Luận văn tốt nghiệp "Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Xi măng Bỉm Sơn"

Luận văn tốt nghiệp Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Xi măng Bỉm Sơn

LỜI NÓI ĐẦU

Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong

con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội

lực của bản thân mình. Chính vì thế ngành quản trị nhân lực mới ra đời, với

mục đích đưa ra các nguyên lý để giúp người lãnh đạo và người quản lý có

thể hiểu những triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và mong muốn của

người lao động trong tổ chức của mình. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, các

nhà nghiên cứu đã đưa ra các thuyết về tạo động lực cho người lao động,

nhưng đến tận bây giờ vấn đề ấy vẫn chưa được quan tâm đúng mức, bởi

mọi người vẫn chưa nhìn nhận thấy tầm quan trọng của nó đối với sự tồn tại

của một tổ chức. Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của

một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao

động có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ

chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ. Đây có thể coi là một

vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là

tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó

để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra được một mục đích

chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo

léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động. Suy cho

đến cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu

mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách

tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm

việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan

trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp

đang tồn tại và phát triển trên thị trường.

1.Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan

tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Tổ chức là một

tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích

chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường.

Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất

lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại. Như vậy, xét về thực chất công tác tạo

động lực là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi.

Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty Xi măng Bỉm Sơn đã và

đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và

vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức,

năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Với những vướng mắc như trên,

trong quá trình thực tập tại công ty tìm hiểu thực tế, tôi đã mạnh dạn chọn đề

tài: “ Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Xi măng Bỉm

Sơn” làm chuyên đề thực tập cuối khoá học.

2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài

+ Nghiên cứu các vấn đề về động lực và tạo động lực trên góc độ lý

thuyết.

+ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động

ở Công ty XMBS

+ Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu ở Công ty

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực cho người lao động, có nghĩa là

nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động nói chung và

cán bộ nghiên cứu nói riêng bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần.

 Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty XMBS

Đối tượng khảo sát là toàn bộ người lao động trong Công ty: lao động

trực tiếp, lao động gián tiếp, công nhân, lãnh đạo.....Tạo động lực cho mọi

người lao động trong Công ty để giúp họ có thể tận dụng, phát huy được tối

đa năng lực, sở trường của mình để cống hiến cho tổ chức mà mình đang

phục vụ. Đồng thời, trong quá trình tạo động lực, tổ chức còn tạo điều kiện

cho mọi người lao động có thể hiểu nhau nhiều hơn, tạo nên sự gắn bó, đoàn

kết trong tổ chức cần thiết để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức là tồn tại

và phát triển.

4.Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

 Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu

như: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp,

so sánh, đánh giá, bảng hỏi.

 Nguồn số liệu:

- Các giáo trình tham khảo và giáo trình chuyên ngành

- Các tạp chí, sách báo, thông tin mạng

- Nghị Định, Thông tư, và các văn bản pháp luật khác

- Kết quả đánh giá thông qua bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp và thông

qua các số liệu thực tế mà doanh nghiệp có.

5.Kết cấu của đề tài

Đề tài nghiên cứu bao gồm các nội dung chính như sau:

 Lời nói đầu

 Chương I: Lý luận chung về tạo động lực lao động

 Chương II: Phân tích tình hình tạo động lực cho người lao động

tạo Công ty Xi Măng Bỉm Sơn

 Chương III: Một số kiến nghị - giải pháp nhằm nâng cao động

lực cho người lao động tại Công ty Xi măng Bỉm Sơn

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

I.ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.Khái niệm

a. Động cơ lao động: Là mục đích chủ quan trong hoạt động của con

người (cộng đồng, tập thể, xã hội) thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp

ứng và thoả mãn các nhu cầu đặt ra.

Khái niệm động cơ là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định vì:

- Thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu

tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người...

- Động cơ luôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm con người sẽ có

những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói

chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.

Vì vậy, là nhà quản trị phải biết chính xác các động cơ số một và biết cải

biến những động cơ đó đối với từng lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu

chuẩn, khả năng đáp ững của tổ chức.

b. Động lực lao động

Ta có công thức sau:

Kết quả thực hiện công việc = Năng lực thực hiện công việc * động lực

Năng lực thực hiện công việc = Bẩm sinhđào tạocác điều kiện tương thích

Động lực = khao khát * tự nguyện* ý chí, nỗ lực.....

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân để tăng cường nỗ

lực nhằm hướng tới việc đạt được kết quả hoặc mục tiêu nhất định.

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời

trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người.

Theo công thức trên ta có thể thấy:

- Động lực phải gắn với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc.

- Động lực không phải là tính cách cá nhân. Do đó, sẽ không tồn tại

khái niệm người có động lực, người không có động lực

- Trong các điều kiện nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới

năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nhưng điều này cũng không đồng

nghĩa với việc là có động lực tất yếu sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc

sẽ cao, theo công thức trên ta thấy rằng kết quả thực hiện công việc còn phụ

thuộc vào khả năng của từng người lao động.

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công

việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc giảm động lực lao động thì sẽ

có xu hướng ra khỏi tổ chức.

c. Tạo động lực

Là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến

người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.

Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức.

Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến năng lực, trình độ cũng

như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty.

Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những

lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao

động

sự căng thẳng

Hành vi tìm kiếm

Ta có thể xét quá trình tạo động lực theo mô hình sau:

Nhu cầu không được thoả mãn

Nhu cầu được thoả mãn

giảm căng thẳng Các động cơ

- Nhu cầu không được thoả mãn : là việc người lao động không được

đáp ứng đẩy đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần.

- Sự căng thẳng: là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân.

Xuất phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng.

- Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong

cá nhân.

- Hành vi tìm kiếm: hành vi này xuất hiện khi các đông cơ tạo ra một

cuộc tìm kiếm nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân đã tự đặt

ra cho mình.

- Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thỏa mãn trong

giai đoạn trước, bây giờ đã được đáp ứng, đúng theo mong muốn của cá

nhân.

- Giảm căng thẳng: từ việc nhu cầu được thỏa mãn mà trạng thái tâm lý

của người lao động đã giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước

đó.

2.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Trong cuốn « Nguyên lý của việc quản lý một cách khoa học » Taylor

đã nêu rõ : « mục đích chủ yếu của quản lý là làm cho chủ có thể giàu có

đến mức tối đa và cũng có thể làm cho thợ giàu có đến mức tối đa », để làm

được điều này, theo ông phải làm cho cả chủ và thợ có sự chuyển biến về tư

tưởng, có nghĩa là : việc phân phối lợi nhuận không phải là việc quan trọng

nhất mà việc làm tăng thêm lợi nhuận mới là vấn đề cần quan tâm nhiều

nhất, đến mức làm cho việc phân phối lợi nhuận trở thành vấn đề không cần

tranh luận. Điều này, không hoàn toàn đúng trong giai đoạn hiện nay, bởi vì

việc phân chia lợi nhuận luôn là vấn đề quan tâm của mọi tổ chức, mọi đơn

vị, và mọi cá nhân. Nhưng điều mà ông muốn đề cập đến đó chính là sự hiệp

tác thật chặt chẽ, thân ái giữ chủ và thợ là tinh tuý của khoa học hiện đại.

Ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, sẽ có những phong cách, nhận

thức về triết lý quản lý khác nhau. Trong giai đoạn hiện đại, thì mối quan hệ

giữa người sử dụng lao động và người lao động đang là yếu tố được đặt lên

hàng đầu. Mối quan hệ ở đây không chỉ đơn thuần là các xã giao bình

thường mà nó còn bao gồm rất nhiều các yếu tố liên quan đến công việc :

môi trường và điều kiện làm việc, tiền công - tiền lương, sự đối xử của lãnh

đạo, mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức.....Một tổ chức mạnh là một

tổ chức không chỉ mang một yếu tố nào đó mà phải có sự phối hợp đồng đều

giữa các yếu tố tạo nên sự hài hoà, thân thiện, công bằng trong tổ chức.

Mục đích quan trọng nhất của cả hai bên giám đốc và công nhân là

nên bồi dưỡng và phát huy tài năng của mỗi công nhân trong doanh nghiệp,

khiến cho mỗi người mang hết khả năng làm việc với mức độ cao nhất, dùng

tốc độ nhanh nhất để đạt hiệu suất cao nhất.

Theo nghiên cứu của các nhà khoa học, thông qua việc điều tra thực tế

cho thấy 5 yếu tố khiến cho công nhân viên hài lòng là : thành tích, sự khen

ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ. Trong đó, sự khen ngợi

chính là sự thừa nhận thành tích công tác chứ không phải là một cử chỉ để cải

thiện quan hệ, xét về lâu dài thì 3 yếu tố sau có tác động mạnh và bền hơn.

Điều này là dễ hiểu, vì thành tích và sự khen ngợi chỉ là sự thừa nhận trong

chốc lát, có thể khi này được nhưng khi khác lại không được. Và suy đến

cùng sự khen ngợi hay thành tích có được phải xuất phát từ : Bản thân công

việc đem lại, từ có trách nhiệm đối với công việc của mình và mong muốn

luôn cầu tiến của cá nhân mới giúp họ có được những thành tích nhất định

trong công việc.

Tuy nhiên, 5 nhân tố khiến cho công nhân viên bất mãn : chính sách

và phương thức quản lý, sự giám sát của cấp trên, tiền lương, mối quan hệ

giữa người với người và điều kiện làm việc. Tưởng chừng như các yếu tố

tạo cảm giác hài lòng và bất mãn là liên quan và đồng nhất với nhau. Nhưng

hai mảng này lại hoàn toàn độc lập với nhau, sự hài lòng và sự bất mãn là hai

cảm giác không mâu thuẫn với nhau mà chỉ là đại diện riêng biệt cho những

nhu cầu khác nhau của con người.

Vì thế, trong tổ chức để kích thích người lao động làm việc thì tất yếu

phải khắc phục những yếu tố khiến công nhân viên bất mãn. Các yếu tố này,

có tác động rất mạnh tới người lao động, tới thái độ làm việc và phục vụ của

họ đối với tổ chức. Những nhân tố như : chính sách hữu hiệu, điều kiện làm

việc an toàn, chế độ tiền thưởng thoả đáng là những nhân tố « duy trì » có

nghĩa là giữ được người lao động ở lại với tổ chức (đặc biệt là những người

lao động giỏi). Tuy nhiên,yếu tố này lại không đủ để mang lại cảm giác hài

lòng cho người lao động, mà thêm vào đó phải có các yếu tố « khích lệ »

như : nội dung của công việc, thành tựu, nhận thức, trách nhiệm, sự tiến

triển. Những yếu tố này, là phần cơ bản, là cốt lõi tạo nên cảm giác hài lòng

đối với công việc của người lao động. Vì là yếu tố cảm giác phụ thuộc vào

từng cá nhân cụ thể, nên nó đa dạng và phức tạp. Mỗi cá nhân sẽ có những

nhận thức, trách nhiệm đối với công việc khác nhau.Vì thế, để tạo nên yếu tố

hài lòng, không chỉ tổ chức phải có những yếu tố « duy trì » mà với mỗi cá

nhân cũng phải có nhưng yếu tố «khích lệ ».

2.1.Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động

a. Mục tiêu cá nhân

Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân

của riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu

mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ

nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng.

Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào

làm trong tổ chức họ thấy việcđạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy

khó khăn. Việc này, sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng

của mình trong công việc.

b. Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân :

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật

chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là quan

trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng

khả năng khẳng định mình mới là quan trọng.....Vì vậy, mà động lực của mỗi

cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại

càng khó khăn hơn.

c. Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm

Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ

khẳng định được vị trí của mình trong một công việc nhất định, mong muốn

mọi người sẽ đánh giá đúng năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm

tham gia vào tổ chức với mong muốn là học hỏi được chút ít kinh nghiệm

của những thế hệ đi trước, với họ việc khẳng định vị trí không phải là yếu tố

mà họ quan tâm đến nhiều lắm.

d. Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân

Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những

người lao động khác nhau: có tâm, sinh, lý khác nhau, tuổi , giới tính, cách

làm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự..... tất cả những yếu tố đó làm cho động

lực lao động của mỗi người là hoàn toàn khác biệt nhau.

2.2.Các yếu tố thuộc về tổ chức

2.2.1 Chính sách nhân sự

a. Phân công và hiệp tác lao động

- Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người

lao động hay nhóm người lao động thực hiện. Đó là quá trình gắn người lao

động với những nhu cầu phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường

của họ.

- Hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ

nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng.

Có thể nói, trong quản trị nhân sự thì 2 quá trình trên không thể tách rời

nhau, chúng luôn đi cùng nhau trong mọi quá trình sản xuất, mọi công đoạn

của quá trình tạo ra sản phẩm. Chúng là hai mặt của một vấn đề

b. Tiền lương :

Có rất nhiều khái niệm về tiền lương như: tiền lương đồng nghĩa với thu

nhập tức là tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử

dụng lao động. Hay có một định nghĩa khác, tiền lương là số tiền tối thiểu

mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động.

Trong đề án này, tôi đồng ý với khái niệm tiền lương là số tiền tối thiểu

mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động.

Để tạo động lực cho người lao động, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo

3 yêu cầu sau:

- Công bằng trong trả lương: Trả lương tương xứng với công sức của

người lao động bỏ ra. Hay nói cách khác là phải đảm bảo cân bằng nội bộ và

cân bằng bên ngoài.

- Tiền lương phải bảo đảm tái sản xuất mở rộng sức lao động: Có nghĩa

là phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy

đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải có tích luỹ cho

tương lai.

Trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

tức là phụ thuộc vào quỹ lương của doanh nghiệp

c. Tiền thưởng: là khoản tiền cho những người lao động có thành tích cao

hơn so với mức quy định của từng doanh nghiệp.

- Mức thưởng: là số lượng tiền thưởng cho từng người lao động hay

nhóm người lao động có những thành tích khác nhau.

- Chỉ tiêu thưởng:

+ Vượt mức kế hoạch

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm

+ Phát minh – sáng kiến

+ Tiết kiệm nguyên vật liệu

+ Thưởng định kỳ, đánh giá và nâng cao bậc lương

- Hình thức thưởng:

+ Thưởng trực tiếp

+ Thưởng gián tiếp (phần thưởng)

+ Thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh

d. Phúc lợi và dịch vụ : gồm hai phần chính

- Phúc lợi bắt buộc: BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng

phải đảm bảo cho người lao động

Trên thế giới có tất cả là 9 chế độ bảo hiểm nhưng ở Việt Nam chỉ thực

hiện có 5 chế độ bảo hiểm : Trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh

nghề nghiệp, chế độ thai sản, chế độ trợ cấp tử tuất. Các chế độ này nhằm

mục đích giúp cho người lao động có được những trợ giúp khi họ hay gia

đình họ gặp khó khăn trong cuộc sống đời thường.

- Phúc lợi tự nguyện: Khám sức khoẻ định kỳ, cho đi thăm quan du lịch

các danh lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn.

Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể mà tổ chức có thể đưa ra các

chính sách về phúc lợi tự nguyện hợp lý, phù hợp với điều kiện sản xuất kinh

doanh cũng như kinh phí mà doanh nghiệp có thể chi trả khi thực thi các

chính sách đó trong thực tế.

e. Đào tạo:

Có thể nói đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lượng lao động,

đồng thời cũng là cách thức để tạo động lực cho người lao động ngày càng

cống hiến năng lực của mình cho tổ chức nhiều hơn. Đối với người lao động,

khi những nhu cầu tâm sinh lý tối thiểu được đáp ứng, theo thời gian những

nhu cầu ấy sẽ thay đổi và theo một xu thế là tăng lên về cả số lượng lẫn chất

lượng. Có nghĩa là, nhu cầu của con người ngày càng nhiều và ngày càng

nâng cao, đa dạng và phức tạp. Đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao

của con người. Tâm lý người lao động có ý thức muốn vươn lên trong cuộc

sống và nâng cao địa vị của mình trong tổ chức thì được đào tạo sẽ mang lại

cơ hội đó cho họ.

2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị

được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử

của các cá nhân.

Văn hoá doanh nghiệp bao gồm :

- Tác phong làm việc

- Phong cách lãnh đạo - Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức - Bầu không khí làm việc

Đây có thể coi là một khái niệm đang còn rất mới mẻ, tuy nhiên nó lại là

nhân tố rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Vì đây là

môi trường sống, môi trường làm việc, những mối quan hệ giữa con người -

con người được hình thành chủ yếu từ đây

Bầu văn hoá không khí tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt bao gồm

có cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động một giới

hạn trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định

Có thể thấy một thực tế rằng: tổ chức nào có được một văn hoá doanh

nghiệp lành mạnh, ở đó các mối quan hệ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau

thì người lao động sẽ thích làm việc hơn rất nhiều so với những nơi mà văn

hoá doanh nghiệp không lành mạnh cho dù tiền lương ở tổ chức đó có trả cao hơn đi chăng nữa.

II.CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.Các học thuyết về tạo động lực

1.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng

dần theo hình thang như sau:

Trong đó được chia :

+ 3 nhu cầu tổi thiểu:

Tự khẳng định bản

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như: ăn,mặc, ở, đi lại

- Nhu cầu an toàn: là các chế

độ như BHXH, BHYT được

Được tôn trọng Nhu cầu XH Nhu cầu an toàn

đáp ứng đẩy đủ cho người lao động theo quy định của nhà nước Nhu cầu sinh lí - Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân

sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa

các đồng nghiệp với nhau trong

cùng một đơn vị..... một cách phù hợp và hợp tác

+ 2 nhu cầu bậc cao:

- Nhu cầu được tôn trọng : Sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng

người lao động sẽ có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị của từng

người lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định

- Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có

được môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính

chất thách thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình

* Ý nghĩa của học thuyết

+ Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào

+ Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau: - Mục tiêu của tổ chức

- Khả năng tài chính trong từng thời kỳ

1.2.Học thuyết về sự tăng cường tích cực (BF Skinner)

(Học thuyết cải biến hành vi)

Ông cho rằng : người lao động đi làm có 2 thái cực hành vi là tích cực và tiêu cực. Vì vậy, để quản lý họ thì các nhà quản lý phải xây dựng 2 công

cụ là thưởng và phạt. Theo đó, hành vi được thưởng có xu hướng được lập

lại nhiều lần, còn hành vi bị phạt thì phải được loại bỏ dần vì nếu nhấn mạnh

quá vào phạt thì sẽ gây xu hướng tiêu cực cho người lao động. Ngoài ra ông

còn nhấn mạnh là khoảng thời gian xảy ra giữa hành vi và việc tiến hành công cụ càng ngắn thì càng có hiệu quả.

* Ý nghĩa của học thuyết

+ Xây dựng chuẩn mực hành vi: nhóm khuyến khích(tích cực) và

nhóm tiêu cực.

+ Xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi đã được

ấn định

+ Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ

+ Thực hiện theo những điều đã cam kết 1.3.Học thuyết về sự công bằng (Stacy Adams)

Quyền lợi (cá nhân) > < Quyền lợi (người khác)

Đóng góp Đóng góp

Trên cơ sở so sánh tỷ số trên họ đưa ra hành vi tương ứng của người

lao động đối với tổ chức.

* Ý nghĩa của học thuyết

+ Tạo dựng và duy trì sự cân bằng nội bộ trong tổ chức.

+ Xác định đúng thực chất đóng góp của người lao động cho tổ chức

thông qua hệ thống đánh giá công việc.

+ Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đối xử với người lao động.

+ Không phân biệt đối xử với người lao động với những yếu tố không phải

do họ kiểm soát : giới, tuổi,......

1.4.Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor room)

Theo ông:

1 nỗ lực 1 kết quả 1 phần thưởng Động lực

nỗ lực kết quả thực tế phần thưởng kỳ vọng

Theo ông khi người chủ công nhận kết quả làm việc của người lao

động bằng cách trao phần thưởng sẽ là cách tốt nhất để khuyến khích người

lao động hăng say làm việc hơn nữa.

* Ý nghĩa của học thuyết :

+ Khuyến khích tạo ra kỳ vọng cao của người lao động đối với tổ chức

+ Cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa nỗ lực với kết quả làm

việc.Thể hiện qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công

bằng.

+ Quan hệ giữa kết quả với phần thưởng thông qua thù lao công bằng

1.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố

Nhóm hai yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động là:

Môi trường và động lực

+ Các yếu tố thuộc môi trường: Điều kiện làm việc, sự hướng dẫn trong

công việc, quan hệ nhân sự, tiền lương, liên quan đến chính sách nhân sự - thực hiện chính sách nhân sự trong tổ chức. Tác động của yếu tố này là làm

ngăn ngừa sự không thoả mãn trong lao động. Yếu tố này có trước và động

lực có sau.

+ Các yếu tố động lực : Thừa nhận thành tích, sự thăng tiến trong công

việc (địa vị trong công việc), sự thành đạt, bản thân công việc người lao

động đảm nhận có hấp dẫn hay tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu

hay không ? sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc.

 Ý nghĩa của học thuyết:

- Nhấn mạnh yếu tố môi trường

- Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc

2.Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh

doanh với động lực lao động

Động lực lao động

Tăng NSLĐ Kết quả SXKD

Động lực lao động là nguyên nhân dẫn đến việc tăng năng suất lao

động. Từ việc năng suất lao động tăng lên sẽ làm cho kết quả sản xuất kinh

doanh tăng lên, người lao động sẽ nhận được nhiều phần thưởng hơn, việc

này sẽ kích thích người lao động đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.

Thông qua sơ đồ trên ta có thể thấy mối quan hệ 2 chiều giữa giữa ba

nhân tố nói trên. Ba yếu tố này luôn đi kèm với nhau, từ yếu tố này được

kích thích sẽ dẫn đến các yếu tố còn lại cũng được kích thích theo.

3.Sự cần thiết phải tạo động lực lao động tại Công ty xi măng Bỉm Sơn

3.1.Sự cần thiết phải tạo động lực trong các doanh nghiệp nói chung

Có thể nói, việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là

một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tượng. Vấn đề này bao gồm rất

nhiều mảng, đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp một cách hài hoà giữa

con người trong tổ chức với con người trong thực tế cuộc sống thông qua các

chính sách nhân sự mà tổ chức xây dựng nên. Việc kích thích người lao động

hăng say làm việc, tăng năng suất lao động không những mang lại lợi ích cho

người lao động mà còn cho cả tổ chức. Điều mà tổ chức nhận được là việc

sản phẩm tăng lên do NSLĐ cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ

chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều

tăng, giúp tổ chức khẳng định được vị thế của mình trên thị trường.

Trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong

một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đững vững trên thị trường thì buộc

phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình. Thực tế đã chứng minh chỉ

cần có một đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh cộng thêm với

cách quản lý hợp lý thì công ty đó có thể thành công trên thương trường. Vì

vậy, làm thế nào để kích thích người lao động cống hiến sức lực và trí tuệ

của mình cho tổ chức là điều mà các nhà quản lý và lãnh đạo đang quan.

3.2.Sự cần thiết phải tạo động lực tại công ty xi măng Bỉm Sơn

Trải qua gần 25 năm hình thành và phát triển, Công ty XMBS đã

không ngừng nỗ lực, cố gắng phục vụ quá trình phát triển của đất nước, góp

phần thực hiện công cuộc công nghiệp hoá- hiện đại hoá theo chủ trương

đường lối mà Đảng và Nhà nước đã đặt ra. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện

nay, khi nền kinh tế thị trường đang dần được hình thành và chiếm lĩnh nền

kinh tế của Việt Nam, thêm vào đó lại đang trong quá trình Cổ phần hoá

doanh nghiệp, Cán bộ- công nhân viên công ty đang ngày đêm phấn đấu để

phát triển công ty theo kịp với sự phát triển của cả nước nói riêng và thế giới

nói chung. Trong công tác tổ chức, việc tạo động lực đang còn là một vấn đề

mới mẻ và chưa thực sự được quan tâm đúng mức theo đúng nghĩa của nó.

Với mục đích là áp dụng những kiến thức lý thuyết vào thực tế nhằm đưa ra

những giải pháp thích hợp nhất, thúc đẩy cá nhân người lao động ngày càng

tăng năng suất của mình để giúp quá trình sản xuất - kinh doanh của công ty

ngày càng được nâng cao. Điều này không những mang lại lợi ích cho công

ty mà còn mang lại cho cả người lao động.

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN

I.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN

1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty xi măng Bỉm Sơn

a. Giai đoạn 1980- 1990.

Ra đời vào những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ 20 nằm trên địa bàn

có một nguồn nguyên sẵn có về đá vôi và đất sét là những nguồn nguyên liệu

chủ yếu để sản xuất xi măng có chất lượng cao.

Những năm đầu Nhà máy xi măng Bỉm Sơn đưa vào hoạt động dây

chuyền sản xuất số 1 theo phương pháp ướt với công suất thiết kế là 1.2 triệu

tấn sản phẩm/ năm với thiết bị kỹ thuật hiện đại của Liên Xô. Đầu năm

1982, năm đầu tiên nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất, nhu cầu điện năng

cần thiết, đảm bảo cho dây chuyền hoạt động sản xuất là 14.000kw/ngày,

trong khi tháng 7 và tháng 8 nhà máy chỉ được cung cấp từ 2.000- 4.000 kw/ ngày, đã làm cho một số thiết bị của nhà máy phải ngừng hoạt động trong

gần hai tháng, làm hao hụt sản lượng 50.000 tấn xi măng

Khó khăn gặp phải trong giai đoạn này mà nhà máy gặp phải là việc

cung cấp than của Na Dương và Hòn Gai không kịp thời và đầy đủ đã làm

cho nhà máy chỉ cung ứng được 37.000 tấn trong khi chỉ tiêu đặt ra là 53.000 tấn . Ngoài những khó khăn trên nhà máy còn gặp khó khăn về con

người và tổ chức quản lý …. Như việc đào tạo công nhân được tiến hành gấp

rút , phần đông công nhân mới được tuyển vào đều xuất thân từ nông thôn

nên ý thức tác phong công nghiệp chưa quen. Một số cán bộ còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý, trong công tác điều hành sản xuất.

Năm 1986, việc cải cách đã diễn ra mạnh mẽ trong toàn nhà máy nhất là

công tác tổ chức cán bộ theo mô hình kỹ sư trưởng, sắp xếp lại một số

phòng, ban, phân xưởng. Đồng thời, tiến hành giảm biên chế gián tiếp 98 người, bỏ thủ tục rườm rà, nhằm tăng cường hiệu lực quản lý, tổ chức thí

điểm sản xuất 3 ca thay cho 4 kíp ở các phân xưởng trước đây.Bước đầu, nhà

máy thực hiện hạch toán nội bộ ở phân xưởng Mỏ, triển khai việc quyết toán

vật tư ở các phân xưởng, phòng, ban.

b. Giai đoạn 1991- 2000

Ngày 12/8/1993 Bộ Xây Dựng ra quyết định số 336/BXD- TCLĐ hợp

nhất Công ty kinh doanh vật tư số 4 và Nhà máy Xi măng Bỉm Sơn đổi tên

thành Công ty Xi măng Bỉm Sơn. Công ty xi măng Bỉm Sơn là doanh nghiệp

nhà nước trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam , có chức năng tổ chức sản xuất , cung ứng xi măng cho khách hàng trên địa bàn được phân công

đảm nhận, ngoài ra Công ty có đủ khả năng xuất khẩu xi măng và Clinker

cho các nước trong khu vực.

Đây còn là thời kỳ chịu tác động khủng hoảng chính trị ở các nước

XHCN ở Đông Âu và Liên Xô vào nước ta nói chung và Nhà máy xi măng Bỉm Sơn nói riêng, các chuyên gia rút hết về nước, toàn bộ vật tư kỹ thuật

cho Nhà máy không còn được nước bạn đáp ứng. Trước tình hình này, Ban

lãnh đạo nhà máy đã xác định đúng mục tiêu, với giải pháp là tự lực tự

cường, đồng thời khơi dậy trí tuệ của người lao động. Việc làm này đã làm

cho sản phẩm của nhà máy càng được thị trường trong nước và ngoài nước

tín nhiệm, ưa chuộng.

c. Giai đoạn 2000- 2006

Đây có thể coi là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới

và nền kinh tế thị trường đang dần được hình thành trong nước. Để có thể

theo kịp sự phát triển này buộc các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh

phải có sự thay đổi. Vì vậy, trong năm 2004 theo sự chỉ đạo của Tổng Công

ty Xi Măng, Công ty Xi Măng Bỉm Sơn đã thực hiện công tác cổ phần hoá

nhằm cơ cấu lại toàn bộ hoạt động và tổ chức của công ty để có thể phát huy được những tiềm lực cũng như nội lực của chính mình.

2.Đặc điểm của công ty xi măng Bỉm Sơn

2.1.Ngành nghề sản xuất kinh doanh

- Sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu xi măng, clinker - sản xuất kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

2.2.Đối thủ cạnh tranh

Trong thế kỷ trước, có thể coi ngành xi măng, sắt - thép, than là những

ngành công nghiệp “độc quyền” của nhà nước, khi đó toàn bộ quá trình từ

đầu vào cho sản xuất và đầu ra cho việc tiêu thụ sản phẩm đều phải làm theo kế hoạch mà nhà nước đã đặt ra. Nhưng trong giai đoạn hiện này, điều đó đã

không hoàn toàn còn đúng nữa. Trước sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế

thị trường, sự bảo hộ của nhà nước ngày càng ít và chỉ dừng lại ở tầm vĩ mô,

quản lý các doanh nghiệp bằng các quy định, bằng các chiến lược phát triển mang tính rất rộng rãi. Cùng với nó là việc các doanh nghiệp đã được tự do

lựa chọn cách thức phát triển phù hợp với điều kiện thực tế tại doanh nghiệp

của mình.

Chính vì thế, vào những năm cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của

thế kỷ 21 đã có hàng loạt các doanh nghiệp liên doanh trong lĩnh vực xi măng được ra đời như: Nghi Sơn, Phúc Sơn…..Thêm vào đó, để nâng cao

tính cạnh tranh của mình hầu hết các doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh

trong lĩnh vực xi măng đều đã nâng cấp, lắp đặt các dây chuyển công nghệ

mới- hiện đại của các nước tiên tiến như Đan Mạch, Đức….

Trước tình hình này, công ty XMBS đã và đang chịu sự cạnh tranh khốc

liệt về số lượng, chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, trong khi thị trường tiêu

thụ thì ngày càng bị bó hẹp và cạnh tranh của các công ty khác. Đặc biệt, là

về lao động khi mà vấn đề nhân sự trở thành vấn đề trung tâm của tổ chức.

Việc làm sao để có được một đội ngũ cán bộ- công nhân viên có chuyên môn

- nghiệp vụ, có tay nghề cao, rồi làm sao mà giữ được những người giỏi, đây

quả là một vấn đề không dễ, bởi nếu doanh nghiệp hay tổ chức nào có thể

làm được điều này thì đã nắm chắc phần thắng trong tay, vì đây sẽ là nguồn

lực quan trọng nhất trong quá trình phát triển và tự khẳng định mình của tổ chức trên trị trường.

Trong thời gian tới, khi Việt Nam chuẩn bị ra nhập tổ chức WTO và

nền kinh tế thị trường được hình thành một cách chính thức, chúng ta sẽ có

một thị trường tự do cạnh tranh về sản phẩm mà không chịu sự ràng buộc điều tiết chặt chẽ của nhà nước, doanh nghiệp nào có thể “ bơi” và có thể “

nổi” thì sẽ thành công rất nhanh chóng và ngược lại.

2.3.Công nghệ sản xuất của công ty XMBS

Hịên tại, công ty đang sở hữu hai dây chuyền công nghệ với kỹ thuật

khác nhau: một là dây chuyền sản xuất theo phương pháp ướt - công nghệ

lạc hậu của Liên Xô, một là dây chuyền sản xuất theo phương pháp khô - công nghệ hiện đại của Nhật Bản, trong thời gian tới (2008) công ty sẽ hoàn

thành dây chuyền công nghệ mới của Nhật Bản để đưa vào sản xuất nhằm

nâng cao công suất sản xuất sản phẩm của công ty phục vụ quá trình phát

triển của doanh nghiệp.

Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty XMBS:

Đá vôi

Máy đập

Kho đá

(2) +H20

Máy nghiền

Sét Sét

Máy

Máy đập Máy đập Kho sét Kho sét Nghiền

(1)

(3)

Bùn

Xilo chứa Clinker Thạch cao Đá phụ gia

(4) Lò

Máy nghiền xi măng

(5) (6)

Đóng Bao

Xilô xi măng Tiêu thụ (7) (8)

Xuất rời (9) (10)

Dây chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ ướt

Nhìn vào quy trình sản xuất sản phẩm của công ty ta có thể thấy các

công đoạn làm ra các thành phẩm được phân chia rất rõ ràng. Do độ phức tạp

của quá trình sản xuất nên trong việc quản lý các nguồn lực cho sản xuất và

tiêu thụ công ty XMBS đã có sự chuyên môn hoá rất sâu và chặt chẽ trong

từng khâu, từng giai đoạn của quá trình tạo ra sản phẩm cuối cùng.

Trên đây là dây chuyền sản xuất theo công nghệ cũ của Liên Xô. Dây

chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ khô của Nhật Bản cũng tương tự

như trên, chỉ khác ở công đoạn số (2) là không có hơi nước vào trong máy

nghiền. Điều này, sỡ dĩ có ưu điểm hơn so với công nghệ ướt ở chỗ là sẽ tiết

kiệm được nhiên liệu để sấy khô thành phẩm ở giai đoạn 2. Thông thường,

công nghệ ướt sẽ làm cho năng suất thấp hơn là khô.

Với khả năng hiện tại, sở hữu hai dây chuyển có công nghệ khác nhau

là một điều hết sức khó khăn cho nhà máy trong việc quản lý và đưa ra các

kế hoạch.Trong điều kiện nhà máy đang trong quá trình cổ phần hoá công

việc còn đang dở dang, sản xuất vẫn chưa đi vào ổn định trong guồng quay

của bộ máy sản xuất.

3. Cơ cấu tổ chức lao động của Công ty XMBS

3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty XMBS

3.2 Cơ cấu,chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động

a. Cơ cấu của phòng Tổ chưc lao động

Tổ NSTH Tổ ĐT Tổ TTPC Tổ ĐMTL

Chú thích:

Tổ ĐT: Tổ Đào tạo

Tổ TTPC: Tổ Thanh tra pháp chế

Tổ NSTH: Tổ Nhân sự tổng hợp

Tổ ĐMTL: Tổ Định mức tiền lương

b. Chức năng

Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, tổ chức sản xuất

kinh doanh, tổ chức quản lý lao động và tiền lương, tiền thưởng, định mức

lao động và các chế độ chính sách khác, công tác đào tạo, bồi dưỡng, thi đua

khen thưởng, kỷ luật, thanh tra, pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ… nhằm

không ngừng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công tác góp phần thúc

đẩy sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao đúng pháp luật

c. Nhiệm vụ

- Nghiên cứu quán triệt chủ trương đường lối, chính sách của Đảng và

Nhà nước, chỉ đạo của ngành, cấp trên để tổ chức quản lý, sản xuất kinh

doanh, quản lý lao động tiền lương phù hợp với tình hình đặc điểm của công

ty theo sự phát triển sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.

- Xây dựng và kiểm tra việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền

hạn mối quan hệ công tác của các đơn vị trong công ty. Xây dựng chiến lược

lao động, xây dưng tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ, kiện toàn bộ máy quản

lý để đáp ứng nhiệm vụ đặt ra.

- Xây dựng kế hoạch LĐTL, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng bậc,

nâng ngạch hàng năm và tổ chức thực hiện để đáp ứng nhiệm vụ SXKD, bảo

đảm thu nhập cho CBCNV.

- Hợp đồng lao động, sắp xếp, đào tạo bồi dưỡng thi nâng ngạch, nâng

bậc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có đủ trình độ kỹ thuật, chuyên

môn nghiệp vụ, quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Thực hiện chế độ báo cáo thống kê về số lượng, chất lượng lao động, thu

nhập, tiền lương, tiền thưởng… theo quy định.

- Quản lý đội ngũ cán bộ, cônh nhân viên về phẩm chất, đạo đức,

năng lực công tác. Quản lý chặt chẽ và bổ sung hồ sơ lý lịch, nhận xét cán bộ

công nhân viên hàng năm theo quy chế và báo cáo theo quy định.

- Nghiên cứu tổ chức lao động khoa học, tổ chức sản xuất kinh doanh

bố trí lao động phù hợp, phát hiện kịp thời những bất hợp lý đề xuất các biện

pháp thực hiện.

- Điều động cán bộ CNVC trong công ty phù hợp định biên, trình độ

kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ và năng lực của mỗi người. Làm các thủ tục

bổ nhiệm cán bộ theo quy định.

- Xây dựng định mức lao động, cấp bậc công việc, đơn giá tiền lương,

hình thức trả lương, phân phối tiền lương cho từng đơn vị và toàn công ty.

- Phối hợp với công đoàn, các đoàn thể làm tốt công tác thi đua khen

thưởng để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm hoàn

thành vượt mức kế hoạch.

- Thực hiện và giải quyết các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, lao động, việc làm, tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, ăn ca…

theo đúng quy định nhà nước và quy chế của công ty.

- Xây dựng soạn thảo nội quy, quy định, quy chế và kiểm tra việc thực

hiện nội quy, quy định, quy chế nội bộ của công ty.

- Tập hợp các đơn thư, khiếu tố, khiếu nại, nghiên cứu, kiểm tra, xem

xét báo cáo giám đốc giải quyết thụ lý hồ sơ các vụ việc để kiểm tra, xem xét

và đề nghị các hình thức kỷ luật phù hợp với quy định của công ty và pháp

luật.

- Làm các thủ tục hợp đồng kinh tế thuộc lĩnh vực được phân công:

+ Hợp đồng đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật cho

CBCNVC

+ Các loại hợp đồng thuê lao động

+ Hợp đồng các loại hình bảo hiểm về con người

+ Soạn thảo hợp đồng, thanh lý hợp đồng thông qua phòng kinh tế kế

hoạch thẩm định thủ tục pháp lý trước khi trình giám đốc duyệt ký hợp đồng

và thanh lý hợp đồng.

- Thực hiện nhiệm vụ bảo đảm duy trì hệ thống quản lý chất lượng của

công ty.

d. Quyền hạn

- Soạn thảo các văn bản uỷ quyền về lĩnh vực tổ chức lao động và các

lĩnh vực khác theo yêu cầu của giám đốc.

- Được yêu cầu các đơn vị cung cấp các số liệu có liên quan đến công

tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao

động.

- Được tham dự các cuộc họp về công tác thanh tra, kiểm tra mà các

đơn vị ngoài công ty đến công ty thanh tra, kiểm tra theo quy định.

- Được kiểm tra việc thực hiện chức năng nhiệm vụ, quyền hạn , nội

quy, quy chế, thực hiện chế độ chính sách của các đơn vị trong công ty.

- Được tham gia các hội đồng, các cuộc họp của công ty theo quy định.

- Được thừa lệnh giám đốc ký giấy mời CBCNV đến phòng TCLĐ để

giải quyết những vấn đề có liên quan. Thừa lệnh giám đốc ký một số văn bản

hướng dẫn nghiệp vụ, lệnh điều động lao động cho các dơn vị, xác nhận lý

lịch, ký giấy giới thiệu đăng lý kết hôn, giáy nghỉ phép cho CBCNV.

Quản lý lao động, quản lý và sử dụng tài sản, trang thiết bị được trang

bị cho phòng, được đề nghị nâng lương, nâng bậc, nâng ngạch, đào tạo bồi

dưỡng, khen thưởng, kỷ luật, bảo đảm mọi chế độ và quyền lợi chính đáng

cho CBCNV trong phòng

e. Mối quan hệ công tác

Mối quan hệ công tác:

- Quan hệ với các phòng ban chức năng của tổng công ty để tiếp nhận

sự chỉ đạo, hướng dẫn về nghiệp vụ.

- Quan hệ với các đơn vị trong công ty để thực hiện tốt chức năng

nhiệm vụ của phòng.

Quan hệ với các cơ quan bên ngoài theo chức năng để thực hiện tốt

nhiệm vụ của phòng.

4 .Đặc điểm về lao động của công ty

Nhìn chung trong khoảng thời gian 20 năm (kể từ ngày thành lập đến

năm 2000) số lượng lao động của Công ty không có sự thay đổi nào đáng

kể, chỉ dao động tập trung từ khoảng 2.800- 3000 người lao động. Thực ra,

với tính chất là một ngành công nghiệp nặng việc có nhiều lao động trong

doanh nghiệp là một điều dễ hiểu, song do trong những năm đầu khi mới

thành lập vì chưa quen với những yếu tố công nghệ, dây chuyền mới nên nhà

máy tuyển nhiều vị trí trùng lập nhau, hoặc có thể ở một vị trí nào đấy mà

một hay một nhóm người có thể kiêm nhiệm được rất nhiều công việc. Bộ

máy quản lý đã đươc duy trì một cách khá lâu, vì vậy việc thay đổi những

lao động trẻ là một việc làm hết sức khó khăn.

Cụ thể, cơ cấu lao động của Công ty được phân chia theo các tiêu chí:

về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn

Bảng 1 :

Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2003 – 2006(14/3/06)

Năm 2004 % SL 100 2801 78.83 2208 21.17 593

608

Năm 2005 % SL 100 2760 78.7 2172 21.3 588

Năm 2006 % SL 100 2589 79.84 2067 20.16 522

Năm 2003 Chỉ tiêu % SL 100 Tổng 2826 78.45 Nam 2218 21.55 Nữ (Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

Do đặc điểm và ngành nghề sản xuất và sản phẩm tạo ra là ngành công

nghiệp nặng – công nghiệp sản xuất xi măng, qua số liệu về cơ cấu giới tính

ta có thể nhìn thấy một đặc điểm rất cơ bản là số lao động nam chiếm phần

lớn và tăng theo các năm từ 78.45% năm 2003 tăng lên 79.84% năm

2006,tuy con số này là không đáng kể, song nó cũng phản ánh một thực

trạng là tỷ lệ nam - nữ chênh lệch quá nhiều. Trong khi đó số lao động nữ

thì lại giảm từ 21.55% năm 2003 xuống còn 20.16% năm 2006. Hầu hết số

lao động nữ làm những công việc gián tiếp tại các phân xưởng hoặc làm trên

các phòng ban công việc bớt nặng nhọc, và chịu ít độc hại hơn.

Bảng 2: Cơ cấu lao động chia theo độ tuổi năm 2006 (14/3/2006)

%

Số người 184 333 1571 501

7.1 12.86 60.68 19.36

Chỉ tiêu Dưới 30 tuổi Từ 31- 40 tuổi Từ 41 – 50 tuổi Từ 51 – 60 tuổi (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Trong công ty không có trường hợp nào: Nữ trên 55 tuổi và Nam trên

60 tuổi

Bảng 3 : Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn

Năm 2003

Năm 2006

Năm 2004 Năm 2005

Chỉ tiêu

%

SL (người)

330

11.68

354

12.64

364

13.2

358

13.83

324

11.46

324

11.57

324

11.74

283

10.93

Đại học trở lên Cao đẳng trungcấp CNKT Còn lại

1538 634

54.42 22.44

1409 714

50.3 25.49

1403 669

50.83 24.23

- -

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Qua điều tra thực tế, cho thấy độ tuổi trung bình của người lao động tại

công ty là 43 tuổi, đây quả thực là một con số rất cao đối với một doanh

nghiệp hoạt động sự nghiệp như ở Công ty XMBS. Việc có quá nhiều lao

động già sẽ có ưu điểm là có nhiều kinh nghiệm, song lại có rất nhiều mặt

hạn chế như: khả năng tiếp thu những công nghệ mới khó khăn hơn, sức

khỏe yếu hơn, khó tạo ra được sự năng động - sáng tạo trong nền kinh tế thị

trường vốn đang là những đòi hỏi bức thiết với một doanh nghiệp cạnh tranh.

Bên cạnh đó, do giữ cơ chế và bộ máy cũ đã qua lâu cộng thêm với việc dây

chuyền công nghệ ngày càng được hiện đại hoá sẽ dẫn doanh nghiệp tới việc

sẽ có nhiều lao động không nghề không còn đáp ứng được với những yêu

cầu của tổ chức, và việc dư thừa lao động sẽ tất yếu xảy ra. Đây đang là trở

ngại lớn trong việc giảm biên chế cho Công ty, việc giảm lao động là cần

thiết để doanh nghiệp có thể cạnh tranh được mạnh hơn nữa, cũng đồng

nghĩa với việc là chất lượng lao động cũng đồng thời phải được tăng lên.

Về số lượng tuyệt đối lao động từ đại học trở lên tăng theo thời gian,

riêng năm 2006 lại giảm so với năm 2005, tuy nhiên điều này cũng không

làm giảm tỷ lệ từ đại học trở lên, việc giảm này là do giảm tổng thể số lao

động của công ty vào cuối năm 2005.

5.Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2002-2005

Trong thời gian từ năm 2003 – 2005 sản lượng của công ty đã không

ngừng tăng lên, đây là giai đoạn mà dây chuyền số 2 đi vào hoạt động ổn

định. Vào cuối năm 2004 công ty thực hiện chủ trương của Bộ Xây Dựng là

thực hiện Cổ phần hoá doanh nghiệp, đây là một công tác khó khăn và phức

tạp. Tuy nhiên, năm 2005 Công ty XMBS vẫn hoàn thành kế hoạch mà Tổng Công ty giao cho, mặt khác còn thu được nhiều lợi nhuận, giúp cải thiện

cuộc sống cho cán bộ - công nhân viên trong Công ty.

Bảng 4: Kết quả lợi nhuận năm 2005

Đơn vị: đồng

Chỉ tiêu

Số lượng

Doanh thu

Đơn giá bán BQ

Dây chuyền 1 Dây chuyền 2 Xi Măng Lixăng Công xi măng Các nghiệp vụ khác Tổng cộng

1.084.283,016 652.399 1.287.468,614 634.860 704.667 642.887 642.887

707.384.823.403 817.361.693.549 257.908.000 1.525.004.424.952 28.155.227.546 1.553.159.652.498

366 2.372.117,63 - 2.327.117,63 (Nguồn: Phòng Kế toán thống kê tài chính – Công ty XMBS)

Chú thích : Nghiệp vụ khác bao gồm: Nghiệp vụ tài chính,Cổ tức, Thu khác

Bảng 5: Chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh

Đơn vị : đồng

Chi phí

Chỉ tiêu

Tổng chi phí

Chi phí/1đvsp

Dây chuyền 1

Lưu thông 93.991.958.468

Quản lý 25.930.225.297

119.922.883.747

110.600,4

8.752.754

Dây chuyền 2 XMLixăng Cộng xi măng

103.150.787.527 30.031.028.924 32.111.191 197.174.857.187 55.970.006.957

133.181.816.451 40.863.945 253.144.846.144

103.444,7 111.650,12 110.932,47

197.174.857.187 55.970.006.957

253.144.864.144 106.716,82

Tổng cộng (Nguồn phòng kế toán)

Bảng 6: Giá thành sản xuất

Đơn vị : đồng

Giá thành thực tế

Giá thành toàn bộ

Lãi (+) Lỗ ( - )

Lãi bình quân

Đơn giá

Thành tiền

Đơn giá

Thành tiền

498.508,55

540.524.357.787

609.109

660.446.541.534

46.938.281.869

43.289,7

Tên sản phẩm DC 1

DC 2

465.413,35

599.205.085.027

568.858,06

732.386.901.478

84.974.792.071

66.001,45

609.091

22.927.306

720.741,12

263.791.251

5.883.251

16.074,46

XM Lixăng

Công

480.563,17

1.139.952.370.120 587.280

1.393.097.234.264 131.907.190.688

55.607,36

57.592.162.174

29.436.934.628

nghiệp vụ khác

1.197.544.532.924

1.450.689.396.438 102.470.256.060

43.197.8 Tổng cộng

(Nguồn: phòng kế toán)

Bảng 7:Chỉ tiêu về sản lượng và tài chính năm 2005

Chỉ tiêu

Thực hiện

KH TCT giao

%TH/KH Năm 2005

% năm 2004

1.Sản xuất Clinker

1.610.000

1.635.322 101,57

+ Lò 1

521.000

535.573

102,87

+ Lò 2 2. Tiêu thụ (tấn) +XM bao + XM rời + Clinker 3. Doanh thu (tỷ đồng) 4. Nộp NSNN (tỷ đồng) 5. LN trước thuế (tỷ đồng)

1.089.000 2.190.000 2.160.000 95.000 105.000 1.520 93 100

1.099.749 2.372.368,51 2.165.044,5 101.628 105.696,01 1.526 98.2 109,2

97,21 100.6 95,64 95,77 102,1 147,1 36,6 97,1 111,2 118,4

100,98 108,3 100,2 106,9 100,6 100,3 106,4 101

(Nguồn : phòng Kế toán)

Thông qua các bảng số liệu trên ta có thể thấy:

Doanh thu/1 đơn vị sản phẩm của công ty là : 642.887(đ). Tuy nhiên,

nhìn vào bảng chi phí thấy chi phí lưu thông chiếm một tỷ trong lớn nhất,

điều này nói lên rằng do đặc điểm của sản phẩm là công nghiệp nặng vì vậy

mà công tác vận chuyển hàng hóa rất phức tạp và cồng kềnh, đòi hỏi những

xe ô tô có trọng tải lớn, bền. Hiện tại, công ty có riêng một trung tâm giao

dịch tiêu thụ chuyên trách phần tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp, đơn vị

này cũng hạch toán độc lập nhưng vẫn chịu sự chi phối của Công ty.

Riêng năm 2005, Công ty đã hoàn thành xuất sắc những chỉ tiêu kế

hoạch mà Tổng Công ty đã giao xuống, không những thế còn vượt kế hoạch

trên mọi phương diện, đóng góp vào ngân sách nhà nước 98,2 tỷ đồng tương

ứng với 106,4% vượt 6,4% kế hoạch đã đặt ra. Điều này phải kể đến công

suất hoạt động của Lò 2 gấp 1,5 lần so với Lò 1. Như vậy, việc cải tạo xây

dựng dây chuyền mới đã đem lại kết quả khá khả quan. Công ty sẽ tiếp tục

phấn đấu để tận dụng hết công suất của cả 2 dây chuyền nhằm nâng cao sản

lượng sản xuất từ đó tăng sản lượng tiêu thụ và tăng thêm lợi nhuận.

II.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA

CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN

A.VỀ THU NHẬP

1.Mức độ thoả mãn với thu nhập

1.1.Hệ thống thang bảng lương

Để trả lương cho người lao động, Công ty áp dụng hệ thống thang bảng

lương do nhà nước ban hành trong Nghị Định 205/2004/NĐ-CP ngày

24/12/2004. Trong Nghị định này có quy định rất cụ thể về hệ số lương theo

từng chức vụ, cấp bậc, ngành nghề làm việc, và công ty căn cứ vào đây để

tính mức lương cơ bản cho người lao động trong công ty.

Tiền lương tối thiểu theo quy định của nhà nước hiện hành là 350.000đ.

Tiền lương này dùng để lập quỹ tiền lương, ngày nghỉ, lễ, tết, phép, thăm

quan nghỉ mát, đóng BHXH cho người lao động.

Tiền lương tối thiểu của công ty được điều chỉnh theo sự chỉ định của

Tổng Công ty xi măng Việt Nam. Tổng Công ty cho phép các thành viên

hạch toán độc lập của mình lựa chọn một con số bất kỳ nhưng phải phù hợp

với tình hình thực tế của công ty và phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu

cho người lao động tại doanh nghiệp. Con số hiệu chỉnh mà Tổng công ty

cho phép là từ 1- 3 lần so với tiền lương tối thiểu mà nhà nước quy định, tức

là từ 350.000đ đến 1.050.000đ. Tuỳ vào tình hình thực tế trong từng thời kỳ

mà Công ty XMBS lựa chọn mức tiền lương tối thiểu cho doanh nghiệp của

mình ở một mức xác định. Thông thường hệ số điều chỉnh của công ty so với

tiền lương tổi thiểu của nhà nước là 2,3 lần tương đương với 805.000đ. Mức

này dùng để tính đơn giá tiền lương.

Quỹ lương của công ty được chia thành các nội dung sau;

- Tiền lương sản xuất

- Tiền lương tiêu thụ

- Tiền lương khác: Sửa chữa lớn (khoán tập thể), Ban Quản lý dự án,

Đảng – đoàn thể.

- Cách thức tính tiền lương cho người lao động tại công ty xi măng theo

quy tắc: 50% theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước theo NĐ

205/2004/NĐ – CP ngày 24/12/2004 và 50% theo Kcv theo quy định của

công ty được quy định tại quyết định số 715/XMBS – TCLĐ ngày

21/10/2002, các hệ số tiền lương theo công việc này được xây dựng trên tình

hình khảo sát thực tế mà phòng Tổ chức lao động đã đi định mức và thông

qua phân tích công việc cho từng chức danh, ngành nghề trong công ty.

1.2.Các hình thức trả lương:

Hiện tại công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương chính:

- Trả lương khoán cho từng cá nhân hoặc đơn vị nhận giao khoán: Các

đơn vị được giao khoán là các đơn vị mà có khối lượng công việc nhiều,

phức tạp do phòng Tổ chức lao động định mức thực tế và quy định.

- Trả lương sản phẩm: Cho các đơn vị còn lại (tức là các đơn vị không

khoán kể cả khối phòng ban, khối quản lý).

Cách tính lương cho hai hình thức này được áp dụng theo Nghị Định

205/2004/NĐ-CP của chính phủ ngày 24/12/2004

1.2.1.Lương sản phẩm

Cơ sở để tính lương sản phẩm là theo doanh thu, có nghĩa là phụ thuộc

rất lớn vào khối lượng xi măng và Cinker bán được trên thị trường trong

tháng. Chính vì thế, sẽ có tháng tiền lương cao hơn và có tháng tiền lương sẽ

thấp hơn, tạo nên sự biến động không đồng đều giữa các tháng.

VD1: Lương tại tổ Kíp xưởng Điện tự động tháng 01/2006

Đơn vị: đồng

hệ số

Họ và tên

TL chế độ

Hệ số

T/L CB

T T

Kcv Kt

Kđc

3.74

1.076.353

2.56 A

305.455

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Trần Ngọc Kim (Tổ trưởng) 2 Phan Như Huyền 3 Nguyễn Thị Ngọc 4 Nguyễn Văn Thử 5 Lê Mạnh Hy 6 Vũ Đình Cảnh 7 Đào Văn Minh Trần Thị Vân 8 9 Cao Xuân Ngọc 10 Phạm Xuân Sơn 11 PhạmThành Đồng

3.74 3.74 3.74 3.74 3.74 3.74 3.74 3.74 2.71 2.34

2.23 A 2.23 A 2.23 A 2.23 A 2.23 A 2.23 A 2.23 A 2.23 A 2.23 A 2.9 A

297.500 1.099.918 297.500 1.163.240 297.500 1.163.240 297.500 1.146.823 297.500 1.081.456 297.500 1.146.823 297.500 1.146.823 297.500 1.130.406 215.568 842.882 186.136 586.937

Mức LCB+ PC tr/nhiệm 1.344.000 (+35.000) 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 948.500 819.000 13.548.500

Đây là cách trả lương theo sản phẩm của công ty, nhìn vào các số liệu ta

thấy tiền lương cơ bản + phụ cấp trách nhiệm là theo quy định của thang

bảng lương của nhà nước theo NĐ205/2004 của Chính phủ.

Mức lương cơ bản của Công ty được tính theo hệ số thang bảng lương

của nhà nước cụ thể:

Mức lương cơ bản = 350.000* hệ số

Ví dụ: Ông Kim được tính như sau:

Mức LCB = 350.000* 3.74 = 1.309.000đ

Do đảm nhận chức tổ trưởng nên được tiền phụ cấp trách nhiệm là 35.000đ

TL sản phẩm

Họ và tên

Tổng cộng Thực lĩnh

Ngày công Tổng Ca 3

TLSP

Tiền BD

T T 1

835.915

200.000

2.417.723

1.837.083

Trần Thị Vân

21 22 22 22 22 22 22 22 22 20

7 8 8 7 3 7 7 6 8 0

763.998 807.981 807.981 796.578 750.966 796.578 796.578 785.175 807.981 847.369

300.000 200.000 200.000 300.000 200.000 300.000 300.000 200.000 200.000 0

2.461.416 2.461.416 2.468.721 2.468.721 2.540.901 2.329.622 2.540.901 2.540.901 2.413.081 2.066.431

1.882.876 1.890.181 1.890.181 1.962.361 1.751.082 1.962.361 1.962.361 1.834.541 1.509.521 1.071.302 25.868.860 19.553.850

Trần Ngọc Kim (Tổ trưởng) 2 Phan Như Huyền 3 Nguyễn Thị Ngọc 4 Nguyễn Văn Thử Lê Mạnh Hy 5 6 Vũ Đình Cảnh 7 Đào Văn Minh 8 9 Cao Xuân Ngọc 10 Phạm Xuân Sơn 11 PhạmThành Đồng

Nhưng nhìn vào tổng cộng tiền lương mà người lao động nhận được

trung bình đều trên 2 triệu. Đây là một con số không cao so với các doanh

nghiệp nhà nước có cùng ngành sản xuất, nhưng với mức tiêu dùng và giá cả

tại Bỉm Sơn, thì mức thu nhập này đảm bảo tiêu dùng theo nhu cầu của

người lao động và vẫn đủ để người lao động có một khoản tiết kiệm.

VD2: Lương tại khối các gián tiếp tại các phân xưởng

Đơn vị: 1000đ

TLSP Chức

Họ và tên

T T

TL CB

danh

Tổng cộng TL

Mức LCB+ PC

TL chế độ

Tiền BD

TL SP 1.724

TL p/sinh 600

2.037

500 4.798

463 1.511

1 Hồ Đắc Lân 2 Lê Hữu Đạt

1.393

316 1.098

300 3.693

1.478

500

780 235 698 211 967 306 237 747 374 1.297 895 284

1.036 927 1.347 1.043 1.645 1.249

1.058 1.058 610 601 1.112 1.063

100 2.763 100 2.657 0 2.382 0 1.986 200 3.257 0 2.513

590 590 500 400 275 270

Quản Đốc P.Quản đốc Nhân viên 3 Hà Văn Quỳnh Nhân viên 4 Lê Văn Đạt 5 Nguyễn thị Quyên Nhân viên Nhân viên 6 Lê thị Oanh 7 Trần Ngọc Tân 8 Đỗ Văn Bảy 1.2.2.Lương khoán: Có hai dạng khoán là: khoán cho cá nhân và khoán cho

tập thể lao động

 Khoán cho cá nhân: áp dụng cho Xưởng Ôtô và Xưởng Mỏ là chủ yếu,

đây là đơn vị chuyên chở các nguyên vật liệu về nhà máy như: than, đá, sét,

xúc, ủi.

Ví dụ cụ thể:

1) Theo phiếu giao việc đã có từ tháng trước

Thực hiện tại xưởng Ôtô :

1ngày 1 xe chở được 25 chuyển than/01 công

1 ngày 1 xe chở được 15 chuyển sét /01 công

Do thời gian quay đầu lùi tiến vận chuyển than nhiều hơn sét nên tuy tỷ

lệ sét/ than = 3/5 nhưng ta tính đơn giá cho 1 chuyển than chỉ tính bằng 2/3

so với đơn giá của sét

Như vậy đơn giá vận chuyển của than = 638,97*2/3 = 425,98đ/tấn

2) Đơn giá ủi + xúc sét gồm các công đoạn khoan, nổ mìn. Than không

có những công đoạn đó nên đơn giá của than được tính = 2/3 đơn giá ủi + sét

Như vậy, đơn giá ủi + xúc than = 1388,06*2/3 = 925đ/tấn

Lương tháng được tính bằng = Đơn giá/tấn * số lượng tấn than (sét) chở

được trong tháng.

Trong đó: Tổng số lương được chia như sau:

- Lương chi cho sửa chữa bão dưỡng thiết bị là 38.2%

- Lương nghiệm thu và ghi chuyến là 8.1%

- Lương VSCN là 2.6%

- Lương phục vụ, quản lý là 11.3%

- Lương cho lái xe là 39.8%

Quỹ lương cho sản xuất sét xưởng Ôtô tháng 12/2004 : 31.505.829đồng

Nếu chia theo tỷ lệ lương theo phần trăm như trên ta có:

Đơn vị

Sửa chữa bảo dưỡng thiết bị Lương nghiệm thu và ghi chuyến Lương phục vụ, quản lý Lương VSCN Lương lái xe

Tiền lương 12035226.678 2551972.149 3560158.667 819151.554 12539319.952

Trong một ca có 6 xe chạy như vậy tiền lương 1 lái xe nhận được:

12539319.952/6 = 2089886.6587đồng. (gần 2.1 triệu đồng)

 Khoán cho tập thể:

Khi mức độ công việc là phức tạp khó xác định được tính chất công

việc thì sẽ thực hiện chế độ giao khoán. Ở Công ty XMBS có một vài đơn vị

làm theo chế độ khoán sản phẩm tập thể. Trong công tác định mức phòng Tổ

chức lao động thấy khó khăn trong việc xác định mức độ hoàn thành của

khối lượng công việc, họ sẽ đưa ra mức khoán cho tập thể người lao động

trong tháng, từ đó người có trách nhiệm sẽ phân chia quỹ lương tổ theo ngày

công thực tế mà từng cá nhân làm việc, và mức độ hoàn thành công việc của

từng cá nhân. Theo cách khoán này, tập thể người lao động nhận khoán sẽ

phải đảm bảo được công việc được giao trong tháng, tháng nào làm nhiều

việc thì tiền lương của tháng sẽ cao và ngược lại.

Để hiểu công tác trả lương cho người lao động tại công ty theo hình

thức khoán sản phẩm, ta xem tiền lương của tổ sửa chữa điện thuộc phân

TT Họ và tên

Các hệ số Kcv Kt

Kđc

Phụ cấp + trách nhiệm

Tiền lương chế độ

Lê văn Khẹc 1 2 Hà văn Căn 3 Nguyễn thị Thư Trần thị Hoán 4 Lê thị Thăm 5 Trịnh Quốc Dũng 6 Lê Viết Hùng 7 Phạm văn Hà 8 9 Phạm Bá Hữu 10 Phạm Thanh Hải 11 Nguyễn Thị An 12 Nguyễn Sỹ Lĩnh

Mức lương cơ bản 1.540.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 1.309.000 948.000 948.0000

35.000 2.37 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11 0 2.11

A 1.00 357.955 A 1.00 297.500 A 1.00 476.000 A 1.00 297.500 A 1.00 297.500 A 1.00 350.000 A 1.00 297.500 A 1.00 297.500 A 1.00 297.500 A 1.00 350.000 A 1.00 215.568 A 1.00 388.023

xưởng Điện - tự động trong tháng 1/2006 như sau:

Ông Lê Văn Khẹc là tổ trưởng nên được phụ cấp trách nhiệm là

35.000đ/tháng, hệ số Kcv - hệ số trách nhiệm theo công việc là 2.37 hơn của

các công nhân khác trong tổ là 0.26 (là công nhân bậc 7/7)

Thông qua các phiếu hoàn thành công việc (tham gia sửa chữa lớn được

bao nhiêu động cơ trong tháng), có phiếu xác nhận của các đơn vị tham gia

sửa chữa, có chữ ký của những người có trách nhiệm, nộp lên tổ Định mức

tiền lương thông qua việc định mức đơn giá cho từng công đoạn cho sửa

chữa sẽ tính ra mức tiền tương ứng cho khối lượng hoàn thành công việc.

Vì khối lượng công việc trong một tháng là rất lớn và khối lượng làm

phải thông qua phiếu nghiệm thu, được người tổ trưởng giữ nên tôi không

thể lấy cụ thể từng phiếu để tập hợp mà tính ra đơn giá tiền lương, trong

phạm vi cho phép tôi chỉ xin đưa ra mức thu nhập của từng người trong tổ,

để so sánh mức tiền lương mà họ nhận được so với mức tiền lương trả theo

hình thức sản phẩm của công ty lệch nhiều hay ít?

Tiền lương sản phẩm

Tổng

Các khoản

Thực

TT

Họ và tên

TLCB

cộng

lĩnh

TL s/phẩm

TL p/sinh

Tiền BD

giảm trừ

Lê văn Khẹc

2.115.931 1.955.823 200.000 200.000 4.829.709 594.500 4.235.209

Hà văn Căn

1.758.573 1.714.261

3.797.334 578.840 3.218.794

Nguyễn thị Thư

1.494.787 1.480.071

3.692.338 578.840 3.113.798

Trần thị Hoán

1.758.573 1.741.261

3.797.334 578.840 3.218.794

Lê thị Thăm

1.758.573 1.741.261

3.797.334 578.840 3.218.794

Trịnh Quốc Dũng

2.068.910 1.741.261

200.000 4.360.171 592.400 3.767.771

Lê Viết Hùng

1.758.573 1.741.261

3.797.334 578.840 3.218.794

Phạm văn Hà

1.758.573 1.741.261

200.000 3.797.334 578.840 3.418.794

Phạm Bá Hữu

1.758.573 1.741.261

3.797.334 578.840 3.218.794

Phạm Thanh Hải

2.068.910 1.741.261

200.000 4.360.171

92.400

3.767.771

11 Nguyễn Thị An

1.274.260 1.741.261

3.231.089

56.910

2.674.179

12 Nguyễn Sỹ Lĩnh

1.274.260 1.741.261

3.713.572

56.910

3.156.662

So sánh với bảng tiền lương của người lao động nhận lương theo sản

phẩm và khối gián tiếp tại các phân xưởng, phân thu nhập mà tổ nhận lương

khoán cao hơn so với các tổ còn lại, bình quân gần 3 triệu/tháng trong đó các

tổ còn lại bình quân 2triệu/tháng

Ngoài việc nhận được mức tiền lương đều đặn hàng tháng như trên,

người lao động tại công ty còn nhận được một khoản khác ngoài lương, ỏ

công ty gọi là việc chia tiền Tỷ. Có nghĩa, đơn giá tính cho từng công đoạn

của sản phẩm là do Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giao xuống vào cuối

năm, vì vậy công ty XMBS dựa vào kế hoạch của năm trước để xây dựng

nên đơn giá cho năm hiện tại. Thông thường, đơn giá tiền lương cho từng

công đoạn tạo thành sản phẩm chỉ bằng 40 – 50% đơn giá mà Tổng Công ty

giao xuống. Do đó, sẽ có một khoảng chênh lệch nhất định tạo thành quỹ

lương dôi ra, và công ty sẽ trả cho người lao động theo tháng, quý hoặc năm

tùy vào điều kiện thực tế cho phép.

Để có thể hiểu cách thức trả này, ta có thể xem ví dụ cụ thể sau:

Bảng thành tích 12 tháng năm 2005 của P.TCLĐ

TT

Họ và tên

T 2

T 7

T 5

T 9

T 4

T T T T T 10 8 6 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Trần Minh Thanh (TP) 1 1 1 1 1 Phạm Văn Tân (PP) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tăng Xuân Trường (PP) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.57 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Thành tích 12 đạt được năm 2005 T 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 2 3 4 Nguyễn Xuân Tuyên 5 Mai Sỹ Lưu 6 Nguyễn Văn Linh 7 Vũ Thị Thuỷ 8 Hoàng Văn Chính 9 Lưu Văn Võ 10 Mã Chí Đức 11 Đặng Ngọc Bình 12 Nguyễn Văn Thành 13 Phạm Thị Bắc 14 Đinh Thị Hoà 15 Hà Thị Sen 16 Mai Thành Đạt

T 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Thông qua bảng hệ số thành tích được đánh giá thông qua các tháng

như trên, căn cứ vào công thức được xác định như sau để tính tiền thưởng

cho từng cá nhân:

Tiền lương của 1 người = Tiền lương theo lương cơ bản của nhà

nước (Tcbi)+ Tiền lương theo hệ số chức danh (Tkcvi)

Tcbi = Điểm quy đổi Lương cơ bản * Đơn giá theo lương cơ bản

Điểm quy đổi theo LCB = (LCB+PC)* (số tháng loại A*1 + số tháng

loại B*0.85 + số tháng loại C*0.7)

Tháng được tính như sau:

+ Nếu công làm việc ≥ công chế độ thì tính = 1

+ Nếu công làm việc < công chế độ thì tính = công thực tế/công chế độ

(Chẳng hạn : công chế độ được tính là 22 ngày, nhưng đi làm thực tế là

20 ngày thì tháng được tính là 20/22 = 0.909)

Tkcvi = Điểm quy đổi * Đơn giá theo Kcv

Điểm quy đổi = Kcvi (hệ số tiền lương theo chức danh công việc quy

định tại quyết định 715/XMBS – TCLĐ )* (số tháng loại A*1 + số tháng loại

B*0.85 + số tháng loại C*0.7)

Bảng tính Điểm quy đổi của P.TCLĐ

Đơn giá theo LCB+PC = 0,062

Đơn giá theo Kcv = 32.300đ/công

Thành tích được đánh giá loại A, B. C là theo quy định của công ty:

chẳng hạn phải đi làm đủ công, hoàn thành tốt các nhiệm vụ công việc được

giao thì xếp loại A,….

Họ và tên

Kcv

T T

Quy đổi LCB+PC

Thành tiền LCB+PC

Thành tiền Kcv

Tổng tiền lĩnh

HS LCB +PC 4,83 5,7

Quy đổi Kcv 20.286.000 68,4

1.257.732

2.209.320

3.467.052

2 3

4,73 4,6 4,73 4,6

19.866.000 55,2 19.886.000 55,2

1.231.692 1.231.692

1.782.960 1.782.960

3.014.652 30.14.652

Trần Minh Thanh (TP) Phạm Văn Tân (PP) Tăng Xuân Trường (PP)

1.922.676 2.295.492 2.453.484 2.021.628 2.456.940 2.372.760 2.292.036 2.456.940 2.071.104 2.021.628 2.021.628 1.949.186 2.372.760

3,68 3,45 15.456.000 41,4 4,51 3,3 18.942.000 39,6 3,7 2,73 15.540.000 32,76 963.480 1.119.720 3,45 18.060.000 41,4 4,3 1.093.680 17.640.000 39,6 3,3 4,2 1.012.956 16.338.000 39,6 3,89 3,3 4,3 1.119.720 3,45 18.060.000 41,4 3,89 2,73 16.338.000 32,76 1.012.956 3,7 3,7 3,7 4,2

2,73 15.540.000 32,76 963.480 2,73 15.540.000 32,76 963.480 2,73 14.983.150 31,59 928.955 3,3

17.640.000 39,6

4 Nguyễn XuânTuyên 3,32 2,73 13.944.000 32,76 864.528 958.272 5 Mai Sỹ Lưu 6 Nguyễn Văn Linh 1.174.404 7 Vũ Thị Thuỷ 8 Hoàng Văn Chính Lưu Văn Võ 9 10 Mã Chí Đức 11 Đặng Ngọc Bình 12 Nguyễn Văn Thành 13 Phạm Thị Bắc 14 Đinh Thị Hoà 15 Hà Thị Sen 16 Mai Thành Đạt 17 Tổng

1.058.148 1.337.220 1.279.080 1.058.148 1.337.220 1.279.080 1.279.080 1.337.220 1.058.148 1.058.148 1.058.148 1.020.231 1.279.080 1.093.680 16.990.527 21.215.191 38.204.618

Ông Trần Minh Thanh (Trưởng phòng ) Theo hệ thống thang bảng

lương thì hệ số LCB+PC là 4,83; Đảm nhiệm chức trưởng phòng có hệ số

Kcv = 5,7 theo quy định của công. Khi đó mức tiền nhận được sẽ được tính

như sau:

+ Điểm quy đổi Lcbi = 350.000*4.83 *12 = 20.286.000

+ TL theo lương cơ bản (Tcbi)= 20.286.000*0,062 = 1.257.732

+ Điểm quy đổi theo Kcv = 5,7*12 = 68,4

+ TL theo hệ số chức danh (Tkcvi) = 68,4*32.300 = 2.209.320

suy ra: Tổng số tiền mà Bác Thanh nhận được là 3.467.052đ (gần 3,5 triệu)

Hay như Cô Hà Thị Sen

(Trong tháng 5 hệ số thành tích chỉ có 0.57 do có nghỉ công làm việc)

+Quy đổi theo LCB+PC=350.000*3.7*(11*1 + 1* 17/26*0.85)= 14.983.150

+ TL nhận được theo lương cơ bản = 14.983.150*0.062 = 928.955đ

+ Điểm quy đổi theo Kcv = 2,73* (11*1 + 1*17/26*0.85) = 31.59

+Tiền lương nhận được theo hệ số Kcv = 31,59*32.300 = 1.020.231đ

+ Thực lĩnh = 1.949.186đ (gần 2 triệu đồng)

Các hình thức trả lương khác hầu hết theo quy định như trên. Cách

thức tính lương như thế này có thể cho ta thấy được việc phân chia ra các

chức danh rất rõ ràng

Thông qua bảng Kcv chức danh trưởng phòng có hệ số là 5,7, phó

phòng là 4.6 cách nhau 1,1 đơn vị, trong khi theo hệ số thang bảng lương

của nhà nước thì hai chức danh này chỉ cách nhau có 0,1 (4,83 – 4,73). Điều

này, đã kích thích được các nhà lãnh đạo, quản lý cố gắng phải hoàn thành

nhiệm vụ mà mình đã được giao. Cách xây dựng các hệ số theo Kcv đã thúc

đẩy người lao động phấn đấu học tập nâng cao trình độ để có thể được tăng

hệ số, phản ánh sự chênh lệch về trình độ và thực hiện công việc của những

người có trình độ khác nhau thì mức độ hoàn thành công việc cũng khác

nhau, khi đó đòi hỏi người lao động phải hoàn thành công việc phù hợp với

đúng trình độ và chuyên môn của mình đã được đào tạo và trách nhiệm đối

với công việc mà mình đã nhận.

1.3.Đánh giá việc tạo động lực từ công tác trả lương

1.3.1.Mức độ đảm bảo cuộc sống từ tiền lương

Tiền lương là phần trọng số lớn nhất trong thu nhập của người lao động,

là nhân tố quyết định hàng đầu trong việc họ có tham gia vào tổ chức hay

không. Chính vì thế, tiền lương có một vai trò rất quan trọng đối với người

lao động. Người lao động làm việc là để trang trải cuộc sống của họ và gia

đình họ, cho nên tiền lương tối thiểu phải đáp ứng được những nhu cầu tối

thiểu cho người lao động như: ăn, mặc, ở, đi lại. Tuy nhiên, ngày nay khi

nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, đỏi hỏi của người tiêu

dùng ngày càng phức tạp, và vấn đề tiền lương lại trở nên nóng hơn nữa, mặt

khác đồng tiền càng ngày càng mất giá trị, và điều mà người lao động quan

tâm là tiền lương thực tế mà họ nhận được từ doanh nghiệp liệu có đủ để đáp

ứng nhu cầu của họ hay không và giúp họ có được tích luỹ cho tương lai hay

Chỉ tiêu

Năm 2004

Năm 2006 (ước tính)

Năm 2005 133.494.712.052 133.494.712.052 129.231.000.000

2816

2750

2595

3.950.000

4.223.000

4.150.000

4.279.000

4.375.000

4.500.000

Tổng quỹ lương (đồng) Lao động bình quân (người) Tiền lương bình quân (đồng/người) Thu nhập bình quân (đồng/người)

không?

Việc áp dụng quy chế phân phối lương 50% theo nghị định 205/2004

của chính phủ ngày 24/12/2004 và 50% theo hệ số công việc đã khuyến

khích đội ngũ lao động là kỹ sư trẻ vận hành trung tâm, vận hành các thiết bị

công nghệ mới, đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh sau cải

tạo hiện đại hoá dây chuyền 2 của công ty.

Thông qua việc phỏng vấn trực tiếp và thông qua bảng hỏi, có đến

95,6% người lao động thoả mãn với cách thức trả lương của công ty, tiền

lương họ nhận được không chỉ đáp ứng được những nhu cầu của mình và gia

đình mình mà còn giúp họ có được những tích luỹ, đầu tư cho con cái họ.

Chính vì thế, mà hầu hết người lao động không muốn rời khỏi tổ chức, vì

theo họ ở đây tiền lương của họ được đảm bảo ổn định và ít có sự biến động.

Ngoài ra việc trả lương này còn thể hiện rõ tính chất công việc của từng

chức danh, phân biệt rõ lao động giản đơn và lao động phức tạp. Thống nhất

được cơ bản hệ thống thang bảng lương theo công việc của các chức danh

trong công ty, làm cơ sở giao định mức lao động, đơn giá tiền lương, chia

lương lao động trong toàn công ty.

Mức lương mà người lao động trong Công ty nhận được so với ngành ở

mức khá, có nghĩa là thông qua thu nhập của người lao động không những

phản ánh được mức độ lợi nhuận của Công ty mà còn phản ánh đến chất

lượng cuộc sống cũng như mức độ ổn định trong thu nhập của người lao

động trong Công ty. Như thế tiền lương đã đảm bảo được ổn định cho cuộc

sống của người lao động.

1.3.2.Tính công bằng trong trả lương

Tính công bằng trong trả lương thể hiện ở cân bằng nội bộ và cân bằng

bên ngoài. Người lao động tuy đã tham gia vào tổ chức nhưng họ luôn có so

sánh tiền lương mà mình nhận được so với những người khác trong cùng

công ty làm cùng một công việc và có thành tích như nhau, không những thế

mà họ còn so sánh với những doanh nghiệp cùng ngành sản xuất với các

chức danh công việc tương ứng. Nếu họ cảm thấy bị thua thiệt thì công tác

trả lương đã gặp phải một số vấn đề căn bản và cần xem xét lại.

Do đó, vấn đề quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động

là tiền lương phải được trả công bằng cả trong lẫn ngoài, tạo tâm lý an tâm,

ổn định cho người lao động tập trung hết công sức và trí tuệ vào sản xuất.

Tại Công ty XMBS đã thực hiện tốt quy chế dân chủ trong quá trình

xây dựng và áp dụng quy chế trả lương. Qua điều tra bảng hỏi về công tác

tạo động lực những người được hỏi đều cảm thấy mức lương mà mình nhận

được là xứng đáng với công sức mà mình đã bỏ ra.

Bằng việc chia lương theo hệ số Kcv, với các chức danh đảm nhận trách

nhiệm công việc như nhau thì có hệ số là giống nhau, và tiền lương nhận

được là như nhau, như thế công ty đã thực hiện được công bằng nội bộ.

Thông qua tìm hiểu thực tế, thì mức tiền lương mà người lao động tại Công

ty XMBS nhận được, so với các Công ty trong cùng ngành mức lương mà

người lao động nhận được là tương đối công bằng, do Công ty có quá nhiền

lao động nên việc tiền lương nhận được

2.Tiền thưởng

Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan

tấm đến vấn đề tiền thưởng. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả

thưởng sẽ đặt ra những mục đích cụ thể khác nhau, song chung quy lại đều

nhằm mục đích lớn nhất là thông qua việc thưởng sẽ kích thích được người

lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động, tăng cường sự

đóng góp cho tổ chức. Điều này mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính

vì thế mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều cần phải quan tâm

đến vấn đề tiền thưởng cho người lao động.

Đối với Công ty XMBS do cơ cấu tổ chức phức tạp, số lượng lao động

lại đông, quy trình sản xuất sản phẩm chia thành nhiều công đoạn, nên trong

quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh có những hình thức thưởng riêng

theo đặc điểm thực tế tại công ty. Trong quá trình thực tập và tìm hiểu tôi đã

rút ra được những nét chung, chủ yếu trong công tác tiền thưởng của công ty

như sau:

Hiện tại, Công ty đang thực hiện quy chế thi đua khen thưởng chủ yếu

dưới hai dạng là: khen thưởng thường xuyên (năm) và khen thưởng theo đợt.

Đối tượng được thưởng là các tập thể và cá nhân xuất sắc trong tháng – quí –

năm.

2.1. Khen thưởng thường xuyên: tức là khen thưởng theo năm - được áp

dụng theo luật khen thưởng mới nhất của nhà nước ban hành.

a/ Hình thức khen thưởng:

 Đối với tập thể:

- Tập thể lao động giỏi

- Tập thể lao động xuất sắc (không quá 12 tập thể trong toàn công ty)

- Tập thể đề nghi Tổng Công ty khen thưởng (không quá 20 tập thể

trong toàn công ty)

- Tập thể đề nghị Bộ Xây Dựng, Thủ Tướng Chính Phủ, Chủ Tịch

Nước tặng bằng khen, cờ huân chương lao động, danh hiệu anh hùng

 Đối với cá nhân:

- Cá nhân lao động giỏi từ 30 – 70% tổng cán bộ công nhân viên trong

từng đơn vị

- Chiến sỹ thi đua cấp công, cấp Tổng Công ty, cấp toàn quốc (5 năm

bình xét 1 lần)

- Cá nhân đề nghị Tổng Công ty khen thưởng (không được lớn hơn 16

người trong toàn công ty)

- Các nhân đề nghị Thủ Tướng Chính Phủ khen

- Cá nhân đề nghị tặng thưởng huân chương lao động và danh hiệu

anh hùng lao động

b/ Tiêu chuẩn để bình xét các danh hiệu thi đua : theo Nghị Định

56/1998/NĐ-CP ngày 20/7/1998 và theo quy định của Công ty hướng dẫn

hàng năm.

c/ Mức thưởng

- Mức tổi thiểu bằng quy định của Thông Tư số 25/2001/TT-BTC

ngày 16/4/2001.

- Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể hàng năm Giam đốc Công ty sẽ bổ

sung thêm tiền thưởng cho các tập thể và các cá nhân đạt danh hiệu thi đua

cuối năm và các tập thể các nhân được cấp trên khen thưởng ngoài quy định

thưởng theo Thông Tư số 25/2001/TT-BTC nói ở trên.

- Những cá nhân 3 năm liền đạt Chiến sỹ thi đua cấp Công ty, 2 năm

liền đạt Chiến sỹ thi đua cấp toàn quốc, cá nhân được tặng thưởng huân

chương lao động, danh hiệu anh hùng lao động sẽ được ưu tiên nhưng quyền

lợi khác do Giam đốc Công ty và Công đoàn Công ty quyết định.

2.2. Khen thưởng theo đợt: Bao gồm: khen thưởng theo tháng, theo quý và

khen thưởng đột xuất.

2.2.1. Khen thưởng theo tháng (hay còn gọi là thi đua cụm): Khi cần đẩy

mạnh hoạt động của một khâu nào đó trong tháng, Công ty sẽ phát động

phong trào thi đua và khen thưởng cho các cụm trong Công ty. Toàn Công

ty được chia thành 3 cụm:

- Cụm số 1(khâu nguyên liệu) gồm: X.Mỏ, X.Ôtô, X.Nguyên Liệu

- Cụm số 2 (Vận hành dây chuyền mới số 2) gồm: P.ĐHSX, X.Nguyên

liệu, X.Lò nung, X.Điện - Tự Động, P.TN – KCS, X.Đóng Bao.

- Cụm số 3 gồm khối tiêu thụ: Trung Tâm giao dịch tiêu thụ, các Chinh

Nhánh của Công ty tại các Tỉnh và Văn phòng đại diện tại Lào

 Tiêu chuẩn để khen thưởng:

- Các đơn vị phải đoàn kết, hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình

thực hiện kế hoạch đã đặt ra ở mức chỉ tiêu phấn đấu.

- Đoàn kết, thống nhất hành động xử lý nhanh các sự cố, khó khăn có

thể gặp phải trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, phải đảm bảo

được an toàn cho người và máy trong quá trình lao động sản xuất, không có

người vi phạm kỷ luật, qui chế, nội quy của Công ty

 Mức thưởng

Mức thưởng nhiều hay ít về hiện vật và tinh thần phụ thuộc vào tầm

quan trọng của cụm trong quá trình sản xuất của Công ty tại mỗi thời điểm

khác nhau. Thông thường, cụm số 2 là cụm có vai trò quan trọng hơn vì nó

đảm bảo cho dây chuyền 2 hoạt động có liên tục và hiệu quả hay không.

Chính vì thế, trong quá trình đề ra mức thưởng số hiện vật và tinh thần mà

cụm số 2 nhận được sẽ nhiều hơn cụm số 1 và số 3. Mục đích chính của sự

chệnh lệch mức thưởng này là khuyến khích tạo động lực cho các đơn vị

trong cụm 2 hoạt động có năng suất hơn, các đơn vị thi đua nhau để có thể

hoàn thành được mức phấn đấu đã đưa ra trước đó. Cụ thể:

Bảng 8: Thống kê mức thưởng cho các cụm l

Đơn vị: đồng

Tên cụm

Cụm 1

Cụm 2

Cụm 3

Số lượng đơn vị trong cụm được thưởng 1 đơn vị loại I 1 đơn vị loại II 1 đơn vị loại I 2-3 đơn vị loại II 1 đơn vị loại I 2-4 đơn vị loại II

Mức thưởng 1.000.000 500.000 3.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

Với mỗi đơn vị trong cụm mỗi tháng bình bầu 1 đến 2 cá nhân xuất

sắc để khen thưởng, mức thưởng là 100.000đ/người

Nếu trong cụm hoàn thành vượt mức kế hoạch tháng thì thưởng cho

trưởng cụm và thường trực thi đua 150.000đ/người.

Ngoài ra, mỗi cụm hàng tháng đều được thưởng một số tiền nhất định

để khuyến khích, động viên mọi người đã nỗ lực làm việc tích cực trong

tháng.

- Cụm số 1: 1.000.000đ

- Cụm số 2 và số 3: 2.000.000đ/cụm

Nếu đơn vị nào tham gia ở cả 2 cụm đều được khen thưởng thì mức

thưởng sẽ được tính = số tiền ở cụm có giá trị thưởng cao hơn + ½ số tiền ở

cụm có giá trị thưởng ít hơn.

VD: Thưởng 12.600.000 đồng cho các cụm số 1,2, 3 về khen thưởng

thành tích thi đua cụm tháng 03/2006 cho các cá nhân và tập thể có tên trong

danh sách kèm theo.

Nguồn chi từ quỹ khen thưởng của công ty

Danh sách tập thể thuộc các cụm

STT

Tập thể và cá nhân

Thành tích

Tiền thưởng (đồng)

1.000.000 2.000.000 2.000.000 1.000.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

1 2 3

Loại I Loại II Nt Nt Nt Nt

Cụm I Thưởng chung cho cụm Cụm II Thưởng chung cho cụm Cụm III Thưởng chung cho cụm Trung tâm GDTT CN.Ninh Bình CN.Hà Tây CN.Hà Tĩnh CN.Nam Định CN. Thanh Hoá Tổng

8.500.000

Trưởng cụm và Thường trực thi đua cụm hoàn thành vượt mức kế hoạch

tháng

Đơn vị công tác Trưởng cụm III Thường trực thi đua cụm

Họ và tên Phạm văn Châu Cao Tấn Phong Tổng

Tiền thưởng (đ) 150.000 150.000 300.000

Các cá nhân xuất sắc: Mỗi người được thưởng 100.000đ/người

Có 38 cá nhân được bình bầu là cá nhân xuất sắc trong tháng và được

thưởng mức là 100.000đ/người.

Về các cá nhân được thưởng, không phải chỉ với những đơn vị đạt thành tích cao thì mới có cá nhân xuất sắc được thưởng, mà hầu hết ở mỗi

đơn vị đều có các cá nhân được thưởng. Điều này tạo cho người lao động

không cảm thấy bị thua thiệt và đối xử không công bằng trong việc trả

thưởng. Có thể cả cụm hay cả đơn vị không làm tốt kế hoạch đã đề ra nhưng cá nhân họ nỗ lực, cố gắng thì đều được đền đáp xứng đáng.

Thực tế mà xét, cụm số 2 và cụm số 3 bao gồm các đơn vị trực tiếp

tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm. Hai cụm này có

vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho Công ty. Một cụm thực hiện quá trình sản xuất, một cụm thực hiện quá trình tiêu thụ sản phẩm ra thị

trường trong và ngoài nước, có sản xuất và tiêu thụ được nhiều thì mới tạo ra

được doanh thu lớn, từ đó tác động ngược trở lại cho quá trình đầu vào của

cụm số 1. Đánh giá tầm quan trọng của cụm số 2 và số 3 nên mức thưởng

của cụm số 2 và 3 thường cao hơn số 1.

Ví dụ cụ thể: về khen thưởng tháng trong việc vượt sản lượng sản phẩm

công đoạn, năng suất thiết bị và tăng tỷ lệ pha phụ gia

Báo cáo năng suất thiết bị công nghệ chính tháng 3 năm 2006

Kế hoạch

Thực hiện

Tên thiết bị

ST T

N.S thiết kế (t/h)

Hệ số s/d t.gian

SL (T)

T.gian (h)

N.suất (T/h)

SL (T)

t.gian (h)

N.S (T/h)

450 0.48 184000 200 0.43 47000 145 0.62 72000

409 204 497

450 133359 230 35121 145 81058

347 384.76 159 220.61 517 156.94

H.số s/d t/gian 0.47 0.21 0.69

280 0.75 159000

568

280 95553

317 301.43

0.43

72 145.8

0.9 47000 0.9 104000

672 696

68.8 51327 150 62486

720 71.33 0.97 427 146.34 0.57

151000

113813 64327 65020 63843

727 88.48 0.98 734 88.58 0.99 719 88.79 0.97 80 193190 2180 88.62 0.98 696 98.97 0.94 100 68881

262071 2876 91.12

1 Máy đập đá vôi 2 Máy đập sét 3 Nghiền liệu ướt 4 Nghiền liệu khô 5 Lò nung 1 6 lò nung 2 7 Tổng 2 lò nung 8 NXM 1 9 NXM 2 10 NXM 3 11 NXM 1+2+3 12 NXM 4 13 Tổng NXM 14 Đóng bao 1 15 Đóng bao 2 16 Đóng bao 3 17 Đóng bao 4

65 0.71 165000 2063 550 100 0.85 55000 220000

66500 67713 69504 67728

690 96.38 0.93 692 97.85 0.93 693 100.29 0.93 692 97.87 0.93

80 0.61 210000 2625

80 271445 2767 98.10 0.93

18 Tổng đóng bao

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật sản xuất)

Theo quy định của Công ty mức thưởng được xác định như sau:

STT Đơn vị

Mức thưởng (đ/tháng)

Mức 1: WTB đập đá 500 – 550T/h WTB đập sét 260 – 270T/h 4.000.000

Mức 2: WTB đập đá >=550T/h WTB đập sét>=270T/h 5.000.000

X.Mỏ

X.Ôtô

4.000.000

5.000.000

X.TNL

3.000.000

4.000.000

 Đối với vận chuyển và đập đá, sét Đơn vị: đồng

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)

* Đối với máy nghiền nguyên liệu Đơn vị: đồng

Mức thưởng (đ/tháng)

STT Đơn vị

X.TNL

Mức 1: WTB 148 – 150T/h WTB 305 – 310T/h 4.000.000

Mức 2: WTB >=150T/h WTB >= 310T/h 6.000.000

P.ĐHSX

1.000.000

2.000.000

 Đối với lò nung số 1 Đơn vị: đồng

Mức thưởng

(đ/tấn Clinker vượt)

STT

Đơn vị

Mức 1: WTB đạt 69T/h – 71T/h

Mức 2: WTB >71T/h

10.000

15.000

X.Lò nung

100

200

P.KTSX

700

1000

Ban chỉ đạo

700

1000

P.TN – KCS

100

P.NL

100

X.TNL

* Lò nung số 2

Mức thưởng (đ/tấn Clinker vượt)

STT

Đơn vị

Mức 1: WTB đạt

150T/h – 155T/h

Mức 2: WTB >=155T/h

X.Lò nung

3.000

4.000

P.ĐHSX

1500

2000

X.Điện tự động

1500

2000

P.TN – KCS

600

800

P.KTSX

150

200

Ban chỉ đạo P.NL X.TNL

300 100 100

500 150 150

6 7 8 Phương pháp tính thưởng:

Công thức: Tiền thưởng = T(Wtb – Wđm2) M2 + M1 (Wđm2 – Wđm1)

T: Thời gian hoạt động của thiết bị trong tháng

Wtb: Là năng suất trung bình của thiết bị trong tháng (T/h). Lấy theo

mẫu báo cáo như trên

Wđm1 và Wđm2 : là năng suất định mức của thiết bị được quy định

như trên

M1 và M2 là tiền thưởng cố định cho 1 tấn sản phẩm được quy định ở

bảng trên

* Đối với máy nghiền xi măng:

Mức thưởng (đ/tháng)

STT

Đơn vị

Mức 2: WTB >71T/h

X.NMX P.ĐHSX X.Điện

Mức 1: W ngxm 1,2,3 = 80T/h – 82T/h 4.000.000 300.000 300.000

5.000.000 500.000 500.000

1 2 3 * Máy đóng bao

Mức thưởng (đ/tháng)

STT Đơn vị

Mức 2: WTB >= 82T/h – 84T/h

Mức 1: Wtb = 80 – 82T/h X.Đóng bao 5.000.000 7.000.000

Mức 3 Wtb >=84T/h 9.000.000

Nhìn vào Bảng báo cáo kết quả của phòng KTSX về công suất hoạt

động của các thiết bị, ta có thể thấy là trong tháng 3/2006, các đơn vị không

hoàn thành kế hoạch phấn đấu đã đề ra, vì vậy theo tiêu chuẩn quy định

thưởng thì không có đơn vị nào trong công ty nhận được tiền thưởng trong

tháng.

2.2.2. Khen thưởng theo quý:

Mụch đích của việc khen thưởng theo quý là nhằm phát huy sức mạnh

của tập thể CNVC phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch quý, tạo điều

kiện để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh 6 tháng và cả năm.

Theo quý có các phong trào thưởng cụ thể sau:

- Thưởng sáng kiến cải tiến

- Thưởng đảm bảo an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ)– phòng chống

cháy nổ (PCCV) - Bảo vệ môi trường (BVMT)

- Thưởng quý

- Thưởng tiết kiệm sản xuất

Sau đây xin đi cụ thể vào các phong trào thưởng này thực tế ở Công ty

XMBS :

2.2.2.1 Thưởng đảm bảo ATVSLĐ – PCCC – BVMT

 Điều kiện thưởng:

- Đơn vị phải thực hiện tốt công tác trang bị, phòng hộ, quy trình vận

hành các thiết bị phải đảm bảo an toàn, không để tai nạn lao động xảy ra,

khôngđể các sự cố thiết bị, sự cố cháy nổ ảnh hưởng đến sản xuất kinh

doanh, vị trí làm việc phải gọn gàng sạch sẽ.

- Hàn tháng phải có sơ kết rút kinh nghiệm, tổ chức tốt phong trào thi

đua.

- Kết quả chấm điểm thi đua cuối quý tối thiểu phải đạt 96/100 điểm thì

mới đủ điều kiện để tham gia xét thưởng quý.

- Nếu đạt từ 98/100 – 100/100 điểm thì được xếp loại I

- Nếu đạt từ 96/100 – 97/100 điểm thì được xếp loại II

 Mức thưởng

- Đơn vị nào có cả 4 quý xếp loại I thì cả năm được cấp giấy khen và

thưởng cho các đơn vị đó.

- Các đơn vị loại I: có thành tích 3 quí loại I hoặc 4 quý loại I và II

- Các đơn vị được xếp loại II: có thành tích 3 quí loại I hoặc II

- Đối với cá nhân:

+ đơn vị nào được cấp giấy khen và khen thưởng loại I cả năm thì sẽ có

3 cá nhân được khen thưởng trong đó phải có 2 vệ sinh viên.

+ Đơn vị nào được xếp loại II cả năm thì được 2 cá nhân khen thưởng

trong đó có 1 cá nhân là vệ sinh viên.

Bảng thống kê mức thưởng cho các cá nhân và đơn vị được khen

thưởng trong quý và cả năm

Đơn vị

Thưởng Quý

Thưởng Năm

6 Xưởng chính: Ôtô, Tạo NL, Lò, Nghiền XM, Đóng bao

2.000.000 2.500.000 1.600.000 2.000.000

Xếp loại I II I

1.500.000 2.000.000

5 xưởng phụ trợ: CTN-NK, Điện, SCTB, Cơ khí, SCCT

Các đơn vị còn lại

II I II

Cá nhân xuất sắc

1.200.000 1.600.000 1.000.000 1.500.000 800.000 1.200.200 150.000 2.2.2.2 Thi đua khen thưởng về việc vượt sản lượng tiêu thụ sản phẩm

 Điều kiện thưởng:

- Hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trong tháng - Đảm bảo an toàn lao động cho người và phương tiện - Đảm bảo quan hệ tốt và giữ được uy tín với khách hàng - Không có nợ tồn đọng, thực hiện tốt quản trị tài chính

 Mức thưởng

thứ:

 Đối với Trung Tâm giao dịch tiêu thụ, X.Đóng bao và Nghiền xi măng

STT

Đơn vị

Mức thưởng (đ/người) tấn Từ tấn >=8000/ngày

thứ: –

1 2 3

TrungtâmGDTT X.Đóng bao X.NXM

Từ tấn thứ : 6700 – 7500/ngày 500.000 300.000 200.000

Từ 7500 8000/ngày 800.000 500.000 400.000

1.200.000 1.000.000 800.000

 Đối với các chinh nhánh và văn phòng đại diện tại Lào

STT

Sản lượng trong tháng (Tấn)

Trên 25.000 20.000 – 25.000 15.00 – 20.000 10.000 – 15.000 10.000 tấn trở xuống Văn phòng đại diện Lào

Mức 1 SL đạt kế hoạch đến SL phấn đấu trong tháng 4.000.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 250.000

Mức thưởng Mức 2 SL vượt kế hoạch phấn đấu đến 10% 5.000.000 3.000.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000

Mức 3 Sản lượng vượt kế hoạch phấn đấu 20% 6.000.000 4.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 500.000

1 2 3 4 5 6

Căn cứ vào tình hình thực tế tiêu thụ của các đơn vị thuộc sự quản lý

của công ty, để từ đó có những mức thưởng như đã quy định ở trên. Sự quy

định rõ ràng từng mục này giúp cho công tác thi đua khen thưởng được công

bằng, công khai trước mọi người lao động và các đơn vị trong công ty, tránh

tình trạng không rõ ràng, gây tâm lý không tốt cho người lao động tại doanh

nghiệp.

2.2.2.3 Thi đua khen thưởng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và nghiên

cứu khoa học

Đối với 1 tổ chức hoạt động trên các dây chuyền hiện đại như ở Công ty

XMBS thì thi đua sáng kiến cải tiến kỹ thuật là rất cần thiết để phát huy tính

sáng tạo trong lao động của người lao động. Đây là hình thức mới để tận

dụng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật áp dụng vào thực tế quá trình sản

xuất tại công ty. Điều này, có thể giúp công ty giảm thiểu được những chi

phí có thể phát sinh, hoặc giảm được số lao động chân tay không cần thiết

nếu tạo ra được cách thức tự động hoá cao. Vì vậy, hình thức này tại Công ty

đang được áp dụng rất rộng rãi, không những thế quy chế của nó rất thông

thoáng hỗ trợ người lao động nào có sáng kiến về thiết bị và về vốn nếu cần

để thực hiện sáng kiến đó trong thực tế. Riêng khoản tiền thưởng cho phát

huy sáng kiến cải tiến theo quy định của Bộ tài chính được trích từ chi phí

sản xuất kinh doanh.

 Mức thưởng cho sáng kiến cải tiến

- Nếu sáng kiến làm lợi được 100 triệu đồng đầu tiên thì được thưởng:

4% = 4 triệu

- Nếu làm lợi 100 triệu đồng thứ hai: thì được 5% = 5 triệu

- Nếu làm lợi được 100 triệu thứ ba : thì được 6% = 6triệu

- Nếu làm lợi được 100 triệu thứ tư : thì được 7% = 7 triệu

- Nếu làm lợi được 100 triệu thứ năm: thì được 8% = 8 triệu

- Trên 500 triệu đồng: được cộng thêm 0.5triệu đến 5 triệu tuỳ thuộc

vào tầm quan trọng của từng sáng kiến - điều này do Hội đồng sáng kiến

quyết định và đề nghị lên Giám đốc Công ty.

- Riêng cá nhân mức thưởng cao nhất cho 1 sáng kiến không quá 5triệu

- Đối với sáng kiến không tính được giá trị làm lợi nhưng có nhiều lợi

ích khác đối với người lao động và môi trường thì mức thưởng :

+ Thưởng khuyến khích từ 300.000đ đến 3.000.000đ

+ Đối với cá nhân không vượt quá 500.000đ

Để có thể hiểu rõ về số tiền thưởng cụ thể trong Công ty, ta xét bảng sau

Bảng thống kê tiền thưởng của các đơn vị năm 2006

Số dư ngày 21/12/2005 là : 13.266.717.000đồng Đơn vị : đồng

Nội dung

Tháng 1 13.750.000 52.250.000 313.600.000 376.800.000 138.800.000

Tháng 2 21.350.000 263.940.000 135.600.000 37.900.000

Tháng 3 21.550.000 34.800.000 106.100.000

263.924.000 31.900.000

271.941.000

Thưởng thi đua cụm Thưởng thi đua quý Thưởng thi đua năm Thưởng đột xuất Thưởng vượt sản lượng và năng suất Thưởng pha phụ gia Thưởng vượt sản lượng tiêu thụ Thưởng vượt sáng kiến Thưởng khác Dây chuyền dự án mới

69.600.000 1.198.424.000 899.390.000

35.780.000 470.171.000

Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động – Công ty XMBS)

Thông qua số liệu từ bảng khen thưởng trên của công ty ta có thể thấy

trong tháng 1 quỹ tiền thưởng cho sáng kiến cải tiến và thưởng khác không

có, có nghĩa là trong tháng 1 không có sáng kiến cải tiến nào trong sản xuất

và kinh doanh của công ty có đủ điều kiện để nhận được thưởng. Tháng 1 có

thưởng quý và thưởng năm là của quý IV và cả năm 2005 vào tháng 1 năm

2006 mới hạch toán. Có thể thấy một thực tế là quỹ tiền thưởng của công ty

rất lớn vào khoảng xấp xỉ 13 tỷ, trong đó chia có quỹ tiền thưởng từ 7 – 8 tỷ,

còn lại là của quỹ phúc lợi. So sánh với các DNNN thì việc thưởng của công

ty được coi trọng và là phần thu nhập quan trọng sau phần lương cơ bản mà

người lao động nhận được trong tổng thu nhập mà người lao động nhận được

tại công ty theo tháng. Tuỳ thuộc vào từng tháng, việc chi quỹ khen thưởng

được quy định một cách cụ thể riêng rẽ, từng phong trào tuỳ thuộc vào mức

độ hoàn thành chỉ tiêu phấn đấu kế hoạch đã đặt ra trước đó.

Đối với các đơn vị cụ thể số lượng tiền thưởng không phải được cào

đều cho mọi xưởng mà tuỳ thuộc vào kết quả làm việc của từng phân

xưởng, mức độ quan trọng của từng xưởng trong từng phòng trào thi đua

khen thưởng, nên sẽ có phân xưởng được thưởng nhiều tháng này – phong

trào này, nhưng lại thấp ở tháng khác – phong trào khác.

Ta có, bảng thống kê tiền thưởng của các đơn vị tháng 1,2,3 năm 2006

STT

Tên đơn vị

Tháng 1

Tháng 2

Tháng 3

1 X.Mỏ

29.950.000 29150000

6.200.000

2 X.Ôtô

23.450.000 63500000

5.700.000

3 X.Tạo NL

32.850.000 25.310.000 12.000.000

4 X.Lò nung

114.450.000 39.750.000 68.500.000

5 X.Nghiền XM

36.900.000 34.400.000 16.300.000

6 X.Đóng Bao

69.900.000 46.300.000 28.300.000

7 X.SCTB

23.700.000 7.000.000 16.300.000

8 X.SCCT

41.500.000 14.000.000

1.100.000

9 X.Cơ khí

10.050.00 2.000.000

1.700.000

10 X.CTN - NK

17.250.000 33.000.000

900000

11 X.Điện tự động

23.300.000 7.100.000 12.880.000

12 P.TN - KCS

16.250.000 10.100.000

4.800.000

13 P.BVQS

24.200.000 14.200.000

14 Văn phòng

37.750.000 5.300.000

1.300.000

15 P.ĐSQT

19.800.000 1.000.000

1.300.000

16 Trạm y tế

1.850.000 2.000.000

300000

17 P.CƯVTTB

5.350.000 4.200.000

18 P.TCLĐ

18.550.000 5.000.000

700000

19 P.KTKH

2.950.000 10.200.000

20 P.ĐHSX

23.550.000

5.500.00

9.250.000

21 P.KTSX

11.600.000 2.700.000

1.200.000

22 P.NLượng

7.700.000 2.700.000 11.700.000

23 P.Cơ khí

7.750.000 3.000.000

2.500.000

24 P.KTTKTC

13.450.000 6.300.000

900000

25 Ban QLDA

36.050.000 77.600.000

500000

26 P.KTAT

4.150.000 2.000.000

27 Tổng kho

9.350.000 4.000.000

600000

28 P.QLXM

7.450.000 2.000.000

29 Khối Đảng - Đoàn thể

7.550.000 2.100.000

1.000.000

30 Ban Giám đốc

9.100.000 3.000.000

400000

31 Trung tâm GDTT

49.600.000 13.350.000 27.450.000

32 CN.Hà Tĩnh

28.780.000

350000 34.026.000

33 CN.Nghệ An

30.600.000

200000

600000

34 CN.Nam Định

33.230.000

700000 35.258.000

35 CN.Ninh Bình

24.665.000

700000 34.594.000

36 CN.Thái Bình

9.624.000

200000

37 CN.Thanh Hoá

53.733.000 1.200.000

200000

38 CN.Hà Tây

52.118.000

57.885.000

39 CN.Sơn La

11.374.000

200000

3.200.000

40 VP đại diện Lào

350000

41 Cụm

5.000.000 5.000.000

5.000.000

2.2.2.4 Thưởng thi đua quý

Thông qua các hoạt động phong trào thi đua như sáng kiến cải tiến,

vượt tiêu thụ sản phẩm….trong từng tháng và từng quý, đến cuối từng quý

công ty tổ chức thưởng thi đua quý tổng hợp các phong trào thi đua trong

một quý, để từ đó đưa ra các chỉ tiêu, phương pháp thưởng cho quý tiếp theo.

Mặt khác, cũng nhằm để khuyến khích tinh thần làm việc của các đơn vị và

các nhân trong một quý phấn đấu hoàn thành kế hoạch đã đặt ra. Để có thể

hiểu cặn kẽ, tôi xin đưa ra một ví dụ cụ thể như sau:

Đầu tháng 4/2006 công ty đã quyết định thưởng : 50.900.000đ

Cho các tập thể và cá nhân :

- 7 đơn vị đạt thành tích loại I

- 18 đơn vị đạt thành tích thi đua loại II

- 7 tiểu ban thi đua các đơn vị đạt thành tích loại I

- 138 cá nhân xuất sắc quý I

Nguồn chi : Từ quỹ khen thưởng của công ty.

Đúng theo quy định tại quy định thi đua khen thưởng của công ty các

đơn vị và cá nhân nhân được mức tiền thưởng như sau :

STT

Đơn vị

Tiền thưởng

Số lượng CBCNV

Đơn vị đạt thành tích loại I

X.Đóng Bao

334

3.000.000

X.Điện - Tự động

108

2.000.000

P.Năng lượng

500.000

P.TCLĐ

500.000

Văn phòng công ty

100

2.000.000

Trung tâm GDTT

124

2.000.000

P.KTTC (Ban QLDA)

500.000

Tổng

10.500.000 Đơn vị đạt thành tích loại II

X.Ôtô

123

1.200.0000

X.Lò nung

203

2.400.000

X.Nghiền xi măng

154

2.000.000

P.TN – KCS

900.000

X.SCCT

103

1.200.000

P.KTSX

300.000

P.QLXM

300.000

P.KTKH

300.000

P.KTTKTC

600.000

Tổng kho

900.000

P.BVQS

123

1.200.000

P.ĐSQT

117

1.200.000

CN. Hà Tĩnh

600.000

CN. Thanh Hoá

600.000

CN. Ninh Bình

300.000

CN. Nam Định

300.000

CN. Hà Tây

600.000

P.Kỹ thuật(Ban QLDA)

300.000

Tổng cộng

15.200.000

* Khen thưởng cho tiểu ban thi đua các đơn vị loại I (Bao gồm trưởng tiểu

ban, và các thành viên thường trực thi đua của tiểu ban).

TT

Đơn vị

Số người

Tiền thưởng

1 2 3 4 5 6 7

X. Đóng Bao X. Điện tự động P.Năng lương P.TCLĐ Văn phòng Trung tâm GDTT P.KTTC – Ban QLDA

3 3 3 3 3 3 2

Tổng cộng

Mức 1 (150.000đ/người) Tiền thưởng 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 300.000 3.000.000

Mức 2 (100.000đ/người) Số người 3 3 1 2 3 3

300.000 300.000 100.000 200.000 300.000 300.000 1.500.000

Khen thưởng cho các cá nhân xuất sắc quý I : 138 cá nhân

Mức thưởng là: 150.000đ/người

2.3 Đánh giá tạo động lực từ công tác trả thưởng cho người lao động

Thông qua các quy định và các số liệu thực tế của việc trả thưởng tại

công ty, có thể nói công ty XMBS là đơn vị quan tâm rất nhiều đến công tác

tiền thưởng cho người lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của việc trả

thưởng có tác động rất lớn đến việc kích thích người lao động lao động tham

gia tích cực vào quá trình tạo ra sản phẩm. Đồng thời, còn tạo cho người lao

động niềm tin vào bản thân công việc mà mình đang đảm nhận là rất tốt. Tại

công ty XMBS, công tác trả thưởng đã được coi trọng một cách đúng mức và

được phân chia thành từng mảng rất cụ thể, công khai, để cho người lao

động thấy được tính công bằng của tiền thưởng, của công sức mà họ đã bỏ

ra. Công ty chi cho quỹ tiền thưởng là khá lớn, tính trung bình hàng năm

khoảng 13 tỷ, đây quả là một con số không nhỏ, trong đó chi cho thưởng các

phong trào, thưởng đột xuất vào khoảng 7 – 8 tỷ. Theo điều tra thực tế và

qua phỏng vấn trực tiếp, người lao động trong doanh nghiệp được hỏi có

thấy thoả mãn với mức tiền thưởng nhận được hàng tháng và hàng năm

không thì có đến hơn 90% được hỏi là thoả mãn với mức tiền thưởng mà

mình nhận được, còn số rất ít cảm thấy bình thưởng với mức thưởng của

mình.

Theo điều tra thực tế và phỏng vấn trực tiếp có đến 100% người lao

động được hỏi thì trả lời rằng họ không muốn thay đổi đổi nghề nghiệp, bởi

vì công việc hiện tại mà họ đang làm đảm bảo thu nhập cho bản thân và gia

đình của họ nên họ không muốn thay đổi. Mặc dù, điều kiện lao động tại đây

rất nặng nhọc và độc hại, môi trường không khí bị ô nhiễm, nhưng vì công

tác trả lương và thưởng tại đây rất tốt nên họ không muốn chuyển việc. Đây

có thể coi là một thành công lớn của công tác tạo động lực cho người lao

động, giữ được người lao động ỏ lại với công ty quả là một điều không dễ.

Tuy nhiên, đây chỉ là bước đầu của công tác này, giữ được là khó nhưng làm

sao để người lao động phát huy được những tố chất của cá nhân phục vụ cho

tổ chức mới là công việc khó hơn và rất cần thiết cho một doanh nghiệp lớn

muốn nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Công tác tiền thưởng mặc dù

còn nhiều vước mắc nhưng đã và đang phát huy tốt chức năng của mình là

động viên người lao động làm việc hăng say, nâng cao năng suất lao động

của cá nhân và của doanh nghiệp.

B. PHÚC LỢI VÀ DỊCH VỤ

Mặc dù, không phải là phần quan trọng nhất trong việc ra quyết định có làm việc cho tổ chức hay không? Nhưng vấn đề phúc lợi và dịch vụ lại góp

phần vào quá trình duy trì sự tồn tại của người lao động có ở lại với tổ chức

hay không? Trong quá trình tạo ra động lực, chúng ta không thể coi trọng

vấn đề nào nhất mà nó bao gồm rất nhiều yếu tố cấu thành nên động lực. Để

tạo được động lực thì các nhà quản lý phải biết cách phối hợp hài hoà những

lợi ích trên thì mới mong đạt được kết quả khả quan hơn.

Tại công ty XMBS, ngoài việc trả lương và trả thương đang được quan

tâm thì vấn đề phúc lợi và dịch vụ cho người lao động cũng đã và đang được

quan tâm và thực hiện khá tốt. Do đặc điểm kinh doanh của ngành mình sản

xuất nên có những khác biệt so với các doanh nghiệp nhà nước khác trong

việc tạo ra các dịch vụ tự nguyện, để phù hợp với môi trường sản xuất và

kinh doanh tại công ty.

1.Phúc lợi bắt buộc

Theo quy định của nhà nước, tại các doanh nghiệp nhà nước phải thực

hiện đầy đủ năm chế độ bảo hiểm cho người lao động là:

- Trợ cấp ốm đau

- Trợ cấp thai sản

- Trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

- Tử tuất

- Trợ cấp hưu trí

Đây là các hình thức mà nhà nước quy định nhằm đảm bảo những điều

kiện an toàn tối thiểu cho người lao động và gia đình họ nếu không may xảy

ra những trường hợp tai nạn hay rủi ro thì bản thân người lao động và gia

đình họ cảm thấy không được quan tâm khi mà họ đã bỏ nhiều công sức cho

tổ chức. Dựa trên cơ sở những chế độ này, các doanh nghiệp tổ chức khác

nhau sẽ đưa ra những phúc lợi tự nguyện khác nhau phù hợp với điều kiện

tình hình thực tế, để nhằm mục đích tạo sự an tâm, tin tưởng cho người lao

động vào tổ chức, kích thích họ cống hiến thật nhiều cho doanh nghiệp mà

không thấy mình bị ngược đãi. Đó là một chiến lược rất hợp lý để tạo động

lực cho người lao động thông qua hình thức phúc lợi và dịch vụ.

Kết quả của công tác nộp BHXH của công ty XMBS năm 2005:

Chỉ tiêu

Tháng 10

Tháng 11

Tháng 12

Quý 4

2.550

2.554

2.409

Số lao động Tổng quỹ lương

BHXH phải nộp

2.690.156.893 2.690.156.884 2.727.396.000 9.536.383.500 627.301.080 2.193.368.205

618.736.085

618.736.083

Tỷ lệ mà công ty nộp BHXH là 23% (Trừ lại 1% kinh phí công đoàn

là do tự người lao động nộp lại cho Công Đoàn công ty) Có thể thấy công tác phúc lợi bắt buộc được thực hiện rất nghiêm túc

và tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật hiện hành. Điều này là cơ sở

đảm bảo cho các phúc lợi và dịch vụ tự nguyên trong công ty được thực thi

nghiêm túc cho người lao động tại công ty.

2.Phúc lợi tự nguyện:

Dựa trên các loại phúc lợi bắt buộc, công ty có những loại phúc lợi tự

nguyện:

- Bảo hiểm sức khoẻ: Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khoẻ cho

người lao động 2 lần/ năm (6 tháng/lần). Có phòng y tế để sơ cấp cứu cho

mọi trường hợp xảy ra. Công ty có riêng một trạm xá, để cung cấp việc khám

chữa bệnh và cung cấp thuốc mem cho người lao động trong những trường

hợp bị ốm đau. Trong những trường hợp người lao động bị tại nạn nặng, phải

phẫu thuật, nằm viện dài ngày, ngoài việc được bảo hiểm y tế trả, công ty

còn hỗ trợ một khoản 300.000đ/người

- Ngoài chế độ tử tuất theo quy định của nhà nước, đối với người lao

động đang công tác trực tiếp tại công ty, không may bị qua đời vì bất cứ lý

do gì thì đều được công ty hỗ trợ tiền mai táng cố định có sự tham gia của

Công đoàn là 200.000đ/người. Còn đối với người thân (bố, mẹ, vợ, chồng,

con) thì được Công đoàn công ty hỗ trợ 100.000đ/người, ngoài ra còn có sự

hỗ trợ của Công đoàn xưởng, tổ nơi người lao động đang công tác trực tiếp.

- Tiền các ngày nghỉ lễ, tết… được quy định mức cố định:

+ Tiền tết : Đối với lao động làm việc dưới 6 tháng : 250.000đ/người

Đối với lao động làm việc trên 6 tháng : 500.000đ/người

+ Nghỉ lễ như ngày 30/4, 1/5, tết dương lịch được thưởng bình quân là

150.000đ/người

+ Ngày 8/3, 20/10 ngoài việc toàn công ty tổ chức lễ mít tinh cho toàn

bộ lao động nữ tại công ty thì tại các cơ sở, đơn vị xưởng - tổ - phòng ban có

những phần thưởng, thể hiện sự quan tâm tới những người lao động là nữ

trong toàn bộ nhà máy.

+ Đối với con em của công nhân viên trong nhà máy, hàng năm nếu có

kết quả học tập tốt như: Đạt học sinh giỏi toàn diện cả năm, cháu ngoan bác

hồ, đạt học sinh giỏi thị, tỉnh, quốc gia sẽ nhận được những phần thưởng,

phần quà xứng đáng và được tổ chức đi tham quan du lịch tại các danh lam

thắng cảnh trên toàn quốc

- Hàng năm,công ty tổ chức cho người lao động có nhu cầu đi phục hồi

sức khoẻ sau những năm làm việc vất vả tại Trung tâm phục hồi sức khoẻ

Sầm Sơn

Những người đi nghỉ điều dưỡng được hưởng 70% lương sản phẩm

của công ty, theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước và theo quy định

của công ty thông qua Kcv (Hệ số công việc)

- Ăn ca theo tiêu chuẩn của công ty là 15.300đ/công, trong đó ăn tại nhà

ăn là 6.000đ/xuất, được nhận là 9.300đ/công

- Độc hại được chia thành 3 mức:

+ Mức 1: 2.000đ mức này thường được áp dụng cho người lao động

chịu ít độc hại nhất như ở các phòng ban (lao động gián tiếp)

+ Mức 2: 3.000đ mức đây là mức trung bình cho những người lao

động làm việc tại nơi mà mức độ ảnh hưởng bình thường tử khói bụi xi măng

thông thường ở các xưởng: Đóng bao,

+ Mức 3: 4.5000đ đây là mức cao nhất cho những người lao động làm

việc tại các xưởng mà chịu mức độc hại từ khói, bụi và tiếng ồn lớn nhất

như: X.Lò nung, X.Nghiền xi măng….

C. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Trong giai đoạn hiện nay, công tác đào tạo và phát triển đang được các doanh nghiệp quan tâm, là điều kiện để có thể thu hút và giữ được những

người lao động giỏi cho tổ chức. Đào tạo để người lao động có thể nâng cao

trình độ của cá nhân đồng thời đóng góp ngày càng nhiều cho tổ chức mà

mình đang phục vục. Chi phí cho đào tạo là chi phí lớn nhất, song nó cũng là phương pháp tốt nhất để giữ người lao động và kích thích người lao động

làm việc tốt hơn. Bởi vì, ai cũng muốn được học được nâng cao tay nghề,

trình độ của mình để tạo ra lợi ích cho bản thân mình được nhiều hơn.

Trong hơn 20 năm hình thành và phát triển công ty XMBS ngay từ

những ngày đầu đã quan tâm đến việc đào tạo ngành nghề cho người lao

động, vì thế hầu hết công nhân kỹ thuật của nhà máy đều được đào tạo từ trường công nhân kỹ thuật Lèn. Hiện nay, hàng năm công ty vẫn tổ chức các

chương trình đào tạo cho người lao động tại doanh nghiệp theo các hình thức

khác nhau. Do công nghệ của dây chuyền sản xuất đã và đang ngày được

nâng cao và cải tiến, vì vậy để theo kịp với sự thay đổi của khoa học, không còn cách nào là người lao động cần phải được đào tạo học tập để vận hành

được các dây chuyền công nghệ hiện đại

Nhìn vào số liệu chi phí cho đào tạo tại công ty ta có thể thấy nó là

một con số khá lớn, hơn 3 tỷ cho một năm. Nhưng đầu tư cho đào tạo luôn

mang lại lợi ích rất nhiều cho tổ chức, mặc dù chi phí bỏ ra trước mắt là lớn nhưng thu nhận mà tổ chức nhận được còn lớn hơn khi người lao động áp

dụng những kiến thức mà mình đã được học đó để đưa vào quá trình sản xuất

thực tế của công ty, tạo ra những sáng kiến làm giảm bớt chi phí, nguyên

nhiên vật liệu….đây là những cái lợi không nhìn thấy được nhưng lại rất lớn

cho doanh nghiệp nhờ quá trình đào tạo người lao động.

Năm 2005, công ty đã thực hiện kế hoạch đào tạo cho các lớp học như sau:

TT

Chức danh

1 Lớp lý luận chính trị cao cấp 2 Lớp lý luận chính trị trung cấp 3 Đại học tại chức các ngành

Số lượng (người) 11 33 27

Kinh phí (đồng) 39.000.000 29.000.000 80.000.000

100

458.000.000

179.000.000

Đào tạo hoàn chỉnh công nhân lái xúc,ủi, lái cẩu Đào tạo hoàn chỉnh công nhân Vận hành thiết bị xi măng 6 Bồi dưỡng nghiệp vụ nấu ăn 7 QLNN chương trình chuyên viên 8 Tham quan học tập nước ngoài 9 Tham quan học tập trong nước

120 61 37 40

55.000.000 142.000.000 555.000.000 50.000.000

Học tập chuyên đề tại Tổng Công ty

11 Bồi dưỡng nghiệp vụ PCCC 12 Bồi dưỡng nghiệp vụ bảo vệ 13 Huấn luyện tiểu đoàn tự vệ 14 Huấn luyện kỹ thuật an toàn điện:

2080 200 560 1500

160.000.000 120.000.000 140.000.000 240.000.000

50 150 40 41 55 4593 lượt

75.000.000 200.000.000 30.000.000 315.000.000 137.000.000 3.004.000.000

Điện, thiết bị điện, áp lực, vật liệu nổ và an toàn thực phẩm 15 Đào tạo kèm cặp nghề 16 Bồi dưỡng thi nâng bậc CNKT 17 Bồi dưỡng thi nâng ngạch viên chức 18 Đào tạo CNKT cho dây chuyền mới 19 Lớp quản lý dự án đầu tư xây dựng Tổng

Hàng tháng, các đơn vị thông qua người quản lý trực tiếp có nhu cầu

cần đào tạo và đào tạo lại người lao động tại đơn vị mình thì lập danh sách

gửi lên phòng tổ chức lao động, phòng TCLĐ đối chiếu và đi khảo sát thực tế tại đơn vị nếu thấy cần thiết thì sẽ lập danh sách toàn bộ người lao động

tại công ty cần phải được đào tạo, trình lên Giam đốc, nếu Giám đốc đồng ý

thì sẽ được tổ chức lập lớp theo các hình thức cụ thể: đào tạo tại công ty, mời

giáo viên hướng dẫn bên ngoài hoặc những người lao động trong công ty có trình độ chuyên môn cao hơn, có thành tích đóng góp cho công ty nhiều

hướng dẫn những người có nhu cầu.

Trong phòng TCLĐ của công ty có một tổ đào tạo luôn luôn hoạt động

để lập ra danh sách những người lao động cần được đào tạo, những người

lãnh đạo cấp cao thường xuyên được đi học các lớp chính trị cao cấp, trung cấp để nâng cao sự hiểu biết, lòng trung thực, tinh thần đấu tranh chống chủ

nghĩa cá nhân, tránh xa những thói hư tật xấu, nâng cao đạo đức lãnh đạo.

Bởi vì, họ là tấm gương là bộ mặt của toàn bộ cho công ty nên họ phải có

một tinh thần, đạo đức thật trong sáng thì mới có thể lãnh đạo được một tập thể gần 2.800 người lao động trong công ty.

Bảng so sánh số lượt người lao động được tham gia học tập qua các năm

Chỉ tiêu

Năm 2004 395 3931 369 - 168 4863

Năm 2005 221 4041 657 - - 4889

Năm 2003 776 1738 242 232 268 3256

Đào tạo bồi dưỡng cán bộ Bồi dưỡng nghiệp vụ Đào tạo công nhân Bồi dưỡng thi nâng bậc Công tác khác Tổng cộng Như vậy, số lượt người lao động được học tập đào tạo theo các năm

ngày càng nhiều và hầu hết người lao động nào trong công ty cũng đều được

tham gia ít nhất 1 trong các khoá đào tạo đã được công ty tổ chức hàng năm.

Đặc biệt, là về công tác an toàn lao động công ty càng chú ý hơn, do là một

công ty sản xuất công nghiệp nặng nên công tác an toàn vệ sinh lao động cần phải được quan tâm đúng mức để tránh những tai nạn lao động đáng tiếc do

nguyên nhân từ phía người lao động là không hiểu biết về chế độ an toàn

trong lao động.

Dựa trên kết quả thực hiện được của năm trước, vào đầu năm sau công ty lập kế hoạch đào tạo cho năm tới, phần việc này thuộc về tổ Đào tạo của

phòng Tổ chức lao động trong công ty.

Cụ thể, dựa trên kết quả của công tác đào tạo năm 2005 như ở trên,

vào tháng 1/2006 công ty lập kế hoạch đào tạo cụ thể cho năm 2006 như sau:

- Dự kiến tuyển mới để đào tạo lao động kỹ thuật cho dây chuyền mới + Tuyển ngoài 50 kỹ sư cho lớp Điện - Tự động và lớp Vận hành trung tâm

+ Tuyển 260 công nhân kỹ thuật theo chế độ “ Đổi hạt” cho lớp vận hành

thiết bị xi măng, vận hành máy khoan và nổ mìn

+ Tuyển 30 kỹ sư tại chức Silicat theo chế độ “ Đổi hạt ”

- Đào tạo cho người lao động đang làm việc tại công ty

Chức danh đào tạo

Kinh phí

Số lượng (người)

Giáo viên

T/gian đào tạo

141

2 năm 5 2 tháng

HĐ ngoài 264.000.000 162.000.000 Nt 183.000.000 nt

1200 2180 356 200 120

10 ngày Nt Nt 5 10 Nt Nt 10 1 tháng Nt

240.000.000 240.000.000 150.000.000 80.000.000 100.000.000

100 80 50 60 490 2300

2 tháng Nt 180.000.000 8 tháng Nt 150.000.000 10 ngày Nt 150.000.000 10 ngày Nt 600.000.000 Tự đàotạo 874.000.000 - 2 ngày HĐ ngoài 120.000.000

Năm 2005 chuyển sang

Lý luận chính trị cao cấp 11 Lớp Đại học tại chức các ngành 27 Đào tạo hoàn chỉnh để cấp bằng CNKT Đào tạo năm 2006 An toàn lao động Lớp PCCC Huấn luyện tự vệ Bồi dưỡng nghiệp vụ bảo vệ Bồi dưỡng nghiệp vụ buồng, bàn, bếp Các lớp học vi tính Ngoại ngữ Bồi dưỡng chuyên đề TCT tập trong và ngoài nước Đào tạo CNKT Tuyên truyền phổ biến pháp luật

Bồi dưỡng nghiệp vụ Đào tạo cho dây chuyền mới

690 332

2 ngày Nt 20 tháng Nt

Tổng cộng

110.000.000 4.028.770.0 00 7.631.770.0 00

Có thể thấy việc định ra kế hoạch đào tạo cụ thể như thế này giúp

công ty thực hiện được một cách chính xác và có thể theo dõi được kết quả

của công tác đào tạo một cách rõ ràng cho từng người lao động. Hầu hết

những người lao động được hỏi có cho biết, sau khi được đào tạo họ được

hiểu biết ra rất nhiều đặc biệt đối với những người được đi học các lớp nâng

cao nghiệp vụ chuyên môn thì kết quả sau đi học là hiệu suất làm việc của họ

tăng lên rất nhiều. Đây chính là thành công mà công tác tổ chức đào tạo cần

phải có thì mới có thể lập được kế hoạch đào tạo cho những năm tiếp theo

Như đã nêu trong phần đặc điểm về lao động của công ty là tuổi đời

bình quân rất cao (43 tuổi), vì thế tại công ty đang diễn ra hình thức là “ Đổi

hạt” nghĩa là bố hoặc mẹ về để con vào (con đẻ). Đây có thể xem là hình

thức đang mang lại một hy vọng cho công ty trong việc tuyển thêm những

lao động trẻ có năng lực, có trình độ chuyên môn, thay thế cho những lao

động đã có tuổi mà trình độ không có, đồng thời trong công tác đào tạo

những lao động trẻ này có một phương pháp thường được sử dụng là: kèm

cặp đào tạo nghề giữa hai lớp thế hệ : một có kinh nghiệm, trình độ nhưng

tuổi đời đã khá cao; một là có sức khoẻ, có năng lực, có sự ham học hỏi, có

sự cầu tiến. Như thế hai lớp thế hệ này có thể bổ sung cho nhau về ngành

nghề, về kinh nghiệm và sự học hỏi lẫn nhau. Đây là hình thức đào tạo nhanh

nhất, mang lại kết quả thực tế nhất, sẽ giúp cho không khí lao động trở nên

hài hoà hơn và ấm cúng hơn.

D.KHUYẾN KHÍCH VỀ MẶT TINH THẦN

1.Mức độ thoả mãn đối với công việc

Thực tế, tại công ty việc bố trí sắp xếp công việc theo đúng trình độ

chuyên môn ngành nghề được đào tạo đang là một bất cập, có rất nhiều vị trí

làm việc không đúng với chuyên môn, ngành nghề mà mình được đào tạo.

Điều này cũng thực sự dễ hiểu, là vì số lượng lao động được tuyển từ những

năm 1980 nên khi thay đổi công nghệ có dư ra lao động thừa thì công ty

cũng không thể sa thải họ vì rất nhiều nguyên nhân, nên lại bố trí họ vào làm

những công việc phụ trợ, thêm vào đó, việc bố trí lao động từ những năm trước đã không đúng ngành nghề, nhưng do đã làm công việc đó quá lâu nên

họ cũng không muốn chuyển sang công việc khác sẽ mất rất nhiều thời gian

để có thể tiếp cận được với công việc mới chưa nói đến trường hợp là sẽ rất

khó để trở thành một người có chuyên môn hay tay nghề giỏi. Những người được hỏi thông qua phỏng vấn,nói chuyện trực tiếp (kể cả những người làm

việc không đúng ngành nghề được đào tạo) thì đều trả lời câu hỏi: có muốn

thay đổi nghề nghiệp không thì 100% trả lời là “không”, nhưng nếu hỏi là có

muốn chuyển vị trí làm việc không thì có một số ít trả lời là “Có”, số trả lời

này nằm trong số lao động trẻ của công ty, thường người trẻ luôn muốn thử sức mình cho những công việc mới. Tuy nhiên, ở những vị trí lãnh đạo cấp

cao thì không có trường hợp này xảy ra. Tuy nhiên, ở những phòng ban kinh

tế thì lại có rất nhiều người làm việc trái ngành, như ở phòng TCLĐ thì chỉ

có duy nhất 1 người là được học đúng chuyên ngành Kinh tế lao động - Đại

học tại chức, còn lại là những người học các khoa Kinh tế của trường Bách

Khoa và các trường trung cấp khác.

Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động là

yếu tố quan trọng góp phần vào sự thoả mãn trong công việc của họ, cho dù

họ có làm không đúng ngành nghề, nhưng ở vị trí nào, nếu làm đúng và hoàn

thành tốt công việc và được đánh giá đúng thì đều tạo cho người lao động

cảm giác thoả mãn. Việc thoả mãn của người lao động thông qua công tác trả

lương, và họ đều thấy mức lương mà mình nhận được là đúng với công sức

mà mình bỏ ra, cũng có nghĩa là công tác đánh giá thực hiện công việc của

công ty về cơ bản là tốt.

2.Môi trường làm việc

2.1 Trang thiết bị

Đối với những người làm quản lý thì trang thiết bị văn phòng bao

gồm: bàn ghế, máy vi tính, điều hoà, máy phôtô, máy in và một số thiết khác

phục vụ cho công việc thì hầu hết được bố trí đầy đủ cho các phòng ban. Mỗi

tháng các phòng sẽ được nhận các văn phòng phẩm cho đơn vị của mình

như: kẹp giấy, giấy phôtô, giấy in,…..

Công tác vệ sinh công nghiệp được làm hàng ngày rất sạch sẽ và gọn

gàng. Từng phân xưởng, đơn vị có tổ phục vụ vệ sinh riêng

Tại các xưởng sản xuất chính và phụ trợ luôn có đầy đủ các thiết bị,

dụng cụ cần thiết cho quá trình làm việc.

Nhìn chung, về trang thiết bị của công ty phục vụ cho quá trình sản

xuất thì được đảm bảo đẩy đủ, đúng lúc kịp thời. Năm 2002, công ty đã xây

dựng thêm dây chuyền mới số 2, tiến tới vào năm 2008 công ty lắp đặt thêm

một dây chuyền mới nữa. Như thế, việc cần thiết phải làm là đào tạo được

người lao động vận hành được những thiết bị kỹ thuật tiến tiến này.

2.2 Bầu không khí làm việc

Người lao động, khi tham gia vào tổ chức thì đã coi đây như là “mái

nhà” thứ hai của họ, sau gia đình, bởi vì phần lớn thời gian họ làm việc và

sống trong công ty, do đó bầu không khí làm việc tác động rất lớn đến người

lao động. Nó chính là một phần của văn hoá doanh nghiệp. Với những người

lao động làm việc trong bầu không khí thân thiện, lành mạnh thì sẽ có thái độ

tích cực,và làm xuất hiện mối tương trợ, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong quá

trình làm việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày, nếu không thì ngược lại.

Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý làm việc và cống hiến của mỗi cá

nhân người lao động.

Xét về cơ cấu nhà xưởng, do dây chuyền sản xuất rất nhiều công đoạn,

các thiết bị máy móc lại cồng kềnh, nên việc xây dựng công ty quy mô là rất

khó,mà phải chia thành các khu vực riêng rẽ. Điều này, là nguyên nhân dẫn

đến người lao động trong công ty không có điều kiện tiếp xúc với nhau

nhiều. Những phân xưởng được xây dựng cạnh nhau thì mới có điều kiện

tiếp xúc với nhau nhiều, cũng như các phòng ban được xây dựng quy mô tại

nhà 5 tầng và nhà trắng thì mới có điều kiện giao lưu, học hỏi gặp gõ nhau

nhiều hơn, hiểu nhau nhiều hơn. Chính điều này, làm cho một thực tế tại

công ty có sự cách biệt về những người làm lao động gián tiếp với các lao

động làm việc trực tiếp dưới các phân xưởng.

3.Sự quan tâm của lãnh đạo

Trong cùng một cơ quan, người lãnh đạo có vai trò và ảnh hưởng rất

nhiều đến người lao động trực tiếp của mình. Nếu người lãnh đạo nào quan

tâm đến nhân viện của mình thì chắc chắn năng suất và sự cống hiến của

người lao động trong tổ chức đó sẽ cao hơn rất nhiều. Có nhiều cấp lãnh đạo

như: tổ trưởng, quản đốc, trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc. Tùy thuộc

vào điều kiện mà mỗi người có cách quan tâm đến nhân viên của mình khác

nhau.

Tại công ty, phần lớn các nhà lãnh đạo và quản lý đã quan tâm đến đời

sống của người lao động trong tổ chức của mình, họ làm việc vì trách nhiệm

và vi cả tổ chức mà mình đang chịu trách nhiệm quản lý. Những người này

được anh em công nhân rất tôn trọng và tín nhiệm, họ thường xuyên thăm

hỏi, động viên mọi người cùng cố gắng làm việc, cùng nhau hoàn thành công

việc đã được giao.Song bên cạnh đó, vẫn còn có những người đang còn rời

xa tổ chức, xa người lao động, phân biệt mình là lãnh đạo với anh em công

nhân trong nhà máy. Làm việc chỉ vì trách nhiệm chứ không phải vì mọi

người…..

Đối với những cán bộ lãnh đạo cấp cao, bằng việc tạo ra các hoạt động

phong trào đoàn thể, tổ chức những ngày lễ, ngày kỷ niệm là họ đã quan tâm

đến người lao động. Nếu có thời gian họ đều đi thăm hỏi các tổ, các đơn vị,

bằng những lời nói thăm hỏi động viên, họ đã tạo ra niềm vui, phấn khởi cho

người lao động, tạo cho họ cảm giác là được lãnh đạo quan tâm, như thế

công sức mà mình bỏ ra cũng được ghi nhận.

Vai trò của người lãnh đạo trong Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến thái

độ làm việc của những người cấp dưới. Bởi họ là tấm gương cho người lao

động nhìn vào đó mà học tập và làm việc. Nếu những người lãnh đạo nào có

phong cách làm việc, tác phong làm việc khoa học, hợp lý thì những nhân

viên cấp dưới của họ cũng bị ảnh hưởng ít nhiều. Đối với những lao động

trẻ, những hình tượng lãnh đạo có tác động trực tiếp tới sự lựa chọn công

việc của họ, đặc biệt là những người có năng lực.

4.Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Đây có thể xem là phần đại diện cho bộ mặt của một tổ chức, mỗi

doanh nghiệp đều có nét văn hoá riêng của mình được thể hiện bằng: thời

giờ đến cơ quan, thời giờ nghỉ ngơi, quan hệ giữa người với người trong tổ

chức, phong trào văn hoá, văn nghệ , thể dục thể thao.

Thực tế tại công ty, các phong trào trên phát triển rất mạnh các giải

bóng đá, cầu lông… thường xuyên được tổ chức nhân các ngày lễ kỷ niệm

như: 2/9; 30/4….và được rất nhiều người lao động trong doanh nghiệp

hưởng ứng. Công ty đang xây dựng một khu thể thao – sân tennis đa năng

cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy.

Riêng phần thời gian vào làm việc là chưa thực sự được mọi người quan

tâm chú ý, trong quy định là ngày làm việc 8h, nhưng thời gian “chết” nhiều,

thực tế bắt tay vào làm việc là chưa được bao nhiêu.

Đặc biệt vấn đề đạo đức trong doanh nghiệp là phần rất quan trọng

trong văn hoá doanh nghiệp. Một thực tế hiện nay, là có rất nhiều người cán

bộ lãnh đạo bị tha hoá về phẩm chất đạo đức. Đây có lẽ là vấn đề được quan

tâm nhiều nhất trong doanh nghiệp. Một người lãnh đạo phải đảm bảo cả đức

và tài, có đức thì tài mới có cơ hội nảy nỏ và phát triển. Vì thế, việc xây

dựng văn hoá đời sống đạo đức và tinh thần cho mọi người lao động nên cần

được đề cao và cần phải được tuyền truyền, xây dựng thành một nếp sống

lành mạnh trong tổ chức.

Hiện nay, trong công ty xi măng Bỉm Sơn, thông qua việc tìm hiểu

thực tế, có một ưu điểm rất lớn là quan hệ đồng nghiệp được thực hiện một

cách rất tốt, mọi người trong tổ chức giúp đỡ nhau trong công việc cũng như

trong cuộc sống hàng ngày. Tuy nhiên, trong một tổ chức với lượng người

động như thế, sẽ không thể tránh khỏi những mâu thuẫn xảy ra. Ở đây chỉ

xin đề cấp đến phần đại đa số, phần chung của cả bộ mặt của tổ chức. Riêng

công tác lãnh đạo cần phải xem xét nhiều hơn, có nhiều người lãnh đạo vẫn

chưa “đi sâu, đi sát”, chưa thật sự hiểu nhân viên cấp dưới của mình và vẫn

còn một số bộ phận, phân biệt giữa lãnh đạo và công nhân. Điều này ảnh

hưởng rất nhiều đến tâm lý làm việc của người lao động trong tổ chức, sẽ

làm tác động đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

CHƯƠNG III

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN

I. MỤC ĐÍCH CỦA GIẢI PHÁP

- Tạo động lực thực chất là giải quyết tốt mối quan hệ giữa công việc và

thu nhập. Công việc ở đây chính là sự thực hiện công việc của người lao

động trong mối quan hệ với những người trong tổ chức, với tổ chức và với

chính công việc mà họ đang đảm nhận. Càng giải quyết tốt mối quan hệ này

bao nhiều thì càng tạo được động lực lao động cho người lao động bấy

nhiêu. Đây là mối quan hệ tỷ lệ thuận, có nghĩa là sự thực hiện công việc mà

tốt thì thu nhập sẽ cao và ngược lại.

- Giải pháp đưa ra, không phải để giải quyết những hạn chế hay khó

khăn cho một đơn vị cụ thể, mà là giải pháp chung cho toàn bộ công ty. Dựa

vào những giải pháp chung mà các cá nhân có trách nhiệm sẽ tuỳ thuộc vào

từng điều kiện hoàn cảnh để áp dụng.

- Những giải pháp này có thể thực hiện được trong thực tế, có một số

mô hình đã áp dụng thành công trong thực tế, và theo quan điểm của cá nhân

tôi sẽ phù hợp với công ty

II.QUAN ĐIỂM CỦA CÁ NHÂN VỀ VIỆC ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP

Trong phạm vi một chuyên đề thực tập tốt nghiệp, tôi không mong

muốn sẽ đưa ra được những giải pháp cụ thể, chi tiết cho từng bộ phận, từng

đơn vị nhỏ, vì đây là một điều rất khó trong thời gian ngắn thực tập. Tôi chỉ

đưa ra những giải pháp chung mang tính chất tham khảo và ở tầm vĩ mô cho

toàn bộ công ty, dưới con mắt của một sinh viên Kinh tế lao động về những

vấn đề xung quanh yếu tố tác động đến quá trình tạo động lực cho người lao

động của công ty.

Quá trình thực tập tại công ty, qua tìm hiểu thực tế có thể rút ra những

nhận xét rất cơ bản sau về công ty:

- Công tác trả thù lao lao động ( lương - thưởng ) ở công ty đã được

thực hiện một cách khá tốt, đã tạo được động lực làm việc cho người lao

động tại công ty. Song có một bất cập rất lớn việc áp dụng hệ thống thang

bảng lương của nhà nước vẫn đang làm cản trở việc tạo động lực cho người

lao động làm việc, mặc dù công ty đã có sự điều chỉnh bằng cách xây dựng

thêm hệ số chức danh công việc Kcv nhưng vẫn chưa thật sự tác động mạnh

và thúc đẩy người lao động nhiều trong việc cố gắng thực hiện công việc.

- Việc có những chính sách nhân sự cụ thể là chưa có, đặc biệt là việc

kiểm soát thời gian làm việc của người lao động trong công ty vẫn chưa thể

thực hiện được, vì nhiều lý do nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan, nhưng

chủ yếu là do phòng TCLĐ không có đủ nhân lực để thực hiện điều đó. Một

bất cập nữa là các nhân viên của phòng TCLĐ không phải là những người

được đào tạo đúng ngành nghề, mà hầu hết là trái ngành (chỉ có 1 người

được đào tạo tại chức khoa Kinh tế lao động). Vì thế, những chính sách nhân

sự được đưa ra trong từng giai đoạn dựa chủ yếu vào kinh nghiệm làm việc

đã được thực hiện trong suốt 20 – 30 năm công tác.

III.NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QÚA TRÌNH TIẾN

HÀNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

1.Thuận lợi

- Về lao động: doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm,

có trình độ và chuyên môn cao. Nếu được tổ chức đào tạo theo kiểu “ già

kèm trẻ” thì sẽ có tác dụng rất tốt tạo nên một lớp trẻ có kinh nghiệm, có

trình độ và có sự cống hiến cho tổ chức

- Cơ chế trả lương - thưởng phần nào đã làm thoả mãn người lao động

và là nguyên nhân giữ được họ ở lại với tổ chức đặc biệt là đã thu hút được

một số lao động trẻ có trình độ là những sinh viên đại học tại các trường như

Bách Khoa, Tài chính, Kinh tế, Luật…. và một lượng lớn công nhân kỹ thuật

mới được đào tạo tại các trường trên toàn quốc. Việc trả lương như hiện tại

đã thể hiện rõ được tính chất công việc của từng chức danh, phân biệt rõ lao

động giản đơn và lao động phức tạp. Đồng thời, thực hiện tốt quy chế dân

chủ trong quá trình xây dựng và áp dụng quy chế trả lương.(đảm bảo khá tốt

công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài)

- Về các phần khuyến khích khác về cơ bản là công ty đã có những

chương trình về phúc lợi và dịch vụ tốt, ngoài ra các phong trào đoàn thể

cũng đã giúp người lao động xích lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn.

- Về văn hoá doanh nghiệp, chưa thật sự tạo nên nét đặc trưng, nhưng

đang được hình thành và đây là cơ sở để tạo nên một môi trường làm việc

lành mạnh, giúp người lao động có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ của

mình cho tổ chức được một cách tốt nhất.

- Mối quan hệ giữa người lao động trong tổ chức thân thiện và cởi mở,

tạo tâm lý thoải mái cho mọi người trong quá trình làm việc, hỗ trợ và giúp

đỡ lẫn nhau trong quá trình làm việc, đối với những công việc đỏi hỏi phải

có sự tham gia làm việc nhóm

- Sự quan tâm của lãnh đạo cũng là một điều kiện tốt để tạo cho người

lao động cảm giác mình được quan tâm, và sự cống hiến của mình được tổ

chức ghi nhận.

- Công tác phúc lợi và dịch vụ đã được công ty thực hiện rất tốt, người

lao động đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được

hưởng, ngoài việc quy định của nhà nước, công ty đã có những chính sách

hợp lý, có tình nghĩa đối với những người lao động đã có công đóng góp cho

công ty trong những năm qua không may gặp phải những rủi ro, bất trắc

trong cuộc sống.

2.Khó khăn

2.1 Tiền lương – tiền công

Do là một công ty của nhà nước, lại có quá nhiều lao động đang là một

cản trở rất lớn cho việc phát triển doanh nghiệp trong việc tìm vị thế đứng

trên thị trường. Mặt khác, việc trả lương theo công đoạn của sản phẩm cũng

rất khó để định mức chính xác cho khối lượng công việc của người lao động,

từ đó xác định ra đơn giá tiền lương là cơ sỏ để tính tiền lương và thu nhập

cho người lao động.

Việc áp dụng thang bảng lương của nhà nước theo hệ số đã được công

ty điều chỉnh bằng cách chia 50% theo chức danh công việc, điều này đã

phần nào tách bạch được lao động giản đơn và lao động phức tạp, người có

trình độ và người không có trình độ, xong có rất nhiều vị trí vẫn đang hưởng

mức cao nhưng lại chưa tương xứng mức độ hoàn thành công việc của mình.

Có nghĩa là việc trả theo thang bảng lương của nhà nước hiện vẫn còn rất bất

cập và cần phải được điều chỉnh ở một mức thấp hơn nữa.

Công tác bố trí sắp xếp lại lao động, phân công lao động theo yêu cầu

công việc chưa thực hiện trước, chưa kết hợp chặt chẽ với việc thực hiện quy

chế trả lương. Định biên đủ việc để làm hết thời gian của mỗi ca làm việc,

ngày làm việc.

Đặc biệt, là lao động làm không đúng ngành nghề (thợ sửa chữa cơ

bậc 6 sang làm phục vụ báo cơm, công nhân sửa chữa bậc 4, bậc 5 sang làm

nhân viên cung ứng….

Một số đơn vị chưa hiểu rõ tiêu chí đánh giá công việc, nên đã căn cứ

vào bằng cấp để xếp hệ số tiền lương theo công việc (Kcv) là không đúng (

Thang hệ số tiền lương theo công việc là trần để xếp Kcv – không xếp vượt

trần. Tốt nghiệp đại học nhưng việc đang làm như trung cấp thì xếp cán sự,

làm việc như nhân viên phục vụ thì xếp Kcv nhân viên…. không được xếp

ngược lại: nhân viên phục vụ đang làm tốt vào thang Kcv kỹ sư được)

Định mức lao động sửa chữa thiết bị đã lạc hậu, không sát thực tế

(tổng công khoán thường bằng từ 3 đến 5 lần tổng công thực tế, vì vậy: đơn

giá hiện nay cho công khoán là 32.800đ/công là thấp so với lương ngày bình

quân thực tế của công ty gần 50.000đ/công, nhưng tiền lương và thu nhập

thực tế của các đơn vị làm khoán lại thường cao hơn rất nhiều so với các đơn

vị khác).

Chưa có kế hoạch vệ sinh công nghiệp cụ thể, nên tiền lương dự

phòng chi trả cho việc này thường bị động, quản lý khó, sẽ nhiều thắc mắc…

Giải quyết tiền lương làm thêm giờ còn nhiều vướng mắc ( khó nhất là

đối tượng hưởng lương làm thêm giờ, khả năng giám sát thực tế thời gian

làm thêm giờ…..)

Hiện tại, nhiều bộ phận, đơn vị khi soạn thảo kế hoạch, triển khai thực

hiện công việc, thường lồng ghép các chế độ bồi dưỡng bằng tiền theo ngày

công, bồi dưỡng thêm giờ…trình lãnh đạo công ty nên còn thiếu sống nhất

trong giải quyết chế độ, phát sinh bất hợp lý: bồi dưỡng huấn luyện quân sự,

bồi dưỡng cho học viên, bồi dưỡng sử lý sự cố trong sản xuất theo ngày công

(ngoài lương) với nhiều mức khác nhau, sẽ dân đến nhiều thắc mắc, đòi giải

thích….

2.2 Các khoản khuyến khích

Công tác tiền thưởng đã và đang phát huy những ưu điểm của nó, song

vẫn còn tồn tại nhiều nhược điểm: nhiều hình thức thưởng chồng chéo nhau,

rườm rà, …. Nguyên nhân của việc này là do, các công đoạn của quá trình

sản xuất ra sản phẩm của công ty quá phức tạp, nhiều đơn vị tham gia vào

cùng một khâu sản xuất, công ty có cơ cấu tổ chức nhiều phòng ban phân

xưởng nên rất khó tập hợp một mức thưởng cố định cho toàn công ty, mà

phải chia thành các cụm, các khối thi đua nhau. Trong từng thời kỳ, từng giai

đoạn sẽ phải xác định vai trò vị trí các cụm, và như vậy tính công bằng

không cao và không thống nhất trong quá trình thực hiện. Thường là cụm số

2 là cụm có vai trò quan trọng vì trực tiếp vận hành lò số 2, là nơi sản xuất

chính ra Clinker và xi măng cho công ty.

Các phong trào thưởng quá nhiều như: thưởng năng suất, thưởng tiết

kiệm chi phí sản xuất …sẽ làm giảm việc tạo động lực cho người lao động vì

họ thấy không cần phải cố gắng nhiều thì vẫn được thưởng, không được

thưởng hình thức này, lại được thưởng theo hình thức kia. Vì thế họ sẽ

không cần phải quá cố gắng để nhận được mức thưởng.

Về công tác đào tạo cho người lao động trong công ty, chất lượng sau

đào tạo chưa được cao như mong muốn thậm chí có những người đi học

thêm tay nghề về nhưng trình độ vẫn chỉ “ dậm chân tại chỗ”, trong một vài

trường hợp học để đối phó, số lượng người lao động được đi học và nâng cao

tay nghề còn hạn chế. Nguyên nhân là do kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp,

bởi vì kinh phí cho đào tạo là kinh phí rất lớn.

2.3 Phúc lợi phi tài chính

Có một điểm chưa thật tốt trong công tác phúc lợi và dịch vụ là bữa ăn

chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Đặc biệt, là các món ăn

chưa làm cho người lao động hài lòng nhiều. Điều này là do, hầu hết những

người phục vụ đều không phải là những người được đào tạo ở những trường

nấu ăn mà toàn là những người lao động phổ thông, có rất ít người được đào

tạo đúng ngành nghề nấu ăn.

Ngoài ra, việc nghỉ ca giữa trưa của người lao động trực tiếp và gián

tiếp đang là bất cập, vì họ không có chỗ để nghỉ trưa. Thường ở dưới các

phân xưởng sản xuất trực tiếp và gián tiếp, họ sẽ tận dụng những nơi còn

trống để nghỉ tạm, nếu tốt thì có những tấm phản được kê gần nhau, không

thì nghỉ trên bàn, trên ghế uống nước. Cơ sở vật chất để phục vụ người lao

động chưa có nhiều, vì được xây dựng từ lâu nên không thể tính được những

nhu cầu này.

IV.CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ

1.Giải pháp về tiền lương và tiền thưởng

 Tiền lương

Ở công ty đang sử dụng việc trả lương 50% theo hệ số thang bảng

lương của nhà nước; 50% theo hệ số chức danh công việc người lao động

đảm nhận. Nếu muốn kích thích người lao động làm việc có năng suất hơn

nữa thì có một số giải pháp sau:

- Việc chia như trên nhưng con số không phải là 50 – 50 như trên nữa,

mà nên giảm bớt việc trả lương theo hệ thống thang bảng lương của nhà

nước, tăng % theo hệ số Kcv (chẳng hạn: chia lương - thưởng theo tỷ lệ là 25

– 30% theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước; còn lại là chia theo hệ

số chức danh công việc. Vì theo hệ số Kcv sẽ phản ánh đúng được năng lực

làm việc cho người lao động, sẽ phân biệt được lao động giản đơn và lao

động phức tạp. Điều này, là rất cần thiết trong doanh nghiệp, vì chỉ khi nào

trả lương - thưởng theo đúng giá trị thực hiện công việc của người lao động

thì mới có thể kích thích được người lao động làm việc nhiều hơn, vì khi đó

họ sẽ có cảm nhận rằng, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm

không hưởng. Tuy nhiên, để việc trả lương và thưởng đạt được hiệu quả cao

nhất thì việc đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện đúng, chính

xác và công bằng, điều này lại phụ thuộc rất nhiều vào việc phân tích công

việc trong giai đoạn đầu khi giao việc cho người lao động bằng việc xác định

3 bản: bản yêu cầu công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc

- Bảng mô tả, bảng yêu cầu, bảng tiêu chuẩn phải được xây dựng dựa

trên các định mức khoa học, dựa vào tình hình thực tế và dựa vào nhiệm vụ

và mục tiêu mà tổ chưc đặt ra trong từng thời kỳ. Việc xây dựng này nên để

trong một cơ chế mở, tức là có sự đóng góp của người lao động tại công ty,

thông qua việc giải thích cho họ hiểu rõ mục tiêu của tổ chức tại mỗi thời

điểm nhất định. Điều này tạo ra được sự thuận lợi đồng nhất của người lao

động vì trực tiếp tác động vào cái “tôi” của mỗi người.

Ví dụ: công ty muốn phân tích công việc của một vị trí mới nhất định

nào đó, dựa trên việc định hình công việc mà người lao động được bố trí

phải thực hiện, phòng TCLĐ nên mời những cá nhân là người lao động có

thành tích xuất sắc trong các năm công tác (kể cả những người đã về hưu

nhưng nếu có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì vẫn nên mời họ), và các

chuyên gia trong ngành cùng nhau bàn bạc để đưa ra tiêu chuẩn của công

việc đó, và phải đảm bảo tiêu chuẩn đó đừng có quá cao hay quá thấp đều

không tạo được động lực cho người lao động, mà nên cao hơn một chút đủ

để kích thích người lao động có thể phấn đầu hoàn thành được công việc đó.

Điều này, cũng sẽ giúp việc đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác

và công bằng hơn.

Việc đánh giá có thể dựa trên một số tiêu chí quan trọng từ cao xuống

thấp: số lượng và chất lượng sản phẩm hay bán sản phẩm hoàn thành đúng

kế hoạch đứng thứ 1; sau đó là các tiêu chí như sáng tạo, tiết kiệm chi phí,

tinh thần làm việc…...là đối với những công việc sản xuất chính, còn với

những công việc gián tiếp thì tiêu chí sẽ khác: như tính thực tế của những

công trình nghiên cứu đó đến đâu, thực chất một công trình nghiên cứu có

được sử dụng hay không là việc nó đúng trong thực tế được bao nhiêu phần

trăm. Đây cũng sẽ là căn cứ để tính tiền thưởng cho việc có hoàn thành công

việc và nhiệm vụ được giao hay không.

- Để tạo ra được những chính sách nhân sự chính xác điều quan trọng là

công ty phải có được một phòng tổ chức với cơ cấu nhân sự là những người

phải có chuyên môn vững, họ phải là người đứng đầu trong việc tạo ra các

bảng phân tích công việc hay đánh giá thực hiện công việc. Vì thế, hàng năm

nên tổ chức cho các nhân viên trong phòng tham gia một khoá đào tạo ngắn

hạn (luân phiên nhau đi học để đảm bảo công việc vẫn được giải quyết tốt),

nên mời giáo viên là những người có kiến thức chuyên môn, có trình độ sư

phạm và cuối khoá học nên có bài kiểm tra cuối khoá. Đối với nhân sự

phòng tổ chức hiện tại, đã có quá nhiều người tuổi đời bình quân cao (trên 50

tuổi), họ có kinh nghiệm xong với tuổi đời ấy hạn chế trong việc tiếp thu

những kiến thức mới, vì thế để tạo ra được một phòng tổ chức năng động, là

nơi tham mưu cho giám đốc về nhân sự thì nên có sự thay thế, nên tuyển

dụng trực tiếp những lao động trẻ được đào tạo trong các trường đại học,

đúng chuyên ngành vào làm đan xen với thế hệ trước để có thể học hỏi kinh

nghiệm của các thế hệ trước làm kiến thức cho mình để phục vụ cho sự phát

triển của tổ chức.

- Trong công tác tổ chức chỗ làm việc cho người lao động phải dựa trên

nguyên tắc khoa học. Với những phân xưởng sản xuất chính và phụ trợ cần

phải bố trí các thiết bị, phương tiện sản xuất một cách khoa học nhất giúp

cho người công nhân thấy phù hợp, tiện cho quá trình làm việc của mình.

Điều này đã được xây dựng trên các tiêu chí khác nhau, trong môn tổ chức

lao động khoa học, vì thế nhân viên cũng như lãnh đạo của phòng TCLĐ cần

phải nắm vững được cơ bản về kiến thức tổ chức lao động khoa học, để bố

trí các thiết bị trong toàn công ty phù hợp với điều kiện sản xuất. Đây là cơ

sở tạo ra tâm lý thoải mái làm việc cho người lao động, giảm bớt thời gian

lãng phí trong từng động tác của người lao động, tiết kiệm thời gian tạo ra

sản phẩm, đồng nghĩa với việc năng suất lao động cá nhân tăng lên.

 Tiền thưởng

Công tác trả tiền thưởng cho người lao động tại công ty hiện nay đang

còn nhiều chồng chéo và quá nhiều mức thưởng khác nhau làm giảm động

lực cho người lao động, vì họ thấy rằng không cần cố gắng nhiều họ vẫn

được thưởng. Nguyên tắc của việc trả thưởng là nhằm khuyến khích người

lao động tăng năng suất, tăng sự đóng góp cho tổ chức. Thưởng phải công

bằng, đúng lúc, kịp thời, công khai, trách có sự thắc mắc từ người lao động.

Việc quy định thưởng như hiện nay tại công ty có các hình thức

thưởng như: thưởng do tiết kiệm chi phí sản xuất, thưởng vượt kế hoạch tiêu

thụ sản phẩm, thưởng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng đột

xuất.....

Để có thể tạo được động lực cho người lao động nhiều hơn từ công tác

trả thưởng, nên thống nhất việc trả thưởng trong một chính sách quy định cụ

thể và nên rút bớt các hình thức thưởng lại, để tạo được sự kích thích mạnh

mẽ hơn, khi đó giá trị của việc thưởng sẽ là rất lớn.

Đặc biệt, quan trọng là việc thưởng cho các sáng kiến cải tiến, vì

thưởng này sẽ bao trùm toàn bộ các thưởng khác như: có sáng kiến cải tiến

thì sẽ tác động đến việc giảm được chi phí sản xuất, sẽ tăng được năng suất

lao động…vì vậy, nên quan tâm nhiều hơn tới việc thưởng cho sáng kiến, đối

với những công trình NCKH thì tùy thuộc vào mức độ áp dụng thực tế của

đề tài mà tính thưởng cho phù hợp. Nhưng có thể nói, với tình hình thực tế

tại Công ty, khi mà quá trình làm ra sản phẩm được chia thành nhiều công

đoạn thì việc thưởng cho các công đoạn này cũng cần phải được quan tâm,

2.Giải pháp về tổ chức của công ty

2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty

Lượng lao động hiện tại của công ty đang rất lớn, vì thế muốn có điều

kiện để phát triển thì công ty phải có những chính sách cắt giảm bớt lao

động, tạo điều kiện để nâng cao chất lượng cuộc sống của công nhân viên

trong công ty. Mặt khác, công ty lại đang trong tình trạng “già hoá” đội ngũ

lao động, cũng cần thiết phải có thêm những lao động trẻ để kế tục sự nghiệp

phát triển. Để dung hoà được điều này, hiện này công ty đang có chế độ “đổi

hạt”. Chế độ này đang phát huy tác dụng rất to lớn, đã làm giảm được những

lao động dư thừa, già, tuyển mới được lao động trẻ, có trình độ, có chuyên

môn, có sức khoẻ mà lại không mất chi phí cho tuyển dụng. Giải pháp này

nên được thực thi rộng rãi hơn, tuy nhiên những lao động trẻ được tuyển

cũng phải nằm trong trường hợp là ngành nghề ấy công ty cũng đang cần

tuyển. Còn đối với những trường hợp, dư thừa mà không nằm trong diện

“đổi hạt” thì nên tuyên truyền cho người lao động hiểu rõ được những khó

khăn mà doanh nghiệp gặp phải nếu có quá nhiều lao động, đồng thời phải

có những chính sách ưu đãi đối với họ nếu họ chấp nhận về hưu hoặc phải có

một khoản hỗ trợ về kinh phí để họ đi tìm một công việc mới nếu sa thải họ.

Việc làm này không phải là dễ, nhất là trong cơ chế hiện nay, khi “người

nhiều hơn việc”. Đối với những lao động thuộc diện dôi dư trên 50 tuổi đã

đủ năm công tác để nghỉ hưu và được hưởng BHXH thì giải pháp khả thi

nhất là nên tác động vào tư tưởng cho họ bằng cách tổ chức các buổi nói

chuyện trực tiếp giữa các nhà tổ chức với những người đó, đảm bảo với họ

rằng nếu họ nghỉ hưu thì sẽ có những chế độ đãi ngộ thoả đáng với công sức

mà họ đã cống hiến cho công ty trong suốt thời gian qua: Ngoài chế độ

hưởng tiền lương hưu, công ty nên đảm bảo với họ hàng năm sẽ tổ chức một

buổi gặp gỡ, thăm hỏi, giao lưu và có những phần quà nhân buổi gặp gỡ. Đối

với những lao động còn trẻ, thì cần đến sự năng động của phòng TCLĐ, nên

liên hệ và có mối quan hệ qua lại với các doanh nghiệp hay trung tâm giới

thiệu việc làm, sẽ giới thiệu lao động của mình qua bên ấy - đảm bảo với bên

ấy rằng những người này có thể đảm nhận tốt công việc mà họ đang cần. Đặc

biệt, ở Bỉm Sơn đang xây dựng hàng loạt các nhà máy công nghiệp nhẹ như:

may mặc, da giầy, các nhà máy chăn nuôi, chế biến gia súc…..nên giới thiệu

những lao động này qua các công ty đó, tất yếu những vị trí giới thiệu phải

đảm bảo là làm tốt được công việc được giao, tuy nhiên điều này cũng cần

phải có sự đồng ý của người lao động, vì thế nên làm công tác tư tưởng cho

họ trước.

Với những vị trí có thể luân chuyển được thì nên bố trí những người

được đào tạo đúng chuyên ngành, hay ngành nghề được học, điều này làm

giảm bớt việc phải đào tạo lại cho công ty, đồng thời cũng là cách tác động

tới người lao động, vì tâm lý người lao động nào cũng thế, đều mong muốn

mình làm đúng ngành nghề đã được đào tạo.

Hiện nay, có một phong cách làm việc mới, đó là cách làm việc theo

nhóm. Đây xem như là một mô hình tiến tiến của Nhật và các nước Phương

Tây đang được áp dụng vào Việt Nam, mô hình này nếu được thực hiện tốt

và bài bản sẽ mạng lại những kết quả to lớn cho tổ chức. Vì vậy, Công ty nên

nghiên cứu và áp dụng vào những trường hợp có thể làm việc theo nhóm, tạo

ra một nét văn hoá mới trong doanh nghiệp, đặc biệt đối với những công việc

có tính chất quan trọng của tổ chức. Rõ ràng, nhiều ý tưởng bao giờ cũng rất

tố nếu ta biết chọn lọc những cái hay, loại bỏ những mặt hạn chế của mối ý

tưởng. Theo tôi, đây là một cách làm việc rất mới, có thể mang lại những kết

quả tốt cho tổ chức.

2.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ xây dựng riêng cho mình những

bản sắc khác nhau ảnh hưởng bởi đặc điểm về ngành nghề sản xuất, môi

trường làm việc, môi trường sống…..tất cả những gì liên quan đến doanh

nghiệp đều hình thành nên văn hoá của tổ chức. Mối người lao động là một

cá thể nhất định, có suy nghĩ, tình cảm, cảm nhận, quan điểm hoàn toàn khác

nhau. Tuy nhiên, khi họ làm việc trong tổ chức thì họ luôn mong muốn được

làm việc, được quan tâm, được thể hiện cái “tôi” của riêng cá nhân mình

trước tập thể. Với những doanh nghiệp nào mà người lao động phát huy

được cái “tôi” riêng ấy thì sẽ làm cho người lao động có cảm nhận về vị trí

và chỗ đứng của mình trong tổ chức. Với ngành nghề sản xuất sản phẩm là

công nghiệp nặng, lao động nhiều nam hơn nữ, quy mô nhà xưởng của công

ty rất rộng, nên việc có nhiều người lao động làm cùng trong công ty nhưng

không biết hết nhau là điều xảy ra rất nhiều ở đây. Thông qua các phong trào

đoàn thể được phát động trong toàn công ty, người lao động mới có điều

kiện tiếp xúc với nhau nhiều hơn. Chính vì vậy, nên công ty nên tổ chức

nhiều cuộc gặp gõ trao đổi, giao lưu văn nghệ thể thao giúp cho mọi người

xích lại gần nhau hơn. Khi có cơ hội để tiếp xúc với nhau nhiều, người lao

động sẽ thấy mọi người xung quanh trở nên thân thiết hơn, từ đó sẽ tác động

đến quá trình làm việc của người lao động. Ngày nay, có một phương pháp

làm việc đang được sử dụng rất rộng rãi là làm việc theo nhóm, đây cũng trở

thành một nét văn hoá riêng của từng doanh nghiệp. Theo công khoán của

tập thể, người lao động sẽ làm việc theo nhóm, sẽ có một người đứng đầu,

nhận công khoán cho tập thể và chịu trách nhiệm làm nhóm trưởng để giải

quyết những vấn đề liên quan đến tập thể mà họ đang đảm nhận. Việc trả

công khoán, là một việc nên áp dụng, tuy nhiên nó chỉ phát huy tác dụng khi

công tác định mức giao khoán phải thật chính xác, và công bằng cho tất cả

người lao động trong doanh nghiệp. Vì thế công ty nên khoán cho những đơn

vị nào có thể, bởi một ưu điểm rất lớn của việc khóan này, ngoài việc làm

việc theo nhóm sẽ làm tăng tính liên kết cho mọi người trong nhóm làm việc,

còn giúp cho tổ chức giao việc dễ dàng hơn, giúp cho việc phân tích và đánh

giá thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn, chính xác hơn và công bằng hơn, vì

tiêu chí đánh giá sẽ dựa trên sô lượng và chất lượng công trình được hoàn

thành, nghiệm thu và giao lại cho đơn vị giao khoán.

Trong công tác tổ chức, nên xây dựng chính sách mở cho người lao

động tham gia vào việc xây dựng tổ chức, việc này tạo nên tính dân chủ cao

trong việc kích thích người lao động góp ý cho công tác xây dựng, tạo cho

người lao động nhận thấy mình cũng được quan tâm đến trong tổ chức.

Thái độ làm việc của những người lãnh đạo trực tiếp và lãnh đạo cấp

cao có ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc của người cấp dưới, vì theo

quan niệm của người lao động thì người lao động là những người phải gương

mẫu. Do đó, ảnh hưởng của người lãnh đạo là rất lớn. Vì thế, các nhà lãnh

đạo phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng của mình để có cách giao

tiếp, đối xử, phong cách làm việc để hợp lý với vị trí mà mình đang đảm

nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải làm sao thông qua cách làm việc

của mình nói cho nhân viên của mình thấy được phải làm việc như thế nào.

Một nguyên tắc là người lãnh đạo phải hoà mình, sống cùng tập thể thì mới

tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện – không có khoảng cách giữa

lãnh đạo với nhân viên. Người lãnh đạo nên tự mình tìm tòi tạo ra một phong

cách làm việc thật chuyên nghiệp và hợp lý, ngoài ra họ còn phải có cách

“đối nhân xử thế” thật khéo léo, tình cảm, tạo được niềm tin nơi người lao

động, như thế họ mới góp phần vào việc tạo ra niềm vui cho người lao động

trong công việc. Nếu có điều kiện, những người lãnh đạo nên đi học thêm

các lớp nâng cao về đào tạo nghiệp vụ quản lý tại doanh nghiệp hoặc tại các

trường có đào tạo chuyên môn về lãnh đạo và quản lý tốt.

Nên có công tác kiểm tra thời gian làm việc tại công ty, thực tế việc sử

dụng thời gian của người lao động trong công ty chưa hết, còn rất nhiều thời

gian lãng phí. Việc thắt chặt thời gian làm việc của người lao động sẽ làm

cho năng suất và chất lượng sản phẩm tăng, điều đặc biệt là tạo nên tinh thần

làm việc cho người lao động, một tác phong làm việc công nghiệp nhanh

nhẹn hoạt bát. Đây cũng là một nét văn hoá cho từng doanh nghiệp, công ty

XMBS cũng nên áp dụng vào công tác quản trị nhân sự của mình.

Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động trong

công ty, để tạo nên một tập thể quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc,

từ đó hình thành nên một tập thể tương trợ đoàn kết trong việc đưa công ty

phát triển trên thị trường.

3.Giải pháp về phúc lợi - dịch vụ và các chế độ khác

Các chế độ về phúc lợi và dịch vụ mà công ty đang thực hiện đang đạt

được những kết quả nhất định, như về phúc lợi bắt buộc: trợ cấp hưu trí, tai

nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, ốm đau, thai sản , tử tuất đang được thực

hiện rất tốt, mọi người lao động đều cảm thấy thoả mãn.

Riêng công tác phục vụ bữa ăn giữa ca và nơi nghỉ cho người lao động

đang còn nhiều bất cập, vì đây là thời gian nghỉ chủ yếu của người lao động

trong một ngày làm việc, nên đây cũng là cơ hội để họ phục hồi sức khoẻ, vì

thế càng đảm bảo tốt công tác này thì càng tạo ra được tình thần thoải mái

cho người lao động giúp họ làm việc tốt hơn trong phần còn lại của ngày

công lao động.

Thực tế, bữa ăn giữa ca tại công ty đang còn rất ít món ăn, mặt khác

món ăn lại phải đảm bảo đủ chất dinh dưỡng cho người lao động để phục hồi

các chức năng, cơ quan của cơ thể, không tạo ra sự nhàm chán trong các

món, thái độ phục vụ của nhà bếp là các yếu tố rất quan trọng trong việc giúp cho người lao động có tình thần thoải mái hay không? Về cơ sở vật

chất và đội ngũ phục vụ công ty đã có đầy đủ, có 3 nhà ăn, các thiết bị như

bếp nấu, máy rửa bát đã được cung cấp rất sẵn sàng, vì thế vấn đề còn lại là

tạo ra các món ăn cho người lao động sao cho tạo cho họ cảm giác ngon

miệng. Theo quan sát thực tế của người làm chuyên đề thì người lao động

trong công ty không thích “ăn cơm ca” vì món ăn ở đây hay lặp lại. Để tránh tình trạng này, công ty nên tổ chức cho những người này hàng năm đi học

các lớp tập huấn về nấu ăn, về phong cách phục vụ, và nên học hỏi những

cách thức tổ chức cho là phù hợp với công ty. Chẳng hạn, nên xây dựng nhà

ăn theo kiểu gọi món (như mô hình tổ chức cho sinh viên các trường đại học), nhà ăn nên xây dựng một list các món ăn trong ngày, dựa trên nguyên

tắc phải đảm bảo đủ dinh dưỡng cho người lao động. Rồi người lao động

thích gọi món gì thì gọi, tự mặc định mức và xuất cho từng loại lao động.

Cách thức làm như thế này sẽ vất vả cho người phục vụ, sẽ phức tạp hơn

nhưng như thế sẽ giảm được sự nhàm chán trong bữa ăn của người lao động, bởi cách làm này sẽ tác động vào từng sở thích của từng cá nhân, không

mang tính chất “bắt buộc” phải ăn những món mà mình không thích, điều

này cũng tạo ra sự thoả mãn cao hơn cho người lao động.

Hiện tại, có nhiều doanh nghiệp đang thực hiện công tác phục vụ tại

chỗ cho người lao động, xây dựng các căng tin phục vụ ăn trưa và nghỉ trưa

cho người lao động và kết quả mang lại là rất khả quan, và người ta thấy tinh

thần làm việc của người lao động được phục hồi lại rất nhanh chóng. Vì vậy,

nó đang được áp dụng rất phổ biến trong các doanh nghiệp. Đối với các lao

động gián tiếp thì việc xây dựng nơi nghỉ trưa riêng rẽ là việc rất khó có thể

thực hiện, nên hình thức đang dùng hiện nay vấn đang được sử dụng, nhưng

về lâu dài công ty cũng nên có những cách thức để tạo xây dựng một khu

nghỉ ngơi riêng rẽ cho lao động quản lý. Đối với người lao động trực tiếp tại

phân xưởng, do điều kiệb sản xuất cần một không gian rộng, nên bố trí một gian phòng đủ lớn để tạo chỗ nghỉ ngơi cho họ. Vì đây là những người tham

gia sản xuất trực tiếp nên sức lực họ bỏ ra là khá lớn, và điều kiện sản xuất

chịu nhiều độc hại, thậm chí nhiều khi làm ngoài trời vì thế việc xây dựng

khu nghỉ cho người lao động là rất cần thiết.

KẾT LUẬN

Người lao động khi tham gia vào tổ chức luôn mong muốn sẽ cống

hiến được nhiều cho tổ chức, đồng thời họ cũng muốn nhận được sự đền đáp

xứng đáng về vật chất và tinh thần. Làm thế nào để đảm bảo được những

mong muốn này cho người lao động? Điều này phụ thuộc rất nhiều vào

chinh sách nhân sự của tổ chức đặc biệt là công tác tạo động lực.

Công tác tạo động lực cho người lao động là một công tác phức tạp,

khó khăn và lâu dài, không thể nhanh chóng hay vội vàng. Vì thế, những

giải pháp đưa ra không thể thực hiện đơn lẻ từng khía cạnh, mà phải thực

hiện các đồng nhất cùng nhau thì mới mong có hiệu quả cao.

Với mong muốn đóng góp được chút ít công sức của mình vào quá

trình tạo động lực cho người lao động trong công ty. Tôi hy vọng những vấn

đề lý luận cũng như những giải pháp đã đưa ra sẽ được quan tâm nhằm mục

đích giúp Công ty xi măng Bỉm Sơn phục vụ công tác tạo động lực cho

người lao động được tốt hơn, từ đó tạo nên một Công ty mạnh, có uy tín trên

thị trường.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chủ biên PGS.TS Phạm Đức Thành – Năm 1998 – Giáo trình Kinh tế

lao động – NXB Lao động xã hội

2. PGS.TS Bùi Anh Tuấn – Năm 2003 – Giáo trình Hành Vi tổ chức -

Th.S Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê Hà Nội

3. Th.S Nguyễn Vân Điểm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Năm 2004

– Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Lao động & Xã Hội

4. Chủ biên GS. Nguyễn Hoàng Toàn – Năm 2000 – Giáo trình Khoa

học quản lý - Trường Đại học kinh tế quốc dân – NXB Khoa học & Kỹ thuật

5. Th.S Nguyễn Văn Úc&TS. Phạm Thuý Hương – năm 2004 – Giáo

trình Tâm lý học lao động

6. BrianE.Becker – Markv.Ahuseld (Nhân Văn dịch) - Sổ tay người quản

lý - Quản lý nhân sự - NXB Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Frederick Hergberg (Mỹ) – “Lại bàn về vấn đề: Làm thế nào để

khích lệ công nhân viên”- Sách Tinh hoa quản lý – NXB- Chương 15

8. TS. Nguyễn Hữu Dũng - Viện trưởng Viện Khoa Học Lao động & Xã

hội: “Về phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, kinh nghiệm của Nhật Bản”,

Tạp chí Lao động Xã Hội số 224+225/2005

9. Đỗ Ngọc Khanh - Giảng viên Trường Đại học Luật Hà Nội

- “Về khái niệm ‘Tự đánh giá bản thân’”, Tạp chí Tâm lý học Số 6/2004

- “ Tìm hiểu khái niệm ‘Cái Tôi’”, Tạp chí Tâm lý học Số 10/2004

10. Th.S Chu Văn Đức: “Vấn đề động viên viên chức”, Tạp chí Tâm lý

học Số 2/2004.

11. Nguyễn Quang Uẩn & Nguyễn Thu Giang:“Tìm hiểu năng lực tổ chức

quản lý của giảm đốc doanh nghiệp”, Tạp chí Tâm lý học Số 8/2005

12. Bích Thuỷ: “Một giám đốc luôn coi trọng yếu tố con người”, Tạp chí

xây dựng Số 7/2005

13. Nguyễn Bích Thuỷ: “Công ty xi măng Bỉm Sơn : Khẳng định giá trị

thương hiệu thông qua thị trường chứng khoán”, Tạp chí xây dựng Số

2/2006

14. Lê Hương : “Thái độ của người lao động hiện nay đối với cuộc sống”,

Tạp chí Tâm lý học Số 8/2005

15. Nghị Định số 205/2004/NĐ-CP ngày 24/12/2004 của Chính phủ về

việc ban hành các hệ số lương và phụ cấp khu vực cho các doanh nghiệp nhà

nước.

16. Thông tư số 25/2001/TT-BTC ngày 16/4/2001 Hướng dẫn công tác

quản lý tài chính thực hiện chế độ khen thưởng thành tích xuất sắc thực hiện

nhiệm vụ kinh tế xã hội và bảo vệ tổ quốc

17. Nghị định số 56/1998/NĐ-CP ngày 30/7/1998 quy định hình thức, đối

tượng và tiêu chuẩn khen thưởng, của chính phủ, các Bộ, cơ quan ngang bộ,

cơ quan thuộc Chính phủ

18. Các tài liệu khác của công ty:

- Quy chế thi đua khen thưởng của Công ty

- Quyết định số 715/2002/XMBS-TCLĐ ngày 21/10/2002 ban hành các hệ

số lương chức danh và trách nhiệm cho từng công việc, từng vị trí cụ thể

trong Công ty .

- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2002 -2015

20. Các luận văn của khoá 42,43/KTLĐ

Lời cam đoan

Trong quá trình làm đề tài, số liệu tham khảo được thu thập và xử lý

công khai, minh bạch và hợp pháp. Đề tài nghiên cứu được thực hiện độc lập

của bản thân tôi. Quá trình đánh giá, nhận xét là thông qua các số liệu trên

giấy tờ và thông qua tình hình thực tế mà trong quá trình thực tập tôi đã thu

nhận được.

Tôi xin cam đoan những ý kiến trên hoàn toàn đúng sự thật. Nếu có

vấn đề gì xảy ra tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Người thực hiện

Sinh viên

Lê Thị Thanh Tâm

Lời cảm ơn!

Dưới sự hướng dẫn của thầy giáo TS.Nguyễn Vĩnh Giang cùng với sự

cố gắng của bản thân, tôi đã hoàn thành chuyên đề thực tập cuối khoá này.

Tuy nhiên, bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và sai lầm. Tôi mong

được sự góp ý của mọi người đề bài viết được hoàn thiện hơn nữa.

Để hoàn thành được bài viết, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của

toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty xi măng Bỉm Sơn. Đặc biệt, là sự chỉ

bảo tận tình của Bác Phó giám đốc Nguyễn Như Khuê và các bác, các chú,

các cô phòng Tổ chức lao động – Công ty xi măng Bỉm Sơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Bỉm sơn, ngày 26/4/2006

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Thanh Tâm

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2003 – 2006 - trang 25

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2006 – trang 26

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn – trang 26

Bảng 4: Kết quả lợi nhuận của công ty 2005 – trang 27

Bảng 5: Chi phí quá trình sản xuất kinh doanh – trang 27

Bảng 6: Giá thành sản xuất – trang 28

Bảng 7: Chí tiêu về sản lượng và tài chính năm 2005 – trang 28

Bảng 8: Thống kê thu nhập của người lao động từ năm 2004 – 2006 – trang 36

Bảng 9: Bảng thống kê tiền thưởng của các đơn vị năm 2006 – trang 47

Bảng 10: Thống kê tiền thưởng của các đơn vị tháng 1,2,3 năm 2006 – trang 48

Bảng 11: Kết quả công tác nộp BHXH của Công ty XMBS năm 2005 - trang53

Bảng 12: So sánh số lượt người lao động tham gia học tập từ 2003-2005 – trang 57

Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa Động lực lao động với tăng NSLĐ và KQSXKD -

Sơ đồ 2: Dây chuyền sản xuất xi măng ướt của Công ty XMBS

Sơ đồ 3: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty

Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức lao động Công ty

XMBS : xi măng Bỉm Sơn

BHXH : bảo hiểm xã hội

NSLĐ : Năng suất lao động

KQSXKD : kết quả sản xuất kinh doanh

CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU .............................................................................................1 CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ..5 I.ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .......................................................................5 1.Khái niệm ............................................................................................5 2.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động.......................................7 2.1.Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động ......................................9 2.2.Các yếu tố thuộc về tổ chức ......................................................... 10 II.CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ....................................... 13 1.Các học thuyết về tạo động lực .......................................................... 13 1.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow .................................................. 13 1.2.Học thuyết về sự tăng cường tích cực (BF Skinner)..................... 14 1.3.Học thuyết về sự công bằng (Stacy Adams) ................................ 14 1.4.Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor room) ..................................... 15 1.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố .................................................... 15

2.Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh với động lực lao động ................................................................. 15 3.Sự cần thiết phải tạo động lực lao động tại Công ty xi măng Bỉm Sơn ............................................................................................................. 16 3.1.Sự cần thiết phải tạo động lực trong các doanh nghiệp nói chung 16 3.2.Sự cần thiết phải tạo động lực tại công ty xi măng Bỉm Sơn ........ 17

CHƯƠNG II:PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN ................. 18 I.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN .............................. 18 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty xi măng Bỉm Sơn ...... 18 2.Đặc điểm của công ty xi măng Bỉm Sơn ............................................ 19 2.1.Ngành nghề sản xuất kinh doanh ................................................. 19 2.2.Đối thủ cạnh tranh ....................................................................... 19 2.3.Công nghệ sản xuất của công ty XMBS ...................................... 20 3. Cơ cấu tổ chức lao động của Công ty XMBS .................................... 22 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty XMBS ............................................ 22 3.2 Cơ cấu,chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động ......... 22 4 .Đặc điểm về lao động của công ty .................................................... 26

5.Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2002-2005 ............. 28

II.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN ............................................................ 30 A.VỀ THU NHẬP ................................................................................... 30 1.Mức độ thoả mãn với thu nhập .......................................................... 30 1.1.Hệ thống thang bảng lương ......................................................... 30 1.2.Các hình thức trả lương: .............................................................. 31 1.3.Đánh giá việc tạo động lực từ công tác trả lương ......................... 39 2.Tiền thưởng ....................................................................................... 41 2.1. Khen thưởng thường xuyên: tức là khen thưởng theo năm - được áp dụng theo luật khen thưởng mới nhất của nhà nước ban hành. ...... 42 2.2. Khen thưởng theo đợt: Bao gồm: khen thưởng theo tháng, theo quý và khen thưởng đột xuất. ............................................................ 43 2.3 Đánh giá tạo động lực từ công tác trả thưởng cho người lao động .......................................................................................................... 56 B. PHÚC LỢI VÀ DỊCH VỤ ................................................................... 57 1.Phúc lợi bắt buộc ............................................................................... 58 2.Phúc lợi tự nguyện: ............................................................................ 59 C. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ........................................ 59

D.KHUYẾN KHÍCH VỀ MẶT TINH THẦN ......................................... 64

1.Mức độ thoả mãn đối với công việc ................................................... 64 2.Môi trường làm việc .......................................................................... 65 2.1 Trang thiết bị .............................................................................. 65 2.2 Bầu không khí làm việc ............................................................... 66 3.Sự quan tâm của lãnh đạo .................................................................. 67 4.Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ........................................................ 67 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN ....... 69 I. MỤC ĐÍCH CỦA GIẢI PHÁP ............................................................. 69 II.QUAN ĐIỂM CỦA CÁ NHÂN VỀ VIỆC ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP ................................................................................................................. 69 III.NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QÚA TRÌNH TIẾN HÀNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ............................ 70 1.Thuận lợi ........................................................................................... 70 2.Khó khăn ........................................................................................... 71 2.1 Tiền lương – tiền công ................................................................. 71

2.2 Các khoản khuyến khích ............................................................. 73 2.3 Phúc lợi phi tài chính ................................................................... 73 IV.CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ................................................................. 74 1.Giải pháp về tiền lương và tiền thưởng .............................................. 74 2.Giải pháp về tổ chức của công ty ....................................................... 77 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty .......................................................... 77 2.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp.................................................. 79 3.Giải pháp về phúc lợi - dịch vụ và các chế độ khác ............................ 81 KẾT LUẬN ................................................................................................ 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................. 84