Luận văn tốt nghiệp: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk, huyện Krông Năng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN Khoa Kinh tế ----------

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CAO SU KRÔNG BUK, HUYỆN KRÔNG NĂNG,

TỈNH ĐĂK LĂK

Sinh viên thực hiện Ngành học Khóa học

: Hồ Lê Thùy Linh : Quản trị Kinh doanh : 2008-2012

Đăk Lăk, tháng 6 năm 2012

ii

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN Khoa Kinh tế -----------

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CAO SU KRÔNG BUK, HUYỆN KRÔNG NĂNG,

TỈNH ĐĂK LĂK

Giảng viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Ngành học Khóa học

: Th.S Lê Thế Phiệt : Hồ Lê Thùy Linh : Quản trị Kinh doanh : 2008-2012

Đăk Lăk, tháng 6 năm 2012

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài này tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học

Tây Nguyên, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Kinh tế đã tận tình giảng dạy và

truyền đạt kiến thức cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.

Tôi xin đặc biệt gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy Lê Thế Phiệt, người đã hướng

dẫn, giúp đỡ tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

Xin cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng ban và nông trường trực thuộc công ty

TNHH MTV cao su Krông Buk đã hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài

Và cuối cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên tôi trong

suốt quá trình thực tập và nghiên cứu thực hiện đề tài.

Buôn Ma Thuột tháng 6 năm 2012

Sinh viên thực hiện

i

Hồ Lê Thùy Linh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Ý nghĩa

Bảo hiểm thất nghiệp Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế

STT 1 2 3 4

BHTN BHXH BHYT CBCNVC-LĐ Cán bộ công nhân viên chức, lao động

Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã

5

CSR

hội của doanh nghiệp Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

6 7

SXKD TNHH MTV

DANH MỤC BẢNG

ii

Bảng số

Tên bảng

Bảng 3.1 Bảng 4.1 Bảng 4.2 Bảng 4.3 Bảng 4.4 Bảng 4.5 Bảng 4.6 Bảng 4.7 Bảng 4.8 Bảng 4.9 Bảng 4.10

Trang 28 35 36 37 38 38 39 40 46 48 49

Bảng 4.11

50

Bảng 4.12 Bảng 4.13 Bảng 4.14

53 54 54

Bảng 4.15

54

Bảng 4.16

55

Bảng 4.17 Bảng 4.18 Bảng 4.19

57 58 59

Bảng 4.20

60

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 – 2011 Cơ cấu nhân sự qua các năm Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công tác Thống kê mô tả các yếu tố Hệ số tin cậy của các nhân tố Phân tích nhân tố đối với biến độc lập- Hệ số KMO Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Tổng phương sai trích Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Ma trận hệ số tải đã được xoay Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình Kết quả phân tích hồi quy – phân tích Anova Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến trong mô hình Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến trong mô hình (lần 2) Kiểm định giả thuyết Kiểm định sự khác biết về giới tính đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biết về độ tuổi đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biệt về thâm niên đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành

Bảng 4.21 Bảng 4.22

61 62

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Tên biểu đồ

Biểu đồ Biểu đồ 3.1 Biểu đồ 4.1

Trang 29 37

Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 – 2011 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu độ tuổi, giới tính Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về trình độ học vấn, Biểu đồ 4.2 38

iii

Biểu đồ 4.3 giới tính Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị trí 39

công tác Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu giới tính, thâm niên Biểu đồ 4.4 40

Biểu đồ 4.5 41

công tác, vị trí công tác Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố thu nhập Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố môi trường Biểu đồ 4.6 41

Biểu đồ 4.7 Biểu đồ 4.8 Biểu đồ 4.9 42 42 43

làm việc Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố đồng nghiệp Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố phúc lợi Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố khen thưởng Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội đào Biểu đồ 4.10 44 tạo thăng tiến

Biểu đồ 4.11 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lãnh đạo 44

Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lòng trung Biểu đồ 4.12 45

Sơ đồ 3.1 thành Cơ cấu tổ chức 24

MỤC LỤC

Phần thứ nhất

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu

Ngày nay trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập và phát triển

nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”, Đảng ta luôn

xác định: nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước,

cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học

và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn lực nội sinh. Một nền kinh tế

muốn phát triển mạnh thì cần chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy

nhiên đứng trước điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân

iv

lực luôn là vấn đề nổi trội giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt sau khi luật đầu tư và luật

doanh nghiêp được ban hành vào tháng 12/2005 và Việt Nam trở thành thành viên

chính thức của WTO thì nước ta trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư,

các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Điều đó đã dẫn đến tình

trạng giành giật nhân sự và chuyển dịch lao động trong các tổ chức

Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp lúc này là bên cạnh công tác thu hút, đào

tạo nguồn nhân lực thì phải có các chính sách phù hợp nhằm duy trì lực lượng, đội

ngũ lao động ở lại với doanh nghiệp – đặc biệt là đối với những nhân viên then chốt.

Theo các kết quả nghiên cứu thì có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp

đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên

tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra

đi của toàn thể nhân viên còn lại.

Nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên với diện tích đất bazan rộng lớn, phù hợp

với nhiều loại cây công nghiệp như cà phê, cao su… Đăk Lăk ngày càng thể hiện vị

trí quan trọng của mình trên bản đồ kinh tế của vùng nói riêng và của quốc gia nói

chung. Đặc biệt trong thời gian qua, các công ty, nông trường cao su, cà phê được

thành lập đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho số lượng lớn người dân địa

phương.

Là một trong những doanh nghiệp đóng chân trên địa bàn tỉnh, công ty TNHH

MTV cao su Krông Buk đã góp phần không nhỏ trong vấn đề đưa nền kinh tế của

tỉnh ngày một đi lên. Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhũng biến động mạnh về

giá cà phê, cao su cũng như môi trường làm việc trực tiếp khá độc hại khiến cho tâm

lý nhân viên của công ty cũng có nhiều biến đổi, thêm vào đó, các loại hình doanh

nghiệp mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn đã tác động mạnh

mẽ đến một bộ phận đội ngũ nhân viên của công ty. Trước tình hình đó, công ty cần

phải xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó có các

biện pháp phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao động của mình. Chính vì

vậy tôi đã lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk,

huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk” để nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

v

Xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của

nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công

ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty

TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.4 Phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Phạm vi về thời gian

Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2009, 2010, 2011

Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ ngày 20/3/2012 đến ngày 15/6/2012

1.4.2 Phạm vi về không gian

Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông

Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.4.3 Phạm vi về nội dung

Tình hình nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

Phần thứ hai

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người

được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao

vi

động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của

các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động

đang làm việc trong doanh nghiệp

2.1.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi

của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày

nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra

hết sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều

quan điểm khác nhau:

+ Theo Liên Hiệp Quốc: “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và

năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát

triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những

người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao

động .

+ Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “ nguồn lực con người là quý

báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và

nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành

thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo

dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái

niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ

sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền

khoa học hiện đại .

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn nhân

lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các

hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên, như

Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà

không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải

đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ;

đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng

vii

người lao động đến sự phát triển toàn diện.

2.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)

giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao

động, lăng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoả mãn

thu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con

người”.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát

các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong

các tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân

lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi

cho người lao động trong các tổ chức”.

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và

nghĩa rộng.

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể

như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá

chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con

người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết

những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa

người với tổ chức.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có

hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được

các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.

viii

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ

chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về

con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ

động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các

doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý

gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản lý

nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý

nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có

thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi

trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử

có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu

chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ

bị ảnh hưởng.

Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá

nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao

động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một

cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như

phát triển doanh nghiệp.

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích

cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân

lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh

hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề

phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của

tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ

phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định

ix

cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của doanh

nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ

các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp

dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.

2.1.1.4 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất của cơ

thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với

môi trường sống. Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp,

bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện. Hình thức biểu hiện nhất

định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượng nhất định. Đối tượng của nhu cầu

chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó. Một đối

tượng có thể làm thoả mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi

một số đối tượng với mức độ thoả mãn khác nhau.

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh

nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao

động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của

người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn

kết nhiều hơn với doanh nghiệp.

2.1.1.5 Vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công nghiệp thì

tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai…là các yếu tố quyết định đến khả

năng cạnh tranh của một công ty, còn trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển

của nền kinh tế tri thức toàn cầu thì nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh

tranh. Nguồn tri thức là những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm

việc ở nhiều vị trí khác nhau: từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý ,

các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo

trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của

doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho

doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :

x

nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng

như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng

giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao

động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp

thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do

đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như

được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu

được kết quả khả quan.

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người

đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn

đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như

các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược

phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế

hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa

trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó

của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai

thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược

dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công

của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một

phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao

động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần

phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao

nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các

mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ

sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những

tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là

công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều

động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là

xi

một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải

tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời

gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu

cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước

với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề

nan giải

2.1.2 Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên

2.1.2.1 Khái niệm lòng trung thành

Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành

công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ

không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm

kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những

nơi khác

2.1.2.2 Một số lý thuyết về bản chất con người và tạo động lực cho người lao động

a. Lý thuyết “X” cổ điển của Sigmund Freud

Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy. Con

người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh

mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không

phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiền lương,

thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các nhà quản lý tôn sùng thuyết “X”

có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt.

b. Lý thuyết “Y” của Douglas McGregor

Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người luôn

mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự

xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể

hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách

thức. Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và

hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các

mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự

xii

chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.

Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe

doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải biết

cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được

những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính

họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.

c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng

hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được

sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu

được sắp xếp thành năm bậc sau

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của

cơ thể khác.

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người khác tôn trọng, địa vị…

Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,

hài hước…

A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu

cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các

nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Ông cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp

thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp

thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các

nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động

lực thúc đẩy con người hành động - là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được

thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao

xiii

hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn

đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng

thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

d. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá

nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn

thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công

việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và

mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện

theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của

người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn

vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần

thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có

thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế

đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

và công bằng đối với tất cả mọi người

e. Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và

phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh

đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là

công bằng xã hội).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng

xiv

của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm

việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ

là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so

với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong

trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần

thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình

vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến

của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự

công bằng cho mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,

chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để

đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối

mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ

ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức

của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và

động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên

tâm khi người lao động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố

chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo

cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

g. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa kỳ - F Herzberg chia các yếu tố tạo động lực

thành hai loại: Nhóm yếu tố duy trì (thuộc về sự thõa mãn bên ngoài) và nhóm yếu tố

xv

thúc đẩy (thuộc về sự thõa mãn bên trong)

Nhóm yếu tố duy trì: có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọi

nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,

công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc thoải mái. Khi các yếu

tố này được thõa mãn thì đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng khi không có

chúng thì họ sẽ biểu lộ sự bất mãn và hiệu quả công việc giảm sút. Nhóm này gồm

các yếu tố sau:

• Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.

• Phương pháp kiểm tra.

• Tiền lương (tương ứng với chức vụ).

• Mối quan hệ với cấp trên.

• Điều kiện làm việc.

• Các mối quan hệ khác và không khí việc.

• Cuộc sống riêng.

Nhóm yếu tố thúc đẩy: có tác dụng thúc đẩy thực sự liên quan đến bản chất công

việc, thiếu các yếu tố này người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và

không hứng thú làm việc. Nhóm này gồm các yếu tố

• Tính thử thách của công việc.

• Các cơ hội thăng tiến.

• Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.

• Sự công nhận kết quả công việc.

• Sự tôn trọng của người khác.

• Trách nhiệm.

• Tiền lương (tương ứng với thành tích).

2.1.3 Các yếu tố liên quan đến lòng trung thành của công nhân viên

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô

quốc gia như nghiên cứu về lòng trung thành tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm

1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự

thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng

xvi

linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và

cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu

của nhân viên:

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

• Lương và phúc lợi.

• Quản lý thay đổi.

• Đào tạo và phát triển.

• Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.

• Cân bằng cuộc sống.

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

• An toàn.

• Phần thưởng.

• Xã hội – Được yêu mến.

• Đào tạo và phát triển.

• Cân bằng cuộc sống – công việc.

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được

sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu

liên quan đến công việc, đó là:

• Bản chất công việc

• Cơ hội đào tạo và thăng tiến

• Lãnh đạo

• Đồng nghiệp

• Tiền lương

• Phúc lợi

xvii

• Điều kiện làm việc

Trong đề tài này, sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt

động của doanh nghiệp thì các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành

của nhân viên gồm:

2.1.3.1 Thu nhập

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn

kém phản ảnh qua chi phí lao động. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại

tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi

làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương

bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ

việc sẽ thấp hơn.

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.

Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng

khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả

lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả

lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng

họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc

nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một

khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc

sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả

lương cao hơn

2.1.3.2 Môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm

việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ

hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc

nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố

môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần

nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp

2.1.3.3 Đồng nghiệp ủng hộ

Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các

thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu

xviii

cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ

sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Ngược lại khi đồng nghiệp luôn có những

suy nghĩ tiêu cực thì cũng sẽ ảnh hưởng đến bản thân nhân viên rất nhiều.

2.1.3.4 Khen thưởng công bằng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến

hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận

được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm

việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động

có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh

hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do

đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người

lao động. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những

phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới.Vì thế, các hình thức

khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của

người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần thưởng

phải thể hiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu phần thưởng

không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có

những hoạt động tốt của người lao động.

2.1.3.5 Phúc lợi

Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi

do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm

việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.

Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức

khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các

khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ

chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.

Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều

có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn

bó với cơ quan nhiều hơn.

2.1.3.6 Có cơ hội đào tạo thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,

xix

giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh

nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ

hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên

thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao

những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy,

đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ

chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các

doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho

nhân viên phát triển bản thân

2.1.3.7 Lãnh đạo

Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành

công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong

những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Hành vi của người lãnh

đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động

tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những

lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của

người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động.

Ngoài ra nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên,

chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng

nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng

phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

2.1.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Ngoài các yếu tố trên, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có

những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo học thuyết Maslow,

nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào

đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính,

trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự

thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm

cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

xx

2.1.5 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết về

lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Sự hài lòng

Thu nhập (H1)

Môi trường làm việc(H2)

Đồng nghiệp(H3)

Khen thưởng(H4)

Phúc lợi (H5)

Cơ hội đào tạo thăng tiến(H6)

Lãnh đạo(H7)

Trong đó các giả thuyết của mô hình là:

H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công

ty hơn.

H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

H7 (+): Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

2.1.6 Tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của công nhân viên

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố

này. Nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi

trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo

lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể

cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết

xxi

để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh

nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong

cộng đồng nơi nhân viên sống.

Có ý định gắn bó lâu dài với công ty: Nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ

chức/ doanh nghiệp và sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp

dẫn hơn

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên trên thế giới

Andrew – một chuyên gia về nguồn nhân lực đã nghiên cứu về sự thỏa mãn

trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả: Có

49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài

lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tỷ lệ cho rằng hoàn

toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%,

Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc

gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệ đồng

nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng; và cơ hội học

tập nâng cao trình độ. Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong

công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong

chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.

Đối với một nghiên cứu về lòng trung thành. Theo kết quả từ một nghiên cứu

của hai công ty Walker Information và Hodson Institute gần đây cung cấp một số

thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau:

- Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng

góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc

trong doanh nghiệp ít nhất hai năm.

- Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế

hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là

bị miễn cưỡng làm việc.

xxii

2.2.2 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam

Ở Việt Nam, thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty

khác ngày càng nhiều. Theo báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn

Tp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm

việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50%,

tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20%

Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người

tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23%.

Theo nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị nhân sự Towers Watson vào năm

2010, tại Việt Nam số lượng nhân viên có ý định tiếp tục làm việc cho công ty hiện

nay của họ là 54%, thấp hơn nhiều so với khu vực châu Á Thái Bình Dương là 61%.

So sánh với tiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson cũng đã chỉ ra nhiều yếu tố

có thể là động cơ thúc đẩy việc tìm kiếm việc làm mới trong các công ty khác như

khối lượng công việc, được trả lương tương xứng với thành tích, sự công bằng trong

lương thưởng so với đồng nghiệp…

Phần thứ ba

ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

xxiii

3.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông

Năng, tỉnh Đăk Lăk

3.1.1 Giới thiệu chung

-Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk

-Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

-Tên tiếng Anh: Krông Buk Rubber one member Company limited

-Tên viết tắt: KRC

-Trụ sở chính: Xã Eahồ-Huyện Krông Năng-Tỉnh Đaklak

-Điện thoại: 05003.675.138

-fax: 05003.675.251

-Email: caosukrongbuk@dng.vnn.vn

-website: www.vica-cafe.com.vn

-Vốn điều lệ: 185.200.992.147 đồng

- Mã số thuế: 6000 176 093.

3.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk tiền thân là: Công ty cao su Krông Buk

được thành lập từ năm 1984 theo quyết định số 09 ngày 08/02/1984 của Tổng Cục

cao su Việt Nam.

Với mục đích ban đầu là phát triển kinh tế kết hợp với Quốc phòng (từ nguồn

vốn hợp tác với Liên Xô và Đông Âu).

Bước đầu công ty có nhiệm vụ là: khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác

và chế biến cao su theo kế hoạch của Tổng cục cao su Việt Nam giao.

Bộ máy Công ty cao su Krông Buk vào những năm đầu tiên gồm 14 người, từ

Công ty mẹ là Công ty cao su Dầu Tiếng được cử lên làm khung sau đó tuyển dụng

thêm công nhân từ các hợp tác xã nông nghiệp trên địa bàn và thành lập nên bộ máy

Công ty cao su Krông Buk với 06 phòng ban chức năng, 03 Nông trường, 02 Xí

nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý 80 người và 1.500 công nhân nhằm thực hiện

chiến lược trồng mới hơn 21.000 ha cao su trong vòng 10 năm; nhưng do điều kiện

kinh tế thay đổi từ năm 1987 sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI các doanh

nghiệp chuyển dần từ cơ chế quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh tế. Do đó, tình

xxiv

hình thực hiện kế hoạch không như ban đầu. Hơn nữa theo kế hoạch ban đầu thì

nguồn vốn để phát triển Công ty là từ các hợp tác xã và các nước Xã hội chủ nghĩa

khối Đông Âu giúp đỡ, nhưng sau đó hệ thống các nước này bị sụp đổ, nguồn vốn

hợp tác xã cũng bị gián đoạn. Vì vậy doanh nghiệp bị ách tắc về vốn nên không thể

hoàn thành được kế hoạch ban đầu đặt ra.

Đến năm 1992 thực hiện Nghị định 338 của Chính phủ về việc rà soát và sắp

xếp lại Doanh nghiệp nhà nước, Công ty cao su Krông Buk được thành lập lại theo

Quyết định số 232/NN-TCCB/QĐ ngày 09/04/1993 của Bộ Nông Nghiệp và Công

Nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn và đã được cấp

giấy phép kinh doanh số 101180 ngày 10/05/1993 của trọng tài kinh tế tỉnh Đăklăk.

Khi thành lập lại Doanh nghiệp ngành nghề kinh doanh của công ty là: trồng

trọt, thương nghiệp bán buôn cao su và vật tư thiết bị phục vụ ngành cao su.

Vốn kinh doanh khi đăng ký thành lập lại là: 3.536.300.000 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 3.526.800.000 Đồng

+Vốn lưu động: 9.500.000 Đồng

Đến năm 1999 do công ty đầu tư thêm ngành nghề kinh doanh và thay đổi cơ

quan quản lý cấp trên là: Tổng Công ty cao su Việt Nam. Từ đó bổ sung thêm ngành

nghề kinh doanh là: Đầu tư trồng, chăm sóc, thu hoạch, chế biến, tiêu thụ sản phẩm

cà phê và làm các dịch vụ phục vụ cho cây cà phê.

Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung: 37.769.792.693 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 37.446.190.493 đồng

+Vốn lưu động: 323.602.200 đồng

Đến năm 2002 công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh đó là: sản xuất chăn

nuôi và mua bán bò giống, bò thịt, làm các dịch vụ phục vụ cho công tác chăn nuôi.

Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung là: 63.655.283.098 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 63.331.680.898 đồng

+Vốn lưu động: 323.602.200 đồng

Năm 2009 công ty tiến hành khảo sát thực tế tại Campuchia để tìm quỹ đất phát

triển cao su theo chủ trương của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, kết quả

được Chính phủ Campuchia đồng ý giao cho công ty 6.765 ha trồng cao su và đã

hoàn tất các thủ tục cho việc thành lập công ty cổ phần cao su Krông Buk –

xxv

Ranatakiri cũng như kế hoạch khai hoang trồng mới năm 2010

Từ tháng 5/2010 đến nay Công ty cao su Krông Buk chuyển thành Công ty

trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk (theo Quyết định số 107/QĐ-

HĐQTCSVN ngày 04/05/2010) .

Vốn điều lệ: 185.200.992.147 đồng.

Lĩnh vực hoạt động không đổi.

Số lượng lao động: 1.576 người

Đến cuối năm 2011, công ty có tổng diện tích cao su là 2.619,45 ha, tổng diện

tích cà phê 898,76 ha, tổng diện tích rừng 336 ha và tổng đàn bò là 50 con.

Trãi qua hơn 25 năm xây dựng và phát triển với sự phấn đấu bền bỉ của cán bộ

công nhân, Công ty đã từng bước đi lên, đã và đang là động lực thúc đẩy nền kinh tế

trên địa bàn. Công ty không ngừng nâng cao năng suất vườn cây, năng suất lao động,

tiền lương bình quân, tỷ suất lợi nhuận, bảo tồn và phát triển vốn: hoàn thành vượt

mức chỉ tiêu nộp ngân sách; đời sống của người lao động được nâng lên; chấp hành

tốt chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước; góp phần tích cực và xứng đáng

vào quá trình phát triển của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, của địa

phương, làm thay đổi bộ mặt nông thôn, nông nghiệp trên địa bàn, trong quá trình

công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước.

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ, sản phẩm của công ty

3.1.3.1 Chức năng

- Trồng cây cao su, cà phê, cây công nghiệp ngắn ngày.

- Mua bán, xuất nhập khẩu: Cao su, vật tư, thiết bị ngành cao su; cà phê, nông

sản, thực phẩm.

- Thu mua và chế biến cà phê

- Chăn nuôi, mua bán bò giống, bò thịt

- Dịch vụ du lịch

- Hoạt động dịch vụ chăn nuôi, dịch vụ nông nghiệp

- Sản xuất phân bón

- Trồng rừng và khai thác gỗ

- Đại lý mua bán xăng, dầu và các sản phẩm có liên quan

xxvi

3.1.3.2 Nhiệm vụ

- Công ty được nhà nước (thông qua chủ sở hữu là Tập đoàn Công nghiệp

Cao su Việt Nam) giao quản lý và sử dụng vốn Nhà nước đầu tư vào Công ty.

- Chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý.

- Quản lý toàn bộ quỹ đất đã được Nhà nước và Tập đoàn giao, có trách

nhiệm khai thác, kinh doanh trên quỹ đất của Công ty quản lý.

- Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật.

- Thực hiện nhận và quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý nhân sự theo phân

cấp của Tập đoàn, quản lý và chi phối các đơn vị trực thuộc theo quy định của

pháp luật và Điều lệ nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất.

- Trực tiếp đầu tư các dự án theo Luật Đầu tư và quy định của Tập Đoàn.

- Đầu tư tài chính vào Công ty con, Công ty liên kết theo quyết định của Tập

đoàn; chi phối các Công ty con, các Công ty liên kết theo mức độ chiếm giữ vốn

điều lệ tại Công ty con, Công ty liên kết theo quy định của Pháp luật, Điều lệ

Công ty, Công ty con và Công ty liên kết; thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở

hữu phần vốn Nhà nước tại các Công ty con và Công ty liên kết.

- Kinh doanh có lãi; đăng ký kê khai và nộp thuế đủ; thực hiện nghĩa vụ đối

với vốn chủ sở hữu và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật.

- Tuân thủ các chính sách, chế độ Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh

doanh.

- Quản lý và sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh bao gồm cả phần vốn đầu tư

vào các doanh nghiệp khác; quản lý sử dụng hiệu quả tài nguyên, đất đai và các

nguồn lực khác do Nhà nước giao hoặc thuê.

- Sử dụng vốn và các nguồn lực khác để thực hiện các nhiệm vụ do Nhà

nước yêu cầu.

- Chấp hành đầy đủ chế độ quản lý vốn, tài sản, các quỹ, chế độ hạch toán kế

toán, kiểm toán theo quy định của pháp luật; Chịu trách nhiệm về tính trung thực

và hợp pháp đối với các hoạt động tài chính của Công ty; Thực hiện các nghĩa vụ

khác được quy định tại Quy chế quản lý tài chính của Công ty và hướng dẫn của

Tập đoàn.

3.1.3.3 Sản phẩm

xxvii

- Cao su: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20.

- Cà phê: Cà phê bột, cà phê hoà tan VICA.

- Bò giống, bò thịt

3.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty

3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hội đồng thành viên

Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

Phó tổng GĐ 1

Phó tổng GĐ 2

Phòng bảo vệ

Phòng Kế hoạch- XDCB

Phòng Quản lý kỷ thuật

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức

Phòng Phòng Tài Tổ chức chính- kế hành toán chính

Phòng quản lý chất lượng

Trung tâm y tế

Nông trường D’liêya

Nông trường Eahồ-Phú Lộc

Nông trường Tam Giang

Xí nghiệp Cơ khí chế biến vận tải

Xí nghiệp Thương mại dịch vụ tổng hợp

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

3.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận

-Hội đồng Thành viên: Là cơ quan đại diện chủ sở hữu tại Công ty với

xxviii

chức năng:

+ Thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các đơn vị thành

viên do Công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ và đối với cổ phần, vốn góp của Công

ty tại các doanh nghiệp khác

+ Hội đồng Thành viên Công ty chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trước

pháp luật khi thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao.

+ Hội đồng Thành viên có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn

đề có liên quan đến việc xác định và thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ và quyền

lợi của Công ty theo phân cấp của Tập đoàn.

- Ban Kiểm soát: Do Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt

Nam bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tập đoàn về việc thực hiện

các quyền và nghĩa vụ của mình như:

+ Kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Hội đồng Thành viên

và Tổng Giám đốc Công ty trong thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu, trong

quản lý điều hành công việc của Công ty

+ Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá công tác quản lý và các

báo cáo khác trước khi trình lên chủ sở hữu Công ty hoặc cơ quan nhà nước có

liên quan. Trình báo cáo thẩm định đến chủ sở hữu Công ty

+ Kiến nghị Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Tổng Giám đốc và chủ sở hữu

Công ty các giải pháp sửa đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành công

việc kinh doanh của Công ty.

-Tổng Giám đốc: Do Hội đồng Thành viên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm

trước Hội đồng Thành viên Công ty, Hội đồng Quản trị Tập đoàn và pháp luật về

thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao trong điều hành Công ty.

+ Xây dựng kế hoạch hàng năm của Công ty, phương án huy động vốn, dự

án đầu tư, phương án liên doanh, góp vốn liên kết, đề án tổ chức quản lý, quy chế

quản lý nội bộ Công ty, quy hoạch đào tạo nguồn nhân lực…, trình Hội đồng

Thành viên Công ty và Tập đoàn duyệt.

+ Xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền

xxix

lương phù hợp theo quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Tập đoàn.

+ Đề nghị Hội đồng Thành viên Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen

thưởng, kỷ luật các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng Phòng ban

Công ty, Giám

đốc chi nhánh, Giám đốc đơn vị phụ thuộc.

+ Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, quyết

định các phương pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ

+ Điều hành các hoạt động của Công ty nhằm thực hiện các nhiệm vụ, chỉ

tiêu do Tập đoàn giao và báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty cho hội đồng Thành viên và Tập đoàn theo quy định và thực hiện công

khai tài chính hàng năm theo quy định Pháp luật

- Phó Tổng Giám đốc: Do Tổng Giám đốc đề nghị để Hội đồng Thành

viên Công ty bổ nhiệm. Phó Tổng Giám đốc giúp Tổng Giám đốc điều hành Công

ty theo phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc; chịu trách nhiệm trước Tổng

Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc được uỷ quyền. Trong

đó 01 Phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực cao su, xây dựng cơ bản, thương mại

dịch vụ và các công việc cụ thể do Giám đốc ủy quyền; 01 Phó tổng Giám đốc

phụ trách lĩnh vực cà phê, cao su, chăn nuôi thuộc khu vực D’lieya, Lao động

tiền lương, Y tế, Quản trị văn phòng, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

9001:2008, UTZ Certified và được Giám đốc ủy quyền giải quyết các công việc

cụ thể

- Phòng tổ chức hành chính: Giúp Tổng Giám đốc tổ chức nhân sự, cân

đối tổ chức tuyển dụng lao động, văn thư đánh máy, quản lý công tác văn phòng.

- Phòng tài chính - kế toán: Tổ chức công tác kế toán, hạch toán công tác

quản lý chi phí sản xuất của Công ty, cấp phát vốn đầy đủ, kịp thời cho sản xuất.

- Phòng kế hoạch - xây dựng cơ bản: Xây dựng kế hoạch đầu tư xây

dựng cơ bản và giúp Giám đốc triển khai thực hiện kế hoạch.

- Phòng quản lý chất lượng: Duy trì, cải tiến, nâng cao hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

- Phòng quản lý kỷ thuật: Phụ trách kỷ thuật về trồng mới, chăm sóc, kỷ

xxx

thuật cạo mủ, thu hái cho vườn cây cao su và cà phê.

- Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ vườn cây không bị lấn chiếm, chống

mất cắp mủ và bảo vệ tài sản của Công ty không bị mất mát thiệt hại.

- Các Nông trường thuộc khu vực cao su (Nông trường cao su Eahồ-

Phú Lộc, nông trường cao su Tam Giang) Trực tiếp quản lý, chăm sóc và khai

thác mủ cao su. Khai thác mủ nước chuyển về giao cho xưởng chế biến mủ và

tính sản phẩm thu hoạch tại đây, trên cơ sở đó tính tiền lương sản phẩm cho các

Nông trường.

- Các Nông trường thuộc khu vực cà phê (Nông trường cà phê

Dleyza): Trực tiếp quản lý, chăm sóc và thu hoạch cà phê quả tươi. Khi thu

hoạch nhập kho giao cho xưởng chế biến cà phê và tính sản phẩm thu hoạch được

tại đây, trên cơ sở đó tính tiền lương sản phẩm cho Nông trường.

- Xí nghiệp cơ khí, chế biến, vận tải: Chế biến sản phẩm trước khi xuất

bán, vận chuyển mủ cao su, cà phê từ vườn cây về xưởng chế biến và vận chuyển

hàng hóa, vật tư khác theo yêu cầu của Công ty.

- Xí nghiệp thương mại-dịch vụ: mở rộng mạng lưới thu mua, tiêu thụ cà

phê, phân bón…, nhận ký gởi cà phê của nhân dân trong vùng. Thu mua cà phê

chè Catimor trong vùng dự án. Sản xuất kinh doanh cà phê Vica đảm bảo chất

lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng từng vùng miền.

- Trung tâm y tế: Thực hiện nhiệm vụ khám chữa bệnh cho CBCNV-LĐ

toàn công ty và nhân dân vùng lân cận

3.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến năm 2011

Trong những năm qua, công ty đã tiến hành canh tác trên 2619,45 ha cao su,

898,76 ha cà phê và 336 ha rừng, bên cạnh đó, thu nhập từ các hoạt động thương

mại dịch vụ cũng không ngừng tăng lên, cụ thể:

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 - 2011

ĐVT: Đồng

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

So sánh 2010/2009

+/-

410,964,898,90

206,042,722,414 307,380,571,838

101,337,849,424

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Gía vốn hàng bán 3. Lợi nhuận gộp về bán hành và cung cấp

8 165,239,037,391 232,080,600,062 243,998,542,576 75,299,971,776 166,966,356,332 40,803,685,023

66,841,562,671 34,496,286,753

xxxi

1,430,151,169 6,041,737,919 2,885,015,182 19,603,966,314 13,703,116,777 1,167,129,457 663,073,278 504,056,179 14,207,172,956 3,197,121,801

16,733,317,549 6,077,046,788 8,265,657,910 8,247,008,387 2,914,975,299 716,104,686 25,383,210,145 39,752,091,457 47,030,695,346 132,766,949,215 1,653,238,678 1,147,211,467 2,724,534,895 292,224,597 -1,071,296,217 854,986,870 131,695,652,998 47,885,682,216 32,937,913,250 11,971,420,554

4,646,895,619 2,205,270,468 -2,168,910,496 5,779,243,831 33,327,578,569 -19,917,990 -370,848,681 350,930,691 33,678,509,260 8,774,298,753

dịch vụ 4. Doanh thu hoạt động tài chính 5. Chi phí tài chính 6. Chi phí bán hang 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 9. Thu nhập khác 10. Chi phí khác 11. Lợi nhuận khác 12. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 13. Chi phí thuế TNDN hiện hành 14. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

11,010,051,155

35,914,261,662

98,757,739,748

24,904,210,507

nghiệp

xxxii

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)

Trong những năm qua, do bị ảnh hưởng của thời tiết, mưa kéo dài vào những

tháng cuối năm gây khó khăn cho công tác khai thác mủ trên vườn cây, hay hạn hán

kéo dài vào thời kỳ cà phê ra hoa, sau đó mưa lớn khiến hoa hư hại khiến cho cà phê

đậu quả nhưng nhân bị lép hoặc chỉ có nhân đơn, điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến

năng suất cà phê và cao su của công ty, tuy nhiên do những biến động không ngừng

của thị trường khiến cho giá của cà phê và cao su tăng cao, điều này đã khiến cho

doanh thu của công ty tăng lên đáng kể, cụ thể trong năm 2011, doanh thu bán hang

và dịch vụ của công ty là hơn 410 triệu đồng, tăng 133% so với năm 2010 và 199% so

với năm 2009, trong khi đó giá vốn hàng bán có tăng nhưng tốc độ tăng vẫn chậm

hơn so với doanh thu (năm 2011 tăng 105% so với năm 2010 và 148% so với năm

2009). Chính điều này đã kéo theo lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của công

ty tăng cao (năm 2011 tăng 282% so với năm 2010, tức tăng 969% so với năm 2009)

và bù đắp được những thiệt hại ở các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác mà công ty

đã không thành công trong những năm qua. Sự tăng trưởng của các chỉ tiêu tổng hợp

về doanh thu, chi phí và lợi nhuận được thể hiện rõ trong biểu đồ sau

Biểu đồ 3.1 Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 - 2011

Xét đến cuối năm 2011, tổng lợi nhuận sau thuế của công ty đạt gần 99 tỷ đồng,

tăng 2,75 lần so với năm 2010. Điều này cho thấy Công ty TNHH MTV cao su Krông

33

Buk trong những năm qua đã hoạt động khá hiệu quả, mặc dù tình hình kinh tế có

nhiều biến động bất lợi tuy nhiên các chỉ tiêu lợi nhuận của các năm tăng mạnh cho

thấy xu hướng phát triển bền vững của công ty.

3.1.6 Những thuận lợi và khó khăn

3.1.6.1 Thuận lợi

- Công ty đã có sự đoàn kết nhất trí từ cấp lãnh đạo đến CBCNVC-LĐ và sự

đồng tình ủng hộ, giúp đỡ tạo điều kiện của lãnh đạo Tập đoàn công nghiệp cao su

Việt Nam, sự ủng hộ tạo điều kiện giúp đỡ của lãnh đạo Đảng, chính quyền địa

phương, các ban ngành đoàn thể của tỉnh Đăk Lăk, huyện Krông Năng, Krông Buk các

xã nơi công ty đóng chân sản xuất, của các đơn vị kết nghĩa...Đó là các yếu tố cơ bản,

nguồn cổ vũ, động viên quý báu, tạo thêm sức mạnh cho tập thể cán bộ công nhân

viên toàn Công ty, tự tin từng bước phấn đấu xây dựng ổn định và phát triển sản xuất.

- Công ty luôn khuyến khích phát huy những nhân tố sáng tạo từ cán bộ lãnh đạo,

cán bộ quản lý cho đến công nhân lao động, duy trì và phát huy tinh thần dân chủ,

tinh thần hỗ trợ, tương thân tương ái trong từng đơn vị và giữa các đơn vị với nhau.

Xây dựng môi trường làm việc năng động, phát huy tính sáng tạo hiệu quả của người

lao động.

- Đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm cao, luôn được tôn trọng và phát huy

quyền làm chủ đã tạo nên một khối đoàn kết thống nhất đây là nhân tố cơ bản

giúp công ty vượt qua khó khăn vững bước phát triển.

- Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây đã có những chuyển biến

tích cực và thuận lợi, giá mủ cao su tăng cao, thị trường tiêu thụ mở rộng và ổn định đã

tác động tích cực đến tình hình kinh doanh của Công ty, giúp đời sống người lao động

từng bước được cải thiện, lợi nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước.

3.1.6.2 Khó khăn

- Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk nằm ở khu vực Tây Nguyên nên giao

thông gặp nhiều khó khăn, điều kiện tự nhiên thổ nhưỡng không thực sự thuận lợi,

gió bão làm ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng vườn cây.

- Địa bàn hoạt động SXKD trải rộng, quy mô diện tích nhỏ, lao động thường

xuyên biến động

- Tình hình lấn chiếm đất, chặt phá cao su, buôn bán lấy cắp mủ đang diễn biến

34

phức tạp nhiều nơi, gây khó khăn trong công tác quản lý, bảo vệ tài sản, tình hình an

ninh chính trị, mất ổn định đã tác động xấu đến tư tưởng việc làm của người lao

động.

- Trong công tác quản lý có lúc còn chủ quan, có nơi thiếu sâu sát, một số vườn

cây cũ phát triển không đồng đều, nên năng suất thấp.

- Một mặt vừa tham gia giúp chính quyền thực hiện ổn định chính trị tạo thêm

nhiều việc làm cho người lao động đặc biệt là lao động dân tộc thiểu số một mặt vừa

đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh, cải thiện chất lượng cuộc sống cho người

lao động cũng gây khó khăn cho Công ty.

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu sơ cấp: Số liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát.

Trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số

biến (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc), trong đề tài này sử dụng 30

biến quan sát, vì vậy cần tối thiểu là 120 mẫu cho quá trình phân tích. Đối tượng được

chọn khảo sát là nhân viên hiện đang làm việc tại công ty, không phân biệt chức vụ,

trình độ, giới tính…Nội dung của các công hỏi khảo sát tập trung vào các yếu tố tác

động đến lòng trung thành như thu nhập, môi trường làm việc, đồng nghiệp…và các

yếu tố liên quan đến đặc tính cá nhân như giới tính, trình độ, độ tuổi, thâm niên công

tác, vị trí công tác

Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5

điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1. Không đồng ý

2. Khá không đồng ý

3. Khá đồng ý

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

35

Mã hóa thang đo

Sau khi thiết kế bảng câu hỏi, các biến quan sát được mã hóa để thuận tiện hơn

cho quá trình phân tích như sau:

Yếu tố thu nhập

STT Câu hỏi 1 2 3 4

Anh/ chị được trả lương cao Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao

Kí hiệu biến Tn1 Tn2 Tn3 Tn4

Yếu tố môi trường, điều kiện làm việc

STT Câu hỏi 1

Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của

Kí hiệu biến Mtlv1 Mtlv2

2

mình Anh/chị hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ

Mtlv3

3

kiểm soát thời gian làm việc

Yếu tố đồng nghiệp

STT Câu hỏi

Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu, sẵn sàng giúp đỡ

Kí hiệu biến Đn1

1

anh/chị trong công việc. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. Đồng nghiệp luôn động viên anh/chị gắn bó lâu dài với công ty

Đn2 Đn3

2 3

Yếu tố khen thưởng

STT Câu hỏi 1

Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc và

Kí hiệu biến Kt1 Kt2

2

tương xứng với những đóng góp, cống hiến của Anh/chị. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả

Kt3

3

Yếu tố phúc lợi

STT Câu hỏi 1

Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang

Kí hiệu biến Pl1 Pl2

2

lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trưa, trợ cấp độc hại Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác.

Pl3 Pl4

3 4

36

Yếu tố đào tạo thăng tiến

STT Câu hỏi 1

Kí hiệu biến Đttt1 Đttt2

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên Chính sách đào tạo của công ty đa dạng và phù hợp với công việc

2

của anh/chị Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công

Đttt3

3

ty theo yêu cầu công việc Anh/chị rất quan tâm, thích thú với các chương trình đào tạo Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty.

Đttt4 Đttt5 Đttt6 Đttt7

4 5 6 7

Cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền lợi của anh/chị Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên

Yếu tố lãnh đạo

Kí hiệu biến Lđ1 Lđ2 Lđ3

STT Câu hỏi 1 2 3 Yếu tố lòng trung thành

STT Câu hỏi 1 2

Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty. Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty. Anh/chị sẵn sàng ở lại công ty khi có những biến động hoặc cơ hội

Kí hiệu biến Tt1 Tt2 Tt3

3

tốt hơn

Số liệu thứ cấp: Bao gồm các báo cáo của công ty TNHH MTV cao su Krông

Buk, ngoài ra còn sử dụng một số tài liệu trên sách, báo, internet....

3.2.2 Phương pháp thống kê

3.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

Là phương pháp được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu

thập được từ nghiên cứu.

3.2.2.2 Phương pháp thống kê so sánh

Là phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong phân tích, đánh giá hoạt động

kinh doanh. Để thực hiện phương pháp này thì chỉ tiêu so sánh phải cùng điều kiện

về: thời gian, nội dung, phương pháp tính toán…để thấy được bản chất các sự vật

hiện tượng được đem so sánh trong đề tài

- So sánh tuyệt đối: Số tuyệt đối là các chỉ tiêu biểu hiện quy mô, mức độ của

hiện tượng kinh tế - xã hội, nó nói lên rằng hiện tượng đó có quy mô lớn hay nhỏ,

37

nhiều hay ít ở các thời điểm khác nhau

- So sánh tương đối: Là các chỉ tiêu phản ánh quan hệ so sánh về mức độ của

một hiện tượng ở hai khoảng thời gian hoặc không gian khác nhau

3.2.3 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Số liệu sau khi thu thập từ bảng câu hỏi được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm

SPSS 16.0 qua các bước:

+ Đánh giá độ tin cậy các thang đo

+ Phân tích nhân tố nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu.

+ Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tầm quan trọng của các biến

+ Kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thể của mô hình

+ Kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của

nhân viên nhu giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên, trình độ

Phần thứ tư

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV cao su Krông

Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Trong những năm qua, nguồn nhân lực luôn là một trong những mối quan tâm

hàng đầu của công ty. Việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và thành lập công ty

cổ phần cao su Krông Buk – Ranatakiri đã khiến cho tình hình nhân sự của công ty

không ngừng biến động, cụ thể:

Bảng 4.1 Cơ cấu nhân sự qua các năm

ĐVT: Người

Năm

So sánh

38

2009

2010

2011

SL

%

%

SL

%

2010/2009 % +/-

2011/2010 % +/-

SL 157

1603

100

6

100 1586

100

-27

-1.68

10

0.63

814 50.78 789 49.22

774 49.11 802 50.89

796 50.19 790 49.81

-40 13

-4.91 1.65

22 -12

2.76 -1.52

143

141

Tổng lao động I. Phân theo giới tính 1. Nam 2. Nữ II. Phân theo công việc 1. Lao động trực

5 89.51

6 89.85 1428 90.04

-19

-1.32

12

0.84

tiếp 2. Lao động gián

168 10.49

160 10.15

158

9.96

-8

-4.76

-2

-1.27

0 4.17 0.44 2.75

0.19 3.94 0.38 2.73

3 -12 -1 -1

0 -17.91 -14.29 -2.27

1 3 0 -3

25 5.17 0 -7.5

tiếp III. Phân theo trình độ 1. Sau đại học 2. Đại học 3. Cao đẳng 4. Trung cấp

0.25 4 58 36.57 3.79 6 2.52 40 147

0 67 7 44 148

3 55 6 43 146

5 92.64

9 92.76

8 56.87

-16

-1.08

9

0.61

5. Phổ thông cơ sở IV. Phân theo dân tộc

134

1. Kinh 2. Dân tộc thiểu số

1398 87.22 205 12.78

7 85.47 1372 86.51 214 13.49

229 14.53

-51 24

25 -15

1.82 -3.65 -7.01 11.71 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Theo bảng trên, ta thấy tình hình lao động tại công ty đã có sự thay đổi đáng kể

qua từng năm. Đến năm cuối năm 2011 công ty có 1586 lao động, tăng 0.63% so với

năm 2010, và có thể thấy biến động lớn nhất về lao động trong những năm qua là ở

các bộ phân sản xuất. Do công ty ngày càng áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào

trong quá trình sản xuất, cho nên số lượng lao động trực tiếp đã được cắt giảm bớt,

đến năm 2010 công ty chỉ còn 1576 lao động, trong đó lao động trực tiếp gồm 1416

người, giảm 19 người so với năm 2009, tuy nhiên cũng trong năm này công ty tiến

hành khai hoang trồng mới ở Campuchia, vì thế sang năm 2011 công ty đã luân

chuyển cũng như phải tuyển thêm nhân viên để phục vụ cho quá trình chăm sóc vườn

cây. Điều đáng quan tâm hiện nay đối với công ty đó là số lượng nhân viên có trình

độ ngày càng giảm. nguyên nhân của vấn đề này là mặc dù người lao động trong

những năm qua đã tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ, nhưng vẫn xảy ra tình

trạng một số nhân viên có trình độ rời khỏi công ty do những điều kiện tại công ty

39

không đáp ứng được nhu cầu của họ như thử thách, tính năng động…

4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

4.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

Số mẫu nghiên cứu được chọn ngẫu nhiên gồm các thông tin sau

Bảng 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính

Giới tính Tần số

Phần trăm Phần trăm tích lũy 47.5 100.0 Nữ Nam

57 63 120 47.5 52.5 100.0 Tổng

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát)

Kết quả cho thấy có tất cả 57 nam và 63 nữ tham gia khảo sát với tỷ lệ lần lượt

là 47,5% và 52,5%

Bảng 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi

Độ tuổi Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy

Dưới 30 Từ 30 – 40 Từ 40 – 50 Trên 50 45.0 89.2 97.5 100.0

Tổng 54 53 10 3 120 45.0 44.2 8.3 2.5 100.0

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát)

Trong số 120 người tham gia khảo sát thì số lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm

tỷ lệ cao nhất (chiếm 45%), kế đó là những người từ 30-40 tuổi (chiếm 44,2%), từ 40-

50 tuổi (chiếm 8,3%), và ít nhất là trên 50 tuổi (chiếm 2,5%). Tổng hợp hai yếu tố

giới tính và độ tuổi của những người tham gia khảo sát, ta có thể thấy được sự phân

bố qua biểu đồ sau

40

Biểu đồ 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu-Cơ cấu độ tuổi, giới tính

Dựa vào biểu đồ trên ta thấy số lượng lao động phân theo giới tính có sự thay

đổi rõ rệt theo độ tuổi. Ở độ tuổi càng lớn thì số lao động nữ càng thấp so với lao

động nam

Bảng 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ

Trình độ Tần số

Phần trăm Phần trăm tích lũy 51.7 80.0 100.0

62 34 24 0 120

51.7 28.3 20.0 0 100

THCS - THPT Trung cấp – cao đẳng Đại học Trên đại học

Tổng

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát)

Ta thấy, trong tổng số những người tham gia khảo sát thì số lao động có trình độ

THCS-THPT chiếm số lượng lớn với 51,7%, số lao động có kỹ năng chiếm 48,3%

Khi kết hợp với giới tính thì ta có biểu đồ tổng hợp sau

41

Biểu đồ 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu – Cơ cấu trình độ học vấn, giới tính

Trong biểu đồ trên ta thấy không có sự khác biệt rõ rệt về trình độ học vấn giữa nam

và nữ lao động. Nếu như số lao động nữ ở bậc THCS – THPT chiếm 54% trên tổng số lao

động nữ tham gia khảo sát thì số lao động nam ở bậc trình độ này chiếm 51%.

Bảng 4.5 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác

44

36.7

36.7

76

63.3

100.0

Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy

120

100.0

Vị trí công tác Bộ phận sản xuất gián tiếp Bộ phân sản xuất trực tiếp

Tổng

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát)

Biểu đồ 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu – Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị trí công tác

Tham gia khảo sát có 76 người làm ở bộ phận sản xuất trực tiếp, chiếm 63,3%.

Trong đó số lượng lao động có độ tuổi dưới 30 trong các bộ phận có tỷ lệ cao hơn so

với các độ tuổi khác. Một điểm dễ nhận thấy ở biểu đồ trên là sự khác biệt về vị trí

42

công tác đối với giới tính và độ tuổi là khá rõ rệt. Đối với bộ phận sản xuất trực tiếp,

số lượng lao động nữ có sự giảm mạnh dần theo độ tuổi, điều này cho thấy áp lực từ

môi trường làm việc khác nhau giữa các bộ phận đã tác động mạnh đến cơ cấu lao

động trong công ty

Bảng 4.6Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công tác

Thâm niên Tần số Phần trăm

89 28 3 120

74.2 23.3 2.5 100.0

Phần trăm tích lũy 74.2 97.5 100.0 Dưới 10 năm Từ 10 – 20 năm Trên 20 năm

Tổng

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát)

Theo bảng trên ta thấy số lượng người có thâm niên công tác dưới 10 năm

chiếm tỷ lệ khá cao với hơn 74%, qua đó ta thấy được đội ngũ lao động trong công ty

là khá mới. đặc biệt số lượng người làm trong bộ phận trực tiếp có thâm niên dưới

10 năm cũng khá lớn với 62 người tham gia khảo sát (chiếm hơn 50 %), điều này cho

thấy sức ép từ môi trường làm việc khiến cho lực lượng lao động phải luôn biến động

theo chiều hướng trẻ hóa để đáp ứng yêu cầu của công việc

Biểu đồ 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu – Cơ cấu về giới tính, thâm niên công

tác, vị trí công tác

4.2.2 Thống kê mô tả các biến

Tham gia khảo sát có tất cả 120 người trên 8 yếu tố gồm thu nhập, môi trường

điều kiện làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến,

lãnh đạo và lòng trung thành. Số liệu sau khi thu thập, tổng hợp được tiến hành phân

tích thống kê mô tả trên phần mềm SPSS 16.0 và thu được kết quả sau:

43

Bảng 4.7 Thống kê mô tả các yếu tố

Descriptive Statistics

N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Thu nhập

120

1

5

3.2604

0.53491

Môi trường làm việc

120

1

5

3.1972

0.63289

Đồng nghiệp

120

1

5

3.3639

0.56343

Khen thưởng

120

1

5

3.6194

0.63260

Phúc lợi

120

1

5

3.6521

0.57549

Cơ hội đào tạo thăng tiến

120

1

5

3.3405

0.50962

Lãnh đạo

120

1

5

3.5528

0.59643

Lòng trung thành

120

1

5

3.3250

0.54569

Valid N (listwise)

120

(Nguồn: Phân tích từ SPSS)

Qua bảng thống kê mô tả tất cả các biến, ta thấy các biến đều có giá trị trung bình

khá cao và đều đạt trên 3. Trong đó thấp nhất là yếu tố môi trường làm việc với giá trị

trung bình chỉ gần 3.2. Điều đó cho thấy, về cơ bản thì đa phần nhân viên đều khá hài

lòng về các chính sách mà công ty đã đề ra. Cụ thể:

4.2.2.1 Thu nhập

Biểu đồ 4.5 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố thu nhập

Trong các biến trên, ta thấy biến “anh chị có thể sống tốt dựa vào thu nhập của

công ty” có giá trị trung bình khá nhỏ, chỉ đạt 2.95. Điều này cho thấy mặc dù nhận

được mức lương khá cao so với các công ty khác nhưng trước những biến động của

thị trường và tình hình giá cả các mặc hàng tiêu dùng tăng cao qua từng năm đã khiến

cho người lao động cảm thấy khó khăn hơn trong vấn đề chi tiêu cho cuộc sống.

4.2.2.2 Môi trường làm việc

44

Biểu đồ 4.6 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố môi trường làm việc

Các biến quan sát của yếu tố môi trường làm việc đều có giá trị trung bình dao

động từ 3.18 đến 3.21, khá thấp so với các yếu tố còn lại trong bảng khảo sát, chính vì

vậy yêu cầu đặt ra cho công ty hiện nay đó là cải thiện môi trường làm việc, tạo một

môi trường làm việc an toàn, thỏa mái để làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên,

đặc biệt là môi trường làm việc của bộ phận sản xuất trực tiếp.

4.2.2.3 Đồng nghiệp

Biểu đồ 4.7 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố đồng nghiệp

Trong các biến quan sát của yếu tố đồng nghiệp thì biến “anh, chị và đồng nghiệp

phối hợp làm việc tốt” có giá trị trung bình cao nhất, điều này cho thấy cảm nhận của

nhân viên về sự phối hợp với đồng nghiệp trong công việc khá tốt.

4.2.2.4 Phúc lợi

45

Biểu đồ 4.8 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố phúc lợi

Yếu tố phúc lợi là yếu tố có giá trị trung bình cao nhất trong tất cả các yếu tố,

điều này cho thấy các chính sách về phúc lợi của công ty hoạt động khá hiệu quả,

chính vì vậy đã đáp ứng được nhu cầu của nhân viên trong công ty. Thực tế trong

những năm qua, công ty đã thực hiện đầy đủ, kịp thời các chế độ chính sách đối với

người lao động như BHXH, BHYT, BHTN, cũng như phối hợp với BHXH tỉnh chi

trả các chế độ ốm đau, thai sản, nghỉ dưỡng súc, thực hiện các chế độ bồi dưỡng độc

hại, ăn giữa ca…với tổng giá trị lên đến 10 tỷ đồng

4.2.2.5 Khen thưởng

Cùng với yếu tố phúc lợi thì yếu tố khen thưởng cũng là một trong những yếu tố

được nhân viên đánh giá khá cao với giá trị trung bình chung cho cả ba biến quan sát

là 3.62. Tuy nhiên nhìn vào biểu đồ dưới ta có thể thấy biến quan sát “công ty có

chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả” có giá trị khá nhỏ so với hai yếu tố còn

lại. Nguyên nhân của việc này có thể là do với một số lượng lao động quá lớn và phần

đông là lao động trực tiếp nên việc phổ biến các chính sách khen thưởng đến người

lao động còn gặp khó khăn

46

Biểu đồ 4.9 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố khen thưởng

4.2.2.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến

Biểu đồ 4.10 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội đào tạo

thăng tiến

Dựa vào biểu đồ trên ta thấy công ty đã rất quan tâm đến công tác đào tạo nâng

cao tay nghề cho người lao động và các chính sách đó đã có hiệu quả nhất định khi

47

tay nghề, kỹ năng của người lao động sau khi tham gia đào tạo luôn được nâng lên.

Tuy nhiên số lượng người tham gia vào công tác đào tạo vẫn chỉ tập trung chủ yếu

vào bộ phận sản xuất trực tiếp. Một vấn đề khác cũng cần chú ý đó cảm nhận của

người lao động trong công ty về cơ hội thăng tiến là khá thấp, điều này cho thấy nhân

viên mong muốn có nhiều cơ hội hơn để được thăng tiến trong công ty.

4.2.2.7 Lãnh đạo

Biểu đồ 4.11 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lãnh đạo

Trong ba biến quan sát của yếu tố lãnh đạo thì biến “cấp trên luôn quan tâm, bảo

vệ quyền lợi” được những người tham gia khảo sát đánh giá rất cao. Điều này được

thể hiện trong việc ban hành các chính sách bảo vệ quyền lợi cho người lao động như

các chính sách về khen thưởng, phúc lợi…

4.2.2.8 Lòng trung thành

48

Biểu đồ 4.12 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lòng trung thành

Khi được hỏi về cảm nhận về lòng trung thành thì đa số những người tham gia

khảo sát đều có cùng quan điểm là cảm thấy vui và tự hào khi được làm việc tai công

ty. Tuy nhiên mức độ gắn kết của họ với công ty khi có biến động hoặc cơ hội việc

làm tốt hơn thì lại khá thấp, chỉ đạt 2.93 điểm và thấp nhất trong tổng số 30 biến quan

sát. Chính điều này sẽ tác động không nhỏ đến cơ cấu lao động cũng như hiệu quả

sản xuất kinh doanh của công ty khi người lao động có ý điịnh rời bỏ doanh nghiệp.

Vì vậy chúng ta cần tìm ra nguyên nhân cũng như các hướng giải quyết để khắc phục

tình trạng trên

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach alpha tính

được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS, qua đó các biến không phù hợp

sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu. trong

nghiên cứu này, nếu cronbach’s alpha > 0.6 và tương quan biến tổng > 0.3 thì biến đạt

yêu cầu và được tiếp tục đưa vào phân tích phân tích nhân tố, sau khi phân tích ta

được kết quả sau

Bảng 4.8 Hệ số tin cậy của các nhân tố

Trung bình

Phương sai

Tương quan

Alpha nếu loại

Biến

thang đo nếu

thang đo nếu

biến tổng

biến

loại biến

loại biến

Thu nhập Tn1 Tn2 Tn3 Tn4

9.75 10.09 9.69 9.59

0.625 0.598 0.440 0.536

0.649 0.666 0.748 0.702

2.559 2.655 3.223 2.714

Cronbach’s alpha = 0.752

Môi trường làm việc Mtlv1 Mtlv2 Mtlv3

6.41 6.39 6.38

0.537 0.472 0.545

0.583 0.661 0.571

1.672 2.055 1.801

Cronbach’s alpha = 0.699

Đồng nghiệp Dn1 Dn2 Dn3

6.84 6.62 6.72

0.403 0.434 0.593

0.649 0.614 0.382

1.714 1.532 1.209

Cronbach’s alpha = 0.66

Khen thưởng

49

Kt1 Kt2 Kt3

7.21 7.22 7.57

0.619 0.586 0.484

0.582 0.623 0.744

1.948 2.041 2.096

Cronbach’s alpha = 0.737

Phúc lợi Pl1 Pl2 Pl3 Pl4

10.73 11.16 10.97 10.98

0.302 0.329 0.230 0.320

0.424 0.395 0.488 0.406

3.646 3.193 3.612 3.453

Cronbach’s alpha = 0.501

Trung bình

Phương sai

Tương quan

Alpha nếu loại

Biến

thang đo nếu

thang đo nếu

biến tổng

biến

loại biến

loại biến

Cơ hội đào tạo thăng tiến Dttt1 Dttt2 Dttt3 Dttt4 Dttt5 Dttt6 Dttt7

19.80 19.91 20.30 19.97 19.88 20.08 20.38

0.269 0.520 0.475 0.255 0.370 0.595 0.441

0.711 0.650 0.659 0.709 0.686 0.623 0.669

10.531 9.613 9.069 11.142 10.396 8.641 9.245

Cronbach’s alpha = 0.708

Lãnh đạo Ld1 Ld2 Ld3

7.72 7.66 7.77

0.588 0.567 0.442

0.543 0.571 0.719

2.050 2.210 2.735

Cronbach’s alpha = 0.71

Lòng trung thành Tt1 Tt2 Tt3

6.48 6.43 7.04

0.546 0.542 0.616

0.684 0.685 0.600

1.293 1.424 1.318

Cronbach’s alpha = 0.742

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Trong quá trình kiểm định thang đo trên, ta thấy ngoại trừ yếu tố phúc lợi thì

các yếu tố khác đều có hệ số cronbach’s alpha lớn hơn 0.6, vì thế yếu tố phúc lợi sẽ bị

loại khỏi mô hình. Tiếp tục nghiên cứu hệ số tương quan biến tổng để tìm các biến

hợp lệ, ta sẽ loại thêm hai biến Dttt1 và Dttt4 vì có hệ số này nhỏ hơn 0.3

4.2.4 Phân tích nhân tố (EFA)

Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một

50

số tiêu chí sau:

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp

của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân

tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có

khả năng không thích hợp với các dữ liệu

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): Dùng để xem xét ma trận

tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương quan

giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó) bằng 1.

Nếu kiểm định Bartlett có Sig <0.05, chúng ta từ chối giả thuyết Ho (ma trận tương

quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau

Hệ số tải nhân tố (factor loading) >0.5. Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố <0,5

sẽ bị loại

Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained): Tổng này thể hiện các

nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Tổng này phải đạt từ 50%

trở lên và tiêu chí eigenvalue tối thiểu phải bằng 1 (>=1) thì mô hình EFA phù hợp

4.2.4.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập

Các biến quan sát hợp lệ của thang đo gồm 21 biến của các yếu tố thu nhập, môi

trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, cơ hội đào tạo thăng tiến, và lãnh đạo sẽ

được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp trích Principal Component với

phép quay Varimax. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loadings) và hệ số KMO

nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.

Sau khi đưa vào phân tích ta được kết quả sau:

Bảng 4.9 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Hệ số KMO

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

0.782 766.484 210 0.000

51

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Bảng 4.10 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Tổng phương sai trích

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Comp

Initial Eigenvalues

onent

% of

Cumulative

Loadings % of

Cumulative

Loadings % of

Cumulative

Variance 26.060 9.826 8.334 6.671 6.020 4.873

Total % 26.060 2.442 35.885 2.387 44.220 2.118 50.891 2.106 56.911 2.104 61.784 1.817

Variance 11.630 11.369 10.086 10.030 10.019 8.650

% 11.630 22.998 33.085 43.114 53.133 61.784

Total 5.473 2.063 1.750 1.401 1.264 1.023 0.860 0.791 0.777 0.722 0.670 0.663 0.580 0.530 0.489 0.400 0.388 0.348 0.317 0.256 0.235

Variance 26.060 9.826 8.334 6.671 6.020 4.873 4.097 3.765 3.699 3.437 3.192 3.158 2.764 2.522 2.327 1.905 1.845 1.657 1.511 1.221 1.117

Total % 26.060 5.473 35.885 2.063 44.220 1.750 50.891 1.401 56.911 1.264 61.784 1.023 65.881 69.646 73.344 76.782 79.974 83.131 85.895 88.417 90.744 92.649 94.494 96.152 97.663 98.883 100.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Extraction Method: Principal

Component Analysis.

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

52

Bảng 4.11 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Ma trận hệ số tải đã được xoay

Rotated Component Matrixa

2

3

4

5

6

Component 1 0.823 0.756 0.584 0.553

0.751 0.726

Anh,chị được trả lương cao Anh, chị có thể sống tốt dựa vào thu nhập của công ty So với các công ty khác, anh chị thấy lương của mình là cao Mức lương hiện tại tương sứng với năng lực của anh, chị Anh chị được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến Anh chị có nhiều cơ hội để thăng tiến tại công ty Chính sách đào tạo của công ty đa dạng và phù hợp với nội

0.614

dung công việc của anh, chị Anh chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của

0.568

0.560

0.780 0.769 0.708

công ty Sau khi được đào tạo kỹ năng của anh, chị tăng lên Nơi anh chị làm việc rất an toàn, sạch sẻ, thoáng mát Anh chị hài lòng với giờ giấc làm việc và chế độ nghĩ giữa ca Anh, chị được cung cấp đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc Đồng nghiệp của anh, chị thỏa mái, dễ chịu và sẵn sang giúp

0.764

đỡ anh, chị trong công việc Thành tích của anh, chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời Anh, chị được xét thưởng công bằng và tương xững với những

0.700

0.603

0.778 0.703 0.674

0.821 0.763

đóng góp của anh, chị Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng, hiệu quả Cấp trên của anh chị than thiện, tôn trọng nhân viên Cấp trên luôn quan tâm bảo vệ quyền lợi của anh, chị Cấp trên của anh, chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Anh, chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tôt Đồng nghiệp luôn động viên anh chị gắn bó lâu dài với công ty Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Như vậy với hệ số KMO = 0.782 ( >0.5) thì phân tích nhân tố thích hợp với dữ

liệu. mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett < 0.05 nên ở độ tin cậy 95% thì các biến

quan sát tương quan với nhau trong tổng thể. Kết quả phân tích cho thấy biến Dn1 có

hệ số factor loading < 0.5 vì thế biến này sẽ bị loại. Các biến còn lại sẽ trích thành 6

nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 61.79% và các biến trích phù hợp

với nội dung đo lường của từng nhóm. Trong mỗi nhóm, hệ số cronbach’s alpha sẽ

được tính lại để kiểm định lại thang đo một lần nữa. Kết quả kiểm định cho thấy các

53

nhóm đều có cronbach’s alpha phù hợp (phụ lục II)

Các nhóm nhân tố ảnh hưởng gồm:

Nhóm 1: gồm các biến Tn1, Tn2, Tn3 và được đặt tên là “thu nhập”

Nhóm 2: gồm các biến Dttt2, Dttt3, Dttt5, Dttt6, Dttt7 và được đặt tên là “cơ

hội đào tạo thăng tiến”

Nhóm 3: gồm các biến Mtlv1, Mtlv2, Mtlv3 và được đặt tên là “môi trường,

điều kiện làm việc”

Nhóm 4: gồm các biến Kt1, Kt2, Kt3 và được đặt tên là “khen thưởng”

Nhóm 5: gồm các biến Ld1, Ld2, Ld3 và được đặt tên là “lãnh đạo”

Nhóm 6: gồm các biến Dn2, Dn3 và được đạt tên là “đồng nghiệp”

4.2.4.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc

Nhóm nhân tố trong biến phụ thuộc : lòng trung thành với công ty được đưa

vào kiểm định tiếp theo trong EFA. Kết quả phân tích (phụ lục III) cho thấy các biến

đều có hệ số tải nhân tố factor loading > 0.5 Thang đo lòng trung thành của nhân viến

đối với công ty có phương sai trích bằng 66.085% cho thấy 66.085% dữ liệu được

giải thích bởi các yếu tố trên. Kiểm định Bartlett có Sig = 0.000 (<0,05) nên ở độ tin

cậy 95% các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể và hệ số KMO =

0,679(>0,5) nên phân tích nhân tố là phù hợp. Các biến quan sát này nói lên mức độ

gắn bó của nhân viên đối với công ty nên được đặt tên là “lòng trung thành”. Biến

phụ thuộc lòng trung thành bao gồm các biến quan sát sau:

Tt1: Anh chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty

Tt2: Anh chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty

Tt3: Anh chị sẵn sàng ở lại với công ty khi có biến động hoặc cơ hội tốt hơn

4.2.5. Phân tích hồi quy tuyến tính

Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 6 biến độc lập là: lương, đồng nghiệp,

khen thưởng, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo và 1 biến phụ

thuộc là lòng trung thành.

4.2.5.1 Ước lượng mô hình

54

Y = f( X1, X2, X3, X4, X5, X6)

Trong đó: X1 là biến thu nhập, X2 là biến môi trường làm việc, X3 là biến đồng

nghiệp, X4 là biến khen thưởng, X5 là biến cơ hội đào tạo thăng tiến, X6 là biến lãnh

đạo, Y là biến lòng trung thành

Phương trình hồi quy: Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3+ β4X4+ β5 X5 + β6 X6

Hay: Lòng trung thành = β0 + β1(thu nhập) + β2(môi trường làm việc) +

β3(đồng nghiệp) + β4(khen thưởng) + β5 (đào tạo thăng tiến) + β6 (lãnh đạo)

4.2.5.2 Phân tích hồi quy

Phân tích được thực hiện bằng phương pháp Enter và khi phân tích hồi quy

chúng ta cần quan tâm đến các chỉ tiêu sau:

+ Mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến (giữa các biến độc lập và biến

phụ thuộc, và giữa các biến độc lập với nhau), để thấy được mức độ liên hệ chặt chẽ

giữa các biến.

+ Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy với tập dữ liệu bằng hệ số xác định

điều chỉnh (R2 điều chỉnh), hệ số này đo lường tỷ lệ phần trăm của biến thiên được

giải thích trong biến phụ thuộc mà có tính tới mối liên hệ giữa cỡ mẫu và số biến độc

lập trong mô hình hồi quy.

+ Kiểm định sự phù hợp của mô hình tổng thể bằng thống kê F với giả thuyết

Ho: hệ số βi = 0, nếu mức ý nghĩa > 0.05, ta chấp nhận giả thuyết Ho, nghĩa là các

biến độc lập không có mối quan hệ ràng buộc với biến phụ thuộc

+ Kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số riêng phần bằng thống kê t. Nếu mức ý

nghĩa >0.05, ta chấp nhận giả thuyết Ho: βi=0, nghĩa là hệ số beta và nhóm nhân tố

đó không có ý nghĩa thống kê

+ Xác định tầm quan trọng của các biến trong mô hình dựa vào hệ số Beta, nếu

Beta càng lớn thì yếu tố đó càng ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành của nhân

viên.

55

Bảng 4.12 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình

Correlations

Lòng

Môi

Cơ hội

trung

Lãnh

Đồng

trường

đào tạo

Thu

Khen

thành

đạo

nghiệp

làm việc

thăng tiến

nhập

thưởng

Pearson

Lòng trung thành

1.000 0.478 0.576

0.501

0.377

0.445

0.595

Lãnh đạo

0.478 1.000 0.246

0.250

0.221

0.447

0.528

Correlation

Đồng nghiệp

0.576 0.246 1.000

0.244

0.233

0.353

0.302

Môi trường làm việc

0.501 0.250 0.244

1.000

0.105

0.271

0.191

Cơ hội đào tạo thăng tiến 0.377 0.221 0.233

0.105

1.000

0.290

0.330

Thu nhập

0.445 0.447 0.353

0.271

0.290

1.000

0.482

Khen thưởng

0.595 0.528 0.302

0.191

0.330

0.482

1.000

Sig. (1-

Lòng trung thành

. 0.000 0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

Lãnh đạo

0.000

. 0.003

0.003

0.008

0.000

0.000

tailed)

Đồng nghiệp

0.000 0.003

.

0.004

0.005

0.000

0.000

Môi trường làm việc

0.000 0.003 0.004

.

0.127

0.001

0.018

Cơ hội đào tạo thăng tiến 0.000 0.008 0.005

0.127

.

0.001

0.000

Thu nhập

0.000 0.000 0.000

0.001

0.001

.

0.000

Khen thưởng

0.000 0.000 0.000

0.018

0.000

0.000

.

N

Lòng trung thành

120

120

120

120

120

120

120

Lãnh đạo

120

120

120

120

120

120

120

Đồng nghiệp

120

120

120

120

120

120

120

Môi trường làm việc

120

120

120

120

120

120

120

Cơ hội đào tạo thăng tiến

120

120

120

120

120

120

120

Thu nhập

120

120

120

120

120

120

120

Khen thưởng

120

120

120

120

120

120 120 (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Qua bảng ma trận hệ số tương quan ở trên ta thấy giữa biến phụ thuộc với các

biến độc lập đều có mức ý nghĩa là gần bằng 0, vì vậy giữa các biến này có quan hệ

tuyến tính hay nói cách khác là các biến này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, vì thế

có thể đưa các biến này vào tiếp tục phân tích hồi quy và được kết quả như sau:

Bảng 4.13 Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình

Model Summary

Std. Error of the

Model

R

R Square

Adjusted R Square

Estimate

1

.808a

.653

.635

.329278

a. Predictors: (Constant), khen thưởng, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, lãnh đạo, thu nhập (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Chỉ số R2 hiệu chỉnh=0.635 cho thấy 63.5% biến lòng trung thành chịu ảnh

56

hưởng bởi các nhóm yếu tố trên

Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy – phân tích Anova

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Df

Mean Square

F

Sig.

1

Regression

3.846

35.474

0.000a

23.078

6

Residual

0.108

12.252

113

Total

35.330

119

a. Predictors: (Constant), khen thưởng, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, lãnh đạo, thu nhập

b. Dependent Variable: lòng trung thành

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Phân tích Anova cho thấy mức ý nghĩa của kiểm định F rất nhỏ(gần bằng

không), vì thế mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với tổng thể và có ít nhất một

biến độc lập có quan hệ ràng buộc với biến phụ thuộc.

Bảng 4.15 Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến trong mô hình

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Coefficients

Collinearity Statistics

Model

T

Sig.

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

1 (Constant)

-.280

0.265

-1.055

0.294

Lãnh đạo

0.105

0.062

1.694

0.115

0.093

0.661

1.513

Đồng nghiệp

0.286

0.051

5.624

0.344

0.000

0.821

1.218

Môi trường làm việc

0.271

0.051

5.336

0.314

0.000

0.885

1.130

Cơ hội đào tạo thăng tiến

0.120

0.054

2.214

0.133

0.029

0.857

1.167

Thu nhập

-0.012

0.070

-0.012

-0.177

0.860

0.657

1.523

Khen thưởng

0.286

0.061

0.332

4.695

0.000

0.613

1.632

a. Dependent Variable: Long trung thanh

Nhìn vào bảng trên ta thấy tất cả các nhóm yếu tố đều có hệ số phóng đại

phương sai VIF < 10, vậy mô hình đang nghiên cứu không xảy ra hiện tượng đa

cộng tuyến. Hai nhân tố thu nhập và lãnh đạo lần lượt có các mức ý nghĩa là

0.860 và 0.093 (>0.05) nên hai nhân tố này không có ý nghĩa thống kê, vì thế hai

nhân tố này sẽ bị loại khỏi mô hình. Trên thực tế, lương của nhân viên tại công ty

phụ thuộc nhiều vào sản lượng thu hoạch và mang tính thời vụ cao. Trong các năm

từ 2009 đến 2011, lương của nhân viên không ngừng tăng lên, cụ thể là từ

3.465.000đ(2009) lên 8.206.000đ(2011), nhưng số lượng nhân viên lại giảm đáng kể, từ

1603 người (2009) xuống 1576 người (2010) và tăng lên 1586 người (2011) do công ty

mở rộng phát triển tại Campuchia). Còn yếu tố lãnh đạo, đa phần giữa nhân viên và lãnh

đạo ít có sự tương tác vì thế những người tham gia khảo sát có thể ít chịu sự tác động

57

của yếu tố tác phong lãnh đạo đến lòng trung thành.

Sau khi loại bỏ hai yếu tố trên, các yếu tố còn lại được đưa vào phân tích

hồi quy lần 2 để xác định tầm quan trọng của các yếu tố lên nhóm trung thành. Ta

có kết quả sau:

Bảng 4.16 Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến

trong mô hình (lần 2)

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity

Model

T

Sig.

Coefficients Beta

Statistics Tolerance VIF

1 (Constant)

Đồng nghiệp Môi trường làm việc Cơ hội đào tạo thăng tiến Khen thưởng

Coefficients B -0.163 0.290 0.283 0.123 0.329

Std. Error 0.251 0.050 0.050 0.054 0.053

-0.650 0.517 0.349 5.797 0.000 0.329 5.687 0.000 0.135 2.271 0.025 0.382 6.245 0.000

0.855 1.169 0.925 1.081 0.871 1.148 0.826 1.211

a. Dependent Variable: Long trung

thanh

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Với hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 0.632, ta có thể nói 63.2% biến lòng trung thành

được giải thích bởi 4 biến trên. Mức ý nghĩa trong phân tích Anova (phụ lục IV) rất

nhỏ vì vậy chúng ta bác bỏ giả thuyết Ho của kiểm định F, điều này cho thấy mô hình

hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tổng thể và biến phụ thuộc có quan hệ

với ít nhất một biến độc lập. Ta thấy trong bảng trên, các nhóm nhân tố đều có mức ý

nghĩa nhỏ hơn 0.05, vì thế bốn nhóm này đều có tác động đến biến phụ thuộc là lòng

trung thành của nhân viên.

Sau khi phân tích lại, phương trình hồi quy tuyến tính có dạng như sau:

Lòng trung thành = 0.329*môi trường làm việc + 0.349*đồng nghiệp +

0.382*khen thưởng + 0.135* cơ hội đào tạo thăng tiến

Ta có thể thấy, trong các yếu tố phù hợp của mô hình thì yếu tố khen thưởng có

hệ số beta lớn nhất, vì vậy yếu tố này có vai trò quan trọng nhất quyết định đến lòng

trung thành của nhân viên, tiếp đó là các yếu tố đông nghiệp, môi trường làm việc và

cơ hội đào tạo thăng tiến.

58

4.2.6. Kiểm định giả thuyết

Dựa trên kết quả phân tích hồi quy, ta tiến hành kiểm định các giả thuyết phù

hợp của mô hình đã đưa ra để xác định yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến lòng

trung thành của nhân viên, trong đó dấu dương của hệ số beta thể hiện mối quan hệ

giữa yếu tố đó với lòng trung thành là mối quan hệ cùng chiều cụ thể:

Yếu tố khen thưởng: Là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến lòng trung

thành của nhân viên, yếu tố này có hệ số beta = 0.382, nghĩa là khi các yếu tố khác

không đổi, nếu mức độ hài lòng đối với khen thưởng tăng lên 1 đơn vị thì cảm nhận

về lòng trung thành sẽ tăng lên 0.382 đơn vị. So với các công ty khác thì công ty

TNHH MTV cao su Krông Buk có chế độ khen thưởng khá tốt, kể từ năm 2010, công

ty thực hiện trả tiền truy lĩnh theo chu kỳ 6 tháng thay vì cuối năm, tạo điều kiện cho

nhân viên trang trả các khoản chi tiêu tốt hơn và phân phối đều thu nhập giữa thời kỳ

sản xuất và không sản xuất. Thêm vào đó, chế độ thưởng phạt cho nhân viên tại công

ty được thực hiên khá rõ ràng và hiệu quả, chính điều này đã góp phần không nhỏ đến

tâm lý chú tâm làm việc của nhân viên.

Yếu tố đồng nghiệp: Là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành của

nhân viên. Trong trường hợp các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ hài lòng về đồng

nghiệp tăng lên 1 đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của họ sẽ tăng lên 0.349 đơn

vị. để giải thích cho vai trò của đồng nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên, chúng

ta có thể thấy khác với yếu tố lãnh đạo thì giữa một nhân viên với đồng nghiệp của họ

luôn có sự tiếp xúc, trao đổi hàng ngày, trong quá trình giao tiếp nếu xảy ra bất đồng

hoặc ảnh hưởng những tiêu cực của người kia thì sẽ tác động rất lớn đến hiệu quả làm

việc, và từ đó khiến cho nhân viên không còn hứng thú khi đến công ty.

Yếu tố môi trường làm việc: Yếu tố này có hệ số beta = 0.329, có nghĩa là khi

các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ hài lòng về môi trường làm việc tăng lên 1

đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành tăng lên 0.329 đơn vị, hay nói cách khác, khi

môi trường, điều kiện làm việc của nhân viên tại công ty được cải thiện tốt thì sẽ

khiến họ ở lại với công ty lâu hơn.

Yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến: Yếu tố này có hệ số beta=0.135, nghĩa là trong

trường hợp các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ hài lòng về cơ hội đào tạo thăng tiến

tăng lên 1 đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành tăng lên 0.135 đơn vị. Tại công ty,

đào tạo là một trong những vấn đề luôn được công ty đặt lên hàng đầu nhằm nâng cao

tay nghề cho lao động, bên cạnh đó công tác đào tạo luôn gắn đào tạo với quy hoạch cán

59

bộ để đáp ứng yêu cầu quản lý điều hành trong quá trình phát triển công ty hiện nay và

sau này. Chính điều này đã tạo nên niềm hứng thú cho nhân viên, giúp họ luôn nỗ lực

hoàn thành tốt công việc, không ngừng nâng cao kỹ năng nghiệp vụ trong quá trình công

tác và điều quan trọng nhất là có thể giữ họ ở lại với doanh nghiệp.

Sau khi sử dụng phân tích hồi quy ta có thể kết luận về kiểm định các giả thuyết

của mô hình nghiên cứu như sau:

Bảng 4.17 Kiểm định giả thuyết

Nội dung

Kết luận

Giả thuyết

Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

Không chấp nhận

H1

Chấp nhận

H2

Chấp nhận

H3

Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn. Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

Chấp nhận

H4

Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn Không chấp nhận

H5

Chấp nhận

H6

Không chấp nhận

H7

Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

4.2.7. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành

của nhân viên:

Các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên sẽ được kiểm định

thông qua kiểm định T- test và ANOVA. Trong đó T-test dùng để kiểm định có sự

khác nhau hay không giữa hai nhóm, còn đối với trường hợp có nhiều hơn hai

nhóm thì sẽ được kiểm định thông qua phân tích ANOVA. Đối với hai công cụ

này, nếu như hệ số ý nghĩa sig> 0,05 thì ta có thể khẳng định các nhóm nhân tố

không có ảnh hưởng khác biệt đến lòng trung thành của nhân viên

4.2.7.1 Khác biệt về giới tính

Bảng 4.18 Kiểm định sự khác biết về giới tính đến lòng trung thành

Group Statistics

Giới

N

Std. Deviation

Lòng trung thành

tính Nữ Nam

Mean 3.29825 3.35450

57 63

0.555221 0.538393

Std. Error Mean 0.073541 0.067831

60

Independent Samples Test

Levene's

Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

95% Confidence

Interval of the

Sig. (2-

Mean

Std. Error

Difference

F

Sig.

T

df

tailed)

Difference

Difference

Lower Upper

Lòng

Equal

trung

variances

0.004 0.947 -0.563

118 0.574

-0.056

0.099

-0.254

0.142

thành

assumed

Equal

variances not

-0.562 115.989 0.575

-0.056

0.100

-0.254

0.142

assumed

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Được thực hiện bằng kiểm định Independent-samples T-test, mức ý nghĩa sig trong

kiểm định Levene bằng 0.947>0.05 cho thấy phương sai giữa hai nhóm nam và nữ là

không khác nhau, vì thế để so sánh có sự khác nhau hay không về lòng trung thành giữa

hai nhóm nam và nữ ta dựa vào kết quả của kiểm định t-test for Equality of Mean. Ta thấy

trong kiểm định này mức ý nghĩa bằng 0.574>0.05 nên có thể kết luận không có sự khác

biệt giữa cảm nhận về lòng trung thành giữa nam và nữ

4.2.7.2 Khác biệt về độ tuổi

Được thực hiện bằng kiểm định Anova, trong quá trình phân tích ta cần xem xét

đên yếu tố khác biệt giữa các nhóm phương sai vì đây là điều kiện để phân tích

Anova có nghĩa. Kết quả phân tích trong kiểm định Levene cho ta mức ý nghĩa bằng

0.437>0.05, vậy phương sai giữa các nhóm tuổi là ngang bằng nhau

Bảng 4.19 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi đến lòng trung thành

Descriptives

Lòng trung thành

Std.

Std.

N

Mean

95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum

Lower Bound

Upper Bound

Deviation

Error

Dưới 30

54

3.3827

0.52368 0.07126

3.2398

3.5257

2.00

5.00

Từ 30-40

53

3.2642

0.54834 0.07532

3.1130

3.4153

1.33

4.67

Từ 40-50

10

3.3000

0.53171 0.16814

2.9196

3.6804

2.33

4.00

Trên 50

3

3.5556

1.01835 0.58794

1.0258

6.0853

2.67

4.67

Total

120

3.3278

0.54487 0.04974

3.2293

3.4263

1.33

5.00

61

Test of Homogeneity of Variances

Lòng trung thành

df1

Df2

Sig.

Levene Statistic

3

116

0.437

0.913

ANOVA

Lòng trung thành

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Between Groups

0.180

0.601

0.615

3

0.541

Within Groups

0.300

116

34.789

Total

119

35.330

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Trong kiểm định Anova, mức ý nghĩa bằng 0.615>0.05, vì vậy không có sự

khác nhau trong việc cảm nhận lòng trung thành ở các độ tuổi.

4.2.7.3 Khác biệt về vị trí công tác

Bảng 4.20 Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung thành

Group Statistics

Vị trí công

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Lòng trung thành

44 76

3.4621 3.2500

0.55320 0.52810

0.08340 0.06058

tác Gián tiếp Trực tiếp

Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

95% Confidence

Interval of the

Sig. (2-

Mean

Std. Error

Difference

F

Sig.

t

df

tailed)

Difference

Difference

Lower

Upper

Long

Equal variances

.098

.755 2.084

118

.039

.21212

.10180

.01053

.41371

trung

assumed

Equal variances

thanh

2.058 86.534

.043

.21212

.10308

.00723

.41701

not assumed

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Tương tự như việc kiểm định về sự khác nhau giữa hai nhóm nam và nữ, yếu tố vị trí

công tác cũng được đưa vào làm kiểm định Independent-samples T-test. Ta thấy mức ý

nghĩa trong kiểm định Levene bằng 0.755>0.05, điều đó cho thấy phương sai giữa hai

nhóm thuộc yếu tố vị trí công tác là ngang bằng nhau, vì thế ta sẽ sử dụng kết quả t-test for

62

Equality of Means trong phần Equal variances assumed để phân tích. Với mức ý nghĩa

0.039<0.05, ta có thể kết luận với độ tin cậy 95% thì có sự khác nhau về lòng trung thành

giữa hai nhóm thuộc yếu tố vị trí công tác. Trên thực tế, vì điều kiện và môi trường làm

việc của bộ phận sản xuất trực tiếp và gián tiếp hoàn toàn khác nhau cho nên cũng sẽ ảnh

hưởng không ít đến cảm nhận về lòng trung thành của mỗi nhân viên. Dựa vào kết quả

thống kê, ta thấy mức độ trung thành của bộ phận sản xuất gián tiếp cao hơn so với bộ

phận trực tiếp, nguyên nhân chính của việc này có thể là do môi trường làm việc của bộ

phận trực tiếp khá độc hại, thời gian làm việc không thuận lợi…điều này dẫn đến việc một

bộ phận người lao động có thể rời doanh nghiệp khi có điều kiện việc làm tốt hơn

4.2.7.4 Khác biệt về thâm niên

Bảng 4.21 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên đến lòng trung thành

Descriptives

Lòng trung thành

95% Confidence Interval for

Std.

Std.

Mean

N

Mean

Deviation

Error

Minimum Maximum

Lower Bound Upper Bound

Dưới 10

89

3.3184 0.52922 0.05610

3.2069

3.4298

1.33

5.00

năm

10-20 năm

28

3.3333 0.55925 0.10569

3.1165

3.5502

2.33

4.67

Trên 20

3

3.5556 1.01835 0.58794

1.0258

6.0853

2.67

4.67

năm

Total

120

3.3278 0.54487 0.04974

3.2293

3.4263

1.33

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Lòng trung thành

Levene Statistic

df1

Df2

Sig.

1.716

2

117

0.184

ANOVA

Lòng trung thành

Sum of Squares

Df

Mean Square

F

Sig.

0.274

0.761

0.082 0.301

Between Groups Within Groups Total

.164 35.165 35.330

2 117 119

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Kết quả của bảng Test of Homogeneity of Variances cho ta thấy với mức ý nghĩa

Sig = 0,184 của Levene thì phương sai của sự đánh giá về lòng trung thành giữa 4

nhóm thâm niên không khác nhau. Như vậy, chúng ta có thể sử dụng kết quả phân

63

tích ANOVA để kiểm định. Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa Sig =

0,761>0,05 nên ta có thể nói không có sự khác biệt về mức độ trung thành giữa 4

nhóm có thâm niên khác nhau.

4.2.7.5 Khác biệt về trình độ

Bảng 4.22 Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành

Descriptives

Lòng trung thành

95% Confidence Interval for

Std.

Std.

Mean

N

Mean

Deviation

Error

Minimum Maximum

Lower Bound Upper Bound

3.2646 0.55247 0.06961

63

thcs-thpt

3.1254

3.4037

1.33

4.33

Trung cấp-cao đẳng

3.3252 0.48584 0.07588

41

3.1719

3.4786

2.67

5.00

16

3.5833 0.61464 0.15366

Đại học

3.2558

3.9108

2.33

4.67

120

3.3278 0.54487 0.04974

Total

3.2293

3.4263

1.33

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Lòng trung thành Levene Statistic

df1

Df2

Sig.

.522

2

117

0.594

ANOVA

Lòng trung thành

Sum of Squares

Df

Mean Square

F

Sig.

Between Groups

1.297

2

0.649

2.230

0.112

Within Groups

34.033

117

0.291

Total

35.330

119

(Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS)

Ta thấy mức ý nghĩa của kiểm định Test of Homogeneity of Variances là

0.594, vậy phương sai giữa các nhóm trình độ là không khác nhau, vì vậy ta có thể sử

dụng mức ý nghĩa trong phân tích Anova để kiểm định. Với sig=0.112>0.05 thì các

nhóm trình độ đều có cảm nhận tương tự về lòng trung thành

Như vậy qua quá trình kiểm định tác động của các đặc tính cá nhân lên lòng

trung thành, ta thấy ngoại trừ yếu tố vị trí công tác thì cảm nhận về lòng trung thành ở

nhân viên là như nhau. Khi so sánh với kết quả hồi quy ta thấy bốn nhóm nhân tố là

khen thưởng, đồng nghiệp, môi trường làm việc và cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh

64

hưởng rõ nhất đến lòng trung thành, đây cũng là các yếu tố có sự khác biệt rõ rệt ở

những vị trí công tác khác nhau, chính điều này đã làm cho cảm nhận về lòng

trung thành của những lao động ở bộ phận trực tiếp và gián tiếp khác nhau.

4.3 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên

Từ các yếu tố tác động đến lòng trung thành đã rút ra từ quá trình phân tích

trên, ta có thể rút ra một số giải pháp nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên tại

công ty TNHH MTV cao su Krông Buk như sau:

4.3.1 Có chính sách khen thưởng hợp lý, công bằng

Khen thưởng là hình thức ghi nhận thành tích nhằm động viên, khuyến

khích người lao động tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt hơn nữa nhiệm vụ của

mình, khen thưởng hiệu quả chính là một công cụ để thu hút và giữ chân những

nhân viên giỏi. Vì vậy cần xác định rõ mục tiêu phấn đấu của công ty trong từng

năm và bình xét khen thưởng vào thời điểm thích hợp

Việc bình xét khen thưởng cần được thực hiện một cách rõ ràng dựa trên

những kết quả mà nhân viên đã đạt được và phải có tác dụng khích lệ nhân viên,

làm cho họ cảm thấy hài lòng về công việc của mình. Nếu mục tiêu đặt ra không

hoàn thành thì không nên vội vàng chỉ trích mà cần tìm ra lý do tại sao người thực

hiện không đạt được mục tiêu để ngăn điều này tái diễn

Bên cạnh việc khen thưởng hợp lý, công ty cũng cần quan tâm đến cách khen

thưởng. Bất kỳ ai cũng muốn thể hiện bản thân trước người khác, vì vậy việc

tuyên dương trước công ty, tổ chức những buổi tiệc mừng hay chỉ là một tin nhắn

động viên chúc mừng từ quản lý đều có thể đem lại hiệu quả cao. Điều này sẽ

khiến cho nhân viên được khen thưởng tiếp tục nỗ lực trong công việc, còn những

nhân viên khác sẽ coi đó là mục tiêu của mình trong kế hoạch làm việc tiếp theo

Vấn đề khen thưởng không chỉ dừng lại ở việc bình xét định kỳ hàng quý, năm

mà cũng cần được thực hiện mọi lúc khi cần thiết. Đó có thể là vào những dịp lễ hay

thậm chí ngay cả khi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không thuận lợi.

Việc khen thưởng bằng nhiều hình thức ngay trong thời kỳ khó khăn thể hiện sự quan

tâm, gắn bó của công ty đối với nhân viên của mình trong mọi hoàn cảnh, từ đó sẽ tạo

động lực để nhân viên làm việc tốt hơn và không rời bỏ công ty.

65

4.3.2 Tạo mối quan hệ tốt đẹp cho nhân viên trong công ty

Để làm được điều này, trước hết cần nâng cao tinh thần đồng đội trong

công ty bằng cách tạo sự gắn kết giữa nhân viên với nhân viên thông qua các

chuyến du lịch hàng năm, tổ chức những giải thi đấu thể thao, những buổi giao lưu

văn nghệ mang tính chất đồng đội giúp nhân viên cảm nhận được sự thoải mái,

gắn bó từ đồng nghiệp của mình, điều này rất có ích trong công việc hàng ngày

của họ như sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc hay cùng nhau phối hợp làm

việc tốt hơn

Khuyến khích nhân viên làm việc trong môi trường cạnh tranh lành mạnh:

Mọi lao động đều muốn những đóng góp của mình cho công ty được công nhận và

muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp vì vậy công ty cần đưa ra các tiêu chí,

điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể, một số lao động cụ thể

và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên phấn đấu. Điều quan

trọng cần nhấn mạnh ở đây là môi trường cạnh tranh lành mạnh, không có yếu tố

tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử có như vậy mới tạo ra động lực và hiệu quả

công việc mà còn cho nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, tạo điều kiện

phát triển và có cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây không có nghĩa là sử dụng bất

kỳ thủ đoạn nào, để thực hiện được việc này vấn đề đặt ra trước hết ở bộ phận

lãnh đạo công ty, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi cũng như tình cảm của

mình một cách phù hợp để tránh bị tác động của các yếu tố bên ngoài.

Quan tâm đến văn hóa các phòng ban: Điều này có vai trò quan trọng trong

việc tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải

mái, hài lòng khi sống và làm việc tại công ty, bên cạnh đó còn làm giảm sự ganh

ghét đố kỵ lẫn nhau, vì thế công ty cần thường xuyên tổ chức giao lưu, trao đổi

giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để giúp cho nhân

viên có cơ hội gặp mặt một cách thân tiện thoải mái.

Tạo cho toàn thể nhân viên cái nhìn lạc quan về công ty và tăng cường làm

việc nhóm cho nhân viên: Bằng cách này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ nhau hơn, nâng

cao tinh thần đoàn kết trong công việc và đặc biệt khi nhân viên làm việc trong

nhóm, mọi ý tưởng của họ sẽ được khai thác triệt vì vậy hiệu quả làm việc sẽ cao

66

hơn

4.3.3 Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc

Điều này có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến việc một nhân viên sẽ ở lại hay

ra đi với công ty vì môi trường làm việc là nơi mà người lao động trực tiếp tác

nghiệp. Nếu môi trường làm việc không đủ an toàn, điều kiện làm việc thiếu thốn,

khó khăn thì việc người lao động bỏ công ty là điều khó tránh khỏi. Vì vậy cần tăng

cường kiểm tra, cải thiện môi trường làm việc, làm sạch vườn cây, bố trí hợp lý nơi

làm việc sao cho mỗi nhân viên đều cảm thấy thuận tiện nhất.

Thực hiện tốt quá trình đầu tư đổi mới công nghệ phù hợp với điều kiện của

công ty, tìm biện pháp chuyển đổi công nghệ phù hợp hướng hiện đại nhằm khắc

phục ảnh hưởng không tốt đến môi trương và sức khỏe công nhân.

Trang bị các phương tiện cá nhân được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng

của nhà nước, ứng dụng khoa học kỹ thuật bảo hộ lao động để chủ động cải thiện

điều kiện làm việc và xử lý ô nhiễm môi trường làm việc tại công ty, xây dựng nội

quy bảo hộ lao động trong đó quy định rõ về nội dung an toàn vệ sinh lao động tại

công ty. Thực hiện các biển báo, tò rơi, khầu hiệu, biền hiệu…về an toàn vệ sinh lao

động và cần tổng kết công tác bảo hộ lao động định kỳ cũng như có các biện pháp xử

lý những trường hợp vi phạm. Những hoạt động này thể hiện sự quan tâm của công ty

đối với sự an toàn của người lao động và tạo cho họ tâm lý an tâm khi làm việc, từ đó

có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

4.3.4 Tạo cơ hội đào tạo, thăng tiến cho nhân viên

Tổ chức mở các lớp đào tạo, đào tạo lại để củng cố và nâng cao tay nghề, kỹ

năng nghiệp vụ cho nhân viên. Trong các buổi học cũng cần thiết để theo dõi thái độ

học tập của từng cá nhân để điều chỉnh mô hình đào tạo cho phù hợp.

Việc nâng cao tay nghề giúp cho nhân viên tiến hành công việc dễ dàng và hiệu

quả hơn, bên cạnh đó nó còn là điều kiện để nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến

hơn trong công ty. Tuy nhiên ngoài việc xem xét thăng chức cho những nhân viên đạt

thành tích tốt, chúng ta cũng nên cho các nhân viên khác tham gia ứng tuyển vào các

vị trí quản lý. Như thế, công ty vừa tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển nghề

nghiệp vừa tiết kiệm thời gian và chi phí phỏng vấn ứng viên đến từ bên ngoài. Để

đạt được điều đó thì người quản lý trực tiếp cần phải cho nhân viên biết rằng họ cần

67

thực hiện những điều kiện gì để đạt được sự thăng tiến trong công ty. Hơn nữa, trước

khi quyết định thăng chức một nhân viên nào đó, nhà quản lý cần xem xét nhân viên

này có những kỹ năng gì cho công việc, nhân viên này đã làm việc và cư xử như thế

nào ở vị trí hiện tại và nhân viên này thực hiện công việc hàng ngày với thái độ như

thế nào chứ không chỉ dựa trên thành tích, để từ đó ra quyết định chính xác và công

bằng hơn.

Bên cạch đó, chúng ta cần đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác,

kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển: Sau quá trình làm việc cần thực hiện

đánh giá lại năng lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều

chỉnh và khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc

bố trí và sử dụng lao động. Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những

điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của người lao động làm cho họ tập trung,

phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến

nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng.

Tóm lại: Để làm tốt những biện pháp trên, ta có thể áp dụng quy trình PRIDE

gồm 5 bước như sau:

P-Provide: Cung cấp môi trường làm việc tích cực

R-Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp

I-Involve: Lôi kéo và gắn bó

D-Develop: Phát tiển các kỹ năng và tiềm năng

E-Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá

4.3.5 Một số biện pháp khác

Ngoài các yếu tố liên quan đến lòng trung thành như trong quá trình phân tích,

chúng ta cũng cần quan tâm đến tác động của các đặc tính cá nhân lên lòng trung

thành. Trong phân tích cho thấy có sự khác biệt về lòng trung thành giữa bộ phận sản

xuất trực tiếp và bộ phận sản xuất gián tiếp. Trên thực tế, những người trong bộ phân

trực tiếp phải làm việc trong môi trường khắc nghiệt hơn, có ít cơ hội thăng tiến

hơn…vì vậy cần quan tâm cải thiện những mặt còn tồn tại trong bộ phận trực tiếp.

thường xuyên động viên họ và có những chính sách phù hợp để đảm bảo an toàn và

giúp họ thích nghi với điều kiện làm việc.

Bên cạnh đó, ngoài việc nâng cao sự hài lòng cho nhân viên trong các nhóm

68

nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành, chúng ta cũng không nên bỏ qua các nhóm

yếu tố bị loại vì xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng cao và

để thu hút cũng như giữ chân nhân tài thì công ty phải đáp ứng được một phần nào đó

các nhu cầu của họ. Để làm được điều này chúng ta cần quan tâm đến một số vấn đề

sau:

Cải cách chế độ tiền lương: Yếu tố tiền lương cũng cần phải linh động, gắn liền

với tình hình phát triển kinh tế, mức sống của người lao động. Qua thống kê 120 mẫu

khảo sát, mặc dù đa số người trả lời đều đồng ý về mức lương hiện tại tương xứng

với năng lực làm việc và cao hơn các công ty khác, tuy nhiên mức lương đó lại không

thể giúp họ sống tốt trong nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay.

Nâng cao hiệu quả lãnh đạo của cấp trên: Lãnh đạo cần hiểu rõ nhân viên của

mình cụ thể là trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của

họ, thể hiên sự tôn trọng nhân viên bằng cách lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp,

phản ánh, yêu cầu để có hướng giải quyết kịp thời những mặt còn tồn tại của công ty.

Chỉ có như vậy mới tạo cho người lao động yên tâm làm việc.

Có chế độ kỷ luật khéo léo: Ngoài việc khen thưởng đúng lúc và hợp lý thì cũng

cần quan tâm đến hình thúc kỷ luật nhân viên. Việc kỷ luật vội vàng khi nhân viên

phạm lỗi sẽ khiến họ cảm thấy bất mãn và sẽ làm cho tâm lý của họ trong công việc

luôn căng thẳng vì sợ vi phạm. Vì vậy cần tìm rõ nguyên nhân và giúp họ khắc phục

nó chứ đừng chỉ quan tâm vào việc chỉ trích, hình thức xử lý vi phạm cũng cần phải

khéo léo, không nên đưa lỗi không mấy nghiêm trọng của họ ra trước toàn thể nhân

viên và cứ nhắc đi nhắc lại trong các cuộc họp.

Tăng trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh cho doanh nghiệp (CSR): Việc

này không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của

xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như

một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh

bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện

nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình. Vì vậy ngoài

những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức,

đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên…doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu

và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm

69

nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng. Ví dụ như cùng một vấn đề như

bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già

khác trẻ, có gia đình khác với độc thân… Và doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt

trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu là đáp

ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.

Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu

là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về

CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu,

nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù

hợp. Và các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của

doanh nghiệp. Khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần

quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua

đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu

70

hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.

Phần thứ năm

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì nhân lực luôn là mối quan tâm hàng

đầu đối với các doanh nghiệp, việc có trong tay nhiều người tài sẽ khiến cho quá trình

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra một cách có hiệu quả

và ít rủi ro hơn. Do đó việc duy trì nguồn nhân lực giỏi luôn là mục tiêu cũng như

chiến lược hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay

Trong những năm qua, công ty TNHH MTV cao su Krông Buk đã không ngừng

khẳng định vị thế của mình trên bản đồ kinh tế của vùng, ngoài những thành tựu trong

sản xuất kinh doanh, công ty cũng đã thể hiện tính nhân văn sâu sắc khi luôn quan

tâm đến đời sống của nhân viên, luôn kiểm tra và giám sát việc thực hiện các chế độ

chính sách của Nhà nước đối với người lao động và việc thực hiện nghĩa vụ trách

nhiệm của người lao động đối với doanh nghiệp…, chính điều này đã khiến cho công

ty có thể duy trì được một đội ngũ nhân viên năng động và nhiệt huyết.

Dựa trên những vấn đề đó, đề tài này đã được thực hiện nhằm tìm ra các yếu tố

quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó giúp công ty có

thể đưa ra các chính sách phù hợp nhằm duy trì đội ngũ nhân viên một cách có hiệu

quả hơn nữa trong nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay hiện nay. Đề tài này

đã được thực hiện với 120 mẫu khảo sát về lòng trung thành của nhân viên, kết quả

quá trình thực hiện cho ta thấy mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty sẽ tăng lên

khi các yêu cầu của họ về khen thưởng, đồng nghiệp, môi trường làm việc và đào tạo

thăng tiến được thõa mãn. Bên cạnh đó, đặc điểm về vị trí công tác cũng ảnh hưởng

không nhỏ đến cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên tại công ty, vì vậy cần

tìm hiểu rõ về sự khác nhau giữa từng vị trí công tác và nhu cầu của họ để tìm ra

hướng giải quyết nhằm thõa mãn nhu cầu cho cả hai nhóm.

Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, đề tài cũng còn một số hạn chế như chỉ đề

cập đến một số yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên, trong khi đó còn

71

rất nhiều các yếu tố khác tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.

Thêm vào đó, do đặc điểm địa bàn và việc lấy mẫu thuận tiện nên đề tài đã bỏ qua một

số đặc tính cá nhân tác động đến lòng trung thành như dân tộc, tình trạng hôn nhân…

5.2 Kiến nghị

5.2.1 Đối với chính quyền địa phương

Đảm bảo an toàn, an ninh trật tự tại địa phương để người dân yên tâm sản xuất.

Bên cạnh đó cũng cần có những chính sách phù hợp để khuyến khích người dân ở lại

làm việc tại địa phương như:

Nâng cao nhận thức cho các doanh nghiệp trên địa bàn về vai trò, lợi ích của

công tác đào tạo, dạy nghề đố với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp để họ chủ

động tham gia vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện chính sách hỗ trợ dạy nghề cho lao

động để đào tạo lực lượng lao động cho địa phương.

Ban hành chính sách thu nhập cạnh tranh đối với các trung tâm kinh tế lớn nhằm

thu hút và giữ chân người lao động tại địa phương.

Chủ động sử dụng các nguồn lực sẵn có và kêu gọi đầu tư, xây dựng phát triển

cơ sở hạ tầng thiết yếu như giao thông, trường học, bệnh viện.

Tổ chức tốt công tác giáo dục đào tạo để hạn chế tình trạng con em tại địa

phương sang nơi khác học tập và làm việc.

5.2.2 Đối với công ty

Để tăng mức độ gắn kết của nhân viên đối với công ty, cần đảm bảo tối đa hiệu

quả quản lý nhân sự từ khâu tuyển dụng cho đến khâu duy trì, cụ thể:

Tuyển dụng: Việc tuyển dụng phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công tác,

tiêu chuẩn và số lượng của chức danh thực tế cần tuyển dụng, khắc phục tình trạng

vào cơ quan rồi mới đưa đi đào tạo và chủ yếu là đào tạo tại chức. Đối với các chức

danh lãnh đạo gắn với chuyên môn nghiệp vụ thì ngoài việc xem xét khả năng, thành

tích của mỗi người thì cũng nên áp dụng hình thức thi tuyển để chon được người thực

sự xứng đáng và công bằng.

Mô tả và đánh giá công việc: Các nhà quản lý cần xây dựng các bảng mô tả chi tiết

với những yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể cho từng công việc cơ bản như trình độ, giới tính,

chuyên môn…nhưng hạn chế gò bó về cách thức thực hiện để phát huy tính sáng tạo cho

72

nhân. Việc đánh giá công việc phải kịp thời, phải gắn với cơ hội phát triển và chọn

phương pháp đánh giá phù hợp với bộ phận, đặc điểm của công việc. Sau đó người lãnh

đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để tìm hiểu những điều nhất trí và

chưa nhất trí trong cách đánh giá, sau đó chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần

khắc phục, sữa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

Đào tạo phát triển: Qúa trình đào tạo phải phù hợp với nội dung công việc,

người được đào tạo và có thời gian hợp lý. Việc tổ chức đào tạo phải phù hợp với

nguồn lực tài chính của công ty và đảm bảo thu hồi vốn sau đào tạo. Kế hoạch cũng

như nội dung đào tạo nên tạo cho nhân viên cảm giác hứng thú và tạo điều kiện để họ

phát triển chuyên môn cho việc thăng tiến sau này.

Duy trì: Tiến hành đổi mới cơ bản chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ, nâng

73

cao ý thức của nhân viên để họ gắn bó hơn với doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học

kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

2. Nguyễn Văn Long, Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy, trường ĐH

kinh tế Đà Nẵng.

3. Th.S Huỳnh Thị Nga, Quản trị nguồn nhân lực, trường Đại học Tây Nguyên

4. GS-TS NGƯT Bùi Xuân Phong (2008), Quản trị nguồn nhân lực

5. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức

Internet

6. Khảo sát Lương và Phúc Lợi của Towers Watson tại Việt Nam năm 2011,

Towerswatson.com

7. Th.s Ngô Minh Quân (2008), Dùng CSR để giữ người tài, VnEconomy.vn

a

8. Thời báo kinh tế Sài Gòn, thesaigontimes.vn

PHỤ LỤC I PHIẾU KHẢO SÁT

Xin Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin bằng cách đánh dấu X vào ô được chọn: 1. Giới tính: Nam  Nữ  2. Tuổi: Dưới 30 tuổi  Từ 30 – 40  Từ 40 – 50  Trên 50 tuổi  3. Trình độ học vấn: THCS-THPT  Đại học  Trung cấp, cao đẳng  Đại học trở lên  4. Vị trí công tác: Sản xuất gián tiếp  Sản xuất trực tiếp  5. Thâm niên công tác: Dưới 10 năm  Từ 10 đến dưới 20 năm  Từ 20 năm trở lên 

STT

Nội dung câu hỏi

Không đồng ý

Khá đồng ý

Đồng ý

Rất đồng ý

1

Khá không đồng ý 2

3

4

5

I 1

2

3

4

Thu nhập Anh/ chị được trả lương cao Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao

II Môi trường, điều kiện làm việc

1

2

3

4

5

1

2

3

Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của mình Anh/chị hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soát thời gian làm việc

III Đồng nghiệp

1

2

3

4

5

1

2

3

Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu, sẵn sàng giúp đỡ anh/chị trong công việc. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. Đồng nghiệp luôn động viên anh/chị gắn bó lâu dài với công ty

1

2

3

4

5

IV Khen thưởng 1

Thành tích của Anh/chị được cấp trên

b

2

3

1

2

3

4

5

V

1

2

3

4

công nhận, đánh giá kịp thời Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc và tương xứng với những đóng góp, cống hiến của Anh/chị. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả Phúc lợi Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trưa, trợ cấp độc hại Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác.

VI Cơ hội đào tạo thăng tiến

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên Chính sách đào tạo của công ty đa dạng và phù hợp với công việc của anh/chị Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc Anh/chị rất quan tâm, thích thú với các chương trình đào tạo Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty.

VII Lãnh đạo

1

2

3

4

5

1

2

3

Cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền lợi của anh/chị Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên

VIII Lòng trung thành

1

2

3

4

5

1

2

3

Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty. Anh/chị rất vui và muốn giới thiệu mọi người đến làm việc lâu dài với công ty. Anh/chị sẵn sàng ở lại công ty khi có những biến động hoặc cơ hội tốt hơn

PHỤ LỤC II

c

HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ LOẠI BIẾN

Yếu tố thu nhập

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0.752

4

Item-Total Statistics

Scale Mean

Scale

Corrected

Cronbach's

if Item

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

9.75

2.559

0.625

0.649

Anh,chi duoc tra luong cao

10.09

2.655

0.598

0.666

Anh chi co the song tot dua vao thu nhap cua cong ty

Muc luong hien tai tuong xung voi nang luc lam viec

9.69

3.223

0.440

0.748

cua anh, chi

So voi cac cong ty khac,anh chi thay thu nhap cua

9.59

2.714

0.536

0.702

minh la cao

Yếu tố môi trường, điều kiện làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0.699

3

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean

Scale

Corrected

Alpha if

if Item

Variance if

Item-Total

Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

Noi anh chi lam viac rat sach se,an toan, thoang mat

1.672

0.537

0.583

6.41

Anh chi duoc cung cap du trang thiet bi ho tro cho cong

2.055

0.472

0.661

6.39

viec

Anh chi hai long voi gio giac lam viec va che do nghi giua ca

1.801

0.545

0.571

6.38

d

Yếu tố đồng nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0.649

2

Item-Total Statistics

Scale

Cronbach's

Mean if

Scale

Corrected

Alpha if

Item

Variance if

Item-Total

Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

3.37

.a

Anh chi va dong nghiep phoi hop lam viec tot

0.621

0.482

Dong nghiep luon dong vien anh chi gan bo lau dai voi

3.48

0.537

0.482

.a

cong ty

a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model

assumptions. You may want to check item codings.

Yếu tố khen thưởng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0.706

3

Item-Total Statistics

Scale Mean

Scale

Corrected

Cronbach's

if Item

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

Thanh tich cua anh chi duoc cap tren cong nhan, danh

7.14

1.786

0.579

0.547

gia kip thoi

Anh chi duoc xet khen thuong cong bang va tuong

1.808

0.557

0.574

7.13

xung voi nhung dong gop cua anh chi

Cong ty co chinh sach khen thuong ro rang va hieu qua

1.913

0.441

0.719

7.45

Yếu tố đào tạo thăng tiến

e

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0.718

5

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean

Scale

Corrected

Alpha if

if Item

Variance if

Item-Total

Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

Chinh sach dao tao cua cong ty da dang va phu hop voi

12.91

6.454

0.499

0.664

cong viec cua anh chi

Anh chi duoc tham gia cac chuong trinh dao tao hang

13.30

6.094

0.426

0.693

nam cua cong ty

Sau khi duoc dao tao, ky nang cua anh chi duoc tang

12.88

6.967

0.383

0.703

len

Anh chi duoc biet cac dieu kien can thiet de thang tien

13.08

5.381

0.652

0.592

Anh chi co nhieu co hoi de thang tien tai cong ty

13.38

6.035

0.442

0.686

Yếu tố lãnh đạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0.740

3

Item-Total Statistics

Scale Mean

Scale

Corrected

Cronbach's

if Item

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

Cap tren luon quan tam, bao ve quyen loi cua anh

6.92

1.532

0.574

0.645

chi

Cap tren cua anh chi luon lang nghe y kien cua nhan

7.18

1.742

0.528

0.697

vien

Cap tren cua anh chi la nguoi than thien, ton trong

7.22

1.549

0.596

0.618

nhan vien

f

Yếu tố lòng trung thành

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0.742

3

Item-Total Statistics

Scale Mean

Corrected

if Item

Scale Variance

Item-Total

Cronbach's Alpha

Deleted

if Item Deleted

Correlation

if Item Deleted

Anh chi cam thay tu hao khi lam viec tai cong

6.48

1.293

0.546

0.684

ty

Anh chi rat vui khi duoc lam viec lau dai voi

6.43

1.424

0.542

0.685

cong ty

Anh chi san sang o lai cong ty khi co bien

7.04

1.318

0.616

0.600

dong hoac co hoi tot hon

PHỤ LỤC III

g

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ BIẾN PHỤ THUỘC

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

0.679

Adequacy.

Bartlett's Test of

Approx. Chi-Square

79.900

Df

3

Sphericity

Sig.

0.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

1.983

66.085

66.085

1

1.983

66.085

66.085

2

0.570

19.002

85.087

3

0.447

14.913

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

Anh chi san sang o lai cong ty khi co bien dong hoac co hoi

0.845

tot hon

Anh chi cam thay tu hao khi lam viec tai cong ty

0.797

Anh chi rat vui khi duoc lam viec lau dai voi cong ty

0.796

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC IV PHÂN TÍCH HỒI QUY LẦN 2

Model Summary

Model

R

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1

0.803a

0.644

0.632

0.330576

a. Predictors: (Constant), Khen thuong, Moi truong lam viec, Co hoi dao tao thang tien, Dong nghiep

h

ANOVAb

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

1

Regression

5.691

52.073

0.000a

22.762

4

Residual

0.109

12.567

115

Total

35.330

119

a. Predictors: (Constant), Khen thuong, Moi truong lam viec, Co hoi dao tao thang tien, Dong nghiep

b. Dependent Variable: Long trung thanh

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity

Coefficients

Statistics

T

Sig.

Model

Coefficients Std.

Error

Beta

Tolerance

VIF

1 (Constant)

-.650 0.517 5.797 0.000 5.687 0.000 2.271 0.025 6.245 0.000

0.349 0.329 0.135 0.382

.855 .925 .871 .826

1.169 1.081 1.148 1.211

Dong nghiep Moi truong lam viec Co hoi dao tao thang tien Khen thuong

B -0.163 0.290 0.283 0.123 0.329

0.251 0.050 0.050 0.054 0.053

a. Dependent Variable: Long trung

thanh

PHỤ LỤC V THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC YẾU TỐ

Yếu tố thu nhập

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Anh,chi duoc tra luong cao

1

5

3.29

0.738

120

Anh chi co the song tot dua vao thu nhap cua cong ty

1

5

2.95

0.720

120

Muc luong hien tai tuong xung voi nang luc lam viec cua

2

5

3.35

0.617

120

anh, chi

So voi cac cong ty khac,anh chi thay thu nhap cua minh la cao

120

1

5

3.45

0.743

Valid N (listwise)

120

i

Yếu tố môi trường làm việc

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Noi anh chi lam viac rat sach se,an toan, thoang mat

3.18

0.860

1

5

120

Anh chi duoc cung cap du trang thiet bi ho tro cho cong viec

3.20

0.740

1

5

120

Anh chi hai long voi gio giac lam viec va che do nghi giua ca

3.21

0.798

1

5

120

Valid N (listwise)

120

Yếu tố đồng nghiệp

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Anh chi va dong nghiep phoi hop lam viec tot

3.48

0.733

2

5

120

Dong nghiep luon dong vien anh chi gan bo lau dai voi

3.37

0.788

1

5

120

cong ty

Dong nghiep cua anh chi thoai mai, de chiu va san sang

3.25

0.664

2

5

120

giup do anh chi trong cong viec

Valid N (listwise)

120

Yếu tố khen thưởng

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Thanh tich cua anh chi duoc cap tren cong nhan, danh

1

5

3.72

0.780

120

gia kip thoi

Anh chi duoc xet khen thuong cong bang va tuong xung

1

5

3.73

0.786

120

voi nhung dong gop cua anh chi

1

5

3.41

0.825

Cong ty co chinh sach khen thuong ro rang va hieu qua

120

120

Valid N (listwise)

j

Yếu tố phúc lợi

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

0.832

1

3.88

5

Cong ty co che do bhxh, bhyt tot

120

Chuong trinh bhtn, bhsk mang lai loi ich thiet thuc cho

0.977

1

3.45

5

120

anh chi

0.933

1

3.64

5

Anh chi hai long voi che do tro cap an trua, tro cap doc hai

120

Cac phuc loi ma anh chi nhan khong thua kem cac cong

0.888

1

3.63

5

120

ty khac

Valid N (listwise)

120

Yếu tố đào tạo thăng tiến

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum Mean Std. Deviation

0.846

1

3.58

5

Cong ty rat quan tam den cong tac dao tao nhan vien

120

Chinh sach dao tao cua cong ty da dang va phu hop

0.777

1

3.48

5

120

voi cong viec cua anh chi

Anh chi duoc tham gia cac chuong trinh dao tao hang

0.958

1

3.08

5

120

nam cua cong ty

0.668

2

3.42

5

Anh chi rat quan tam den chuong trinh doa tao cua cong ty

120

0.745

1

3.51

5

Sau khi duoc dao tao, ky nang cua anh chi duoc tang len

120

0.924

1

3.31

5

Anh chi duoc biet cac dieu kien can thiet de thang tien

120

0.957

1

3.01

5

Anh chi co nhieu co hoi de thang tien tai cong ty

120

Valid N (listwise)

120

Yếu tố lãnh đạo

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum Mean Std. Deviation

1

5

3.73

0.764

Cap tren luon quan tam, bao ve quyen loi cua anh chi

120

Cap tren cua anh chi la nguoi than thien, ton trong

1

5

3.44

0.742

120

nhan vien

Cap tren cua anh chi luon lang nghe y kien cua nhan

2

5

3.48

0.698

120

vien

Valid N (listwise)

120

k

Yếu tố lòng trung thành

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Anh chi cam thay tu hao khi lam viec tai cong ty

1

5

3.50

0.710

120

Anh chi rat vui khi duoc lam viec lau dai voi cong ty

2

5

3.54

0.647

120

Anh chi san sang o lai cong ty khi co bien dong hoac co

1

5

2.93

0.658

120

hoi tot hon

Valid N (listwise)

120

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................

l

................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................

m

................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................

n