Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của Công ty rau quả Tiền Giang đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

---- (cid:75) ---

LƯU VŨ MẠNH HÙNG

CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN

GIANG ĐẾN NĂM 2015

Lớp: Thương mại – K16

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. LÊ TẤN BỬU THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010

MỤC LỤC

I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................................. 1

II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU..................................................................................... 1

III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU....................................................................................... 2

IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................... 2

V. TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI......................................................................................... 2

VI. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI........................................................................................... 2

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..................... 3

1.1.KHÁI NIỆM VÀVAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .......................... 3

1.1.1. Khái niệm về chiến lược ...................................................................................... 3

1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược........................................................................ 3

1.1.3. Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược........................................ 3

1.2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP................. 4

1.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài............................................................................. 4

1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ............................................................................. 4

1.2.3. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng ........................................................................... 5

1.2.4. Phân tích SWOT.................................................................................................. 8

1.2.5. Mục tiêu của công ty ........................................................................................... 8

1.2.6. Lựa chọn phương án chiến lược........................................................................... 9

1.3. TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG RAU QUẢ VIỆT NAM .......................................... 10

1.3.1. Tình hình tiêu thụ rau quả Việt Nam.................................................................. 10

1.3.2. Tình hình sản xuất rau quả Việt Nam................................................................. 11

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 17

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN

GIANG....................................................................................................................... 18

2.1.TỔNG QUAN CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG ........................................... 18

2.1.1.Cơ sở hình thành ................................................................................................ 18

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn .................................................................... 19

2.1.3.Cơ cấu tổ chức.................................................................................................... 20

2.1.4.Định hướng phát triển......................................................................................... 20

2.2. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

QUA CÁC SỐ LIỆU DOANH THU ........................................................................... 21

2.2.1. Tình hình doanh thu tổng quát ........................................................................... 21

2.2.2. Tình hình doanh thu thị trường nội địa theo địa bàn phân phối .......................... 22

2.2.3. Tình hình doanh thu thị trường nội địa theo chủng loại sản phẩm ...................... 23

2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP

THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY ................................................................. 24

2.3.1.Phân tích các yếu tố bên trong công ty................................................................ 24

2.3.2.Phân tích các yếu tố bên ngoài công ty ............................................................... 31

2.3.2.1.Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 31

2.3.2.2.Môi trường vi mô ............................................................................................ 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 45

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN

GIANG ĐẾN NĂM 2015........................................................................................... 46

3.1. GIẢI PHÁP 1 – CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ HỖN HỢP ......................................... 46

3.1.1. Xác định khách hàng mục tiêu ........................................................................... 46

3.1.2. Chiến lược sản phẩm ......................................................................................... 46

3.1.3.Chiến lược giá .................................................................................................... 47

3.1.4.Chiến lược phân phối.......................................................................................... 47

3.1.5.Chiến lược truyền thông để khuyếch trương thương hiệu.................................... 48

3.2. GIẢI PHÁP 2 – XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI................................... 48

3.2.1. Tổ chức sản xuất sản phẩm ................................................................................ 48

3.2.2.Xây dựng chính sách giá bán và hoa hồng đại lý................................................. 49

3.2.3.Tổ chức bán hàng ............................................................................................... 49

3.2.4.Tổ chức quảng cáo để khuếch trương thương hiệu.............................................. 56

3.3. GIẢI PHÁP 3 – XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ ĐỊNH VỊ

THƯƠNG HIỆU ......................................................................................................... 59

3.3.1. Quan điểm và cơ sở xây dựng thương hiệu. ....................................................... 59

3.3.2. Mục đích xây dựng thương hiệu ........................................................................ 59

3.3.3. Định hướng phát triển thương hiệu .................................................................... 60

3.3.4.Định vị thương hiệu............................................................................................ 60

3.4.GIẢI PHÁP 4 – XÂY DỰNG HỆ THỐNG NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU......... 60

3.4.1.Sản phẩm............................................................................................................ 60

3.4.2.Công ty............................................................................................................... 61

3.4.3.Con người........................................................................................................... 61

3.4.4.Biểu tượng.......................................................................................................... 61

3.5.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ........................................................................................... 61

3.5.1.Kiến nghị đối với Nhà nước................................................................................ 61

3.5.2. Kiến nghị đối với công ty rau quả Tiền Giang ................................................... 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 64

KẾT LUẬN................................................................................................................ 65

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI :

Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh mẽ, bên cạnh thực

trạng các tập đoàn kinh tế đa quốc gia ngày càng khẳng định vị thế dẫn đầu như

Microsoft, Pepsi, Coca – Cola, Procter & Gamble, Unilever …. là sự kiện các nước Châu

Á – Thái Bình Dương nỗi lên như một khu vực kinh tế năng động với tốc độ phát triển

kinh tế đứng đầu thế giới, trong đó Trung Quốc đã trở thành một cường quốc kinh tế thế

giới. Theo xu hướng chung của các nước đang phát triển, Việt Nam cũng đang có những

bước tiến mạnh mẽ trong thương mại quốc tế với sự kiện gia nhập khu vực Mậu dịch Tự

do ASEAN (AFTA) năm 1995 và gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO) vào

năm 2006. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam bên cạnh những thuận lợi và

cơ hội có được là những thách thức không thể tránh khỏi. Thị trường hiện nay mang tính

toàn cầu, các hàng rào bảo hộ mậu dịch đang dần được tháo bỏ theo như cam kết khi Việt

Nam gia nhập WTO. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam làm thế nào để giữ vững thị

trường trong nước là một vấn đề được đặt ra. Theo kinh nghiệm của một số doanh nghiệp

Việt Nam khá thành công như : Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô, Công ty sữa

Vinamilk, Công ty Biti’s …. thì một trong những yếu tố ảnh hưởng sống còn đến doanh

nghiệp hiện nay là chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa.

Trong bối cảnh chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa mang ý nghĩa sống

còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty rau quả Tiền Giang nói

riêng, đặc biệt khi mà công ty chỉ chú trọng xuất khẩu qua hình thức gia công là chủ yếu

thì việc hoạch định ra chiến lược thâm nhập thị trường nội địa còn mang tính cấp thiết

hơn nữa. Thấu hiểu điều này nên tôi quyết định chọn đề tài “Chiến lược thâm nhập thị

trường nội địa của công ty rau quả Tiền Giang đến năm 2015”

II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU :

- Vận dụng những kiến thức và kinh nghiệm vào thực tiễn để thiết lập hệ thống thông tin

marketing về thị trường nước ép trái cây.

- Có cái nhìn tổng quan về tình hình hoạt động của ngành nước giải khát ở Việt Nam, từ

Trang 1

đó đánh giá được khả năng phát triển kinh doanh của công ty rau quả Tiền Giang.

- Nhận diện khả năng cạnh tranh của công ty rau quả Tiền Giang, đề ra những giải pháp

hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty rau quả Tiền Giang cho

những năm tiếp theo.

III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU :

- Không gian: hoàn cảnh nội bộ công ty rau quả Tiền Giang và thị trường trong nước mà

trọng điểm là thành phố Hồ Chí Minh.

- Thời gian: số liệu được thu thập chủ yếu từ năm 2006 đến 2008.

IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU :

- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các thông tin từ các tạp chí chuyên ngành, internet,

bảng báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty rau quả Tiền Giang.

- Phương pháp phân tích: phân tích và so sánh các thông tin, số liệu có được trên cơ sở số

liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương

pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.

V. TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI :

Trước đây đã có đề tài nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của công ty rau quả

Tiền Giang. Tuy nhiên đối với đề tài nghiên cứu này, cái mới là được nghiên cứu trong

hoàn cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO, các công ty nước ngoài đã thâm nhập thị trường

Việt Nam nhiều hơn. Sự cạnh tranh của các công ty nước giải khát với nhau ngày càng

trở nên khốc liệt hơn.

VI. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI :

 Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

 Chương 2 : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN

GIANG

 Chương 3 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY RAU QUẢ

Trang 2

TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.KHÁI NIỆM VÀVAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1.Khái niệm về chiến lược

- Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard) : “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài

hạn của một doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần

thiết để thực hiện mục tiêu đó”

- Theo Fred R. David : “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.

Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí,

thanh lý, liên doanh...”

- Theo Michael E. Porter, chiến lược là :

 Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.

 Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.

 Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.

1.1.2.Vai trò của hoạch định chiến lược

Các công ty chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì nó cung cấp cả những phương

hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động kinh doanh của họ.

Không có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định, thực

hiện và đánh giá. Ngoài ra, sự nghiên cứu chỉ ra rằng với việc hoạch định chiến lược

nhiều công ty có thể gia tăng thu nhập.

1.1.3.Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược

1.1.3.1.Ma trận BCG : ma trận này là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị

phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của thị trường. Mỗi vùng

trên ma trận thể hiện vị trí của một sản phẩm đối với sản phẩm của doanh

nghiệp. Nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin.

1.1.3.2.Ma trận GE : cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn (9 ô) thường

dùng để kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí của doanh nghiệp.

1.1.3.3.Ma trận SPACE : các trục trong ma trận đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của

tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và 2 khía cạnh bên ngoài: sự

Trang 3

ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Ma trận này dùng để đánh giá hoạt

động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp

Tấn công

FS +6 +5 +4 Thận trọng +3 +2 +1

Cạnh tranh

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

-1 -2 -3 -4 -5 -6

Phòng thủ

ES

1.1.3.4.Ma trận SWOT : đây là ma trận điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses),

cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần chủ yếu của ma trận này là kết hợp

các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO(điểm mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ

hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường

của doanh nghiệp.

1.2.QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1.Phân tích các yếu tố bên ngoài

Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố thuộc phạm vi vĩ mô như

kinh tế (lạm phát, lãi suất, tỉ giá…), chính trị luật pháp (các văn bản pháp luật, chính

sách nhà nước), điều kiện tự nhiên (thổ nhưỡng, khí hậu…), mức độ công nghệ và các

yếu tố xã hội của thị trường mục tiêu lẫn các yếu tố vi mô (tác nghiệp) như là yếu

tố người tiêu thụ, người cung ứng và các đối thủ cạnh tranh ở thị trường mục tiêu để

giúp công ty nhận biết, đánh giá cơ hội và nguy cơ ở thị trường mục tiêu. Từ đó, công

ty tổ chức phát triển chiến lược phù hợp với mục tiêu dài hạn và thiết kế kế hoạch,

chính sách phù hợp với mục tiêu ngắn hạn bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi

Trang 4

trường và hạn chế những nguy cơ do môi trường mang lại.

1.2.2.Phân tích các yếu tố bên trong

Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và yếu của doanh

nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của công ty như marketing, tài

chính, kế toán, nhân sự và sản xuất và cả mối quan hệ giữa các yếu tố này. Từ điểm

mạnh và điểm yếu của mình, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với các cơ hội

và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

1.2.3.Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng

Phân tích mối quan tâm của công ty đối với các yếu tố ảnh hưởng bằng các ma

Điểm cộng

Các yếu tố ảnh hưởng

Tính chất tác động

dồn

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với công ty

trận có cấu trúc như sau:

(2) (3) (4) (5)

(1)

(1) Liệt kê lần lượt các yếu tố ảnh hưởng đến ngành nói chung và công ty nói

riêng.

(2) Mức độ quan trọng: được đo lường từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) cho

mỗi yếu tố. Đây là mức tương ứng với mức ảnh hưởng từng yếu tố đối với ngành.

(3) Phân loại: điểm số chạy từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) thể hiện mức độ

quan trọng hiện thời của mỗi yếu tố đối với công ty.

(4) Tính chất tác động : có 2 biến cố: trừ (-) yếu tố gây nên nguy cơ hay là điểm

yếu, còn (+) tạo nên cơ hội hay điểm mạnh.

5) Số điểm quan trọng : con số này được tính bằng “mức độ quan trọng × phân

loại”, với các yếu tố có điểm âm thì công ty có chính sách hạn chế, khắc phục, còn điểm

dương thì cố gắng phát huy tùy theo độ lớn của số điểm.

1.2.3.1.Ma trận các yếu tố bên ngoài

Để tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với ngành và mức

quan trọng các yếu tố này đối với công ty, chúng ta sử dụng ma trận tổng hợp các yếu tố

Trang 5

bên ngoài – ma trận EFE (ExternalFactor Evaluation matrix). Từ ma trận này cho phép

công ty tóm tắt và đánh giá từng yếu tố để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng

cơ hội và nguy cơ đối với ngành. Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm

của công ty có tương xứng với tầm quan trọng của các yếu tố này chưa? Từ đó công ty

sẽ định hướng chiến lược nhằm để điều chỉnh cho phù hợp.

 Năm bước để xây dựng ma trận EFE :

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn

đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho

từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố

đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức phân loại

được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ

phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung

bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm

quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm của ma trận EFE.

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng Số điểm quan trọng

Tổng số điểm

Trang 6

1,00

1.2.3.2.Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng từng yếu tố nội bộ trong tổng thể một

công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều chỉnh cơ cấu nội bộ

của công ty có phù hợp với yêu cầu của ngành trong tình hình hiện nay không? Từ đó

công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình để hoạch định chiến lược phát huy

hay hạn chế.

 Năm bước xây dựng ma trận IFE :

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những

điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho

từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến

sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất

cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu

lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm

của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không

phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 : công ty yếu về nội bộ. -

Nếu tổng số điểm trên 2,5 : công ty mạnh về nội bộ -

Tổng số điểm

Trang 7

Yếu tố bên trong chủ yếu Tính điểm Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ Tầm quan trọng Trọng số

1.2.4.Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng

đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau,

sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ.

Mô hình ma trận SWOT

Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses)

Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO Cơ hội (Opportunities)

Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT Nguy cơ (Threats)

Trong đó :

- Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh

của công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.

- Chiến lược WO : các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các

cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.

- Chiến lược ST : đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong

để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược

“chống đối”.

- Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ

bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2 hướng là phá sản

hay liên kết với công ty khác.

1.2.5.Mục tiêu của công ty

Mục tiêu công ty được lập ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và

có thể thay đổi trong giai đoạn nhất định.

Thường thì có 2 loại mục tiêu : ngắn hạn và dài hạn.

- Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên nhưng tuỳ thuộc ngành) : định phương hướng

Trang 8

lớn nhưng không đi vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể.

- Mục tiêu ngắn hạn (từ 1 đến 3 năm nhưng tùy thuộc ngành) : chỉ đạo và hướng

dẫn cụ thể mục tiêu dài hạn của công ty.

1.2.6.Lựa chọn phương án chiến lược

Chiến lược Định nghĩa

Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà Kết hợp về phía trước phân phối và bán lẻ.

Kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sỡ hữu hoặc quyền kiểm soát các

nhà cung cấp.

Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Kết hợp theo chiều ngang đối thủ cạnh tranh.

Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại

Thâm nhập thị trường và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những

nổ lực tiếp thị nhiều hơn.

Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện thời vào thị trường Phát triển thị trường mới.

Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản Phát triển sản phẩm phẩm / dịch vụ hiện có.

Đa dạng hóa hoạt động đồng Thêm vào các sản phẩm/ dịch vụ mới nhưng có liên

hệ với nhau. tâm.

Đa dạng hóa hoạt động kết Thêm vào những sản phẩm / dịch vụ mới không có sự

liên thông cung cấp cho khách hàng mới. khối.

Đa dạng hoạt động theo chiều Thêm vào những sản phẩm / dịch vụ mới không có

ngang. liên hệ theo khách hàng hiện có.

Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một Liên doanh công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.

Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện

Thu hẹp hoạt động có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt

Trang 9

giảm.

Chiến lược Định nghĩa

Cắt bỏ bớt hoạt động Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.

Bán tất cả tài sản từng phần, với những giá trị hữu Thanh lý hình.

Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

1.3.TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG RAU QUẢ VIỆT NAM

1.3.1.Tình hình tiêu thụ rau quả Việt Nam

Theo nghiên cứu của Viện nghiên cứu quốc tế về chính sách đối với thực phẩm

IFPRI (2002) và Trung tâm Tin học và Thống kê ICARD (2004), hầu hết các hộ gia đình

Việt Nam đều tiêu thụ rau rất mạnh và có tới 93% hộ tiêu thụ quả. Các loại rau quả được

tiêu thụ rộng rãi nhất là rau muống (95% số hộ tiêu thụ), cà chua (88%) và chuối (87%).

Hộ gia đình Việt Nam tiêu thụ trung bình 71 kg rau quả cho mỗi người mỗi năm. Trong

đó tiêu thụ rau chiếm tới 3/4. Theo tính toán của IFPRI, tiêu thụ ở các khu vực thành thị

có xu hướng tăng mạnh hơn nhiều so với các vùng nông thôn. Khi thu nhập cao hơn, thì

các hộ cũng tiêu thụ nhiều rau quả hơn. Tiêu thụ rau quả theo đầu người của các hộ giàu

nhất gấp 5 lần các hộ nghèo nhất, từ 26 kg đến 134 kg. Sự chênh lệch này đối với quả là

14 lần, với rau là 4 lần. Kết quả là, phần quả tăng từ 12% đến 32% trong tổng số tăng.

Nhu cầu về cam, chuối và xoài tăng mạnh khi thu nhập tăng, nhưng su hào thì tăng chậm

hơn rất nhiều

Thành phần tiêu thụ rau quả cũng thay đổi theo vùng. Đậu, su hào và cải bắp là

những loại rau được tiêu thụ rộng rãi hơn ở miền Bắc; trong khi cam, chuối, xoài và quả

khác lại được tiêu thụ phổ biến hơn ở miền Nam. Sự tương phản theo vùng rõ nét nhất có

thể thấy với trường hợp su hào với trên 90% số hộ nông thôn ở miền núi phía Bắc và

Đồng bằng sông Hồng tiêu thụ, nhưng dưới 15% số hộ ở miền Đông Nam bộ và Đồng

bằng sông Cửu Long tiêu thụ. Ở các khu vực thành thị, tỷ lệ hộ tiêu thụ đối với tất cả các

Trang 10

sản phẩm đều cao.

Ngày nay, người Việt Nam đang thay đổi thói quen tiêu dùng rau quả: trước vấn

đề ô nhiễm môi trường, dịch bệnh gia tăng, nhận thức và đời sống được nâng cao thì nhu

cầu rau quả sạch của người tiêu dùng cũng tăng theo. Tiêu thụ rau quả đang có xu hướng

tăng lên. Theo khảo sát của dự án Thông tin thị trường nông nghiệp Việt Nam (VAMIP)

với tài trợ của Chính phủ Canada, được Viện Chính sách và chiến lược phát triển nông

nghiệp nông thôn phía Nam triển khai thực hiện vào tháng 07/2009 (tiến hành khảo sát

540 hộ ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh) thì người Hà Nội tiêu thụ 86kg rau/năm và

68kg quả/năm. Người dân ở thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ 84,6kg rau/năm và 74,6kg

quả/năm. 80% người quan tâm hơn đến độ an toàn. Ngoài ra, khi mua rau quả, độ tươi là

đặc điểm lựa chọn quan trọng của người tiêu dùng, trong đó độ tươi của rau quan trọng

hơn so với quả. Khách hàng ở thành phố Hồ Chí Minh quan tâm nhiều đến hình dáng sản

phẩm, còn người Hà Nội quan tâm nhiều đến độ tươi.

1.3.2.Tình hình sản xuất rau quả Việt Nam

Trong thời gian qua, nhất là kể từ đầu thập kỷ 90, diện tích rau, quả của Việt Nam

phát triển nhanh chóng và ngày càng có tính chuyên canh cao. Hàng năm Việt Nam xuất

khẩu khoảng 300 triệu USD rau quả cho trên 30 thị trường Châu Á, Châu Âu, Bắc Mỹ.

Sản phẩm xuất khẩu chính là dứa, vải, chôm chôm, thanh long, xoài, dừa , bưởi ,dưa

chuột …; Thị trường chính là EU, Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Đài Loan, Nga, HongKong…

Theo Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, đến năm 2010, ngành rau và hoa

quả Việt Nam sẽ phấn đấu đạt diện tích trồng 1 triệu héc ta. Trong đó gồm 225.000 ha

dành cho trồng cây ăn quả chủ lực xuất khẩu; 700.000 ha trồng rau, trong đó rau an toàn

và rau công nghệ cao khoảng 100.000ha. Khối lượng sản xuất đến năm 2010 đạt 24 triệu

tấn (10 triệu tấn quả và 14 triệu tấn rau).

Để đáp ứng nhu cầu về rau quả sạch và an toàn, trong quyết định số 107/2008/QĐ-

TTg của Thủ Tướng Chính Phủ đã đề ra mục tiêu đến năm 2010, tối thiểu phải có 20%

diện tích rau, 20% diện tích cây ăn quả tại các vùng sản xuất an toàn tập trung đáp ứng

yêu cầu sản xuất an toàn theo hướng thực hành nông nghiệp tốt (VIETGAP). Tối thiểu

30% tổng sản phẩm rau, quả tiêu thụ trong nước, làm nguyên liệu cho chế biến và cho

Trang 11

xuất khẩu là sản phẩm được chứng nhận và công bố sản xuất, chế biến theo quy trình sản

xuất an toàn theo : VIETGAP và hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn

(HACCP). Mục tiêu đến 2015 là 100%. Cụ thể tình hình sản xuất rau quả như sau :

1.3.2.1 Tình hình sản xuất quả

Theo số liệu Bộ Nông nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, trong những năm gần

đây, bình quân hàng năm nước ta sản xuất khoảng 4 triệu tấn quả các loại, chiếm khoảng

7,3% giá trị sản lượng nông nghiệp và khoảng 8,5% giá trị sản lượng trồng trọt. Năm

2002, sản lượng sản xuất các loại quả là 3,2 triệu tấn; năm 2003 là 3,8 triệu tấn; năm

2004 là 4,5 triệu tấn. Bước sang năm 2005, sản lượng quả của cả nước đạt 4,8 triệu tấn

(chủ yếu là chuối, cam dứa, xoài), tăng 10.6% so với năm 2004. Sản luợng năm 2007 là

6,5 triệu tấn.

Mức quả sản xuất bình quân đầu người của cả nước là 81 kg,vùng đồng bằng sông

Cửu Long có sản lượng quả chiếm 60% sản lượng của cả nước, có mức sản xuất quả bình

quân đầu người gấp 4 lần mức sản xuất quả bình quân đầu người của cả nước.

Diện tích trồng cây ăn quả tăng khá nhanh. Năm 1996, cả nước có 292 ngàn ha.

Từ năm 2001 đến năm 2003 diện tích trồng cây ăn quả tăng liên tục, lần lượt là : 346,4;

426,1; 447,0 (ngàn ha). Đến năm 2004, diện tích trồng cây ăn quả cả nước đạt 496 ngàn

ha, tăng 11% so với năm 2003. Diện tích trồng cây ăn quả cả nước năm 2007 đạt 775

ngàn ha

Diện tích cây ăn quả được trồng phân bố đều giữa các vùng trong cả nước trong đó

có vùng đồng bằng sông Cửu Long là vùng trồng cây ăn quả lớn nhất, diện tích trồng cây

chiếm gần 60% diện tích trồng cây ăn quả của cả nước.

Cây ăn quả được trồng dưới hai hình thức: trồng phân tán trong vườn của các nông hộ, ước tính bình quân mỗi nông hộ trồng khoảng 50m2. Hình thức thứ hai là cây ăn quả

được trồng tập trung thành vùng, nhằm mục đích sản xuất hàng hóa. Hiện nay cả nước có

26 vùng trồng cây ăn quả, mỗi vùng quả có cơ cấu diện tích, sản lượng, loại quả khác

nhau.

Quy mô vườn quả của các nông hộ trong vườn quả tập trung phụ thuộc vào đặc

điểm đất đai từng vùng. Vùng đồng bằng sông Hồng khoảng 0,05 ha/hộ; miền Nam,

trung du miền núi thường lớn hơn, khoảng 0,2-0,3 ha/hộ. Dựa vào đặc điểm sinh thái của

Trang 12

từng loại quả và tính thích ứng trên các vùng sinh thái khác nhau, có loại quả được trồng

trên khắp cả nước ( chuối, dứa, mít, đu đủ, na, táo, hồng xiêm…) Có loại quả đặc sản chỉ

có thể trồng được ở một số địa phương mới cho năng suất, chất lượng và sản lượng cao

như vải, bưởi, nho, thanh long…

Đến nay, cả nước đã hình thành các vùng chuyên sản xuất cây ăn quả như:

- Chuối : Vùng đồng bằng sông Hồng, vùng đồng bằng sông Cửu Long, vùng phù sa sông

Thao (Vĩnh Phú).

- Cam, quýt, bưởi : Vùng sông Tiền, sông Hậu; vùng Quỳ Hợp, Nghĩa Đàn (Nghệ An);

vùng Hàm Yên - Bắc Quang (Bắc Thái); vùng Đoan Hùng (Vĩnh Phú).

- Dứa : Minh Hải, Cần Thơ, Kiên Giang, Long An và Tây sông Hậu, Đồng Giao ( Ninh

Bình).

- Xoài : Cam Ranh (Khánh Hoà), Tiền Giang, Hậu Giang, Cửu Long.

- Vải : Thanh Hà (Hải Hưng), Đông Triều (Quảng Ninh), Lục Ngạn ( Hà Bắc).

- Chôm chôm : Đồng Nai, ven sông Tiền, sông Hậu.

- Nho, thanh long : Tiền Giang, Long An, Phan Thiết, Phan Rang.

Năng suất bình quân các loại quả của cả nước là 15,6% tấn/ha, trong đó vùng đồng

bằng sông Hồng và vùng đồng bằng sông Cửu Long là vùng có năng suất quả cao. Năng

suất quả bình quân của đồng bằng sông Hồng là 20,6 tấn/ha, vùng đồng bằng sông Cửu

Long là 23,7 tấn/ha.

Năng suất cây ăn quả phụ thuộc cơ cấu mỗi vườn và trình độ thâm canh của từng

vườn quả tập trung, của từng vùng nông nghiệp. Nhìn chung, do trình độ thâm canh (bón

phân, tưới tiêu) còn thấp, mặt khác chúng ta chưa lựa chọn được những giống cây cho

năng suất cao hoặc nhập giống cây ngoại. Do vậy, năng suất quả của ta còn thấp so với

năng suất quả trên thế giới.

Sau đây là một số loại quả chủ yếu, có khối lượng và giá trị thương phẩm cao, có

diện tích chiếm tỷ trọng lớn trong tổng diện tích trồng cây ăn quả và cho sản lượng lớn,

đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.

 Cây chuối

Là loại cây quan trọng, đứng hàng đầu về diện tích và sản lượng của cả nước.

Chuối được trồng phổ biến từ Bắc tới Nam. Phần lớn diện tích trồng chuối ở các hộ nông

Trang 13

dân cá thể, các nông trường quốc doanh chỉ chiếm diện tích nhỏ. Những tỉnh có diện tích

trồng chuối tương đối lớn là Vĩnh Phúc, Hà Bắc, Hải Hưng, Nam Hà, Thanh Hoá, Nghệ

An. Từ sau năm 1975, ngành trồng chuối phát triển, diện tích trồng chuối không ngừng

tăng. Từ năm 2003 đến năm 2007, diện tích trồng chuối lần lượt là 92,427 ; 89,267 ;

94,577 ; 108,1 ; 106,2 (ngàn ha).

Năng suất bình quân của cả nước đạt gần 18 tấn/ha, cá biệt có vùng đạt trên 20

tấn/ha như Bắc Thái, Vĩnh Phú. Thường ở những vùng trồng chuối tập trung phục vụ

xuất khẩu thì cho năng suất cao hơn so với các trang trại và vườn gia đình.

Sản lượng chuối của cả nước những năm gần đây đã tăng lên. Cụ thể sản lượng

chuối của cả nước từ năm 2003 đến năm 2007 như sau :

Đơn vị tính : ngàn tấn

Năm 2003 2004 2005 2006 2007

1.316 1.208 1.354 1.368 1.376

Sản lượng

Những năm gần đây, sản lượng chuối ở các tỉnh đồng bằng sông Hồng và một số

tỉnh Bắc Trung bộ (khu bốn cũ) không ngừng tăng lên. Ngược lại, khu vực phía Nam, sản

lượng chuối ngày càng giảm do năng suất thấp, giống chuối không phù hợp với yêu cầu

của thị trường.

 Cây dứa:

Dứa là loại cây được trồng rộng rãi khắp cả nước. Ngoài nông trường quốc doanh

có quy mô trồng dứa lớn ở miền Bắc, miền Nam và tập đoàn sản xuất,các hộ nông dân

cũng có diện tích trồng dứa khá lớn. Diện tích và sản lượng dứa được phân bổ theo các

vùng trọng điểm như sau :

Diện tích trồng dứa tập trung ở một số tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Năm 2004,

diện tích trồng dứa đạt 25.961 ha, chiếm 63% diện tích trồng dứa của cả nước. Các tỉnh

trồng dứa nhiều nhất là Kiên Giang (14,491 ngàn ha); Tiền Giang (13.450 ha); Bạc Liêu

(7,431 ha); Cần Thơ ( 4.373 ha). Đến năm 2006, diện tích cả nước đạt 43,2 ngàn ha và

năm 2007 là 38,6 ngàn ha.

Về sản lượng dứa cả nước có tăng lên. Năm 2000, sản lượng dứa đạt 184.753 tấn.

Đến năm 2004, sản lượng dứa tăng lên 262.838 tấn, tăng 62,2% so với năm 2000. Đến

Trang 14

năm 2006, sản lượng dứa cả nước đạt 534,3 ngàn tấn và năm 2007 là 529,1 ngàn tấn.

 Cây nhãn, vải, chôm chôm

Nhóm quả đặc sản, trong đó có nhãn, vải, chôm chôm mấy năm gần đây phát triển

mạnh cả về diện tích và sản lượng, được trồng trọt rộng rãi ở những nơi có điều kiện sinh

thái phù hợp. Năm 2005, diện tích gieo trồng nhãn, vải, chôm chôm ước đạt 161.244 ha,

tăng gấp 4,5 lần so với năm 2000. Diện tích gieo trồng nhãn, vải, chôm chôm tập trung

chủ yếu ở vùng Đông Bắc Bộ (45.992 ha) và vùng Đồng bằng sông Cửu Long (50.697

ha), chiếm 70% diện tích gieo trồng của cả nước. Các tỉnh trồng nhãn, vải, chôm chôm

nhiều nhất là Bắc Giang (23.338 ha), Thái Nguyên ( 4.543 ha), Quảng Ninh (3.505 ha)

thuộc Đông Bắc Bộ; Bến tre (14.028 ha), Tiền Giang (11.694 ha) thuộc đồng bằng sông

Cửu Long.

Sản lượng nhãn, vải, chôm chôm của cả nước cũng tăng liên tục qua các năm.

Năm 2005, sản lượng nhãn, vải, chôm chôm đạt 545.408 tấn, tăng 27% so với năm 2004

và tăng gấp 2,4 lần so với năm 2000.

1.3.2.2 Tình hình sản xuất rau

Trong những năm gần đây, sản xuất rau của cả nước có xu hướng gia tăng cả về

diện tích, năng suất và sản lượng. Mức độ tăng bình quân hàng năm về diện tích là 4,6%,

về năng suất là 0,7% và về sản lượng là 5,1%. Năng suất rau bình quân cả nước tăng

chậm khoảng 11,8-12,6 tấn/ha. Tuy nhiên, năng suất nhiều loại rau quả như bắp cải, dưa

chuột, cà chua…. của các vùng truyền thống cao hơn. Ví dụ năng suất bắp cải 40-60

tấn/ha, cà chua 20-40 tấn/ha. Về sản lượng có gia tăng, do diện tích rau những năm gần

đây tăng nhanh. Năm 2005, diện tích rau cả nước đạt 586,5 ngàn ha, sản lượng ước đạt

7.756,6 ngàn tấn. Năm 2007, diện tích rau cả nước đạt 910 ngàn ha, sản lượng ước đạt

10.969,3 ngàn tấn

Cũng như các loại quả, rau có mặt hầu khắp các tỉnh, thành phố, với quy mô,

chủng loại khác nhau. Trải qua quá trình sản xuất lâu dài, đã hình thành những vùng

chuyên doanh với những kinh nghiệm truyền thống, trong các điều kiện sinh thái khác

nhau. Sản xuất rau chủ yếu tập trung ở vùng đồng bằng sông Hồng, đồng bằng sông Cửu

Long, vùng Đông Nam Bộ và Đà Lạt. Vùng đồng bằng sông Hồng và đồng bằng sông

Cửu Long là vùng rau lớn của cả nước, sản lượng chiếm 54% và diện tích chiếm 58% so

Trang 15

với cả nước.

Sản xuất rau được quy thành hai vùng rau chính : vùng rau chuyên doanh ven

thành phố, thị xã, khu công nghiệp lớn, diện tích chiếm khoảng 40%, nhưng cho sản

lượng đạt 48%; vùng rau luân canh với cây lương thực, trồng trọt chủ yếu vào vụ đông,

tại các tỉnh phía Bắc, đồng bằng sông Cửu Long và miền Đông Nam Bộ. Ngoài ra, rau

còn được trồng tại vườn rau của 10 triệu hộ nông dân trên đất vườn và tận dụng. Lượng

Trang 16

rau sản xuất tính bình quân đầu người đạt 65kg.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là quá trình đánh giá môi trường và những tiềm năng của

công ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm

đạt những mục tiêu này. Quá trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn : giai đoạn

nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định. Để hoạch định chiến lược, chúng ta có

thể sử dụng các ma trận : ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE), ma trận

các yếu tố bên trong (ma trận IEF), ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính.

Ngày nay, tiêu thụ rau quả đang có xu hướng tăng lên. Người Việt Nam đang thay

đổi thói quen tiêu dùng rau quả. Trước vấn đề ô nhiễm môi trường, nhu cầu rau quả sạch

của người tiêu dùng ngày càng tăng. Trong thời gian qua, diện tích rau quả của Việt Nam

Trang 17

phát triển nhanh chóng và ngày càng có tính chuyên canh cao.

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY RAU

QUẢ TIỀN GIANG

2.1.TỔNG QUAN CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG

2.1.1.Cơ sở hình thành

Công ty rau quả Tiền Giang là một đơn vị nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh

Tiền Giang. Công ty được thành lập theo quyết định số 325/QĐUB ngày 10/4/1986 của

Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang trên cơ sở sáp nhập hai đơn vị : Xí Nghiệp Rau Quả

Đông Lạnh Long Định và Nông trường quốc doanh Tân Lập. Một số thông tin khác liên

quan đến công ty như sau :

- Tên trên giấy phép thành lập : Công ty rau quả Tiền Giang

- Tên giao dịch : Tien Giang Vegetable & Fruits Company

- Trụ sở : Km 1977 Quốc lộ 1, Long Định, Châu Thành, Tiền Giang

- Điện thoại : 073.834677

- Fax : 073.834497

- Email : vegetigi@hcm.fpt.com

- Văn phòng đại diện : 67 Dương Văn Dương, phường Tân Quý, quận Tân Phú ,

thành phố Hồ Chí Minh

- Ngành nghề kinh doanh : Thu mua và chế biến rau quả xuất khẩu

- Vị trí địa lý : Nằm trên quốc lộ 1, dưới chân cầu Long Định, gần thị trấn Long

Định cách Mỹ Tho 16 km, sát kênh Nguyễn Tất Thành

- Tổng vốn kinh doanh : gần 90.000.000.000 đồng, bao gồm :

+ Vốn cố định : 54.000.000.000 đồng

+ Vốn lưu động : 17.000.000.000 đồng

+ Vốn khác : 18.900.000.000 đồng

*Các mặt hàng kinh doanh của công ty :

+ Đồ hộp trái cây : cỡ hộp 8.0Z, 15.0Z, 20.0Z, 30.0Z và A.10.

- Dứa khoanh mini, khoanh thường, miếng nhỏ, rẽ quạt, khúc, nghiền.

- Chôm chôm nhân dứa, Chôm chôm nước Đường.

Trang 18

- Mấm rơm, bắp non, lô hội, thạch dừa.

- Xoài miếng, đu đủ miếng, chuối cau, trái cây tổng hợp.

- Măng đóng hộp.

+ Nước giải khát:

- Nước trái cây nguyên chất : Nước xoài, dứa, ổi, mãng cầu, bưởi, nước quả hỗn hợp,

nước lô hội, lạc tiên, trà bí Đao hộp 250ml, 330ml.

- Nước tăng lực.

- Nước uống tinh khiết.

+ Nước quả cô đặc : Nước dứa, chuối, ổi, xoài, mãng cầu cô đặc 100%, không thêm phụ

gia, đóng gói vô trùng.

+ Nước quả puree :

Nước dứa, chuối, ổi, xoài, mãng cầu, sơ ri, chôm chôm, dưa hấu, lô hội, tắt puree, 100%

không thêm phụ gia, đóng gói vô trùng.

+ Trái cây đông lạnh : Dứa, xoài, đu đủ, chôm chôm, măng, lô hội, bắp non ...

+ Trái cây tươi : Dứa, chuối, xoài ...

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

- Chức năng : Công ty rau quả Tiền Giang có chức năng sản xuất và kinh doanh rau quả

đóng hộp, chủ yếu là các sản phẩm từ dứa với đặc điểm sản xuất khép kín thông qua việc

đầu tư các nông trường trồng dứa

- Nhiệm vụ : Công ty có nhiệm vụ tạo nguồn thu cho tỉnh thông qua việc tổ chức sản xuất

và kinh doanh dựa trên thế mạnh của tỉnh là một vựa trái cây không chỉ tại khu vực đồng

bằng sông Cửu Long mà cả ở Việt Nam. Bên cạnh mục tiêu kinh tế, công ty còn có

nhiệm vụ giải quyết lao động trong tỉnh và góp phần ổn định chính trị - xã hội trong tỉnh

thông qua việc thành lập khu dân cư mới Tân Lập 1 và Tân Lập 2.

- Quyền hạn : Công ty được quyền vay vốn tại các ngân hàng Việt Nam để phục vụ sản

xuất kinh doanh và là đơn vị hạch toán độc lập. Công ty được ký kết hợp đồng kinh tế với

tất cả các đối tác có nhu cầu liên doanh, liên kết, đầu tư sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng

Trang 19

trong lĩnh vực rau quả.

2.1.3.Cơ cấu tổ chức

Tổng Giám Đốc

P.Tổng G.Đốc 3

P.Tổng G.Đốc 2

P.Tổng G.Đốc 1

Nông trường Tân Lập

Phòng kỹ thuật

Nhà máy chế biến

Phòng kinh doanh

Phòng tổ chức hành chính

Phòng kế toán tài vụ

Phòng kế hoạch sản xuất

Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau :

Sơ đồ 1 – Cơ cấu tổ chức của công ty rau quả Tiền Giang

* Nhìn vào sơ đồ tổ chức công ty ta thấy :

- Công ty có 5 phòng (phòng kỹ thuật, phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch sản

xuất, phòng kế toán tài vụ, phòng kinh doanh), 1 nhà máy chế biến và 1 nông trường

- Dưới Tổng Giám Đốc là 3 vị Phó Tổng Giám Đốc:

+ Phó Tổng Giám đốc 1 : phụ trách phòng kế hoạch sản xuất, phòng kế toán tài vụ

và phòng kinh doanh

+ Phó Tổng Giám đốc 2 : phụ trách phòng kỹ thuật, phòng tổ chức hành chính và

nhà máy chế biến

+ Phó Tổng Giám đốc 3 : phụ trách nông trường Tân Lập

2.1.4.Định hướng phát triển

- Định hướng phát triển tổng thể của công ty rau quả Tiền Giang là : Thâm nhập và phát

triển thị trường nội địa để trở thành một nhà sản xuất các sản phẩm từ rau quả hàng đầu

- Sứ mạng của công ty là : Công ty rau quả Tiền Giang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

Trang 20

và kinh doanh các sản phẩm được chế biến từ rau quả với cam kết không ngừng nâng cao

chất luợng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người tiêu

dùng Việt Nam và quốc tế.

2.2.TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH QUA CÁC SỐ LIỆU DOANH THU

2.2.1.Tình hình doanh thu tổng quát

Tình hình sản xuất kinh doanh thông qua số liệu doanh thu 3 năm gần đây như sau

Bảng 1 – Doanh thu của công ty rau quả Tiền Giang năm 2006 - 2008

Đơn vị tính : VND

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Doanh thu 127,541,895,000 156,876,530,850 143,768,837,816

Xuất khẩu 124,823,472,000 152,891,866,966 135,241,657,105

Trong nước 2,718,423,000 3,984,663,884 8,527,180,711

( Nguồn : Số liệu thống kê bán hàng của công ty rau quả Tiền Giang, 2008)

Nhận xét :

- Doanh thu năm 2007 so với năm 2006 tăng thêm 23% (đạt 123% so với năm 2006) và

doanh thu 2008/2007 là 91.64% (trong đó doanh thu xuất khẩu 2008/2007 đạt 88.46% và

doanh thu trong nước 2008/2007 đạt 214% - nguyên nhân là do khủng hoảng kinh tế nên

nhu cầu nhập khẩu các nước giảm)

- Khi xét về cơ cấu đóng góp giữa doanh thu xuất khẩu và doanh thu tiêu thụ trong nước

đối với tổng doanh thu, ta thấy có một sự chênh lệch lớn : trong năm 2006, xuất khẩu

chiếm 97.87% trong tổng doanh thu của công ty; tỉ lệ này không giảm trong năm 2007

(xuất khẩu chiếm 97.46%) và năm 2008 tỉ lệ này tiếp tục ở mức cao là 94.07% mặc dù

đây là năm có khủng hoảng kinh tế trên toàn cầu.

Qua số liệu phân tích ở trên cho thấy công ty chỉ tập trung trong lĩnh vực xuất

khẩu, việc tập trung này làm cho tổng doanh thu của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào

doanh thu xuất khẩu (trong năm 2008, mặc dù doanh thu trong nước tăng rất nhiều -

214% so với năm 2007, nhưng tổng doanh thu của công ty vẫn giảm – chỉ đạt 91.64% so

với năm 2007 – nguyên nhân là do doanh thu xuất khẩu 2008/2007 giảm 11.54%). Đây là

một nguy cơ do toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, các thế mạnh xuất khẩu sẽ dần dần

Trang 21

mất đi trong tương lai gần, nhất là trong bối cảnh cả thế giới rơi vào khủng hoảng kinh tế.

2.2.2.Tình hình doanh thu thị trường nội địa theo địa bàn phân phối

Tình hình sản xuất kinh doanh tại thị trường nội địa theo địa bàn thông qua số liệu

doanh thu 3 năm gần đây như sau

Bảng 2 – Doanh thu theo địa bàn phân phối của công ty rau quả Tiền Giang

năm 2006 - 2008

Đơn vị tính : VND

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 .

Tiền Giang 518,006,305 1,364,348,914 299,026,530

Cần Thơ 358,619,750 1,023,261,685

TP.Hồ Chí Minh 244,658,070 2,038,817,250 2,829,111,358 5,798,482,883

Bình Dương 278,926,472 341,087,228 135,921,150

3,984,663,884 2,718,423,000

Tổng cộng 8,527,180,711 ( Nguồn : Số liệu thống kê bán hàng của công ty rau quả Tiền Giang, 2008) Qua số liệu bảng trên, chúng ta thấy :

- Doanh thu tại tỉnh Tiềng Giang năm 2007 đạt 173% so với doanh thu năm 2006 và

doanh thu năm 2008 tiếp tục tăng (đạt 263% so với năm 2007)

- Doanh thu tại tỉnh Cần Thơ đã tăng thêm 47% so với năm 2006 (đạt 147%) và trong

năm 2008, doanh thu tại tỉnh này đạt 285% so với năm 2007

- Doanh thu tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2007 đã đạt 138% so với năm 2006 và

năm 2008 đạt 205% so với năm 2007

- Doanh thu tại tỉnh Bình Dương năm 2007 đạt 205% so với năm 2006 và sang năm

2008, doanh thu tại tỉnh này đã tăng thêm 22% (đạt 122%) so với năm 2007

Như vậy doanh thu tại các tỉnh, thành phố trong nội địa đều tăng qua các năm – đây là

một điều thuận lợi cho công ty rau quả Tiền Giang. Tuy nhiên, khi xét về cơ cấu doanh

thu giữa các địa bàn thì ta thấy có sự chênh lệch, trong khi tỉ lệ trung bình về cơ cấu

doanh thu tại thị trường nội địa của các tỉnh Tiền Giang, Cần Thơ và Bình Dương lần

lượt là 13,33% ; 10% ; 5,33% thì doanh thu tại thành phố Hồ Chí Minh chiếm tới 71.34%

Trang 22

trong tổng doanh thu tại thị trường nội địa.

Vì vậy, doanh thu tại thị trường nội địa của công ty phụ thuộc rất lớn vào doanh thu

thị thành phố Hồ Chí Minh nhưng tại thị trường này, công ty lại bán hàng qua trung gian

(công ty rau quả thành phố) nên người tiêu dùng hầu như chưa biết đến tên công ty và

thương hiệu của công ty – đây là một nguy cơ do sự cạnh tranh giữa các doanh nhiệp

trong ngành ngày càng khốc liệt và thương hiệu của công ty đóng vai trò quan trọng đối

với sự sống còn của doanh nghiệp. Để đứng vững và phát triễn tại thị trường Việt Nam

cũng như tại thành phố Hồ Chí Minh, công ty cần có chiến luợc phân phối trực tiếp hàng

hóa đến khách hàng đồng thời phải có chiến lược xây dựng thương hiệu thích hợp.

2.2.3.Tình hình doanh thu thị trường nội địa theo chủng loại sản phẩm

Tình hình sản xuất kinh doanh theo chủng loại sản phẩm thông qua số liệu doanh

thu tại thị trường nội địa của một số sản phẩm chủ yếu trong 3 năm gần đây như sau

Bảng 3 – Doanh thu theo chủng loại sản phẩm chủ yếu của công ty rau quả Tiền Giang năm 2006 - 2008

Đơn vị tính : VND

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Trái cây tươi 2,025,768,820 2,719,533,101 5,868,405,765

Nước trái cây 200,075,933 398,864,855 1,110,238,929

Đồ hộp trái cây 275,104,408 507,646,179 951,633,367

3,626,044,134 2,500,949,160

7,930,278,061 Tổng cộng ( Nguồn : Số liệu thống kê bán hàng của công ty rau quả Tiền Giang, 2008) Căn cứ vào số liệu bảng trên, chúng ta thấy :

- Doanh thu của trái cây tươi đã tăng thêm 34% so với năm 2006 (đạt 134%) và doanh

thu tiếp tục tăng trong năm 2008, đạt 216% so với năm 2007

- Doanh thu của nước trái cây năm 2007 đạt 199% so với năm 2006 và năm 2008

doanh thu của chủng loại này tiếp tục tăng thêm 178% (đạt 278%) so với năm 2007

- Doanh thu của đồ hộp trái cây tăng thêm 84% so với năm 2006 (đạt 184%) và năm

2008 đạt 187% (tăng 87%) so với năm 2007

Như vậy doanh thu của các chủng loại sản phẩm chủ yếu đều tăng trong các năm 2006

– 2008, tuy nhiên doanh thu trung bình của chủng loại trái cây tươi chiếm tỷ lệ khá lớn

Trang 23

trong tổng doanh thu theo chủng loại sản phẩm chủ yếu của công ty rau quả Tiền Giang

(77%) ; trong khi tỷ lệ doanh thu trung bình của nước trái cây và đồ hộp trái cây lần lượt

là 11% và 12%. Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa, công

ty cần chú trọng phát triển thêm chủng loại nước trái cây và đồ hộp trái cây – trước tiên

cần tập trung phát triển chủng loại nước trái cây vì theo xu hướng tiêu dùng hiện nay :

người tiêu dùng đang từ bỏ nước uống có gas và chuyển sang dùng các loại nước uống

không gas, giàu vitamin mà một trong những chủng loại đáp ứng yêu cầu này là nước trái

cây.

2.3.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP

THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY

Những yếu tố này bao gồm nhóm các yếu tố bên trong công ty và nhóm các yếu tố

thuộc môi trường bên ngoài công ty. Mục đích của việc phân tích là để nhận biết mối liên

hệ tác động giữa các yếu tố này với quá trình xây dựng chiến lược để từ đó hoạch định

chiến lược thâm nhập cho phù hợp.

2.3.1.Phân tích các yếu tố bên trong công ty

Một số các yếu tố bên trong công ty có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng

chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty như sau :

2.3.1.1.Bộ máy tổ chức

Thông qua phân tích sơ đồ tổ chức điều hành công ty và chức năng nhiệm vụ của

các phòng ban ta có thể nhận thấy như sau :

Bảng 4 – Bảng phân tích bộ máy tổ chức của công ty rau quả Tiền Giang

Nội dung Điểm mạnh - Thực hiện tốt nguyên tắc Điểm yếu - Chức năng quản trị hệ thống

thống nhất chỉ huy thông tin chưa được xác định rõ

- Các phòng chức năng đáp ứng và chưa có bộ phận chuyên

Cơ cấu tổ chức yêu cầu nhà máy và nông trách

trường - Xuất hiện một số khâu trung

- Lãnh đạo công ty theo sát quá gian không cần thiết

trình sản xuất và giải quyết kịp

thời các thắc mắc

Trang 24

Chức năng – nhiệm Các chức năng phục vụ cho việc Các chức năng phục vụ cho việc

vụ quản lý sản xuất được thiết lập quản lý kinh doanh chưa được

đầy đủ chú trọng

Quan hệ giữa các Các phòng chức năng có quan - Chưa cung cấp thông tin đầy

phòng ban, đơn vị hệ khá tốt với nhau đủ cho phòng kỹ thuật

- Có trục trặc giữa nông trường trực thuộc

và phòng nguyên liệu

Năng lực chung Mạnh về tổ chức sản xuất Yếu về kinh doanh và tiếp thị

Nhận xét :

- Điểm mạnh cơ bản của công ty là đã tổ chức được một bộ máy quản lý sản xuất

đồng bộ từ nông trường cho đến nhà máy

- Điểm yếu cơ bản là chức năng tiếp thị và bán hàng chưa được chú trọng

Do đó, để thâm nhập thị trường nội địa thành công, công ty cần phải quan tâm hơn

nữa đến chức năng tiếp thị và bán hàng

2.3.1.2.Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự có những điểm mạnh và điểm yếu như sau :

Bảng 5 – Bảng phân tích chính sách nhân sự của công ty Tiền Giang

Nội dung

Đào tạo Điểm mạnh Có một số chương trình đào tạo ngắn hạn và tập huấn tay nghề công nhân

Sử dụng

- Nhân sự có trình độ đều ở các phòng ban và phù hợp chuyên ngành (đại học : 41/645; cao đẳng : 47/645) - Nhân sự phần lớn trẻ (tuổi từ 20-50)

Đãi ngộ Áp dụng chế độ tiền lương khoán Điểm yếu - Chưa cử cán bộ chuyên môn / quản lý đi hội thảo bên ngoài - Chưa có chương trình thường xuyên đào tạo nhân viên - Kỹ sư hóa thực phẩm còn thiếu - Một số phòng còn thiếu cán bộ quản lý được đào tạo căn bản - Chưa có bảng mô tả công tác ở các vị trí trọng ýêu Chính sách tiền lương chưa được khuyến khích

Nhận xét :

- Điểm mạnh cơ bản của công ty là có một đội ngũ quản lý trẻ, năng động và đã gắn

Trang 25

bó nhiều năm trong ngành – năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn cao

- Điểm yếu cơ bản là công ty chưa có bảng mô tả công việc rõ ràng và chính sách

tiền lương chưa khuyến khích làm việc, đặc biệt đối với cấp bậc quản lý

Do đó, để cho quá trình thâm nhập thị trường nội địa được thành công cần phải xây

dựng chế độ lương và phúc lợi phù hợp với cơ chế thị trường và phải hoàn thiện với công

tác tổ chức hoạt động trong công ty.

2.3.1.3.Khả năng tài chính

Các số liệu về các tỷ số tài chính của công ty rau quả Tiền Giang như sau :

Bảng 6 – Các tỉ số tài chính của công ty rau quả Tiền Giang

Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Khả năng thanh toán hiện thời 4.36 lần 1.09 lần 1.30 lần

Khả năng thanh toán nhanh 3.53 lần 0.79 lần 1.09 lần

Hệ số nợ trên toàn bộ vốn 16% 75% 68%

Hệ số thanh toán lãi vay 1.09 lần 1.75 lần 1.00 lần

Số vòng quay hàng tồn kho 10.26 vòng 3.58 vòng 18.56 vòng

Số vòng quay vốn lưu động 1.96 vòng 0.98 vòng 3.07 vòng

Số vòng quay vốn cố định 4.60 vòng 0.60 vòng 1.42 vòng

Số vòng quay toàn bộ vốn 1.37 vòng 0.37 vòng 0.68 vòng

Kỳ thu tiền bình quân 106 ngày 28.4 ngày 42.5 ngày

Tỷ suất lợi nhuận doanh thu 2.00% 2.51% 3.00%

Tỷ suất lợi nhuận vốn 2.75% 0.93% 1.48%

Nhận xét :

- Điểm mạnh của công ty là khả năng thanh toán tốt

- Điểm yếu là công ty sử dụng vốn vay bằng ngoại tệ lớn trong khi mức độ xuất

khẩu chưa tương xứng.

Tóm lại, tình hình tài chính của công ty là khả quan. Công ty có thể mạnh dạn dành

một khoản chi phí nhất định để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nội địa xem

Trang 26

như một khoản đầu tư dài hạn cho tương lai.

2.3.1.4.Vị trí lắp đặt, thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất

Căn cứ vào thực tế của vị trí lắp đặt, thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất ta có

thể phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của công ty như sau :

Bảng 7 - Bảng phân tích vị trí lắp đặt, thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất

Nội dung Điểm mạnh Điểm yếu

- Nằm tại vùng nguyên liệu Khá xa thị trường tiêu thụ

Vị trí lắp đặt - Nằm sát trục lộ giao thông chính (thành phố Hồ Chí

đường bộ và đường thủy Minh)

- Dây chuyền nước trái cây - Dây chuyền đông lạnh có

Trình độ công nghệ và cô đặc hiện đại, đồng bộ, sản lượng thấp, sản phẩm

năng lực sản xuất công suất lớn, chất lượng sản chất lượng kém, giá thành

phẩm cao và sản phẩm đa cao

dạng -Dây chuyền đóng hộp lạc

- Dây chuyền sản xuất nước hậu, chất lượng thấp, cơ cấu

trái cây phù hợp thị trường sản phẩm không đa dạng

Thiết bị phụ trợ Đáp ứng yêu cầu trước mắt Thiết bị bốc xếp không có

Nhận xét :

- Điểm mạnh cơ bản là vị trí công ty nằm tại vùng nguyên liệu, thuận lợi cả giao

thông đường bộ và đường sông, một số dây chuyền trong hệ thống thiết bị rất đồng

bộ và hiện đại – năng lực cốt lõi

- Điểm yếu cơ bản là hai dây chuyền đông lạnh và đóng hộp còn lạc hậu.

Do đó, để hỗ trợ cho công tác thâm nhập thị trường nội địa thành công cần phải sớm

khắc phục dây chuyền đông lạnh và đóng hộp, có thể thay mới hoặc cải tạo lại.

2.3.1.5.Hoạt động cung ứng nguyên liệu

Qua phân tích hoạt động cung ứng nguyên liệu có thể đánh giá những điểm mạnh

Trang 27

và điểm yếu của hoạt động này như sau :

Bảng 8 – Bảng đánh giá hoạt động cung ứng nguyên liệu

Nội dung Điểm mạnh Điểm yếu

Tính ổn định nguyên Nguồn cung cấp nguyên liệu Nguyên liệu ngoài dứa có số

liệu dứa ổn định lượng cung ứng không ổn

định

Chất lượng nguyên liệu Chất lượng dứa ổn định và Chất lượng các nguyên liệu

đáp ứng yêu cầu khác chưa đáp ứng yêu cầu

Bảo quản và tồn kho Chuyên chở và bảo quản dứa Ngoại trừ nguyên liệu dứa,

rất thuận lợi các nguyên liệu khác khó bảo

quản do mua ở xa

Giá cả và phương thức Giá nguyên liệu dứa linh hoạt Giá linh hoạt nhưng rất phức

mua và ổn định tạp theo biến động của thị

trường

Quan hệ với nhà cung Chủ động hoàn toàn trong Chưa tạo được vùng nguyên

ứng khâu cung ứng dứa liệu ổn định

Nhận xét :

- Điểm mạnh là nguồn cung ứng nguyên liệu dứa tốt cả về số lượng và chất luợng

- Điểm yếu là chưa tạo được vùng nguyên liệu khác ngoài dứa

Do đó, công ty cần phải quy hoạch vùng cung cấp nguyên liệu ngoài dứa để có được

một nguồn nguyên liệu ổn định và chất lượng.

2.3.1.6.Quan hệ thị trường và hoạt động bán hàng

Thông qua các thông tin liên quan đến công tác quan hệ thị trường và tổ chức bán

hàng có thể phân tích tình hình công ty như sau :

Bảng 9 – Bảng phân tích các quan hệ thị trường và hoạt động bán hàng

Nội dung Điểm mạnh Điểm yếu

Sản phẩm cung cấp Đa dạng với giá cạnh tranh Chất lượng chưa ổn định

Trang 28

Tính chất bán hàng Tạo nguồn thu nhập ngoại tệ Chưa khai thác tiềm năng thị

do chủ yếu xuất khẩu trường nội địa

Bộ máy bán hàng đơn giản do Không chủ động được kế Hệ thống phân phối chủ yếu bán qua trung gian hoạch sản xuất và bán hàng

-Uy tín với khách hàng hiện - Không hiểu đặc tính khách

hàng sử dụng để tiếp thị tại

Quan hệ với khách hàng - Thường có đơn đặt hàng ổn - Chưa có nhiều khách hàng

- Thụ động, phần lớn do nhà định

cung cấp thiết bị giới thiệu

Chưa nắm bắt thông tin phản Thu thập thông tin

hồi của khách hàng khách hàng

Nhận xét :

- Điểm mạnh cơ bản của công ty là có một lượng khách hàng nước ngoài tương đối

ổn định trong ngắn hạn

- Điểm yếu cơ bản là không am hiểu khách hàng sử dụng (do bán hàng qua trung

gian) và chưa có quan hệ chặt chẽ với thị trường trong nước. Công tác bán hàng

nói chung là một điểm yếu của công ty

Do đó, để kinh doanh thành công tại thị trường nội địa công ty rau quả Tiền Giang

cần phải sớm hoàn thiện tổ chức đội ngũ bán hàng.

2.3.1.7.Hoạt động marketing

Căn cứ vào công tác tổ chức các hoạt động marketing trong thời gian qua trong

công ty , ta có thể phân tích các hoạt động này như sau :

Bảng 10 – Bảng phân tích hoạt động marketing

Nội dung Điểm mạnh Điểm yếu

Chưa xem chi phí hoạt động Tính chất tổ chức hoạt marketing là khoản đầu tư dài động marketing hạn

Cơ cấu kinh doanh gọn Chưa có bộ phận chuyên Tổ chức nhân sự trách

Trang 29

Cách thức hoạt động Chưa có chiến lược marketing

Sản phẩm đa dạng, giá rẻ, hoa Không đo lường được mức độ Công tác hoạch định sản hồng hấp dẫn khách hàng thỏa mãn nhu cầu khách hàng phẩm, giá bán trung gian sử dụng

Chưa hiệu quả, mới chú trọng Công tác truyền thông thị trường nước ngoài

Đơn điệu mang tính hỗ trợ là Hình thức tổ chức chủ yếu

Chưa quan tâm và chưa có Công tác xây dựng kinh nghiệm trong công tác thương hiệu xây dựng thương hiệu

Nhận xét : Công tác marketing là một điểm yếu của công ty rau quả Tiền Giang. Điều

này xuất phát từ quan điểm của ban lãnh đạo công ty và trình độ của nhân viên tác

nghiệp. Do đó để thâm nhập thị trường nội địa thành công, ban lãnh đạo công ty phải

hoàn thiện tổ chức hoạt động phòng marketing và xem chi phí marketing là một khoản

đầu tư dài hạn.

2.3.1.8 Thực trạng vấn đề xây dựng thương hiệu của công ty

Thương hiệu trước đây của công ty rau quả Tiền Giang là Vegetigi và hiện nay đã đổi

thành Tigi. Tuy nhiên, do đặc điểm kinh doanh trong thời gian qua chủ yếu là xuất khẩu

qua hình thức gia công nên thương hiệu này gần như chưa có trên thị trường quốc tế. Tại

thị trường nội địa, công ty chỉ có bán tại một ít thị trường: tỉnh Tiền Giang, tỉnh Cần Thơ,

tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh – ở khu vực này công ty có bán hàng thông

qua công ty rau quả thành phố vì thế thương hiệu của công ty (thương hiệu Tigi) tại thị

trường nội địa gần như không có. Do đó, Ban lãnh đạo công ty rau quả Tiền Giang đã xác

định để tồn tại và phát triển trong thời gian tới công ty cần phải lấy thị trường nội địa làm

nền tảng để từ đó phát triển ra thị trường quốc tế đồng thời nhiệm vụ cấp thiết nhất là

phải xây dựng thương hiệu tại thị trường nội địa.

Trong thời gian qua, công tác xây dựng thương hiệu của công ty gần như chưa được

quan tâm đúng mức, một phần là do nguyên nhân khách quan (để duy trì hoạt động cần

phải đồng ý với đối tác nước ngoài bán hàng theo hình thức gia công) và một phần do chủ

Trang 30

quan (định hướng xuất khẩu, chưa mạnh dạn đầu tư thương hiệu tại thị trường nội địa).

Do đó, những vấn đề liên quan đến công tác xây dựng thương hiệu vẫn chưa được công

ty thực hiện như :

- Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu

- Thiết kế đặc tính thương hiệu

- Xây dựng tầm nhìn thương hiệu

- Hoạch định chiến lược phát triển thương hiệu

- Định vị thương hiệu

- Bố trí nhân sự triển khai

- Ngân sách dùng để xây dựng thương hiệu

Tuy nhiên trong thời gian qua công ty vẫn có tổ chức một số chương trình xây dựng

thương hiệu nhưng chưa được thống nhất theo định hướng chiến lược nào và còn mang ý

nghĩa phục vụ bán hàng là chủ yếu. Một số chương trình công ty thường thực hiện như :

tham gia các hội chợ, ký gởi hàng bán trong các siêu thị, giới thiệu công ty trên các tạp

chí chuyên ngành ….

2.3.2.Phân tích các yếu tố bên ngoài công ty

2.3.2.1.Môi trường vĩ mô

2.3.2.1.1.Môi trường xã hội, văn hóa, nhân khẩu Việt Nam

Theo tổng cục thống kê, Việt Nam có khoảng 84 triệu người, là nước đông dân thứ

13 trên thế giới, mật độ dân số đang là 254 người/km2.

Khoảng 74% người Việt Nam hiện sống tại vùng các nông nghiệp, và mặc dù

nhiều vùng đang bị ảnh hưởng bởi quá trình đô thị hóa và toàn cầu hóa, các phong tục

nông nghiệp và các truyền thống hiện vẫn đóng một vai trò mạnh mẽ trong việc hình

thành văn hóa Việt Nam. Trong tương lai, với tốc độ đô thị hóa và hoàn cảnh đất nước

hội nhập WTO thì các đô thị mới sẽ mọc lên, vùng nông thôn được thu hẹp lại, kéo theo

là đời sống nhân dân tăng cao

Việt Nam hiện có 54 dân tộc, trong đó có 53 dân tộc thiểu số, chiếm khoảng 14%

tổng số dân của cả nước. Dân tộc Việt (còn gọi là người Kinh) chiếm gần 87%, tập trung

ở những miền châu thổ và đồng bằng ven biển. Những dân tộc thiểu số, trừ người Hoa,

phần lớn đều tập trung ở các vùng cao nguyên. Trong số các sắc dân thiểu số, đông dân

Trang 31

nhất là các dân tộc Tày, Thái, Mường, Hoa, Khmer, Nùng..., mỗi dân tộc có dân số

khoảng một triệu người. Các dân tộc Brâu, Rơ Măm, Ơ Đu có số dân ít nhất, với khoảng

vài trăm cho mỗi nhóm. Có một số dân tộc thiểu số đã định cư trên lãnh thổ Việt Nam từ

rất lâu đời, nhưng cũng có các dân tộc chỉ mới di cư vào Việt Nam trong vài trăm năm trở

lại đây

Người Việt Nam có thói quen thích dùng những sản phẩm mới lạ và đặc biệt tâm

lý thích hàng ngoại vẫn còn rất lớn trong đại bộ phận dân cư.

2.3.2.1.2. Môi trường kinh tế của Việt Nam

Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất châu Á sau Trung

Quốc, với tiềm năng tăng trưởng to lớn trong các năm tiếp theo. Kể từ năm 2005, tốc

độ tăng trưởng đã vượt quá mục tiêu tối thiểu của Chính phủ là 8%. Năm 2007 vừa

qua GDP tăng 8,4%, GDP tính theo giá thực tế đạt khoảng 1.143 nghìn tỉ đồng, bình

quân đầu người đạt khoảng 13,42 triệu đồng, tương đương với 71,5 tỉ USD và 839

USD/người. Trên cơ sở tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ đó, GDP bình quân đầu người của

Việt Nam tăng khoảng 10%/năm trong vòng 5 năm qua. Vào ngày 31-12-2008, Tổng

cục trưởng Tổng cục Thống kê Nguyễn Đức Hoà đã công bố tốc độ tăng GDP năm

2008 của Việt Nam là 6,23%, thấp hơn 2,25% so với năm 2007 và thấp hơn 0,77% so

với kế hoạch điều chỉnh – cũng theo ông Hòa, trong bối cảnh khủng hoảng tài chính

toàn cầu, tốc độ tăng như vậy cũng là một thành tựu lớn, tạo điều kiện thuận lợi để giữ

vững ổn định chính trị, bảo đảm trật tự an toàn xã hội.

Các khu vực kinh tế chủ chốt của Việt Nam, Tính theo đóng góp vào GDP là

ngành sản xuất, nông nghiệp và thương mại. Theo số liệu gần nhất của năm 2005, các

doanh nghiệp quốc doanh và các hoạt động liên quan tới nhà nước chiếm tới 41%

GDP trong khi các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài chỉ chiếm 10% và 12% tương đương. Con số này phản ánh cơ hội tăng trưởng

to lớn đối với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tại Việt Nam

Tăng trưởng về đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và xuất khẩu là các nhân tố chủ

chốt thúc đẩy sự tăng trưởng vượt bậc của Việt Nam trong các năm qua. FDI đã tăng

mạnh với tốc độ tăng trưởng lũy kế (CAGR) đạt 71% kể từ năm 2003, lên con số kỷ

lục 10,2 tỷ USD vốn cam kết trong năm 2006. FDI tiếp tục tốc độ tăng trưởng nhanh

Trang 32

trong năm 2007 với tổng số vốn lên đến 20,3 tỉ USD. Việc trở thành thành viên của

Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào tháng 11/2006 đã tạo nên động lực chủ đạo

thúc đẩy tăng trưởng đầu tư nước ngoài và có khả năng sẽ tiếp tục kích thích cải cách

đầu tư và cải cách thị trường trong các năm tới. Đồng thời, xuất khẩu và nhập khẩu đều

tăng trưởng nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng lũy kế (CAGR) đạt 16,6% kể từ năm

2003 và tăng lên 21% năm 2006, trở thành một trong các yếu tố chủ chốt thúc đẩy

tăng trưởng GDP. Xuất khẩu tăng trưởng chủ yếu nhờ các mặt hàng dầu thô, than và

gạo cũng như các sản phẩm công nghiệp nhẹ như hàng dệt may, điện tử và đồ gỗ. Qui

mô thương mại hai chiều so với GDP tăng từ 46% lên 66% từ năm 2000 – 2006,

phản ánh việc nền kinh tế Việt Nam mở cửa để gia nhập WTO

Đối với nền kinh tế trong nước, khu vực công nghiệp và dịch vụ đóng góp vào

tốc độ tăng trưởng nhiều nhất trong khi khu vực nông nghiệp đã tụt lại, phản ánh

mức độ tiêu dùng cá nhân ngày càng tăng nhờ thu nhập tăng cao. Bán lẻ hàng hoá và

dịch vụ tăng 20,9% trong năm 2006. Tốc độ tăng trưởng của khu vực tư nhân đã trở

thành đặc điểm quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong thập

kỷ qua. Khu vực phi nhà nước chiếm hơn 50% GDP trong năm 2006 và dự kiến tạo

ra khoảng 90% trong số 7,5 triệu việc làm mới trong vòng 5 năm tính tới 2005.

2.3.2.1.3.Môi trường chính trị và pháp luật

2.3.2.1.3.1.Môi trường chính trị

Việt Nam hiện nay là một nước theo chế độ Xã Hội Chủ Nghĩa. Hệ thống chính

trị đã thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị (là Đảng Cộng sản Việt

Nam) lãnh đạo, với tôn chỉ là : Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân làm chủ

thông qua cơ quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam. Trên thực tế cho đến nay các đại

biểu là đảng viên trong Quốc hội có tỉ lệ từ 90% trở lên, những người dẫn đầu chính phủ

và quốc hội đều là đảng viên kỳ cựu và được Bộ chính trị Đảng Cộng sản Việt Nam đề

cử.

Mặt khác, công ty rau quả Tiền Giang có được sự hậu thuẫn của địa phương rất

lớn – chính quyền địa phương ủng hộ công ty trở thành một đơn vị hàng đầu của tỉnh

2.3.2.1.3.2.Môi trường pháp luật

Hơn 10 năm đổi mới pháp luật Việt Nam đã thay đổi về cơ bản. Hệ thống pháp

Trang 33

luật được sửa đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường và công cuộc phát triển đất nước.

Mở đầu là việc sửa đổi Hiến Pháp, cho ra đời những luật mới ( Luật bản quyền và sở hữu

trí tuệ, Luật Bảo Hiểm....) Sửa đổi bổ sung Luật Lao Động, Luật tổ chức và bầu cử quốc

hội, luật Doanh Nghiệp....Hệ thống của hai nghành lập pháp và hành pháp được phân cấp

rõ ràng cụ thể hơn trước. Cách làm việc thay đổi và dân chủ hiệu quả hơn. Ví dụ : Trong

những kỳ họp gần đây, Quốc Hội đã đưa vào chương trình làm việc phần chất vấn các bộ

trưởng và các thành viên chính phủ. Hiến pháp và luật tổ chức Quốc Hội sửa đổi cũng qui

định về việc bỏ phiếu tín nhiệm các đại biểu quốc hội. Các cơ quan hành pháp và giám

sát ( Công An, Viện Kiểm Sát, Uỷ ban thường vụ quốc hội, chính phủ ...) đã tổ chức các

bộ phận tiếp dân, các đoàn thanh tra giải quyết khiếu nại tố cáo. Về đối ngoại, các hội

luật gia Việt Nam cũng tích cựu tham gia vào các tổ chức, tham dự các hội nghị về luật

trên thế giới. Quốc hội Việt Nam cũng mở rộng trao đổi hợp tác với nghị viện của các

nước, tham gia vào hiệp hội các nghị viện Asean. Về đội ngũ kế cận, nhiều luật gia trẻ

được đào tạo trong nước và cử đi học ở nước ngoài.

Tuy có nhiều thay đổi, nhưng pháp luật nước ta vẫn chưa theo kịp với tốc độ phát

triển đất nước.Về Lập Pháp : việc làm luật rất chậm và còn nhiều bất cập. Luật và văn

bản pháp luật ban hành chậm và chưa theo kịp với nhịp độ phát triển. Nhiều chủ trương

đúng đắn của Đảng, nguyện vọng chính đáng của nhân dân chậm chuyển thành luật và đi

vào đời sống. Việc đa số đại biểu quốc hội kiêm nhiệm làm ảnh hưởng rất nhiều đến tốc

độ và tính khách quan của các bộ luật. Đại biểu nào cũng muốn bộ luật có lợi cho ngành,

cơ quan, đơn vị mình đang công tác... nên đôi khi cản trở và đòi thay đổi một số điều

trong bộ luật. Việc kiêm nhiệm làm các đại biểu quốc hội quá bận bịu công việc mà chưa

làm tròn nhiệm vụ giám sát. Về Hành Pháp và Giám Sát : vấn đề nổi cộm là việc chậm

đưa các văn bản luật vào thực hiện. Đặc biệt là việc thực thi pháp luật không nghiêm.

Không những chưa làm tốt chức năng bảo vệ và giám sát việc thực thi pháp luật, những

công chức của các cơ quan hành pháp còn trực tiếp vi phạm pháp luật.

2.3.2.1.4.Điều kiện tự nhiên

Nước Việt Nam là một dải đất hình chữ S, nằm ở trung tâm khu vực Ðông Nam Á,

ở phía Ðông bán đảo Ðông Dương, phía Bắc giáp Trung Quốc, phía Tây giáp Lào,

Campuchia, phía Ðông và Nam trông ra biển Ðông và Thái Bình Dương. Bờ biển Việt

Trang 34

Nam dài 3260km, biên giới đất liền dài 3730km. Trên đất liền, từ điểm cực Bắc đến điểm

cực Nam (theo đường chim bay) dài 1650km, từ điểm cực Đông sang điểm cực Tây nơi

rộng nhất 600km (Bắc Bộ), 400km (Nam Bộ), nơi hẹp nhất 50km (Quảng Bình). Việt

Nam là đầu mối giao thông từ Ấn Độ Dương sang Thái Bình Dương.

Việt Nam nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới và bán nhiệt đới có gió mùa, có ánh

nắng chan hòa, lượng mưa dồi dào và độ ẩm cao. Khí hậu Việt Nam có hai mùa rõ rệt,

mùa khô rét (từ tháng 11 đến tháng 4 năm sau), mùa mưa nóng (từ tháng 5 đến tháng 10),

nhiệt độ thay đổi theo mùa rõ rệt nhất ở các tỉnh phía Bắc, dao động nhiệt độ giữa các mùa chênh nhau tới 12oC. Ở các tỉnh phía Nam, sự chênh lệch nhiệt độ giữa các mùa không đáng kể, khoảng 3oC. Ở các tỉnh phía Bắc, khí hậu thay đổi bốn mùa : Xuân, Hạ,

Thu, Đông.

2.3.2.2.Môi trường vi mô

Theo Michael Porter, các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm :

- Khách hàng

- Nhà cung cấp

- Nhà đầu tư tiềm ẩn

- Nhà sản xuất các sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh

Trong các yếu tố trên, các yếu tố liên quan đến khách hàng, các sản phẩm thay thế sản

phẩm cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược thâm nhập thị

trường nội địa. Do đó, để đánh giá sự tác động của các yếu tố này cần phải thực hiện

chương trình nghiên cứu những thông tin marketing. Sau đây là kế hoạch và kết quả

nghiên cứu

*Kế hoạch nghiên cứu thông tin marketing

a/Mục đích nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu người tiêu dùng nhằm làm rõ các vấn đề liên quan đến : sản phẩm;

giá bán; phân phối; thông tin quảng cáo - khuyến mãi

- Mục đích nghiên cứu các cửa hàng bán lẻ nhằm làm rõ các vấn đề về : chính sách thanh

toán – đặt hàng; thông tin về giá bán, hoa hồng đại lý; các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn

Trang 35

thương hiệu kinh doanh …

b/Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp người tiêu dùng hoặc từng cửa hàng

bán lẻ theo mẫu câu hỏi thiết kế sẵn (chi tiết xin xem phần phụ lục)

c/Đối tượng nghiên cứu

- Đối với đối tượng nghiên cứu là người tiêu dùng cần đáp ứng một số yêu cầu sau : nam

hoặc nữ có độ tuổi từ 15 đến 49, trong 3 tháng gần đây có mua sử dụng nước ép trái cây

hoặc nước uống có hương vị trái cây và không làm trong các lĩnh vực sau : 1/Truyền

thông (báo chí, truyền hình, phát thanh….); 2/ Nghiên cứu thị trường; 3/ Quảng cáo hoặc

dịch vụ quảng cáo/ tư vấn.

- Đối với nghiên cứu tại các cửa hàng bán lẻ thì đối tượng nghiên cứu là các chủ cửa hàng

hoặc người đứng bán hàng tại các cửa hiệu có bán nước uống có hương vị trái cây hay

nước ép trái cây đóng hộp trong 3 tháng gần đây.

d/Tổng số mẫu nghiên cứu

Tổng số nghiên cứu là 120 mẫu đối với nghiên cứu người tiêu dùng cũng như đối

với nghiên cứu các cửa hàng bán lẻ.

e/Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là thành phố Hồ Chí Minh, chia đều cho các khu vực

f/Phương pháp xử lý thông tin

Việc xử lý thông tin được thực hiện trên phần mền SPSS

2.3.2.2.1.Phân tích kết quả từ nghiên cứu người tiêu dùng

Kết quả nghiên cứu người tiêu dùng như sau :

2.3.2.2.1.1.Nhận biết về thương hiệu

Khi nói đến các nhãn hiệu nước ép trái cây tại thị trường Việt Nam, chúng ta

không thể nào không nhắc đến nhãn hiệu nước cam ép Twister của Pepsi. Từ nghiên cứu

người Việt Nam có thói quen dùng nước cam với đá, đường, Pepsi đã đưa ra sự kết hợp

giữa nước tinh khiết, đường với tinh bột cam thay cho sản phẩm Twister kiểu Ấn Độ (đặc

sệt của cam nguyên chất dùng để ăn chay) thành nước cam Twister kiểu Việt Nam hiện

nay - đây là một trong những dấu ấn đậm nét nhất và cũng thành công nhất của công tác

marketing của Pepsi trong năm 2003. Việc xuất hiện nước cam ép Twister trên thị trường

Trang 36

Việt Nam là một bước đi đột phá của Pepsi. Bởi lúc bấy giờ người tiêu dùng đã quá ngán

ngẫm với thức uống có gas. Chính các tép cam làm cho người ta tin rằng nó là thức uống

từ thiên nhiên, dù rằng chúng ta không biết các tép cam đó liệu có phải là tép cam tự

nhiên hay không. Hơn thế, nhãn hiệu Twister là một loại nước trái cây đã thành công

trong việc tăng thị phần và đứng thứ 7 trong các nhãn hiệu FMCG (Nhóm hàng tiêu dùng

nhanh) phát triển nhanh nhất năm 2007.

Bên cạnh các nhãn hiệu nước ngoài còn có một nhãn hiệu của công ty Việt Nam

cũng được người tiêu dùng biết đến nhiều là “Juice Number 1” của tập đoàn Tân Hiệp

Phát (bao gồm : Juice cam, Juice ổi, Juice chanh dây, Juice dứa …). Thị trường nước ép

trái cây Việt Nam lại hấp dẫn hơn vì sự xuất hiện của Number 1 Orange Juice - như là

một thách thức với 2 nhãn hiệu Twister của Pepsi và Splash của Coca Cola. Nếu như 2

nhãn hiệu Twister và Splash loay hoay với những tép cam (hóa học hay tự nhiên) thì

Number 1 còn cao tay hơn một bậc với ý tưởng rất Việt Nam : Cam sành mọng nước.

Nếu ai xem quảng cáo của Number 1 sẽ thấy ngay hình ảnh tươi mát, thiên nhiên mà họ

muốn mang đến cho người tiêu dùng. Hay nhất là cái áo phao khi vào thăm vườn cam vì

nước cam tuôn trào ra như thác lũ. Cái mới của Number 1 là còn có thêm cả kiểu dáng

chai giấy mang phong cách của nước trái cây "fruit juice" chứ không đơn thuần là nước

ngọt đóng chai. Một lần nữa tập đoàn Tân Hiệp Phát lại thách thức 2 người khổng lồ

Pepsi và Coca Cola. Mặc dù không thuộc 10 nhãn hiệu hàng đầu, nhưng nhãn hiệu

Number 1 đứng thứ 12 về tăng trưởng thị phần ở Việt Nam với tăng trưởng 3% trong

năm 2007, khiến cho Tân Hiệp Phát trở thành một trong 4 công ty ở Việt Nam có 2 nhãn

hiệu đứng trong 20 nhãn hiệu hàng đầu về tăng thị phần năm 2007, cũng trong năm này

doanh số bán hàng của công ty đạt đến 1.180 tỉ đồng. Nhìn lại hoạt động thị trường trong

năm 2008, các chuyên gia tiếp thị đều đồng ý rằng 2008 là năm chứng kiến sự trưởng

thành trong tư duy tiếp thị của nhiều nhãn hiệu nội địa. Và đình đám nhất có lẽ là show

truyền hình thực tế “Chinh phục đỉnh Everest” trên sóng của Đài truyền hình TP.HCM do

Công ty Tân Hiệp Phát tài trợ. Chương trình này ấn tượng bởi gói chi phí khổng lồ mà

một nhãn hiệu nội địa “dám” bỏ ra. Mặt khác, đây được đánh giá là một cách làm đột phá

thực sự khi vừa tạo được một sự kiện cuốn hút và có ý nghĩa nhân bản. Với khẩu hiệu

“Tinh thần Việt Nam hòa cùng thế giới”, Tân Hiệp Phát đã “đẩy” công chúng từ sự hiếu

Trang 37

kỳ đơn thuần đến khát vọng và tự hào khi lần đầu tiên, Việt Nam có những đại diện nỗ

lực chinh phục thành công nóc nhà thế giới. Trong sự kiện này, khán giả không có cảm

giác mình phải coi một chiến dịch tiếp thị, sự xuất hiện của nhãn hiệu Number 1 cũng

không “đáng ghét” như một nhà tài trợ “phá bĩnh” thường thấy ở nhiều chương trình tài

trợ khác. Có thể nói, Tân Hiệp Phát đạt được kết quả ở rất nhiều mặt sau cuộc “leo núi”

này.

Ngoài ra, chúng ta còn phải nhắc đến nhãn hiệu Wonderfarm của công ty cổ phần

Thực phẩm Quốc Tế (Interfood). Công ty thành lập trên cơ sở cổ phần hóa từ Công ty

Công nghiệp chế biến thực phẩm Quốc Tế ra đời năm 1991 với khởi điểm hoạt động kinh

doanh chế biến các sản phẩm nông nghiệp do thị trường nội địa cung cấp. Do nhu cầu

thực tế Interfood đã chuyển hướng sang chế biến các sản phẩm đóng hộp từ thị trường

nội địa. Sự phát triển này đã tạo nên một thị trường phù hợp cho các sản phẩm chủ đạo

của công ty là các loại nước trái cây nhiệt đới đóng hộp không có gas như : nước ép trái

cây me, dưa hấu, mãng cầu, ổi, chanh dây … Doanh thu đồ uống của công ty không

ngừng tăng lên qua từng năm : năm 2006 là 558,785 triệu đồng và năm 2007 là 674,792

triệu đồng (tăng 20.76% so với năm 2006), mặc dù năm 2008 là năm có khủng hoảng

kinh tế nhưng doanh thu đồ uống của công ty cũng tăng thêm 11.82% so với năm 2007 –

đạt 754,589 triệu đồng.

Kết quả nghiên cứu thị trường cho thấy số người nghĩ đến đầu tiên nhãn hiệu Juice

(Number 1) là 62%; Twister (Pepsi) là 29%; Woderfarm là 9% và Tigi là 0%. Bên cạnh

đó, tỉ lệ nhãn hiệu được ưa thích nhất như sau : Juice (Number 1) là 59%; Twister (Pepsi)

là 32%; Woderfarm là 9% và Tigi là 0%.Về nhãn hiệu thường được mua sử dụng nhất :

Juice (Number 1) là 59%; Twister (Pepsi) là 32%; Woderfarm là 9% và Tigi là 0%. Mặt

khác, cuộc điều tra cũng cho chúng ta thấy chỉ có 4% số người được hỏi tại Thành phố

Hồ Chí Minh biết đến thương hiệu Tigi.

Như vậy theo kết quả cuộc nghiên cứu, các thương hiệu nước ép trái cây hàng đầu

hiện nay là Juice (Number 1), Twister (Pepsi) và Woderfarm. Thương hiệu Tigi hầu như

chưa được người tiêu dùng biết đến – đây là một điều bất lợi đối với thuơng hiệu này.

Tuy nhiên, cũng qua kết quả điều tra cho thấy số người đồng ý về tính dễ nhớ, dễ đọc và

ấn tượng của tên gọi “Tigi” là khá cao : tính dễ nhớ - 73% ; tính dễ đọc – 88% ; tính ấn

Trang 38

tượng – 55%.

2.3.2.2.1.2.Đặc tính sản phẩm

Qua cuộc điều tra, ta thấy kích cỡ bao bì người tiêu dùng thường mua nhất là :

chai nhựa 330ml (33%); chai nhựa 550ml (31%); lon thiếc 250ml (27%); lon thiếc 330ml

(6%); hộpgiấy 20ml (3%). Bên cạnh đó, mùi vị trái cây ưa thích nhất của người tiêu dùng

là : dứa (43%); cam (21%); chanh và chanh dây (18%). Còn mùi vị trái cây người tiêu

dùng thường mua nhất : dứa (44%); cam (23%); chanh dây (18%) và chanh (15%). Từ

kết quả này cho thấy để xây dựng thương hiệu thành công công ty cần phải sản xuất các

sản phẩm từ các loại trái cây này và sử dụng các kích cỡ bao bì phù hợp với yêu cầu của

thị trường.

Mặt khác, qua kết quả nghiên cứu người tiêu dùng cho thấy loại thực phẩm từ trái

cây thường dùng nhất hiện nay là : nước ép trái cây (68%); trà có hương vị trái cây

(32%). Hơn nữa, những sản phẩm người tiêu dùng dự định sẽ thường dùng nhất trong

tương lai bao gồm : nước ép trái cây (71%); trà có hương vị trái cây (29%). Đặc biệt có

88% số người trả lời đồng ý sử dụng nước ép trái cây thay cho nước ngọt (số người xem

xét lại là 12%). Tóm lại, xu thế tiêu thụ nước ép trái cây của thị trường là rất mạnh và sẽ

tiếp tục tăng lên trong tương lai.

2.3.2.2.1.3.Thông tin về giá bán

Các khoảng giá mà người tiêu dùng thường xuyên mua nhất là : 5.100đ – 6.000đ

(24%); 6.100đ – 7.000đ (70%); 7.100đ – 8.000đ (6%). Bên cạnh đó, có 61% người được

hỏi cho rằng giá bán dưới 4.000đ sẽ dẫn đến nghi ngờ về chất lượng và 100% cho rằng

giá bán trên 10.000đ sẽ mắc không muốn mua.

2.3.2.2.1.4.Kênh bán hàng

Kết quả nghiên cứu cho thấy kênh bán hàng dành cho các sản phẩm nước ép trái

cây hoặc nước uống có hương vị trái cây chủ yếu là : siêu thị (46%); tiệm tạp hóa gần nhà

(42%); tiệm tạp hóa ở chợ (6%) và quán nước giải khát gần nhà (6%).

Thêm vào đó, mức độ mua của người tiêu dùng từ 4 đến 7 ngày một lần là cao

Trang 39

nhất (69%), kế đến là từ 8 đến 14 ngày một lần (31%).

2.3.2.2.1.5.Thông tin quảng cáo – khuyến mại

Những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến việc người tiêu dùng chọn mua nhãn

hiệu nước trái cây này thay vì nhãn hiệu khác là : giá cả chấp nhận (59%); nhãn hiệu

được nhiều người tin dùng (29%) và yếu tố cung cấp nhiều vitamin cần thiết chiếm 12%.

Bên cạnh đó, đối tượng giới thiệu sản phẩm được người tiêu dùng tin tưởng nhất

bao gồm : bác sĩ (59%); nguời thân trong gia đình/ họ hàng (32%); bạn bè – đồng nghiệp

(6%) và kỹ sư hóa thực phẩm chỉ chiếm 3%. Mặt khác, người tiêu dùng thường nhận biết

một nhãn hiệu thực phẩm mới thông qua người quen giới thiệu (44%); quảng cáo trên tivi

(41%); sự giới thiệu của người bán hàng (9%); và quảng cáo trên báo chí (6%). Trong khi

đó, thời điểm người tiêu dùng thường sử dụng nước trái cây nhất là lúc ăn chiều / tối

(65%); khi trời nóng nực (26%); lúc ăn sáng (9%)

2.3.2.2.2.Phân tích kết quả từ nghiên cứu kênh bán lẻ (cửa hàng bán lẻ)

2.3.2.2.2.1.Chủng loại sản phẩm cửa hàng bán

Bảng 11 : Loại sản phẩm cửa hàng thường bán nhất

Cumulative Percent

Valid

Tra co huong vi trai cay Nuoc ep trai cay Nuoc ngot Nuoc tinh khiet / khoang Total

Frequency 28 37 15 20 100

Percent Valid Percent 28.0 37.0 15.0 20.0 100.0

28.0 37.0 15.0 20.0 100.0

28.0 65.0 80.0 100.0

Qua số liệu bảng trên cho thấy, nước ép trái cây và trà có hương vị trái cây được

các cửa hàng bán nhiều nhất (37% và 28%) - đây là một tín hiệu tốt khi công ty rau quả

Tiền Giang xây dựng thương hiệu nước ép trái cây tại thị trường trong nước. Bên cạnh

đó, nước tinh khiết và nước ngọt là những loại có tỉ lệ được bán nhiều tiếp theo (20% và

15%).

2.3.2.2.2.2.Những tiêu chuẩn ảnh hưởng doanh số bán hàng

Bảng 12 : Những tiêu chuẩn ảnh hưởng doanh số bán hàng

Percent of Cases

Responses

N

Percent

N

Nhung tieu Quang cao nhieu chuan anh Quang cao an tuong huong dso Nhan hieu noi tieng

38 41 86

8.2% 8.8% 18.5%

38.0% 41.0% 86.0%

Trang 40

83

17.8%

83.0%

ban hang(a)

15 18

3.2% 3.9%

15.0% 18.0%

93

20.0%

93.0%

Gia ca phu hop voi nguoi tieu dung Trung bay dep Trung bay nhieu Thuong xuyen co kmai cho NTD Bao bi dep Nguoi ban gioi thieu

Total

16 75 465

3.4% 16.1% 100.0%

16.0% 75.0% 465.0%

Kết quả nghiên cứu cho chúng ta thấy, những tiêu chuẩn ảnh hưởng doanh số bán

hàng là : thường xuyên có khuyến mãi (93%); nhãn hiệu nổi tiếng (86%); giá cả phù hợp

với người tiêu dùng (83%) và người bán giới thiệu (75%).

2.3.2.2.2.3.Các nhãn hiệu cửa hàng bán

Bảng 13 : Nhận định về các nhãn hiệu bán

Nhãn hiệu

Đang bán

Tỉ lệ (%)

Số lượng 74 30 85 70 69 27

20.8% 8.5% 23.9% 19.7% 19.4% 7.6% 100%

Bán nhiều nhất Tỉ lệ (%) 36% 3% 43% 18% 100%

Số lượng 36 3 43 18

Giới thiệu mua Nghĩ đến đầu tiên Số lượng 68 33 85 76 66 18

Tỉ lệ (%) 19.7% 9.5% 24.6% 22% 19.1% 5.2% 100%

Tỉ lệ (%) 33% 3% 46% 18% 100%

Số lượng 33 3 46 18

Twister Splash Juice Vfresh Wonderfarm Trio Tổng cộng

Theo kết quả điều tra cho thấy :

* Thứ tự những nhãn hiệu tồn tại trong tâm thức người bán hàng - nghĩ đến đầu tiên lần

lượt là : 1/Juice (Number 1); 2/Twister (Pepsi); 3/Vfresh (Vinamilk); 4/Splash (Coca –

Cola)

* Hiện nay các nhãn hiệu đang bán theo thứ tự về số lượng cửa hiệu bán là : 1/Juice

(Number 1); 2/Twister (Pepsi); 3/Vfresh (Vinamilk); 4/Wonderfarm; 5/Splash (Coca

cola);6/Trio (Tribeco). Mặt khác những nhãn hiệu bán nhiều nhất là : 1/Juice (Number 1);

2/Twister (Pepsi); 3/Vfresh (Vinamilk); 4/Splash (Coca –Cola).

* Mặt hàng nước cam ép mang nhãn hiệu Splash chiếm tỉ lệ khá ít trong số các nhãn hiệu

được nghĩ đến đầu tiên và bán nhiều nhất (3%) nhưng trong tương lai nhãn hiệu này được

người bán hàng sẵn sàng giới thiệu cho khách hàng tăng lên (9.5%). Như vậy trong giai

Trang 41

đoạn đầu, công ty rau quả Tiền Giang nên lấy nhãn hiệu Splash làm tiêu chuẩn so sánh để

xây dựng các chính sách kinh doanh sản phẩm nước ép trái cây, sau đó về lâu dài sẽ lấy

Vfresh làm nhãn hiệu so sánh.

2.3.2.2.2.4.Tỷ lệ lợi nhuận cho các cửa hàng bán lẻ

Bảng 14 : Tỷ lệ lợi nhuận

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

< 5% 5.1% - 8% 8.1% - 10% Total

33 48 19 100

33.0 48.0 19.0 100.0

33.0 81.0 100.0

33.0 48.0 19.0 100.0

Tỷ lệ lợi nhuận dành cho các cửa hàng bán lẻ phổ biến nhất là trong khoảng 5.1%

- 8% (chiếm 48%); trong khoảng từ 8.1% đến 10% (chiếm 19%) và thấp hơn 5% (chiếm

33%). Do vậy, khi hoạch định chiến lược giá bán và hoa hồng cho kênh phân phối, đặc

biệt là hoa hồng cho kênh bán lẻ phải căn cứ vào các tỷ lệ này, cụ thể là tỷ lệ hoa hồng

cho kênh bán lẻ tương ứng với tỷ lệ lợi nhuận 5.1% - 8%. Riêng các trường hợp đặc biệt

từ 8.1% đến 10%.

2.3.2.2.2.5.Thời gian đặt hàng của các cửa hàng bán lẻ

Bảng 15 : Thời gian đặt hàng

Cumulative Percent

Percent

Valid

1 - 3 ngay / 1 lan 4 - 7 ngay / 1 lan 8 - 10 ngay / 1 lan Total

Frequency 18 54 28 100

Valid Percent 18.0 54.0 28.0 100.0

18.0 54.0 28.0 100.0

18.0 72.0 100.0

Thời gian đặt hàng phổ biến của các cửa háng bán lẻ là từ 4 đến 7 ngày, có một số

cửa hàng bán chậm thì thời gian này là 8-10 ngày/ 1 lần. Đặc biệt đối với một số loại

hàng bán chạy hay tùy vào số lượng hàng mỗi lần đặt, thời gian này có thể dưới 4 ngày.

Do đó, khi xây dựng chính sách phân phối công ty cần căn cứ vào các khoảng thời lượng

Trang 42

này.

2.3.2.2.6.Phương thức thanh toán của các cửa hàng bán lẻ

Bảng 16 : Phương thức thanh toán

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

68

68.0

68.0

68.0

Tra tien day du khi nhan hang Goi dau 1 don hang No 1 khoang thoi gian Total

25 7 100

25.0 7.0 100.0

25.0 7.0 100.0

93.0 100.0

Kết quả bảng trên cho chúng ta thấy : phương thức thanh toán đang được áp dụng

phổ biến trên thị trường nước giải khát là trả tiền đầy đủ khi nhận hàng. Ngoài ra, nhà

cung cấp sản phẩm cũng có thể linh động cho các cửa hàng bán lẻ lấy hàng theo phương

pháp gối đầu một đơn hàng hay nợ một khoảng thời gian (chính sách này tùy vào uy tín

của cửa hàng, số lượng hàng bán, thời gian giao dịch giữa cửa hàng và nhà cung cấp).

Như vậy, khi xây dựng chiến lược phân phối, công ty rau quả Tiền Giang cần phải lựa

chọn phương thức thanh toán phù hợp với thị trường và nguồn lực của công ty.

2.3.2.2.2.7.Mức độ đồng ý bán nước ép trái cây thay nước ngọt nếu giá ngang bằng

Bảng 17 : Mức độ đồng ý bán nước ép trái cây

Cumulative Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

Dong y Xem xet lai Total

84 16 100

84.0 16.0 100.0

84.0 100.0

84.0 16.0 100.0

Kết quả điều tra cho thấy có 84% đồng ý bán nước ép trái cây thay nước ngọt và

16% trả lời “xem xét lại” – đây là tín hiệu thuận lợi cho công ty rau quả Tiền Giang khi

gia nhập thị trường.

2.3.2.2.2.8.Những yếu tố để nhãn hiệu này bán nhiều hơn nhãn hiệu kia

Bảng 18 : Những yếu tố để nhãn hiệu này bán nhiều hơn nhãn hiệu kia

N

Mean

Minimum Maximum 4 4 5 4 3 4

2 2 2 3 2 2

100 100 100 100 100 100

Std. Deviation .759 .729 .700 .479 .496 .557

2.70 2.79 3.43 3.65 2.42 2.45

3

4

100

.402

3.80

Quang cao nhieu Quang cao an tuong Nhan hieu noi tieng Gia ca phu hop Trung bay dep Trung bay nhieu Thuong co kmai cho NTD

Trang 43

Nguoi ban gioi thieu Bao bi dep Valid N (listwise)

100 100 100

3 2

5 3

3.72 2.39

.570 .490

*Chú thích : đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, với 1- hoàn toàn không quan trọng, 2 –

ít quan trọng, 3 – bình thường, 4 – quan trọng, 5 – rất quan trọng

Chúng ta thấy, những yếu tố để nhãn hiệu này bán nhiều hơn nhãn hiệu kia bao

gồm : Thường có khuyến mãi cho người tiêu dùng (3.80); Người bán giới thiệu (3.72);

Giá cả phù hợp (3.65). Do đó, trong quá trình xây dựng và phát triễn thương hiệu, công ty

cần xây dựng chính sách giá phù hợp thị trường, đồng thời thường xuyên có khuyến mãi

cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó, công ty cũng phải chú ý vai trò của người bán hàng

(công ty phải có những chính sách ưu đãi để người bán hàng giới thiệu sản phẩm của

Trang 44

công ty cho khách mua hàng).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

- Công ty rau quả Tiền Giang là một đơn vị nhà nước, trong thời gian qua công ty chủ

yếu xuất khẩu qua hình thức gia công – điều này làm cho tổng doanh thu của công ty

hoàn toàn phụ thuộc vào doanh thu xuất khẩu.

- Thiết bị công nghệ và khả năng sản xuất của công ty tương đối tốt, điều này thể hiện

năng lực cốt lõi của công ty tốt và công ty có lợi thế cạnh tranh. Thêm vào đó, các vấn đề

tổ chức bộ máy quản lý, chất lượng sản phẩm, khâu cung ứng nguyên liệu là thế mạnh

của công ty. Do đó về mặt nội bộ, để thành công trong việc thâm nhập thị trường nội địa

công ty cần khắc phục các điểm yếu sau :

+ Quán triệt quan điểm xem marketing là chìa khóa dẫn đến thành công, chi phí

marketing là khoản đầu tư mang lại lợi nhuận lâu dài.

+ Công tác bán hàng phải tập trung vào thị trường nội địa.

+ Xây dựng thương hiệu là cần thiết

Ngoài ra, cần lưu ý rằng ba vấn đề trên có mối tương hỗ nhau khi thực hiện.

- Công ty rau quả Tiền Giang có được sự ủng hộ rất lớn từ chính quyền địa phương, thị

trường nước giải khát (đặc biệt là nước ép trái cây) đang phát triển mạnh mẽ - đây là cơ

hội to lớn cho công ty phát triển sản phẩm nước ép trái cây.

- Công tác xây dựng thương hiệu của công ty gần như chưa được quan tâm đúng mực.

Tuy nhiên qua cuộc nghiên cứu, kết quả cho thấy số người đồng ý về tính dễ nhớ, dễ đọc

Trang 45

và ấn tượng của tên gọi “Tigi” là khá cao.

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

CỦA CÔNG TY RAU QUẢ TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015

3.1.GIẢI PHÁP 1 – CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ HỖN HỢP

Chiến lược tiếp thị hỗn hợp bao gồm những nội dung sau :

3.1.1.Xác định khách hàng mục tiêu

Khi hoạch định chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa, công ty cần chú trọng

phát triển thêm chủng loại nước trái cây và đồ hộp trái cây và trong thời gian đầu, công ty

cần tập trung vào sản phẩm nước ép trái cây Tigi. Vì thế, khách hàng mục tiêu của “Tigi”

là tất cả những người đang dùng nước ngọt, nước có hương vị trái cây hiện nay trên toàn

quốc trong độ tuổi 15 – 50. Trong thời gian trước mắt sẽ tập trung phát triển sản phẩm tại

thành phố Hồ Chí Minh – đây là khu vực có mật độ dân cư đông đúc, thuận lợi trong việc

xây dựng và tạo tiếng vang về thương hiệu trên phạm vi toàn quốc.

3.1.2.Chiến lược sản phẩm

Mục đích là có được một tập hợp sản phẩm phù hợp với thực trạng và triễn vọng

thị trường trên cơ sở các nguồn lực của công ty để có thể mang lại lợi thế so sánh giúp

công ty có được một vị trí vững chắc về lâu dài tại phân khúc thị trường đã lựa chọn. Nội

dung của chiến lược sản phẩm thể hiện qua các vấn đề sau :

*Chủng loại sản phẩm : Triển vọng phát triển ngành nước uống trái cây là rất tốt, do đó

trong thời gian đầu cần tập trung phát triển chủng loại nước ép trái cây, sau đó mở rộng

sang chủng loại sữa có hương vị trái cây hoặc/và nước tinh khiết có hương vị trái cây.

*Chất lượng : Chất lượng sản phẩm phải luôn đảm bảo và không ngừng nâng cao, đồng

thời cần chú trọng 3 yếu tố : i/mùi vị; ii/độ ngọt; iii/độ nguyên chất. Về lâu dài, Tigi là

nhãn hiệu nước giải khát cung cấp nhiều vitamin nhất.

*Bao bì : Với nước trái cây Tigi, trước mắt vẫn sử dụng bao bì là lon 250ml, sau đó từng

bước thay đổi sang cỡ lon 330ml, hộp giấy 200ml và chai nhựa (330ml và 1.000ml). Tất

cả các bao bì (lon) của chủng loại sản phẩm nước trái cây thương hiệu Tigi phải lấy

chung 1 màu chủ đạo, đó là màu xanh lá cây nhưng hơi nhạt một chút (màu lá chuối non),

Trang 46

đồng thời mỗi loại sản phẩm trong chủng loại nước trái cây tùy theo loại nguyên liệu làm

ra – trái cây, để thêm một màu khác với mục đích tạo sự phân biệt trong chủng loại sản

phẩm. Về màu sắc, diện tích màu chủ đạo chiếm 2/3 diện tích bao bì và màu theo nguyên

liệu phải là màu thật, thể hiện độ nguyên chất của sản phẩm.

*Phát triển sản phẩm mới : Loại nước uống trái cây đóng lon sẽ là chủng loại chủ đạo để

thâm nhập thị trường và giành thị phần. Trong thời gian 12 tháng đầu sẽ tập trung vào

chủng loại này để tăng nhanh doanh số, sau đó khi có một thị phần đáng kể sẽ phát triển

sang các chủng loại sản phẩm khác để tìm kiếm lợi nhuận.

3.1.3.Chiến lược giá

Mục đích giúp cho người tiêu dùng cảm thấy giá trị đồng tiền được nâng cao khi

mua sử dụng nước trái cây mang thương hiệu Tigi so với việc mua sử dụng các loại nước

uống khác (nước ngọt, nước ngọt có hương vị trái cây, sữa có hương vị trái cây …) và

đưa lại cho hệ thống nhà phân phối, đại lý, cửa hàng bán lẻ lợi tức cạnh tranh cho việc

kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu Tigi so với các thương hiệu khác, đồng thời

đem lại lợi nhuận lâu dài cho công ty. Nội dung của chiến lược giá là sử dụng chiến lược

giá thấp trong giai đoạn đầu (12 tháng) để giành thị phần, sau đó sử dụng chiến lược giá

cạnh tranh để kiếm lợi nhuận.

3.1.4.Chiến lược phân phối

Mục đích giúp cho công ty có được một hệ thống kênh phân phối đủ rộng và hiệu

quả trên cơ sở sản phẩm của công ty bao phủ được toàn bộ thị trường, từ đó tạo được

tiếng vang trên về thương hiệu và một khoản doanh thu tăng ổn định hằng năm. Nội dung

của chiến lược phân phối là sử dụng chiến lược Push & Pull với thời gian đầu tập trung

đẩy hàng đến điểm bán sau đó thông qua các chương trình quảng cáo để lôi kéo khách

hàng tìm mua hàng. Chiến lược này được thực hiện thông qua việc phân chia thị trường

thành các khu vực và tiến hành tổ chức bao phủ thị trường.

*Tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội : Đối với kênh siêu thị thì sẽ có một quản lý

kênh siêu thị phụ trách và lấy hàng trực tiếp từ chi nhánh công ty. Đối với các kênh phân

phối đặc biệt sẽ có một quản lý phụ trách và trực tiếp lấy hàng từ chi nhánh. Riêng các

kênh phân phối còn lại, sẽ sử dụng hệ thống các nhà phân phối và đại lý như sau : mỗi

khu vực khoảng 3 quận/huyện sẽ có một nhà phân phối. Mỗi nhà phân phối sẽ xây dựng

Trang 47

mạng lưới bán hàng bao phủ toàn bộ thị trường trong địa bàn phụ trách thông qua các đại

lý cấp 1, cấp 2 và các cửa hàng bán lẻ. Nhân viên bán hàng sẽ hỗ trợ các nhà phân phối

trong việc đưa hàng đến bán tại các đại lý cấp 1, cấp 2 và cửa hiệu bán lẻ với lịch thăm

viếng định kỳ là 6 ngày phải ghé thăm đại lý cấp 1 một lần và cũng thời gian tương tự đối

với các đại lý cấp 2 và cửa hiệu bán lẻ. Nội dung ghé thăm là trưng bày lại sản phẩm,

kiểm tra hàng tồn, đôn đốc lấy thêm hàng và thu hồi công nợ (nếu có).

*Tại các tỉnh và thành phố khác : Tại mỗi tỉnh sẽ thiết lập một nhà phân phối. Nhà phân

phối sẽ xây dựng các đại lý tại mỗi quận/huyện. Nhân viên bán hàng sẽ hỗ trợ cho các đại

lý này trong việc phân phối hàng đến các cửa hiệu bán lẻ. Lịch ghé thăm định kỳ của

nhân viên bán hàng là 6 ngày/1 lần đối với đại lý, cửa hàng bán lẻ và nhà phân phối. Nội

dung ghé thăm là trưng bày lại sản phẩm, kiểm tra hàng tồn, đôn đốc lấy thêm hàng và

thu hồi công nợ (nếu có).

Chiến lược phân phối được xây dựng trên cơ sở phương pháp “direct coverage”

với đội ngũ bán hàng được tổ chức theo nhóm và theo tuyến cố định.

3.1.5.Chiến lược truyền thông để khuyếch trương thương hiệu

Chiến lược này có mục đích xây dựng hình ảnh Tigi là thương hiệu của những sản

phẩm được chế biến từ rau quả rất tiện lợi, giàu vitamin với cảm giác sử dụng rất sảng

khoái, trẻ trung và năng động. Nội dung của chiến lược truyền thông là sử dụng chiến

luợc truyền thông đa diện. Trong giai đoạn đầu kết hợp một cách chiến lược các kênh

truyền thông qua báo chí (Print - Ad) với kênh truyền thông qua đài truyền hình (TVC)

và truyền thông trực tiếp thông qua bao bì sản phẩm, các vật phẩm hỗ trợ bán hàng

(POSM) tại các điểm bán, chào hàng cá nhân (personal selling) và demo sản phẩm để xây

dựng thương hiệu. Trong giai đoạn sau sẽ sử dụng các chương trình sự kiện (events),

chương trình quan hệ cộng đồng (PR) và quảng cáo trên đài truyền hình để phát triển

thương hiệu.

3.2.GIẢI PHÁP 2 – XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI

Xây dựng kế hoạch triển khai gồm các vần đề sau :

3.2.1.Tổ chức sản xuất sản phẩm

Mục tiêu trong thời gian đầu không ngừng nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm nước

ép trái cây Tigi, sau 12 tháng sẽ nghiên cứu sản xuất nước tinh khiết Tigi (có hương vị

Trang 48

trái cây) để tung vào thị trường.

Về đặc tính sản phẩm, sản phẩm nước trái cây Tigi được sản xuất trên dây chuyền

công nghệ hiện đại theo tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO-9000 từ cam,

dâu, dứa, bí đao, chanh và táo đồng thời sản phẩm được đóng trong lon nhôm có kích cỡ

250ml. Với nước tinh khiết Tigi, sản phẩm cũng được sản xuất theo quy trình công nghệ

hiện đại, tuân thủ các tiêu chuẩn về chất luợng, có hương vị trái cây và được đóng trong

chai nhựa PET có kích cỡ 500ml và 1.000ml

3.2.2.Xây dựng chính sách giá bán và hoa hồng đại lý

Mục tiêu là giá bán phù hợp với thị trường đồng thời cạnh tranh với các sản phẩm

nước trái cây hay nước ngọt có hương vị trái cây nhãn hiệu Wonderfarm.

Về chính sách giá, tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội sẽ sử dụng giá cấp 1 cho

đại lý cấp 1, giá cấp 2 cho đại lý cấp 2, giá bán lẻ cho kênh phân phối đặc biệt và giá cấp

1 cộng thêm 2% cho kênh siêu thị. Về thanh toán : đối với đại lý cấp 1 là gối đầu 1 lần,

các kênh khác trả chậm trong vòng 7 ngày (riêng cửa hàng bán lẻ phải thanh toán trong

vòng 3 ngày), với siêu thị áp dụng ký gởi thanh toán trực tiếp cho công ty 2 lần / 1 tháng.

Thưởng 2% cho nhà phân phối và đại lý nếu đạt doanh số theo kế hoạch.

Tại các tỉnh và thành phố khác, áp dụng giá dành cho nhà phân phối đối với nhà

phân phối, giá cấp 1 dành cho đại lý cấp 1, giá cấp 2 dành cho đại lý cấp 2, giá bán lẻ

dành cho cho các cửa hàng bán lẻ. Riêng siêu thị áp dụng giá cấp 1 cộng thêm 2%. Về

thanh toán : nhà phân phối trả gối đầu cho công ty, còn lại đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 sẽ

trả chậm trong vòng 7 ngày cho phân phối, còn cửa hàng bán lẻ được trả chậm trong

vòng 3 ngày. Riêng với hệ thống siêu thị sẽ ký gởi và thanh toán mỗi tháng 2 lần cho nhà

phân phối. Thưởng 2% cho nhà phân phối và đại lý nếu đạt doanh số theo kế hoạch.

Bảng 9 – Mức giá bán và chiết khấu hoa hồng cho trung gian

Giá cho NTD Giá NPP Giá cấp 1 Giá cấp2

3.500đ -15% -13% -10%

3.2.3.Tổ chức bán hàng

Mục tiêu trong 6 tháng đầu kể từ ngày tung sản phẩm vào thị trường, đạt 60% cửa

hàng bán lẻ có trưng bày ít nhất 12 lon sản phẩm và 50% siêu thị tại thành phố Hồ Chí

Trang 49

Minh có bán sản phẩm của công ty. Trong 6 tháng tiếp theo, đạt 100% cửa hàng bán lẻ có

bày bán tối thiểu 24 đơn vị sản phẩm và 100% siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh có bán

sản phẩm của công ty. Sau đó sẽ phát triễn ra thị trường Hà Nội và các tỉnh thành trong

nước.

*Phân bổ chỉ tiêu : Về nguyên tắc, việc phân bổ doanh số phải được tính toán cho từng

tháng, từng khu vực và từng nhóm – chủng loại sản phẩm đồng thời phải dựa trên các cơ

sở sau : i/Sự hoàn thiện của cơ cấu bán hàng; ii/Chương trình marketing – khuyến mãi

định kỳ; iii/Tình hình thị trường. Đối với công ty rau quả Tiền Giang, việc phân bổ chỉ

tiêu bán hàng gồm chỉ tiêu doanh số và độ bao phủ thị trường. Tùy từng giai đoạn, công

ty có thể phân bổ chỉ tiêu khác nhau cho các khu vực khác nhau.

*Thiết kế hệ thống kênh phân phối : Hệ thống phân phối chính của công ty như sau :

i/Các cửa hàng tạp hóa; ii/Các siêu thị; iii/Các quầy giải khát dọc đường, trong bệnh viện

hay trong bến xe. Ngoài ra, công ty rau quả Tiền Giang cũng có thể phân phối sản phẩm

qua hệ thống kênh phụ - kênh trực tuyến như sau : i/Các cửa hàng thực phẩm; ii/Các nhà

hàng và khách sạn; iii/Các quán cà phê dạng bar.

*Tổ chức nhân sự thực hiện : Tổ chức nhân sự thực hiện, bao gồm các vấn đề sau

- Cơ cấu tổ chức nhân sự của phòng kinh doanh : sơ đồ 2 (xem trang sau)

- Phân chia khu vực quản lý : Việc phân chia khu vực quản lý như sau :

+ Tại thành phố Hồ Chí Minh (viết tắt trong sơ đồ 2 là Tp.HCM) gồm 24 quận –

huyện (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, Tân Bình, Tân Phú, Bình Tân, Gò Vấp, Phú

Nhuận, Bình Thạnh, Thủ Đức, huyện Bình Chánh, Hóc Môn, Củ Chi, Nhà Bè, Cần Giờ),

nhân sự và số lượng phụ trách như sau : i/Trưởng chi nhánh (1 người); ii/Quản lý khu vực

(6 người); iii/ Đại diện thương mại (20 người).

+ Tại miền Tây (viết tắt trong sơ đồ 2 là M.Tây) gồm 12 tỉnh đồng bằng sông Cửu

Long (Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Cần Thơ, Trà Vinh, Sóc Trăng, Đồng

Tháp, An Giang, Bạc Liêu, Kiên Giang, Cà Mau), nhân sự và số lượng phụ trách như sau

: i/Trưởng chi nhánh (1 người); ii/Quản lý khu vực (4 người); iii/ Đại diện thương mại

(12 người).

+ Tại miền Đông Nam Bộ (viết tắt trong sơ đồ 2 là M.ĐNB) gồm 12 tỉnh miền

Đông Nam Bộ (Tây Ninh, Bà Rịa – Vũng Tàu, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai,

Trang 50

Bình Thuận, Ninh Thuận, Khánh Hòa, Lâm Đồng, Gia Lai, Kom Tum, Đắc Lắc), nhân sự

và số lượng phụ trách như sau : i/Trưởng chi nhánh (1 người); ii/Quản lý khu vực (4

người); iii/ Đại diện thương mại (12 người).

+ Tại miền Trung và Bắc Trung Bộ (viết tắt trong sơ đồ 2 là M.BTB) gồm 12 tỉnh

miền Trung và Bắc Trung Bộ (Phú Yên, Bình Định, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Đà Nẵng,

Huế, Quảng Trị, Quảng Bình, Hà Tĩnh, Nghệ An, Thanh Hóa, Ninh Bình), nhân sự và số

lượng phụ trách như sau : i/Trưởng chi nhánh (1 người); ii/Quản lý khu vực (4 người);

iii/ Đại diện thương mại (12 người).

+ Tại miền Bắc và Hà Nội (viết tắt trong sơ đồ 2 là M.Bắc) gồm 26 tỉnh miền Bắc

và Hà Nội, nhân sự và số lượng phụ trách như sau : i/Trưởng chi nhánh (1 người); ii/Phó

trưởng chi nhánh (1 người); iii/Quản lý khu vực (6 người); iv/ Đại diện thương mại (24

Trang 51

người).

Trưởng phòng kinh doanh

Phó phòng kinh doanh

Thư ký

Trưởng chi nhánh M.Bắc

Trưởng chi nhánh M.BTB

Trưởng chi nhánh Tp.HCM

Trưởng chi nhánh M.Tây

Trưởng chi nhánh M.ĐNB

Các quản lý khu vực

Các quản lý khu vực

Các quản lý khu vực

Các quản lý khu vực

Các quản lý khu vực

Kho công ty, Nhà phân phối

Kho công ty, Nhà phân phối

Kho công ty, Nhà phân phối

Kho công ty, Nhà phân phối

Kho công ty, Nhà phân phối

Đại diện thương mại

Đại diện thương mại

Đại diện thương mại

Đại diện thương mại

Đại diện thương mại

Hệ thống bán sỉ, lẻ

Hệ thống bán sỉ, lẻ

Hệ thống bán sỉ, lẻ

Hệ thống bán sỉ, lẻ

Hệ thống bán sỉ, lẻ

Trang 52

Sơ đồ 2 – Cơ cấu tổ chức Phòng kinh doanh

- Phân công trách nhiệm :

+ Trưởng phòng kinh doanh : Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm trước

Giám đốc về : i/nghiên cứu triển khai các chiến lược phân phối và tiếp thị; ii/chịu trách

nhiệm về doanh số bán hàng và độ bao phủ thị trường; iii/phát triển kỹ năng quản lý bán

hàng cho đội ngũ quản lý khu vực; iv/tổ chức phân công, giao chỉ tiêu, theo dõi, đôn đốc

và đánh giá việc thực hiện kế hoạch của cấp dưới. Trưởng phòng kinh doanh trực tiếp

điều hành các trưởng chi nhánh (thành phố Hồ Chí Minh, miền Tây, miền Đông Nam Bộ)

và gián tiếp điều hành các trưởng chi nhánh (miền Bắc và Hà Nội, miền Trung và Bắc

Trung Bộ) thông qua phó phòng kinh doanh với sự giúp đỡ của thư ký phụ trách hành

chánh. Trưởng phòng kinh doanh quan hệ với các phòng khác trên cơ sở phối hợp và

tương trợ.

+ Phó phòng kinh doanh : Phó phòng kinh doanh trực tiếp điều hành các trưởng

chi nhánh (miền Bắc và Hà Nội, miền Trung và Bắc Trung Bộ), chịu trách nhiệm trước

trưởng phòng kinh doanh về : i/doanh số bán hàng và độ bao phủ thị trường; ii/phát triển

kỹ năng quản lý bán hàng cho đội ngũ quản lý khu vực; iii/tổ chức phân công, giao chỉ

tiêu, theo dõi, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện kế hoạch của cấp dưới thuộc khu vực

mình phụ trách; iv/ cố vấn cho trưởng phòng kinh doanh trong việc triển khai các chiến

lược phân phối và tiếp thị

+Thư ký hành chánh : Chịu trách nhiệm giúp trưởng phòng theo dõi, quản lý kết

quả thực hiện chỉ tiêu của các trưởng chi nhánh. Thư ký hành chánh có trách nhiệm tổng

hợp các báo cáo cho trưởng phòng để quyết định mức thưởng, đề bạt thăng tiến nhân

viên.

+ Trưởng chi nhánh : Trưởng chi nhánh sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng phòng

kinh doanh (hoặc phó phòng kinh doanh) về : i/triển khai chiến lược phân phối đến các

tỉnh phụ trách; ii/chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng và độ bao phủ thị trường;

iii/phát triển kỹ năng bán hàng cho đội ngũ quản lý khu vực và đại diện thương mại; iv/tổ

chức phân công, giao chỉ tiêu, theo dõi, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện kế hoạch của

cấp dưới; v/cố vấn cho trưởng phòng kinh doanh (hoặc phó phòng kinh doanh) trong việc

xây dựng các chương trình hỗ trợ bán hàng.Trưởng chi nhánh trực tiếp điều hành các

Trang 53

quản lý khu vực.

+ Quản lý khu vực : Quản lý khu vực chịu trách nhiệm trước trưởng chi nhánh về :

i/ triển khai các chiến lược phân phối và tiếp thị đến từng địa phương – quận/huyện;

ii/ chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng và độ bao phủ thị trường; iii/ phát triển kỹ năng

bán hàng cho đội ngũ đại diện thương mại; iv/ tổ chức phân công, giao chỉ tiêu đồng thời

theo dõi, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện kế hoạch của cấp dưới thuộc khu vực mình

phụ trách; v/báo cáo tình hình thị trường. Quản lý khu vực trực tiếp điều hành các đại

diện thương mại.

+ Đại diện thương mại : Đại diện thương mại chịu trách nhiệm trước quản lý khu

vực về : i/hoàn thành chỉ tiêu doanh số và độ bao phủ thị trường; ii/ thu hồi công nợ và

đôn đốc khách hàng lấy thêm hàng; iii/báo cáo tình hình thị trường.

+ Quản lý kênh siêu thị : Vị trí này chỉ có tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội,

ngang cấp với quản lý khu vực.Quản lý kênh siêu thị điều hành đội ngũ nhân viên bán

hàng trong siêu thị hay đội ngũ tiếp thị nhằm : i/hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán hàng;

ii/theo dõi trưng bày sản phẩm trong siêu thị; iii/thu hồi công nợ và đôn đốc lấy thêm

hàng bán. Chức vụ này báo cáo trực tiếp cho trưởng chi nhánh.

+ Quản lý kênh phân phối đặc biệt : Vị trí này chỉ có tại thành phố Hồ Chí Minh

và Hà Nội, ngang cấp với quản lý khu vực. Quản lý kênh phân phối đặc biệt có trách

nhiệm : i/tổ chức phân phối sản phẩm vào các kênh bán hàng đặc biệt; ii/ thu hồi công nợ

và đôn đốc lấy thêm hàng bán; iii/điều hành đội ngũ nhân viên bán hàng trong hệ thống

kênh bán hàng này. Chức vụ này báo cáo trực tiếp cho trưởng chi nhánh.

*Hệ thống lương và kiểm soát báo cáo lương :

- Cơ cấu lương phòng kinh doanh bao gồm : 1/luơng cơ bản; 2/thưởng hoàn thành chỉ

tiêu doanh số; 3/thưởng khuyến khích căn cứ doanh số vượt chỉ tiêu; 4/hỗ trợ công tác

bao gồm : phí điện thoại, chi phí đi thị trường, phụ cấp xa nhà (nếu có).

- Mức lương :

Bảng 10 – Mức lương Phòng kinh doanh Đơn vị tính : 1.000 đồng

Chức vụ Phí điện thoại Lương cơ bản Thưởng theo doanh số Phí đi thị trường Phí phụ cấp xa nhà Thưởng hoàn thành chỉ tiêu

Trang 54

Trưởng phòng 8.000 1.000 % dsố vượt 1.500 Thực tế -

6.000 5.000 3.500 2.500 800 % dsố vượt 600 % dsố vượt 500 % dsố vượt 300 % dsố vượt 1.000 Thực tế 700 Thực tế 500 Thực tế 300 Thực tế 800 600 400 -

Phó phòng Trưởng chi nhánh Quản lý khu vực Đại diện thương mại *Ghi chú :

1/ Mức tính lương có thể thay đổi tùy tình hình cụ thể

2/ Thưởng hoàn thành chỉ tiêu doanh số sẽ được thanh toán trong tháng nếu hoàn thành

100% kế hoạch doanh số và thu tiền khách hàng tối thiểu đạt 70% số tiền theo kế hoạch

phải thu

3/ Tỷ lệ và thời hạn thanh toán thưởng khuyến khích theo doanh số vượt chỉ tiêu : tính và

cộng dồn (hoặc trừ) mỗi tháng. Cuối mỗi 3 tháng sẽ thanh toán (hoặc trừ) một lần với tỷ

lệ 50% số tiền được thưởng (hoặc trừ toàn bộ số tiền vào lương của tháng thứ ba), 50%

còn lại sẽ thanh toán vào cuối năm.

4/ Mức lương cơ bản, tỷ lệ thưởng theo doanh số vượt kế hoạch và chỉ tiêu mỗi khu vực

có thể thay đổi 6 tháng/1 lần

5/ Đối với vị trí đại diện thương mại, nếu 3 tháng liên tục không hoàn thành chỉ tiêu

doanh số theo kế hoạch thì công ty sẽ đánh giá lại, nếu do năng lực cá nhân thì công ty sẽ

chấm dứt hợp đồng lao động. Đối với các vị trí khác, nếu có 4 tháng trong 6 tháng liên

tục không hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu thì công ty sẽ đánh giá lại, nếu do năng lực cá

nhân công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động.

- Chỉ tiêu và cơ sở tính lương :

+ Vị trí trưởng chi nhánh :

*Chỉ tiêu tính lương căn cứ vào : i/chỉ tiêu doanh số (đạt 100% doanh số kế hoạch); ii/chỉ

tiêu thu hồi công nợ (đạt 70% số tiền phải thu); iii/chỉ tiêu bao phủ thị trường (đạt 70% số

cửa hàng bán lẻ trong khu vực có bán sản phẩm công ty)

*Cơ sở xét duyệt căn cứ vào các báo cáo sau : i/báo cáo bán hàng hàng tháng; ii/hóa đơn

đầu ra; iii/tình hình thu hồi công nợ

+ Vị trí quản lý khu vực :

*Chỉ tiêu tính lương căn cứ vào : i/chỉ tiêu doanh số (đạt 100% doanh số kế hoạch); ii/chỉ

tiêu thu hồi công nợ (đạt 70% số tiền phải thu); iii/chỉ tiêu bao phủ thị trường (đạt 70% số

Trang 55

cửa hàng bán lẻ trong khu vực có bán sản phẩm công ty)

*Cơ sở xét duyệt căn cứ vào các báo cáo sau : i/báo cáo bán hàng hàng tháng của quản lý

khu vực; ii/báo cáo kết quả kinh doanh từ trưởng chi nhánh

+ Vị trí đại diện thương mại :

*Chỉ tiêu tính lương căn cứ vào : i/chỉ tiêu doanh số (đạt 100% doanh số kế hoạch); ii/chỉ

tiêu thu hồi công nợ (đạt 70% số tiền phải thu); iii/chỉ tiêu bao phủ thị trường (đạt 70% số

cửa hàng bán lẻ trong khu vực có bán sản phẩm công ty, đồng thời tại mỗi cửa hàng bán

lẻ luôn có tối thiểu 12 lon cho các loại sản phẩm công ty)

*Cơ sở xét duyệt căn cứ vào các báo cáo sau : i/báo cáo bán hàng hàng tháng của quản lý

khu vực; ii/báo cáo kết quả kinh doanh từ trưởng chi nhánh

+ Cách thức kiểm tra độ bao phủ và trưng bày :

Định kỳ 3 tháng công ty sẽ kiểm tra bằng việc cử đại diện kiểm tra ngẫu nhiên 300

cửa hàng có bán thực phẩm tại mỗi miền – khu vực, chỉ tiêu kiểm tra bao gồm đồng thời

2 chỉ tiêu sau : i/tối thiểu có 70% (+/- 5%) số cửa hàng có bán sản phẩm công ty; ii/tại

mỗi cửa hàng có bán tối thiểu 12 lon sản phẩm công ty. Nếu kết quả kiểm tra không đáp

ứng đồng thời 2 chỉ tiêu trên thì trưởng chi nhánh trừ lại tiền lương trách nhiệm trong cả

3 tháng trước vào tiền thưởng của 3 tháng đó, nếu không có tiền thưởng hoặc không đủ sẽ

chia đều và trừ vào tiền lương cơ bản của 3 tháng kế tiếp.

*Hệ thống báo cáo bán hàng :

Hệ thống báo cáo bán hàng phải bao gồm : (xem chi tiết trong phần phụ lục)

- Phiếu chăm sóc khách hàng

- Báo cáo hàng ngày, hàng tuần của đại diện thương mại

- Báo cáo tháng của quản lý khu vực

- Bảng chấm thưởng của quản lý khu vực

- Bảng đánh giá thành tích công tác theo các chỉ số thành tích chính

3.2.4.Tổ chức quảng cáo để khuếch trương thương hiệu

Mục tiêu trong vòng 3 tháng kể từ khi tung sản phẩm đạt 60% khách hàng mục

tiêu tại thành phố Hồ Chí Minh nhận biết về thương hiệu Tigi. Mục tiêu sau 6 tháng đạt

80% khách hàng mục tiêu tại thành phố Hồ Chí Minh và 40% khách hàng mục tiêu trên

Trang 56

phạm vi toàn quốc nhận biết thương hiệu Tigi. Cách thức thực hiện như sau :

*Tổ chức quảng cáo trên truyền hình :

- Thông điệp truyền thông : Tigi giúp xây dựng hình ảnh một mẫu người luôn sảng khoái,

năng động và trẻ trung vì Tigi là loại nước giải khát mang lại cảm giác dễ chịu, tiện dụng

và cung cấp nhiều vitamin nhất. Đồng thời Tigi là nhãn hiệu nước giải khát thường được

những người thân, đồng nghiệp, bạn bè sử dụng hoặc thường được những người bán thực

phẩm giới thiệu cho khách hàng. Hình ảnh những người sử dụng Tigi là mẫu người luôn

hạnh phúc, năng động và trẻ trung mặc dù cuộc sống rất tất bật và đầy ô nhiễm khó chịu.

- Cách thể hiện ý tưởng :

+ Cách 1: Hình ảnh một cô gái tươi cười mời anh bạn đồng nghiệp đang tất bật,

vội vã đi ngoài hành lang văn phòng một lon nước giải khát Tigi

+ Cách 2 : Hình ảnh một nhóm bạn trẻ đi picnic đang sảng khoái sử dụng nước

giải khát Tigi

+ Cách 3 : Hình ảnh một đứa bé vừa tung tăng đi học vừa tươi cười dùng Tigi

- Kênh truyền thông và lưu lượng trong tháng :

Bảng 12 – Lưu lượng và kênh truyền thông

Truyền Báo chí

HTV 7 Thị trường Thành phố Hồ Chí Minh hình Cân đối theo ngân sách (3-5-7, 19h00) Tuổi trẻ Sài gòn Tiếp thị Phụ nữ Tp.HCM

Hà Nội Hà Nội TV Phụ nữ Thủ đô ½ trang màu ½ trang màu ½ trang màu ½ trang màu

Toàn quốc

Cân đối theo ngân sách (3-5-7, 19h00) Cân đối theo ngân sách (3-5-7, 19h00)

VTV 3 Tiền Giang TV Cần Thơ TV Khánh Hòa TV Đà Nẵng TV

* Viết bài giới thiệu sản phẩm mới (PR)

- Ý tưởng Tigi là một sản phẩm mới, được sản xuất từ nguyên liệu trái cây trên dây

chuyền công nghệ hiện đại theo quy trình đảm bảo chất lượng quốc tế - ISO 9000 đồng

thời có mùi vị, độ ngọt và giá cả phù hợp với người tiêu dùng, rất tiện dụng và cung cấp

nhiều vitamin cho người sử dụng

Trang 57

- Thực hiện : thông qua các công ty dịch vụ thực hiện

*Tổ chức chương trình Sampling tại siêu thị và chợ

- Ý tưởng : Ý tưởng được thể hiện qua : i/Tigi là một sản phẩm mới,được sản xuất trên

dây chuyền công nghệ hiện đại theo quy trình đảm bảo chất lượng quốc tế - ISO 9000

(phát tờ rơi giới thiệu đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, hình ảnh dây chuyền công nghệ và

chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng); ii/ Tigi có mùi vị, độ ngọt và giá cả phù hợp

(cho dùng thử và giá bán trong siêu thị hoặc /và các tiệm tạp hóa gần nhất); iii/Tigi còn là

sản phẩm cung cấp một lượng vitamin lớn cho người sử dụng; iv/hình ảnh Tigi mang lại

cảm giác hạnh phúc, năng động và trẻ trung (thể hiện qua đội ngũ nhân viên làm chương

trình – vui vẻ, năng động, trẻ trung và kiểu dáng các kệ trưng bày)

- Thực hiện : tổ chức thực hiện cùng một lúc tại 03 siêu thị và 3 chợ trong 2 ngày liên tiếp

sau đó chuyển qua 3 siêu thị và 3 chợ khác. Nội dung : i/giới thiệu sản phẩm Tigi; ii/cho

dùng thử sản phẩm. Mỗi điểm có 3 nhân viên thực hiện từ 17h00 đến 21h00 (tại siêu thị)

và từ 8h00 đến 17h00 (tại chợ).

*Dán Poster quảng cáo tại các cửa hiệu bán lẻ

- Ý tưởng : Sử dụng chung cách thức thể hiện ý tưởng quảng cáo sẽ được quay quảng cáo

trên truyền hình

- Thực hiện : Phát triển từ nội dung quảng cáo trên báo, poster khổ A3, in một mặt, mặt

sau dán băng keo hai mặt, số lượng 15.000 tờ. Sử dụng nhân viên bán hàng để dán.

Ngoài ra, trong giai đoạn tung sản phẩm, sau khi kết thúc chương trình TVC có thể

bổ sung công tác truyền thông bằng các chương trình phóng sự trên truyền hình (15 phút

trên HTV7 hoặc VTV3) với ý tưởng: i/ Tigi là một sản phẩm mới,được sản xuất trên dây

chuyền công nghệ hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế - ISO 9000 về đảm bảo chất lượng;

ii/Tigi cung cấp nhiều vitamin; iii/Tigi được các chủ cửa hàng giới thiệu và bán rất chạy.

Do người tiêu dùng chưa biết đến thương hiệu của công ty rau quả Tiền Giang, vì

thế để thâm nhập thị trường nội địa bên cạnh các giải pháp trên công ty rau quả Tiền

Giang cần phải có các giải pháp để xây dựng thương hiệu của công ty. Các giải pháp xây

Trang 58

dựng thương của công ty rau quả Tiền Giang như sau:

3.3.GIẢI PHÁP 3 – XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ ĐỊNH VỊ

THƯƠNG HIỆU

3.3.1.Quan điểm và cơ sở xây dựng thương hiệu

3.3.1.1.Quan điểm

Quan điểm xây dựng thương hiệu như sau:

* Quan điểm 1: Định hướng phát triển thương hiệu được xây dựng là một giải pháp

chung nhằm xây dựng thương hiệu của công ty rau quả Tiền Giang đến năm 2015

* Quan điểm 2 : Định hướng phát triển thương hiệu phải phù hợp với định hướng phát

triển của công ty, phù hợp với sứ mạng và nhiệm vụ của công ty

* Quan điểm 3 : Các giải pháp xây dựng thương hiệu được thiết lập dựa trên nguồn

lực công ty, phù hợp với bối cảnh thị trường ở hiện tại và trong tương lai

* Quan điểm 4 : Các giải pháp xây dựng thương hiệu phải được xây dựng theo quan

điểm toàn diện và hệ thống, phải có cơ sở vững chắc

* Quan điểm 5 : Các giải pháp xây dựng thương hiệu phải có sự nhất trí và được hiểu

thông suốt từ ban lãnh đạo công ty đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty

đồng thời phải được thực thi và đánh giá, điều chỉnh trong quá trình thực hiện.

3.3.1.2.Cơ sở

Các giải pháp xây dựng thương hiệu được thiết lập dựa trên cơ sở sau :

- Cơ sở 1 : Chiến lược phát triển kinh doanh tổng thể (nguồn : công ty rau quả Tiền

Giang – chiến lược phát triển kinh doanh công ty , 1999)

- Cơ sở 2 : Kết quả đánh giá nguồn lực công ty và sự tác động của các yếu tố môi

trường bên ngoài công ty

- Cơ sở 3 : Kết quả thu thập thông tin marketing về người tiêu dùng, sản phẩm và

cạnh tranh thương hiệu

3.3.2.Mục đích xây dựng thương hiệu

3.3.2.1.Tầm nhìn thương hiệu

Tầm nhìn thương hiệu của công ty rau quả Tiền Giang như sau : Công ty rau quả

Tiền Giang phấn đấu trở thành một nhà sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ rau quả

Trang 59

hàng đầu Việt Nam.

3.3.2.2.Mục đích xây dựng thương hiệu

Mục đích xây dựng thương hiệu của công ty rau quả Tiền Giang bao gồm :

- Tạo dựng được thương hiệu riêng trên thị trường và đạt thương hiệu mạnh trong

phân khúc thị trường nước giải khát tại thị trường Việt Nam

- Làm cơ sở định hướng xây dựng các chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm,

giá bán, phân phối và quảng cáo – khuyến mãi

3.3.3.Định hướng phát triển thương hiệu

Công ty rau quả Tiền Giang sử dụng chiến lược thương hiệu phụ (chiến lược

thương hiệu nguồn) để xây dựng và quảng bá thương hiệu tại thị trường nội địa. Trong

giai đoạn đầu công ty sẽ sử dụng sản phẩm nước ép trái cây với thương hiệu Tigi, sau đó

từ thương hiệu chính Tigi công ty sẽ bổ sung thêm các thương hiệu phụ cho các sản phẩm

mới theo nguyên tắc thương hiệu chính (Tigi) đóng vai trò dẫn đạo, thương hiệu phụ

(thương hiệu mới) đóng vai trò thúc đẩy người tiêu dùng.

3.3.4.Định vị thương hiệu

Thương hiệu Tigi được định vị như sau : “ Tigi là thương hiệu hàng đầu về các sản

phẩm được chế biến từ rau quả nhằm cung cấp cho người tiêu dùng Việt Nam những sản

phẩm tiện lợi, giàu vitamin với cảm giác sử dụng thật sảng khoái, năng động và trẻ

trung”. Việc định vị này sẽ được hỗ trợ bởi các yếu tố :

- Chiến lược quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng

- Chiến luợc phân phối bán lẻ đến tận các cửa hàng thông qua đội ngũ bán hàng của

công ty và hệ thống bán sỉ

- Chiến lược giá vừa phải và mức hoa hồng cạnh tranh cho hệ thống bán sỉ và bán lẻ

- Các chương trình quan hệ cộng đồng để tạo hình ảnh về thương hiệu Tigi.

3.4.GIẢI PHÁP 4 – XÂY DỰNG HỆ THỐNG NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU

Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty thông qua :

3.4.1.Sản phẩm

Công ty rau quả Tiền Giang sản xuất và kinh doanh các chủng loại sản phẩm gồm

: i/Trái cây đóng hộp; ii/Nước trái cây cô đặc; iii/Nước ép trái cây; iv/Nước tăng lực;

v/ Nước tinh khiết với đặc tính của sản phẩm là sản phẩm chủ lực (trái cây đóng hộp,

Trang 60

nước trái cây cô đặc, nước ép trái cây) được chính công ty sản xuất từ nguồn nguyên liệu

trái cây trong nước – chủ yếu trong vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Bên cạnh đó, đối

tượng phục vụ của công ty là người tiêu dùng (nước ép trái cây, nước tăng lực, nước tinh

khiết) và các tổ chức sản xuất kinh doanh trong nước (nước trái cây cô đặc). Với khách

hàng quốc tế, công ty tập trung vào các sản phẩm nước trái cây cô đặc và trái cây đóng

hộp.

3.4.2.Công ty

Công ty rau quả Tiền giang hoan nghênh tất cả các đối tượng có quan tâm, tìm

hiểu cũng như có nhu cầu mua hàng với triết lý kinh doanh “chất lượng tốt nhất với giá

cả phù hợp”. Với cộng đồng, công ty không ngừng góp phần ổn định trật tự xã hội thông

qua giải quyết một lượng lớn lao động địa phương và đóng góp một khoản ngân sách

đáng kể cho tỉnh nhà hằng năm. Với đối tác, công ty luôn sẵn sàng hợp tác với tất cả

những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu trên cơ sở tôn trọng, bình đẳng và cùng có lợi.

3.4.3.Con người

Công ty được xem như ngôi nhà chung của tất cả mọi thành viên từ ban lãnh đạo

đến các cán bộ phụ trách bảo vệ. Mọi người làm việc vì cuộc sống, vì niềm tự hào và

mong muốn xây dựng công ty trở thành một thương hiệu hàng đầu trong ngành giải khát

Việt Nam. Với bên ngoài, ban lãnh đạo công ty mong muốn xây dựng một mối quan hệ

lâu dài, gắn chặt và thân thiện với tất cả những cá nhân và tổ chức có quan hệ với công

ty.

3.4.4.Biểu tượng

Thương hiệu của công ty rau quả Tiền Giang được nhận diện qua hệ thống tên gọi,

logo, khẩu hiệu, nhạc hiệu, hình tượng, mẫu mã bao bì

3.5.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.5.1.Kiến nghị đối với Nhà nước

Để hỗ trợ việc thâm nhập thị trường nội địa, một số kiến nghị đối với Nhà nước

như sau :

1/ Xây dựng những biện pháp hữu hiệu hơn để chống nạn hàng giả như xây dựng chính

sách bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa đã đăng ký, rút ngắn thời gian và thủ tục đăng ký nhãn

hiệu hàng hóa … đồng thời có thể xem nạn hàng giả như là một quốc nạn mà tất cả mọi

Trang 61

thành phần xã hội phải đương đầu

2/ Kiểm soát chặt chẽ các cửa khẩu, hạn chế tình trạng hàng nhập lậu vào Việt Nam qua

đường tiểu ngạch

3/ Phát động chương trình hỗ trợ xây dựng thương hiệu Việt như hỗ trợ chi phí, phương

tiện truyền thông, chương trình biểu dương thương hiệu Việt ….

4/ Tích cực sử dụng những sản phẩm của thương hiệu Việt trong các hội nghị, hội thảo …

và khuyến khích các cơ quan hành chính nhà nước, các cán bộ lãnh đạo ưu tiên sử dụng

hàng nội

5/ Thống kê và lập danh bạ những thương hiệu mạnh, đồng thời hỗ trợ công tác truyền

thông đến các nước thông qua các Đại sứ hay Tham tán thương mại ở nước ngoài

6/ Đăng quảng cáo các thương hiệu mạnh trên các website, tạp chí chính thức của chính

phủ, đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận với các đối tác

nước ngoài

7/ Gắn liền công tác ngoại giao với công tác kinh tế thông qua các hiệp hội, các chuyến

viếng thăm chính thức giữa các nước, các hội nghị ….

3.5.2. Kiến nghị đối với công ty rau quả Tiền Giang

Một số kiến nghị về phía công ty rau quả Tiền Giang như sau :

1/ Xây dựng quan điểm kinh doanh định hướng thị trường

Trước khi triển khai chiến lược phát triển thương hiệu, ban lãnh đạo công ty cần

phải quán triệt quan điểm kinh doanh định hướng thị trường thể hiện qua một số nội dung

sau :

i/ Người mua hàng chỉ mua cái họ cần, chưa chắc đã là cái công ty có. Do đó, tất

cả quá trình sản xuất kinh doanh phải xuất phát từ từng người mua hàng

ii/ Phải coi đầu tư vào thị trường là bắt buộc và cần thiết.Các khoản đầu tư này

không đem lại lợi nhuận ngay mà phải mất 3 – 5 năm mới thu lại được

iii/ Luôn luôn tìm ra thế mạnh của công ty trong việc cạnh tranh với các nhãn hiệu

mạnh khác, không nhất thiết Tigi cứ phải có chất luợng tốt nhất, giá rẻ nhất thì mới bán

được

iv/ Phải cảnh giác với tin đồn, chỉ một người trong một nghìn người nhận thấy

khiếm khuyết của sản phẩm thì một sẽ đồn mười, mười đồn trăm và ai cũng nghe nói về

Trang 62

khiếm khuyết của sản phẩm

v/ Công ty phải duy trì bầu không khí liên kết và quyết thắng thì mới giành được

thị trường.

2/ Tự khẳng định thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp

Công ty phải tự khẳng định thương hiệu trong nội bộ doanh nghiệp thông qua một

số giải pháp sau:

i/ Xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở thị trường và nguồn lực doanh nghiệp.

Điều này sẽ giúp cho công ty có định hướng phát triển rõ ràng, giúp cho ban lãnh đạo

công ty có những quyết định mang tính khả thi cao

ii/ Hoàn thành cơ cấu tổ chức – điều hành : cơ cấu tổ chức phải hợp lý, gọn nhẹ

nhưng thực hiện đầy đủ các chức năng, linh hoạt và đặc biệt phải công khai. Một cơ cấu

tổ chức hợp lý sẽ cho thấy triển vọng và định hướng phát triển của công ty, từ đó các

thành viên có thể hiểu rõ vai trò của mình, mình đang ở đâu và tiến đến đâu ….

iii/ Xây dựng chính sách phân phối thu nhập, phúc lợi, chế độ khen thưởng – động

viên, kỷ luật, nguyên tắc làm việc …. Phù hợp và rõ ràng

iv/ Xây dựng và công khai chính sách chất lượng, phương châm làm việc, quy

trình làm việc của các phòng ban, bộ phận ….

v/ Thực hiện công tác thông tin nội bộ thông qua các tạp chí nội bộ, internet hoặc

bản tin nội bộ tại các phòng ban

vi/Tạo môi trường làm việc năng động, hài hòa và bình đẳng, tránh bè phái đặc

biệt là “yếu tố gia đình” trong công ty

vii/ Không ngừng hoàn thiện các đặc tính sản phẩm như chất lượng, chủng loại,

mẫu mã bao bì, kiểu dáng ….. bao gồm cả công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới

viii/ Xây dựng và hoàn thiện bộ phận marketing

ix/ Hoàn thiện công tác, cách thức bán hàng và xây dựng đội ngũ bán hàng hiệu

quả dựa vào yếu tố năng động và chuyên nghiệp

Trang 63

x/ Xây dựng chính sách giá bán bao gồm chi phí quảng cáo và bán hàng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

- Công ty rau quả Tiền Giang phấn đấu trở thành một nhà sản xuất và kinh doanh các sản

phẩm từ rau quả hàng đầu Việt Nam. Trong giai đoạn đầu công ty sẽ sử dụng sản phẩm

nước ép trái cây với thương hiệu Tigi, sau đó từ thương hiệu chính Tigi công ty sẽ bổ

sung thêm các thương hiệu phụ cho các sản phẩm mới. Công ty lấy thị trường nội địa

(đầu tiên là thị trường thành phố Hồ Chí Minh) làm nền tảng từ đó phát triển ra thị trường

thế giới.

- Với những giải pháp và kiến nghị đã vạch ra, vấn đề còn lại là làm sao công ty phải tổ

chức thực hiện sao cho đồng bộ, thống nhất giữa các bộ phận, phòng ban trong nội bộ

công ty, bên cạnh đó sự cạnh tranh của các đối thủ, sự biến đổi của tình hình kinh tế, ….

chắc chắn sẽ gây rất nhiều khó khăn cho công ty trong quá trình thực hiện, tuy nhiên

người viết tin tưởng rằng công ty rau quả Tiền Giang sẽ vượt qua mọi khó khăn và tiếp

tục gặt hái được nhiều thành công và là một trong những nhà sản xuất và kinh doanh các

Trang 64

sản phẩm từ rau quả hàng đầu của Việt Nam trong thời gian sắp tới.

KẾT LUẬN

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, việc đứng vững tại thị trường nội địa là

một trong những vấn đề rất được quan tâm. Do đó, việc hoạch định chiến lược kinh

doanh ở thị trường trong nước được xem là một trong những nhiệm vụ cấp thiết, mang

tính sống còn trong bối cảnh hiện nay, đặc biệt là với các doanh nghiệp Việt Nam còn rất

non trẻ.

Trước đây, công ty rau quả Tiền Giang chỉ tập trung xuất khẩu qua hình thức gia

công là chủ yếu. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Ban lãnh đạo công ty đã nhận

thức thấy rằng để tồn tại và phát triển theo quy luật chung của thị trường thì cần phải

đứng vững tại thị trường nội địa. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể thâm nhập và

khẳng định tại thị trường nội địa, từ đó làm nền tảng để phát triển ra thị trường quốc tế.

Xuất phát từ thực trạng cũng như tâm huyết của ban lãnh đạo công ty rau quả Tiền

Giang mong muốn phát triển công ty trở thành một đơn vị sản xuất các sản phẩm từ rau

quả hàng đầu tại Việt Nam kết hợp với những kinh nghiệm và những kiến thức trong lĩnh

vực hoạch định chiến lược, đề tài “Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty

rau quả Tiền Giang đến năm 2015” nhằm hình thành các giải pháp kinh doanh tại thị

trường nội địa cho công ty này.

Đề tài có kết cấu 3 chương, được thực hiện theo trình tự từ nghiên cứu các lý

thuyết và các vấn đề có liên quan đến việc hoạch định chiến lược (chương 1). Sau đó, tiến

hành phân tích thực trạng và nguồn lực công ty cũng như phân tích tình hình thị trường

để khẳng định định hướng phát triển tổng quát (chương 2). Trong chương tiếp theo và

cũng là chương cuối (chương 3), căn cứ vào kết quả phân tích ở chương 2, tác giả đề ra

các giải pháp để công ty rau quả Tiền Giang thâm nhập thị trường nội địa. Do vậy, có thể

khẳng định rằng những giải pháp được xây dựng có tính khả thi cao và có thể vận dụng

vào thực tiễn.

Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nên người viết không thể tiến hành điều tra

người tiêu dùng ở trên tất cả các vùng miền đất nước bằng bảng câu hỏi - đây là hạn chế

của đề tài này, người viết mong muốn sau này có thể phát triển đề tài này bằng cách thực

Trang 65

hiện điều tra thêm người tiêu dùng thông qua bảng câu hỏi (về thị hiếu người tiêu dùng,

nhận thức của người tiêu dùng về các nhãn hiệu nước giải khát, cách thức mua hàng của

Trang 66

các cửa hàng bán nước giải khát) và bổ sung kết quả thu được vào đề tài.