Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đánh giá kết quả chương trình đào tạo kĩ năng mềm tại cty TNHH Sonion Việt Nam năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM *********

LƯU THỊ DUNG ðÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VIỆT NAM NĂM 2010 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ********* LƯU THỊ DUNG ðÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VIỆT NAM NĂM 2010

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN KIM DUNG Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực sự của

cá nhân, ñược thực hiện trên cơ sở nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết, nghiên cứu

khảo sát tình hình thực tiễn tại công ty TNHH Sonion Việt Nam và dưới sự hướng

dẫn khoa học của PGS.TS Trần Kim Dung.

Các số liệu và các kết quả trong nghiên cứu là trung thực, các kiến nghị ñưa ra xuất

phát từ thực tiễn và chưa ñược công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình

bày, bảo vệ và công nhận bởi Hội ñồng ñánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc Sĩ kinh tế.

Một lần nữa tôi xin khẳng ñịnh sự trung thực của lời cam kết trên.

Tác giả

Lưu Thị Dung

LỜI CẢM ƠN Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Kim Dung ñã tận tình hướng dẫn tôi trong

suốt quá trình thực hiện luận văn.

Xin gởi lời cảm ơn chân thành ñến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, khoa

sau ñại học, ñại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh ñã truyền dạy những kiến thức quý

báu trong chương trình cao học và giúp ñỡ kinh nghiệm cho luận văn hoàn thành

thuận lợi.

Chân thành cảm ơn các anh, chị giảng viên nội bộ tại Sonion: anh ðặng Phước

Quang Văn, anh Nguyễn Thanh Tùng, chị Ngô Minh ðức, ñặc biệt chị Trần Huyền

Trang ñã nhiệt tình ñóng góp ý kiến, hướng dẫn và cung cấp thông tin quý báu cho

tôi trong quá trình nghiên cứu và khảo sát.

Cảm ơn các anh, chị trưởng bộ phận tại công ty TNHH Sonion Việt Nam, các anh

chị học viên của khóa ñào tạo kĩ năng mềm ñã hợp tác nhiệt tình trong suốt quá

trình khảo sát.

Tác giả

Lưu Thị Dung

MỤC LỤC

Trang

Mục lục ................................................................................................................... i

Danh mục các kí hiệu, chữ viết tắt, thuật ngữ....................................................... iv

Danh mục các bảng, biểu ........................................................................................ v

Danh mục các hình vẽ, ñồ thị ................................................................................. vi

Tóm tắt .................................................................................................................... 1

Phần mở ñầu .......................................................................................................... 2

1. Lý do chọn ñề tài ............................................................................................ ..2

2. Mục tiêu ñề tài .................................................................................................. 3

3. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 4

5. Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài .............................................................................. 8

6. Cấu trúc nghiên cứu .......................................................................................... 8

Chương 1: Cơ sở lý thuyết .................................................................................. 9

1.1 Các khái niệm nghiên cứu ................................................................................ 9

1.1.1 ðào tạo, giáo dục, huấn luyện và phát triển .................................................. 9

1.1.2 Kĩ năng mềm ............................................................................................... 13

1.1.3 ðánh giá chương trình ñào tạo .................................................................... 14

1.2 Mục ñích và lợi ích của ñánh giá chương trình ñào tạo ................................. 15

1.2.1 Mục ñích ..................................................................................................... 15

1.2.2 Lợi ích ......................................................................................................... 15

1.3 Qui trình và kĩ thuật ñánh giá ........................................................................ 15

1.3.1 Qui trình ñánh giá ....................................................................................... 15

1.3.2 Kĩ thuật ñánh giá ......................................................................................... 16

1.4 Các mô hình ñánh giá kết quả ñào tạo ........................................................... 16

1.4.1 Mô hình ñánh giá của Mỹ ........................................................................... 18

1.4.2 Mô hình các yếu tố tổ chức ......................................................................... 18

1.4.3 Mô hình Kirkpatrick.................................................................................... 19

1.4.4 Mô hình Hamblin ........................................................................................ 20

1.5 ðánh giá kết quả ñào tạo theo mô hình ñánh giá 4 cấp ñộ của Kirkpatrick .. 20

1.5.1 Tổng quát .................................................................................................... 20

1.5.2 ðánh giá cấp ñộ 1 (Phản ứng - Reaction) ................................................... 21

1.5.3 ðánh giá cấp ñộ 2 (Learning – Học hỏi)..................................................... 23

1.5.4 ðánh giá cấp ñộ 3 (Behaviour – Hành vi) .................................................. 24

1.5.5 ðánh giá cấp ñộ 4 (Results – Kết quả) ....................................................... 27

1.6 Khung phân tích ............................................................................................. 28

Chương 2: Tổng quan về cty TNHH Sonion Việt Nam và chương trình ñào

tạo kĩ năng mềm năm 2010 ............................................................................... 29

2.1 Lịch sử hình thành .......................................................................................... 29

2.2 Nguồn nhân lực .............................................................................................. 31

2.3 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 33

2.4 Sản phẩm chính .............................................................................................. 35

2.5 Doanh thu ....................................................................................................... 35

2.6 Giới thiệu chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại Sonion .............................. 36

2.6.1 Giới thiệu chương trình ñào tạo kĩ năng mềm ............................................ 36

2.6.2 Mục tiêu và phương pháp giảng dạy chương trình ñào tạo kĩ năng mềm .. 39

2.6.3 Qui trình thực hiện chương trình ñào tạo .................................................... 40

Chương 3: ðánh giá kết quả chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại cty

TNHH Sonion Việt Nam .................................................................................... 43

3.1 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 1 (sự hài lòng của học viên về khóa học) .. 43

3.1.1 Nhu cầu thông tin ........................................................................................ 43

3.1.2 Kết quả khảo sát .......................................................................................... 45

3.1.2.1 Yếu tố khảo sát nhu cầu ñào tạo .............................................................. 45

3.1.2.2 Yếu tố công tác chuẩn bị .......................................................................... 47

3.1.2.3 Yếu tố nội dung khóa học ........................................................................ 49

3.1.2.4 Yếu tố phương pháp ñào tạo .................................................................... 51

3.1.2.5 Yếu tố cơ sở vật chất ................................................................................ 54

iii

3.1.2.6 Giảng viên hướng dẫn .............................................................................. 55

3.2 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 2(lượng kiến thức tiếp thu) ........................ 58

3.2.1 Nhu cầu thông tin ........................................................................................ 58

3.2.2 Kết quả phân tích ........................................................................................ 59

3.3 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 3 (mức ñộ ứng dụng, mức ñộ biến chuyển của

học viên, các yếu tố rào cản và thuận lợi trong quá trình áp dụng ) .................... 61

3.3.1 Nhu cầu thông tin ........................................................................................ 61

3.3.2 Kết quả ñánh giá ñào tạo cấp ñộ 3 .............................................................. 63

3.3.2.1 Nhóm yếu tố ứng dụng............................................................................. 63

3.3.2.2 Nhóm yếu tố biến chuyển ........................................................................ 66

3.3.2.3 Phân tích tác ñộng của yếu tố rào cản ...................................................... 69

3.3.2.4 Phân tích tác ñộng của các yếu tố thuận lợi ............................................. 71

3.4 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 4 (kết quả mang lại trong tổ chức) .......... 74

3.4.1 Kết quả phàn nàn từ khách hàng ................................................................. 74

3.4.2 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên ................................................ 75

3.4.3 Kết quả lợi ích vô hình trong tổ chức ......................................................... 75

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại cty

TNHH Sonion VN .............................................................................................. 78

4.1 Giải pháp ........................................................................................................ 78

4.2 Giới hạn nghiên cứu ....................................................................................... 85

4.3 Phương hướng mở rộng ñề tài ....................................................................... 85

Phần kết luận ...................................................................................................... 87

Tài liệu tham khảo ............................................................................................... a

Phụ lục ................................................................................................................ -1-

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ

Cð: cấp ñộ

Cpm: case per million (số trường hợp trên triệu ñơn vị sản phẩm)

CTðT: chương trình ñào tạo

ðG: ñánh giá

ðT: ñào tạo

E: engineer (kĩ sư)

EMC: Electromechanicals components

Finance: bộ phận kế toán

HR: human resources (bộ phận nhân sự)

K: khóa

KHHð: kế hoạch hành ñộng

KQðT: kết quả ñào tạo

Logistic: bộ phận hậu cần

MN: bộ phận bảo trì

PE: bộ phận kĩ thuật sản xuất

PP: phương pháp

Pro EMC: bộ phận sản xuất EMC

Pro SMT: bộ phận sản xuất SMT

QA: bộ phận chất lượng

S: staff (nhân viên văn phòng)

SMT: Surface mounting transducer

T: technician (kĩ thuật viên)

Team leader: tổ trưởng chuyền sản xuất

TNHH: trách nhiệm hữu hạn

VN: Việt Nam.

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Tóm tắt sơ lược về mô hình 4 mức ñộ - Kirkpatrick ........................... 21

Bảng 1.2: Khung phân tích .................................................................................. 28

Bảng 2.1: Tóm lược lịch sử hình thành Sonion ................................................... 29

Bảng 2.2: Công việc tổ chức một lớp học kĩ năng mềm ...................................... 37

Bảng 2.3: Các khóa học kĩ năng mềm trong năm 2010 ....................................... 38

Bảng 3.1: Thang ño cấp ñộ 1 ............................................................................... 43

Bảng 3.2: Các biến khảo sát cấp ñộ 1 .................................................................. 43

Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả cấp ñộ 1 ..................................................................... 57

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn ñánh giá bài thi ................................................................. 58

Bảng 3.5: Các biến khảo sát cấp ñộ 3 .................................................................. 62

Bảng 3.6: Tóm tắt kết quả ñánh giá cấp ñộ 3....................................................... 72

Bảng 3.7: Tổng kết kết quả khảo sát .................................................................... 76

Bảng 4.1: Bảng giải pháp ..................................................................................... 78

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ

Hình 1: : Các khóa học nhóm theo cấp ñộ ñánh giá .............................................. 5

Hình 2 : Qui trình nghiên cứu ................................................................................ 6

Hình 1.1: Qui trình ñánh giá chung cho kết quả ñào tạo ..................................... 16

Hình 1.2: Sơ ñồ mô hình ñánh giá chương trình ñào tạo ..................................... 17

Hình 1.3: Cấu trúc ñánh giá kết quả ñào tạo ........................................................ 17

Hình 1.4: Mô hình ñánh giá kết quả ñào tạo của Mỹ ........................................... 18

Hình 1.5: Mô hình ñánh giá 4 mức ñộ của Kirkpatrick ....................................... 20

Hình 2.1: Thống kê trình ñộ nhân viên năm 2010 .............................................. 31

Hình 2.2: Thống kê nhân viên theo ngành học năm 2010 ................................... 32

Hình 2.3: Thống kê tuổi nhân viên năm 2010 ..................................................... 32

Hình 2.4: Sơ ñồ tổ chức hiệu lực trước tháng 07/2010 ........................................ 33

Hình 2.5: Sơ ñồ tổ chức hiệu lực sau tháng 07/2010 ........................................... 34

Hình 2.6: Doanh thu tập ñoàn Sonion từ 2005 ñến 2010..................................... 36

Hình 2.7: Qui trình thực hiện chương trình ñào tạo tại Sonion ........................... 42

Hình 3.1: Tổng kết kết quả ñánh giá cấp ñộ 1 ..................................................... 45

Hình 3.2: Thống kê số khóa học theo sự hài lòng về khảo sát nhu cầu ñào tạo .. 46

Hình 3.3: Kết quả ñánh giá yếu tố chuẩn bị ......................................................... 48

Hình 3.4: Kết quả ñánh giá nội dung khóa học.................................................... 50

Hình 3.5: Kết quả ñánh giá phương pháp ñào tạo ............................................... 52

Hình 3.6: Thống kê các khóa học theo sự hài lòng về cơ sở vật chất .................. 55

Hình 3.7: Kết quả ñánh giá giảng viên ................................................................ 56

Hình 3.8: So sánh mức ñộ hài lòng về các giảng viên ......................................... 57

Hình 3.9: Thống kê xếp loại kết quả học tập ....................................................... 59

Hình 3.10: Tổng kết kết quả ñánh giá cấp ñộ 3 ................................................... 63

Hình 3.11: Kết quả ñánh giá mức ñộ ứng dụng ................................................... 64

Hình 3.12: Thống kê khóa học theo mức ñộ hoàn thành bảng KHHð ................ 65

Hình 3.13: Thống kế khóa học theo sự hài lòng về mức ñộ thường xuyên ứng

dụng ...................................................................................................................... 66

vii

Hình 3.14: So sánh sự hài lòng giữa mức ñộ thường xuyên ứng dụng và biến

chuyển hành vi………………………………………………………………….67

Hình 3.15: Thống kê khóa học theo mức ñộ hài lòng về biến chuyển thái ñộ …68

Hình 3.16: Thống kê khóa học theo sự hài lòng về biến chuyển phương pháp làm

việc ....................................................................................................................... 69

Hình 3.17: Kết quả ñánh giá mức ñộ biến chuyển ............................................... 69

Hình 3.18: Kết quả ñánh giá các yếu tố thuận lợi ................................................ 71

Hình 3.19: Số lượng phàn nàn từ khách hàng từ 2008 ñến hai quí ñầu 2011 ...... 75

Hình 4.1: ðề xuất mức ñộ ưu tiên tổ chức các khóa học ..................................... 84

Tóm tắt

Nghiên cứu này thực hiện nhằm: (a) xây dựng tiêu chí ñánh giá kết quả chương

trình ñào tạo; (b) ño lường kết quả chương trình ñào tạo kĩ năng mềm năm 2010 tại

công ty TNHH Sonion Việt Nam.

Kết quả ñào tạo ñược ñánh giá theo mô hình ñánh giá bốn cấp ñộ của

Kirkpatrick. Bốn cấp ñộ xếp theo trình tự từ thấp lên cao: phản ứng của học viên, kiến

thức học viên, sự thay ñổi hành vi và các kết quả tác ñộng lên tổ chức. Nghiên cứu

ñịnh tính ñược thực hiện nhằm xác ñịnh các tiêu chí cần ñánh giá theo bốn cấp ñộ mô

hình Kirkpatrick. Nghiên cứu ñịnh lượng thực hiện phỏng vấn bằng bảng câu hỏi ñối

với: (a) 120 học viên tham gia ñào tạo; (b) 08 trưởng bộ phận ñại diện các phòng ban,

sau ñó dữ liệu ñược tổng hợp và thống kê bằng phần mềm Excel 2007.

Kết quả ñánh giá cho thấy: (a) học viên có phản ứng tốt về công tác chuẩn bị,

cơ sở vật chất và giảng viên hướng dẫn của chương trình ñào tạo, tuy nhiên ña số học

viên chưa hài lòng về công tác khảo sát nhu cầu ñào tạo, nội dung khóa học và

phương pháp ñào tạo; (b) gần 100% học viên ñạt mức ñiểm trên trung bình cho bài thi

ñánh giá kiến thức cuối buổi học; (c) các trưởng bộ phận hài lòng về mức ñộ ứng dụng

của học viên, và hài lòng về các yếu tố tác ñộng thuận lợi lên sự biến chuyển của học

viên, nhưng họ chưa hài lòng về mức ñộ biến chuyển của học viên và các yếu tố rào

cản trong quá trình ứng dụng; (d) các kết quả ñạt ñược trong tổ chức là khả quan,

thông qua số lượng phàn nàn từ khách hàng giảm, trưởng bộ phận ñánh giá cao hơn

kết quả thực hiện công việc của nhân viên và bản thân nhân viên ñánh giá cao chương

trình ñào tạo và phát triển của bộ phận Nhân sự.

ðề tài cung cấp thông tin có giá trị về mặt quản lý cho bộ phận Nhân sự và các

trưởng bộ phận, trong việc cải thiện kết quả những chương trình ñào tạo kĩ năng mềm

về sau. Ngoài ra, ñề tài cũng là nền tảng tiên phong cho công tác ñánh giá kết quả ñào

tạo, không chỉ riêng chương trình ñào tạo kĩ năng mềm mà có thể áp dụng cho nhiều

chương trình ñào tạo khác.

PHẦN MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài

Bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng muốn sở hữu những nhân viên có

ñầy ñủ kĩ năng cứng và mềm, kiến thức, nhiệt huyết, ñáp ứng vượt xa mong ñợi của tổ

chức. Vì thế, từ quan niệm xem ñào tạo là “chi phí”, quản trị hiện ñại ñã nâng tầm

quan trọng của ñào tạo lên thành “ñầu tư”. Càng ngày có càng nhiều doanh nghiệp

nhìn nhận việc ñào tạo nhân viên như là một hình thức ñầu tư trước mắt và lâu dài cho

tổ chức.

Theo Bảo Nguyên (2011), ñào tạo sẽ không có giá trị ñối với doanh nghiệp nếu

chất lượng ñào tạo thấp và không mang lại hiệu quả. Doanh nghiệp mong muốn khoản

ñầu tư sẽ tạo ra giá trị, và giá trị ñó ñược ño lường. Thực tế, ñánh giá kết quả ñào tạo

ña phần chưa ñược quan tâm ñúng mức từ phía tổ chức và doanh nghiệp, gây lãng phí

trong quá trình ñào tạo. Chưa thực hiện chương trình ñánh giá hiệu quả sau ñào tạo,

doanh nghiệp không xác ñịnh ñược hiệu quả mang lại từ ñào tạo, cũng như không có

kế hoạch nâng cao chất lượng chương trình ñào tạo ñào tiếp theo nhằm phát huy tối ña

năng lực của nhân viên.

Nằm trong xu thế chung ñó, công tác ñánh giá chất lượng ñào tạo tại cty TNHH

Sonion VN cũng chưa ñược tổ chức hoàn thiện. Sonion VN là một công ty 100% vốn

ðan Mạch, chuyên sản xuất linh kiện ñiện tử. ða số nhân viên và kĩ sư ñều tốt nghiệp

các trường khối kĩ thuật. Từ nhu cầu thực tiễn, năm 2010, phòng Nhân sự Sonion thực

hiện chương trình ñào tạo kĩ năng mềm cho một số kĩ sư và nhân viên, kế hoạch là

toàn bộ nhân viên sẽ ñược ñào tạo trong năm 2011. Tổng chi phí ñào tạo sơ bộ năm

2010 là khoảng 1 tỉ ñồng, kế hoạch ñào tạo sắp xếp cho cả một năm, giáo trình và

phương pháp sư phạm chuẩn bị công phu. Sau một năm triển khai khóa học, chưa có

một ñánh giá chính thức nào về chất lượng cũng như kết quả của chương trình ñào tạo

mang lại cho nhân viên và tổ chức. Việc ñánh giá ñang ñược thực hiện là việc yêu cầu

người học ñiền một số ý kiến của mình ngay sau khi bước chân ra khỏi lớp. Các dữ

liệu có sẵn chưa cung cấp ñược các thông tin có giá trị về mặt quản lý, chưa ñánh giá

toàn diện một chương trình ñào tạo và chưa mang tính tổng kết kết quả. Ban Giám ñốc

công ty mong muốn có một câu trả lời: Kết quả chương trình ñào tạo ñã thực hiện có

ñạt ñược mong ñợi?

Chưa có tiền lệ nào cho việc ñánh giá kết quả ñào tạo tại Sonion, cũng như là

chưa có một mô hình, phương pháp hay hệ thống ñánh giá nào ñể tham khảo cho công

tác ñánh giá kết quả ñào tạo. Một chương trình ñào tạo ñược tổ chức công phu và tốn

nhiều chi phí cần phải ñược ñánh giá hiệu quả mà nó mang lại, ñó là yêu cầu thực tiễn

mà bộ phận Nhân sự phải ñáp ứng cho ban Giám ñốc. Do ý nghĩa thực tiễn của việc

ñánh giá kết quả chương trình ñào tạo kĩ năng mềm là rất lớn và cấp thiết, chúng tôi

quyết ñịnh chọn ñề tài: ðÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ

NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VIỆT NAM NĂM 2010. Kết quả của ñề

tài sẽ chỉ ra những mặt yếu và mạnh của chương trình ñào tạo, hiệu quả mang lại của

chương trình ñào tạo, làm cơ sở cho việc thực hiện tiếp các chương trình ñào tạo sau

thành công hơn.

2. Mục tiêu ñề tài:

Nghiên cứu ñược thực hiện nhằm ño lường và ñánh giá kết quả của chương

trình ñào tạo kĩ năng mềm trong năm 2010, qua ñó ñề xuất những biện pháp nâng cao

chất lượng và kết quả cho những khóa ñào tạo tiếp theo. Kết quả của nghiên cứu cũng

là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp phòng Nhân sự có ñược thang ño ñánh giá kết quả

cho những chương trình ñào tạo tương tự.

ðể thực hiện mục ñích này, ñề tài sẽ thực hiện các việc sau:

- Xây dựng tiêu chí ñánh giá kết quả chương trình ñào tạo.

- ðánh giá kết quả ñào tạo.

3. Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu thực hiện tại cty TNHH Sonion VN với nhiều giai ñoạn của

chương trình ñào tạo, từ lúc chuẩn bị ñào tạo cho tới khi kiến thức ñào tạo ñược sử

dụng trong môi trường thực tế. Mỗi giai ñoạn ứng với một cấp ñộ ñánh giá kết quả

ñào tạo, vì thế mỗi cấp ñộ ñánh giá có phạm vi nghiên cứu không giống nhau.

Cấp ñộ 1 ñánh giá giai ñoạn chuẩn bị trước khóa học và tổ chức khóa học. ðối

tượng nghiên cứu của cấp ñộ 1 là ñánh giá của học viên về chất lượng của các khóa

học kĩ năng mềm do bộ phận Nhân sự và bộ phận sản xuất tổ chức. ðối tượng khảo

sát gồm 120 kĩ sư, nhân viên, trưởng nhóm làm việc toàn thời gian ñã tham gia từ

khóa K14 ñến K28. Thời gian khảo sát từ 08/2010 ñến 10/2010.

Cấp ñộ 2 ñánh giá giai ñoạn vừa kết thúc khóa học. ðối tượng nghiên cứu của

cấp ñộ này là ñánh giá của giảng viên hướng dẫn về khối lượng kiến thức học viên

tiếp thu. ðối tượng khảo sát gồm có 120 kĩ sư, nhân viên, trưởng nhóm làm việc toàn

thời gian ñã tham gia từ khóa K14 ñến K28. Thời gian khảo sát từ tháng 08/2010 ñến

10/2010.

Cấp ñộ 3 ñánh giá giai ñoạn sau ñào tạo khoảng 6 tháng. ðối tượng nghiên cứu

của cấp ñộ 3 là ñánh giá của trưởng bộ phận về mức ñộ ứng dụng nội dung khóa học,

sự biến chuyển hành vi của học viên cùng sự tác ñộng của các yếu tố thuận lợi và rào

cản trong quá trình áp dụng các khóa từ K1 ñến K13 tổ chức từ tháng 01/2010 ñến

07/2010. ðối tượng khảo sát gồm có 08 trưởng bộ phận ñại diện cho các phòng ban.

Cấp ñộ 4 ñánh giá giai ñoạn sau ñào tạo 1 năm ñối với các khóa K1 ñến K28.

ðối tượng nghiên cứu của cấp ñộ này là ñánh giá của trưởng bộ phận về kết quả thực

hiện công việc của học viên, số lượng phàn nàn khách hàng và chất lượng chương

trình ñào tạo và phát triển. ðối tượng khảo sát gồm 08 trưởng bộ phận, thời gian khảo

sát từ 01/2010 ñến 12/2010.

4. Phương pháp nghiên cứu:

ðề tài ñược thực hiện thông qua hai giai ñoạn theo trình tự:

- Nghiên cứu sơ bộ: dùng phương pháp ñịnh tính. Kĩ thuật thảo luận nhóm với bộ

phận Nhân sự, giảng viên nội bộ và một số các trưởng bộ phận nhằm khám phá, ñiều

chỉnh, bổ sung các biến quan sát ño lường các khái niệm nghiên cứu. Kết quả thảo

luận của nhóm là các biến quan sát của 4 cấp ñộ ñánh giá ñào tạo Kirkpatrick ñã ñược

ñiều chỉnh phù hợp với ñặc tính riêng của chương trình ñào tạo tại Sonion. Tham khảo

phụ lục 5 về dàn bài thảo luận nhóm.

- Nghiên cứu chính thức: dùng phương pháp thống kê mô tả sau khi phỏng vấn trực

tiếp bằng bảng câu hỏi ñối với cấp ñộ 1 và 3. Cấp ñộ 1 phỏng vấn 120 kĩ sư, nhân viên

và trưởng nhóm ñang làm việc toàn thời gian và ñã tham gia chương trình ñào tạo, cấp

ñộ 3 phỏng vấn 8 trưởng bộ phận. ðối với cấp ñộ 4 (kết quả mang lại trong tổ chức),

phương pháp phỏng vấn trực tiếp các trưởng bộ phận ñược thực hiện. Bảng câu hỏi ñược hình thành theo cách: thảo luận nhóm (cid:1) bản câu hỏi nguyên gốc (cid:1) ñiều chỉnh (cid:1) bản câu hỏi chính thức.

Cấp ñộ 4

Tháng 01 ñến 12 / 2010

K1 – K28

Cấp ñộ 3

Tháng 01 ñến 07 / 2010

K1 – K13

Cấp ñộ 2

Tháng 08 ñến 10 / 2010

K14 – K28

Cấp ñộ 1

Tháng 08 ñến 10 / 2010

K14 – K28

Các khóa học nhóm theo từng cấp ñộ ñánh giá như hình 1.

Hình 1: Các khóa học nhóm theo cấp ñộ ñánh giá

Qui trình nghiên cứu như hình 2.

Mục tiêu nghiên cứu

Thu thập thông tin có sẵn

Thu thập thông tin - Thông tin thứ cấp: xem tài liệu - Thông tin sơ cấp: phỏng vấn, bảng câu hỏi

Nghiên cứu lý thuyết - Khái niệm cơ bản - Lý thuyết ñánh giá chất lượng dịch vụ - Lý thuyết ñánh giá kết quả ñào tạo - Qui trình ñánh giá - Các mô hình ñánh giá - Lựa chọn mô hình Kirkpatrick

ðG phản ứng

ðG kết quả học tập

ðG mức ñộ ứng dụng

ðG tác ñộng lên cty

Tổng quan về công ty và thực trạng chương trình ñào tạo - Tổng quan về công ty - Thực trạng chương trình ñào tạo 2010 + Mục tiêu ñào tạo + Qui trình, hình thức ðT, các khóa học ñã tổ chức + Công tác ðG chương trình ðT

Thiết kế nghiên cứu

Tiêu chí ñánh giá KQðT

ðánh giá kết quả chương trình ðT

Nhóm yếu tố 1

Cð 1: phản ứng về khóa học

Nhóm yếu tố 2

Cð 2: kết quả học tập của học viên

Nhóm yếu tố 3

Cð 3: mức ñộ ứng dụng trong thực tiễn

Nhóm yếu tố 4

Cð 4: tác ñộng của CTðT lên công ty

Kết quả ñánh giá CTðT

Có

Tiếp tục phát huy

Yếu tố ñược ñánh giá tốt?

Không

Phương hướng mở rộng ñề tài

ðề xuất giải pháp khắc phục nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng và kết quả ñào tạo

Hình 2: Qui trình nghiên cứu

Những nội dung cần khảo sát:

- Cấp ñộ 1:

+ Khảo sát nhu cầu ñào tạo: chương trình ñào tạo ñúng với mong muốn của học

viên, chương trình ñào tạo cần thiết ñể thực hiện tốt công việc

+ Công tác chuẩn bị: sắp xếp thời gian lớp học, tài liệu giới thiệu về buổi học

gởi trước khi học viên ñến lớp, xem xét và biên tập nội dung của tài liệu và trò chơi.

+ Nội dung khóa học: phần video trình bày nội dung chính, cấu trúc tài liệu,

mối liên hệ giữa thực tế và lý thuyết thông qua các ví dụ từ giảng viên.

+ Phương pháp ñào tạo: làm việc nhóm, tình huống nghiên cứu, chia sẻ kinh

nghiệm, trò chơi, mô phỏng và ñóng vai, phương pháp diễn thuyết và thuyết trình.

+ Cơ sở vật chất: công cụ và dịch vụ hỗ trợ, thiết kế và sắp xếp phòng học

+ Giảng viên hướng dẫn: kiến thức, kinh nghiệm, dẫn dắt và liên kết chủ ñề,

giải ñáp thắc mắc, ñiều khiển thảo luận và trò chơi, khuấy ñộng không khí lớp học.

- Cấp ñộ 2: Kết quả cuối buổi học (bài kiểm tra kiến thức sau buổi học)

- Cấp ñộ 3:

+ Mức ñộ ứng dụng mục tiêu khóa học: mức ñộ nhân viên hoàn thành bảng kế

hoạch hành ñộng, ứng dụng ít nhất một nội dung và mức ñộ ứng dụng thường xuyên.

+ Sự biến chuyển trong công việc: mức ñộ tích cực của biến chuyển hành vi,

thái ñộ và phương pháp làm việc trong môi trường làm việc thực tế.

+ Các yếu tố là rào cản trong quá trình ứng dụng như: mong muốn thay ñổi từ

bản thân nhân viên và mối quan hệ giữa các phòng ban.

+ Các yếu tố tác ñộng thuận lợi lên quá trình ứng dụng của học viên: văn hóa,

môi trường làm việc, sự hỗ trợ của cấp quản lý và chính sách khen thưởng.

- Cấp ñộ 4:

+ Sự phàn nàn của khách hàng

+ Sự hài lòng của nhân viên và trưởng bộ phận

+ Kết quả ñánh giá cá nhân cuối năm.

5. Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài:

ðối với công ty: báo cáo ñánh giá kết quả chương trình ñào tạo kĩ năng mềm là

cơ sở khoa học và khách quan giúp cho phòng Nhân sự và ban Giám ñốc xem xét lại

thành quả ñào tạo, là tiền ñề cho việc nâng cao hơn nữa chất lượng ñào tạo cho các

khóa học kĩ năng mềm sẽ tổ chức trong năm 2011.

6. Cấu trúc nghiên cứu:

Nghiên cứu gồm có phần mở ñầu và 4 chương.

Phần mở ñầu: giới thiệu lý do hình thành ñề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên

cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của ñề tài và khung phân tích.

Chương 1: Cơ sở lý luận về ñánh giá kết quả ñào tạo. Chương 1 nêu ra một số khái

niệm, ñịnh nghĩa các thuật ngữ và các mô hình ñánh giá kết quả ñào tạo trên thế giới.

Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH Sonion VN và chương trình ñào tạo kĩ năng

mềm trong năm 2010.

Chương 3: ðánh giá kết quả ñào tạo chương trình ñào tạo kĩ năng mềm theo các cấp

ñộ. Chương này trình bày kết quả tổng hợp và phân tích của từng cấp ñộ ñánh giá.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại cty TNHH

Sonion VN. Chương cuối ñề xuất một số giải pháp ñể hoàn thiện hơn nữa chương

trình ñào tạo về sau.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương cơ sở lý thuyết cung cấp cho ñộc giả cơ sở lý luận khoa học cho việc thực

hiện nghiên cứu. Chương này trình bày một số khái niệm và thuật ngữ sử dụng trong

nghiên cứu: ñào tạo, ñánh giá kết quả ñào tạo và kĩ thuật ñánh giá, một số mô hình

ñánh giá kết quả ñào tạo ñang sử dụng trên thế giới, giới thiệu mô hình ñánh giá kết

quả ñào tạo bốn cấp ñộ của tác giả Donald Kirkpatrick, một mô hình ñánh giá ñào tạo

ñược sử dụng rộng rãi cho nhiều ngành công nghiệp

1.1. Các khái niệm nghiên cứu

1.1.1 ðào tạo, giáo dục, huấn luyện và phát triển

1.1.1.1 ðào tạo

Trích businessdictionary.com, ðào tạo là một hoạt ñộng có tổ chức nhằm

truyền ñạt thông tin hoặc các hướng dẫn nhằm cải thiện thành tích của học viên hoặc

giúp học viên ñạt ñược một mức ñộ yêu cầu về kiến thức hay kĩ năng.

Từ ñiển Bách khoa toàn thư mở ñịnh nghĩa: “ðào tạo ñề cập ñến việc dạy các

kĩ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan ñến một lĩnh vực cụ thể, ñể

người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ

thống ñể chuẩn bị cho người ñó thích nghi với cuộc sống và khả năng ñảm nhận một

công việc nhất ñịnh”. Cũng theo từ ñiển bách khoa toàn thư mở, có nhiều dạng ñào

tạo: ñào tạo cơ bản và ñào tạo chuyên sâu, ñào tạo chuyên môn và ñào tạo nghề, ñào

tạo lại, ñào tạo từ xa, tự ñào tạo...

Theo Từ ñiển giáo dục học (2001), ðào tạo là “quá trình chuyển giao có hệ

thống, có phương pháp về những kinh nghiệm, những tri thức, những kĩ năng... ñồng

thời bồi dưỡng những phẩm chất ñạo ñức cần thiết và chuẩn bị tâm thế cho người học

ñi vào cuộc sống lao ñộng tự lập, góp phần xây dựng và bảo vệ ñất nước. Ngày nay,

ñào tạo ñang dần tiến tới hợp tác song phương với người học ñể giúp họ chủ ñộng,

tích cực, tự giác chiếm lĩnh lấy tri thức, tự trang bị hành trang nghề nghiệp, chuyên

môn”.

1.1.1.2 Giáo dục

Về cơ bản, các giáo trình về giáo dục học ở Việt Nam ñều trình bày "Giáo dục

là hiện tượng xã hội ñặc biệt, bản chất của nó là sự truyền ñạt và lĩnh hội kinh nghiệm

lịch sử - xã hội của các thế hệ loài người…” (trích Viện nghiên cứu và phát triển giáo

dục chuyên nghiệp, 2009). ðịnh nghĩa trên nhấn mạnh ñến sự truyền ñạt và lĩnh hội

giữa các thế hệ, nhấn mạnh ñến yếu tố dạy học, nhưng không thấy nói ñến mục ñích

sâu xa hơn, mục ñích cuối cùng của việc ñó.

John Dewey (2008) cũng ñề cập ñến việc truyền ñạt, nhưng ông nói rõ hơn

mục tiêu cuối cùng của việc giáo dục, dạy dỗ. Theo ông, cá nhân con người không bao

giờ vượt qua ñược qui luật của sự chết, và cùng với sự chết thì những kiến thức, kinh

nghiệm mà cá nhân mang theo cũng sẽ biến mất. Tuy nhiên, tồn tại xã hội lại ñòi hỏi

phải những kiến thức, kinh nghiệm của con người phải vượt qua ñược sự khống chế

của sự chết ñể duy trì tính liên tục của sự sống xã hội. Giáo dục là “khả năng” của loài

người ñể ñảm bảo tồn tại xã hội. Hơn nữa, J. Dewey cũng cho rằng, xã hội không chỉ

tồn tại nhờ truyền dạy, nhưng còn tồn tại chính trong quá trình truyền dạy ấy. Từ

“giáo dục” trong tiếng Anh là "education". ðây là một từ gốc Latin ghép bởi hai từ:

"Ex" và "Ducere" _ "Ex-Ducere". Có nghĩa là dẫn ("Ducere") con người vượt ra khỏi

("Ex") hiện tại của họ mà vươn tới những gì thiện hảo, tốt lành hơn, hạnh phúc

hơn. Cách ñịnh nghĩa này có tính nhân bản cao hơn: sự hoàn thiện của mỗi cá nhân

mới là mục tiêu sâu xa của giáo dục, người giáo dục (thế hệ trước) có nghĩa vụ phải

dẫn hướng, phải chuyển lại cho thế hệ sau tất cả những gì có thể ñể làm cho thế hệ sau

triển nở hơn, hạnh phúc hơn (trích bởi Viện nghiên cứu và phát triển giáo dục chuyên

nghiệp, 2009).

Từ ñiển giáo dục học năm (2011) ñịnh nghĩa: Giáo dục là “nhằm truyền thụ

những tri thức và kinh nghiệm, rèn luyện kĩ năng và lối sống, bồi dưỡng tư tưởng và

ñạo ñức cần thiết cho ñối tượng, giúp hình thành và phát triển năng lực, phẩm chất,

nhân cách phù hợp với mục ñích, mục tiêu chuẩn bị cho ñối tượng tham gia lao ñộng

sản xuất và ñời sống xã hội”.

1.1.1.3 Huấn luyện

Theo Steven Downward (2009), huấn luyện là việc hướng dẫn học viên hoàn

thành mục tiêu của họ bằng việc người huấn luyện hướng dẫn và thực hành chung với

học viên.

Huấn luyện, nói chung là giảng dạy, hướng dẫn luyện tập, hay chế tạo, nắn

ñúc, gầy dựng nên. ( trích bởi Viện nghiên cứu và phát triển giáo dục chuyên nghiệp,

2009).

Trong cuốn sách The Coaching Handbook (Kogan Page, 2003) có nêu lên một

ñịnh nghĩa về huấn luyện là “một quá trình ñể giúp một người nâng cao hoặc cải

thiện hiệu suất của họ thông qua sự phản ánh, xét lại cách thức mà họ áp dụng một kĩ

năng hoặc/vả kiến thức chuyên biệt”.

Tóm lại, huấn luyện là một hoạt ñộng diễn ra giữa 1 người với 1 người, có thể

ñược lồng ghép trong công việc hoặc thực hiện bên ngoài nơi làm việc. Nó là cách

thức ñưa những kiến thức và kĩ năng vừa mới học ñược áp dụng vào tình huống,

trường hợp cụ thể, thông qua quá trình ñó kết quả nhận ñược là sự phát triển năng lực

của cá nhân. Có nhiều mô hình cũng như kỹ thuật trong huấn luyện nhưng Grow là

mô hình phổ biến với ý nghĩa như sau:

Goal: Xác ñịnh ñược ñiều gì bạn cần ñạt ñược.

Reality: Tìm hiểu tình huống hiện tại, những dữ liệu liên qua trong quá khứ và xu

hướng có thể xảy ra trong tương lai.

Option: ðưa ra những giải pháp giúp xử lí tình huống.

Will: Dự trù những ñiều có thể xảy ra và ñưa ra một kế hoạch cụ thể.

Theo Sara Thorpe và Jackie Clifford (2003), mục ñích của huấn luyện bao

gồm:

Cải thiện năng suất: Huấn luyện giúp những cá nhân cải thiện năng suất của họ thông

qua việc phát triển những cách thức họ sử sụng những kĩ năng và kiến thức. ðiều này

rất cần thiết bởi vì họ không áp dụng những kĩ năng, kiến thức ñó theo một tiêu chuẩn

ñược yêu cầu hay bởi vì họ ñược yêu cầu sử dụng chúng trong một hoàn cảnh hoàn

toàn mới.

Chuyển hóa kiến thức: khi ñã tham dự một khóa huấn luyện ñể học những kiến thức

và kĩ năng mới, thì huấn luyện rất hữu ích ñể hỗ trợ cho mỗi cá nhân áp dụng và củng

cố kiến thức ñó.

Bổ nhiệm nhân viên mới: huấn luyện cũng tỏ ra hiệu quả trong việc giúp nhân viên

thiết lập một vai trò mới bất kể họ ñược tuyển từ bên trong hay bên ngoài công ty.

Quản lý nhân tài: những cá nhân ñã ñược xác ñịnh là có chí hướng cao hay lãnh ñạo

tương lai sẽ ñược hưởng lợi từ huấn luyện ñể giúp chuẩn bị cho sự nghiệp của họ

trong tương lai.

Hỗ trợ những nhà quản lý hiện tại: huấn luyện Quản lý ñược dùng cho những nhà

quản lý cấp cao bởi vì nhu cầu phát triển của họ rất chuyên biệt và ñơn nhất ñối với

chính họ và tổ chức.

Phát triển kĩ năng mềm: huấn luyện ñặc biệt rất hiệu quả khi giải quyết những kĩ năng

mềm bởi vì không cứng nhắc và nhanh chóng trong việc thực hiện, huấn luyện mang

tới cơ hội ñể bàn luận về hành vi và sự ảnh hưởng trong một môi trường tương trợ và

không phê phán.

1.1.1.4 Phát triển

Phát triển là quá trình ñào tạo trong dài hạn, phát triển không chỉ bao gồm

những hoạt ñộng nhằm cải thiện kết quả làm việc mà còn bao gồm cả việc cải thiện

nhân cách, tính cách của cá nhân người học (Kunal Sarin, 2009).

Trích businessdictionary.com: phát triển nhân viên là khuyến khích nhân viên

tiếp thu những kĩ năng, kiến thức mới hoặc cao hơn thông qua cung cấp các phương

tiện ñào tạo và học hỏi, và chấp nhận ứng dụng những ý tưởng mới.

ðịnh nghĩa từ website ñại học Minnesota: phát triển nhân viên là nỗ lực chung

và liên tục của nhân viên và tổ chức mà người ñó làm việc, nhằm nâng cao kiến thức,

kĩ năng và khả năng của nhân viên. Sự phát triển nhân viên thành công ñòi hỏi sự cân

bằng giữa nhu cầu và mục tiêu nghề nghiệp cá nhân và nhu cầu của tổ chức. Chương

trình phát triển nhân viên tạo ra những ñóng góp tích cực cho thành tích của tổ chức.

Lực lượng lao ñộng tay nghề cao tạo ra nhiều giá trị hơn cho tổ chức. Ngoài ra, giữ

chân nhân viên tiết kiệm nhiều tiền cho tổ chức, một phương pháp ñể giữ chân nhân

viên là cung cấp các cơ hội ñể phát triển các kĩ năng mới.

1.1.1.5 So sánh ñào tạo, giáo dục, phát triển

Khái niệm ñào tạo và giáo dục có thể bị chồng chéo, ranh giới giữa chúng

nhiều khi bị mờ nhạt. Milano & Ullius tổng kết ngắn gọn như sau: giáo dục tập trung

vào “học về cái gì” (learning about), ñào tạo tập trung vào “học về những cách thức”

(learning how). (Drew O. McDaniel và Duncan H. Brown, 2001).

Theo từ ñiển Bách khoa toàn thư mở, khái niệm ñào tạo có nghĩa hẹp hơn khái

niệm giáo dục, ñào tạo thường ñề cập ñến giai ñoạn sau, khi một người ñã ñạt ñược

một ñộ tuổi nhất ñịnh, có một trình ñộ nhất ñịnh.

Theo Steven Downward (2009), sự khác nhau giữa ñào tạo và giáo dục thể hiện

ở: ñào tạo chú trọng ñến việc ứng dụng, dạy các kinh nghiệm trong công việc ñể thực

hiện những nhiệm vụ cụ thể trong một viễn cảnh hẹp; tương ứng thì giáo dục chú

trọng ñịnh hướng lý thuyết chung, dạy các lý thuyết trong phòng học, dạy những khái

niệm chung trong một viễn cảnh rộng.

Tóm lại, giáo dục là việc học các lý thuyết chung trong phòng học; ñào tạo ñề

cập ñến quá trình phổ biến kĩ năng cụ thể; phát triển ñề cập ñến những cơ hội học hỏi

ñược thiết kế ñể giúp nhân viên trưởng thành trong dài hạn.

1.1.2 Kĩ năng mềm

Kĩ năng mềm là thuật ngữ dùng ñể chỉ các kĩ năng quan trọng trong cuộc sống

con người như: kĩ năng sống, giao tiếp, lãnh ñạo, làm việc theo nhóm, kĩ năng quản lý

thời gian, thư giãn, vượt qua khủng hoảng, sáng tạo và ñổi mới... Kĩ năng mềm khác

với kĩ năng cứng ñể chỉ trình ñộ chuyên môn, kiến thức chuyên môn hay bằng cấp và

chứng chỉ chuyên môn. Kĩ năng mềm chủ yếu là những kĩ năng thuộc về tính cách con

người, không mang tính chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kĩ năng cá tính

ñặc biệt, chúng quyết ñịnh khả năng bạn có thể trở thành nhà lãnh ñạo, thính giả, nhà

thương thuyết hay người hòa giải xung ñột. Kĩ năng cứng ở nghĩa trái ngược thường

xuất hiện trên bản lý lịch-khả năng học vấn của bạn, kinh nghiệm và sự thành thạo về

chuyên môn. Thực tế cho thấy người thành ñạt chỉ có 25% là do những kiến thức

chuyên môn, 75% còn lại ñược quyết ñịnh bởi những kĩ năng mềm họ ñược trang bị.

(Trích từ ñiển Bách khoa toàn thư mở).

1.1.3 ðánh giá chương trình ñào tạo

1.1.3.1 ðánh giá

Worthen và Sanders (1987) cho rằng ñánh giá là “quá trình xác ñịnh một cách

chính quy chất lượng, hiệu quả và giá trị của một chương trình, một sản phẩm, một dự

án hay một chương trình ñào tạo. ðánh giá bao gồm các phương pháp ñiều tra, phỏng

vấn, xét ñoán, và ñược tiến hành theo từng bước: thứ nhất, xác ñịnh các tiêu chuẩn ñể

ñánh giá chất lượng và quyết ñịnh xem các tiêu chuẩn này là tương ñối hay tuyệt ñối;

thứ hai, tiến hành thu thập các dữ liệu và thông tin liên quan; thứ ba, áp dụng các tiêu

chuẩn ñã lựa chọn ñể xác ñịnh chất lượng.” (trích dẫn bởi Huỳnh Lợi, 2009).

1.1.3.2 Chương trình ñào tạo

Theo Eddie Davies (2007), một chương trình ñào tạo phục vụ cho nhiều mục

ñích ña dạng, một tổ chức thực hiện chương trình ñào tạo bởi vì nhiều lý do khác

nhau, một trong ñó có thể là:

- Thay ñổi nhận thức, gia tăng kiến thức và kĩ năng;

- Cung cấp cho nguồn nhân lực các kĩ năng mới ñể ñối phó với những thách thức

trong công nghệ mới;

- Cung cấp cho nhân viên kiến thức và kĩ năng mới ñể thực hiện sự thay ñổi hay luân

chuyển công việc;

- Tạo ra một nhân viên ña kĩ năng thích ứng với môi trường làm việc thay ñổi nhanh

chóng;

- Bổ sung những kĩ năng còn thiếu ở mỗi nhân viên ñể hoàn thành công việc vượt

mong ñợi.

1.1.3.3 ðánh giá chương trình ñào tạo

Theo tác giả Huỳnh Lợi (2009): “ðánh giá chương trình ñào tạo là hoạt ñộng

có tính hệ thống, nằm trong một tiến trình, các hoạt ñộng này nhằm kiểm tra toàn bộ

các khía cạnh hay một khía cạnh của chương trình: ñầu vào của chương trình, các hoạt

ñộng nhằm thực hiện chương trình, các nhóm khách hàng sử dụng chương trình, các

kết quả (các ñầu ra) và làm thế nào sử dụng hiệu quả các nguồn lực.”

ðánh giá chương trình ñào tạo là việc xem xét một chương trình một cách toàn

diện. Việc ñánh giá bao gồm thu thập dữ liệu về mục tiêu chương trình, nguồn lực cần

thiết và nguồn lực ñã sử dụng và ñánh giá mức ñộ thực hiện chương trình. Trong việc

ñánh giá quá trình thực hiện chương trình, có thể thực hiện xem xét ñến các thành tố

liên quan chất lượng, ví dụ như ñánh giá ñồng nghiệp, ñánh giá ñầu ra. (ðại học Kinh

tế công nghiệp Long An, 2009).

1.2. Mục ñích và lợi ích của ñánh giá chương trình ñào tạo

1.2.1 Mục ñích

Theo Eddie Davies (2007), mục ñích chung của việc ñánh giá chương trình ñào

tạo có thể tóm gọn như sau: (a) ñạt ñược phản hồi về hiệu quả chương trình ñào tạo;

(b) kiểm soát những kết quả ñào tạo cung cấp; (c) can thiệp vào những quá trình của

tổ chức có ảnh hưởng ñến ñào tạo.

1.2.2 Lợi ích

Theo Donald P. Ely và Tjeerd Plomp (1996), có rất nhiều lợi ích mang lại từ

việc thực hiện ñánh giá chương trình ñào tạo:

- Cải thiện chất lượng của hoạt ñộng ñào tạo;

- Cải thiện năng lực giảng viên;

- Phân biệt những hoạt ñộng cần phát huy ñể hỗ trợ và những hoạt ñộng dư thừa cần

cắt bỏ;

- Tích hợp những gì ñào tạo cung cấp vào sự phát triển công việc;

- Hợp tác tốt hơn giữa giảng viên và nhà quản lý trong vấn ñề phát triển nhân viên;

- Cung cấp những bằng chứng cụ thể về những ñóng góp của ñào tạo trong tổ chức

- Giúp học viên theo dõi sự tiến bộ của họ;

- Khích lệ tinh thần nhân viên bởi chứng tỏ ñược sự quan tâm tới phát triển nhân viên;

- Cực ñại hóa ROI (Return on Investment) của ñào tạo;

- Xây dựng thủ tục cho những khóa ñào tạo sau;

- Xác ñịnh những nhân tố nào là tốt giữa những giảng viên khác nhau, phương pháp

khác nhau, cơ sở vật chất khác nhau.

1.3. Qui trình và kĩ thuật ñánh giá

1.3.1 Qui trình ñánh giá

Qui trình chung cho việc ñánh giá chương trình ñào tạo gồm có ba bước như

hình 1.1.

Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá

Thu thập dữ liệu và thông tin liên quan

ðánh giá các tiêu chí ñã chọn

Hình 1.1: Qui trình ñánh giá chung cho kết quả ñào tạo

(Nguồn: Huỳnh Lợi, 2009)

1.3.2 Kĩ thuật ñánh giá

Huỳnh Lợi (2009) cho rằng có hai dạng chủ yếu là bảng câu hỏi và phỏng vấn.

Hai dạng này tương tự nhau, chỉ khác nhau là bảng câu hỏi ñược giao luôn cho người

tham gia, còn chương trình phỏng vấn sẽ do nhà nghiên cứu nắm giữ và tiến hành.

Bốn tiêu chuẩn cơ bản mà câu hỏi khảo sát phải có:

- Câu hỏi phải ñược hỏi chính xác như trên văn bản viết;

- Câu hỏi mang cùng một ý nghĩa ñối với tất cả ñối tượng tham gia;

- Câu hỏi mọi người ñều có thể trả lời;

- Câu hỏi ñược mọi người sẵn sàng trả lời theo trình tự thu thập dữ liệu có sẵn.

Phiếu ñiều tra bằng bảng câu hỏi (Questionaire): bảng câu hỏi là tập hợp các câu hỏi

một cách hệ thống mà người ñọc có thể tự trả lời qua sự hướng dẫn ñơn giản từ phiếu

hỏi. Các chú ý khi sử dụng bảng câu hỏi:

- Các câu hỏi phải rõ ràng, dễ hiểu;

- Các câu hỏi mở thu ñược câu trả lời mang tính cá nhân hơn nhưng dạng câu hỏi này

khó chấm ñiểm hơn vì có nhiều kiểu trả lời khác nhau;

- Bảng câu hỏi không quá 5 trang và mỗi câu hỏi không có quá nhiều lựa chọn.

Phỏng vấn (Interview): người ñánh giá nói chuyện, thu thập thông tin trực tiếp với ñối

tượng. Trong phương pháp phỏng vấn trực tiếp hoặc phỏng vấn qua ñiện thoại thì vai

trò của người hỏi vô cùng quan trọng, người hỏi phải biết cách hỏi sao cho ñối tượng

thoải mái và có cảm giác muốn trả lời.

1.4. Các mô hình ñánh giá kết quả ñào tạo

Theo Nguyễn Hữu Châu, ñánh giá chương trình ñào tạo là tập hợp các quy trình

có liên quan ñến các giai ñoạn khác nhau trong xây dựng và triển khai chương trình

Kiểm tra

Các ñặc trưng (1)

Kết quả thực tế (4)

Phán xét

Nhận xét Kiểm tra

Phán xét

Hoạt ñộng dự kiến (2)

Hoạt ñộng thực tế (3)

Nhận xét

ñào tạo như hình 1.2 (trích bởi Huỳnh Lợi, 2009).

Hình 1.2: Sơ ñồ mô hình ñánh giá chương trình ñào tạo

(Nguồn: Huỳnh Lợi, 2009)

Hình tròn 1 và 2 mô tả chương trình ñược thiết kế. Hình tròn 3 và 4 mô tả chương

trình ñược triển khai. Mũi tên liền nét chỉ các hoạt ñộng ñánh giá thực tế. Mũi tên ñứt

nét chỉ các hoạt ñộng tiến hành trong giai ñoạn xây dựng.

Nơi làm việc

ðào tạo

Phản ứng

Kết quả

Học hỏi

Hành vi

Theo Abdel – Alim Hashem (2008), cấu trúc ñánh giá kết quả ñào tạo như hình 1.3

Hình 1.3: Cấu trúc ñánh giá kết quả ñào tạo

(Nguồn: Abdel-Alim Hashem, 2008)

Theo Huỳnh Lợi (2009), có 4 mô hình ñánh giá sau:

1.4.1 Mô hình ñánh giá của Mỹ

Mô hình ñánh giá của Mỹ ñánh giá chương trình ñào tạo dựa vào 4 yếu tố:

- ðầu vào (Inputs): bao gồm các yếu tố liên quan ñến người học (như trình ñộ chung

lúc vào học, ñộ tuổi, giới tính…), lực lượng giảng viên, cơ sở vật chất, máy móc thiết

bị, giáo trình, tài liệu học tập, kinh phí ñào tạo…

- Hoạt ñộng (Activities): kế hoạch tổ chức ñào tạo, các dịch vụ hỗ trợ học tập, tổ chức

nghiên cứu khoa học…

- ðầu ra (Outputs): mức tiếp thu của người học ñến khi tốt nghiệp (kiến thức, kĩ năng,

thái ñộ), tỉ lệ tốt nghiệp.

- Hiệu quả (Outcomes): mức ñộ tham gia vào xã hội, mức ñộ ñáp ứng trong công việc,

HOẠT ðỘNG (Activities)

ðẦU RA (Outputs)

HIỆU QUẢ (Outcomes)

ðẦU VÀO (Inputs)

mức thu nhập.

Hình 1.4: Mô hình ñánh giá kết quả ñào tạo của Mỹ

(Nguồn: Huỳnh Lợi, 2009)

1.4.2 Mô hình các yếu tố tổ chức (Organizational Elements Model)

Mô hình ñưa ra 5 yếu tố ñể ñánh giá chương trình ñào tạo:

- ðầu vào: sinh viên, giảng viên, cơ sở vật chất, chương trình ñào tạo, quy chế, tài

chính…

- Quá trình ñào tạo: phương pháp và quy trình ñào tạo, quản lý ñào tạo…

- Kết quả ñào tạo: mức ñộ hoàn thành khóa học, năng lực ñạt ñược và khả năng thích

ứng của sinh viên.

- ðầu ra: sinh viên tốt nghiệp, kết quả nghiên cứu, và các dịch vụ khác ñáp ứng nhu

cầu kinh tế - xã hội.

- Hiệu quả: kết quả của giáo dục ñào tạo và ảnh hưởng của nó ñối với xã hội.

1.4.3 Mô hình Kirkpatrick

Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình 4 cấp ñộ ñánh giá kết

quả ñào tạo và ñược ông cập nhật mới nhất vào quyển sách Evaluating Training

Programs vào năm 1998. Mô hình này có thể áp dụng cho ñào tạo theo hình thức

truyền thống hoặc dựa vào công nghệ hiện ñại.

Mô hình ñánh giá 4 cấp ñộ kết quả ñào tạo bao gồm:

- Sự phản hồi của người học (Reaction): người học ñược yêu cầu ñánh giá chương

trình ñào tạo sau khi kết thúc khóa học. Những gì họ nghĩ và cảm nhận trong ñào tạo,

về cấu trúc, nội dung, phương pháp trong chương trình ñào tạo. Việc ñánh giá thông

qua những phiếu gọi là “smile sheets” hoặc “happy sheets” bởi vì những phiếu này ño

lường mức ñộ yêu thích chương trình ñào tạo của người học. Kiểu ñánh giá này có thể

thu thập ñược những dữ liệu quí giá nếu câu hỏi phức tạp hơn. ðối với ñào tạo dựa

trên công nghệ, có thể dùng khảo sát trực tuyến. Kiểu ñánh giá này thường dễ dàng và

ít chi phí.

- Nhận thức (Learning): ño kết quả nhận thức, ñánh giá xem học viên có học ñược

những kiến thức, kĩ năng và thái ñộ như mục tiêu của chương trình ñào tạo ñặt ra.

- Hành vi (Behavior application): sự thay ñổi, sự tiến bộ về thái ñộ trong lĩnh vực

nghề nghiệp. Một cách lý tưởng, ñánh giá nên ñược thực hiện từ ba ñến sáu tháng sau

khi kết thúc chương trình ñào tạo, bởi vì quá lâu thì học viên có cơ hội bổ sung những

kĩ năng mới và dữ liệu ñánh giá không thể hiện ñược ñiều cần ñánh giá.

- Kết quả (Business Impact): những hiệu ứng, tác ñộng ñến doanh nghiệp từ chương

trình ñào tạo. Ví dụ trong ñào tạo nhân viên bán hàng, ño lường sự thay ñổi trong

lượng tiêu thụ, sự thu hút, lưu giữ khách hàng, sự gia tăng lợi nhuận sau khi chương

trình ñào tạo ñược thực hiện.

Mô hình Kirkpatrick ñủ ñáp ứng trong lĩnh vực công nghệ và thương mại. Hầu

hết các tổ chức thật sự hài lòng về sự ñánh giá hiệu quả ñào tạo tại công ty của họ. Mô

hình của Kirkpatrick (hình 1.5) ñược chọn làm cơ sở ñánh giá kết quả ñào tạo không

những vì sự ứng dụng rộng rãi của nó trong nhiều ngành công nghiệp và trong cộng

ñồng quản lý nhân sự, mà còn vì nó ñánh giá ñược kết quả ñào tạo từ hai phía: học

viên và người sử dụng học viên. Cấp ñộ 1 và 2 ñánh giá kết quả ñào tạo từ phía học

viên, người trực tiếp sử dụng dịch vụ ñào tạo. Cấp ñộ 3 và 4 tập trung vào ñánh giá

4 Kết quả (Results)

3-Hành vi (Behaviour)

2-Nhận thức (Learning)

1 Phản ứng (Reactions)

của cấp quản lý sử dụng học viên (Donald P. Ely và Tjeerd Plomp, 1996).

Hình 1.5: Mô hình ñánh giá 4 cấp ñộ của Kirkpatrick

(Nguồn: Donald P. Ely và Tjeerd Plomp, 1996)

1.4.4 Mô hình Hamblin

Mô hình này gần giống mô hình Kirkpatrick về nội dung ñánh giá nhưng phân

thành 5 mức: phản hồi, nhận thức, hành vi nghề nghiệp, chức năng, giá trị cơ bản.

1.5. ðánh giá kết quả ñào tạo theo mô hình ñánh giá 4 cấp ñộ của Kirkpatrick

1.5.1 Tổng quát

Donald L KirkPatrick, giáo sư ñại học Wisconsin (Mỹ), lần ñầu tiên ñăng tải ý

tưởng của ông vào năm 1959, trong một loạt các bài viết về ðào tạo giám ñốc. Donald

KirkPatrick là chủ tịch Bộ Xã hội Hoa Kỳ - ðào tạo và phát triển (A. Society for

Training & Development) năm 1975. Ông từng viết một số sách về ñào tạo và ñánh

giá, tư vấn cho nhiều tập ñoàn lớn cho thế giới. Ông xuất bản cuốn “ðánh giá chương

trình ñào tạo” năm 1994, dựa vào ý tưởng của ông năm 1959. Lý thuyết của ông ñã

ñược thừa nhận và sử dụng rộng rãi, và là mô hình phổ biến cho việc ñánh giá ñào tạo

và huấn luyện. Mô hình 4 cấp ñộ của Kirkpatrick ñược xem là tiêu chuẩn ngành công

nghiệp bởi cộng ñồng Nhân sự và ðào tạo.

Tóm tắt sơ lược về 4 cấp ñộ ñánh giá của mô hình Kirkpatrick như bảng 1.1.

Bảng 1.1: Tóm tắt sơ lược về mô hình 4 cấp ñộ - Kirkpatrick

Cấp ñộ 1 – Phản ứng

Tập trung vào ño lường Nhận thức của học viên

2 – Học hỏi

Kiến thức, kĩ năng ñạt ñược

Thực thi tại nơi làm việc

3 – Hành vi

4 – Kết quả

Ảnh hưởng lên tổ chức

Câu hỏi cần trả lời Học viên nghĩ gì về ñào tạo Có sự gia tăng về kiến thức, kĩ năng sau ñào tạo? Kiến thức, kĩ năng mới có ñược sự dụng trong công việc? Những kết quả nào ñào tạo tạo ra trong tổ chức?

(Nguồn: Eddie Davies, 2007, tr. 317)

Thang ño dùng ñể ñánh giá thường là:

1 = Vượt mong ñợi

2 = Khá tốt

3 = Chấp nhận ñược

4 = Không ñạt yêu cầu

5 = Rất tệ.

(Nguồn: Eddie Davies, 2007, tr. 317).

1.5.2 ðánh giá cấp ñộ 1 (Phản ứng – Reaction)

Cấp ñộ 1 ñánh giá phản ứng của người học về chương trình ñào tạo.

Kirkpatrick cũng xem ñây là ño lường sự thỏa mãn của khách hàng (học viên). Những

phản ứng tích cực có thể không ñảm bảo cho sự học hỏi nhưng những phản ứng tiêu

cực hầu như chắc chắn làm suy giảm khả năng học hỏi.

Cấp ñộ 1 cung cấp thông tin cho chúng ta về chất lượng theo cảm nhận của học

viên. ðây là ñánh giá mang tính ngắn hạn và chủ quan, ñưa ra những phần của khóa

học mà học viên ñề nghị thay ñổi, bao gồm phản hồi về phương pháp dạy học, thư

mời học và sắp xếp phòng học, chất lượng của tiện nghi vật chất, thực phẩm, giáo

viên, giáo trình, sự học hỏi trong nhóm... Những phản ứng này rất phổ biến nhưng

cung cấp ít giá trị, phụ thuộc vào cách lấy thông tin. Những thông tin hữu ích là những

thông tin rõ ràng và ñặc trưng. Những thông tin này thường ñược lấy trong suốt buổi

học và sau buổi học: ñánh giá khóa học, ñánh giá người dạy, ñánh giá sự hài lòng

(Eddie Davies, 2007, tr.318).

Kirkpatrick cho rằng cần ñánh giá phản ứng vì hai lý do:

- Cung cấp phản hồi có giá trị, giúp cho việc ñánh giá chương trình cũng như là những

ý kiến và ñề nghị cho việc cải thiện những chương trình sau.

- Nói cho học viên biết là giảng viên ở ñó là ñể giúp học viên làm tốt hơn công việc

của họ và giảng viên cần sự phản hồi ñể xác ñịnh họ làm việc hiệu quả như thế nào.

Một số hướng dẫn cho việc ñánh giá phản ứng:

- Xác ñịnh bạn muốn ñánh giá ñiều gì;

- Thiết kế một biểu mẫu ñể lượng hóa những phản ứng;

- Khuyến khích việc ghi ra những ý kiến và ñề nghị;

- ðạt 100% phản hồi ngay lập tức;

- ðạt ñược những phản hồi trung thực;

- Phát triển những tiêu chuẩn “Chấp nhận”;

- ðánh giá những phản ứng tương phản với tiêu chuẩn và có những hành ñộng ñiều

chỉnh ñúng ñắn;

- Truyền ñạt lại những phản ứng khi thích hợp.

(Nguồn: Abdel-Alim Hashem, 2008).

Cách thức ñặt câu hỏi ñánh giá ñóng vai trò quan trọng trong việc thu về thông

tin có giá trị. Những câu hỏi dưới ñây rất phổ biến nhưng không tạo ra thông tin có ích

vì nó không ñặc trưng:

3 4 Tốt 5

Bạn ñánh giá tổng thể về khóa học như thế nào Khóa học có ñáp ứng ñược mục tiêu của bạn 3

Xấu 1 2 Có Một ít Không 1 2 ðồng ý Không ñồng ý Tôi thấy khóa học có tính tri thức cao

5 1 3 2

4 Cách lấy thông tin tốt hơn là liệt kê tất cả chủ ñề trong chương trình, ví dụ:

Khoanh tròn con số phù hợp với ý kiến của bạn:

Hầu hết thông tin ñều mới 1 2 3 4 5 Chỉ một ít mà tôi không biết trước ñây

1 2 3 4 5 Bài trình bày cần cải tiến nhiều Bài trình bày không cần cải tiến nào cả

Chủ ñề có thời gian phù hợp 1 2 3 4 5 Chủ ñề phân bố thời gian không phù hợp

Học viên phải ñược khuyến khích ghi lại những ñề nghị mở trong phiếu ñiều tra. Mỗi

cụm từ “khó khăn” nên ñược theo dõi và tìm hiểu lý do. Nếu muốn lấy ñược những

ñánh giá chi tiết về giảng viên, nên bao gồm những phân ñoạn ñặc biệt về mỗi chủ ñề,

ví dụ như:

Tên giảng viên / nhà diễn thuyết: .....................................................................................

Tên khóa học: ..................................................................................................................

Có

Không

Ý kiến

Duy trì không khí lớp học

Hướng về chủ ñề

Kiến thức

Nhiệt tình

Tạo sự hứng khởi

Tham gia vào thảo luận nhóm

Vui lòng ñánh dấu lựa chọn vào hộp và cho ý kiến:

(Nguồn: Eddie Davies, 2007, tr. 320)

1.5.3 ðánh giá cấp ñộ 2 (Learning – Học hỏi / Kiến thức)

Học hỏi ñược ñịnh nghĩa như sự cải thiện kiến thức, gia tăng kĩ năng của người

học, như là kết quả của việc tham gia chương trình ñào tạo. Theo Kirkpatrick, sự học

hỏi diễn ra khi một hay nhiều ñiều sau xuất hiện: kiến thức ñược gia tăng, kĩ năng

ñược cải thiện, thái ñộ ñược thay ñổi. Không có sự thay ñổi hành vi nào xảy ra nếu

một trong ba mục tiêu học hỏi ở trên không ñược hoàn thành. Cấp ñộ 2 ñánh giá lượng

kiến thức mà học viên thu ñược trong suốt chương trình ñào tạo và phản hồi cho học

viên về kết quả học tập của họ, phản hồi cho giảng viên về hiệu quả của phương pháp

sử dụng. ðánh giá kiến thức thường bao gồm các phương pháp như bài thi, bài kiểm

tra học viên so với mục tiêu ñặt ra.

Các hướng dẫn sau có thể tham khảo cho việc ñánh gia cấp ñộ học hỏi:

- Sử dụng một nhóm ñiều khiển (nếu có thể);

- ðánh giá kiến thức, kĩ năng hoặc thái ñộ trước và sau chương trình ñào tạo;

- Sử dụng bài kiểm tra trên giấy viết ñể ñánh giá kiến thức và thái ñộ;

- Sử dụng bài kiểm tra thành tích ñể ñánh giá kĩ năng;

- ðạt ñược 100% phản hồi từ học viên.

(Nguồn: Abdel-Alim Hashem, 2008)

1.5.4 ðánh giá cấp ñộ 3 (Behaviour – Hành vi)

Cấp ñộ 3 kiểm tra học viên có áp dụng những kiến thức học ñược vào việc thay

ñổi hành vi tại nơi làm việc hay không. Nó tập trung vào việc những kết quả, thành

tích của họ có cải thiện không. Một số ví dụ ñiển hình của loại ñánh giá này là phỏng

vấn sau khóa học, so sánh báo cáo thành tích, và giảng viên quan sát biểu hiện học

viên khi làm việc. Một số giảng viên muốn ñi ñường tắt, bỏ qua cấp ñộ 1 và 2 mà ñi

thẳng tới ñánh giá sự thay ñổi trong hành vi. Tuy nhiên, việc ñánh giá cấp ñộ dưới

ñóng góp cho sự chính xác của cấp ñộ tiếp theo. ðể thay ñổi hành vi, con người phải:

có mong muốn thay ñổi; biết làm những gì và làm như thế nào; làm việc trong môi

trường phù hợp; ñược tưởng thưởng cho sự thay ñổi nên ñánh giá hành vi là công việc

không dễ ñối với nhà quản lý vì khó ñoán khi nào thì sự thay ñổi hành vi thực sự diễn

ra và người học có thể ứng dụng sự học hỏi vào công việc và chọn cách tiếp tục hành

vi hay giới hạn hành vi vì rất nhiều lí do khác nhau.

Một số hướng dẫn tham khảo cho việc ñánh giá hành vi:

- Sử dụng nhóm kiểm soát (nếu có thể);

- Cho một khoảng thời gian ñể các thay ñổi hành vi diễn ra;

- ðánh giá cả trước và sau chương trình ñào tạo (nếu có thể);

- ðiều tra hoặc phỏng vấn một hay nhiều ñối tượng sau: người học, cấp trên trực tiếp

của người học, ñồng nghiệp hay những người thường xuyên quan sát hành vi của họ;

- ðạt 100% phản hổi từ học viên;

- Lặp lại việc ñánh giá ở những thời ñiểm thích hợp;

- Cân nhắc giữa chi phí và lợi ích.

(trích Abdel-Alim Hashem, 2008)

ðánh giá hành vi trong công việc có thể cho biết nhiều hình thức phản hồi ñể

xem xét ñối với giảng viên về phương pháp học và chiến lược ñào tạo. Nó cũng có ích

cho việc thiết lập mục tiêu ñào tạo thích hợp, cụ thể ñối với nhu cầu ñào tạo thực tế.

Trong khi những kết quả tốt chứng minh ñược sự ñáng tin của việc ñào tạo, học viên

có thể không ñược bố trí hay cho một cơ hội ñể biểu hiện những kết quả ñó. Chương

trình ñào tạo có thể có hiệu quả nhưng bởi vì những mô tả sai lầm dẫn ñến nhiều kĩ

năng ít ñược ứng dụng thực tế tại nơi làm việc. Những yếu tố khác có thể xen vào và

ảnh hưởng việc chuyển giao kiến thức ñến nơi làm, ví dụ cơ cấu lại tổ chức nội bộ

hoặc giới thiệu những dịch vụ mới (Eddie Davies, 2007, tr. 333).

Theo Carolyn Nilson (2003), có thể áp dụng ñể ñánh giá hành vi bằng:

• Phỏng vấn ngay sau khóa học:

Một trong những cách nhanh chóng và ít tốn chi phí ñể ñánh giá chương trình

ñào tạo là ñể cho cán bộ quản lý của người học thực hiện một cuộc phỏng vấn trao ñổi

với người thực hiện công việc. Cách này sẽ tạo ra một môi trường ñúng cho việc ñưa

ñào tạo vào ứng dụng và giúp chuyển ñổi kiến thức vào nơi làm việc. Cuộc phỏng vấn

này chỉ có tác dụng ñịnh hướng cho học viên áp dụng kiến thức vào thực tiễn, chưa có

tác dụng ñánh giá sự thay ñổi hành vi.

Cuộc phỏng vấn có hai phần riêng biệt. ðầu tiên là chỉ ra học viên dự ñịnh áp

dụng những thứ học ñược vào công việc như thế nào bằng các câu hỏi:

- ðào tạo có ñáp ứng ñược nhu cầu của họ?

- Khóa học có cho họ một cái nhìn mới mẻ về vai trò của họ?

- Những kĩ năng và kiến thức nào họ ñạt ñược từ khóa học?

- Những kiến thức mới này liên quan ñến công việc của học viên như thế nào?

- Họ áp dụng kiến thức vào công việc như thế nào?

- Họ có soạn thảo một kế hoạch hành ñộng dựa trên khóa học?

- Họ cần sự giúp ñỡ nào từ cấp trên ñể biến kế hoạch hành ñộng thành sự thật?

- Những lĩnh vực nào họ cần thông tin thêm?

- Có cần chương trình theo dõi trong tương lai không?

Thứ hai là cung cấp cơ hội ñể xem xét lại những gì họ nghĩ về khóa học sau khi nó ñã

qua. Những thông tin cần khảo sát ở ñây bao gồm:

- Họ ñã nghĩ gì về khóa học một cách tổng quát?

- Khóa học ñáp ứng ñược mục tiêu không?

- Giảng viên có kiến thức và thành thạo trong việc phân phối tài liệu?

- Khóa học phù hợp với trình ñộ của họ không?

- Khóa học có ñiểm yếu nào không, có cách nào vượt qua không?

- Phương pháp dùng trong khoá học có ñúng không?

- Khóa học ñủ ña dạng ñể phù hợp với nhiều phong cách ña dạng khác nhau không?

- Có sự liên quan nào giữa chủ ñề học và mục tiêu làm việc?

- Họ có ñề nghị khóa học này cho những nhân viên khác không, nếu có, ai sẽ có lợi?

Các thông tin trong phần hai cuộc phỏng vấn trùng lặp với các thông tin ñánh giá phản

ứng của người học ở cấp ñộ 1. ðây là hình thức khác ñể ñánh giá phản ứng, phỏng

vấn trực tiếp học viên thay vì phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.

• Phỏng vấn ñánh giá ñào tạo

ðây là cuộc phỏng vấn chính ñể ñánh giá hành vi, ñược tiến hành khoảng 6

tháng sau khi học viên trở lại công việc, liên kết một cách có hệ thống với chu kì ñào

tạo. Kế hoạch phỏng vấn ñược thiết kế ñể thu thập những thông tin không dễ thu thập

bằng bảng câu hỏi.

Cuộc phỏng vấn có 4 mục ñích chính:

- ðánh giá lại việc nhận dạng nhu cầu ñào tạo. Những ñánh giá về nhu cầu cải thiện

thành tích cá nhân có chính xác không?

- ðể khám phá học viên ñã thành công như thế nào trong việc chuyển những gì họ học

vào nơi làm việc?

- Xem xét lại hiệu quả của sự kiện ñào tạo và phương pháp sử dụng. Thời gian trôi

qua giúp cho học viên ñánh giá mục tiêu rõ hơn?

- Xác ñịnh ñào tạo có ảnh hưởng lên mục tiêu tổng quát của tổ chức hay không?

Nên bắt ñầu cuộc phỏng vấn với câu hỏi mở, như vậy người bị phỏng vấn sẽ bị giảm

sức ép và có cơ hội biểu lộ ý kiến mà người phỏng vấn không mong muốn. Nhà quản

lý phải có sự chuẩn bị và kế hoạch cho cuộc phỏng vấn.

Một số câu hỏi tham khảo trong quá trình phỏng vấn:

- Bạn nghĩ rằng ñiều hữu dụng nhất bạn học ñược là gì?

- Bạn cảm thấy thế nào về cách mà khóa học ñược tổ chức?

- Nếu ñược ñề nghị thay ñổi, bạn thay ñổi gì?

- Bạn có thể cho ví dụ về thay ñổi hành vi như là kết quả của việc tham dự khóa học?

- Bạn có nhận ñược phản hồi, ñánh giá nào từ cấp trên?

- Những lợi ích bạn nghĩ ñã ñạt ñược?

- Kế hoạch hành ñộng ñã tiến hành ñến ñâu rồi?

- Có sự cản trở hay giúp ñỡ nào từ môi trường làm việc?

(Nguồn: Carolyn Nilson, 2003).

1.5.5 ðánh giá cấp ñộ 4 (Results – Kết quả)

Kết quả xuất hiện bởi vì các học viên tham dự chương trình ñào tạo. Kết quả có

thể bao gồm: tăng năng suất, tăng chất lượng, giảm chi phí, giảm tần suất hoặc mức ñộ

nghiêm trọng của các sự cố, tăng doanh thu, giảm vòng quay hoặc lợi nhuận cao hơn.

ðánh giá kết quả nhằm ño lường việc cải tiến lãnh ñạo, giao tiếp, ñộng viên, quản lý

thời gian, trao quyền và ra quyết ñịnh.

Cấp ñộ 4 kiểm tra tác ñộng dài hạn lên tổ chức. Học viên có thể biểu lộ kĩ năng

mới, nhưng ñó là gì? Cấp ñộ 4 ñược ñặt ra ñể ñánh giá việc có hay không sự thay ñổi

về hiệu quả và lợi ích trong bộ phận của học viên, tổng quát hơn là cả tổ chức. Cấp ñộ

này nhìn vào sự thay ñổi trong vận hành tổ chức và so sánh lợi ích với chi phí ñào tạo.

Khoảng thời gian ñể ñánh giá: sau ñào tạo 6-12 tháng. Có sự khó khăn trong việc phân

biệt những cải thiện nào là do chương trình ñào tạo mang lại, và những cải thiện nào

là do những yếu tố khách quan ñộc lập khác. Những yếu tố vĩ mô như biến ñộng tỉ giá,

thay ñổi pháp chế thường tác ñộng lên doanh nghiệp. Ngay cả chiến tranh và thảm họa

tự nhiên có ảnh hưởng lên lợi nhuận doanh nghiệp mà không liên quan ñến chương

trình ñào tạo. Vì thế ý kiến của các nhà quản lý trực tiếp trong ñánh giá cấp ñộ này là

rất quan trọng (Eddie Davies, 2007, tr. 339).

Mô hình ñánh giá kết quả ñào tạo của Kirkpatrick ñược ứng dụng rộng rãi

trong nhiều ngành công nghiệp và cộng ñồng quản lý nhân sự, ñây cũng là mô hình

phù hợp ñể thực hiện nghiên cứu này. Một số khuyết ñiểm của các mô hình còn lại

như sau: mô hình của Mỹ và mô hình các yếu tố tổ chức phù hợp với các tổ chức giáo

dục hơn; mô hình Hamblin phân chia thành quả sau ñào tạo thành hành vi nghề

nghiệp, chức năng và giá trị cơ bản nên khá phức tạp ñể ứng dụng. Mô hình bốn cấp

ñộ của Kirkpatrick vừa ñáp ứng ñược yêu cầu của chương trình ñào tạo nói chung,

vừa phù hợp với ñào tạo kĩ năng mềm nói riêng. Nó ñược ứng dụng rộng rãi vì ñơn

giản, dễ ứng dụng và có tính phổ biến về tài liệu tham khảo và các nghiên cứu có liên

quan.

1.6 . Khung phân tích

Khung phân tích của ñề tài như bảng 1.

Trước và trong ñào tạo

Cấp ñộ 3 Sự biến chuyển

Sau ñào tạo Cấp ñộ 4 Kết quả trong tổ chức

Cấp ñộ 1 Chất lượng khóa học ðánh giá của học viên về chất lượng buổi học

ðối tượng nghiên cứu

Cấp ñộ 2 Kiến thức tiếp thu ðánh giá của giảng viên về lượng kiến thức học viên tiếp thu

ðánh giá của trưởng bộ phận về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng chương trình ñào tạo và phát triển nhân viên

Thời gian Tháng

Tháng 08/2010 ñến 10/2010

ðánh giá của trưởng bộ phận về mức ñộ ứng dụng, biến chuyển và các yếu tố rào cản cũng như thuận lợi trong quá trình ứng dụng Tháng 01/2010 ñến 07/2010

Tháng 01/2010 ñến 12/2010

Khóa K14-K28 120 nhân viên

Khóa K1-K28 8 trưởng bộ phận

08/2010 ñến 10/2010 Khóa K14- K28 120 nhân viên

Khóa K1-K13 8 trưởng bộ phận

ðối tượng khảo sát

Bảng 1.2: Khung phân tích

Tổng quát, chương 1 cung cấp những cơ sở lý luận, các mô hình ñánh giá, các

hướng dẫn cần thiết cho việc ñánh giá kết quả một chương trình ñào tạo. Vì tính ứng

dụng rộng rãi và phổ biến, nội dung và hướng dẫn ñánh giá hoàn toàn phù hợp với

mục tiêu ñề tài nên nghiên cứu ñã chọn mô hình Kirkpatrick ñể thực hiện ñánh giá.

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CTY TNHH SONION

VIỆT NAM VÀ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ NĂNG

MỀM NĂM 2010

Chương 2 giới thiệu tổng quát về tổ chức diễn ra nghiên cứu: lịch sử hình thành, cơ

cấu tổ chức, nguồn nhân lực cùng với chương trình ñào tạo kĩ năng mềm trong năm

2010. Chương 2 sẽ trả lời các câu hỏi: cty TNHH Sonion VN là ai? Nhân viên của

Sonion là ai? Tại sao Sonion lại ñào tạo kĩ năng mềm cho nhân viên?

2.1. Lịch sử hình thành

Sonion là công ty 100% vốn ðan Mạch, chuyên thiết kế và sản xuất các thiết bị

âm thanh cực nhỏ, với công nghệ và giải pháp dùng trong thiết bị trợ thính, tai nghe và

các dụng cụ y tế khác.

Logo của tập ñoàn Sonion:

Lịch sử tóm lược của Sonion như như bảng 2.1.

Quĩ ñầu tư Altor Fund III mua lại MedTech Group từ Technitrol vào 25/06. Sonion

2009

ñược tái thiết lại như là một công ty ñộc lập với lĩnh vực cốt lõi là thiết bị trợ thính,

thiết bị y tế và các ứng dụng nghe nói tiên tiến.

Techitrol mua lại Sonion. Mảng sản xuất thiết bị trợ thính và thiết bị y tế ñược thiết

2008

lập lại, gọi là MedTech group, hoạt ñộng ñộc lập dưới sự lãnh ñạo của công ty

Pulse.

Sonion mở một nhà máy mới tại Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam. Hai năm sau ñó, hầu

hết những chuyền sản xuất chính ở Ba Lan ñược chuyển giao về Việt Nam. Sonion

2006

giữ lại cơ sở vật chất nhà máy sản xuất Ba Lan ñể nhắm ñến mảng sản xuất thiết bị

y tế.

Sonion bị chia thành ba mảng kinh doanh chính: thiết bị trợ thính, thiết bị y tế và

linh kiện ñiện thoại di ñộng. Mảng sau cùng bao gồm tất cả các hoạt ñộng của tổ

2003

chức Kirk Acoustics, Sonion phát triển thành MEMS microphone. ðể ñáp ứng nhu

cầu tăng cao trong lĩnh vực thiết bị trợ thính, một nhà máy thứ hai ñược mở tại

Mierzyn, Ba Lan.

Bảng 2.1: Tóm lược lịch sử hình thành Sonion.

Khối sản xuất Transducer trong thiết bị nghe nhìn cầm tay ñược chuyên từ ðan

2001

Mạch qua Trung Quốc.

Quĩ ñầu tư tư nhân Polaris và Nordic mua Microtronic. Ngay sau ñó, một công ty

2000

ðan Mạch khác là Kirk Acoustics ñược sáp nhập. Kirk Acoustics cung cấp

transducers cho thiết bị cầm tay. Công ty mới ñược gọi là Sonion.

1999 Trung tâm dịch vụ khách hàng ñặt tại Thượng Hải, Trung Quốc.

Microtronic ñặt văn phòng kinh doanh tại Mĩ và thành lập Microtronic Polska – Ba

1996

Lan. Trong những năm tiếp theo, khối sản xuất chuyển từ ðan Mạch và Hà Lan

sang Ba Lan.

1995 Microtronic mua lại Microtel.

Microtronic ñược chọn làm nhà phân phối toàn cấu cho công ty Hà Lan Microtel.

1993

Microtel phát triển và sản xuất transducers cho thiết bị trợ thính.

1990 Microtronic mua lại Micro Electric ở Thụy Sĩ.

Hai thành viên sáng lập gốc rời công ty. Công ty ñược tiếp quản bởi một nhóm các

1989

nhà ñầu tư tài chính.

Microtronic ra ñời tại Roskidle, ðan Mạch. Microtronic phát triển các thiết bị ñiện

1974

cơ cực nhỏ cho ngành công nghiệp trợ thính.

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion).

Giá trị của Sonion ñược mô tả súc tích bằng các chữ cái ghép thành tên Sonion:

Môi trường làm việc quốc tế và thách thức, cấp lãnh ñạo luôn chú trọng rèn

luyện kĩ năng chuyên môn và hỗ trợ các kĩ năng mềm: tiếng Anh, giải quyết vấn ñề,

xây dựng tinh thần ñồng ñội, làm việc nhóm, giao tiếp… Môi trường làm việc tại

Sonion luôn ñược mọi nhân viên ñánh giá là tiện nghi và cởi mở, thân thiện. Các nhà

lãnh ñạo ñã mang văn hóa và phong cách lãnh ñạo Tây Âu vào Sonion Việt Nam, ñó

là việc luôn quan tâm tới sự phát triển của nhân viên, tạo mọi ñiều kiện thuận lợi nhất

ñể nhân viên hoàn thiện, cởi mở tiếp nhận mọi ý kiến và ñể nhân viên tự quản mục

tiêu của mình. Chính sách lương bổng và phúc lợi hấp dẫn cạnh tranh phù hợp tương

xứng với năng lực và ñóng góp của mỗi cá nhân, xem xét tăng lương hàng năm và tự

do tổ chức công việc ñể ñạt mục tiêu toàn diện.

2.2. Nguồn nhân lực

Tổng số nhân viên của cty TNHH Sonion VN khoảng 1500 nhân viên, tính ñến

tháng 12/2010, trong ñó có 123 nhân viên là lao ñộng gián tiếp (kĩ sư, kĩ thuật viên,

nhân viên văn phòng, các nhà quản lý cấp trung) là ñối tượng khảo sát của luận văn.

Phần còn lại là hơn 1300 công nhân, không nằm trong phạm vi ñề cập của luận văn.

Chất lượng nguồn nhân lực hiện tại là khá cao, 70% nhân viên tốt nghiệp ñại

học trở lên, tham khảo hình 2.1.

Thống kê trình ñộ nhân viên năm 2010

ðại học, 58%

Cao ñẳng, 25%

Trung cấp, 5%

Trên ñại học, 12%

Hình 2.1: Thống kê trình ñộ nhân viên năm 2010

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion)

Trong ñó, nhân viên tốt nghiệp từ khối kĩ thuật chiếm tới 59% (hình 2.2). Theo nhận

xét của trưởng bộ phận Nhân sự, các kĩ sư tốt nghiệp từ các trường kĩ thuật có tư chất

thông minh, cần cù, ham học hỏi, khá cởi mở nhưng do ñặc thù ngành học và không

có nhiều cơ hội trau dồi nên các kĩ năng mềm còn hạn chế, là yếu tố không thuận lợi

cho việc phát huy tối ña hiệu quả làm việc.

Thống kê ngành học của nhân viên năm 2010

Khác, 7%

Khối kinh tế, 34%

Khối kĩ thuật, 59%

Hình 2.2: Thống kê nhân viên theo ngành học năm 2010

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion)

Lực lượng lao ñộng trẻ, nhiệt tình, sáng tạo và ham học hỏi, với 71% nhân viên có ñộ

tuổi từ 25 ñến 35 tuổi, ñây là yếu tố rất thuận lợi cho quá trình ñào tạo và phát triển

nhân viên.

Thống kê tuổi nhân viên năm 2010

Tuổi trên 35, 14%

Tuổi <25, 15%

Tuổi từ 25-35, 71%

Hình 2.3: Thống kê tuổi nhân viên năm 2010

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion)

Nhìn chung, lực lượng lao ñộng tại Sonion trẻ, nhiệt tình nhưng do ñặc thù công việc

và nền tảng giáo dục nên ña số các nhân viên còn hạn chế về các kĩ năng cá nhân và

làm việc ñồng ñội. Với chính sách quản lý theo mục tiêu, nhân viên tự quản và chủ

ñộng cao trong công việc, và môi trường thực tế thay ñổi nhanh ñòi hỏi nhân viên phải

tự hoàn thiện hơn nữa các kĩ năng này. ðể hoàn thành mục tiêu cá nhân và bộ phận,

các kĩ năng cứng của từng nhân viên ñược trau dồi thường xuyên trong quá trình làm

việc, nhưng kết quả hoạt ñộng của một tổ chức là tổng hòa kết quả hoạt ñộng của toàn

bộ nhân viên. Chỉ với kĩ năng cứng thì hiệu quả làm việc của từng nhân viên, cũng

như toàn thể công ty không ñược phát huy cao nhất. Nếu ví kĩ năng cứng như là

những hòn ñá to, thô và cồng kềnh chất lên nhau thì kĩ năng mềm chính là những viên

ñá nhỏ tròn lấp ñầy chỗ trống và tạo nên nền móng vững chắc cho hiệu quả làm việc.

Các trưởng bộ phận cũng ñề xuất ý kiến nâng cao kĩ năng cá nhân, kĩ năng làm việc

ñồng ñội cho các nhân viên bộ phận mình trong cuộc họp ñịnh kì với ban Giám ñốc.

ðó là các lí do ñể bộ phận Nhân sự thiết kế chương trình ñào tạo riêng về kĩ năng

mềm cho toàn thể nhân viên.

2.3. Cơ cấu tổ chức

Trong năm 2010, Cty TNHH Sonion VN tái cơ cấu nên tồn tại hai sơ ñồ tổ

chức. Cơ cấu tổ chức Sonion VN trước tháng 07/2010 như hình 2.4:

Hình 2.4: Sơ ñồ tổ chức hiệu lực trước tháng 07/2010

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion)

Ngoài các phòng ban chung như Kế toán (Finance), IT, Nhân sự, có ba bộ phận lớn:

- Bộ phận hậu cần (Logistic): phụ trách mua hàng, thủ tục xuất-nhập khẩu, xuất hàng

và quản lý kho hàng cho toàn bộ nhà máy.

- Bộ phận sản xuất AA (tên mới là SMT): bộ phận AA vận hành ñộc lập như một nhà

máy nhỏ, với ñầy ñủ các phòng ban như phòng sản xuất, phòng chất lượng, phòng kế

hoạch, phòng bảo trì.

- Bộ phận sản xuất EMC: vận hành ñộc lập như một nhà máy nhỏ với các phòng ban

như bộ phận AA.

Hai bộ phận sản xuất lớn là AA và EMC do hai nhà quản lý khác nhau ñiều hành theo

hai phong cách khác nhau. Bộ phận AA ñược chuyển giao từ Hà Lan, bộ phận EMC

ñược chuyển giao từ Ba Lan nên hai bộ phận theo hai phong cách lãnh ñạo và vận

hành theo hai hệ thống khác nhau, do hai người quản lý ñứng ñầu khác nhau.

Do yêu cầu của tập ñoàn mẹ tại ðan Mạch, Sonion Việt Nam tổ chức lại bộ máy hoạt

ñộng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt ñộng toàn diện trong bối cảnh kinh tế khó khăn.

Cơ cấu tổ chức mới ban hành và áp dụng từ tháng 07/2010 như hình 2.5.

Hình 2.5: Sơ ñồ tổ chức hiệu lực sau tháng 07/2010

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion).

Sơ ñồ tổ chức mới thể hiện sự hợp nhất: các bộ phận gián tiếp hỗ trợ sản xuất của cả

SMT và EMC ñược tích hợp lại với nhau, do một nhà quản lý ñứng ñầu. Chỉ riêng bộ

phận sản xuất của SMT và EMC vẫn do hai nhà quản lý ñứng ñầu, do ñặc ñiểm công

nghệ sản phẩm và hệ thống sản xuất có sự khác biệt lớn.

Sơ ñồ tổ chức mới có các ưu ñiểm so với sơ ñồ tổ chức cũ:

- Thống nhất một qui trình, thủ tục và phương pháp cho cả hai bộ phận EMC, SMT,

dẫn ñến việc giảm tải hệ thống tài liệu và thủ tục, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn và hoạt

ñộng hiệu quả hơn

- Hai bộ phận SMT và EMC có thể sao chép và học hỏi ñiểm mạnh lẫn nhau ñể cùng

phát triển

- Cơ cấu lại công việc giúp cho nhà quản lý phân công công việc hiệu quả hơn.

Với cơ cấu tổ chức mới, các nhân viên thực hiện cùng một chức năng thì ñược qui về

chung một người quản lý ở cấp bộ phận, qui về một phong cách lãnh ñạo và phương

pháp làm việc. ðể thích nghi với hoàn cảnh mới, nhân viên phải mở rộng mối quan

hệ, thay ñổi phương pháp làm việc và ñương ñầu với nhiều vấn ñề khác trong phương

pháp làm việc, báo cáo.

2.4. Sản phẩm chính

Sản phẩm chính của bộ phận SMT: các thiết bị thu nhận tín hiệu cực nhỏ, thiết

bị khuếch ñại âm thanh, bộ kết nối dùng trong công nghệ sản xuất ñiện thoại di ñộng

và máy trợ thính. Sản phẩm chính của bộ phận EMC: các thiết bị ñiện tử - cơ khí cực

nhỏ cấu tạo nên máy trợ thính như: núm xoay ñiều chỉnh âm lượng, nút gạt chuyển ñổi

chương trình, ñầu nối, hộp chứa pin. Tham khảo phụ lục 1.

2.5. Doanh thu

Nhìn chung, triển vọng kinh doanh và doanh thu của cả tập ñoàn Sonion là tốt.

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 ñã có tác ñộng xấu ñến tình hình phát

triển của Sonion, tuy nhiên, ñiều ñó nằm trong xu thế chung và Sonion ñã thích nghi

tốt và có những ñiều chỉnh hợp lý ñể giữ vững thị phần.

Gross Sales, mUSD

Medical

Emerging Market

EMC

D S U m

TRD

160 140 120 100 80 60 40 20 0

2005

2006

2007

2008

2009 2010B

năm

Hình 2.6: Doanh thu tập ñoàn Sonion từ 2005 ñến 2010

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion)

2.6. Giới thiệu chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại Sonion

2.6.1 Giới thiệu chương trình ñào tạo kĩ năng mềm

Kĩ năng mềm chủ yếu ñược ñào tạo trong phòng học, ngoài ra còn có một

chuyến huấn luyện dã ngoại ngoài trời kết hợp với ñào tạo trong phòng học (Team

building). Tham khảo phụ lục 4 về chương trình huấn luyện dã ngoại 2010 và qui trình

tổ chức một lớp học kĩ năng mềm như bảng 2.2.

Công việc

Các bước

Giai ñoạn

Người phụ trách

Thời lượng dự kiến

Xếp danh sách lớp

Gửi thư mời và tài liệu kèm theo

Chuẩn bị

Nhân sự

Chuẩn bị phòng học và tài liệu

ðiểm danh và phân nhóm

Trò chơi khởi ñộng (nếu có)

15 phút

Hướng dẫn học viên xem 1/2 ñoạn phim

30 phút

Tóm tắt nội dung vừa xem

10 phút

Giải lao Hướng dẫn học viên xem 1/2 ñoạn phim còn

30 phút

lại

Giảng viên nội bộ

Tóm tắt toàn bộ nội dung

15 phút

Thực hiện khóa học

Thảo luận nhóm

45 phút

Trò chơi, ñóng vai (nếu có)

20 phút

Tóm tắt thảo luận, chia sẻ của giảng viên

20 phút

Học viên hoàn thành bảng khảo sát và bảng

25 phút

KHHð

Nhân sự

Học viên làm bài thi

15 phút

Bảng 2.2: Công việc tổ chức một lớp học kĩ năng mềm.

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion).

Dựa vào danh sách ñề cử nhân viên từ các trưởng phòng, Nhân sự sẽ xếp danh sách

lớp theo nguyên tắc sau:

- Rải ñều thành viên của lớp cho toàn bộ các bộ phận ñể có sự ña dạng và bình ñẳng

- Xem xét ưu tiên: trưởng phòng ban ñề nghị ưu tiên nhân viên nào trước.

Sau ñó phòng Nhân sự gởi thư mời học, kèm theo phần quảng cáo giới thiệu sơ lược

về khóa học, và bản dịch tiếng Việt của ñoạn phim sắp chiếu. Thư mời học gởi trước

ngày học 3 ngày. Sau khi các học viên xác nhận lịch học, Nhân sự xem xét lại lần cuối

và chốt danh sách lớp. Phòng Nhân sự chuẩn bị trước khóa học: ñặt phòng học, chuẩn

bị ñoạn phim và in tài liệu giấy, giấy A0, bút lông, bảng, in danh sách lớp ñể ñiểm

danh và quản lý, chia nhóm, chuẩn bị các phương tiện và công cụ phục vụ cho trò

chơi. Giảng viên nội bộ tự soạn giáo án và chuẩn bị trò chơi.

Khi tổ chức khóa học, giảng viên nội bộ và Nhân sự ñến trước khoảng 15 phút ñể

chuẩn bị. Giảng viên nội bộ chỉ ñóng vai trò người dẫn dắt và giúp ñỡ các học viên

tiếp thu chủ ñề tốt hơn. Toàn bộ nội dung bài học chủ yếu nằm ở ñoạn phim do

Cretscom cung cấp. Các khóa học ñã tổ chức trong năm 2010 như bảng 2.3.

Bảng 2.3: Các khóa học kĩ năng mềm trong năm 2010.

Chủ ñề

Thời gian

Giảng viên

Stt

Số lượng

ðối tượng

E, S, T

12/01

Anh Văn

E, S, T 28/01, 4/2

E, S, T

9/2, 10/3

Chị ðức, Chị Trang Chị Trang, Anh Văn

E, S, T

2/3

Anh Tùng

E, S, T

11/3

Anh Tùng

Nâng cao hiệu quả bằng ñộng cơ làm việc Phát triển và duy trì mối quan hệ Tạo ñộng lực thông qua giao tiếp tích cực Bảy bước ủy nhiệm công việc hiệu quả Phát triển chiến lược ñầu tư thời gian

E, S, T

31/3

E, S, T

1/4, 7/4

E, S, T 21/4, 26/4

Anh Văn Chị Trang, Chị ðức Chị Trang, Anh Tùng

E, S, T

12/5

Anh Văn

K6 Nhà lãnh ñạo thực hiện thay ñổi Làm việc với khách hàng khó tính Làm thế nào ñể tạo sự kết nối: giao tiếp ở mức ñộ cao Giúp nhân viên phát huy ở mức cao nhất

K10

Giao tiếp ñiện thoại hiệu quả

E, S, T 18/5, 27/5

Giao tiếp với người khó tính

K11

E, S, T

8/6, 25/6

K12

170

25-27/06

E, S, T, M

K13

E, S, T

20/07

Team building: Together we win Làm tốt hơn ñiều khách hàng kì vọng

K14

E, S, T

10/2010- 12/2010

Thể hiện hình ảnh bản thân tích cực

K15

Một giờ - 70 phút

E, S, T

15/09, 21/09

Chị ðức, Chị Trang Chị ðức, Anh Tùng Chị Hương, S- Travel Chị Trang, Chị ðức Chị Trang, Chị ðức, Anh Văn, Anh Tùng Chị Trang, Anh Văn

K16

E, S, T

4/10

Anh Văn

Tuyên dương: chìa khóa phát huy năng lực

K17

Kĩ năng lập kế hoạch

12/10

Anh Văn

Trưởng ca

Stt

Thời gian

Giảng viên

Chủ ñề

Số lượng 26

ðối tượng E, S, T

20/10

Anh Văn

K18

E, S, T

11/11

Anh Tùng

K19

2/11

Anh Văn

K20

Trưởng ca

E, S, T

10/11

Chị Trang

K21

E, S, T

24/11

Chị Trang

K22

E, S, T

6/12

Anh Văn

K23

E, S, T

7/12

Chị Trang

K24

E, S, T

16/12

Chị ðức

K25

K26

E, S, T

22/12

Anh Văn

16/12

Anh Văn

K27

Lợi ích của lắng nghe Hóa giải áp lực (How to become a stress Buster) Kĩ năng lắng nghe (Listening advance) Tìm hiểu tính cách của người ñối diện Kĩ năng thương lượng (Negotiating to win) Tuyển dụng, ñào tạo và tán thưởng nhân viên (How to hire, train and reward employees) Phát triển chiến lược ñầu tư thời gian (Develop time invest strategy) Phát triển và duy trì báo cáo (How to develope and maintain rapport) Lập kế hoạch một cách hiệu quả (Effective planning) Quản lý sản xuất – các kĩ năng tổng hợp

Giao tiếp hiệu quả

K28

23/12

Anh Văn

Trưởng ca Trưởng ca

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion).

2.6.2 Mục tiêu và phương pháp giảng dạy chương trình ñào tạo kĩ năng mềm

Hai mục tiêu lớn của các khóa học gồm:

Mục tiêu 1: mỗi học viên ứng dụng ñược ít nhất 1 nội dung trình bày trong khóa học.

Mục tiêu 2: dưới 20% học viên không ñạt trong bài kiểm tra cuối khóa.

Phương pháp giảng dạy chủ yếu dựa vào phương pháp từ Crestcom. Các khóa

học kĩ năng mềm mua bản quyền từ Crestcom nhưng không phải giảng viên Crestcom

trực tiếp giảng dạy. Sonion ñề cử 5 nhà quản lý thích hợp ñể hấp thụ trực tiếp toàn bộ

chương trình của Crestcom. Sau ñó chính những nhà quản lý này truyền ñạt lại từng

nội dung khóa học cho các ñối tượng khác, dựa vào video và tài liệu của Crestcom.

Các giảng viên nội bộ của Sonion không phải biên soạn nội dung giáo án, họ sẽ ñem

mô hình giảng dạy của Crestcom áp vào chương trình giảng dạy của họ. Ngoài ra, họ

có thể sáng tạo và thay ñổi một ít ở các tình huống, hay các trò chơi trong buổi học ñể

phù hợp tình hình thực tế.

Về việc xếp lớp, tùy theo ñề cử của các trưởng bộ phận, mỗi khóa học có ñối tượng

tham dự khác nhau. Trưởng bộ phận dựa vào kết quả ñánh giá nhân viên năm 2009 ñể

ñề cử nhân viên của mình vào các khóa học kĩ năng thích hợp trong năm 2010, có xem

xét thứ tự ưu tiên giữa các nhân viên. Căn cứ vào yêu cầu từ các trưởng bộ phận,

Nhân sự lên kế hoạch tổ chức chương trình ñào tạo cho cả năm. Riêng khóa học kĩ

năng mềm cho ñối tượng là trưởng ca (Team leader - công nhân lâu năm ñược ñề cử

lên cấp) ñược giám ñốc sản xuất biên soạn giáo án và tổ chức trò chơi, thảo luận.

Phương pháp giảng dạy mô phỏng Crestcom nhưng không có ñoạn phim, nội dung

giáo án hoàn toàn bằng tiếng Việt.

Chương trình dã ngoại Team building do Nhân sự và S-Travel cùng hợp tác

thực hiện với chủ ñề của chuyến dã ngoại là “Together we win”. ðối tượng tham dự là

các nhà quản lý, trưởng bộ phận, kĩ sư, nhân viên văn phòng, kĩ thuật viên. Nội dung

chính của team building là các trò chơi vận ñộng trường (outdoor) thể hiện chủ ñề

ñược chọn, cùng một buổi dạy lý thuyết trong phòng học (indoor).

2.6.3 Qui trình thực hiện chương trình ñào tạo

Trước tháng 02/2010, qui trình thực hiện ñào tạo khá ñầy ñủ như hình 2.7,

nhưng khâu ñánh giá kết quả khóa học chưa ñược tốt: chưa có ñánh giá chính thức về

kết quả của từng khóa học hay cả chương trình ñào tạo; công việc ñánh giá hiện tại

nằm vỏn vẹn ở nội dung bảng câu hỏi ñược phát sau mỗi buổi học (phụ lục 2). Bảng

câu hỏi gồm nhiều yếu tố ñánh giá thuộc cấp ñộ 1 như: nội dung buổi học, giảng viên,

tài liệu, thời gian và công cụ hỗ trợ. Bảng câu hỏi gồm những câu hỏi mở ngắn gọn,

chủ yếu lấy ý kiến ñóng góp chứ không ñánh giá chất lượng các yếu tố kể trên. Ngoài

ra, bảng câu hỏi còn có một nội dung của cấp ñộ 2, ñó là nêu một nội dung bạn ấn

tượng nhất trong buổi học, và kế hoạch áp dụng nội dung này trong công việc.

Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo

Lập kế hoạch ñào tạo

Không

Quản lý phê duyệt

Có

Tổ chức ñào tạo

Lập chương trình ñào tạo

Lựa chọn ñối tác ñào tạo

Chuẩn bị ñào tạo

Thực hiện ñào tạo

Không ñạt

ðánh giá kết quả khóa học

ðạt

Cập nhật và lưu hồ sơ ñào tạo

Hình 2.7: Qui trình thực hiện chương trình ñào tạo tại Sonion

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion)

Từ tháng 02/2010, nhận diện ñược tầm quan trọng của việc ñánh giá kết quả

học tập của học viên sau buổi học, Nhân sự bổ sung thêm một biểu mẫu ñánh giá kết

quả, giống như là một bài thi sau buổi học. Riêng bảng câu hỏi ñánh giá các yếu tố

cấp ñộ 1 cũng ñược bổ sung chỉnh sửa với nội dung ñầy ñủ hơn (phụ lục 3).

Bảng câu hỏi ñược lưu trữ và xem xét bởi bộ phận Nhân sự nhưng chưa phát huy tác

dụng ñánh giá của nó do:

- Nội dung ñánh giá chưa thể hiện hết các kết quả cần ñánh giá của chương trình ñào

tạo;

- ðánh giá chỉ là phản ứng sơ bộ của học viên sau mỗi buổi học về một khóa học,

không có ñánh giá của các nhà quản lý – người sử dụng học viên;

- Không biết ñược sự thay ñổi của học viên sau khi khóa học kết thúc;

- Kết quả ñánh giá không chia sẻ cho các nhà quản lý của các phòng ban khác.

Tóm lại, lực lượng lao ñộng trẻ của Sonion nhiệt tình làm việc và học hỏi nhưng

hiệu quả làm việc chưa phát huy tốt nhất trong môi trường nhiều biến ñổi về cơ cấu tổ

chức và ña số nhân viên còn hạn chế về kĩ năng cá nhân cũng như kĩ năng làm việc

ñội nhóm. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, bộ phận Nhân sự thiết kế chương trình ñào

tạo nâng cao kĩ năng mềm dựa trên nội dung giảng dạy biên soạn bởi tổ chức ñào tạo

Cretscom. Chương trình ñào tạo ñược chuẩn bị chu ñáo, ña số học viên ñón nhận nhiệt

tình nhưng kết quả mang lại trong thực tế thì chưa ñược ñánh giá.

Chương 3: ðÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VIỆT NAM

Chương này trình bày kết quả phân tích, thảo luận kết quả của từng cấp ñộ ñánh giá:

cấp ñộ 1 ñánh giá sự hài lòng của học viên về khóa học, cấp ñộ 2 ñánh giá kết quả bài

thi kết thúc khóa của học viên, cấp ñộ 3 ñánh giá sự hài lòng của nhà quản lý trực tiếp

về sự ứng dụng, biến chuyển của nhân viên cùng với các rào cản, thuận lợi trong quá

trình ứng dụng, cấp ñộ 4 ñánh giá một số kết quả mang lại trong tổ chức.

3.1 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 1(sự hài lòng của học viên về khóa học)

3.1.1 Nhu cầu thông tin

Các khóa học K14 ñến K28 ñược chọn ñể ñánh giá phản ứng của học viên về

chất lượng ñào tạo, số học viên tham gia khảo sát là 120 người, với số bảng khảo sát

phát ra 465 bản (tham khảo phụ lục 3 cho nội dung bảng khảo sát), thu hồi về 465 bản

hợp lệ. Bảng khảo sát ñược phát và thu hồi ngay tại lớp, sau ñó ñược tổng hợp và xử

lý bằng phần mềm Excel 2007.

Dựa vào thang ño ñề nghị bởi Eddie Davies (2007): rất tệ (cid:1) không ñạt yêu cầu

(cid:1) chấp nhận ñược (cid:1) khá tốt (cid:1) vượt mong ñợi, thang ño ñược chọn như bảng 3.1.

Rất tệ

ðạt yêu cầu

Khá tốt

Không ñạt yêu cầu

Vượt xa mong ñợi 5

Bảng 3.1: Thang ño cấp ñộ 1

Nội dung khảo sát gồm 6 yếu tố chính và 21 yếu tố con như bảng 3.2.

Bảng 3.2: Các biến khảo sát cấp ñộ 1

A - Khảo sát nhu cầu ñào tạo

A1 - Chủ ñề khóa học có ñáp ứng ñược nhu cầu ñào tạo của bạn / Bạn có nhu cầu học

chủ ñề này không?

A2 - Chủ ñề khóa học cần thiết ñể thực hiện công việc tốt hơn / Chủ ñề này giúp bạn

nâng cao hiệu quả công việc, kĩ năng cá nhân?

B - Công tác chuẩn bị

B1 - Sắp xếp thời gian lớp học / lịch học, ñộ dài khóa học, cân ñối thời gian giữa các

tiết mục nghe video, thảo luận, thực hành, làm bài tập, giải lao, chơi trò chơi

B2 - Tài liệu gởi trước khi ñến lớp / phần giới thiệu tóm tắt về chủ ñề và nội dung chi

tiết của ñoạn băng có ñược gởi trước khi bạn tham gia khóa học

B 3- Xem xét nội dung tài liệu, trò chơi / nội dung tài liệu và trò chơi có thiết thực và

phù hợp với chủ ñề ñang học

C - Nội dung khóa học

C1 - Phần trình bày nội dung / nội dung ñoạn phim dễ tiếp thu, logic và có hệ thống

C2 - Cấu trúc tài liệu / nội dung và bố trí ñề mục tài liệu song ngữ

C3 - Các ví dụ thực tế từ giảng viên / các ví dụ có hữu ích và bám sát thực tế, bám

sát chủ ñề

D - Phương pháp ñào tạo

D1 - Làm việc nhóm / sự phối hợp giữa các thành viên, hiệu quả làm việc của nhóm

D2 - Phần chia sẻ kinh nghiệm / các nhóm/thành viên chia sẻ kinh nghiệm có thú vị,

hữu ích và bám sát chủ ñề

D3 - Trò chơi, mô phỏng, ñóng vai, bài tập / phần này có thú vị, hỗ trợ chủ ñề và hỗ

trợ học viên thực hành

D4 - Tình huống nghiên cứu / tình huống thảo luận có lôi cuốn sự tham gia, khơi

gợi/ñào sâu chủ ñề

D5 - Diễn thuyết, thuyết trình / phương pháp trình bày dễ tiếp thu và cuốn hút

E - Cơ sở vật chất

E1 - Công cụ hỗ trợ giảng dạy /giấy, bút, bảng, máy chiếu,âm thanh, video, vật dụng

khác trong trò chơi…

E2 - Dịch vụ hỗ trợ ñi kèm / thức ăn, uống nhẹ

E3 - Thiết kế, sắp xếp phù hợp / vị trí bàn ghế các nhóm, bảng, máy chiếu, loa...

F - Giảng viên hướng dẫn

F1 - Kiến thức, kinh nghiệm / chủ ñề nói riêng và tổng quát nói chung

F2 - Dẫn dắt, liên kết chủ ñề / liên kết chủ ñề với thực tế

F3 - Giải ñáp thắc mắc

F4 - ðiều khiển thảo luận, trò chơi / hỗ trợ các nhóm phối hợp tốt, giữ nhịp thời gian

F5 - Khuấy ñộng không khí lớp học

3.1.2 Kết quả khảo sát

Hình 3.1 thể hiện kết quả ñánh giá tổng quát cấp ñộ 1 và phụ lục 6 là kết quả ñánh

giá sự hài lòng của học viên theo ñiểm trung bình.

Tổng kết kết quả ñánh giá cấp ñộ 1

26%

53%

60%

66%

Chưa hài lòng

94%

Hài lòng

74%

47%

40%

34%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Cơ sở vật chất

Công tác chuẩn bị

Phương pháp ñào tạo

Khảo sát nhu cầu ñào tạo

Nội dung khóa học

Giảng viên hướng dẫn

Hình 3.1: Tổng kết kết quả ñánh giá cấp ñộ 1

Phản ứng của học viên rất tốt về công tác chuẩn bị, cơ sở vật chất, giảng viên hướng

dẫn thể hiện qua phần trăm học viên hài lòng cao. Trong khi những yếu tố khảo sát

nhu cầu ñào tạo, nội dung khóa học và phương pháp ñào tạo chưa ñược ña số học viên

ñánh giá cao.

3.1.2.1 Yếu tố khảo sát nhu cầu ñào tạo

Yếu tố này ñánh giá sự hài lòng của nhân viên về công tác khảo sát nhu cầu của

Nhân sự, gồm hai biến khảo sát: nhu cầu của học viên ñối với khóa học và sự cần thiết

của khóa học ñối với học viên. Nếu học viên ñánh giá cả hai nhu cầu này cao tức là

khóa học thật sự cần thiết và ñáp ứng ñược mong ñợi của học viên. Nếu học viên ñánh

giá cao nhu cầu mà ñánh giá chưa cao sự cần thiết, có nghĩa là bản thân học viên có sự

yêu thích ñược huấn luyện kĩ năng nào ñó nhưng kĩ năng ñó chưa mang tính cần thiết,

cấp bách cho công việc hiện tại của học viên. Học viên có nhu cầu học kĩ năng ñó vì

sở thích, sự ñam mê học hỏi hoặc chuẩn bị cho sự thăng tiến sau này. Ngược lại, nếu

học viên ñánh giá cao sự cần thiết của khóa học nhưng lại không ñánh giá cao nhu cầu

của mình tức là học viên chưa có sự yêu thích ñối với khóa học mặc dù biết khóa học

ñó cần thiết cho công việc hiện tại của mình.

Hình 3.1 cho thấy chỉ có 47% số khóa học cho học viên cảm giác hài lòng về công tác

khảo sát nhu cầu ñào tạo. Hình 3.2 chỉ ra các khóa chưa ñạt yêu cầu về việc khảo sát

nhu cầu trước khi ñào tạo.

Khảo sát nhu cầu ñào tạo

3.6

3.5

3.4

3.3

3.2

3.1

K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28

2.9

2.8

2.7

2.6

Hình 3.2: Thống kê các khóa học theo sự hài lòng về khảo sát nhu cầu ñào tạo

Thực tế khảo sát cho thấy học viên ñánh giá biến A1 (chủ ñề khóa học ñáp ứng ñược

nhu cầu ñào tạo), A2 (chủ ñề khóa học cần thiết ñể thực hiện công việc tốt hơn) tương

ñồng nhau, tức là những chủ ñề cần thiết ñể thực hiện công việc của họ tốt hơn thì họ

ñều có nhu cầu ñược ñào tạo.

Tại sao các K16, K17, K20, K22, K23, K26, K27, K28 lại chưa ñáp ứng ñược

nhu cầu ñào tạo của học viên? ðiểm chú ý ở ñây là toàn bộ các khóa học dành cho

Trưởng ca (K17, K20, K27, K28) ñều chưa ñáp ứng tốt nhu cầu ñào tạo của họ. Thảo

luận kết quả với Giám ñốc sản xuất, tác giả ghi nhận: Trưởng ca hầu hết ñều tự tin

công việc hàng ngày của họ vẫn thực hiện tốt dù cho có ñược ñào tạo hay không.

Ngoài ra, các kĩ năng và kiến thức, phương pháp làm việc mới sẽ ñược cập nhật trực

tiếp hàng ngày thông qua cấp trên trực tiếp của họ là Quản lý chuyền (Line Manager)

nên các khóa học của Giám ñốc sản xuất là buổi tổng hợp kiến thức rời rạc thành hệ

thống. ða số Trưởng ca ñều ñánh giá “không ñạt yêu cầu” cho yếu tố khảo sát nhu cầu

ñào tạo.

Các khóa học dành cho kĩ sư và nhân viên văn phòng: K16 (tuyên dương), K22

(thương lượng), K23 (tuyển dụng, ñào tạo và khen thưởng), K26 (lập kế hoạch) không

ảnh hưởng trực tiếp tới công việc hàng ngày thì ña số học viên ñánh giá không ñạt yêu

cầu. Các kĩ năng này không phải là kĩ năng chính cần thiết ñể thực hiện công việc kĩ

thuật hay văn phòng tốt hơn: K16 thích hợp cho cấp quản lý hoặc quản lý chuyền,

những chức danh có chức năng lãnh ñạo; K22 phù hợp cho nhân viên thu mua, tuy

nhiên kĩ năng này cũng sử dụng hạn chế ở Sonion vì ña số vật tư do nội bộ công ty

con của Sonion cung cấp; K23 phù hợp cho phòng Nhân sự, quản lý chuyền và cấp

quản lý; K26 là kĩ năng chung của mọi phòng ban, tuy nhiên ña số các kĩ sư ñều

không sử dụng kĩ năng này nhiều vì bản chất công việc của họ là ổn ñịnh, hoặc kế

hoạch tiến ñộ ñược phân bổ từ cấp trên. Tất cả những khóa học kể trên chỉ phù hợp

với một bộ phận nhỏ học viên, do tính chất công việc chuyên biệt, nên nhìn chung thì

nhu cầu ñược ñào tạo chưa thực sự cần thiết cao.

3.1.2.2 Yếu tố công tác chuẩn bị

Yếu tố này ñánh giá sự hài lòng của học viên về công tác chuẩn bị của Nhân sự

trước khi lớp học diễn ra, bao gồm:

- Xem xét nội dung tài liệu hoặc trò chơi trước khi triển khai cho toàn thể học viên:

nội dung tài liệu ñược giữ nguyên bản song ngữ Anh / Việt của Crestcom, nội dung

trò chơi sẽ ñược giảng viên nội bộ thông báo cho Nhân sự ñể họ hỗ trợ các dụng cụ

cần thiết, góp ý hoặc chỉnh sửa nếu cần.

- Sắp xếp thời gian lớp học: lịch học ñược sắp sao cho thuận lợi cho ña số các học

viên, không trùng vào những dịp ñặc biệt cần nhiều nhân viên trực tại xưởng, ví dụ

như khách hàng quan trọng ghé thăm, ñánh giá của tổ chức thứ ba, hoặc một sự cố ñặc

biệt cần nhiều bộ phận liên ñới giải quyết trong khoảng thời gian ngắn nào ñó. Khi

một nhân viên, qua sự ñồng ý của cấp trên, từ chối lịch học thì Nhân sự phải nhanh

chóng thay thế bằng một học viên phù hợp khác, và cập nhật danh sách ñào tạo ñể

ñảm bảo không bỏ sót học viên hoặc một học viên học hai lần. Mỗi học viên của từng

khóa ñược gởi thư mời học qua hộp thư Microsoft Outlook trước buổi học khoảng 3

ngày, hộp thư cũng có chức năng nhắc nhở học viên khi thời gian học gần kề 15 phút.

- Tài liệu gởi trước khi ñến lớp: trước khi học viên tham dự lớp học, Nhân sự sẽ gởi

thư ñiện tử cho nhóm học viên tham gia từng chủ ñề cụ thể. Trong thư có kèm theo tập

tin ñính kèm có nội dung song ngữ của ñoạn phim sắp ñược trình chiếu (tham khảo

phụ lục 7). Ngoài ra, ñể tóm tắt nội dung và lợi ích khi tham gia khóa học, tạo sự hấp

dẫn cho học viên, Nhân sự còn có một ñoạn thư ngắn, như một tờ bướm quảng cáo

ngắn gọn về khóa học.

Kết quả ñánh giá công tác chuẩn bị

66%

Chưa hài lòng

100%

94%

Hài lòng

34%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Sắp xếp thời gian lớp học

Tài liệu gởi trước buổi học

Xem xét nội dung tài liệu, trò chơi

Hình 3.3: Kết quả ñánh giá yếu tố công tác chuẩn bị

Theo hình 3.1, 74% học viên ñánh giá cao công tác chuẩn bị. Theo hình 3.3,

công tác sắp xếp thời gian và gởi tài liệu ñang ñược thực hiện rất tốt, yếu tố xem xét

nội dung tài liệu, trò chơi cần cải thiện thêm.

Yếu tố xem xét nội dung tài liệu, trò chơi chưa làm hài lòng ña số học viên.

Học viên nhận xét giảng viên nội bộ không hướng dẫn hết các nội dung trong tài liệu

song ngữ, nhất là mục thực hành, họ kì vọng ñược hướng dẫn hết trong buổi học. Về

phía giảng viên, mỗi chủ ñề ñều có nhiều bài tập thực hành cá nhân hoặc nhóm, nhưng

vì giới hạn thời gian nên giảng viên hi vọng học viên tự ñọc và thực hành sau buổi

học. Có khoảng cách giữa kì vọng của giảng viên và kì vọng của học viên dẫn ñến

việc các học viên cho là tài liệu có nhiều phần “dư ra”, không sử dụng trong buổi dạy.

Về phần trò chơi trước / trong buổi học, giảng viên nội bộ tự thiết kế có sự tư vấn và

hỗ trợ của Nhân sự, họ có thể dùng lại trò chơi ñã ñược học tại Cretscom. Tuy Nhân

sự có hỗ trợ xem xét lại nội dung phụ trách xem xét lại nội dung trò chơi có phù hợp

với chủ ñề hay không, nhưng một số khóa học có trò chơi khởi ñộng không bám sát

tinh thần và nội dung chủ ñề nên cần ñược giảng viên xem xét lại một cách chi tiết

hơn.

3.1.2.3 Yếu tố nội dung khóa học

Nội dung khóa học là lượng kiến thức ñược truyền ñạt ñến học viên, bao gồm:

- Nội dung ñoạn phim: do các chuyên gia, tác giả nổi tiếng diễn thuyết, có phụ ñề

tiếng Việt. ðoạn phim là bối cảnh một lớp học, các học viên thuộc về cấp giám sát,

quản lý, hoặc nhân viên. Diễn giả diễn thuyết chủ yếu bằng ngôn ngữ, ñiệu bộ, có thể

dùng bảng ñen ñể vẽ sơ ñồ.

- Cấu trúc tài liệu: nội dung và bố trí, số lượng ñề mục của tài liệu song ngữ do

Cretscom cung cấp. Tài liệu chia thành hai phần, nội dung hoàn toàn tương ñương:

phần tiếng Anh ở trước, bản dịch tiếng Việt ở sau.

- Các ví dụ thực tế từ giảng viên: ñây là lượng kiến thức hữu ích trong khóa học, vì

giảng viên ñã có chọn lọc và biến kiến thức tổng quát thành kiến thức chuyên biệt,

quen thuộc và dễ tiếp thu trong môi trường ñặc trưng của tổ chức.

Kết quả chỉ rõ: 66% học viên không ñánh giá cao về nội dung khóa học (tham

khảo hình 3.1). ðể hiểu rõ ña số học viên chưa hài lòng về yếu tố nào trong nội dung

khóa học, tác giả tổng kết mức ñộ hài lòng như hình 3.4.

Kết quả ñánh giá nội dung khóa học

40%

46%

67%

Chưa hài lòng

Hài lòng

60%

54%

33%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Cấu trúc tài liệu Ví dụ thực tế từ

Nội dung ñoạn phim

giảng viên

Hình 3.4: Kết quả ñánh giá nội dung khóa học

Cả ba yếu tố ñều chưa ñạt ñược sự hài lòng của ña số học viên do:

- Phần trình bày nội dung: ñoạn phim là nội dung chủ ñạo của chủ ñề. Diễn giả giao

tiếp với học viên không những qua lời nói mà phần lôi cuốn nhất là qua ngôn ngữ cơ

thể, ña số học viên ñều thích thú với cách trình bày và ñiệu bộ của các diễn giả,

chuyên gia nước ngoài. Tuy nhiên, diễn giả nói tiếng Anh quá nhanh và thường xuyên

chuyển hướng nội dung, nếu học viên bị cuốn vào phần hình ảnh thì sẽ khó theo dõi

ñầy ñủ phần phụ ñề tiếng Việt. Hầu hết học viên chỉ tiếp thu ñược 40-70% phần nội

dung qua ñoạn phim ngắn. Với mặt bằng trình ñộ ngoại ngữ hiện tại, ña số học viên

chọn ñọc phụ ñề tiếng Việt và chỉ số ít tiếp thu bài giảng bằng tiếng Anh. Tuy họ chọn

ñọc phụ ñề, nhưng do thói quen lắng tai nghe và dịch lại trong ñầu ý của diễn giả nên

bị phân tâm. Vì thế, nội dung tiếp nhận vừa có phụ ñề tiếng Việt, vừa có ngôn ngữ

tiếng Anh ñã qua tự dịch.

Trong ñoạn phim, có một số thuật ngữ lãnh ñạo, quản lý, kinh doanh một số kĩ sư

chưa nắm bắt kịp. Phòng Nhân sự ñã lường trước sự khó khăn của ña số học viên khi

mặt bằng ngoại ngữ còn chưa cao nên Nhân sự gởi một tập tin song ngữ có toàn bộ

nội dung của ñoạn phim, một cột là tiếng việt, một cột là tiếng Anh,. Mục ñích ñể học

viên ñọc và nắm trước tinh thần khóa học. Tập tin dịch ñúng với từng câu thể hiện trên

ñoạn phim. Tuy nhiên, cách trình bày liên tục, không chú trọng tách câu và tách ñoạn,

cỡ chữ nhỏ, và còn một số lý do khác khiến nhiều học viên không ñọc trước khi ñến

lớp. Họ không cảm thấy hấp dẫn ñể ñọc.

- Cấu trúc tài liệu: tài liệu là bản in song ngữ do Cretscom cung cấp. Trong ñó có các

bài tập, thảo luận tình huống, một phần bài thi. Nội dung bài tập và thảo luận rất

phong phú và thiết thực, tuy nhiên nhiều học viên ñánh giá chưa ñạt yêu cầu vì cho

rằng cấu trúc tài liệu thừa so với nhu cầu của họ. Do thiết kế thời gian và phương

pháp, giảng viên nội bộ chỉ hướng dẫn một hoặc hai, ba hoạt ñộng trong tài liệu. Còn

nhiều hoạt ñộng và bài tập khác thì giảng viên yêu cầu học viên ñọc hoặc làm thêm

khi ra khỏi lớp.

- Các ví dụ thực tế từ giảng viên: giảng viên nội bộ là cấp quản lý, có kinh nghiệm làm

việc lâu và gắn bó với công ty nên họ không những ñược nể trọng vì kinh nghiệm mà

còn vì kĩ năng, tầm nhìn và mối quan hệ rộng. Những ví dụ thực tế và chia sẻ kinh

nghiệm từ họ luôn ñược ñánh giá tốt vì sự gần gũi và sự thiết thực, tầm nhìn rộng và

có nhiều thông tin. Nhưng một số học viên cho rằng sự chia sẻ kinh nghiệm của giảng

viên nội bộ chưa toát lên tư tưởng chủ ñạo của chủ ñề, ña số họ chỉ chia sẻ một mảng

mà họ tâm ñắc. Theo phòng Nhân sự và giảng viên nội bộ, giảng viên chỉ cần chia sẻ

một ý tâm ñắc nhất với bản thân họ là ñáp ứng ñược yêu cầu. Vậy ở ñây có khoảng

cách giữa yêu cầu từ phía học viên và thiết kế chương trình ñào tạo.

3.1.2.4 Yếu tố phương pháp ñào tạo

Ngoài nội dung khóa học, các phương pháp ñào tạo hỗ trợ cho việc triển khai

nội dung cũng ñược khảo sát ñể ghi nhận ý kiến của học viên. Phương pháp ñào tạo

chủ yếu do giảng viên lập ra và hướng dẫn cho cả lớp trước khi bước vào thực hiện.

Trước khi thảo luận nhóm thì giảng viên sẽ gợi ý cách thức làm việc và ñiều khiển

nhóm, cách thức chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau trong nhóm, tổ chức trò chơi hoặc

nghiên cứu tình huống, tạo cơ hội diễn thuyết cho cả học viên và giảng viên. Các

nhóm có thể làm việc theo phương pháp khác, tùy theo thỏa thuận nội bộ trong nhóm,

nếu thuyết phục ñược phương pháp của giảng viên ñưa ra là chưa phù hợp.

- Làm việc nhóm: gồm có tổ chức và sắp xếp nhóm, phân bố thành viên, cách thức

ñiều khiển nhóm. Làm việc nhóm hiệu quả sẽ tăng cường tình ñoàn kết, yêu mến giữa

các ñồng sự, chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức ña dạng, tiếp thu chủ ñề một cách sâu

và rộng hơn trong không khí vui vẻ, cởi mở.

- Phương pháp chia sẻ kinh nghiệm: chia sẻ tự do hay do trưởng nhóm làm chủ trì,

mỗi người phụ trách chia sẻ một nội dung hay là tùy chọn nội dung yêu thích, chia sẻ

qua lời nói hay là ghi chép rồi trao tay, lựa chọn các chia sẻ tiêu biểu theo tiêu chí nào,

có ghi tất cả các chia sẻ lên giấy A0 ñể trao ñổi với nhóm khác hay là chỉ ghi các chia

sẻ tiêu biểu?

- Trò chơi, mô phỏng, ñóng vai: cách thức tổ chức trò chơi, cách thức học viên và

giảng viên tương tác trong phần mô phỏng, ñóng vai.

- Tình huống nghiên cứu: là cách tạo ra chủ ñề, vấn ñề ñể triển khai phần mô phỏng,

ñóng vai hay trò chơi. Tình huống nghiên cứu phải súc tích, dễ hiểu nhưng có chiều

sâu, ñi sát nội dung bài học và phù hợp với nội dung thảo luận hay nội dung chính cả

lớp cùng quan tâm. Giảng viên có thể chuẩn bị trước tình huống nghiên cứu nhưng

vẫn linh hoạt thay ñổi trong quá trình quan sát và nghe các nhóm thảo luận.

- Phương pháp trình bày, diễn thuyết: là phương pháp thuyết trình của giảng viên khi

giảng bài và học viên khi chia sẻ kinh nghiệm, thảo luận.

Nhìn chung có ñến 60% học viên chưa hài lòng về phương pháp ñào tạo của

giảng viên nội bộ và Nhân sự (hình 3.1). Hình 3.5 cho thấy hai yếu tố ña số học viên

chưa thỏa mãn là làm việc nhóm và trò chơi, mô phỏng, ñóng vai.

Kết quả ñánh giá phương pháp ñào tạo

13%

26%

46%

54%

73%

Chưa hài lòng

87%

Hài lòng

74%

54%

46%

27%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Làm việc nhóm Chia sẻ kinh

Thuyết trình

nghiệm

Trò chơi, mô phỏng, ñóng vai

Tình huống nghiên cứu

Hình 3.5: Kết quả ñánh giá phương pháp ñào tạo

Phần chia sẻ kinh nghiệm, tình huống nghiên cứu, phương pháp thuyết trình

ñược ña số học viên ñánh giá cao do các ñiểm mạnh:

- Chia sẻ kinh nghiệm: học viên ñược tự do chọn lựa nội dung yêu thích nhất hoặc

kinh nghiệm tâm ñắc nhất ñể chia sẻ nên họ dễ dàng phát ngôn. Trong quá trình chia

sẻ, trưởng nhóm giữ vai trò ñiều hành và giữ nhịp, giữ thời gian cho nhóm, không ñể

một thành viên nói quá lâu hoặc một thành viên chưa ñược nói. Các trưởng nhóm giữ

vai trò ñiều hành khá tốt. Khả năng lắng nghe của các thành viên trong nhóm tốt nên

không có xảy ra tranh luận gay gắt hoặc chen ngang câu chuyện.

- Tình huống nghiên cứu: các học viên cho rằng tình huống nghiên cứu tiêu biểu ñược

cho nội dung khóa học và lôi kéo ñược sự quan tâm của cả lớp.

- Phương pháp thuyết trình: các thành viên tham gia thuyết trình ñều tự tin, kết hợp tốt

giữa ngôn ngữ và ñiệu bộ, phần nội dung súc tích, ngắn gọn, không vượt quá thời gian

qui ñịnh.

Theo hình 3.5, yếu tố làm việc nhóm và trò chơi chưa ñạt ñược sự hài lòng cao

từ ña số học viên. Khi làm việc nhóm, phương pháp phân nhóm của Nhân sự là ngẫu

nhiên. Khi bước vào lớp, ña số các học viên ñến sau ñều có xu hướng lại ngồi chung

nhóm với các ñồng nghiệp ñã quen biết hoặc yêu thích của họ, chưa có sự ña dạng hóa

ở các nhóm. Một nhóm nên có các thành viên ñến từ các phòng ban khác nhau ñể ñạt

ñược những lợi ích sau:

- Tạo mối quan hệ rộng rãi và thân thiết giữa các nhân viên từ các phòng ban chức

năng khác nhau

- Những kinh nghiệm chia sẻ, ý kiến sẽ ña dạng và ña chiều hơn, giúp các học viên

mở rộng thêm kiến thức ở các lĩnh vực, chức năng khác

- Những vấn ñề phát sinh nhiều hơn ñối với nhóm gồm nhiều thành viên “lạ”, học viên

học hỏi ñược nhiều hơn thông qua các vấn ñề ñó.

Có một thực tế dễ nhận thấy, theo ý kiến của nhiều học viên, hai xưởng SMT và EMC

hoạt ñộng hầu như ñộc lập nên các nhân viên của hai xưởng chưa quen nhau nhiều

nên dễ dàng quên tên ñồng nghiệp sau khi ghép nhóm. Nhân viên có kiến nghị và

Nhân sự thực hiện một cải tiến nhỏ nhưng ñáng giá: mỗi học viên khi vừa bước chân

vào lớp sẽ có nhân viên nhân sự ñiểm danh và dán tên lên ngực áo, giúp cho các thành

viên khác dễ giao tiếp và ghi nhớ tên. Về việc chia nhóm, Nhân sự không bốc nhóm

ngẫu nhiên mà có chủ ý, cố gắng ña dạng hóa nhóm. Khi học viên bước vào lớp, sau

khi ñược dán tên mình lên áo, nhân viên Nhân sự sẽ hướng dẫn học viên vào chỗ theo

sơ ñồ ngồi của từng nhóm thể hiện trên máy chiếu và có thể hiện tên thành viên của

nhóm. Hai cải tiến này ñược áp dụng từ khóa K26 trở ñi.

Khi thực hiện trò chơi, mô phỏng, ñóng vai, bài tập, ña số học viên ñều chọn

mức “không ñạt yêu cầu” cho biến này. Trò chơi là phần ñược kì vọng nhất, vì ñó là

phần thực hành tại lớp dưới sự quan sát, góp ý của giảng viên và ñồng nghiệp. Tuy

nhiên, phần này chiếm thời lượng rất ít. ðối với các khóa thuộc kĩ năng giao tiếp,

phần mô phỏng, ñóng vai không phải khóa nào cũng có, nếu có, khoảng 2, 3 học viên

ñược thực hành và nhận góp ý từ giảng viên. ðối với các khóa học còn lại, phần bài

tập cũng ñược triển khai, nhưng chưa nhận ñược phản hồi của giảng viên, học viên tự

làm bài tập và chưa có sự chia sẻ kết quả.

3.1.2.5 Cơ sở vật chất cho ñào tạo

Cơ sở vật chất là những công cụ hỗ trợ hữu hình phục vụ cho quá trình ñào tạo:

phòng học, bàn ghế, trang thiết bị, ñồ ăn thức uống, âm thanh, ánh sáng… Cơ sở vật

chất ñược chia thành ba biến nhỏ như sau:

- Công cụ hỗ trợ giảng dạy: giấy, bút, bảng, máy chiếu, âm thanh, video, vật dụng

khác trong trò chơi… Các lớp học dành cho kĩ sư, kĩ thuật viên và nhân viên văn

phòng do Nhân sự tổ chức nên họ chuẩn bị ñầy ñủ những dụng cụ trên. Các lớp học

cho Trưởng ca do Giám ñốc sản xuất chịu trách nhiệm, ông có một thư kí riêng hỗ trợ

chuẩn bị.

- Dịch vụ ñi kèm: thức ăn nhẹ (trái cây, bánh ngọt) và thức uống nhẹ (trà gói) phục vụ

trong giờ giải lao.

- Thiết kế, sắp xếp: không gian, vị trí bàn ghế các nhóm, bảng, máy chiếu, loa, ánh

sáng. Thông thường, việc sắp xếp các vật dụng trên hầu như giống nhau cho mọi khóa

học. Phòng học là phòng kín cách âm, hệ thống âm thanh và ánh sáng tốt.

Nhìn chung cơ sở vật chất ñược học viên ñánh giá rất tốt (hình 3.1). Nếu tổng

kết theo khóa học (hình 3.6) thì các khóa K17, K20, K27, K28 là các khóa dành cho

Trưởng ca, chưa chuẩn bị tốt cơ sở vật chất. Lớp học của họ có giờ giải lao nhưng

không có phục vụ thức ăn và ñồ uống nhẹ như các khóa học dành cho kĩ sư, nhân viên

văn phòng. ðó là lí do chính họ chấm ñiểm thấp hơn mức ñạt yêu cầu.

Hình 3.6: Thống kê các khóa học theo sự hài lòng về cơ sở vật chất

3.1.2.6 Giảng viên hướng dẫn

Giảng viên hướng dẫn là yếu tố không thể thiếu ñể tạo nên một buổi học thành

công và thú vị. ðánh giá giảng viên không những giúp cho bản thân giảng viên phát

huy ñiểm mạnh, cải thiện ñiểm yếu mà còn giúp Nhân sự bố trí giảng viên phù hợp

hơn trong chương trình ñào tạo sau. Năm yếu tố sau dùng ñể ñánh giá một giảng viên:

- Kiến thức, kinh nghiệm: không chỉ kiến thức, kinh nghiệm về chủ ñề giảng dạy mà

còn là kiến thức xã hội, kinh nghiệm trong mọi lĩnh vực khác.

- Dẫn dắt, liên kết chủ ñề: khả năng bắt ñầu câu chuyện và liên kết các nội dung rời

rạc thành một chủ ñề thú vị.

- Giải ñáp thắc mắc: khả năng làm thỏa mãn học viên bằng cách trả lời, gợi ý hoặc

chuyển câu hỏi thành chủ ñề thảo luận, kêu gọi học viên cùng tham gia tìm ñáp án.

- ðiều khiển thảo luận: giữ vai trò chủ ñộng, giữ nhịp và liên kết, hướng dẫn các nhóm

thảo luận.

- Khuấy ñộng không khí lớp học: lôi kéo sự tham gia, chú ý của mọi người, khả năng

trình bày lôi cuốn, biết cách tạo ra không khí hứng khởi, vui vẻ.

Nhìn chung, tất cả các giảng viên ñều ñược học viên ñánh giá ñạt yêu cầu, ñạt

ñược sự hài lòng của hơn 60% học viên (hình 3.7).

Kết quả ñánh giá giảng viên

61%

80%

87%

Hài lòng

90%

Chưa hài lòng

39%

20%

13%

10%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Anh Tùng

Anh Văn

Chị ðức

Chị Trang

Hình 3.7: Kết quả ñánh giá giảng viên

Các giảng viên không áp dụng rập khuôn những nội dung ñược ñào tạo từ Cretscom.

Họ hiểu rõ văn hóa và cách vận hành công việc nội tại, có kiến thức sâu sắc và quen

biết rộng nên nội dung bài học ñi sát với thực tế và văn hóa Sonion.

Tuy nhiên, các giảng viên nội bộ cũng cần chú ý một số kĩ năng cần cải thiện.

Theo hình 3.8, Anh Tùng cần cải tiến thêm phần khuấy ñộng không khí lớp học. Anh

Tùng ñược ñánh giá cao về lượng kiến thức và kinh nghiệm khi thể hiện chủ ñề, tuy

nhiên lớp học còn thiếu một chút sinh ñộng và không khí vui vẻ. ðiều khiển thảo luận,

trò chơi cần ñược cải thiện thêm ở giảng viên Chị ðức, Chị Trang. Các học viên nhận

thấy Chị ðức, Chị Trang khuấy ñộng ñược không khí lớp học, tạo ñược không khí cởi

mở, vui vẻ, thoải mái. Tuy nhiên, có một số học viên nhiệt tình chia sẻ quá, nên trong

một khoảng thời gian nhất ñịnh thì họ lại là người dẫn dắt câu chuyện, chủ ñề. Lúc ñó

Chị ðức, Chị Trang ñánh mất vai trò ñiều khiển thảo luận.

So sánh giữa các giảng viên

3.25

3.2

3.15

Kiến thức, kinh nghiệm

Dẫn dắt, liên kết chủ ñề

3.1

Giải ñáp thắc mắc

3.05

ðiều khiển thảo luận, trò chơi

Khuấy ñộng không khí lớp học

Anh Tùng

Anh Văn

Chị ðức

Chị Trang

2.95

2.9

Hình 3.8: So sánh mức ñộ hài lòng về các giảng viên

Tóm tắt các ñiểm mạnh, ñiểm yếu và nguyên nhân của cấp ñộ 1 như bảng 3.3.

Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả cấp ñộ 1

Nguyên nhân

Yếu tố ñạt yêu cầu

Cơ sở vật chất

Công tác chuẩn bị

Cơ sở vật chất cho giảng dạy khá hiện ñại, ñầy ñủ tiện nghi, phòng ốc rộng rãi, sạch ñẹp, cách âm, thiết kế và sắp xếp phù hợp Thời gian học tiện lợi cho học viên, tài liệu gởi ñầy ñủ bản cứng và bản mềm, nội dung tài liệu tuy chưa ñược ñánh giá cao do có khoảng cách giữa kì vọng của giảng viên và học viên Giảng viên nội bộ ñược ñánh giá cao do vận dụng linh hoạt nội dung khóa học vào tình hình thực tế ở Sonion

Nguyên nhân

Giảng viên hướng dẫn Yếu tố chưa ñạt yêu cầu Khảo sát nhu cầu ñào tạo

Nội dung khóa học

Phương pháp ñào tạo

Một số khóa học có nội dung chưa thực sự cần thiết ñối với công việc hàng ngày của một số bộ phận Nội dung khóa học chuyển tải hoàn toàn theo thiết kế của Cretscom nên có một số ñiểm làm cho nhân viên Sonion khó nắm bắt do trình ñộ ngoại ngữ chưa cao, và chưa quen với các khái niệm, thuật ngữ lạ. Phân nhóm chưa hợp lý, phần mô phỏng, ñóng vai, trò chơi ñược kì vọng là cơ hội thực hành tốt nhưng lại chiếm dung lượng thời gian nhỏ.

3.2 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 2 (lượng kiến thức tiếp thu)

3.2.1 Nhu cầu thông tin

Kết quả ñào tạo thể hiện sự nắm bắt của học viên ñối với nội dung ñã ñược học,

ñó là bài thi sau giờ học ñể ñánh giá tương ñối lượng kiến thức học viên tiếp thu ñược.

Các khóa học K14 ñến K28 ñược chọn ñể ñánh giá lượng kiến thức tiếp thu, với số

học viên tham gia khảo sát là 120 người, với số bài thi phát ra 465 bản, thu hồi về 465

bản hợp lệ. Bài thi ñược phát và thu hồi vào cuối buổi, sau ñó ñược giảng viên nội bộ

chấm, tác giả tổng hợp và xử lý bằng phần mềm Excel 2007.

Nội dung một bài thi gồm ba phần (tham khảo phụ lục 8):

- Phần 1 (40 ñiểm): ñiền vào chỗ trống trong quá trình xem ñoạn phim. Các chỗ trống

thường là các từ khóa quan trọng của nội dung chủ ñề. Nếu học viên theo dõi không

kịp hoặc không ghi kịp ñáp án, thì họ vẫn có cơ hội hoàn thành tiếp trong quá trình

giảng viên tóm tắt nội dung và thảo luận nhóm. Vì nội dung tóm tắt của giảng viên và

thảo luận nhóm xoay quanh các từ khóa và nội dung của ñoạn phim.

- Phần 2 (30 ñiểm): yêu cầu học viên nêu tóm tắt các ý chính của chủ ñề. Câu hỏi này

ñánh giá sự theo dõi xuyên suốt và nắm nội dung chính của học viên.

- Phần 3 (30 ñiểm): ghi lại các ý kiến của chủ ñề thảo luận nhóm và giải pháp nếu có.

Câu trả lời ñánh giá ñược mức ñộ tham gia làm việc nhóm và mức ñộ tiếp cận chủ ñề,

ngoải ra có thể ñánh giá tương ñối ñược quan ñiểm và nội dung từng nhóm, cá nhân

quan tâm, hiệu quả hoạt ñộng nhóm.

Một trong hai mục tiêu lớn của chương trình ñào tạo là chỉ có 20% học viên

không ñạt yêu cầu bài kiểm tra, tức là 20% ñạt mức ñiểm dưới 50 ñiểm trên thang

ñiểm 100. Tiêu chuẩn ñánh giá như bảng 3.4.

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn ñánh giá bài thi.

ðánh giá

ðạt

Loại Giỏi Khá Trung bình Yếu ðiểm 80-100 70-79 50-69 0-49 Không ñạt

(Nguồn: tài liệu nội bộ Sonion)

3.2.2 Kết quả phân tích

Hình 3.9 cho thấy gần 100% học viên ñều ñạt với ñiểm thi trên 50 ñiểm, chỉ có 1

học viên xếp loại yếu (chiếm 0.2%), ñạt mục tiêu thứ hai của chương trình ñào tạo.

Thống kê kết quả học tập theo xếp loại

Yếu, 0.2%

Trung bình, 11%

Giỏi, 44%

Khá, 44%

Hình 3.9: Thống kê xếp loại kết quả học tập

Việc 100% ñều ñạt yêu cầu bài kiểm tra, có nghĩa là họ ñã tiếp nhận ñược một số

lượng kiến thức nhất ñịnh. ðây là tiền ñề quan trọng ñể cho cấp ñộ tiếp theo diễn ra,

vì nếu học viên không tiếp thu hoặc hiểu sai lệch kiến thức ñã tiếp thu thì cơ hội ñể họ

thực hành và có những biến chuyển tích cực là rất thấp.

Kết quả này có phải là dấu hiệu tốt thực sự? Thực sự 100% học viên hoàn

thành tốt bài kiểm tra? Thảo luận kết quả với giảng viên nội bộ về kết quả này, tác giả

ghi nhận một số ý kiến từ giảng viên:

- Phần 3 của bài thi là câu hỏi mở, ñáp án rất ña dạng và thường dễ trả lời vì trong quá

trình thảo luận giữa các nhóm, học viên có quyền ghi lại ý kiến hay ñộc ñáo của nhóm

bạn. Kết quả thảo luận là của chung một nhóm nên hầu hết các thành viên trong nhóm

có câu trả lời tương tự. Ngoài ra, sau khi thảo luận nhóm, giảng viên còn hỗ trợ các

nhóm ñiều chỉnh các nội dung thảo luận không thích hợp với ñề tài ñược học, nên

phần trả lời của học viên rất ít có các thông tin sai so với nội dung bài học.

- Phần 2: học viên nếu không nhớ hết nội dung chính của bài thì có thể tìm lật lại

trong tài liệu chính thức và ñiền vào bài thi.

Cả 4 giảng viên ñều cho ñiểm hai phần này khá cao, chỉ cần học viên thực hiện ñủ hai

phần 2, 3 thì họ ñã ñược 50 hoặc 60 ñiểm. Nghĩa là họ chỉ cần ñầu tư vào hai câu hỏi

sau nghiêm túc thì ñã ñạt yêu cầu bài kiểm tra.

- Phần 1 là phần khó thực hiện hơn hai phần còn lại. Nếu học viên không theo ñược

tiến ñộ và nắm ñược nội dung thảo luận thì họ không thể hoàn thành tốt phần thi số 1,

vì những từ khóa ấy chỉ nhớ ñược khi thực sự có tiếp thu, trong tài liệu rất ít khi có

sẵn ñáp án.

Với các lí giải trên, việc gần 100% học viên ñạt trên 50 ñiểm không là ñiểm bất

thường. So với mục tiêu lớn của chương trình ñào tạo: “học viên ứng dụng 1 nội dung

của kĩ năng vào công việc”, thì nội dung bài thi hiện tại là phù hợp với khả năng của

học viên, phù hợp với mục tiêu chương trình ñào tạo.

3.3 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 3 (mức ñộ ứng dụng, mức ñộ biến chuyển

của học viên, các yếu tố rào cản và thuận lợi trong quá trình áp dụng)

Cấp ñộ 3 ñánh giá sự thay ñổi, biến chuyển trong thực tế của nhân viên. Vì

nhân viên cần thời gian ñể áp dụng và tạo ra sự thay ñổi, nên các khóa học ñược chọn

ñể phân tích là khóa học cách thời ñiểm ñào tạo 6 tháng, tức là 13 khóa ñầu tiên của

chương trình ñào tạo.

Bốn yếu tố chính của cấp ñộ 3:

- Mức ñộ ứng dụng: học viên có áp dụng các kiến thức, kĩ năng ñã ñược ñào tạo vào

môi trường làm việc thực tế? Mức ñộ thường xuyên ứng dụng như thế nào?

- Mức ñộ biến chuyển: sau khi ñã áp dụng, học viên có tạo ra biến chuyển, thay ñổi,

cải thiện về hành vi, thái ñộ và phương pháp làm việc không?

- Rào cản trong quá trình áp dụng và biến chuyển: các rào cản, khó khăn luôn tồn tại

và ngăn cản sự tiến bộ của học viên. Sự phân tích các rào cản ñến từ bên trong và bên

ngoài học viên cho ta thấy mức ñộ tác ñộng tiêu cực của chúng, là dữ liệu ñầu vào tin

cậy ñể nhà quản lý có kế hoạch can thiệp và hỗ trợ nhân viên.

- Các yếu tố thuận lợi: ngược lại với rào cản, các yếu tố thuận lợi có tác ñộng tích cực,

nhanh chóng thúc ñẩy học viên áp dụng và biến chuyển thành công. Kết quả việc ñánh

giá các yếu tố thuận lợi là danh sách các yếu tố cần giữ vững và phát huy, và danh

sách các yếu tố chưa ñủ ñộ mạnh ñể thành yếu tố thuận lợi, cần cải tiến thêm.

3.3.1 Nhu cầu thông tin

Các khóa học K1 ñến K13 ñược chọn ñể ñánh giá sự biến chuyển của học viên

sau 06 tháng ñào tạo. ðối tượng khảo sát gồm 08 trưởng bộ phận: bộ phận sản xuất

EMC, sản xuất SMT, hậu cần, kĩ thuật sản xuất, chất lượng, bảo trì, kế toán và nhân

sự. Số bảng câu hỏi phỏng vấn 104 bảng. Số liệu ñược xử lý bằng phần mềm Excel

2007 và thảo luận kết quả với 08 trưởng bộ phận. Tham khảo bảng 3.1 về thang ño

ñánh giá với mức ñộ hài lòng tương ñương mức ñiểm ñạt yêu cầu trở lên, và phụ lục

10 về bảng khảo sát cấp ñộ 3.

Bảng 3.5: Các biến khảo sát cấp ñộ 3

G - Mức ñộ ứng dụng khóa học

G1 - Hoàn thành bảng kế hoạch hành ñộng / nhân viên hoàn thành bảng kế hoạch trong một tuần

G2 - Ứng dụng ít nhất một nội dung của khóa học / nhân viên có áp dụng một nội dung của khóa học

G3 - Mức ñộ thường xuyên ứng dụng / mức ñộ lặp lại việc thực hành một hay nhiều nội dung

H - Mức ñộ biến chuyển trong công việc

H1 – Biến chuyển hành vi / thay ñổi tích cực và chuyên nghiệp hơn trong việc xử lý công việc hàng ngày hay các tình huống phát sinh

H2 - Thái ñộ / thái ñộ thay ñổi theo hướng tích cực, cởi mở

H3 - Phương pháp làm việc / làm việc có hệ thống và logic hơn, thể hiện tính chuyên

nghiệp, mang lại hiệu quả cao hơn

I - Tác ñộng của các rào cản lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ

I1 - Mong muốn thay ñổi / nhân viên có mong muốn thay ñổi không

I2 - Sự hợp tác của các phòng ban / nếu xem ñây là một rào cản thì Anh Chị ñánh giá thế nào về tác ñộng của nó lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ

J - Tác ñộng của yếu tố thuận lợi lên sự thay ñổi hành vi, thái ñộ

J1 - Văn hóa / Anh Chị có hài lòng về tác ñộng tích cực của văn hóa công ty lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ của nhân viên

J2 - Sự hỗ trợ từ cấp trên / Anh Chị có hài lòng về sự hỗ trợ của chính mình lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ nhân viên

J3 - Môi trường làm việc cởi mở, thoải mái /Anh Chị có hài lòng về tác ñộng tích cực của môi trường

J4 - Phần thưởng cho sự thay ñổi tích cực /Anh Chị có hài lòng về phần thưởng Anh Chị hay công ty dành cho nhân viên nếu họ thay ñổi tích cực

J5 - Chính sách ñào tạo và phát triển nhân lực /Anh Chị có hài lòng về tác ñộng của chính sách ðT&PT lên sự thay ñổi của nhân viên

3.3.2 Kết quả ñánh giá ñào tạo cấp ñộ 3

Cấp ñộ 3 ñạt ñược sự hài lòng cao từ các trưởng bộ phận: học viên ứng dụng và biến

chuyển tốt sau ñào tạo, tác ñộng của các yếu tố rào cản thấp và tác ñộng của các yếu

tố thuận lợi cao (hình 3.10).

Kết quả ñánh giá ñào tạo cấp ñộ 3

76%

80%

85%

87.50%

Hài lòng

Chưa hài lòng

24%

20%

15%

12.50%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Mức ñộ ứng dụng

Mức ñộ biến chuyển

Tác ñộng của các rào cản

Tác ñộng của các thuận lợi

Hình 3.10: Tổng kết kết quả ñánh giá cấp ñộ 3

3.3.2.1 Nhóm yếu tố ứng dụng

Nhóm các yếu tố ứng dụng thể hiện mức ñộ áp dụng các kiến thức và kĩ năng

ñã học vào môi trường làm việc thực tế. Mức ñộ ứng dụng ñược chia thành ba cấp ñộ

từ thấp ñến cao, từ khoảng thời gian mới kết thúc khóa học cho ñến 6 tháng sau:

- Hoàn thành bảng KHHð: bảng KHHð ñược phát cho nhân viên ngay sau khi lớp

học kết thúc, nhân viên sẽ ghi lại một ý tưởng áp dụng một nội dung tâm ñắc vào công

việc và thực hiện trong một tuần.

- Ứng dụng một nội dung của khóa học vào công việc: sau một tuần theo bảng KHHð,

học viên có áp dụng một nội dung vào công việc. Việc ứng dụng này có thể diễn ra

một hay nhiều lần, sau ñó sẽ chấm dứt hoặc tiếp tục nhưng số lần diễn ra ñủ ñể nhà

quản lý hay ñồng nghiệp khác ghi nhận ra học viên có ứng dụng nội dung ñó.

- Ứng dụng thường xuyên: học viên lặp lại việc áp dụng một hoặc nhiều nội dung

trong công việc hàng ngày một cách tự nhiên, thể hiện sự áp dụng nhuần nhuyễn.

Theo hình 3.10, 76% số ý kiến của trưởng bộ phận hài lòng về mức ñộ ứng dụng nói

chung. Sự hài lòng của các nhà quản lý về yếu tố mức ñộ ứng dụng thể hiện như hình 3.11.

Kết quả ñánh giá mức ñộ ứng dụng khóa học

79%

87.50%

Hài lòng

97%

Chưa hài lòng

21%

12.50%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Hoàn thành bảng kế hoạch hành ñộng

Ứng dụng ít nhất một nội dung khóa học

Mức ñộ thường xuyên ứng dụng

Hình 3.11: Kết quả ñánh giá mức ñộ ứng dụng

Cấp quản lý ñánh giá cao mục ứng dụng ít nhất một nội dung của khóa học.

97% ý kiến trưởng bộ phận hài lòng về việc nhân viên ứng dụng ít nhất một nội dung

vào môi trường làm việc, có nghĩa là mục tiêu của chương trình ñào tạo trong năm

2010 ñã ñạt ñược. Các học viên ñồng quan ñiểm với các nhà quản lý, họ ñều cho rằng

mỗi chủ ñề của khóa học có trung bình từ 3 ñến 6 nội dung lớn, trong mỗi nội dung

lớn lại có từ 1 ñến 5 nội dung nhỏ hơn. Chỉ cần áp dụng một nội dung nhỏ cũng ñạt

mục tiêu của khóa học. Thông thường thì các học viên sẽ chọn một vài nội dung họ

tâm ñắc và thiết thực, phù hợp với tính cách và môi trường của họ ñể áp dụng.

Yếu tố thường xuyên ứng dụng cũng ñược ñánh giá tốt. Theo trưởng bộ phận

nhận xét: số lượng nội dung, kĩ năng ñi vào thực tế ứng dụng của một nhân viên

thường không cao, nhưng kĩ năng họ ñã ứng dụng thông thường là kĩ năng cần thiết

nhất ñối với họ, có liên quan trực tiếp nhất ñến cá tính và công việc hàng ngày. Một

khi ñã thành công bước ñầu, họ sẽ hăm hở mở rộng phạm vi ứng dụng kĩ năng ra

những ñồng nghiệp / lĩnh vực tương tự nên mức ñộ thường xuyên ứng dụng khá cao.

Yếu tố bị ñánh giá thấp nhất trong nhóm là yếu tố hoàn thành bảng kế hoạch

hành ñộng (tham khảo phụ lục 9 về nội dung bảng KHHð). Một vài lí do phổ biến cho

việc không hoàn thành bảng kế hoạch:

- Thời gian ñể ñiền bảng kế hoạch khá ngắn, vào lúc sắp kết thúc lớp học, học viên có

tâm lí ñiền qua loa nên nội dung bảng kế hoạch không hợp lí hoặc không khả thi.

- Học viên chưa thực sự quán triệt nội dung khóa học, nên ñưa ra bảng kế hoạch lạc ñề

- Học viên quên nội dung ñã ñiền vào bảng kế hoạch, và khi rời khỏi lớp thì cũng

không xem trọng việc thực hiện, do họ nghĩ có thực hiện hay không thì cũng không

ảnh hưởng gì.

- Chưa có thỏa thuận chính thức giữa phòng Nhân sự và trưởng bộ phận về thời gian

chuyển giao bảng kế hoạch ñi từ Nhân sự tới trưởng bộ phận, ai là người chịu trách

nhiệm xem xét và theo dõi việc thực hiện và ñóng bảng kế hoạch.

Tổng kết yếu tố hoàn thành bảng KHHð theo các khóa học như hình 3.12.

Hình 3.12: Thống kê khóa học theo mức ñộ hoàn thành bảng KHHð

Có bảy khóa học bị ñánh giá không ñạt yêu cầu về mức ñộ hoàn thành bảng KHHð. Trưởng bộ phận ñưa ra nguyên nhân gốc của việc thực hiện kém là do cả học viên và cấp quản lý chưa nhìn nhận ñúng tầm quan trọng của bảng KHHð, cấp quản lý chưa theo dõi và phản hồi về KHHð của nhân viên mình. Nếu cấp quản lý kiến nghị ñến

Nhân sự, chắc chắn họ phải xem xét việc phân bổ KHHð xuống từng nhà quản lý ngay sau khi khóa học kết thúc.

Trưởng bộ phận cũng quan tâm ñến mối quan hệ giữa việc hoàn thành bảng

KHHð và mức ñộ thường xuyên ứng dụng của từng khóa học.

Hình 3.13: Thống kế khóa học theo sự hài lòng về mức ñộ thường xuyên ứng dụng

Theo hình 3.13, các khóa không ñược ñánh giá cao về mức ñộ thường xuyên ứng dụng

(K1, K6, K8, K10, K13) cũng trùng khớp với các khóa học viên không hoàn thành tốt

bảng KHHð (K1, K4, K6, K7, K8, K10, K13). ðây là những khóa học kĩ năng không

có tính ứng dụng cao ở cấp ñộ và môi trường của nhân viên, nên họ không thường

xuyên ứng dụng nó.

3.3.2.2 Nhóm yếu tố biến chuyển

Các trưởng bộ phận sẽ ñược hỏi về sự hài lòng của họ về mức ñộ biến chuyển

về hành vi, thái ñộ, phương pháp làm việc của nhân viên sau khi khóa ñào tạo kết thúc

6 tháng. Yếu tố biến chuyển là kết quả quan trọng sau quá trình ñào tạo, là việc biến

những kiến thức học ñược thành những kết quả cụ thể quan sát ñược:

- Hành vi: là hành ñộng, ngôn ngữ tương tác với các ñối tượng khác

- Thái ñộ: là cử chỉ, vẻ mặt, ngôn ngữ hình thể

- Phương pháp làm việc: là cách thức và trình tự thực hiện một công việc.

Theo hình 3.10, 85% ý kiến từ trưởng bộ phận hài lòng về mức ñộ biến chuyển

trong công việc, cụ thể:

• ðánh giá biến chuyển hành vi

Các khóa học ñạt yêu cầu về mức ñộ thường xuyên ứng dụng K2, K3, K7, K9,

K11, K12 (hình 3.14) ñều có biến chuyển tốt về hành vi, riêng K10 và K13 tuy bị

ñánh giá không cao về mức ñộ thường xuyên ứng dụng nhưng cũng tạo ñược biến

chuyển tốt về hành vi.

Hình 3.14: So sánh sự hài lòng giữa mức ñộ thường xuyên ứng dụng và biến chuyển hành vi

Các khóa học ñược thường xuyên ứng dụng ñược kì vọng là sẽ tạo ra sự biến chuyển

về hành vi theo hướng tích cực. Tuy nhiên, K4, K5 chưa tạo ñược biến chuyển tốt do

lý do khách quan, xem phụ lục 11. • Biến chuyển thái ñộ

ða số các khóa học ñều tạo ra biến chuyển rất tích cực về thái ñộ của học viên.

Các trưởng bộ phận cho rằng: các kĩ năng và kiến thức trong từng chủ ñề không phải

là hoàn toàn mới mẻ ñối với nhân viên. Hầu hết các nhân viên ñã từng nghe qua, ñọc

qua hoặc ñược ñào tạo, thực hành ở nhiều môi trường một số kĩ năng mềm. Họ có thể

tự học hỏi hoặc ñược người khác truyền ñạt lại những kiến thức rời rạc trong nhiều

tình huống cụ thể. Khóa học làm nhiệm vụ cung cấp khá toàn diện các nội dung và

khía cạnh của một kĩ năng, trình bày một cách có hệ thống và gần gũi với môi trường

làm việc hàng ngày, cung cấp một phương pháp cụ thể ñể áp dụng các kiến thức ñã

học. ðiều này tạo tâm lý hăm hở trong học viên, giúp họ nhớ lại những kiến thức ñã

có, học thêm kiến thức mới và hệ thống lại. Họ tiếp nhận các chủ ñề một cách nhẹ

nhàng, và củng cố tự tin khi áp dụng. ðiều này dẫn ñến thái ñộ thay ñổi rất tích cực.

Biến chuyển thái ñộ

3.40 3.30 3.20 3.10 3.00 2.90 2.80 2.70 2.60

K 1

K 2

K 3

K 4

K 5

K 6

K 7

K 8

K 9

K 10

K 11

K 12

K 13

Hình 3.15: Thống kê khóa học theo mức ñộ hài lòng về biến chuyển thái ñộ

K1, K8 chưa tạo ñược sự chuyển biến tốt về thái ñộ vì toàn bộ học viên cho rằng họ

không nằm trong ñối tượng phù hợp ñể áp dụng chủ ñề, hầu hết học viên không quan

tâm ñến việc triển khai kĩ năng này một phần cũng vì nó không phù hợp với cấp ñộ và

tính chất công việc của họ. Khi họ không quan tâm và không nhớ ñến nội dung ñược

học thì họ hầu như không thay ñổi về thái ñộ.

• Biến chuyển phương pháp làm việc

Theo hình 3.16, các khóa K1, K4, K5, K6, K8 chưa ñạt yêu cầu về việc cải

thiện phương pháp làm việc. Ngoài các K1, K6, K8 có lý do rõ ràng trong việc nhân

viên không ứng dụng và biến chuyển sau khi ñào tạo, tác giả sẽ tìm hiểu thêm tại sao

K4, K5 cũng chưa tạo sự biến chuyển tốt trong phương pháp làm việc do một số rào

cản từ khách quan (tham khảo phụ lục 10).

Biến chuyển PP làm việc

3.60

3.40

3.20

3.00

2.80

K 1 K 2 K 3 K 4 K 5 K 6 K 7 K 8 K 9 K K 1 K 2 K 3 K 4 K 5 K 6 K 7 K 8 K 9 K 10 10

K K 11 11

K K 12 12

K K 13 13

2.60

2.40

2.20

Hình 3.16: Thống kê khóa học theo sự hài lòng về biến chuyển phương pháp làm việc

Nhìn chung, một số ý kiến ñánh giá chưa ñạt yêu cầu (bé hơn ñiểm 3) dẫn ñến

ñiểm trung bình của một số khóa học thấp, nhưng ña số các ý kiến ñều ñánh giá ñạt

yêu cầu, ñạt mức hài lòng cho các yếu tố biến chuyển (hình 3.17).

Kết quả ñánh giá mức ñộ biến chuyển

100%

90%

80%

70%

60%

88.50%

Hài lòng

91%

97%

50%

Chưa hài lòng

40%

30%

20%

10%

11.50%

Hành vi

Thái ñộ

Phương pháp làm việc

Hình 3.17: Kết quả ñánh giá mức ñộ biến chuyển

3.3.2.3 Phân tích tác ñộng của yếu tố rào cản

Phần phân tích này giúp Nhân sự và nhà quản lý có cái nhìn sâu và rộng hơn về

những rào cản cản trở sự biến chuyển của nhân viên sau ñào tạo, từ ñó họ ñịnh hướng

rõ hơn các kế hoạch hành ñộng trong tương lai nhằm hỗ trợ nhân viên giảm bớt rào

cản trong từng chủ ñề cụ thể hoặc cải thiện quan hệ chung với các phòng ban khác.

Nhân sự và các trưởng bộ phận thống nhất chọn hai rào cản tiêu biểu cho việc thay ñổi

hành vi, thái ñộ hay phương pháp làm việc của nhân viên sau khi ñào tạo:

- Mong muốn thay ñổi từ nhân viên: ñây là rào cản chủ quan, xuất phát từ bản thân

người nhân viên. Nếu do ñặc ñiểm cá nhân như tính cách, tầm nhìn… mà bản thân

nhân viên không muốn thay ñổi thì sự biến chuyển sẽ không xảy ra.

- Rào cản từ các phòng ban: ñây là yếu tố khách quan của môi trường và các ñồng

nghiệp gây tác ñộng không thuận lợi cho các biến chuyển.

Có 87,5% ý kiến trưởng bộ phận hài lòng với tác ñộng của các rào cản (hình

3.10), tức là các rào cản thực sự gây không tác ñộng lớn ñến quá trình học hỏi và ứng

dụng kĩ năng mới. So sánh giữa hai biến nhỏ trong yếu tố rào cản, các trưởng bộ phận

hài lòng hơn về mong muốn thay ñổi của nhân viên so với rào cản từ các phòng ban

khác. ða số nhân viên hay người quản lý ñều nhận thấy sự hợp tác khá tốt giữa các

phòng ban, tuy nhiên sự hợp tác này là tốt hơn nếu cùng thuộc một bộ phận SMT hoặc

EMC. Hai bộ phận vận hành ñộc lập với phong cách quản lý khác nhau, văn hóa khác

nhau và những dòng sản phẩm hoàn toàn khác nhau. Vào tháng 07 năm 2010, chính

sách của công ty mẹ là thống nhất EMC và SMT, tích hợp và thống nhất dưới một

phong cách quản lý và vận hành. Cấp nhân viên thừa hành và cấp trưởng bộ phận

ngoài công việc thường nhật còn ñối diện với nhiều thay ñổi về hệ thống và quan hệ

ñồng nghiệp, có thể xảy ra nhiều mâu thuẫn và rào cản hơn. Trong cùng một bộ phận,

ví dụ EMC, thì các phòng ban chức năng khác nhau cũng có những rào cản nhất ñịnh.

Ví dụ như bộ phận sản xuất EMC và bộ phận chất lượng thì có một số mâu thuẫn về

mục tiêu về năng suất và chất lượng. Hai mục tiêu này là mục tiêu ñồng thuận trong

trường hợp hệ thống sản xuất vận hành hoàn hảo, nhưng hiện tại thì hai mục tiêu này

vẫn là hai mục tiêu ñối nghịch. Bộ phận chất lượng và sản xuất sẽ có một số rào cản

nhất ñịnh và gây khó khăn cho bộ phận còn lại vì họ phải theo ñuổi mục tiêu riêng của

bộ phận mình. Có thể nói các rào cản này tồn tại hiển nhiên tại mọi tổ chức, nhưng ở

Sonion, do tác ñộng của văn hóa và môi trường làm việc tốt nên các rào cản này

không phải là vấn ñề trầm trọng.

3.3.2.4 Phân tích tác ñộng của các yếu tố thuận lợi

Phần này ñánh giá mức ñộ hài lòng của các trưởng bộ phận về các yếu tố ñược

xem là yếu tố thuận lợi cho sự biến chuyển của nhân viên sau khóa học. Các yếu tố

ñịnh nghĩa là thuận lợi là những yếu tố ñược hầu hết nhân viên và trưởng bộ phận

ñánh giá là mặt mạnh, mặt tốt hiện tại ở Sonion, nó tác ñộng tích cực tới nhân viên

hàng ngày khuyến khích nhân viên thực hiện các biến chuyển tích cực sau khi ñào tạo.

Phần ñánh giá này giúp nhà quản lý nhận ra các yếu tố ñang ñược ñánh giá tốt,

cần phát huy hoặc giữ vững trong tương lai, nhận ra các yếu tố chưa ñược ñánh giá tốt

thì cần các hành ñộng cải thiện, hoặc ñưa yếu tố này vào chung nhóm với các yếu tố

rào cản trong ñợt khảo sát sau.

Theo hình 3.10, 80% ý kiến của trưởng bộ phận hài lòng về sự tác ñộng của các

yếu tố thuận lợi lên sự biến chuyển của nhân viên, ñây là một dấu hiệu tốt. Hình 3.18

ñánh giá mức ñộ hài lòng của các trưởng bộ phận về từng yếu tố thuận lợi cho sự biến

chuyển của nhân viên. Ba yếu tố ñạt ñược sự hài lòng cao: văn hóa, môi trường làm

việc và chính sách ñào tạo và phát triển, tham khảo phụ lục 12 về các lý giải cho kết

quả. Hai yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên và phần thưởng cho sự thay ñổi tích cực bị

ñánh giá thấp hơn.

Kết quả ñánh giá các yếu tố thuận lợi

100%

90%

80%

70%

60%

83.50%

87.50%

Hài lòng

96%

97%

98%

50%

Chưa hài lòng

40%

30%

20%

10%

16.50%

12.50%

Văn hóa

Sự hỗ trợ từ cấp trên

Môi trường làm việc cởi mở, thoải mái

Phần thưởng cho sự thay ñổi tích cực

Chính sách ñào tạo và phát triển nhân lực

Hình 3.18: Kết quả ñánh giá các yếu tố thuận lợi

- Sự hỗ trợ của cấp trên: các trưởng bộ phận tự ñánh giá mức ñộ hỗ trợ của mình ñối

với các nhân viên. Kết quả là chính họ cũng chưa hài lòng với sự hỗ trợ của mình. Họ

cho rằng họ chưa làm tốt vai trò của người hướng dẫn, chưa dành thời gian trao ñổi,

tổng kết và tư vấn cho nhân viên khi cần thiết.

- Phần thưởng cho sự thay ñổi tích cực: chính sách thưởng theo KPI năm 2010 là

chính sách ñột phá chưa từng có trước ñó. Chính sách là một ñộng lực ñể nhân viên

phấn ñấu ñóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Nhưng sau một năm thực hiện và lấy ý

kiến phản hồi, chính sách thưởng này còn nhiều ñiểm yếu, dẫn ñến sự không hài lòng

của nhiều nhân viên. Kết quả công việc của họ bị ñánh giá hoàn toàn dựa vào các chỉ

tiêu công việc do trưởng bộ phận thiết lập cho từng cá nhân, với tiêu chuẩn là vượt

mục tiêu ñặt ra thì ñược thưởng. Một số bộ phận như mua hàng, nhân sự, kế toán,

nhân viên cho rằng chỉ tiêu ñặt ra cho họ còn nhiều cảm tính, khó ñánh giá. Tổng kết

một năm thực hiện chính sách thưởng, nhiều nhân viên không ñạt ñược chỉ tiêu ñề ra.

Tóm tắt kết quả ñánh giá cấp ñộ 3 theo bảng 3.6.

Bảng 3.6: Tóm tắt kết quả ñánh giá cấp ñộ 3

Yếu tố Yếu tố con

ðạt yêu cầu

Chưa ñạt yêu cầu

Khóa không ñạt

Hoàn thành bảng KHHð

K1, K4, K6, K7, K8, K10, K13

Cả học viên và người quản lý ñều chưa quan tâm tới việc thực hiện theo dõi bảng và KHHð

K6, K8

Mức ñộ ứng dụng

Ứng dụng ít nhất một nội dung của khóa học

K1, K6, K8, K10, K13

Mức ñộ thường xuyên ứng dụng

97% viên trưởng bộ phận hài lòng về ứng dụng ít nhất một nội dung khóa học vào công việc Mức ñộ thường xuyên ứng dụng khá cao, các kĩ năng thường ñược ứng dụng nhất là các kĩ năng có liên quan trực tiếp tới công việc hàng ngày.

Biến chuyển hành vi

K1, K4, K5, K6, K8

Mức ñộ biến chuyển

Nhóm khóa học ñạt yêu cầu mức ñộ thường xuyên ứng dụng thì có biến chuyển tích cực về hành vi.

Yếu tố Yếu tố con

ðạt yêu cầu

Chưa ñạt yêu cầu

Khóa không ñạt

Biến chuyển thái ñộ

K1, K8

Ngoài K1, K8 hoàn toàn không phù hợp với nhân viên, các khóa còn lại ñều có sự biến chuyển thái ñộ tốt. Thái ñộ nhân viên rất cởi mở và tích cực trước những kĩ năng mới

Mức ñộ biến chuyển

K1, K4, K5, K6, K8

Biến chuyển phương pháp làm việc

Các khóa không biến chuyển tốt về hành vi cũng không có biến chuyển tốt về phương pháp làm việc.

Mong muốn thay ñổi

Cá nhân các học viên ñều có mong muốn thay ñổi tích cực sau ñào tạo.

Tác ñộng của rào cản

Sự hợp tác giữa các phòng ban

Sự hợp tác giữa các phòng ban chưa ñược tốt do có nhiều sự khác biệt về hệ thống và quản lý giữa hai bộ phận lớn là EMC và SMT

Văn hóa

Văn hóa châu Âu tác ñộng rất tích cực ñến sự cởi mở và học hỏi, nâng cao kĩ năng cá nhân của nhân viên

Sự hỗ trợ từ cấp trên

Cấp trên chưa dành ñủ thời gian ñể hướng dẫn và tham gia vào quá trình thực hành kĩ năng của nhân viên.

Môi trường làm việc

Tác ñộng của các thuận lợi

Môi trường làm việc thoải mái, tiện nghi và dịch vụ tốt góp phần khuyến khích nhân viên phát huy kĩ năng

Chính sách thưởng theo KPI 2010 chưa ñạt ñược hiệu quả ñộng viên như mong ñợi

Nhân sự luôn cập nhật và có những chương trình ñào tạo thiết thực

Phần thưởng cho sự thay ñổi tích cực Chính sách ñào tạo và phát triển

3.4 ðánh giá kết quả ñào tạo cấp ñộ 4 (kết quả mang lại trong tổ chức)

Cấp ñộ 4 kiểm tra tác ñộng dài hạn lên tổ chức, nó ñược ñặt ra ñể ñánh giá việc

có hay không sự thay ñổi về hiệu quả và lợi ích trong bộ phận của học viên, tổng quát

hơn là cả tổ chức. Học viên có thể biểu lộ kĩ năng mới, nhưng ñiều ñó mang lại kết

quả gì? Cấp ñộ này nhìn vào sự thay ñổi trong vận hành tổ chức và so sánh lợi ích với

chi phí ñào tạo. Cấp ñộ ñánh giá các kết quả mang lại trong tổ chức ñược tiến hành

bằng cách thu thập các số liệu thống kê có sẵn từ phòng Nhân sự (ñánh giá mức ñộ hài

lòng của nhân viên về chương trình ñào tạo và phát triển), từ trưởng bộ phận chất

lượng (ñánh giá số lượng phàn nàn của khách hàng), và phỏng vấn ngắn với 08 trưởng

bộ phận ñại diện (ñánh giá sự tiến bộ của nhân viên).

3.4.1 Kết quả phàn nàn từ khách hàng

ðối với nhà máy sản xuất linh kiện như Sonion, có hai tiêu chí ñánh giá hiệu

quả hoạt ñộng ñược sử dụng rộng rãi: sản lượng và số lượng khách hàng phàn nàn.

Các trưởng bộ phận không chọn sản lượng ñể ñánh giá kết quả của ñào tạo do yếu tố

khách quan là sự suy thoái kinh tế dẫn ñến ñơn ñặt hàng giảm, các nhân viên chưa

ñược ñào tạo ñầy ñủ và thời gian ñánh giá không ñủ dài ñể thấy sự biến chuyển về sản

lượng. Ngoài ra, kĩ năng mềm chú trọng ñến giao tiếp và làm việc hiệu quả hơn, chứ

không phải là thao tác tạo ra sản phẩm hữu hình. Số lượng phàn nàn từ khách hàng là

tiêu chí khá hợp lý ñể ñánh giá kết quả của quá trình cải thiện kĩ năng của nhân viên.

Số lượng khách hàng phàn nàn tính trên ñơn vị cpm (case per million, số trường hợp

trên triệu sản phẩm). Số lượng phàn nàn càng ít (hình 3.19) chứng tỏ chất lượng sản

phẩm càng cao, khách hàng càng hài lòng, và chi phí chất lượng càng ít. Có nhiều yếu

tố tác ñộng tới sự hài lòng của khách hàng, lý thuyết và thực tế cho thấy khó lượng

hóa ñược ñào tạo góp bao nhiêu phần trăm trong sự hài lòng của khách hàng. Theo

quan ñiểm của các trưởng bộ phận: khách hàng hài lòng hơn, tức là nhân viên làm

việc hiệu quả hơn, và ñó là một phần quan trọng mà chương trình ñào tạo mang lại.

Theo kết quả khảo sát nhân viên ñịnh kì hàng năm, năm 2009 có 46% nhân viên hài

lòng với chương trình ñào tạo và phát triển của công ty, năm 2010 tăng lên 78% nhân

viên hài lòng với chương trình ñào tạo và phát triển, bao gồm cả chương trình ñào tạo

kĩ năng mềm.

Phàn nàn từ khách hàng (cpm)

4.59

4.42

2.3

cpm

1.19

2008

2009

2010

2Q 2011

năm

Hình 3.19: Số lượng phàn nàn từ khách hàng từ 2008 ñến hai quí ñầu 2011

(nguồn: nội bộ Sonion).

3.4.2 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên cũng là một tiêu chí ñánh giá kết

quả chương trình ñào tạo quan trọng. Mỗi năm, trưởng bộ phận sẽ ñánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên, là cơ sở cho ñề xuất xét lương và thăng tiến, hoặc

yêu cầu ñào tạo (nếu có). Phỏng vấn 8 trưởng bộ phận, có 6 người ñồng ý với ý kiến

ña số nhân viên mình làm việc hiệu quả hơn, kĩ năng cá nhân cải thiện tốt hơn sau khi

ñào tạo, 2 người chưa thực sự hài lòng về sự tiến bộ của nhân viên và hi vọng sau khi

toàn bộ nhân viên ñược ñào tạo ñầy ñủ sẽ có kết quả tốt hơn.

3.4.3 Kết quả lợi ích vô hình trong tổ chức

Theo Eddie Davies, 2007, việc ñào tạo kĩ năng tốt cho nhân viên sẽ mang lại

nhiều lợi ích vô hình to lớn: (a) cải thiện môi trường làm việc; (b) cải thiện lòng trung

thành và sự ñóng góp của nhân viên; (c) nâng cao sự hài lòng của khách hàng và các

tổ chức liên quan. Khảo sát ý kiến 8 trưởng bộ phận về 3 lợi ích vô hình trên, 100%

trưởng bộ phận ñồng ý tại Sonion môi trường làm việc cải thiện tốt hơn nhờ sự hợp

tác giữa các nhân viên tốt hơn, sự ñóng góp của nhân viên cho tổ chức cao hơn và các

khách hàng nội bộ hài lòng hơn.

Sự hài lòng của khách hàng tăng lên thông qua số lượng phàn nàn giảm, số

lượng nhân viên hài lòng về chương trình ñào tạo phát triển nhân viên tăng lên, kết

quả thực hiện công việc của nhân viên cải thiện và công ty ñạt ñược một số lợi ích vô

hình. Tổng quát, tác giả ñánh giá rằng chương trình ñào tạo trong năm 2010 ñã có tác

ñộng tốt lên hoạt ñộng của công ty. ða số ý kiến ñánh giá của trưởng các bộ phận ñều

hài lòng ñối với sự thay ñổi tích cực của nhân viên sau chương trình ñào tạo. Các chỉ

tiêu hoàn thành công việc và kĩ năng cá nhân của học viên ñược cải thiện rõ rệt, khách

hàng ít phàn nàn hơn, nhân viên hài lòng hơn. Kết quả này ñạt ñược bộ phận Nhân sự

cùng với lực lượng giảng viên nội bộ ñã tổ chức các lớp học thú vị và bổ ích.

Tóm lại, kết quả khảo sát cho thấy cấp ñộ 1 chưa ñạt ñược sự hài lòng cao của

học viên, do công tác khảo sát nhu cầu trước ñào tạo, biên soạn nội dung khóa học

chưa tốt. Các cấp ñộ 2, 3, 4 thể hiện sự hài lòng cao từ giảng viên và các trưởng bộ

phận về sự tiếp thu và ứng dụng mục tiêu khóa học của nhân viên. Tổng kết kết quả

như bảng 4.1.

Bảng 3.7: Tổng kết kết quả ñánh giá.

Yếu tố

Kết quả

Khảo sát nhu cầu ñào tạo

Chưa hài lòng

Công tác chuẩn bị

Hài lòng

Nội dung khóa học

Chưa hài lòng

Cấp ñộ 1

Phương pháp ñào tạo

Chưa hài lòng

Cơ sở vật chất

Hài lòng

Giảng viên hướng dẫn

Hài lòng

Kiến thức tiếp thu

Hài lòng

Cấp ñộ 2

Mức ñộ ứng dụng trong công việc

Hài lòng Hài lòng

Mức ñộ biến chuyển trong công việc

Cấp ñộ 3

Hài lòng

Tác ñộng của các yếu tố rào cản

Tác ñộng của các yếu tố thuận lợi

Hài lòng

Sự hài lòng của nhân viên về chương trình ñào tạo và phát triển Số lượng khách hàng phàn nàn

Cấp ñộ 4

Hài lòng

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Hài lòng

Căn cứ vào kết quả ñánh giá các cấp ñộ:

- Cấp ñộ 1: ñánh giá sự hài lòng của học viên về chất lượng chương trình ñào

tạo, học viên ñánh giá rất cao công tác chuẩn bị, cơ sở vật chất và giảng viên nội bộ

nhưng cần cải thiện thêm về nội dung và phương pháp dạy học cùng với công tác khảo

sát nhu cầu ñào tạo.

- Cấp ñộ 2: ñánh giá kết quả học tập của học viên, kết quả là 100% ñạt ñiểm bài

thi trên 50 ñiểm. Tất cả học viên ñều tiếp thu tốt khối lượng kiến thức theo yêu cầu

của giảng viên và chương trình ñào tạo.

- Cấp ñộ 3: các trưởng bộ phận ña số hài lòng cao về mức ñộ ứng dụng và biến

chuyển kĩ năng của nhân viên, cũng như tác ñộng yếu của các yếu tố rào cản và tác

ñộng tốt của các yếu tố thuận lợi lên quá trình biến chuyển nhân viên. Trên 76% ý

kiến của các trưởng bộ phận hài lòng về kết quả cấp dộ 3.

- Cấp ñộ 4: các chỉ tiêu về mức ñộ hài lòng của nhân viên về chương trình ñào

tạo và phát triển, thành tích công việc và kĩ năng cá nhân ñều tiến bộ, phàn nàn khách

hàng cải thiện tốt từ năm 2010. Hầu hết các trưởng bộ phận ñồng ý với kết quả này, và

họ cho rằng còn có một số lợi ích vô hình tạo ra sau chương trình ñào tạo: môi trường

làm việc cải thiện, khách hàng nội bộ hài lòng hơn và nhân viên gắn bó hơn.

Tác giả cho rằng chương trình ñào tạo kĩ năng mềm mang lại những biến chuyển tích

cực trong tổ chức. ðây là căn cứ xác thực ñể bộ phận Nhân sự và các nhà quản lý tiếp

tục tiến hành các chương trình ñào tạo còn lại, cho các nhân viên còn lại trong năm

2011 và các năm sau. Qua một năm triển khai chương trình ñào tạo kĩ năng mềm cho

một số nhân viên, ban ñầu ñã cho kết quả tốt. Từng cấp ñộ ñánh giá kết quả chương

trình ñào tạo ñều ñạt ñược sự hài lòng tương ñối từ phía học viên và người quản lý

trực tiếp của học viên.

Trong năm 2011, chương trình ñào tạo kĩ năng mềm sẽ ñược tiếp tục, với các khóa

học cũ và các học viên mới, và bổ sung thêm một số các khóa học mới. Dự kiến, cho

ñến tháng 6 năm 2012 sẽ kết thúc chương trình ñào tạo cho toàn bộ nhân viên của

công ty. Chương trình ñào tạo trong năm 2011 sẽ tổ chức trên cơ sở giữ vững các

ñiểm mạnh, cải tiến các ñiểm yếu, và kết quả chương trình ñào tạo năm 2011 sẽ ñược

khảo sát lần nữa dựa trên bảng câu hỏi ñã thiết lập sẵn.

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHƯƠNG TRÌNH

ðÀO TẠO KĨ NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VN

Chương này ñề xuất các giải pháp hoàn thiện các ñiểm chưa ñạt ñược sự hài lòng cao

trong quá trình khảo sát. Ngoài ra, nội dung chương cũng nêu phương hướng mở rộng

ñề tài cho các chương trình ñào tạo khác trong nội bộ Sonion.

4.1 Giải pháp:

Trong quá trình khảo sát và phỏng vấn, tác giả cũng ghi nhận và tổng hợp lại

một số ñiểm cần cải thiện thêm. Các ñiểm yếu trên ñã ñề cập chi tiết trong phân tích

từng cấp ñộ ñược tổng hợp trong bảng 4.2. Mức ñộ ưu tiên nhất thuộc về công tác

chuẩn bị, theo ý kiến của giảng viên và các trưởng bộ phận liên quan.

Bảng 4.1: Bảng giải pháp.

Yếu tố

Nguyên nhân

Giải pháp

ðiểm chưa ñạt yêu cầu

Ưu tiên

Các khóa học dành cho

Một số học viên cảm

Trưởng bộ phận, hoặc

Trưởng ca

(K17, K20,

thấy mình chưa có nhu

người quản lý trực

K27, K28) và một số khóa

cầu học một số kĩ năng

tiếp nên trao ñổi cởi

kĩ năng chuyên biệt (K16,

hoặc họ không ñược ưu

mở với nhân viên về

K22, K23, K26) chưa thỏa

tiên cao xét về sự cần

việc lựa chọn các kĩ

mãn nhu cầu ñào

tạo.

thiết trong công việc

năng thích hợp ñể cử

100% Trưởng ca phải tham

hàng ngày. Việc cử ñi

họ ñi học, dung hòa

gia tất cả các khóa kĩ năng

học cũng xuất phát từ

giữa nhu cầu ñào tạo

mềm do Giám ñốc sản xuất

ñề cử của trưởng bộ

của nhân viên và yêu

Khảo sát nhu cầu ñào tạo

tổ chức. ðối với các khóa

phận, không tham khảo

cầu của bộ phận.

học do Nhân sự tổ chức thì

ý kiến của nhân viên.

Ngoài ra, một số kĩ

chỉ một số nhân viên theo

năng chuyên biệt ứng

ñề cử của trưởng bộ phận

dụng cao ở một số bộ

tham gia ñợt học năm

phận chuyên biệt thì

2010.

nên ưu tiên nhân viên

bộ phận ñó ñào tạo

trước.

Nguyên nhân

Giải pháp

Yếu tố

ðiểm chưa ñạt yêu cầu

Ưu tiên

Học viên nhận thấy nội

Giảng viên chưa giải

Giảng viên nội bộ

dung của tài liệu ñào tạo

thích rõ cho học viên

hướng dẫn và phân

nhiều và không ñược

hiểu là một số mục họ

chia ra các mục sẽ

hướng dẫn hết trong thời

phải tự thực hành sau

hướng dẫn tại lớp,

Công tác

gian ñào tạo.

giờ học.

các mục nâng cao tự

chuẩn bị

thực hành thêm ngoài

lớp học ñể học viên

hiểu hơn về cấu trúc

tài liệu.

Nội dung của một số trò

chơi chưa phù hợp với chủ

Giảng viên tự thiết kế trò chơi nên chưa ñạt ñược hiệu quả cao

ñề hoặc chưa làm nổi bật

chủ ñề

Công tác

chuẩn bị

thiết nhất Không khóa học nào cũng phải có trò chơi. Nếu quyết ñịnh ñưa trò chơi vào thì giảng viên có thể tham khảo ý kiến của Nhân sự trước khi triển khai, lấy ý kiến ngay tại lớp và ñiều chỉnh ở khóa sau.

Bản gốc ñoạn video phụ ñề

Nhân sự chưa chuẩn bị

Biên soạn

lại bản

tiếng việt khó theo dõi và

tốt công tác biên soạn

dịch lần nữa: có phân

tiếp thu nên Nhân sự có

nội dung bản dịch.

ñoạn,

tô ñậm nội

Nội

dung quan trọng và từ

bản dịch song ngữ toàn vẹn

khóa ñể học viên dễ

dung

nội dung ñoạn phim.

theo dõi và liên kết

khóa

Nhưng bản dịch lại viết

toàn bộ ý chính theo

học

luông tuồng, không phân

mạch diễn thuyết của

ñoạn, làm người ñọc không

diễn giả.

muốn ñọc hoặc ñọc xong

thì khó liên kết và hấp thụ

nội dung

Nguyên nhân

Giải pháp

Yếu tố

ðiểm chưa ñạt yêu cầu

Ưu tiên

- Phân nhóm theo nguyên

- Nhân sự chưa chuẩn

- Nhân sự chủ ñộng

tắc ngẫu nhiên, học viên tự

bị tốt công tác phân

phân

nhóm

theo

ñộng chọn nhóm khi bước

nhóm.

nguyên tắc ña dạng

vào lớp, chưa tạo ra sự ña

hóa nhất các thành

dạng và hoạt ñộng nhóm

viên của một nhóm.

chưa hiệu quả.

Sơ ñồ chỗ ngồi và

danh sách nhóm sẽ

ñược sắp xếp và phân

bổ trước, tên học viên

ñược dán lên áo.

Phương pháp ñào tạo

- Lấy lại ý kiến của

- Trò chơi mô phỏng, ñóng

- Chỉ một số học viên

nhân viên xem thực

vai chiếm dung lượng thời

thực sự có nhu cầu thực

sự họ ñều muốn thực

gian nhỏ, chỉ khoảng 15-30

hành tại lớp

hành tại lớp? Lấy ý

phút, không có ñiều kiện

kiến của trưởng bộ

cho mọi học viên có cơ hội

phận và giảng viên về

thực hành và nhận góp ý

việc có nên ñáp ứng

của giảng viên và các thành

yêu cầu này của nhân

viên khác.

viên hay không.

ða số các bảng KHHð

Bộ phận Nhân sự

Cả học viên và người

chưa ñược hoàn

thành

quản lý trực tiếp chưa

nhanh chóng chuyển

ñúng thời hạn

quan tâm, và việc phân

giao bảng KHHð của

phối bảng KHHð của

nhân viên ñến trưởng

Hoàn

học viên xuống người

bộ phận của họ trong

thành

quản lý chưa thực hiện

vòng 2 ngày sau buổi

bảng

tốt.

học. Trưởng bộ phận

KHHð

theo dõi và nhắc nhở,

giúp ñỡ tạo ñiều kiện

cho học viên hoàn

ñúng thời gian.

Nguyên nhân

Giải pháp

Yếu tố

ðiểm chưa ñạt yêu cầu

Ưu tiên

- K1, K6, K8 chưa có biến

- Các khóa này là các

- Có hai phương án:

chuyển tốt về hành vi và cả

kĩ năng chuyên biệt,

một là chỉ triển khai

phương pháp

chưa phù hợp với cấp

khóa học ở cấp giám

ñộ nhân viên thừa hành

sát, quản lý trở lên.

Hai là vẫn triển khai

cho nhân viên nhưng

dựa

trên nhu cầu

Biến

nhân viên ñăng kí.

chuyển

- K4 – bộ phận Nhân sự,

- Nhân viên gặp một số

- K4 – nguyên nhân

hành vi

K5 – bộ phận QA, MN: có

khó khăn khi triển khai

gây ra khó khăn là

và

mức ñộ ứng dụng cao

kĩ năng trong thực tế

nguyên nhân khách

phương

nhưng chưa có biến chuyển

môi trường làm việc.

quan nên không có

pháp

tốt về hành vi và phương

giải pháp.

làm việc

pháp làm việc.

K5 – nhân viên và

trưởng bộ phận QA,

MN phải chia sẻ hay

trao ñổi trực tiếp ñể

tháo gỡ các khó khăn

trong các tình huống

thực tế phát sinh.

Sự hợp tác giữa các phòng

Hai bộ phận vận hành

ðây là một rào cản

ban chưa thực sự tốt, nhất

theo hai nền văn hóa và

khách quan, khó có

là giữa hai bộ phận lớn

phương thức quản lý

một giải pháp cụ thể

EMC và SMT, do vận hành

khác nhau

trong thời gian ñầu

theo hai nền văn hóa và

mới cơ cấu lại tổ

phương thức quản lý khác

chức. Khi cơ cấu mới

Sự hợp tác giữa các phòng ban

nhau.

ñã vận hành nhịp

nhàng, cộng thêm kĩ

năng của từng nhân

viên ñược cải thiện

Nguyên nhân

Giải pháp

Yếu tố

ðiểm chưa ñạt yêu cầu

Ưu tiên

thì sự hợp tác giữa

các bộ phận sẽ cải

thiện theo, như là một

kết quả tất yếu.

Chú trọng tổ chức

K12 (team building)

Sự hợp tác giữa các phòng ban

vì khóa học này ñạt

ñược sự hài lòng cao

về sự hợp tác giữa

các phòng ban.

ðến khi khảo sát cấp ñộ 3

Trưởng bộ phận chưa

Tác giả kiến nghị các

diễn ra thì các trưởng bộ

nhận thức ñầy ñủ về vai

trưởng bộ phận và

phận mới nhận thức rõ hơn

trò hỗ trợ của mình ñối

nhân viên trao ñổi cởi

rằng họ chỉ mới tham gia

với nhân viên.

mở về các khó khăn

vào các qui trình ñầu vào

và phản hồi trong quá

của ñào tạo (cử nhân viên

trình ứng dụng. Các

ñi học) mà chưa tham gia

trao ñổi này có thể

tích cực vào quá trình thực

chia sẻ trong cuộc

hành và ñánh giá ñầu ra

họp bộ phận hàng

của nhân viên. Cụ thể là họ

tuần, hàng

tháng,

có quan sát và ghi nhận sự

hoặc trực tiếp hơn là

Sự hỗ trợ của cấp trên

thay ñổi từ phía nhân viên

liên hệ

trực

tiếp

nhưng chưa có hành ñộng

người quản lý khi vấn

hỗ trợ nhân viên trong quá

ñề ñang xảy ra.

trình áp dụng kĩ năng vào

Nhân viên và trưởng

thực tế. Mặt khác, nhân

bộ phận nên nâng cao

viên chưa có nhận thức

nhận thức về chương

rằng mình có quyền và nên

trình ñào tạo kĩ năng

ñòi hỏi sự hỗ trợ hơn nữa

mềm.

từ phía người quản lý.

Nguyên nhân

Giải pháp

Yếu tố

ðiểm chưa ñạt yêu cầu

Ưu tiên

Chính sách thưởng theo chỉ

Chính sách thưởng năm

Chính sách

thưởng

tiêu KPI năm 2010 chưa

2010 ñược áp dụng lần

theo KPI ñược ñiều

tạo ñộng

lực phấn ñấu

ñầu nên còn khiếm

chỉnh lại. KPI của

mạnh mẽ trong nhân viên

khuyết.

từng nhân viên gồm 3

do: các chỉ số KPI hoàn

phần:

toàn là của riêng một nhân

1. KPI công ty: nếu

viên, không có mối quan

công ty ñạt EBITDA

hệ chặt chẽ với mục tiêu bộ

vùng thì nhân viên

phận, và mối quan hệ với

ñược 33% quĩ thưởng

các thành viên khác trong

2. KPI bộ phận: nếu

bộ phận; việc ñạt ñược chỉ

bộ phận ñạt KPI của

tiêu ñã là khó, nếu vượt chỉ

công ty thì nhân viên

tiêu mới ñược thưởng thì sẽ

ñược 33% quĩ thưởng

Phần

có nhiều trường hợp cá

3. KPI cá nhân: nếu

thưởng

nhân không ñược thưởng vì

cá nhân ñạt KPI của

cho sự

mình không ñạt chỉ tiêu

mình thì ñược 34%

thay ñổi

cho dù bộ phận hay công ty

quĩ thưởng.

tích cực

có ñạt chỉ tiêu. Nhân viên

Chính sách này khắc

cảm giác tính khả thi của

phục ñược nhược

việc vượt chỉ tiêu là nhỏ.

ñiểm của chính sách

Thực tế, kết thúc năm tài

trước và ñặt một cá

chính 2010, số lượng nhân

nhân trong mối quan

viên thực sự vượt chỉ tiêu

hệ với bộ phận và

công ty. Chính sách

và ñược thưởng không quá

40% tổng số nhân viên.

mới khả thi hơn ñối

với nhân viên: nếu họ

không ñạt chỉ tiêu cá

nhân thì vẫn có cơ

tiêu

hội ñược chỉ

công ty và bộ phận.

ðể thuận lợi cho việc tổ chức các khóa học trong năm 2011, tác giả ñề xuất

mức ñộ ưu tiên về sự quan trọng và sự cần thiết cho các khóa thể hiện như hình 4.1

theo các nguyên tắc sau:

- Các khóa vừa không ñạt ñược mức ñộ ứng dụng cao, vừa không tạo biến chuyển tốt

như K1, K6, K8 thì mức ñộ quan trọng và ưu tiên là thấp nhất.

- Các khóa ñào tạo cho Trưởng ca (K17, K20, K27, K28) và kĩ năng chuyên biệt

(K16, K22, K23, K26) thì mức ñộ quan trọng và ưu tiên là trung bình vì nhu cầu ñào

tạo không cao.

- Sau khi loại trừ các khóa học như trên, các khóa còn lại ñược xếp vào nhóm quan

trọng và cấp bách. Các khóa K14, K15, K18, K19, K21, K24, K25 cấp bách hơn vì

các khóa này chưa ñược khảo sát ñánh giá cấp ñộ 3 và 4 nên chưa khẳng ñịnh ñược

hiệu quả, nên tổ chức các khóa này trước và ñánh giá mức ñộ ứng dụng và biến

chuyển. Các khóa còn lại quan trọng vì có kết quả tốt trong thực tiễn, nhưng mức ñộ

K12

cấp bách thấp hơn.

K11

K13

K19

K21

K14

K25

K15

K18

K22

K23

K16

K24

K26

K17

K20

K28

K27

Mức ñộ cấp bách

Mức ñộ quan trọng Cao

Cao

Thấp

Hình 4.1: ðề xuất mức ñộ ưu tiên tổ chức các khóa học.

Về việc sắp xếp giảng viên, tác giả ñề xuất dựa vào thế mạnh của từng giảng

viên ñể bố trí lớp dạy phát huy tốt nhất ưu ñiểm của họ.

- Chị Trang có ưu thế về các kĩ năng cá nhân về giao tiếp, quan hệ công chúng, nên bố

trí các lớp K3, K8, K13, K14, K21.

- Chị ðức có ưu thế về kĩ năng thương lượng, quản lý thời gian, nên bố trí các lớp K5,

K10, K19, K22, K24, K26.

- Anh Văn có kinh nghiệm lâu năm ở mảng sản xuất, nên bố trí các lớp K1, K2, K6,

K9, K11, K16.

- Anh Tùng cũng có ưu thế về mảng sản xuất và kế hoạch, có thể bố trí các khóa K4,

K7, K15, K26.

4.2 Giới hạn nghiên cứu:

Do giới hạn thời gian và nguồn lực, nghiên cứu chỉ khảo sát các khóa học tổ

chức trong năm 2010 nên chưa bao quát ñược hết toàn bộ chương trình ñào tạo kĩ

năng mềm. Vì thế, kết quả nghiên cứu chỉ mang tính chất tham khảo ngắn hạn nhằm

hoàn thiện hơn các khóa học còn lại. ðể có một tổng kết ñầy ñủ về hiệu quả của cả

chương trình ñào tạo kĩ năng mềm, phòng Nhân sự cần tiến hành ñánh giá các khóa

học còn lại trong năm 2011.

Phương pháp ñánh giá kết quả ñào tạo dựa trên mô hình Kirkpatrick có tính

ứng dụng cao nhất cho công tác ñào tạo kĩ năng mềm, nếu muốn áp dụng rộng rãi cho

các khóa ñào tạo khác kĩ năng mềm thì nên bổ sung hay thay ñổi các yếu tố ñánh giá

cấp ñộ 4. Riêng yếu tố khảo sát của cấp ñộ 1, 2, 3 cần chỉnh sửa ít hơn vì tính ứng

dụng rộng rãi và tính bao quát và phổ biến của chúng.

4.3 Phương hướng mở rộng ñề tài

ðề tài này chỉ giới hạn khảo sát kết quả ñào tạo các khóa học kĩ năng mềm tổ

chức trong năm 2010 tại Sonion. Mô hình khảo sát bốn cấp ñộ ñào tạo của

Kirkpatrick, cũng như bảng câu hỏi và phương pháp tiến hành khảo sát của ñề tài có

thể ứng dụng cho nhiều chương trình ñào tạo khác trong công ty, áp dụng cho ñào tạo

nội bộ của các phòng ban, ví dụ như một số lớp học: khóa học ISO 9000, ISO 14000,

Internal audit, Six Sigma – Green belt, Lean manufacturing, Kaizen, 5S, Just in time,

kĩ năng thực hành Excel và phần mềm JMP, ñào tạo công ñoạn cho công nhân…

Vì qui mô của chương trình ñào tạo kĩ năng mềm lớn và ñầu tư công phu, tác

giả kiến nghị xây dựng các tiêu chí KPI riêng cho chương trình ñào tạo kĩ năng mềm

ñể ñánh giá kết quả công việc ñào tạo chuyên nghiệp, khoa học và chính xác hơn. Các

chỉ tiêu KPI của ñào tạo nên bổ sung vào KPI ñánh giá kết quả công việc của phòng

nhân sự sau khi hoàn chỉnh hệ thống và phương pháp ñánh giá kết quả ñào tạo.

PHẦN KẾT LUẬN

Dựa vào mô hình ñánh giá kết quả ñào tạo theo 4 cấp ñộ của Kirkpatrick, tác

giả ñã hoàn tất ñánh giá kết quả chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại Sonion năm

2010 theo 4 cấp ñộ. ðề tài ñã hoàn thành: (a) xây dựng các tiêu chí ñánh giá kết quả

ñào tạo, thể hiện ở phụ lục 3 và phụ lục 10; (b) ñánh giá kết quả ñào tạo, tham khảo

bảng 4.1, qua ñó hoàn thành mục tiêu ñánh giá kết quả chương trình ñào tạo kĩ năng

mềm, ñề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng ñào tạo ở các khóa sau.

Kết quả khảo sát cho thấy cấp ñộ 1 chưa ñạt ñược sự hài lòng cao từ phía học

viên, nhưng cấp ñộ 2, 3, 4 ñạt ñược sự hài lòng cao từ phía giảng viên nội bộ và các

trưởng bộ phận: nhân viên tiếp thu kiến thức tốt và họ ứng dụng vào công việc tốt, tạo

ra sự biến chuyển tích cực với sự hỗ trợ của môi trường có nhiều yếu tố thuận lợi, có ít

rào cản tác ñộng lên việc ứng dụng các kĩ năng ñược ñào tạo. Các trưởng bộ phận, tức

những nhà quản lý trực tiếp, ñều ñồng ý rằng chương trình ñào tạo kĩ năng mềm ñã

tạo ra những kết quả tích cực trong tổ chức, từng nhân viên tiến bộ hơn và có thái ñộ

tích cực trước những thay ñổi. Kết quả ấn tượng nhất ñối với tác giả và các anh chị

giảng viên, trưởng bộ phận là sự biến chuyển về thái ñộ của học viên sau ñào tạo, với

97% ý kiến khảo sát ñồng ý.

ðể hoàn thiện hơn nữa chương trình ñào tạo sau, bộ phận nhân sự cần chú

trọng hơn công tác khảo sát nhu cầu ñào tạo, biên soạn lại bản dịch song ngữ của ñoạn

phim; các trưởng bộ phận quan tâm và hỗ trợ nhân viên hoàn thành bảng kế hoạch

hành ñộng. Tác giả ñề nghị hai phương hướng mở rộng ñề tài: theo chiều rộng, ñánh

giá kết quả công việc có thể áp dụng cho nhiều chương trình và loại hình ñào tạo khác

tại Sonion; theo chiều sâu, nếu xây dựng ñược các tiêu chuẩn KPI riêng cho ñánh giá

kết quả công việc ñào tạo kĩ năng mềm thì kết quả ñánh giá nhận ñược chính xác và

sâu sắc hơn.

Tài liệu tham khảo

Sách tiếng Việt

1. Nhóm biên soạn (2001), Từ ðiển Giáo Dục Học, NXB Từ ðiển Bách Khoa.

Sách tiếng Anh

2. Carolyn, N. (2003), How to manage training. 3rd edition, AMACOM, 1601 Broadway,

New York, pp 346-378.

3. Donald, P. E. and Tjeerd, P. (1996), Classic writings on instructional technology.

Libraries Unlimited Inc, P.O Box 6633, Englewood.

4. Drew, O.M. and Duncan, H.B. (2001), Manual for Media Trainers – A Learner-

Centred Approach. AIBD, P.O. Box 1137, Pantai, 59700 Kuala Lumpur, Malaysia.

5. Eddie, D. (2007), The training manager’s desktop guide. 2nd edition, Thorogood

Publishing Ltd, London EC2A 3DU, England. 17.

6. Sara, T. and Jackie, C. (2003), The coaching handbook, Kogan Page Publisher, 120

Pentonville Road, London, UK.

Tài liệu tham khảo từ Internet:

7. Abdel-Alim, H. (2008), Evaluating Training Program.

8. Bảo Nguyên (2011), Công tác ñào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam.

http://www.kynang.edu.vn/01/52-chuong-trinh-dao-tao-cho-doanh-

nghiep/386-vai-suy-nghi-ve-cong-tac-dao-tao-nhan-luc-trong-doanh-nghiep-viet-

nam.html>

9. ðH Kinh tế công nghiệp Long An (2009), Mô hình ñánh giá thành quả ñào tạo – một

trong những mô hình kiểm soát và nâng cao chất lượng ñào tạo, Nội san nghiên cứu

khoa học và giáo dục. Long An.

anh-gia-thanh-qu-ao-to-mt-trong-nhng-mo-hnh-kim-soat-va-nang-cao-cht-lng-ao-to->

10. Huỳnh Lợi (2009), ðánh giá CTðT.

11. Kunal, S. (2009), Nature of training and development.

12. Minnesota University, Employee development.

13. Steven, D. (2009), Coaching vs Training – what really is the difference?

14. Từ ñiển bách khoa toàn thư mở.

15. Từ ñiển trực tuyến.

16. Viện nghiên cứu và phát triển giáo dục chuyên nghiệp (IPE) (2009), ðịnh nghĩa về

giáo dục.

Tài liệu nội bộ Sonion.

- 1 -

PHỤ LỤC

1. Sản phẩm chính của SMT và EMC

2. Bảng câu hỏi khảo sát kết quả ñào tạo – phiên bản 1 (phiên bản sử

dụng trước khi ñiều chỉnh)

3. Bảng khảo sát kết quả ñào tạo cấp ñộ 1, phiên bản 2 (phiên bản chính

thức dùng trong khảo sát)

4. Chương trình huấn luyện dã ngoại – team building 2010 (sử dụng

trong phần giới thiệu về CTðT kĩ năng mềm)

5. Dàn bài thảo luận nhóm (sử dụng trong giai ñoạn nghiên cứu sơ bộ)

6. Tổng kết kết quả khảo sát cấp ñộ 1

7. Bản dịch nội dung ñoạn phim (cấp ñộ 1)

8. Bài thi kết thúc khóa (cấp ñộ 2)

9. Nội dung bảng KHHð (cấp ñộ 3)

10. Bảng khảo sát kết quả ñào tạo cấp ñộ 3

11. Lý do K4, K5 chưa tạo biến chuyển tốt về hành vi và phương pháp làm

việc (cấp ñộ 3)

12. Các yếu tố thuận lợi trong quá trình áp dụng và biến chuyển (cấp ñộ 3)

- 2 -

Phụ lục 1: Sản phẩm chính của SMT và EMC

Sản phẩm chính của bộ phận SMT.

Receivers

Microphones

Active Telecoils

Telecoils Accessories

Sản phẩm chính của bộ phận EMC.

Volume controls

Swithches

Trimmers

Faceplates

Connector Systems

ITE:

ITE/BTE:

BTE:

- 3 - -3-

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát kết quả ñào tạo – phiên bản 1 Training name:

Date of training:

6. How can the trainer improve? (Trainer’s presentations, communication skill, speed of talking, question handling…)

OVERALL

TRAINING EFFECTIVENESS & IMPACT

Excellent Poor

Strongly Agree

1. What is your overall

Strongly

impression of this training?

7. The objectives of the training

5

4

3

2

1

were met

Disagree 2 3

1

5

4 2. I received this training at the right point in time in my

8. I gained knowledge and built

skills from this training

career: Too Early

At the right time

3

2

1

5

4

Too Late

9. How much of what your learned in this course do

3. The length of the training was: Just right

Too Short

Too Long

you expect to use on the job? 5

3 40-60%

2 20-40%

1 0-20%

TRAINER EFFECTIVENESS Trainer ‘s Name:

3

4

1

2 my learning

5 4. The trainer effectively support

5. What did the trainer do that was most helpful to you?

(Trainer’s presentation skills, question handling, facilitating the training)

80-100% 60-80% 10. What about this training was most useful to you? (Training materials, training content, knowledge sharing Strongly Agree …) Strongly D Disagree 11. How can we improve the training? (Training method, Training contents, Slides, class organizing, facility…)

- 4 -

Phụ lục 3: Bảng khảo sát kết quả ñào tạo cấp ñộ 1, phiên bản 2 Kính chào Anh/Chị, Ý kiến ñánh giá của Anh/Chị cho buổi học hôm nay là nguồn dữ liệu quí giá ñể HR cải tiến hơn nữa chất lượng chương trình ñào tạo. Anh/Chị vui lòng ñánh dấu vào cột phù hợp với ý kiến của mình về từng mục ở bảng dưới. Những ý kiến không ñạt yêu cầu hoặc ñóng góp thêm cho từng mục, Anh/Chị vui lòng ghi vào ô trống. Chúc Anh/Chị một buổi học thành công và thú vị. Ngày:

Tên chủ ñề:

Giảng viên:

Rất tệ 1

Không ñạt yêu cầu 2

ðạt yêu cầu 3

Khá tốt 4

Vượt xa mong ñợi 5

A - Khảo sát nhu cầu ñào tạo

Chủ ñề khóa học ñáp ứng ñược nhu cầu ñào tạo của bạn / Bạn có nhu cầu học chủ ñề này không? Chủ ñề khóa học cần thiết ñể thực hiện công việc tốt hơn / Chủ ñề này giúp bạn nâng cao hiệu quả công việc, kĩ năng cá nhân? Lý do không hài lòng / Ý kiến ñóng góp:

B - Công tác chuẩn bị

Sắp xếp thời gian lớp học (lịch học, ñộ dài khóa học, cân ñối thời gian giữa các tiết mục nghe video, thảo luận, thực hành, làm bài tập, giải lao, chơi trò chơi) Tài liệu gởi trước khi ñến lớp (phần giới thiệu tóm tắt về chủ ñề và nội dung chi tiết của ñoạn băng có ñược gởi trước khi bạn tham gia khóa học?) Xem xét nội dung tài liệu/trò chơi (nội dung tài liệu và trò chơi có thiết thực và phù hợp với chủ ñề ñang học?) Lý do không hài lòng / Ý kiến ñóng góp:

C - Nội dung khóa học

Phần trình bày nội dung rõ ràng (nội dung ñoạn phim dễ tiếp thu, logic và có hệ thống) Cấu trúc tài liệu hợp lý (nội dung và bố trí ñề mục tài liệu song ngữ)

- 5 -

Các ví dụ thực tế từ giảng viên (các ví dụ có hữu ích và bám sát thực tế, bám sát chủ ñề?) Lý do không hài lòng / Ý kiến ñóng góp:

D - Phương pháp ñào tạo

Làm việc nhóm (sự phối hợp giữa các thành viên, hiệu quả làm việc của nhóm) Phần chia sẻ kinh nghiệm (các nhóm/thành viên chia sẻ kinh nghiệm có thú vị, hữu ích và bám sát chủ ñề?) Phần trò chơi/mô phỏng/ñóng vai tập (phần này có thú vị, hỗ trợ chủ ñề và hỗ trợ học viên thực hành?) Tình huống nghiên cứu (tình huống thảo luận có lôi cuốn sự tham gia, khơi gợi/ñào sâu chủ ñề?) D4 D5 Diễn thuyết / thuyết trình (phương pháp trình bày)

Lý do không hài lòng / Ý kiến ñóng góp:

E - Cơ sở vật chất

Công cụ hỗ trợ giảng dạy (giấy, bút, bảng, máy chiếu,âm thanh, video, vật dụng khác trong trò chơi…) Dịch vụ hỗ trợ ñi kèm (thức ăn, uống nhẹ, ca nhạc hay video giờ giải lao) Thiết kế, sắp xếp phù hợp (vị trí bàn ghế các nhóm, bảng, máy chiếu, loa...) Lý do không hài lòng / Ý kiến ñóng góp:

F - Giảng viên hướng dẫn

Kiến thức, kinh nghiệm (về chủ ñề nói riêng và tổng quát nói chung) Dẫn dắt, liên kết chủ ñề (liên kết chủ ñề với thực tế, liên kết các nội dung trong chủ ñề)

F2 F3 Giải ñáp thắc mắc

ðiều khiển thảo luận / trò chơi (hỗ trợ các nhóm phối hợp tốt, giữ nhịp và thời gian)

F4 F5 Khuấy ñộng không khí lớp học

Lý do không hài lòng / Ý kiến ñóng góp:

Cảm ơn bạn ñã tham gia với chúng tôi.

- 6 -

Phụ lục 4: Chương trình huấn luyện dã ngoại – team building 2010 Chủ ñề: TOGETHER WE WIN

Mục tiêu: nhóm làm việc hiệu quả cao.

Phần 1: ñào tạo trong phòng họp.

Giảng viên: cô Trương Ngọc Mai Hương – CEO cty Samqua Vietnam.

Nội dung truyền ñạt:

TEAM = Together + Everyone + Achieve + More

Bước 1: thành lập nhóm

Lựa chọn thành viên

Xác ñịnh sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ

Tìm hiểu nhau, trao ñổi thông tin

Bước 2: Các bất ổn

Bảo vệ quan ñiểm cá nhân

Xung ñột lợi ích cá nhân

Dành thời gian cho những việc không hiệu quả

Tinh thần hoang mang

Quyết ñịnh vội vã

Hình thành nhóm trong nhóm.

Bước 3: ðịnh hình nhóm

Team Leader bắt ñầu thể hiện ñúng vai trò

Hình thành rõ nét quy trình làm việc, nguyên tắc ứng xử, vai trò, nhiệm vụ

Các thành viên hiểu, thích nghi và bắt ñầu gắn bó với nhóm.

Bước 4: Hoàn thiện, phát triển

Khả năng của Team Leader và các thành viên trong nhóm ñều tuyệt vời

Làm việc ăn ý và hiệu quả

Tập trung vào khách hàng

Nhóm ñạt ñược kết quả xuất sắc.

Các nguyên tắc của nhóm làm việc hiệu quả:

Nguyên tắc 1: Có ñịnh hướng và mục tiêu rõ ràng

- 7 -

Nguyên tắc 2: có người lãnh ñạo giỏi

Nguyên tắc 3: Có thành viên tốt

Nguyên tắc 4: Vai trò rõ ràng

Nguyên tắc 5: Có hệ thống tốt

Nguyên tắc 6: Qui trình rõ ràng

Nguyên tắc 7: Truyền thông hiệu quả

Nguyên tắc 8: Giải quyết vấn ñề

Nguyên tắc 9: Quan hệ trong nhóm

Nguyên tắc 10: ðộng viên tinh thần

Phần 2: trò chơi vận ñộng theo nhóm

SƠ ðỒ BỐ TRÍ TRẠM THỬ THÁCH

THỬ THÁCH 02 CHIA SẺ

THỬ THÁCH 01 ðOÀN KẾT

TẬP TRUNG KHỞI ðỘNG

THỬ THÁCH 04 HIỆU QUẢ

THỬ THÁCH 03 PHỐI HỢP

Hình: Sơ ñồ bố trí trạm trò chơi team building

- 8 -

Phụ lục 5:

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần 1: Giới thiệu khảo sát

Xin chào Anh / Chị

Tôi là học viên trường ðH Kinh Tế TpHCM. Hiện tôi ñang thực hiện khảo sát về

kết quả chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại công ty Anh, Chị. Trước tiên, xin

chân thành cảm ơn sự hiện diện của Anh, Chị trong buổi thảo luận ngày hôm nay.

Buổi thảo luận nhằm tìm ra và thống nhất các yếu tố cần khảo sát và ñánh giá theo

bốn cấp ñộ của mô hình Kirkpatrick:

Cấp ñộ 1 – giai ñoạn trước và trong khi ñào tạo: ñánh giá phản ứng của học viên về

buổi học

Cấp ñộ 2 – giai ñoạn kết thúc ñào tạo: ñánh giá lượng kiến thức học viên tiếp thu

Cấp ñộ 3 – giai ñoạn sau khi ñào tạo: ñánh giá phản ứng của cấp quản lý về sự biến

chuyển của nhân viên

Cấp ñộ 4 - giai ñoạn sau ñào tạo: ñánh giá kết quả tổ chức ñạt ñược.

Thời gian dự kiến: 2 giờ

Thành phần tham gia thảo luận:

- Giảng viên nội bộ: anh Văn, anh Tùng, chị ðức

HR: chị Trang (ñiều khiển thảo luận)

Trưởng phòng ñại diện một số phòng ban: anh Hạp và chị Hồng (QA), anh

Phong (Production), anh Minh (MN) và một số học viên.

Thư ký buổi thảo luận: tác giả

Phương pháp thảo luận: brain storming bao gồm các bước:

Các thành viên tự do ghi trên bảng và phát biểu các ý kiến

Tác giả giới thiệu một số lý thuyết liên qua từ mô hình Kirkpatric

Các thành viên bổ sung hoặc chỉnh sửa ý kiến trên bảng

Tác giả phân nhóm các ý kiến

- 9 -

Cả nhóm thảo luận và quyết ñịnh chọn lọc ý kiến phù hợp, khả thi

Phần 2: Khám phá các biến cấp ñộ 1, 2

Công tác chuẩn bị của HR

Khảo sát nhu cầu ñào tạo

Chuẩn bị cơ sở vật chất và phương tiện giảng dạy

Chuẩn bị tài liệu cho học viên

Chuẩn bị danh sách lớp, thư mời học và sắp xếp thời gian học

Phục vụ giờ giải lao

Nội dung giảng dạy của giảng viên nội bộ

Nội dung ñoạn phim

Tài liệu in ấn kèm theo

Các tình huống, ví dụ, trò chơi, thực hành tại lớp

Phương pháp ñào tạo

- Phương pháp làm việc nhóm

Phương pháp thuyết trình

Phương pháp chia sẻ kinh nghiệm

Phương pháp thực hành, chơi trò chơi, mô phỏng

Giảng viên hướng dẫn

Sự uyên bác, kiến thức và mối quan hệ, kinh nghiệm trong công việc

Khả năng trình bày, dẫn dắt và tóm tắt chủ ñề

Trả lời các thắc mắc

ðiều khiển lớp

Khuấy ñộng và tạo không khí.

5. Lượng kiến thức học viên tiếp thu: bài thi kết thúc khóa

Phần 3: Khám phá các biến cấp ñộ 3

Nhận xét về tính khả thi của mục tiêu khóa học

2. Mức ñộ ứng dụng các nội dung của khóa học

Ứng dụng ngay sau khóa học thông qua bảng KHHð

- Ứng dụng ít nhất một nội dung ñã học

- 10 -

Mức ñộ lặp lại thường xuyên của việc ứng dụng

Sự biến chuyển của nhân viên sau khóa học

Biến chuyển về thái ñộ ứng xử và làm việc

Biến chuyển về hành vi

Biến chuyển về cách thức thực hiện công việc và giải quyết vấn ñề

Biến chuyển về mối quan hệ trong công việc với các ñồng nghiệp khác

Các rào cản trong quá trình ứng dụng và biến chuyển của nhân viên

Rào cản quan hệ cá nhân hoặc rào cản quan hệ phòng ban

Rào cản ñến từ bản thân nhân viên ngại thay ñổi

Các yếu tố thuận lợi trong quá trình ứng dụng và biến chuyển của nhân viên

Môi trường làm việc chuyên nghiệp

Văn hóa tiên tiến

Cấp trên hỗ trợ nhiều

Chính sách ñộng viên, khen thưởng tốt

Chính sách ñào tạo và phát triển nhân viên tốt.

Phần 4: Khám phá các biến cấp ñộ 4

Doanh thu, lợi nhuận

Phàn nàn khách hàng

Lợi ích vô hình trong tổ chức

Năng suất, hiệu suất làm việc.

- 11 -

Phụ lục 6: Tổng kết kết quả khảo sát cấp ñộ 1

3.08 2.99 2.89 2.95 3.02 3.09 2.98 3.14 3.04 2.93 2.99 2.97 2.86 2.97 2.98

3.11 3.11 3.12 2.90 3.05 3.14 2.89 3.16 3.11 3.12 3.07 3.12 3.12 2.97 2.96

3.05 3.14 3.13 3.14 3.08 3.06 3.13 3.10 3.09 3.02 3.04 2.98 3.02 3.06 3.15

3.03 3.23 2.68 2.76 3.06 3.46 2.68 3.04 2.96 2.78 3.05 3.02 2.88 2.96 2.68

3.02 3.02 2.97 2.98 3.03 3.01 3.00 3.00 2.97 2.99 3.02 3.00 3.05 3.00 3.00

3.00 2.97 2.97 3.00 2.99 2.86 2.92 3.03 2.99 3.00 3.05 2.88 2.95 3.07 2.91

K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 K24 K25 K26 K27 K28

- 12 -

Phụ lục 7: Bản dịch nội dung ñoạn phim (cấp ñộ 1)

How To Help Employees Be Their Best It's been said that achieving a little success, sometimes, can keep you from achieving a lot of success. So how do you get employees to see the untapped greatness in themselves? What's more, how can you get them to pursue that greatness? For these answers, we turn to John Hersey. As a business consultant, John Hersey has used his ideas to help some of world’s leading companies unlock greater employee performance. He's also shared his views in the popular book Contagious Leadership. Let's listen as John Hersey talks about. How to Help Employees Be Their Best. How to help employees be their best. This is what we all want to do isn't it? It's what our jobs are, isn't it, end of the day? In our efforts to get every bit out of every single employee or every single system, sometimes we overlook the simple. Don't we? We overlook exploring tools that are either inexpensive or more simplified, less complicated. The tool we're going to talk about in this session is looking to greatness. Looking to greatness. The habit of emphasizing individual strength. Let's begin by looking back at our childhood. All of us individually. No tears now. From childhood through, let's say high school; ask yourself which happens more often? Did our parents, our teachers, our trusted advisors in school, did they focus on our weaknesses, or did they nurture our strengths more often?- Weaknesses. -We learned that, didn't we? I mean we were told to be careful the way we color, to make sure it’s in certain rules, in certain boxes in the blocks. Don't color outside the lines. We were told how to play, what we were doing wrong and we brought this with us into business. Our focus, not so much in what people were doing well, but what people were doing poorly. We brought it into business. I

Làm Thế Nào ðể Giúp Nhân Viên Phát Huy ở Mức Cao Nhất. Người ta nói rằng ñể ñạt ñược một thành công nhỏ ñôi khi lại cản trở bạn có ñược nhiều thành công khác. Vì vậy bạn làm thế nào ñể nhân viên của mình thấy hết ñược thế mạnh tiềm ẩn bên trong họ? Hơn thế nữa, làm sao bạn có thể khiến họ theo ñuổi phát huy thế mạnh ñó? ðể trả lời những câu hỏi này, chúng ta hãy ñến với John Hersey. Là một nhà tư vấn kinh doanh, John Hersey ñã dùng . tưởng của mình ñể giúp các công ty hàng ñầu thế giới khám phá ñược khả năng to lớn tiềm ẩn ở nhân viên. Ông cũng chia sẻ quan ñiểm của mình trong cuốn sách nổi tiếng Lãnh ðạo Quảng ðại. Hãy nghe John Hersey nói về Cách Giúp Nhân Viên Phát Huy Ở Mức Cao Nhất. Làm sao ñể giúp nhân viên phát huy ở mức cao nhất. Tất cả chúng ta ñều muốn ñiều này, ñúng không? ðó là nhiệm vụ sau cùng của chúng ta ñúng không? Trong khi ta nỗ lực phát huy từng chút một ở mỗi nhân viên hay mỗi bộ máy, ñôi khi chúng ta ñã không lưu . tới những ñiều ñơn giản. ðúng không nào? Chúng ta lơ là việc khám phá những công cụ vốn không ñắt tiền lại ñơn giản, ít phức tạp. Công cụ chúng ta ñang nói ñến trong phần này là việc biết nhìn vào ñiểm ưu việt ở mỗi người. Xem xét khả năng tốt nhất. Chú trọng vào thế mạnh cá nhân. Hãy bắt ñầu bằng việc nhìn lại thời thơ ấu của chúng ta. Tất cả mỗi người chúng ta. Không có chuyện khóc lóc gì ở ñây. Khi ta còn nhỏ, chẳng hạn như lúc học trung học, hãy nhớ lại xem ñiều nào xảy ra thường xuyên hơn? Cha mẹ, thầy cô hoặc những người cố vấn tin tưởng ở trường thường chú trọng ñến yếu ñiểm của chúng ta, hay họ nuôi dưỡng thế mạnh của chúng ta hơn? -Những ñiểm yếu -Chúng ta ñã học theo ñiều ñó, phải không? . của tôi là họ luôn căn dặn phải cẩn thận trong cách "tô màu", tô làm sao cho ñúng quy tắc, tô ñúng những nơi cần tô. Không ñược tô ra ngoài vạch. Họ chỉ bảo cách chơi như thế nào, chúng ta ñang làm sai ñiều gì và chúng

- 13 -

can remember a time back many, many years ago, back in junior high school. When I was growing up, I was a pretty good baseball player. My dad thought I was good enough to play in the professional leagues at some point, major leagues. And I was a catcher, and the position’s not really that important but I had a strong throwing arm. I was good defensively. I had a good size. I was a left-handed hitter, okay. A lefthanded hitter which is a little unusual. And I had power and I had the ability to hit for a good average meaning that I got a lot of hits for each time at bat. So my dad thought I was going to play in the professional league. And then I get into junior high school and a coach thought that it would be good for me to be what's called a switch hitter. Let me explain what a switch hitter is. If you're a left-handed hitter, and a right-handed pitcher, left-hand hitters hit right-hand pitchers better because of the way they can see the ball. So when you're facing a left-handed pitcher, if you were a right-handed hitter, you'd statistically do better. So theoretically, if I could hit from both either side of the plate, my average would be better. So was the theory of my junior high school coach. So for the entire season, beginning in early spring, right through summer, we worked on my hitting as a right-handed hitter. What do you think happened? It messed up your left side. -|It messed up my left side. You’re absolutely right. Not only did I become just an average right-hand hitter, but my results as a left-hand hitter declined. You know, if we constantly focus on weaknesses, and that's what happened. We practiced my weaknesses. We practiced them every single day and we begin to forget about my strengths. And from childhood to date, we've learned to focus on people’s weaknesses, to the point

ta ñã mang ñiều này vào trong kinh doanh. Chúng ta không chú trọng nhiều vào những gì người khác làm tốt, mà chỉ chú trọng vào những ñiều làm chưa ñược tốt. Chúng ta ñã mang ñiều dạy trên vào kinh doanh. Tôi vẫn còn nhớ quãng thời gian cách ñây nhiều năm rồi, khi tôi còn ở trường cấp 2. Khi tôi mới lớn lên, tôi chơi bóng chày rất giỏi. Cha tôi nghĩ rằng tôi ñã ñủ giỏi ñể chơi trong các ñội bóng chuyên nghiệp, có thể nói là những ñội tuyển lớn.Tôi là người bắt bóng, vị trí này không thực sự quan trọng nhưng tôi là tay ném khỏe. Tôi giỏi về mặt phòng thủ. Tôi có ngoại hình tốt. Tôi là tay ñánh bóng bên trái. Người ñánh bóng bên trái thì hơi bất bình thường một chút. Tôi có sức mạnh và tôi có khả năng ñánh bóng ở mức bình quân là khá, nghĩa là tôi có thể ñánh trúng bong nhiều lần. Vì thế cha tôi cho rằng tương lai tôi có thể chơi ở ñội bong chuyên nghiệp. Sau ñó tôi vào trường cấp hai và huấn luyện viên nghĩ rằng tôi sẽ chơi tốt hơn ở vị trí mà người ta gọi là người ñánh bóng ña năng. ðể tôi giải thích người ñánh bóng ña năng là gì nhé. Nếu bạn là người ñánh bóng bên tay trái và ném bóng bên phía phải , thì người ñánh bóng bên trái sẽ ñánh bóng ñược giao từ phía phải tốt hơn vì cách họ nhìn thấy bóng. Vì thế khi bạn ñang ñối mặt với người ném bóng bên trái, bạn lại là nguời ñánh bóng bên phải, thì bạn sẽ chơi tốt hơn. Vậy, theo l. thuyết, nếu tôi có thể ñánh tốt ở cả hai phía thì kết quả bình quân của tôi sẽ tốt hơn. ðó là l. thuyết của huấn luyện viên thời tôi học trung học. Sau ñó quanh năm suốt tháng, bắt ñầu từ mùa xuân rồi sang mùa hạ, thầy trò chúng tôi cùng tập luyện ở vị trí ñánh bóng bên phải. Bạn nghĩ ñiều gì ñã xảy ra? Nó làm bạn gượng gịu khi bạn ñánh lại vị trí bên trái. - Nó ñã làm tôi không còn thuần thục với bên trái nữa. Bạn hoàn toàn ñúng. Không những tôi chỉ có thể ñánh bóng bên phải chỉ ở mức trung bình mà thành tích ñánh bóng bên trái cũng giảm sút. Bạn biết ñấy, nếu chúng ta chỉ chú trọng vào yếu ñiểm, thì ñiều này sẽ xảy ra. Chúng tôi rèn luyện yếu ñiểm.

- 14 -

we've brought it into our business world. Let me introduce a couple of terms that we're going to be working with. Contagious leaders and contained leaders. Contagious leaders fundamentally believe that their number one job is to create a culture, a culture of, that’s rich with talented people who, just perform to their full potential and they're excited about doing so. Contained leaders, on the other hand, are very much about themselves, their own performance and results, and they're not interested in creating that culture. Contagious leadership is, is actually a creative process where contagious leadership is an environment that is rich with talent, talented people who willingly and enjoyably perform to their full potential. That’s what contagious leadership is all about, is creating that environment. To create an environment where people can step up and perform to their full potential. It's an attitude, and it's an attitude that spreads throughout an organization. It’ll spread from one person to another or as I like to say, it'll spread from the mailroom to the boardroom. And it usually goes in that order -|from the mailroom to the boardroom and in that organization there's this distinction that we have between contained and contagious leader. Contained leaders focus on people’s weaknesses. They always look at what's wrong. That the place where they begin is what didn't happen the way I wanted it to happen. What went wrong? What mistakes happened? They concentrate on mistakes. They tell us what we did wrong but rarely ever tell us what we did correctly. They don't pat people on the back. Oftentimes you’ll hear a contained leader say, But what do we pay people to do? We pay them to do it... correctly. Contagious leaders see the world differently. And believe me, contagious

Chúng tôi tập luyện mỗi ngày và chúng tôi bắt ñầu quên ñi thế mạnh của mình. Và từ thời thơ ấu ñến bây giờ chúng ta ñã học theo việc tập trung vào yếu ñiểm của người khác, chúng ta áp dụng ñiều này vào trong kinh doanh. Hãy ñể tôi giới thiệu một cặp thuật ngữ mà chúng ta sẽ ñề cập ñến. Nhà lãnh ñạo quảng ñại và nhà lãnh ñạo thủ cựu. Nhà lãnh quảng ñại về cơ bản cho rằng nhiệm vụ số một của họ là tạo ra một nền văn hóa, một nền văn hóa có nhiều nhân tài có khả năng thể hiện tối ña tiềm năng của họ và họ phấn khích khi làm ñiều ñó. Nhà lãnh ñạo thủ cựu, trái lại rất quan tâm bản thân, ñến thành tích cá nhân chứ không quan tâm tới việc tạo ra nền văn hóa. Tinh thần Lãnh ñạo quảng ñại thực sự là một quá trình sáng tạo, là môi trường với nhiều tài năng, và những bậc anh tài này luôn sẵn sàng và thích thú khi ñược thể hiện tiềm năng tối ña của mình. ðó là tất cả ñịnh nghĩa về lãnh ñạo quảng ñại, là tạo ra một môi trường như vậy. Làm những gì có thể ở cương vị lãnh ñạo ñể tạo ra môi trường ñó. Tạo môi trường cho người khác có thể bước lên và thể hiện hết tài năng của họ. ðó là quan ñiểm, một quan ñiểm lan truyền rộng rãi trong tổ chức. Nó sẽ truyền từ người này sang người khác hoặc như tôi hay nói, nó lan truyền từ phòng thư tín cho ñến phòng hội ñồng. Thường là theo thứ tự ñó - từ phòng thư tín ñến phòng hội ñồng. và trong tổ chức ñó, có sự khác biệt giữa nhà lãnh ñạo quảng ñại và lãnh ñạo thủ cựu. Những nhà lãnh ñạo thủ cựu chú tâm vào ñiểm yếu của nguời khác. Họ luôn nhìn xem có ñiều gì sai. Họ sẽ bắt ñầu bằng việc tìm xem việc gì ñã xảy ra không như . tôi muốn. Chuyện gì sai? Xảy ra sai sót gì? Họ tập trung vào sai sót. Họ nói cho chúng ta biết những gì ta làm sai nhưng hiếm khi nói với chúng ta những gì ta làm ñúng. Họ không khen người khác. Thường bạn sẽ nghe người lãnh ñạo thủ cựu nói, Chúng ta trả lương cho người ta ñể làm gì? Chúng ta trả lương ñể họ làm… ðúng. Những nhà lãnh ñạo

- 15 -

leadership is something you can train yourself to do. Contagious leaders, many that we work with have taught themselves to focus on people's strengths. They're well aware, contagious leaders know, probably better than the contained leaders, they know what the weaknesses are. They're aware of it. It's their job to be aware of it. But they focus on people's strengths. They know what you are best at, okay, and where do you perform the best? Do you perform the best in an activity that you know you're great at or in an activity that you feel uncomfortable doing, and you feel like you’re not quite prepared for? I'll tell you another story, personal story. Years ago I was in the advertising business. And I had some great success in being able to work on accounts where there was a relationship problem. Well, we had a very large and important account that had a problem. So the president of the agency asked me to come in and work on that client. Now the president of the agency made two |fatal mistakes. First of all, he did not fully understand the problem. He thought the problem was a relationship problem. So he also didn’t understand the strengths, the real strengths of the solution which was me. See, the problem wasn't a relationship problem. The problem was a detail problem. The client, they had a media program for their advertising. They're listed on every quarter...|the media plan was about that thick. I mean it was very, very detailed. And the client actually expected someone who would read this. Ha! Go figure. I am not a detail person. I’m a relationship person. I go in and work out relationship issues. The client expected me to know what was on page 247 of that media plan. They didn't get it. So a detail problem became a relationship problem. You see what I'm saying? The CEO made... two fatal flaws. He did not understand what the client was

quảng ñại nhìn thế giới theo cách khác. Và tin tôi ñi, bạn có thể tự luyện tập ñể có ñược tinh thần lãnh ñạo quảng ñại. Nhiều nhà lãnh ñạo quảng ñại mà chúng ta làm việc cùng cũng tự dạy cho mình cách tập trung vào thế mạnh của người khác. Họ cũng nhận biết rất rõ, có thể họ còn biết rõ hơn cả những nhà lãnh ñạo thủ cựu, họ biết những ñiểm yếu là gì. Nhận ra ñiều ñó là nhiệm vụ của họ. Nhưng họ tập trung vào thế mạnh của nguời khác. Họ biết chúng ta giỏi nhất về ñiều gì okay, và chúng ta thể hiện tốt nhất ở ñiểm nào? Bạn thể hiện mình tốt nhất trong những công việc mà bạn ñã thông thạo hay là công việc mà bạn cảm thấy khó khăn khi thực hiện hoặc thấy mình chưa chuẩn bị tốt? Tôi sẽ kể một câu chuyện khác, một câu chuyện cá nhân. Nhiều năm trước ñây khi tôi làm việc trong ngành quảng cáo. Tôi có một vài thành tích ñáng kể vì có khả năng làm việc với những account khách hàng ñang có vấn ñề về quan hệ. Chúng tôi có một account rất lớn và quan trọng gặp vấn ñề. Vì vậy, vị chủ tịch công ty yêu cầu tôi ñến làm việc với khách hàng ñó. Chủ tịch ñã phạm hai sai lầm chết người. Trước tiên, ông ta không hiểu trọn vẹn vấn ñề. Ông ta chỉ nghĩ rằng ñó là vấn ñề về quan hệ. Và hơn thế nữa là ông ấy cũng không hiểu ñược thế mạnh, thế mạnh thực sự của giải pháp mà là tôi? Bạn thấy ñấy, vấn ñề không phải là vấn ñề về quan hệ, mà ñó là vấn ñề thuộc về mặt chi tiết. Khách hàng có một chương trình media cho việc quảng cáo của họ. Họ lên lịch theo từng qu.... Kế hoạch media ñược lập dày cộp như thế này này.. tôi ở ñây là nó rất chi tiết. Và khách hàng hy vọng là một ai ñó có thể ñọc nó. Thế ñấy! ðến mà xem. Tôi không phải là con người của chi tiết. Tôi là người của quan hệ. Tôi xem xét và giải quyết các vấn ñề về quan hệ. Khách hàng hy vọng tôi hiểu ñược nội dung của trang 247 trong kế hoạch media. Nhưng họ ñã không ñạt ñược ñiều ñó. Một vấn ñề về chi tiết trở thành một vấn ñề về quan hệ. Bạn hiểu những gì tôi ñang nói rồi chứ?

- 16 -

looking for but more importantly, he didn’t understand my strengths. I can want to be a good engineer from now until doomsday. It's never going to happen. It just won't happen. Employees want to work with people who sort of understand their strengths. There’s a downside to this whole weakness thing. Employees really want to work with contagious leaders. They don't want to work with contained leaders. They resent the fact, employees will resent the fact that you’re constantly looking over their shoulder telling them what's wrong. And oftentimes we chalk it up and we, we make an excuse for it by saying, "Well, I'm a type A." Well, the employee doesn't care what type you are. Do they? Employees will feel... will resent the fact that you’re constantly focusing on what they're doing wrong. We were on the board of a new resort and it was in... A very exciting time. This was a world-class resort or had the potential to be a world class resort and when it opened the, all the staff were filled. There was a shine in their eyes, all filled with possibility and serving clients and taking care of people and really providing tremendous customer service. It was just an extraordinary time. And then a year later, it wasn't such an extraordinary time. Because we had a developer who was a contained leader. Every day he came into the resort and focused on what people weren’t doing well. He focused on the 5% that wasn't being done perfectly rather than the 95% that was just wonderful. And as a consequence, a year later he had employees who didn't see possibility anymore. They saw drudgery having to go to work every day. The benefits, on the other hand, of looking at people's greatness are increased confidence. Just think about it yourself. If you knew that you've got to, you didn't have to, but you had the opportunity to go to work every day

Ngài chủ tịch ñã phạm hai sai lầm chết người. Ông ta không hiểu khách hàng muốn ñiều gì và quan trọng hơn ông ta không hiểu rõ thế mạnh của tôi. Tôi có thể muốn trở thành một kỹ sư giỏi từ giờ cho ñến lúc chết. Nhưng ñiều này sẽ không bao giờ xảy ra. ðơn giản là nó sẽ không xảy ra. Các nhân viên luôn muốn làm việc với người có thể hiểu thế mạnh của họ. Họ cảm thấy bi quan nếu cứ nhìn vào ñiểm yếu kém. Các nhân viên thực sự muốn làm việc với nhà lãnh ñạo quảng ñại. Họ không muốn làm việc với nhà lãnh ñạo thủ cựu. Họ rất ghét, nhân viên rất ghét việc bạn giám sát từng li từng tí và nhắc nhở họ ñiều gì sai. Chúng ta ghi lên bảng những ñiều sai sót biện minh bằng cách nói rằng. "Ừ, tôi là người thuộc tu.p A". Nhân viên họ không quan tâm bạn là tu.p người nào. Có phải không? Họ cảm thấy…. rất ghét việc bạn liên tục chú trọng tới những gì họ làm sai. Chúng tôi ñã ở trong một tập thể ñội ngũ của một khu resort mới trong một quãng thời gian tuyệt vời. ðó là một khu resort ñẳng cấp quốc tế hoặc có tiềm năng ñể trở thành ñẳng cấp quốc tế và khi nó mở cửa, nhân viên ñã ñông ñủ. Mắt họ tỏa sáng, mọi người tràn ñầy nhiệt huyết, họ phục vụ khách hàng và chăm lo cho mọi người và thực sự cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Nhưng ñó chỉ là một khoảng thời gian khác biệt. Một năm sau ñó không còn ñặc biệt như thế nữa. L. do vì chúng tôi có một người giám sát phát triển với tính cách lãnh ñạo thủ cựu. Hằng ngày ông ta vào khu resort và chú . xem nhân viên làm chưa tốt ñiều gì. Ông ta chỉ chú . ñến 5% những việc chưa làm tốt, hơn là 95% những gì ñược làm một cách hoàn hảo. Và hậu quả là sau một năm, tất cả nhân viên không còn nhìn thấy khả năng của mình nữa. Họ thấy mình phải làm việc như nô dịch hàng ngày. Mặt khác, lợi ích của việc nhìn vào ñiểm ưu việt của người khác là làm cho người khác tự tin hơn. Các bạn thử suy nghĩ xem. Nếu bạn ñi làm, không ai bắt buộc, nhưng khi bạn có cơ hội ñi làm hằng ngày và bạn biết nơi ñó luôn có người luôn khen mình xuất sắc thì bạn có muốn ñi làm

- 17 -

where someone would tell you how terrific you are, wouldn’t you want to go to work? Yeah, we all would. There's other possibilities. You create this culture, if you will, inside you company. By looking to what people are great at, you create a culture where people focus on what's possible. See, if you look at what's wrong, they look at what's wrong. They look at the obstacles. Constantly. There is no possibility of that. So there is more innovation and creativity. If I keep telling you how terrific you are, aren't you more likely to be more, think... to think more creatively, to offer more suggestions. It reduces conflicts. Across the board it reduces conflicts because people are feeling better. It increases productivity and it reduces turnover. That's how this whole looking to greatness... again I want to stress, this is not the most expensive, the most complicated solution to our leadership challenges but oftentimes, in my experience, it's the simple that is the most powerful. Look at athletic teams worldwide, worldwide. Those who achieve greatness, whether its individual sports or team spots, those who achieve greatness do the fundamentals well. Do the fundamentals well. There was a basketball; college basketball coach in the United States named John Wooden. He coached at UCLA and during a period of time, I wish I could actually remember the statistics, but they won at one point, 80 basketball games in a row without a loss. They won; I believe it was 15 or so national championships here in the United, in the United States among all the college teams. And he had incredible superstars. People, players who went on to just extraordinary levels of success as professional basketball players. And ask each one of those superstars what they were forced to look at in

không? Vâng, tất cả chúng ta ñều muốn. Bạn có khả năng tạo ra văn hóa này trong công ty mình nếu bạn muốn bằng cách nhìn vào thế mạnh của người khác, tạo ra văn hóa mà trong ñó mọi người chú trọng ñến những ñiều khả thi. Bạn thấy chưa, nếu bạn nhìn vào sai sót, họ cũng nhìn vào sai sót. Họ nhìn vào chướng ngại. Một cách thường xuyên. Và thấy không có khả năng. Vì vậy sẽ có nhiều sáng tạo và ñổi mới hơn nếu tôi luôn khen bạn xuất sắc như thế nào, bạn không muốn hơn như thế ư, hãy nghĩ một cách sáng tạo hơn, ñưa ra nhiều giải pháp hơn. ðiều này làm giảm mâu thuẫn. Xét trên tập thể ñội ngũ, ñiều này làm giảm mâu thuẫn vì mọi người cảm thấy thoải mái hơn. Nó làm tăng năng suất và giảm tỉ lệ nghỉ việc. ðó là những gì tôi muốn nói về việc nhìn vào ñiểm ưu việt của người khác …một lần nữa tôi muốn nhấn mạnh rằng ñây không phải là một giải pháp ñắt tiền, phức tạp ñối với thử thách trong việc lãnh ñạo của chúng ta nhưng theo kinh nghiệm của tôi, nó ñơn giản nhưng lại rất hiệu quả. Hãy xem những ñội ñiền kinh trên toàn thế giới. Những người ñạt kết quả cao nhất, cho dù ñó là môn cá nhân hay ñồng ñội, những người ñạt thành tích cao nhất cũng ñều làm tốt ñiều cơ bản thôi. Có một huấn luyện viên bóng rổ của trường ñại học ở Mỹ tên là John Wooden. Ông ta ñã huấn luyện ở UCLA và trong suốt thời gian ñó, ước gì tôi có thể nhớ ñược con số, nói chung họ thắng một loạt 80 trận ñấu mà không thua trận nào. Họ ñã giành ñược, tôi nghĩ là khoảng15 giải vô ñịch quốc gia, trong giải thi ñấu dành cho các trường ñại học toàn nước Mỹ. Ông ta có những siêu sao phi thường. Những cầu thủ ñạt thành công ñẳng cấp ngoại hạng như những cầu thủ chuyên nghiệp. Khi hỏi một trong số những siêu sao ñó rằng họ có bị buộc phải ra tập trên sân trường mỗi chiều hay không, họ nói những gì rất căn bản thôi. Chúng tôi chuyền ra sao? Ném rổ như thế nào? Chúng tôi phòng ngự kiểu gì? V.v… Chúng tôi ñã thực hiện những ñiều cơ bản tốt như thế nào và ñó là tất cả những gì mà tinh thần lãnh ñạo Nhà lãnh quảng ñại thể

- 18 -

college on the basketball court every afternoon in practice and they would say fundamentals. How did we pass? How did shoot? How did we defend? How did...|How did we do the basics well and that's what contagious leadership is all about. That's what looking to greatness is. So how do we develop this habit? How do we practice this habit of looking to greatness when, and using some guidelines when we're practicing the habit of looking at greatness? First of all, you need to identify each person’s strengths. Now think about this. This is not an easy challenge. I’m not talking about identifying just their technical skills - are they a good programmer or not. But identify their behavioral strengths. Think about this one if you have to use any kind of assessment tool, we encourage you to do that. But if you have a culture, for example, inside of your company that is much disciplined, very steady, very dependable, very reliable and very detailed and you hire someone who has the technical qualification to do the job, but in fact they're not disciplined, steady, reliable and detailed. Culturally they're not going to fit your organization very well at all. Our job is to get to know people’s strengths however it is that we need to get to know their strengths-|their technical strengths, their behavioral strengths as well. We need to get to know those strengths. Oftentimes it's as simple as asking them. Now you can do... use various assessment tools. There's lots of them available. But sit down and ask someone what their strengths are. Not just skills, what are your strengths? What makes you stand out? Ask somebody and they'll tell you. Step Two, Refer to those strengths whenever possible. For example, you might say in a meeting, let's make sure we get Toni on this team. She’s a great project manager. Well,

hiện. ðó là nhìn vào ñiểm ưu việt của từng người. Vậy làm thế nào ñể phát triển thói quen này? Làm cách nào ñể luyện tập thói quen nhìn vào ñiểm ưu việt, và sử dụng những chỉ dẫn khi chúng ta ñang luyện tập thói quen này? Trước tiên, bạn cần phải xác ñịnh thế mạnh của mỗi người. Hãy suy nghĩ về ñiều này. ðây không phải là một thử thách dễ dàng. Tôi không nói về việc xác ñịnh kỹ năng về kỹ thuật của họ - có phải họ là một lập trình viên giỏi hay không. Nhưng hãy xác ñịnh về thế mạnh hành vi của họ. Hãy nghĩ ñến ñiều này và nếu bạn sử dụng bất cứ công cụ ñánh giá nào, chúng tôi ñều khuyến khích bạn. Nhưng nếu bạn có "nền văn hóa", chẳng hạn như công ty bạn rất nguyên tắc, rất kiên ñịnh, rất ñáng tin cậy, rất kỹ lưỡng, và bạn thuê người có chuyên môn về kỹ thuật nhưng lại không nguyên tắc, kiên ñịnh, ñáng tin, và kỹ lưỡng. Nhiệm vụ của chúng ta là phải biết thế mạnh của mọi người, dù thế nào chúng tacũng cần biết thế mạnh của người khác - thế mạnh về kỹ thuật lẫn thế mạnh hành vi. Thường thì chỉ ñơn giản là hỏi họ. Bạn có thể … sử dụng nhiều công cụ ñánh giá khác nhau. Có rất nhiều công cụ. Nhưng hãy ngồi xuống và hỏi thế mạnh của họ là gì? Ngoài kỹ năng, thì thế mạnh của anh là gì? ðiều gì làm cho anh nổi bật? Cứ hỏi ñi và họ sẽ nói cho bạn biết. Bước Hai, nhắc ñến những thế mạnh bất cứ khi nào có cơ hội. Ví dụ, bạn có thể nói trong cuộc họp: hãy chắc rằng chúng ta sẽ ñưa Toni vào trong ñội này. Cô ấy là một quản l. dự án tài năng. ðó là việc của bạn nhận biết Toni là một quản l. dự án tài năng và bạn có thể ñưa thế mạnh của mọi người vào. Vậy Bước 2 là tạo thói quen liên hệ tới thế mạnh của người khác càng thường xuyên càng tốt. Bước 3 là làm cho họ có trách nhiệm với thế mạnh của mình. Những nhà lãnh ñạo quảng ñại không chỉ biết xác ñịnh thế mạnh của người khác mà còn khiến họ có trách nhiệm với thế mạnh của mình. Bạn biết ñấy, cốt lõi vấn ñề là làm mọi người trở nên tuyệt vời. Tạo một chổ ñứng cho ñiểm ưu việt

- 19 -

make it your business to know that Toni’s a great project manager and then you can bring in those people’s strengths. So step 2 is making a habit of referring to people's strengths as often as possible. Step 3 is holding People accountable for their strengths. Contagious leaders not only identify people's strengths but they hold them accountable for those strengths. You know, that whole notion about hold... making people be great. Taking a stand for their greatness. They don't let people off the hook. Contagious leaders don't let people off the hook. They set very high standards and they say to you, I expect, Susan that you’re going to meet these standards because you’re great and I know you can do it and I believe in you. And when people know that you believe in them, and you take a stand for them, big things begin to happen. Okay, so let's recap what we’ve learned today. In our efforts to help employees be their best, sometimes we overlook simple strategies. Looking to greatness is a strategy that focuses on people's strengths, really focuses, and it's just a strategy. Some leaders look at what's wrong. They focus... we learned that some leaders look at what's wrong. They focus on what people are doing poorly while others, the contagious leader, focuses on people’s strengths. We learned that the latter, focusing on people's strengths is really the most effective strategy and isn't that what we're really all about is being effective. The benefits of looking to greatness are numerous. Increased employee confidence. If I know that people are going to be looking at my strengths every day, you bet I'm going to have more confidence when I go to work and as a consequence of that we’re going to create an environment full of possibilities, where people are, focused on what we can do, not what the obstacles are. As a consequence of

của họ. Người lãnh ñạo quảng ñại sẽ không ñể nhân viên của họ rơi vào tình trạng khó khăn. Họ lập ra những quy chuẩn rất cao và họ nói, Susan, tôi hy vọng là cô sẽ ñáp ứng ñược quy chuẩn này vì cô rất giỏi, tôi biết cô có thể làm ñược, tôi tin tưởng cô. Khi người khác biết bạn tin tưởng họ, bạn tạo ra một chổ ñứng cho họ thì sẽ có những ñiều kỳ diệu sẽ xảy ra. OK,nào, hãy tóm lại những gì chúng ta học hôm nay. Trong khi chúng ta ra sức giúp nhân viên mình phát huy tối ña năng lực, ñôi khi chúng ta bỏ sót những chiến lược ñơn giản. Nhìn vào ñiểm ưu việt hay chú trọng thế mạnh của người khác thực sự là một chiến lược. Một số lãnh ñạo chỉ nhìn vào chỗ sai. Chúng ta biết rằng một số lãnh ñạo chỉ nhìn vào chỗ sai sót. Họ chỉ quan tâm xem người khác yếu ở mặt nào trong khi những nhà lãnh ñạo quảng ñại thì lại nhìn vào thế mạnh của người khác. Chúng ta biết rằng việc chú trọng vào thế mạnh của người khác thực sự là một chiến lược hiệu quả nhất và chẳng phải tất cả chúng ta ñều muốn làm việc hiệu quả sao. Việc chú trọng vào khả năng tốt nhất ở người khác mang lại nhiều lợi ích. Nhân viên tự tin hơn. Nếu tôi biết rằng mọi người sẽ quan tâm tới thế mạnh của tôi mỗi ngày, bạn có cá rằng tôi sẽ tự tin hơn khi làm việc không và kết quả là chúng ta sẽ tạo ra một môi trường ñầy triển vọng và mọi người sẽ quan tâm ñến những việc khả thi chứ không phải quan tâm ñến những trở ngại. Chúng ta tạo ra một môi trường mới mẻ ñầy sáng tạo và nhờ ñó mọi người sẽ thực sự ñưa ra nhiều giải pháp. Chúng ta cũng sẽ ít bị nghe câu "Phải làm ñúng" . Phải làm ñúng. Người ta thường bị bắt cam kết làm ñúng hơn là cam kết làm hiệu quả, và nếu chúng ta ít nghe ñiều ñó thì một lợi ích nữa là chúng ta sẽ có ít xung ñột hơn. Ít xung ñột hơn thì năng suất tăng lên. . của tôi cũng ngần ấy thời gian bỏ ra ñể xử l. xung ñột thì chúng ta cũng có thể hoàn thành xong mọi việc. Và cũng do bởi những xung ñột ñó cũng như do năng suất yếu kém, có nhiều trường hợp nghỉ việc. Nhìn vào

- 20 -

ưu ñiểm tốt nhất của người khác sẽ giúp giảm số nghỉ việc vì ai ai cũng muốn làm việc trong một môi trường mà họ ñược ñánh giá cao. Chúng ta ñã học 3 bước ñể luyện tập chiến lược nhìn vào ñiểm ưu việt của mọi người. Bước ñầu tiên là chắc chắn chúng ta biết ñược thế mạnh của người khác. Hãy lấy ñó làm trách nhiệm của chúng ta trong việc thựcsự hiểu rõ ñược người khác. Cho dù thông qua công cụ ñánh giá qua quan sát hay chỉ ñơn giản bằng cách hỏi họ những mặt mạnh của họ. Nếu chúng ta hỏi thì họ sẽ nói cho chúng ta biết ñiểm mạnh của họ là gì?. ðiều thứ hai là nhắc ñến những thế mạnh ñó càng thường xuyên càng tốt. Chúng ta không thể nói với họ rằng xuất sắc như thế nào thì ñủ. Và cuối cùng, làm cho họ có trách nhiệm với thế mạnh của mình. Tôi nói cho bạn biết, nếu bạn nói cho tôi biết tôi có thể xuất sắc như thế nào, sau ñó làm cho tôi ñạt tiêu chuẩn ñó. nếu chúng ta có thể khiến người khác ñạt tiêu chuẩn này, thì ñây là một chiến lược rất ñơn giản nhưng sức mạnh bên trong nó sẽ ngoài sức tưởng tượng của chúng ta ñấy. Nhìn vào ñiểm ưu việt của người khác, hãy ghi nhớ ñiều này ở chổ làm của bạn và hàng ngày chú . vào những mặt mạnh của mọi người. Biết ñược thế mạnh của mọi người, liên hệ tới những thế mạnh ñó và làm cho mọi người có trách nhiệm với thế mạnh của mình. Thành tích của bộ phận, của công ty, năng suất và thành quả của chính bạn sẽ tăng nhanh như hỏa tiễn và nhân viên của bạn sẽ thể hiện ñược khả năng cao nhất của mình.

that, we will create an environment full of innovation and creativity where people are actually offering solutions. We'll also have less what we call quote/unquote "Being right”. Being right. People sometimes can get committed to being right rather than being effective, and if we have less of that, another benefit is we have less conflict. With less conflict becomes increased productivity. I mean we spend how much time trying to deal with the conflicts when we could be getting things done. And also because of all those conflicts and that little or lack of productivity, we have turnover and looking to people's greatness will reduce turnover because people want to work in an environment where they're appreciated. There are 3 steps we learned to practice this strategy of looking to greatness. The first step is making sure we know what people's strengths are. Take it upon ourselves to be responsible for really getting to know our people well. Whether that’s through assessment tools through observation or simply by asking them what we think they're great at. They'll tell us if we just ask them what we think they're great at. The second thing we want to do is refer to those strengths as often as we possibly can. We can't tell people how terrific they are enough. And finally, hold them accountable. If we can hold people to this standard, this is a very simple strategy but the power in it will go beyond your understanding. If you look to people’s greatness, take this back and every day focus your attention on looking to people's greatness. Know their strengths, refer to it, and hold them accountable to it. Your performance as a department, as a company, your productivity, and your results will skyrocket and your people will be the best that they can be.

- 21 -

Phụ lục 8: Bài thi kết thúc khóa (cấp ñộ 2)

Vui lòng ñiền ñầy ñủ câu trả lời vào bảng dưới: Ngày:

Tên chủ ñề: The listening advantage Giảng viên:

Câu 1: ðiền vào chỗ trống dưới ñây khi bạn ñang theo dõi ñoạn phim

1. TS Terry Paulson ñã giới thiệu 3 BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH

ðẠO. BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH ðẠO #1 là ………………………….. những thông tin cần nghe.

2. Bước A của quá trình chọn lọc những thông tin cần lắng nghe là loại bỏ các

……………………... “Ghi chú giúp ñịnh hướng” rất có ích trong việc loại bỏ các tác nhân gây phân tâm, giúp duy trì dòng suy nghĩ. Bước B của quá trình là xem xét …………………………diễn ra buổi nói chuyện.

3. Bước C là lắng nghe bằng ………………………. Ánh mắt truyền tải cho người

khác hiểu rằng thông ñiệp anh/cô ta ñang trình bày rất quan trọng với bạn. Bước D là quyết ñịnh thời ñiểm lắng nghe. Hãy lịch sự thông báo cho họ biết rằng chưa …………………….có thể trò chuyện. Tuy nhiên, hãy sắp xếp thời gian cho họ.

4. BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH ðẠO #2 là lắng nghe

…………………………………………..

5. Chiến thuật lắng nghe tốt hơn A là nắm rõ Thuyết van chuyển hướng, thuyết cho

rằng bộ não con người có thể lắng nghe trong khoảng ……………… ñến ………………… giây trước khi dừng lại ñể xử lý các thông tin ghi nhận. Hãy lưu tâm ñến ñiều này nếu nó giúp bạn duy trì sự tập trung và thông ñiệp của người nói. ðể tránh việc Thuyết van chuyển hướng chuyển thành yếu tố can thiệp, ngăn trở giao tiếp, hãy trao cho họ chìa khóa mở những kĩ năng lắng nghe của họ, sử dụng những từ khóa như ……………………………… và …………………………. 6. Chiến thuật lắng nghe tốt hơn B là ñưa ra ý kiến ………………………………… Hãy ñưa ra các ý kiến một cách có cân nhắc ñể ñưa câu chuyện ñến cấp ñộ tiếp theo.

7. Chiến thuật lắng nghe tốt hơn C là lắng nghe cả ……………………………… lẫn ………………………. Các câu chuyện thường mang 2 cấp ñộ: ñịnh hướng vấn ñề và ñịnh hướng cảm xúc. Cấp ñộ cảm xúc giúp nhận biết liệu ñây có phải là thời ñiểm thích hợp hoặc những cảm xúc khác sẽ chi phối khả năng người khác giao tiếp với bạn.

8. BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH ðẠO #3 là trở thành

…………………………………… lắng nghe. TS Paulson ñã trình bày 3 biện pháp tạo ñiều kiện lắng nghe. A. Biện pháp thứ nhất: sử dụng các dấu hiệu …………………………… và

………………………………..

- 22 -

B. Biện pháp thứ hai: giúp các nhà lãnh ñạo tạo ñiều kiện lắng nghe thông qua

việc kiểm soát và ñịnh hướng câu chuyện bằng các ………………………….. và ……………………………

C. Biện pháp thứ 3 là ………………………………….lại câu chuyện. 9. Là người biết lắng nghe, việc tóm tắt lại câu chuyện nhằm khẳng ñịnh

……………………………… và …………………………… cần thực hiện. Trong vai trò lãnh ñạo, việc có hành ñộng ngay sau buổi nói chuyện cho thấy bạn thật sự lắng nghe và ñể tâm ñến ñiều họ trình bày.

Câu 2: Nêu tóm tắt các ý chính của chủ ñề hôm nay

………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………..……………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………..……………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………..……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………..…… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………..…………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………..…………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………..…………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………..………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………..

- 23 -

Câu 3: Ghi lại ý kiến thảo luận của nhóm bạn: hãy liệt kê những ñặc ñiểm tính cách của một người khiến bạn gặp khó khăn khi lắng nghe người ñó. Các giải pháp giúp bạn lắng nghe người này tốt hơn.

Cảm ơn bạn ñã tham gia với chúng tôi.

- 24 -

Phụ lục 9: Nội dung bảng KHHð (cấp ñộ 3)

Where possible, please complete in English-Nếu có thể, hãy viết bằng tiếng Anh

The one idea from this topic that would be useful for me/ my team is/Một ý tưởng

If I apply this idea, the value to my team will be (Nếu tôi áp dụng ý tưởng này, giá

I plan to implement the following actions/(Tôi dự ñịnh triển khai các bước sau)

II.__________________________________________________________ III.__________________________________________________________ IV.__________________________________________________________

Resources to help action this plan are / Các nguồn lực hổ trợ thực hiện kế hoạch

Issues that may hinder this action plan / Các khó khăn có thể gặp:

S.M.A.R.T = Specific (Cụ Thể) + Measurable (ðo lường ñược) + Achievable (Có thể ñạt ñược) + Relevant (Có liên quan) + Time-based (Có thời gian cụ thể) Name (Họ tên): Date (Ngày): Name of this topic (ðềtài): 1. của ñề tài có thể áp dụng ñược cho tôi/nhóm của tôi là 2. trị mà tôi/nhóm tôi nhận ñược sẽ là) ____________________________ Within the date from (từ ngày)to (ñên ngày)_ 3. I._ 4. này: 5. ________

- 25 -

Phụ lục10: Bảng khảo sát kết quả ñào tạo cấp ñộ 3 Kính chào Anh/Chị, Sau thời gian thực hiện chương trình ñào tạo kĩ năng mềm tại công ty chúng ta, phòng Nhân sự rất vui lòng ñược lấy ý kiến Anh/Chị về kết quả chương trình ñào tạo. Anh/Chị vui lòng cho biết ñánh giá của mình về sự biến chuyển của nhân viên trên ba phương diện: ứng dụng mục tiêu khóa học, biến chuyển trong công việc, tác ñộng của các yếu tố rào cản và thuận lợi lên quá trình biến chuyển nhân viên. Chân thành cảm ơn Anh/Chị dành thời gian quý báu tham gia trao ñổi cùng chúng tôi. Bộ phận: ................................................................................................... Tên khóa học: ...........................................................................................

Rất tệ 1

Không ñạt yêu cầu 2

ðạt yêu cầu 3

Khá tốt 4

Vượt xa mong ñợi 5

G - Mức ñộ ứng dụng khóa học

Hoàn thành bảng kế hoạch hành ñộng / nhân viên hoàn thành bảng kế hoạch trong một tuần Ứng dụng ít nhất một nội dung của khóa học / nhân viên có áp dụng một nội dung của khóa học Mức ñộ thường xuyên ứng dụng / mức ñộ lặp lại việc thực hành một hay nhiều nội dung Ghi chú:

H - Mức ñộ biến chuyển trong công việc

Biến chuyển hành vi / thay ñổi tích cực và chuyên nghiệp hơn trong việc xử lý công việc hàng ngày hay các tình huống phát sinh Thái ñộ / thái ñộ thay ñổi theo hướng tích cực, cởi mở Phương pháp làm việc / làm việc có hệ thống và logic hơn, thể hiện tính chuyên nghiệp, mang lại hiệu quả cao hơn Ghi chú:

I - Tác ñộng của các rào cản lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ I1 Mong muốn thay ñổi / nhân viên có mong muốn

- 26 -

thay ñổi không Sự hợp tác của các phòng ban / nếu xem ñây là một rào cản thì Anh Chị ñánh giá thế nào về tác ñộng của nó lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ Ghi chú:

J - Tác ñộng của yếu tố thuận lợi lên sự thay ñổi hành vi, thái ñộ

Văn hóa / Anh Chị có hài lòng về tác ñộng tích cực của văn hóa công ty lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ của nhân viên Sự hỗ trợ từ cấp trên / Anh Chị có hài lòng về sự hỗ trợ của chính mình lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ nhân viên Môi trường làm việc cởi mở, thoải mái /Anh Chị có hài lòng về tác ñộng tích cực của môi trường Phần thưởng cho sự thay ñổi tích cực /Anh Chị có hài lòng về phần thưởng Anh Chị hay công ty dành cho nhân viên nếu họ thay ñổi tích cực Chính sách ñào tạo và phát triển nhân lực /Anh Chị có hài lòng về tác ñộng của chính sách ðT&PT lên sự thay ñổi của nhân viên Ghi chú:

- 27 -

Phụ lục 11: Lý do K4, K5 chưa tạo biến chuyển tốt về hành vi và phương pháp làm

việc (cấp ñộ 3)

ðề tài này thích hợp trong việc phân công dự án. Phòng HR- bộ phận Training

& Development thường xuyên có nhiều dự án mới về ñào tạo. Vì nhân lực của

K 4: Bảy

phòng chỉ có 2 người: Ms Trang (manager) và Mr Thắng (Assistant) nên Ms

bước ủy

Trang chỉ có một ñối tượng duy nhất ñể ủy quyền là Mr Thắng. Ms Trang cố

nhiệm

gắng áp dụng 7 bước ủy quyền cho Mr Thắng các dự án liên quan tới ñào tạo,

công việc

nhưng vì chưa ñủ kinh nghiệm nên hầu như Mr Thắng chỉ thực thi dưới sự

hiệu quả

hướng dẫn chi tiết của Ms Trang. Hành vi ủy quyền ở K 4 chưa ñạt ñược sự hài

lòng.

Tính chất công việc của QA và MN là giải quyết sự cố, trong quá trình triển

khai chiến lược ñầu tư thời gian họ chưa làm tốt một số nguyên tắc như: chưa

học ñược cách nói “không” với người khác, không ủy quyền ñược và chưa

quản lý ñược sự thay ñổi các công việc ưu tiên.

K 5: Phát triển chiến lược ñầu tư thời gian

Như ñề cập ở trên, K 4 và K 5 ñược học viên thường xuyên ứng dụng nhưng học viên

không chuyển biến tốt về cả hành vi lẫn phương pháp làm việc. Cả hai khóa học này

ñược xem là thiết thực và có thể ứng dụng khả thi ở nhiều loại hình công việc. Cho dù

nhân viên làm công việc của kĩ sư chuyền, kĩ sư chất lượng, nhân viên bảo trì, nhân viên

mua hàng, nhân viên xuất nhập khẩu… thì cũng ñều có thể áp dụng việc ủy nhiệm công

việc và ñầu tư thời gian hiệu quả. Việc một nhân viên không ứng dụng và biến chuyển tốt

ở các khóa học phù hợp với hoàn cảnh của mình, có một số lí do:

- Nhân viên không mong muốn thay ñổi

- Các rào cản trong quá trình áp dụng (tham khảo các lí do ñưa ra trong phần phân tích

biến chuyển hành vi K4, K5).

- Sự chênh lệch về kiến thức và kĩ năng giữa các cộng sự, tức là chênh lệch giữa nhân

viên ñã ñược ñào tạo và chưa ñược ñào tạo.

Tham khảo phần phân tích rào cản, tác giả thấy hầu hết nhân viên ñều mong muốn thay

ñổi, vậy hai nguyên nhân còn lại là phù hợp.

- 28 -

Phụ lục 12: Các yếu tố thuận lợi trong quá trình áp dụng và biến chuyển (cấp ñộ 3)

- Văn hóa: Sonion Việt Nam có mang nét ñặc trưng của văn hóa Sonion mẹ, một

công ty ña quốc gia với văn hóa cởi mở, thân thiện, tạo ñiều kiện cho nhân viên

phát triển qua giao tiếp mở và chăm sóc nhân viên, rèn luyện tinh thần ñội nhóm

hỗ trợ lẫn nhau hết mình. Cách lãnh ñạo của các nhà quản lý ðan Mạch, Hà Lan

rất tế nhị nhưng sâu sắc, không gây cho nhân viên áp lực hoặc là cảm giác họ tạo

ra sai lầm. Các nhà quản lý không ñặt nặng vấn ñề truy trách nhiệm cho người gây

lỗi trong quá khứ mà chú trọng ñến việc giải quyết lỗi trong hiện tại và ngăn ngừa

triệt ñể trong tương lai. Các nhà quản lý và các kĩ sư, nhân viên khác từ Hà Lan,

ðan Mạch, Ba Lan qua nhà máy Việt Nam làm việc, có tác ñộng tốt ñến tinh thần

làm việc của nhân viên, kĩ sư người Việt. Những người cộng sự nước ngoài là

những ñồng nghiệp thân thiện, cởi mở, vui tính và hỗ trợ hết mình, họ làm việc

chuyên nghiệp, thể hiện sự ñam mê và yêu thích công việc, nhưng họ cũng biết

cách cân bằng giữa công việc và những yếu tố giao tiếp, quan hệ ñể tạo nên hiệu

quả cao nhất cho công việc và tình cảm ñồng nghiệp.

- Sự hỗ trợ của cấp trên: sự thấu hiểu và hỗ trợ của cấp trên rất cần thiết và quan

trọng ñể nhân viên thực hiện sự thay ñổi tích cực. Cấp trên ñóng vai trò như một

người dẫn ñường, một người tư vấn, một người kết nối nhân viên với các bộ phận

khác, huấn luyện nhân viên thực hiện các công việc hoặc chức năng ngoài khả

năng hiện tại của nhân viên. Cấp trên cũng là người cung cấp các nguồn lực, cơ

hội cần thiết ñể nhân viên thực hiện sự thay ñổi.

- Môi trường làm việc: môi trường làm việc tại Sonion mang ñến cho nhân viên

sự thoải mái và tiện nghi. Nhà xưởng sạch ñẹp, mát mẻ, phương tiện vật chất trang

bị khá ñầy ñủ và hiện ñại: máy tính ñồng bộ cấu hình cao, các phần mềm có bản

quyền và cập nhật phiên bản thường xuyên, có phần mềm chuyên dụng cho các

phòng ban. Nhân viên ñược chăm lo tốt trong mọi dịch vụ: canteen ngoài việc

cung cấp bữa ăn trưa còn có khu vực bán ñồ ăn và thức uống nhẹ, có hai phòng trà

tại hai tầng nhà, cung cấp miễn phí trà, cà phê và sữa cho nhân viên có nhu cầu

- 29 -

giảm bớt căng thẳng, xe ñưa rước cho nhân viên ở xa. HR và ban giám ñốc thường

xuyên quan tâm tới ñời sống tinh thần cho công nhân và kĩ sư, qua việc tổ chức

các cuộc thi Sonion Idol, sân chơi chiều thứ bảy, Team building, thi cắm hoa, nấu

ăn… Mỗi thay ñổi trong các dịch vụ phục vụ nhân viên ñều ñược công khai lấy ý

kiến.

- Chính sách ñào tạo và phát triển: việc phát triển và ñào tạo nhân viên cũng

ñược chú trọng và mỗi năm ñều có sự cải tiến và ñổi mới. Sau chương trình ñào

tạo kĩ năng mềm ñược tổ chức trong năm 2010, 2011, HR có kế hoạch tổ chức

chương trình học tiếng Anh tại các trung tâm ngoại ngữ cao cấp, kết nối một số

nhân viên có nhu cầu với câu lạc bộ Toastmaster chuyên chia sẻ kĩ năng trình bày

bằng tiếng Anh chuyên nghiệp. Các kĩ năng cứng như: internet, microsoft office...

cũng ñã có những khóa ñào tạo cho các nhân viên ñăng kí. Riêng các phòng ban

chuyên biệt, cần những khóa học chuyên biệt như ISO, 6 sigma cho bộ phận QA,

Lean, Kaizen cho bộ phận sản xuất... cũng ñã tổ chức thành công.

- Phần thưởng cho sự thay ñổi tích cực: phần thưởng ở ñây ñược hiểu là phần

thưởng vật chất, là chính sách lương thưởng.

Chính sách lương, thưởng: mỗi nhân viên ñược xét tăng lương 1 năm / 1 lần, dựa

vào kết quả thực hiện công việc, trượt giá và mức lương ñiều chỉnh so với mặt

bằng lao ñộng chung. Mỗi năm, mỗi nhân viên ñược thưởng lương tháng 13.

Ngoải ra, mỗi dịp lễ ñược nghỉ theo qui ñịnh luật lao ñộng, mỗi nhân viên ñược

thưởng 100,000 ñ / 1 dịp lễ. ðó là chính sách lương thưởng cố ñịnh áp dụng từ

năm 2005 ñến 2009. Riêng năm 2010, lần ñầu tiên HR và ban giám ñốc phê duyệt

chính sách thưởng mới: ngoài các chính sách thưởng kể trên, nhân viên sẽ ñược

thiết lập KPI cá nhân và ñược xét thưởng thêm nếu ñạt các ñiều kiện sau: Sonion

ñạt EBITDA vùng theo chỉ tiêu công ty mẹ, bản thân nhân viên phải vượt mức

ñiểm 100 (tức là từ 101 ñến 120) theo bảng ñiểm trưởng bộ phận thiết lập. Ý

tưởng của chính sách này là: nếu nhân viên ñáp ứng vượt mong ñợi chỉ tiêu của

công ty, thì họ sẽ ñược thưởng cho sự cố gắng ñó.