm(sữa, nước giải khát…….) thông qua nhiều hoạt động như: nghiên cứu tổng quan, nghiên cứu chuyên đề đối với các trường hợp cụ thể, tăng cường truyền bá kiến thức, mô hình quản trị chiến lược tiến tiến… Vì mục 12
tiêu trên và để ứng dụng các kiến thức rất cập nhật, tổng hợp đã thu nạp được từ Khóa học MBA(do Khoa Quốc tế và Đại học HELP tổ chức) tôi đã quyết định lựa chọn một doanh nghiệp cụ thể để nghiên cứu Đề tài trên. Đó là Công ty cổ phần sữa Quốc tế (tên viết tắt và giao dịch là IDP). Bằng việc áp dụng hai công cụ: Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược tôi sẽ mô tả hiện trạng chiến lược của IDP, từ đó phân tích, bình luận, đánh giá có phê phán về chiến lược hiện hữu của doanh nghiệp và cuối cùng là đề xuất một chiến lược kinh doanh sửa đổi cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến năm 2020 kèm theo là phác họa được một tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh trên. Đề tài có thể là một tài liệu tham khảo hữu ích giúp cho các doanh nghiệp chưa có chiến lược kinh doanh có mô mình thực tiễn tiếp cận với các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược, trên cơ sở đó tìm cách vận dụng phù hợp và sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp mình để gia tăng năng lực cạnh tranh, đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất. 13
CHƯƠNG I. NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn Đề tài IDP là một doanh nghiệp tư nhân trong nước còn khá non trẻ (thành lập năm 2004). Tuy nhiên, sau gần 5 năm đi vào hoạt động, Công ty đã tạo được vị thế khá rõ nét trên thị trường. Có được kết quả như vậy là do doanh nghiệp bước đầu đã xác lập được sứ mệnh & tầm nhìn, mục tiêu cho mình và từ đó hoạch định, thực thi được một chiến lược kinh doanh ở một mức độ nhất định. Tuy vậy, việc đánh giá để từ đó tìm giải pháp cải thiện hơn nữa hiệu quả của quản trị chiến lược của IDP là một đề tài nghiên cứu rất cần thiết dưới cả góc độ lý luận và thực tiễn. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Đề tài là Chiến lược kinh doanh của IDP trong giai đoạn 2006 - 2010. 3. Mục đích nghiên cứu Dùng các lý luận, công cụ quản trị chiến lược hiện đại để vẽ lên bức tranh hiện trạng chiến lược của một doanh nghiệp điển hình; sau đó phân tích, đánh giá có phê phán chiến lược trên về khía cạnh sự phù hợp với toàn cảnh hoạt động của doanh nghiệp (nội lực, ngoại cảnh…). Trên cơ sở đó chỉ ra các nguyên nhân liên quan, cuối cùng là đề xuất phương án điều chỉnh, hoàn thiện, nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của IDP trong giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến 2020 bằng việc sử dụng Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược. 4. Các nhiệm vụ nghiên cứu - Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng quan dưới góc độ lý luận đối với 02 công cụ đánh giá chiến lược điển hình là Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược. - Nhiệm vụ 2: Ứng dụng hai công cụ trên để chỉ ra hiện trạng và phân tích chiến lược kinh doanh của IDP bao gồm các nội dung cụ thể: Sứ mệnh & tầm nhìn, các năng lực cốt lõi, tính cạnh tranh của ngành, các yếu tố cốt lõi để thành công, toàn bộ quá trình thực thi, đánh giá các kết quả đã đạt được của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ 3: Đánh giá có phê phán đối với chiến lược hiện hữu của IDP. - Nhiệm vụ 4: Đề xuất phương án, giải pháp cải tiến chiến lược hiện hành của IDP (đề xuất một Mô hình DELTA và một Bản đồ chiến lược mới) phù hợp tối ưu với giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến 2020. 14
5. Câu hỏi nghiên cứu i. Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược là gì? Đặc điểm? Công dụng? ii. Để có thể vẽ lên hiện trạng, phân tích và đánh giá chiến lược của IDP thì công cụ nào là hữu hiệu nhất? Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược có phải là 02 (hai) công cụ tối ưu nhất không? iii. Tình hình quản trị chiến lược của IDP hiện nay ra sao? Có phù hợp với điều kiện nội tại của doanh nghiệp và ngoại cảnh không? iv. Theo Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược thì quản trị chiến lược hiện hữu của doanh nghiệp có ưu điểm gì cần phát huy và nhược điểm gì cần khắc phục? v. Vậy cần phải điều chỉnh, bổ sung cho công tác quản trị chiến lược của Công ty như thế nào để phù hợp với tình hình hiện tại và tương lai? 6. Tình hình nghiên cứu Theo thông tin từ Tổng Giám đốc, hàng năm IDP có đánh giá tình hình và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, qua các báo cáo đánh giá trên thấy khá rõ một thực trạng là Công ty thực sự chưa thực hiện sâu sắc về vấn đề này và việc ứng dụng 02 công cụ: Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược để đánh giá quản trị chiến lược lại càng chưa được biết đến và thực thi. 7. Kết quả mong muốn i. Về tổng quan, mong muốn tìm được nhanh nhất các câu trả lời chính xác cho các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra. ii. Về cụ thể, mong muốn đạt được một số kết quả thiết thực như sau: - Mô tả được chính xác hiện trạng chiến lược của IDP. - Phân tích, đánh giá có phê phán chính xác được về chiến lược hiện tại của IDP. - Xây dựng được một chiến lược mới cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến 2020. - Phác họa được một cách tổng quát, khoa học về tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh trên của doanh nghiệp. 15
8. Bố cục đồ án Chương I: Nhận định vấn đề. Chương II: Tổng quan về lý thuyết. Chương III: Phương pháp nghiên cứu. Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của IDP. Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của IDP. Chương VI: Đề xuất chiến lược điều chỉnh của IDP cho giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến 2020. Chương VII: Kết luận. CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Các vấn đề lý thuyết 1.1. Một số khái niệm có liên quan 1.1.1. Chiến lược Đã có nhiều học giả đưa ra các khái niệm về Chiến lược. Vào những năm 80 Quinn đã định nghĩa như sau “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Sau đó, Johnson và Scholes lại định nghĩa như sau “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn nhân lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. 1.1.2. Quản trị chiến lược “Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của của công ty”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 11, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009). Cũng theo các tác giả trên thì quản trị chiến lược chính là các hoạt động: soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. 1.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược. “Nếu quản trị chiến lược thì tổ chức/ doanh nghiệp sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này vì nó giúp cho tổ chức/ doanh nghiệp đó: làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược, tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược, nâng cao sự nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 13, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009). 1.3. Các nhiệm vụ cơ bản của quản trị chiến lược 1.3.1. Phát triển sứ mệnh và viễn cảnh: 16
“Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 73, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009). Vậy, với doanh nghiệp thì tuyên bố sứ mệnh chính là việc xác định Lẽ sống của mình là gì? cần phải đáp ứng lợi ích của tất các bên hữu quan như thế nào? Xét về mặt phạm vi, tuyên bố sứ mệnh tập trung vào các hoạt động kinh doanh hiện tại, do đó luôn được coi là nền tảng cở sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Tuy nhiên, theo chiều ngược lại thì để đạt được sứ mệnh đòi hỏi các tổ chức/ doanh nghiệp phải có “tầm nhìn” tức là biết hướng ra bên ngoài. -“Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 55, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009). Về mặt phạm vi, đối với doanh nghiệp, viễn cảnh chiến lược nói về con đường kinh doanh tương lai – điểm đến mong muốn của mình. 1.3.2. Thiết lập các mục tiêu - Chuyển đổi từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động cụ thể; - Xác lập các thước đo để kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động; - Làm cho doanh nghiệp ngày càng năng động, sáng tạo và tập trung vào kết quả; - Phòng ngừa tình trạng tự mãn và hài lòng thái quá, quá sớm. 1.3.3. Thiết lập chiến lược - Trước hết, phải trả lời các câu rất cụ thể sau: + Quyết định kinh doanh đơn hay đa ngành? + Phục vụ nhiều hay một nhóm khách hàng hay một thị trường còn trống? + Phát triển dòng sản phẩm rộng hay hẹp? + Theo đuổi và tạo lập lợi thế cạnh tranh dựa vào yếu tố gì? Chi phí thấp? hay tính ưu việt vượt trội của sản phẩm hay của các dịch vụ khách hàng? Hay các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp? - Sau đó, phải giải quyết được các vấn đề như: + Hiện thực hóa và cụ thể hóa được viễn cảnh chiến lược và phải đạt được các mục tiêu đã xác lập và đang hướng tới; + Tạo lập được kế hoạch tác nghiệp để làm hài lòng khách hàng, điều hành các công việc kinh doanh, xây dựng được lợi thế cạnh tranh và giá trị bền vững, lâu dài; + Thiết lập được mô hình kinh doanh mẫu cho Ban lãnh đạo doanh nghiệp để tạo ra lợi nhuận ổn đinh. - Cuối cùng, phải làm sao giúp cho doanh nghiệp: + Đạt được các chỉ tiêu hoạt động đã đặt ra; + Vượt qua được các đổi thủ và tạo lập, duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài; 17
+ Tạo lập được năng lực, kỹ năng thích ứng với thị trường luôn biến động và các đòi hòi mới, đa dạng từ khách hàng. + Hiện thực hóa viễn cảnh chiến lược đã đặt ra. 1.3.4. Triển khai thực thi chiến lược: - Khởi động thực thi chiến lược đã xác lập; - Giám sát toàn bộ quá trình thực thi chiến lược; - Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thực thi chiến lược; - Minh chứng và công bố sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số định lượng. 1.3.5. Giám sát, đánh giá và sửa đổi nếu cần thiết - Việc lập, ứng dụng, thực thi chiến lược luôn là những công việc làm phải làm thường xuyên; - Nhu cầu của khách hàng và tình hình cạnh tranh là những nhân tố luôn biến động và thay đổi; - Các cơ hội mới cũng như các thách thức mới không ngừng xuất hiện và chi phối; - Bản thân một hoặc một số nội dung, khía cạnh của chiến lược gặp trục trặc không tiến triển thuận lợi trong quá trình thực thi. - Tình huống “tân quan, tân chính sách” do thay đổi quản trị cấp cao; - Các bài học, kinh nghiệm(thành công & thất bại) đúc rút từ quá trình thực tiễn thực thi chiến lược. Tóm lại: Công tác quản trị chiến lược của một doanh nghiệp có năm(5) nhiệm vụ cơ bản như trên và năm nhiệm vụ này có quan hệ chặt chẽ với nhau theo các nguyên lý. Sơ đồ sau(Hình 1) sẽ nói lên mối quan hệ trên. 18
Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm Nhiệm vụ 1 vụ 2 vụ 3 vụ 4 vụ 5 Phát triển Thảo Giám sát, Sứ mệnh và Chiến lược Ứng dụng Lập ra các Đánh giá, Viễn cảnh để đạt được Thi hành Mục tiêu Và Sửa chữa chiến lược Các Mục tiêu Chiến lược sai sót của công ty đặt ra Xem lại, Xem lại, Phục hồi sửa đổi sửa đổi Cải thiện / Cải thiện / các nội dung nếu cần nếu cần Thay đổi Thay đổi cũ nếu cần Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT 501 2. Các hướng tiếp cận quản trị chiến lược 2.1. Theo mô hình cổ điển Mô hình cổ điển là mô hình lấy căn cứ xuất phát điểm cho chiến lược là nội lực. Theo đó, trước hết, phải tập trung vào nghiên cứu nội lực, lợi thế của mình và xác lập ra chiến lược để đưa vào thực thi. Sau đó, lấy phản ứng của thị trường để kiểm nghiệm sự phù hợp của chiến lược đó, nếu không phù hợp thì tiến hành chỉnh sửa. Như vậy, việc hoạch định chiến lược cơ bản xuất phát từ ý chí chủ quan của doanh nghiệp. Chính vì vậy, mô hình này chứa đựng nhiều sự mâu thuẫn vì thực tại khách quan mới là căn cứ khoa học và tin cậy cho mọi chiến lược. 2.2. Theo mô hình hiện đại Ngược lại, mô hình hiện đại luôn coi thị trường là căn cứ xuất phát và là nhân tố quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Theo đó, mọi nội dung liên quan đến quản trị chiến lược luôn phải căn cứ, hướng đến và phù hợp với các yêu cầu của thị trường. Doanh nghiệp phải dựa vào nhu cầu của thị trường để hoạch định chiến lược sau đó đối chiếu với nội lực của mình và làm phép cân đối giữa hệ thống bên ngoài và bên trong để có chiến lược hợp lý và có thể chỉnh sửa dễ dàng nếu phát hiện những điểm chưa phù hợp. Tóm lại: So với Mô hình cổ điển thì Mô hình hiện đại mặc dù không phải không có nhược điểm nhưng dù sao vẫn có nhiều ưu điểm hơn do có cách tiếp cận khoa học hơn. 3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu về quản trị chiến lược 3.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược(xem Hình 2) 19
Xem xét tình hình ngoại cảnh và Nghiên cứu nội bộ phép phân tích SWOT 1 toàn diện môi Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến Hình thành 2 lược, Chính sách Phản chiến lược hồi Chương trình, Ngân sách, Quy 3 Thực thi trình chiến lược 4 Đánh giá và Hiệu quả kiểm soát Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help 3.2. Hai công cụ cơ bản 3.2.1. Mô hình DELTA(xem Hình 3) - Điểm nổi bật và chủ yếu của Mô hình Delta là đưa ra được mô hình tam giác phản ánh ba(03) định vị chiến lược của doanh nghiệp. Đó là: Chi phí thấp, giải pháp khách hàng, khác biệt hóa. - Về mặt mục tiêu: Mô hình Delta mở ra một hướng tiếp cận chiến lược mới cho các doanh nghiệp. Tính “ mới” thể hiện ở chỗ nó xác định sản phẩm tốt nhất(dựa trên chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải là cách thức duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới thứ hai của tiếp cận chiến lược theo Mô hình Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua quy trình thích ứng. 20