Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đánh giá hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội theo mô hình CAMELS

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

- - - - - - - - - - - - -

NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI THEO MÔ HÌNH CAMELS

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

 

NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI THEO MÔ HÌNH CAMELS

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số : 60.34.02.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LOAN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn này do chính tôi nghiên cứu và thực hiện.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 12 năm 2012

Ngƣời thực hiện

Nguyễn Thị Bích Hạnh

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU



CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI ................................................................................................................................ 1

1.1 Tổng quan về hoạt động của ngân hàng thƣơng mại .......................................... 1

1.1.1 Khái niệm NHTM............................................................................................. 1

1.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của NHTM ................................................................ 2

1.1.2.1 Hoạt động tạo nguồn vốn ....................................................................... 2

1.1.2.2 Hoạt động sử dụng vốn .......................................................................... 3

1.1.2.3 Hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng ............................................. 4

1.2 Đánh giá hoạt động của ngân hàng thƣơng mại theo mô hình CAMELS.......... 4

1.2.1 Khái quát về mô hình CAMELS..................................................................4

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của ngân hàng thương mại theo mô hình

CAMELS .................................................................................................................. 6

1.2.2.1 Mức độ an toàn vốn của NHTM (Capital adequacy) ............................ 7

1.2.2.2 Chất lượng tài sản có (Assets quality) ................................................... 8

1.2.2.3 Năng lực quản lý (Management) ........................................................... 9

1.2.2.4 Lợi nhuận (Earnings) ............................................................................. 9

1.2.2.5 Khả năng thanh khoản (Liquidity)........ ........................................... ....11

1.2.2.6 Độ nhạy cảm với rủi ro thị trường (Sensitivity to market risk) ........... 12

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài..............................................................................13

1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng thƣơng mại...................13

1.3.2 Các nhân tố thuộc về ngân hàng thương mại................................................15

1.4 Kinh nghiệm của Trung Quốc trong việc ứng dụng mô hình CAMELS vào

đánh giá hoạt động NHTM..........................................................................................16

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1.............................................................................................18

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

THEO MÔ HÌNH CAMELS......................................................................................19

2.1.1 Sơ lược quá trình ra đời và phát triển ..................................................... ....19

2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Quân Đội.............................................................19

2.1.2 Hoạt động của các công ty con trong tập đoàn MB ................................... 20

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn

2007 - 2011 ............................................................................................................................ 21

2.2.1 Xu hướng tăng trưởng và cơ cấu vốn huy động ......................................... 21

2.2.2 Hoạt động sử dụng vốn ................................................................................. 23

2.2.2.1 Xu hướng tăng trưởng và cơ cấu cho vay của MB .............................. 23

2.2.2.2 Hoạt động đầu tư tài chính .................................................................. 24

2.2.3 Hoạt động dịch vụ ......................................................................................... 25

2.2.3.1 Bảo lãnh ............................................................................................... 25

2.2.3.2 Dịch vụ thanh toán và tiền mặt ............................................................ 25

2.2.3.3 Dịch vụ chứng khoán ........................................................................... 26

2.3 Phân tích hoạt động ngân hàng TMCP Quân Đội theo các chỉ tiêu trong mô

2.3.1 Đánh giá mức độ an toàn vốn ....................................................................... 26

hình CAMELS ..................................................................................................................... 26

2.3.1.1 Hệ số CAR của MB và một số ngân hàng khác ................................... 26

2.3.1.2 Tỷ lệ khả năng chi trả (H1): Vốn tự có trên tổng huy động vốn ........... 27

2.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng tài sản có của MB và một số ngân

hàng ......................................................................................................................... 29

2.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời ...................................................... 31

2.3.3.1 Phân tích chỉ tiêu ROA và ROE .......................................................... 31

2.3.3.2 Lợi nhuận sau thuế và tỷ lệ lãi cận biên ròng ..................................... 33

2.3.4 Đánh giá khả năng thanh khoản của MB .................................................... 35

2.3.5 Năng lực quản lý và khả năng ứng phó với sự nhạy cảm trước những rủi

ro thị trường ............................................................................................................ 38

2.4 Khảo sát ý kiến về các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của MB ................ 41

2.4.1 Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát .............................................. 41

2.4.2 Kết quả khảo sát ............................................................................................ 42

2.4.2.1 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài ................................... 42

2.4.2.2 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên trong MB ............................ 43

2.4.2.3 Kết luận chung từ cuộc khảo sát..........................................................46

2.5.1 Bảng tổng hợp kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại của MB....47

2.5 Kết quả hoạt động của MB trong những năm qua theo mô hình CAMELS..47

2.5.2 Nguyên nhân của những hạn chế.................................................................48

2.5.2.1 Nguyên nhân khách quan .................................................................... .48

2.5.2.2 Nguyên nhân chủ quan ......................................................................... 49

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 49

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG

TMCP QUÂN ĐỘI ...................................................................................................... 51

3.1 Cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp ......................................................................... 51

3.1.1 Định hướng và chiến lược phát triển của MB trong giai đoạn 2011 –

2015................................................................................................................................51

3.1.2 Đánh giá từ phân tích theo mô hình CAMELS và kết quả khảo sát..............52

3.2 Những giải pháp nâng cao hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội...........53

3.2.1 Gia tăng vốn tự có bằng cách đa dạng hóa danh mục các cổ đông chiến

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả chất lượng tài sản có ............................ 54

lược và hợp tác với tập đoàn ngân hàng nước ngoài ....................................... .....53

3.2.2.1 Hoàn thiện việc triển khai mô hình mới, kiểm soát chặt chẽ hoạt

động tín dụng nhằm giảm thiểu rủi ro ............................................................. 55

3.2.2.2 Nâng cao chất lượng tín dụng bằng cách đẩy nhanh tốc độ giải ngân

các khoản vay, loại bỏ những quy trình không cần thiết ................................. 55

3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị, điều hành và kiểm soát rủi

ro ...... .................................................................................................................... 56

3.2.3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực .................................... 56

3.2.3.2 Đẩy nhanh việc triển khai các phần mềm quản trị rủi ro, phát triển

hạ tầng công nghệ thông tin làm nền tảng đa dạng dịch vụ ngân hàng..... ...... 58

3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lời trong hoạt động của MB ....... 59

3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao khả năng thanh khoản của MB .......................... 60

3.2.6 Nhóm giải pháp hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của MB ...................... ...61

3.2.6.1 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ, quảng bá thương hiệu MB...61

3.2.6.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả huy động vốn ........................................ 64

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 65

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NHNN : Ngân hàng Nhà nƣớc

NHTM : Ngân hàng thƣơng mại

NH : Ngân hàng

TMCP : Thƣơng mại cổ phần

MB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân Đội

VCB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam

Agribank : Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam

ACB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín STB

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam EIB

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ Thƣơng Việt Nam TCB

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đông Á EAB

: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam MSB

TCTD : Tổ chức tín dụng

NH : Ngân hàng

LNST : Lợi nhuận sau thuế

ĐTTC : Đầu tƣ tài chính

KKH : Không kỳ hạn

TS : Tài sản

VCSH : Vốn chủ sở hữu

HĐV : Huy động vốn

BCTC : Báo cáo tài chính

BCQT : Báo cáo quản trị

TCKT : Tổ chức kinh tế

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

DNTN : Doanh nghiệp tƣ nhân

DN : Doanh nghiệp

HĐQT : Hội đồng quản trị

: Thông tƣ TT

eMB : Dịch vụ ngân hàng điện tử của MB

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 1.1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ AN TOÀN VỐN CỦA NHTM......................7

BẢNG 1.2: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG TÀI SẢN CÓ CỦA NHTM..................8

BẢNG 1.3: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA NHTM..........................10

BẢNG 1.4: CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THANH KHOẢN

VÀ ĐỘ NHẠY CẢM VỚI RỦI RO THỊ TRƢỜNG..........................................................12

BẢNG 2.1 : XU HƢỚNG TĂNG TRƢỞNG VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB.........................................20

BẢNG 2.2 : XU HƢỚNG TĂNG TRƢỞNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY CỦA MB............................ 22

BẢNG 2.3: CƠ CẤU VÀ TỐC ĐỘ TĂNG TRƢỞNG HOẠT ĐỘNG ĐTTC CỦA MB .....................23

BẢNG 2.4: HỆ SỐ CAR CỦA MỘT SỐ NHTM QUA CÁC NĂM......................................................26

BẢNG 2.5: CHỈ TIÊU VỐN TỰ CÓ TRÊN TỔNG HUY ĐỘNG VỐN CỦA MB..............................26

BẢNG 2.6: TỶ LỆ CẤP TÍN DỤNG TRÊN NGUỒN VỐN HUY ĐỘNG (H2) VÀ TỶ LỆ

NỢ XẤU (H3) CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG .................................................................. 28

BẢNG 2.7 : CHỈ TIÊU ROA, ROE CỦA MB VÀ MỘT SỐ NGÂN HÀNG........................................30

BẢNG 2.8: CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH ROE CỦA MB.................................................................31

BẢNG 2.9: TỶ LỆ TĂNG TRƢỞNG BÌNH QUÂN LNST CỦA MỘT SỐ NHTM............................32

BẢNG 2.10: TỶ LỆ KHẢ NĂNG THANH KHOẢN NGAY CỦA MỘT SỐ NHTM.........................35

BẢNG 2.11: CHỈ TIÊU TÍNH TỶ LỆ KHẢ NĂNG THANH KHOẢN NGAY CỦA MB..................35

BẢNG 2.12: VỐN CHỦ SỞ HỮU CỦA MỘT SỐ NHTM QUA CÁC NĂM......................................44

BẢNG 2.13: MẠNG LƢỚI HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT SỐ NHTM.....................................................44

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ

BIỂU ĐỒ 2.1: CƠ CẤU CỔ ĐÔNG CỦA MB NGÀY 30/9/2012.........................................................18

BIỂU ĐỒ 2.2: CƠ CẤU VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB THEO THỊ TRƢỜNG....................................20

BIỂU ĐỒ 2.3: CƠ CẤU VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB THEO LOẠI HÌNH TIỀN GỬI......................21

BIỂU ĐỒ 2.4: CƠ CẤU DƢ NỢ CHO VAY CỦA MB THEO THÀNH PHẦN KINH TẾ.................22

BIỂU ĐỒ 2.5: CƠ CẤU DƢ NỢ CHO VAY CỦA MB THEO NGÀNH KINH TẾ.............................22

BIỂU ĐỒ 2.6: TỶ LỆ NỢ XẤU CÁC NHTM........................................................................................29

BIỂU ĐỒ 2.7: TỶ LỆ TĂNG TRƢỞNG LNST CỦA MỘT SỐ NHTM...............................................33

BIỂU ĐỒ 2.8: TỶ LỆ LÃI CẬN BIÊN RÒNG (NIM) CỦA MB..........................................................34

BIỂU ĐỒ 2.9: TỶ LỆ VỐN NGẮN HẠN CHO VAY TRUNG, DÀI HẠN CỦA MB.........................37

BIỂU ĐỒ 2.10: LNST TRÊN TỔNG NHÂN VIÊN CỦA MB VÀ MỘT SỐ NH................................37

BIỂU ĐỒ 2.11 : ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI.................................................41

BIỂU ĐỒ 2.12 : ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ BÊN TRONG MB............................... .........42

♦ BIỂU ĐỒ

SƠ ĐỒ 1.1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

SƠ ĐỒ 1.2: CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM....................................................................2

SƠ ĐỒ 1.3: HOẠT ĐỘNG NHTM THEO CÁC CHỈ TIÊU TRONG MÔ HÌNH CAMELS..................6

SƠ ĐỒ 2.1: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT..................................................................40

♦ SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong những giai đoạn kinh tế thịnh vƣợng, ngân hàng luôn là ngành phát triển

ổn định với khả năng sinh lời cao nhất nhờ vai trò trung gian tài chính của mình và

danh mục đầu tƣ đa dạng. Tuy nhiên khi những “bong bóng” bất động sản, chứng

khoán, tín dụng đen...bị vỡ, nền kinh tế rơi vào tình trạng khó khăn thì chính ngân hàng

cũng sẽ là ngành chịu ảnh hƣởng nặng nề nhất. Không những trên thế giới nhiều ngân

hàng lâu đời đã bị phá sản, mà ngay tại Việt Nam trong năm vừa qua với đề án tái cơ

cấu của NHNN, một số ngân hàng đã buộc phải sát nhập và không giữ đƣợc thƣơng

hiệu của mình.

Trong quá trình hội nhập quốc tế, NHNN không thể bao bọc mãi các ngân

hàng trong nƣớc. Vì vậy, sức ép cạnh tranh từ các tổ chức phi tài chính và ngân hàng

nƣớc ngoài sẽ ngày càng tác động mạnh đến hoạt động của các NHTM Việt Nam.

Những cú sốc kinh tế, khủng hoảng tài chính lớn của thế giới sẽ là những nguy cơ mà

hệ thống ngân hàng phải thƣờng xuyên đối diện. Lúc đó những ngân hàng có khả năng

thích nghi và hoạt động hiệu quả nhất mới có thể đứng vững trong môi trƣờng mới.

Ngân hàng TMCP Quân Đội có lợi thế hơn hẳn các NHTM khác nhờ nguồn

vốn huy động dồi dào đến từ các doanh nghiệp quân đội, tập đoàn nhà nƣớc lớn,... và

các dự án đặc biệt của Bộ quốc phòng. Đó cũng là trách nhiệm nặng nề đỏi hỏi MB

phải luôn luôn sử dụng tốt nguồn vốn của mình, đem lại hiệu quả cao nhất.

Với 18 năm hoạt động, MB đã có những bƣớc chuyển mình mạnh mẽ trên tất

cả các lĩnh vực hoạt động, đánh dấu sự phát triển ngày càng lớn mạnh của thƣơng hiệu

MB trên thị trƣờng tài chính – ngân hàng trong nƣớc, nhƣng đó cũng chỉ là khởi đầu

cho một quá trình gian nan phía trƣớc. Là một nhân viên MB, tác giả chứng kiến sự

vận hành hàng ngày trong hoạt động của ngân hàng, những thay đổi tích cực và những

hạn chế chƣa thể khắc phục, với mong muốn MB sẽ đạt đƣợc mục tiêu đề ra cho chiến

lƣợc 2011-2015 “top 3 NHTM cổ phần Việt Nam”, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đánh

giá hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội theo mô hình CAMELS” để phân

tích những kết quả MB đã đạt và chƣa đạt, đƣa ra một số giải pháp khắc phục, góp

phần nhỏ vào việc xây dựng một MB ngày càng bền vững.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Căn cứ vào tình hình hoạt động và chiến lƣợc phát triển của MB, đề tài nghiên

cứu đƣợc thực hiện với các mục tiêu sau:

- Đánh giá thực trạng hoạt động của MB giai đoạn 2007 – 2011 theo các chỉ

tiêu trong mô hình CAMELS để thấy đƣợc những điểm mạnh, những hạn chế.

- Xác định một số nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của ngân hàng.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động, góp phần vào mục tiêu

tăng trƣởng ổn định của MB trong những năm tới.

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động của NHTM cổ phần Quân Đội

theo các nhân tố trong mô hình CAMELS.

- Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân

Đội trong giai đoạn từ 2007 - 2011. Đây cũng là thời kỳ bƣớc đầu có những sự cạnh

tranh gay gắt giữa các NHTM Việt Nam, với những ảnh hƣởng liên tục bởi các biến

động của nền kinh tế trong nƣớc.

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn dùng các phƣơng pháp thu thập, tổng hợp và phân tích số liệu dựa trên

các chỉ số tài chính theo các nhân tố trong mô hình CAMELS kết hợp so sánh với các

NHTM cổ phần khác có quy mô, tốc độ phát triển tƣơng đƣơng.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phƣơng pháp khảo sát chuyên gia để bổ sung

thêm các nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của MB trên cơ sở nhận định của

những chuyên viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng.

Nguồn số liệu đƣợc sử dụng trong các phân tích dựa trên cơ sở dữ liệu thu thập

đƣợc từ báo cáo của NHNN, bản cáo bạch, báo cáo quản trị, báo cáo thƣờng niên của

các ngân hàng và tổ chức tài chính khác.

Xác định vấn đề nghiên cứu

Đặt ra mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận:

- Lý thuyết về hoạt động NHTM - Mô hình CAMELS - Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động NHTM

Nghiên cứu định lƣợng

Phân tích mô hình nghiên cứu, tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng

Nghiên cứu định tính - Phỏng vấn chuyên gia - Thảo luận

- Thu thập số liệu - Phân tích các chỉ số tài chính

Xử lý số liệu ra kết quả nghiên cứu

SƠ ĐỒ 1.1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Kết luận và các giải pháp

5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu đánh giá đƣợc hoạt động của MB trong những năm qua theo

các chỉ tiêu cụ thể trong mô hình CAMELS. Kết quả phân tích và khảo sát của đề tài là

cơ sở cho việc tìm ra những mặt tốt và những hạn chế chƣa khắc phục đƣợc trong quá

trình hoạt động của MB, từ đó đề xuất các giải pháp tài chính cho các nhà quản trị

nhằm mục tiêu nâng cao hoạt động và tăng cƣờng năng lực cạnh tranh cho MB trong

tiến trình hội nhập.

6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn gồm 3 chƣơng với nội dung cụ thể nhƣ sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận đánh giá hoạt động ngân hàng thƣơng mại theo mô

hình CAMELS

Chƣơng 2: Đánh giá hoạt động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội theo mô hình

CAMELS.

Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG

THƢƠNG MẠI THEO MÔ HÌNH CAMELS

1.1 Tổng quan về hoạt động của ngân hàng thƣơng mại

1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại

Ngân hàng ra đời và phát triển gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế hàng

hóa, và sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị trƣờng đã làm biến đổi hệ thống

ngân hàng từ giản đơn, sơ khai thành những ngân hàng hiện đại, những định chế tài

chính đa quốc gia. Ngƣời ta thƣờng dựa vào tính chất, mục đích và đối tƣợng hoạt

động của ngân hàng để đƣa ra khái niệm.

- Theo tài liệu “Quản trị ngân hàng thương mại” của Peter S.Rose: “Ngân

hàng là một loại hình tổ chức có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và đối

với cộng đồng nói riêng. Các ngân hàng có thể đƣợc định nghĩa thông qua các chức

năng mà chúng thực hiện trong nền kinh tế”. Theo đó ngân hàng là một tổ chức cung

cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa đạng, thực hiện nhiều chức năng tài chính

nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế.

- Đạo luật ngân hàng của Pháp (1941) định nghĩa: “Ngân hàng thƣơng mại là

những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thƣờng xuyên là nhận tiền bạc của công

chúng dƣới hình thức ký thác, hoặc dƣới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó

cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính” (nguồn

Wikipedia.org)

- Luật các TCTD số 47/2010/QH12 được Quốc Hội nước Cộng Hòa Xã Hội

Chủ Nghĩa Việt Nam thông qua ngày 16/06/2010 và có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2011

tại điều 4 có nêu: “Ngân hàng thƣơng mại là loại hình ngân hàng đƣợc thực hiện tất cả

các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này

nhằm mục tiêu lợi nhuận”. Trong đó, hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung

ứng thƣờng xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau: a) Nhận tiền gửi; b) Cấp tín

dụng; c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.

Như vậy, có thể kết luận: Ngân hàng thƣơng mại là một tổ chức kinh doanh

tiền tệ, nhận tiền gửi từ các tác nhân trong nền kinh tế, sau đó thực hiện các nghiệp vụ

cho vay và đầu tƣ vào các tài sản có khả năng sinh lời khác, đồng thời với việc cung

cấp các danh mục tín dụng, dịch vụ tài chính, thanh toán cho các tác nhân trong nền

kinh tế.

1.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng thương mại

Các hoạt động cơ bản của NHTM

Chức năng luân chuyển tài sản

Chức năng cung cấp dịch vụ

Tạo nguồn vốn

Sử dụng vốn

- Thanh toán và tiền mặt - Bảo lãnh - Kinh doanh ngoại tệ - Các dịch vụ khác

- Vốn tự có - Vốn huy động - Vốn đi vay ...

- Dự trữ - Cho vay - Đầu tư ...

SƠ ĐỒ 1.2: CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM

1.1.2.1 Hoạt động tạo nguồn vốn

Đây là nghiệp vụ cơ bản nhất và trƣớc tiên của ngân hàng, là đầu vào của các

hoạt động khác nhƣ tín dụng, đầu tƣ, thanh toán. Vốn của NHTM đƣợc hình thành từ:

- Vốn tự có: Là vốn do các chủ sở hữu đóng góp, có tính ổn định cao và không

phải hoàn lại. Ngoài ra, còn bao gồm quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ đầu tƣ phát

triển, lợi nhuận không phân phối, giá trị tăng thêm do định giá lại tài sản, các nguồn

vốn đƣợc bổ sung từ bên ngoài thông qua nghiệp vụ phát hành cổ phiếu, trái phiếu, dự

phòng rủi ro tín dụng. Nguồn vốn này chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng nguồn vốn nhƣng

lại có vai trò quan trọng trong việc chứng minh năng lực tài chính của ngân hàng.

- Vốn huy động: Thông qua các loại hình tiền gửi, NHTM huy động đƣợc

những khoản tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế để phục vụ cho mục đích kinh doanh của

mình. Nếu nguồn vốn huy động đƣợc với lãi suất càng thấp thì hiệu quả kinh doanh sẽ

càng cao, giúp tăng sự canh tranh và chủ động trong hoạt động cho vay.

- Vốn đi vay: Đƣợc hình thành từ hoạt động chiết khấu, tái chiết khấu các

chứng từ có giá hợp lệ tại NHNN, vay các NHTM khác thông qua thị trƣờng liên ngân

hàng.

- Vốn khác: Là các nguồn vốn phát sinh trong quá trình hoạt động của ngân

hàng nhƣ nghiệp vụ thanh toán trong nƣớc, làm đại lý,...

1.1.2.2 Hoạt động sử dụng vốn

Nguồn thu từ hoạt động này luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng thu nhập

của ngân hàng. Một ngân hàng muốn đạt đƣợc kết quả kinh doanh cao thì phải sử dụng

tốt nguồn vốn của mình vào những hoạt động sinh lời nhất. Nghiệp vụ sử dụng vốn bao

gồm:

- Dự trữ: Là yêu cầu bắt buộc đối với các NHTM nhằm đảm bảo khả năng

thanh khoản nhƣ: tiền mặt, tiền gửi tại NHNN và các tổ chức tín dụng khác, các chứng

khoán ngắn hạn có thể bán để chuyển thành tiền mặt một cách nhanh nhất.

- Cho vay: Là hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng để tạo ra lợi nhuận,

và cũng là hoạt động đem lại nhiều rủi ro nhất. Đòi hỏi ngân hàng phải thẩm định chặt

chẽ khách hàng và thƣờng có tài sản đảm bảo kèm theo.

- Đầu tư: Nghiệp vụ này có vị trí quan trọng thứ hai sau hoạt động cho vay.

Đầu tƣ của các NHTM đƣợc chia thành 2 nhóm:

+ Đầu tƣ trực tiếp là hình thức ngân hàng bỏ vốn của mình để trực tiếp quản lý

nhƣ: Hùn vốn liên doanh trong ngoài nƣớc, mua cổ phần, cấp vốn thành lập các công ty

con nhƣ công ty cho thuê tài chính, công ty chứng khoán, bảo hiểm...

+ Đầu tƣ tài chính thƣờng đƣợc các NHTM sử dụng phổ biến nhƣ: Mua trái

phiếu chính phủ, trái phiếu NHNN, trái phiếu công ty... Thông qua hoạt động này, ngân

hàng có thể linh hoạt thay đổi danh mục đầu tƣ của mình, giảm thiểu đƣợc rủi ro.

- Chiết khấu và tái chiết khấu: Chiết khấu là nghiệp vụ cho vay một cách gián

tiếp, trong đó ngân hàng sẽ mua các công cụ chuyển nhƣợng, giấy tờ có giá trƣớc khi

đến hạn thanh toán của một chủ thể và có quyền truy đòi một chủ thể khác phải hoàn

trả nợ cho ngân hàng. Tái chiết khấu là việc chiết khấu các công cụ chuyển nhƣợng đã

đƣợc chiết khấu trƣớc thời hạn thanh toán. Các đối tƣợng trong nghiệp vụ này là hối

phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác.

- Các hoạt động khác: Ngoài ra NHTM còn sử dụng vốn vào các mục đích

khác nhƣ xây dựng, thuê mua nhà làm trụ sở văn phòng, phƣơng tiện vận chuyển, trang

thiết bị máy móc, nâng cấp hệ thống công nghệ, ...

1.1.2.3 Hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng

- Dịch vụ thanh toán và tiền mặt: Bên cạnh các hình thức thanh toán truyền

thống nhƣ séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, L/C là các hình thức thanh toán hiện đại

qua thẻ, internet, điện thoại,...Ngoài ra hiện nay các ngân hàng còn phát triển mạnh các

dịch vụ về tiền mặt nhƣ thu, chi hộ, cho thuê két sắt, kiểm đếm tiền thật giả,...

- Bảo lãnh: Ngân hàng cam kết thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho khách

hàng khi họ không thực hiện hoặc thực hiện không đầy đủ nghĩa vụ trong các hợp đồng

kinh tế đã ký kết, khách hàng phải nhận nợ và hoàn trả cho ngân hàng theo thỏa thuận.

- Kinh doanh ngoại tệ: Là dịch vụ truyền thống của ngân hàng, trong đó ngân

hàng đƣợc phép mua bán ngoại tệ với khách hàng, thu phí dịch vụ và chênh lệch tỷ giá.

- Các dịch vụ khác: Bao gồm các hoạt động khác nhƣ ủy thác đầu tƣ, ủy thác

vay hộ, tƣ vấn tài chính, quản lý quỹ, quản lý dịch vụ cho thuê, kinh doanh khách sạn...

1.2 Đánh giá hoạt động của ngân hàng thƣơng mại theo mô hình CAMELS

1.2.1 Khái quát về mô hình CAMELS

Mô hình CAMELS là hệ thống xếp hạng, giám sát tình hình ngân hàng đƣợc

áp dụng từ những năm 1970 ở Mỹ, và đƣợc coi là chuẩn mực đối với hầu hết các tổ

chức trên toàn thế giới khi đánh giá hiệu quả, rủi ro của các ngân hàng nói riêng và các

TCTD nói chung. Mô hình này chủ yếu dựa trên các yếu tố tài chính, thông qua thang

điểm để đƣa ra kết quả xếp hạng các ngân hàng, từ đó cho nhà quản lý biết “tình hình

sức khỏe của ngân hàng”. Các tiêu chí đánh giá bao gồm: Mức độ an toàn vốn, chất

lƣợng tài sản có, quản lý, lợi nhuận, thanh khoản và độ nhạy cảm đối với rủi ro thị

trƣờng (Hiệp hội ngân hàng Việt Nam: www.vnba.org.vn)

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều mô hình đánh giá hoạt động của ngân hàng

thƣơng mại nhƣ mô hình FIRST của Nhật Bản xét trên 10 yếu tố thiên về quản lý (phi

tài chính) nhƣ: quản lý kinh doanh, tuân thủ pháp luật, quản lý bảo vệ khách hàng,

quản lý rủi ro toàn diện, quản lý vốn... mang tính khích lệ những nỗ lực của ngân hàng

để cải thiện công tác quản trị điều hành, nhƣng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu cảnh báo

rủi ro; Phƣơng pháp tiếp cận phi tham số (DEA), tính toán chỉ số hiệu quả tƣơng đối

dựa trên việc so sánh khoảnh cách của các đơn vị (ngân hàng) với một đơn vị thực hiện

tốt nhất trên biên. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản lý xác định đƣợc thực tế

hoạt động tốt nhất hiện tại trong đánh giá hệ thống của ngân hàng mình. Tuy nhiên đây

là phƣơng pháp tƣơng đối phức tạp, đòi hỏi nhiều kiến thức về mô hình toán tuyến tính,

kinh tế, và nếu có sai số ngẫu nhiên tồn tại trong số liệu thì sẽ ảnh hƣởng đến kết quả

đo lƣờng.

Trong khuôn khổ bài luận văn này, tác giả sử dụng mô hình CAMELS để đánh

giá hoạt động của ngân hàng thƣơng mại bởi các chỉ tiêu của mô hình CAMELS tƣơng

đối cụ thể, rõ ràng, có thể kết hợp đƣợc cả 2 phƣơng pháp định lƣợng và định tính để

phân tích. Ngoài ra, việc triển khai thực hiện giám sát ngân hàng theo phƣơng pháp

CAMELS đƣợc đánh giá là phù hợp với mức độ phát triển của các hoạt động ngân

hàng và hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay, đảm bảo đƣợc tính đơn giản, dễ thực

hiện cho các cán bộ giám sát NHNN, có sự đổi mới và phát triển cao hơn so với

phƣơng pháp giám sát tuân thủ mà NHNN Việt Nam đã thực hiện. Quá trình giám sát

có thể đƣợc chia theo tuần, tháng, quý, năm dựa vào từng chỉ tiêu trong mô hình, chỉ

tập trung vào những chỉ tiêu “có vấn đề” trong hệ thống xếp hạng, do đó rút ngắn đƣợc

thời gian (Website NHNN: www.sbv.gov.vn)

Tại Việt Nam, thông qua Quyết định số 06/2008/QĐ-NHNN ngày 12/03/2008

đã áp dụng mô hình CAMELS vào việc xếp loại NHTM cổ phần, với 5 nhóm chỉ tiêu

cơ bản: 1. Vốn tự có, 2. Chất lƣợng tài sản, 3. Năng lực quản trị, 4. Kết quả hoạt động

kinh doanh, 5. Khả năng thanh khoản. Trong đó, chỉ tiêu 1,2,4,5 là chỉ tiêu định lƣợng,

chỉ tiêu 3 là chỉ tiêu định tính.

Trên thực tế, phải kết hợp phân tích theo mô hình CAMELS với những đánh

giá định tính của ngân hàng để có thể đƣa ra các kết quả phân tích một cách kỹ lƣỡng,

chính xác và kịp thời, do một số nhƣợc điểm của mô hình này:

- Hiệu quả giám sát bằng phƣơng pháp CAMELS chỉ còn nguyên giá trị sau 6

tháng đối với 90% TCTD đƣợc thanh tra và sau 18 tháng, phần lớn kết luận thanh tra

theo phƣơng pháp CAMELS sẽ không còn đảm bảo tính chính xác (Nguồn tham khảo:

vnexim.com.vn)

- Giữa các đợt kiểm tra tình trạng tài chính của ngân hàng có thể thay đổi. Do

đó yêu cầu những kết luận của thanh tra viên phải có tính dự báo cao. Tuy nhiên, việc

đƣa ra dự báo kịp thời căn cứ theo báo cáo tài chính của các ngân hàng Việt Nam là

việc không đơn giản. Các báo cáo tài chính không cung cấp đƣợc mọi thông tin một

cách chính xác để ngƣời phân tích có đủ căn cứ đánh giá tình hình hoạt động của một

ngân hàng.

- Một số chỉ tiêu của CAMELS khó lƣợng hóa đƣợc ở Việt Nam vì thế gây ra

sự lúng túng cho các NHTM khi phải tính toán các chỉ tiêu theo chuẩn mực quốc tế,

bởi vậy các ngân hàng Việt Nam hiện nay cũng chỉ sử dụng một số các chỉ tiêu cơ bản.

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của ngân hàng thương mại theo mô hình

CAMELS

Độ nhạy cảm với rủi ro (S)

Mức độ an toàn vốn

Lợi nhuận (E)

Hoạt động NHTM

Năng lực quản lý (M)

Chất lượng tài sản có (A)

Khả năng thanh khoản (L)

SƠ ĐỒ 1.3: HOẠT ĐỘNG NHTM THEO CÁC CHỈ TIÊU TRONG MÔ HÌNH CAMELS

1.2.2.1 Mức độ an toàn vốn của ngân hàng thương mại (Capital adequacy)

Mức độ an toàn vốn thể hiện số vốn tự có để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh

của ngân hàng. Vốn tự có bao gồm: Vốn cổ phần thƣờng, cổ phần ƣu đãi, các quỹ dự

trữ và lợi nhuận không chia. Vốn là điều kiện tiên quyết trong hoạt động của ngân

hàng, đồng thời là yếu tố tạo nên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên

thị trƣờng, là cơ sở tăng cƣờng niềm tin cho ngƣời gửi tiền, đƣợc sử dụng để bảo vệ

quyền lợi cho những khách hàng đã ký thác tài sản tại ngân hàng. Theo quy định của

luật pháp và các quy chế về an toàn ngân hàng của nhiều nƣớc, phạm vi hoạt động và

quy mô kinh doanh của một ngân hàng phụ thuộc vào quy mô của vốn tự có. Việc phân

tích chỉ tiêu này, giúp cho các nhà quản lý tài chính đối phó đƣợc với những cú sốc bất

ngờ từ nền kinh tế, quản trị hiệu quả khả năng sinh lời và danh tiếng của ngân hàng.

Một trong những chỉ tiêu quan trong nhất để quản lý an toàn ngân hàng là tỷ lệ an toàn

vốn, tỷ lệ này đƣợc xác định trên cơ sở vốn tự có so với tài sản có quy đổi theo tỷ trọng

rủi ro của từng loại tài sản. Ngoài ra, còn có những quy định về các giới hạn an toàn

hoạt động khác trên cơ sở vốn tự có của ngân hàng nhƣ: giới hạn tối đa góp vốn đầu tƣ,

liên doanh liên kết, mua cổ phần; giới hạn về cho vay tối đa cho một khách hàng; giới

BẢNG 1.1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ AN TOÀN VỐN CỦA NHTM

hạn về trạng thái ngoại hối mở; giới hạn đầu tƣ vào tài sản cố định so với vốn tự có...

Chỉ tiêu Nội dung phản ảnh

- Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) - Khả năng thanh toán của ngân hàng với các

khoản nợ có thời hạn, và những rủi ro ngân hàng

phải đối mặt nhƣ rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành.

- TT 13/TT-NHNN quy định CAR ≥ 9%.

- Basel II: CAR ≥ 8%.

- Quy mô huy động vốn của ngân hàng. - Tỷ lệ khả năng chi trả (H1)

- Pháp lệnh ngân hàng quy định: H1 ≥ 5%.

1.2.2.2 Chất lượng tài sản có (Assets quality)

Chất lƣợng tài sản Có là chỉ tiêu tổng hợp nói lên khả năng bền vững về mặt tài

chính, khả năng sinh lời, năng lực quản lý và phần lớn rủi ro trong hoạt động kinh

doanh tiền tệ. Nếu thị trƣờng biết rằng chất lƣợng tài sản kém sẽ tạo áp lực lên trạng

thái nguồn vốn ngắn hạn của ngân hàng, và điều này có thể dẫn đến khủng hoảng thanh

khoản, tình trạng đổ xô đi rút tiền ở ngân hàng.

Tài sản có của ngân hàng bao gồm các tài sản sinh lời và tài sản không sinh lời,

trong đó tài sản sinh lời luôn chiếm phần chủ yếu. Tài sản có sinh lời là những tài sản

đem lại nguồn thu nhập chính cho ngân hàng đồng thời cũng là những tài sản chứa

đựng nhiều rủi ro. Những tài sản này bao gồm các khoản cho vay, cho thuê tài chính,

các khoản đầu tƣ vào chứng khoán, góp vốn liên doanh, liên kết... Hiện nay, đối với các

NHTM, khoản mục cho vay chiếm quá nửa tổng giá trị tài sản. Do đó, để đánh giá chất

lƣợng tài sản có, thì điều quan trọng nhất là phải xem xét hiệu quả sử dụng vốn (cho

vay) của ngân hàng. Bên cạnh chất lƣợng hoạt động tín dụng, chất lƣợng tài sản của

ngân hàng còn thể hiện ở các tài sản có khác nhƣ danh mục đầu tƣ chứng khoán, tài sản

bằng ngoại tệ, vàng bạc, đá quý. Chất lƣợng những tài sản này thƣờng thể hiện ở cơ

cấu và trạng thái ngoại hối, chất lƣợng và trạng thái của danh mục đầu tƣ. Những

khoản mục này cũng có ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng sinh lời và tính thanh khoản

BẢNG 1.2: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG TÀI SẢN CÓ CỦA NHTM

của một ngân hàng.

Chỉ tiêu Nội dung phản ảnh

- Khả năng cho vay so với khả năng huy động vốn. - Tỷ lệ cấp tín dụng so với

- H2 càng lớn: Vốn tồn đọng càng ít, rủi ro tín dụng nguồn vốn huy động (H2)

càng cao.

- Theo cách nhìn của nhiều ngƣời, chỉ tiêu này càng

lớn chứng tỏ ngân hàng đã sử dụng hiệu quả vốn

huy động để cho vay. Tuy nhiên trong hoạt động tài

chính ngân hàng hiện đại, ngoài kênh tín dụng trực

tiếp, ngân hàng còn nhiều kênh kinh doanh hiệu quả

khác nhƣ ngoại hối, đầu tƣ, góp vốn liên doanh,

hoạt động trên thị trƣờng liên ngân hàng...

- Chất lƣợng của hoạt động cho vay. - Tỷ lệ nợ xấu (H3)

- H3 > 7%: NH có chất lƣợng tín dụng yếu kém.

- Hiện nay NHNN bắt buộc H3 ≤ 3%.

1.2.2.3 Năng lực quản lý (Management)

Năng lực quản lý là yếu tố quan trọng nhất đứng đằng sau hoạt động của tổ chức

tài chính, khả năng quản lý tốt có thể biến một ngân hàng yếu kém thành một ngân

hàng hoạt động tốt hơn và ngƣợc lại. Do tính chất định tính của quản lý, bài viết xem

xét chỉ tiêu này trên những khía cạnh sau:

+ Đánh giá năng lực quản lý thông qua các chiến lƣợc ngắn hạn và dài hạn mà

ban quản trị ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình.

+ Xem xét tỷ lệ tăng trƣởng về lợi nhuận qua thời gian, và khả năng điều hành

vƣợt qua các cuộc khủng hoảng tài chính, kiểm soát đƣợc các hệ số rủi ro trong giới

hạn cho phép.

+ Xem xét cơ cấu tổ chức và phƣơng thức quản lý của ngân hàng, quy trình

nghiệp vụ tuân thủ quy định của NHNN và mức độ phối hợp giữa các phòng ban.

để đánh giá năng Ngoài ra có thể sử dụng thêm chỉ tiêu H4

lực quản lý. Chỉ số này cao, chứng tỏ đƣợc hiệu quả tốt của quản lý.

1.2.2.4 Lợi nhuận (Earnings)

Khả năng sinh lời là kết quả đánh giá cuối cùng của hoạt động kinh doanh, thể

hiện đƣợc công tác quản trị hay các chiến lƣợc của nhà quản lý là thành công hay thất

bại. Lợi nhuận giúp hỗ trợ hoạt động hiện tại và tƣơng lai của tổ chức, hình thành thêm

vốn tự có, bù đắp các khoản cho vay bị tổn thất và trích lập dự phòng đầy đủ. Với mục

tiêu đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng thì khi đánh giá lợi nhuận của ngân

hàng cần có một quan điểm toàn diện. Một ngân hàng có mức lợi nhuận cao chƣa hẳn

là tốt, để có mức lợi nhuận nhƣ vậy có thể ngân hàng này đã chấp nhận một cơ cấu tài

sản có độ rủi ro cao. Khi xét đến chỉ tiêu lợi nhuận, cần phân tích lợi nhuận trong mối

quan hệ với các chỉ tiêu quản lý khác, chẳng hạn nhƣ mức độ thanh khoản, mức chấp

nhận rủi ro, cơ cấu tài sản cũng nhƣ triển vọng phát triển lâu dài của ngân hàng. Trong

phân tích đánh giá khả năng sinh lời của ngân hàng, có thể đo lƣờng bằng nhiều chỉ

tiêu khác nhau, nhƣ: Tỷ lệ thu nhập ròng trên tổng tài sản bình quân (ROA), tỷ lệ thu

nhập ròng trên vốn tự có (ROE), lợi nhuận trên tổng doanh thu, lợi nhuận trên mỗi cổ

phần. Dù đo lƣờng cách nào thì quan trọng vẫn là xem xét mức lợi nhuận của ngân

hàng sau một thời kỳ hoạt động trong các mối tƣơng quan với nguồn vốn, tài sản, khả

năng bù đắp chi phí và những thất thoát xảy ra cũng nhƣ khả năng bảo toàn và phát

BẢNG 1.3: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA NHTM

triển vốn.

Chỉ tiêu Nội dung phản ảnh

- Tỷ lệ thu nhập ròng trên tổng tài - Khả năng quản lý tài sản của ngân hàng.

- Việc sử dụng vốn hiệu quả hay yếu kém, với sản (ROA)

các chi phí hoạt động hợp lý hay quá mức,…

- Với một mức ROA quá cao, ngân hàng sẽ phải

đối đầu với rủi ro lớn do hoạt động mạo hiểm.

- Một đồng vốn bỏ ra tích lũy đƣợc bao nhiêu - Tỷ lệ thu nhập ròng trên vốn tự

đồng lợi nhuận. có (ROE)

- Hiệu quả sử dụng đồng vốn cổ đông của NH.

- Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên - Khả năng sinh lãi từ hoạt động chính.

- Mức độ kiểm soát việc sử dụng các nguồn vốn. (NIM)

 Phân tích chỉ số ROE

=>ROE = Tỷ lệ sinh lời hoạt động Hiệu quả sử dụng TS Tỷ trọng TS trên VCSH

= NPM AU EM

Trong đó,

+ NPM phản ánh tính hiệu quả trong việc quản lý chi phí và các chính sách

định giá dịch vụ.

+ AU thể hiện tính hiệu quả trong việc quản lý các danh mục đầu tƣ, đặc biệt

là cấu trúc và thu nhập của tài sản.

+ EM cho thấy các chính sách liên quan đến đòn bẩy tài chính, sự lựa chọn

giữa các nguồn vốn (nợ hay vốn chủ sở hữu) để tài trợ cho hoạt động của ngân hàng.

Các nhà quản lý sẽ dựa vào sự thay đổi của các chỉ số NPM, AU, EM để phân

tích nguyên nhân làm thay đổi ROE, từ đó có các giải pháp điều chỉnh thích hợp với

chiến lƣợc hoạt động của ngân hàng.

1.2.2.5 Khả năng thanh khoản (Liquidity)

Khả năng thanh khoản là một tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chất lƣợng và sự

an toàn trong quá trình hoạt động của một ngân hàng. Do ngân hàng thƣờng xuyên huy

động tiền gửi ngắn hạn (lãi suất thấp) và cho vay số tiền đó với kỳ hạn dài (lãi suất cao)

nên ngân hàng về cơ bản luôn có nhu cầu thanh khoản rất lớn. Để đảm bảo khả năng

thanh khoản, ngân hàng phải duy trì đƣợc một tỷ lệ tài sản có nhất định dƣới dạng tài

sản có tính lỏng, đặc biệt là các tài sản có tính thanh khoản cao nhƣ tiền mặt, tiền gửi ở

NHNN và các công cụ dự trữ thanh khoản khác.

Thanh khoản kém luôn là nguyên nhân trực tiếp của hầu hết các trƣờng hợp đổ

vỡ ngân hàng. Có thể đánh giá mức độ thanh khoản dựa trên khả năng của ngân hàng

trong việc đáp ứng nhu cầu về vốn cho hoạt động của mình. Những yếu tố cần xem xét

bao gồm mức độ biến động của tiền gửi, mức độ phụ thuộc vào nguồn vốn nhạy cảm

với rủi ro, khả năng sẵn có của những tài sản có thể chuyển đổi nhanh chóng thành tiền

mặt, khả năng tiếp cận đến thị trƣờng tiền tệ, mức độ hiệu quả nói chung của các chiến

lƣợc, chính sách quản lý tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng, tuân thủ với các chính

sách thanh khoản nội bộ, nội dung, quy mô và khả năng sử dụng dự kiến của các cam

kết cấp tín dụng.

Ngoài ra để đánh giá khả năng thanh khoản của một NHTM ngƣời ta thƣờng

dùng các chỉ tiêu định lƣợng nhƣ khả năng thanh toán ngay và tỷ lệ nguồn vốn ngắn

hạn đƣợc sử dụng để cho vay trung dài hạn.

1.2.2.6 Độ nhạy cảm với rủi ro thị trường (Sensitivity to market risk)

Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trƣờng đƣợc thể hiện bằng chữ cái S trong hệ

thống phân tích CAMELS. Phân tích S nhằm đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của thay đổi

về lãi suất và/hoặc tỷ giá đến giá trị của lợi nhuận hay vốn cổ phần. Phân tích S quan

tâm đến khả năng của ban lãnh đạo ngân hàng trong việc xác định, giám sát, quản lý và

kiểm soát rủi ro thị trƣờng, đồng thời đƣa ra dấu hiệu chỉ dẫn định hƣớng rõ ràng và tập

trung. Các ngân hàng thƣờng xây dựng bản mô tả tài sản có và tài sản nợ (theo kỳ hạn)

BẢNG 1.4: CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THANH KHOẢN

VÀ ĐỘ NHẠY CẢM VỚI RỦI RO THỊ TRƢỜNG

để tính toán mức chênh giữa các tài sản có đến hạn và tài sản nợ đến hạn.

Chỉ tiêu Nội dung phản ánh

Khả năng thanh khoản

- Khả năng thanh toán tức thời - H5 ≥ 1: Ngân hàng có khả năng thanh khoản tốt.

- H5 quá cao: Giảm khả năng sinh lời của ngân (H5)

hàng do dự trữ quá mức những TS Có biến động.

Độ nhạy cảm với rủi ro thị trƣờng

- Định lƣợng sự mất cân đối về kỳ hạn của tài sản - Phân tích mức chênh (

có và tài sản nợ. = -(DA - DL x k) x A x

- Lƣợng hoá ảnh hƣởng của những thay đổi về lãi ∆E: Sự thay đổi giá trị vốn tự có suất thị trƣờng đến lợi nhuận và giá trị tài sản có DA: Kỳ hạn hoàn vốn của tài sản ròng của ngân hàng. DL: Kỳ hạn hoàn trả của nợ

k: Tỷ lệ HĐV trên Tổng TS.

: Sự thay đổi tƣơng đối của

lãi suất thị trƣờng.

1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng thƣơng mại

Nhƣ đã trình bày ở trên, việc phân tích theo các chỉ tiêu tài chính trong mô

hình CAMELS thƣờng cho kết quả chƣa thực sự đầy đủ để đánh giá tình hình hoạt

động của một TCTD khi có những yêu cầu cao về độ chuẩn xác, tính kịp thời tại một

thời điểm nhằm đƣa ra các quyết định, đặc biệt trong giai đoạn ngành tài chính - ngân

hàng nƣớc ta đang đối mặt với nhiều rủi ro, thách thức nhƣ hiện nay, do vậy cần phải

bổ sung thêm các yếu tố phi tài chính vào việc đánh giá để có cái nhìn toàn diện hơn.

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng thƣơng mại có vai trò

quan trọng trong việc tìm ra các giải pháp nâng cao hoạt động. Các nhân tố này thƣờng

đƣợc chia làm hai nhóm: nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong. Tùy theo điều kiện cụ

thể của từng ngân hàng mà hai nhóm nhân tố này sẽ có ảnh hƣởng khác nhau đến hoạt

động của chính ngân hàng thƣơng mại đó.

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài:

- Tình hình kinh tế, chính trị trong và ngoài nước

Ngân hàng là cầu nối giữa các tổ chức kinh tế trong và ngoài nƣớc, là bộ phận

không thể thiếu trong việc điều tiết lƣu lƣợng vốn của nền kinh tế,… do đó những yếu

tố phản ánh tình hình kinh tế trong và ngoài nƣớc sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động

của ngân hàng. Trong môi trƣờng kinh tế không ổn định, các ngân hàng phải đối phó

với những loại rủi ro tiềm tàng nhƣ rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro ngoại

hối… Ngƣợc lại khi nền kinh tế tăng trƣởng ổn định, năng lực tài chính của các doanh

nghiệp đƣợc đảm bảo hơn, cùng với nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,

các ngân hàng thƣơng mại sẽ có điều kiện mở rộng hoạt động của mình trong tất cả các

lĩnh vực cho vay, đầu tƣ, huy động...

Đồng thời sự phát triển mạnh của thị trƣờng tài chính nhƣ các công ty chứng

khoán, các công ty bảo hiểm…cũng góp phần hỗ trợ cho sự tăng trƣởng của ngành

ngân hàng thông qua việc thu hút nhiều nguồn lực tài chính vào nền kinh tế, mức độ

cạnh tranh gia tăng, buộc các ngân hàng phải ngày càng đa dạng các sản phẩm dịch vụ

để đạt đƣợc lợi thế trong kinh doanh.

Ngoài ra do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động của các ngân hàng

thƣơng mại Việt Nam cũng không thể tránh khỏi sự ảnh hƣởng khi có sự biến động của

nền kinh tế chính trị thế giới, nhất là những nƣớc có đầu tƣ tài chính, mua bán hàng hóa

với Việt Nam.

- Môi trường pháp lý

Các NHTM hoạt động phải chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và đƣợc xem là

trung gian để NHNN điều tiết nền kinh tế. Chính phủ và NHNN thƣờng sử dụng công

cụ lãi suất để nới lỏng hay thắt chặt chính sách tiền tệ nhằm điều chỉnh chỉ số lạm phát.

Vì vậy các ngân hàng cũng thƣờng xuyên phải đối diện với rủi ro về lãi suất do tác

động của lạm phát và các chính sách mà NHNN đƣa ra.

- Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các tầng lớp dân cư

Dịch vụ ngân hàng mỗi nƣớc, mỗi khu vực có sự khác nhau rõ rệt do nhu cầu

của các tầng lớp dân cƣ ở đó. Tại các thành phố lớn, cùng với tốc độ công nghiệp hóa,

số lƣợng doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng sẽ tăng theo

và mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng gay gắt hơn. Thu nhập bình quân cao,

trình độ dân trí tăng, hoạt động hội nhập quốc tế phát triển, phát sinh thêm nhiều nhu

cầu về tài chính trong các tầng lớp dân cƣ, do đó các ngân hàng càng có cơ hội tăng

nguồn thu của mình từ việc cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng mong muốn

của khách hàng.

1.3.2 Các nhân tố thuộc về ngân hàng thương mại

Dƣới những góc nhìn khác nhau sẽ có nhiều nhân tố bên trong ảnh hƣởng đến

hoạt động của ngân hàng thƣơng mại, do đặc trƣng của ngành ngân hàng là cung cấp

các dịch vụ liên quan đến hoạt động tài chính – tiền tệ, cho nên luận văn sẽ xem xét

những nhân tố chính nhƣ sau:

- Năng lực tài chính của ngân hàng

Thƣờng đƣợc biểu hiện trƣớc hết qua việc gia tăng nguồn vốn tự có, tiềm lực

về vốn tự có sẽ ảnh hƣởng đến quy mô hoạt động của ngân hàng nhƣ khả năng huy

động, cho vay, đầu tƣ tài chính...

Ngoài ra, với các ngân hàng thƣơng mại quy mô lớn, mạng lƣới bao phủ rộng

khắp cũng sẽ có lợi thế hơn hẳn so với ngân hàng nhỏ. Do tâm lý của khách hàng cần

sự an toàn cao, nên họ tin tƣởng vào các ngân hàng lớn, với các sản phẩm dịch vụ đa

dạng.

Trình độ khoa học công nghệ cũng là một trong những yếu tố thể hiện tiềm lực

tài chính, tạo nên đƣợc những điểm khác biệt giữa các ngân hàng thƣơng mại với nhau

trong hoạt động kinh doanh. Công nghệ góp phần rất lớn trong việc tạo ra những sản

phẩm dịch vụ chuyên biệt với những tiện ích nổi trội.

- Khả năng quản lý điều hành và chất lượng nguồn nhân lực

Hoạt động ngân hàng luôn gắn liền với nhiều loại rủi ro và đặc biệt trong môi

trƣờng hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, các ngân hàng đều có những lợi thế tƣơng

đồng trong việc nâng cao trình độ công nghệ, phát triển mạng lƣới, quảng cáo sản

phẩm, vai trò của nhà quản trị càng đƣợc đề cao, với yêu cầu đƣa ra đƣợc những chiến

lƣợc phát triển đúng đắn, mang lại hiệu quả và an toàn cho hoạt động của ngân hàng.

Những nhà quản lý giỏi sẽ giúp ngân hàng kiểm soát đƣợc tất cả rủi ro và tìm kiếm

nguồn lợi nhuận từ môi trƣờng rủi ro đó.

Ngoài ra nguồn nhân lực cũng chính là yếu tố then chốt làm nên hiệu quả cho

hoạt động của ngân hàng. Những thứ do con ngƣời tạo ra nhƣ môi trƣờng làm việc, khả

năng nắm bắt vấn đề, sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ, đạo đức nghề nghiệp...có ảnh

hƣởng rất lớn đến hoạt động ngân hàng.

- Chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

Phát triển sản phẩm dịch vụ mới, không ngừng nâng cao cả về số lƣợng và chất

lƣợng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng là yếu tố sống còn đối

với các ngân hàng thƣơng mại hiện nay. Yêu cầu này đòi hỏi ngân hàng phải nắm bắt

đƣợc các cơ hội thị trƣờng trong khi các đối thủ khác chƣa bắt kịp nhằm tạo đƣợc lợi

thế dẫn đầu trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt.

- Chất lượng phục vụ của nhân viên, sự tiện lợi khi giao dịch

Trong bối cảnh số lƣợng ngân hàng Việt Nam phát triển nhiều nhƣ hiện nay,

theo quan điểm của phần lớn khách hàng, ngƣời trực tiếp sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì

nhân tố quan trọng để đánh giá một ngân hàng tốt là ở chất lƣợng dịch vụ, thể hiện

trong những tiện ích mà sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang lại, phong cách phục vụ

của nhân viên, tạo ra sự tiện lợi và thoải mái cho khách hàng khi giao dịch. Trong các

yếu tố hình thành nên chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo, yếu tố con ngƣời vẫn là quan trọng

nhất. Mọi cử chỉ, tác phong, hành động của nhân viên ngân hàng đều nằm trong mắt

khách hàng và thực tế khách hàng thƣờng đánh giá ngân hàng qua nhân viên của ngân

hàng đó. Vì vậy các ngân hàng phải tìm cách biến mỗi nhân viên nghiệp vụ của mình

thành một thế mạnh thực sự của ngân hàng.

1.4 Kinh nghiệm của Trung Quốc trong việc ứng dụng mô hình CAMELS vào

đánh giá hoạt động NHTM

Theo các chuyên gia tài chính hàng đầu, việc xây dựng một hệ thống xếp hạng

rủi ro theo tiêu chuẩn CAMELS không chỉ hữu ích với thanh tra NHNN mà còn là một

công cụ phòng ngừa rủi ro rất tích cực đối với các NHTM. Thông qua các chỉ tiêu tài

chính trong mô hình CAMELS có thể đánh giá một cách toàn diện tình hình hoạt động

của NHTM để từ đó tìm ra biện pháp đối phó với những rủi ro tiềm ẩn. Tuy nhiên nếu

chỉ dựa vào các thông tin trong báo cáo tài chính để đo mức độ an toàn, khả năng sinh

lời và thanh khoản của một TCTD thì sẽ làm giảm khả năng dự báo của mô hình

CAMELS, dẫn chứng với hàng loạt vụ sụp đổ của các ngân hàng lớn nhƣ Lehman

Brothers, Washington Mutual trong năm 2008. Từ thực tế trên, NHNN của nhiều nƣớc

đã tìm cách điều chỉnh hệ thống đánh giá các TCTD trên cơ sở mô hình CAMELS

bằng cách bổ sung thêm các yếu tố phi tài chính vào việc phân tích.

Điển hình là Trung Quốc đã hoàn thành việc triển khai áp dụng phƣơng pháp

quản trị rủi ro dựa trên hệ thống xếp hạng nội bộ theo nguyên tắc CAMELS trong toàn

hệ thống ngân hàng từ cuối năm 2010. Mỗi chỉ tiêu trong CAMELS gồm các chỉ số

đánh giá định lƣợng và định tính với những mức điểm khác nhau (trừ S không đƣợc đề

cập và M có các bộ chỉ số đo lƣờng khác). Các chỉ số định lƣợng chiếm 60/100 trong

tổng điểm của mỗi chỉ tiêu. Các chỉ số định tính đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích xu

hƣớng thay đổi, ảnh hƣởng của các yếu tố khác, và thực tế công tác quản lý, giám sát

đối với từng chỉ tiêu.

Ví dụ, với chỉ tiêu “chất lƣợng tài sản”, các chỉ số định tính đƣợc NHNN

Trung Quốc sử dụng: Chiều hướng thay đổi đối với các tài sản có vấn đề và những tác

động (5 điểm), Tỷ lệ tập trung tín dụng vào một lĩnh vực và tác động của nó (5 điểm),

Quy trình, hệ thống và hiệu quả của công tác quản trị rủi ro tín dụng (10 điểm), Mức

độ hoàn thiện và hiệu quả của hệ thống phân loại rủi ro tín dụng (10 điểm), Hiện trạng

cho vay có bảo lãnh, cho vay thế chấp và công tác quản lý chung (5 điểm), Thực tế

công tác quản lý rủi ro đối với tài sản phi tín dụng (5 điểm).

Việc ứng dụng mô hình CAMELS có bổ sung thêm các yếu tố phi tài chính

nhƣ trên đã giúp cho hệ thống ngân hàng Trung Quốc giảm đƣợc những ảnh hƣởng của

khủng hoảng toàn cầu, cùng với sự hỗ trợ từ chính phủ và hiệu quả của hệ thống giám

sát tài chính, lợi nhuận ngành ngân hàng Trung Quốc năm 2011 tăng 39% so với 2010,

trong đó "bộ tứ" NHTM lớn nhất Trung Quốc chiếm gần 30% tổng lợi nhuận ngành

ngân hàng thế giới, so với mức 4% vào năm 2007, duy trì đƣợc tỷ lệ nợ xấu < 1%, hệ

số CAR đạt 12.2% trong năm 2012. Xếp hạng thƣờng niên của tạp chí The Banker cho

thấy, các ngân hàng Trung Quốc đang tranh thủ chiếm lĩnh thị phần giữa lúc các đối

thủ Châu Âu chật vật vì khủng hoảng nợ (nguồn tham khảo: www.vinacorp.vn)

Tại Việt Nam, từ năm 2008 đã áp dụng quyết định số 06/2008/QĐ-NHNN trong

việc xếp hạng các NHTM theo mô hình CAMELS với 4 chỉ tiêu định lƣợng và 1 chỉ

tiêu định tính duy nhất (năng lực quản lý). Đối với các TCTD nƣớc ta, ngoài điểm yếu

trọng tâm là thiếu vốn của những năm 2007, 2008 nằm trong dự báo của mô hình

CAMELS, thì các vấn đề nổi cộm nằm ở nợ xấu gia tăng, sự mất cân đối trong cơ cấu

tín dụng và tập trung quá nhiều trong lĩnh vực bất động sản đã không đƣợc mô hình

CAMELS phản ánh, dẫn tới trong năm 2010 - 2011 nhiều tổ chức rơi vào tình trạng

mất thanh khoản nghiêm trọng, kết quả cuối năm 2011, một số ngân hàng phải sáp

nhập (ba ngân hàng Đệ Nhất, TMCP Sài Gòn và Tín Nghĩa đã hợp nhất) và toàn hệ

thống ngân hàng Việt Nam phải chịu sức ép tái cấu trúc lại để phù hợp với xu hƣớng

hiện tại. Vì vậy, nếu chỉ đơn thuần áp dụng mô hình CAMELS để phân tích thì bức

tranh đầy đủ về “sức khỏe” các TCTD sẽ không thực sự đƣợc rõ nét.

Do đó, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị rủi ro Việt Nam là phải nghiên cứu

để tìm ra các yếu tố phi tài chính bổ sung vào việc xây dựng một mô hình CAMELS

phù hợp với Việt Nam, cụ thể nhƣ trong việc đánh giá chỉ tiêu về mức độ an toàn vốn,

ngoài việc tính toán hệ số CAR, có thể xem xét thêm về tính hợp lý và tính bền vững

của cơ cấu nguồn vốn thông qua chiến lƣợc huy động vốn, cùng thông tin về những

biến động các nguồn vốn lớn của ngân hàng,...góp phần đánh giá toàn diện rủi ro,

nguồn lực và đƣa ra đƣợc cảnh báo xu hƣớng rủi ro trong tƣơng lai cho từng ngân

hàng.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Chương 1 đã khái quát được các lĩnh vực hoạt động chính của NHTM, đưa ra

phương pháp đánh giá hoạt động của ngân hàng theo các chỉ số tài chính trong mô

hình CAMELS và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng thương mại,

tham khảo kinh nghiệm hoàn thiện mô hình CAMELS của Trung Quốc, làm cơ sở để

phân tích thực trạng và đánh giá toàn diện nhất hoạt động của Ngân hàng TMCP

Quân Đội trong chương hai.

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

THEO MÔ HÌNH CAMELS

2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Quân Đội

2.1.1 Sơ lược quá trình ra đời và phát triển

Ngân hàng TMCP Quân Đội chính thức đi vào hoạt động từ ngày 4 tháng 11

năm 1994 theo giấy phép số 0054/NH-GP do thống đốc NHNN Việt Nam cấp ngày

14/9/1994 và quyết định số 00374/GP-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội. Số

vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng, với định hƣớng chủ yếu trong giai đoạn đầu là trung

gian tài chính phục vụ các doanh nghiệp quân đội tham gia phát triển kinh tế và thực

hiện nhiệm vụ quốc phòng. Cổ đông sáng lập chủ yếu là các tổng công ty, công ty và

Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng VN

9.79

Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội

47.54

Ngân hàng TMCP Hàng Hải VN

9.41

Tổng công ty Trực Thăng VN

5.29

8.39

Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài

4.58

Công ty Tân Cảng Sài Gòn

Nhà đầu tƣ trong nƣớc

BIỂU ĐỒ 2.1: CƠ CẤU CỔ ĐÔNG CỦA MB NGÀY 30/09/2012

nhà máy thuộc Bộ Quốc Phòng.

Trải qua hơn 17 năm hoạt động, MB phát triển ngày càng lớn mạnh, nâng số

vốn điều lệ lên 10.000 tỷ đồng, với 176 chi nhánh và phòng giao dịch, 2 chi nhánh ở

nƣớc ngoài, 5 công ty con hoạt động hiệu quả, từng bƣớc khẳng định là các thƣơng

hiệu có uy tín trong ngành dịch vụ tài chính (ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán) và bất

động sản tại Việt Nam. Tổng số cán bộ nhân viên tính đến ngày 30/6/2012 là 5.494

ngƣời. Bên cạnh đó, MB đã thiết lập quan hệ hợp tác kinh doanh quốc tế với gần 800

ngân hàng đại lý tại 75 quốc gia trên thế giới. Với dịch vụ và sản phẩm đa dạng, MB

nhanh chóng mở rộng hoạt động của mình ra các phân khúc thị trƣờng mới bên cạnh

thị trƣờng truyền thống ban đầu (các doanh nghiệp quốc phòng), hƣớng tới một ngân

hàng thân thiện là bạn đồng hành của mọi thành phần kinh tế và các tầng lớp dân cƣ.

Ngày 1/11/2011, cổ phiếu MBB chính thức niêm yết trên thị trƣờng chứng

khoán trong bối cảnh thị trƣờng khó khăn, góp phần làm tăng tính thanh khoản cho cổ

phiếu, tăng cƣờng sự minh bạch trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. MB luôn

khẳng định đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng và vinh dự đƣợc NHNN Việt Nam, Ủy

ban giám sát tài chính quốc gia xếp hạng là 01 trong 07 tổ chức tín dụng có chất lƣợng

hoạt động tốt, các chỉ tiêu tài chính tăng trƣởng ổn định, đƣợc kiểm soát chặt chẽ, an

toàn, đóng góp tích cực vào việc thực hiện chính sách tiền tệ của NHNN Việt Nam.

2.1.2 Hoạt động của các công ty con trong tập đoàn MB

Trong những năm qua, MB luôn đạt tốc độ tăng trƣởng cao từ 30%-70%/năm

đối với hầu hết các chỉ tiêu hoạt động. Cho đến nay, MB đã phát triển lớn mạnh trở

thành một tập đoàn tài chính đa năng với các công ty con hoạt động hiệu quả trong

nhiều lĩnh vực nhƣ ngân hàng thƣơng mại, đầu tƣ, chứng khoán, quản lý tài sản, bảo

hiểm, bất động sản...

- Công ty quản lý quỹ đầu tƣ MB (gọi tắt là MB Capital): MB Capital đã hợp

tác với Công ty Quản lý Quỹ United Investments thuộc Tập đoàn Japan Asia Group

huy động thành công 2 quỹ đầu tƣ Vietnam Dream Fund và MB Japan Asia Fund từ

các nhà đầu tƣ Nhật Bản để đầu tƣ vào Việt Nam. Trong môi trƣờng kinh doanh khó

khăn, MB Capital vẫn nỗ lực quản lý các quỹ, tăng cƣờng công tác nghiên cứu phát

triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm mới Smart Porfolio, quản lý vốn ủy thác của ngân

hàng.

- Công ty TNHH Quản Lý Nợ và Khai Thác Tài Sản - Ngân Hàng Quân Đội

(gọi tắt là MB AMC) đƣợc chính thức thành lập năm 2002 với các lĩnh vực kinh doanh

chính: Thu hồi và xử lý công nợ, thẩm định tài sản, kinh doanh bất động sản, quản lý

và phát triển các dự án đầu tƣ, phát triển mạng lƣới ngân hàng Quân Đội.

- Công ty CP Chứng khoán MB (gọi tắt là MBS): Trong hai năm liên tiếp 2009

và 2010, MBS đã vƣơn lên dẫn đầu thị phần môi giới tại cả hai sở giao dịch: Sở GDCK

Hà Nội (HNX) và Sở GDCK TP. HCM (HSX). Vốn điều lệ của MBS đã tăng dần qua

các năm từ 9 tỷ VNĐ lên 1.200 tỷ VNĐ. Hiện nay, MBS đã triển khai đầy đủ các

nghiệp vụ của một công ty chứng khoán bao gồm tƣ vấn đầu tƣ, môi giới chứng khoán,

lƣu ký chứng khoán, tƣ vấn tài chính và bảo lãnh phát hành chứng khoán.

- Công ty cổ phần địa ốc MB (gọi tắt MB Land): Số vốn điều lệ ban đầu của

công ty là 475 tỷ đồng và hiện đã tăng lên 654 tỷ đồng với tổng tài sản trên 1.000 tỷ

đồng. Trong quá trình hoạt động, MB Land luôn nghiên cứu học hỏi để phát triển các

dự án mới với các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trƣờng.

- Công ty cổ phần bảo hiểm Quân Đội (gọi tắt là MIC) hoạt động trong lĩnh vực

bảo hiểm phi nhân thọ. Định hƣớng hoạt động của MIC trong thời gian tới là gắn bó và

hợp tác lâu dài trong lĩnh vực bảo hiểm với quân đội, cung cấp cho khách hàng các

dịch vụ tốt nhất thông qua các khâu khai thác, giám định và bồi thƣờng.

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn

2007 - 2011

Trong bối cảnh nền kinh tế và toàn ngành ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn,

MB vẫn luôn duy trì đƣợc vị thế của mình với các hoạt động ổn định và tăng trƣởng

tốt.

BẢNG 2.1 : XU HƢỚNG TĂNG TRƢỞNG VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB

2.2.1 Xu hướng tăng trưởng và cơ cấu vốn huy động

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

BQ

Chỉ tiêu

5 năm

1. Tổng VHĐ (tỷ đồng)

25.156

38.666

59.279

96.954

120.954

68.202

2. Tốc độ tăng trƣởng (%)

53.70

53.31

63.56

24.75

48.08

3.7

0.2

5.6

4.1

9.2

8.7

17.4

19.7

22.1

Tiền gửi và vay TCTD khác Tiền gửi của khách hàng

67.4

67.8

74.0

Phát hành giấy tờ có giá

Khác

“Nguồn: BCTC của MB từ năm 2007- 2011 và tính toán của tác giả”

BIỂU ĐỒ 2.2: CƠ CẤU VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB THEO THỊ TRƢỜNG

2011 2009 2010

Tiền gửi KKH

4.2

0.5

5.1

4.7

Tiền gửi không KH

Tiền gửi KKH

9.3 8.8

30.6

27.4

36.4

Tiền gửi có KH

58.0

60.6

54.5

Tiền gửi chuyên dùng

Tiền gửi ký quỹ

BIỂU ĐỒ 2.3: CƠ CẤU VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB THEO LOẠI HÌNH TIỀN GỬI

2010 2011 2009

Nhận xét về xu hướng tăng trưởng và cơ cấu vốn huy động trong 5 năm qua:

- Tốc độ tăng trƣởng bình quân 5 năm 2007-2011 của MB đạt đƣợc tỷ lệ khá ấn

tƣợng 48.08%. Trong đó nhờ sự đóng góp của 3 năm 2008-2010 (>50%), riêng năm

2011 tốc độ tăng trƣởng huy động vốn bị giảm mạnh (trên 2 lần các năm trƣớc), do tình

hình khó khăn chung của nền kinh tế, đồng thời với việc NHNN kiểm soát chặt trần lãi

suất huy động, khiến cho nhiều ngƣời dân cảm thấy lãi suất không đủ hấp dẫn và

chuyển qua kênh đầu tƣ khác nhƣ vàng hay chứng khoán..., trong khi đó MB vẫn chƣa

triển khai hình thức huy động vàng. Tính đến cuối năm 2012, MB vẫn duy trì đƣợc tốc

độ tăng trƣởng huy động vốn của mình (tăng khoảng 26% so với năm 2011), gấp 1.4

lần tốc độ tăng trƣởng chung của toàn hệ thống ngân hàng.

- Cơ cấu tiền gửi của khách hàng (các tầng lớp dân cƣ và TCKT) trong tổng

huy động vốn của MB tăng đều qua 5 năm và luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất so với các

thị trƣờng huy động khác (>67%), chứng tỏ niềm tin của ngƣời gửi tiền đối với MB

ngày càng cao.

- Trong cơ cấu huy động theo loại hình tiền gửi của khách hàng, tỷ trọng tiền

gửi ký quỹ và tiền gửi chuyên dùng cũng tăng lên qua các năm (từ 3.8% năm 2007 lên

18.1% năm 2011), nguyên nhân từ việc ngân hàng không ngừng đa dạng hóa các dịch

vụ bảo lãnh, thanh toán quốc tế... tạo thêm nhiều tiện ích cho khách hàng doanh nghiệp

khi giao dịch với MB.

2.2.2 Hoạt động sử dụng vốn

2.2.2.1 Xu hướng tăng trưởng và cơ cấu cho vay của MB

Tổng tài sản của MB bao gồm các khoản mục nhƣ tiền mặt, tiền gửi tại NHNN

và cho vay TCTD khác, chứng khoán kinh doanh, chứng khoán đầu tƣ, góp vốn dài

hạn, bất động sản đầu tƣ,... nhƣng cũng nhƣ các ngân hàng khác, khoản mục cho vay

BẢNG 2.2 : XU HƢỚNG TĂNG TRƢỞNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY CỦA MB

khách hàng luôn chiếm tỷ trọng cao nhất (từ 43-45%).

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

BQ

Chỉ tiêu

5 năm

1. Dƣ nợ cho vay (tỷ đồng)

11.613

15.740

29.588

48.797

59.045

32.957

2. Tốc độ tăng trƣởng (%)

35.54

87.98

64.92

21.00

50.16

DN nhà nƣớc

2.1

8.0

13.7

15.0

14.7

Công ty CP, TNHH nhà nƣớc

11.1 6.1

Công ty CP, TNHH nhà nƣớc

7.4 13.7

15.5

Công ty CP, TNHH nhà nƣớc

7.5

9.6

Công ty CP, TNHH, DNTN

60.7

56.4

Công ty CP, TNHH, DNTN

58.4

Khác

Cá nhân

“Nguồn: BCTC của MB từ năm 2007-2011 và tính toán của tác giả”

BIỂU ĐỒ 2.4: CƠ CẤU DƢ NỢ CHO VAY CỦA MB THEO THÀNH PHẦN KINH TẾ

NL nghiệp

CN CB KT

5.0

13.7

4.9

5.9

14.7

22.9

5.8

SX và PP điện KĐ, nƣớc Xây dựng

22.6

30.6

9.5

15.2

Thƣơng nghiệp

3.1

Thƣơng nghiệp

7.3

12.2 9.8

6.1

13.6

7.9

17.4

9.4

Vận tải

Thƣơng nghiệp Vận tải

18.8

Vận tải

8.5

Ngành khác

Cá nhân

2010 2011 2009

BIỂU ĐỒ 2.5: CƠ CẤU DƢ NỢ CHO VAY CỦA MB THEO NGÀNH KINH TẾ

2011 2010 2009

Nhận xét xu hướng tăng trưởng và cơ cấu dư nợ cho vay của MB

- Hoạt động cho vay của MB luôn có mức tăng trƣởng tốt qua các năm cả về số

lƣợng khách hàng và quy mô dƣ nợ. Năm 2011 tăng trƣởng thấp hơn nhiều so với các

năm trƣớc (21%) nhƣng vẫn cao hơn mức trung bình hệ thống ngân hàng (12%). Tốc

độ tăng trƣởng bình quân hoạt động cho vay của MB 5 năm qua cũng rất tốt (50.16%),

cao hơn nhiều so với mức trung bình của toàn ngành (33%).

- Nhìn vào biểu đồ 2.4: Dƣ nợ của khách hàng là tổ chức luôn chiếm trên 80%

tổng dƣ nợ của MB, trong đó thành phần kinh tế nhà nƣớc chiếm 17-31% và có sự

dịch chuyển lên xuống liên tục trong 5 năm qua, cho thấy MB luôn cố gắng đa dạng

đối tƣợng khách hàng của mình, không chỉ tập trung vào các doanh nghiệp nhà nƣớc

lớn.

- Cơ cấu dƣ nợ cho vay theo ngành của MB khá hài hòa, không quá phụ thuộc

vào một ngành cụ thể, do đó phân tán đƣợc rủi ro. Các lĩnh vực cho vay phù hợp với sự

phát triển của nền kinh tế, chú trọng vào các lĩnh vực: Công nghiệp chế biến, khai thác

(25-31%), thƣơng nghiệp (17-22%), vận tải (10-15%). Tỷ lệ cho vay cá nhân của MB

có xu hƣớng giảm trong năm 2011 (13.7%), với mục đích giảm thiểu rủi ro bằng các

chính sách kiểm soát chặt chẽ cho vay lĩnh vực bất động sản, kinh doanh chứng khoán.

BẢNG 2.3: CƠ CẤU VÀ TỐC ĐỘ TĂNG TRƢỞNG HOẠT ĐỘNG ĐTTC CỦA MB

2.2.2.2 Hoạt động đầu tư tài chính

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

Chỉ tiêu

1. Hoạt động đầu tƣ tài chính (tỷ đồng)

2.784

10.237

11.536

19.184

22.953

- Chứng khoán kinh doanh

297

209

684

1.821

1.194

- Chứng khoán đầu tư

1.676

8.597

9.905

15.702

19.872

- Góp vốn đầu tư dài hạn

811

1.431

947

1.661

1.887

2. Tốc độ tăng trƣởng HĐ ĐTTC (%)

267.7

12.7

66.3

19.6

“Nguồn: BCTC của MB từ năm 2007 – 2011 và tính toán của tác giả”

- Hoạt động đầu tƣ tài chính của MB bao gồm chứng khoán kinh doanh, chứng

khoán đầu tƣ và góp vốn đầu tƣ dài hạn, trong đó chứng khoán đầu tƣ luôn chiếm tỷ

trọng cao nhất của toàn danh mục, chủ yếu là các chứng khoán nợ do chính phủ, TCTD

phát hành, trái phiếu kho bạc.

- Tốc độ tăng trƣởng bình quân của hoạt động đầu tƣ tài chính trong giai đoạn

2007-2011 của MB là 69.5%, đặc biệt năm 2008 (267.7%), và có xu hƣớng giảm trong

2 năm 2009 (12.7%) và 2011 (19.6%). Tỷ trọng này của MB tăng giảm không đều do

tình hình thị trƣờng chứng khoán Việt Nam không ổn định và có chiều hƣớng đi xuống

trong 5 năm qua. Hoạt động đầu tƣ tài chính mang lại nhiều khoản lỗ cho MB từ việc

trích lập dự phòng giảm giá chứng khoán và góp vốn đầu tƣ dài hạn trong 3 năm 2008,

2010 và 2011.

2.2.3 Hoạt động dịch vụ

MB cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm dịch vụ khá đa dạng,

bao gồm: Bảo lãnh, thanh toán và tiền mặt, dịch vụ chứng khoán, dịch vụ quản lý quỹ,

kinh doanh khách sạn, mua bán thu hồi và thẩm định, quản lý dịch vụ cho thuê..., trong

đó có 3 hoạt động chính luôn mang lại nhiều lợi nhuận.

2.2.3.1 Bảo lãnh

MB không ngừng đa dạng hóa các dịch vụ bảo lãnh nhƣ bảo lãnh dự thầu, bảo

lãnh bảo hành, bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, ... Năm

2011, doanh thu bảo lãnh của MB đạt hơn 373 tỷ đồng, tăng 78,47% so với năm 2010,

chiếm tỷ trọng 31.4% trong tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ.

Có thể nói, trong số các NHTM cổ phần, MB là một trong những ngân hàng có

thu nhập từ phí bảo lãnh cao nhất, do MB có cơ sở khách hàng đa dạng, kinh doanh

nhiều lĩnh vực phát triển đƣợc hoạt động bảo lãnh và MB có đủ năng lực tài chính và

uy tín đối với các bên thụ hƣởng.

2.2.3.2 Dịch vụ thanh toán và tiền mặt

Hoạt động dịch vụ có nhiều bƣớc tiến với việc ra mắt rất nhiều sản phẩm dựa

trên nền tảng công nghệ cao nhƣ: Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử eMB, BankPlus

kết hợp với thuê bao di động Viettel, Ecom, sản phẩm tài khoản MB VIP... Đặc biệt đã

cho ra đời và cung cấp cho khách hàng bộ sản phẩm tƣ vấn tài sản (MB Private) với

các dịch vụ tài chính cao cấp.

Về hoạt động thanh toán, MB đã thành lập hai trung tâm thanh toán nội tập

trung tại hội sở và TP.HCM, ban hành các quy trình, quy chế về nghiệp vụ thanh toán,

các quy định, chế độ thƣởng phạt đối với giao dịch viên, chấm điểm chi nhánh, kiểm

soát chất lƣợng theo tiêu chuẩn cam kết cung cấp dịch vụ SLA.

Hệ thống mạng lƣới hơn 800 ngân hàng đại lý trên khắp thế giới đã giúp cho

hoạt động thanh toán quốc tế của MB nhanh chóng, chính xác và đƣợc các đối tác

đánh giá cao. Doanh số thanh toán quốc tế năm 2011 của MB đạt 5.96 tỷ USD, chiếm

2,7% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nƣớc và tăng 9% so với 2010. Trong 4 năm liền từ

2008-2011, MB đã nhận đƣợc giải thƣởng “ngân hàng có chất lƣợng dịch vụ thanh

toán quốc tế và quản lý tiền mặt xuất sắc nhất” của HSBC. Giải thƣởng “ngân hàng có

dịch vụ thanh toán đạt tỷ lệ điện chuẩn cao” của Citi Group trong 3 năm 2009-2011.

2.2.3.3 Dịch vụ chứng khoán

Dịch vụ chứng khoán của MB bao gồm các hoạt động tự doanh, môi giới, tƣ

vấn chứng khoán... tại các đơn vị thành viên, chủ yếu tại MBS và MB Capital. Trong

các năm 2007, 2009, 2010 hoạt động này luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng thu

dịch vụ của MB. Riêng năm 2011 nguồn thu từ hoạt động này bị giảm, do sự giảm sút

trong hiệu quả hoạt động của MBS. Tuy nhiên sau giai đoạn khó khăn này, MBS đang

tích cực tái cấu trúc hoạt động, đặt ra mục tiêu hợp lý hơn cho các lĩnh vực kinh doanh

chứng khoán, hƣớng tới nâng cao chất lƣợng dịch vụ, phát triển mới và nâng cấp các

sản phẩm giao dịch online để mang đến nhiều hơn giá trị gia tăng cho khách hàng.

2.3 Phân tích hoạt động ngân hàng TMCP Quân Đội theo các chỉ tiêu trong mô

hình CAMELS

2.3.1 Đánh giá mức độ an toàn vốn

2.3.1.1 Hệ số CAR của MB và một số ngân hàng khác

BẢNG 2.4: HỆ SỐ CAR CỦA MỘT SỐ NHTM QUA CÁC NĂM

(Đơn vị: %)

Ngân hàng

MB

VCB

Agribank

ACB

STB

EIB

EAB

Năm

2007

9.2

7.2

16.19

11.07

14.36

14.21

2008

8.9

7.9

12.64

12.16

45.89

11.3

12.35

2009

8.11

4.86

9.73

11.41

26.87

10.64

12

2010

6.4

10.33

9.97

17.79

10.84

12.9

2011

11.14

8.0

9.24

11.66

12.94

10.01

9.59

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2007- 2011 và Website NHNN”

Nhìn chung hệ số an toàn vốn của các NHTM đều đạt yêu cầu tối thiểu theo quy

định của NHNN tại quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN là 8% và thông tƣ số

13/2010/TT-NHNN có hiệu lực thi hành từ ngày 1/10/2010 là 9%, chỉ riêng Agribank

có CAR liên tục nhiều năm dƣới quy định, do mức vốn thấp so với tổng tài sản và tỷ lệ

nợ xấu ngày càng gia tăng, tuy nhiên nhờ sự hỗ trợ từ chính phủ đến tháng 3/2012, hệ

số CAR của Agribank đã lên đƣợc 9.5%.

Với MB, việc chậm thực hiện kế hoạch tăng vốn điều lệ từ 7.300 tỷ đồng lên

10.000 tỷ đồng vào cuối năm 2011, trong khi đó tổng tài sản tiếp tục tăng từ 109.623 tỷ

đồng lên 138.831 tỷ đồng đã làm cho hệ số CAR của năm 2011 chỉ còn 9.59%, vẫn

đảm bảo yêu cầu tối thiểu nhƣng thấp hơn nhiều so với các năm trƣớc. Đầu năm 2012

sau 2 đợt phát hành cổ phiếu, vốn điều lệ của MB đã tăng lên 10.000 tỷ đồng, dự kiến

tăng lên 13.000 tỷ đồng đầu năm 2013.

BẢNG 2.5: CHỈ TIÊU VỐN TỰ CÓ TRÊN TỔNG HUY ĐỘNG VỐN CỦA MB

2.3.1.2 Tỷ lệ khả năng chi trả (H1): Vốn tự có trên tổng huy động vốn

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

Chỉ tiêu

Vốn tự có (tỷ đồng)

3.479

4.424

6.888

8.882

9.642

Vốn huy động (tỷ đồng)

25.156

38.666

59.279

96.954

120.954

13.83

11.44

11.62

9.16

7.97

Chỉ tiêu H1 (%)

“Nguồn BCTC của MB từ năm 2007 - 2011”

Nhận xét về sự thay đổi của chỉ tiêu vốn tự có trên tổng huy động vốn

Giới hạn của NHNN đƣa ra cho chỉ tiêu này ở mức tối thiểu là 5% nhằm đảm

bảo khả năng tự chi trả trong quá trình huy động vốn của các NHTM. Chỉ tiêu H1 của

MB luôn lớn hơn 5% khá xa cho thấy mức độ bảo đảm an toàn trong hoạt động kinh

doanh của ngân hàng. Tuy nhiên, nhìn vào bảng , ta thấy chỉ tiêu H1 của MB giảm dần

qua 5 năm, do vốn điều lệ của MB tăng chậm (bình quân 29%), trong khi đó mức tăng

trƣởng huy động vốn lại khá mạnh (bình quân 48.1%).

Một số nguyên nhân chính lý giải cho việc này:

- MB khá thận trọng trong việc lựa chọn các đối tác chiến lƣợc trong quá trình

tăng vốn điều lệ.

- Cơ cấu khách hàng của MB tƣơng đối đa dạng và không có nhóm khách hàng

nào vƣợt quá tỷ trọng 30% tổng huy động, do đó trong trƣờng hợp có sự dịch chuyển

vốn của một số khách hàng lớn (nhƣ các tập đoàn nhà nƣớc), MB sẽ không bị ảnh

hƣởng nhiều nhƣ các ngân hàng có cơ cấu khách hàng tập trung khác.

- MB duy trì đƣợc cam kết tín dụng tốt và tạo đƣợc mối quan hệ bền vững với

khách hàng. Bắt đầu từ quá trình cơ cấu đối tƣợng khách hàng từ năm 2008, MB đã sẵn

sàng thực hiện cam kết giải ngân tín dụng cho khách hàng, trong khi nhiều ngân hàng

lớn khác từ chối cho vay.

Chính vì những lý do trên mà trong thời gian qua, các ngân hàng nhỏ áp dụng

lãi suất huy động vốn vƣợt trần rất cao nhằm thu hút tiền gửi, nhƣng nhiều khách hàng

của MB vẫn gửi tiền nhàn rỗi của mình vào ngân hàng. Đây là động lực chính khiến

huy động của MB luôn đạt đƣợc mức tăng trƣởng tốt.

BẢNG 2.6: TỶ LỆ CẤP TÍN DỤNG TRÊN NGUỒN VỐN HUY ĐỘNG (H2) VÀ

TỶ LỆ NỢ XẤU (H3) CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG

2.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng tài sản có của MB và một số ngân hàng

Ngân hàng

MB

VCB

ACB

STB

EIB

TCB

Chỉ tiêu

Năm 2009

- Cho vay KH (tỷ đồng)

141.621

62.358

59.657

38.382

42.093

29.588

- Tổng VHĐ (tỷ đồng)

201.435

123.952

83.857

48.946

75.213

53.029

70.3

50.3

71.1

78.4

55.8

- Chỉ tiêu H2 (%)

2.47

0.41

0.88

1.82

2.0

1.58

- Chỉ tiêu H3 (%)

Năm 2010

- Cho vay KH (tỷ đồng)

176.814

87.195

82.485

62.346

52.928

48.797

- Tổng VHĐ (tỷ đồng)

262.271

174.301

119.533

110.386

117.775

83.759

67.4

56.5

44.9

58.3

- Chỉ tiêu H2 (%)

2.83

0.34

0.56

1.42

2.3

1.26

- Chỉ tiêu H3 (%)

Năm 2011

- Cho vay KH (tỷ đồng)

209.418

102.809

80.539

74.663

63.451

59.045

- Tổng VHĐ (tỷ đồng)

251.814

227.640

99.369

138.561

149.930

118.945

83.2

45.2

81.1

53.9

42.3

49.6

- Chỉ tiêu H2 (%)

2.03

0.85

1.61

2.83

1.59

- Chỉ tiêu H3 (%)

“Nguồn: BCTC các NHTM từ 2009 - 2011 và tính toán của tác giả”

Nhận xét về tỷ lệ cấp tín dụng trên tổng vốn huy động ở mức thấp của MB

- Tỷ lệ H2 của MB luôn nhỏ hơn 60% trong 3 năm 2009-2011. Điều này phần

nào phản ánh sự chú trọng trong quản trị rủi ro thanh khoản cũng nhƣ chính sách tín

dụng của MB "tăng trƣởng chọn lọc gắn với quản lý chất lƣợng", việc thẩm định, lựa

chọn khách hàng vay vốn đƣợc thực hiện theo nguyên tắc thận trọng, thực hiện quản lý

chặt chẽ phƣơng án vay, nguồn trả nợ của khách hàng nhằm hạn chế rủi ro phát sinh.

- Tỷ lệ cấp tín dụng trên tổng huy động vốn của MB thấp hơn một số ngân hàng

khác là do ngoài việc sử dụng nguồn vốn huy động để cho vay, MB còn hoạt động

mạnh trong lĩnh vực đầu tƣ nhƣ kinh doanh chứng khoán, góp vốn dài hạn, bất động

sản... Bên cạnh đầu tƣ vào các tổ chức kinh tế tài chính, MB cũng chú trọng đầu tƣ vào

các dự án có tiềm năng mang lại thu nhập tốt.

- Ngoài ra, một phần lớn tài sản của MB còn nằm trong mục tiền gửi và cho vay

các TCTD, chiếm 34.9% tổng tài sản của MB năm 2009 và giảm xuống còn khoảng

30.7% năm 2010 và 2011. MB hoạt động khá mạnh trên thị trƣờng liên ngân hàng và

luôn là ngân hàng cho vay ròng trên thị trƣờng này kể cả các thời điểm khó khăn thanh

khoản của hệ thống.

2.83

2.5

2.83 2.47

2.3 2

2009

1.82

2.03

1.59

1.61

1.5

1.58

2010

1.42

1.26

2011

0.85

0.88 0.56

0.5

0.41

0.34

ACB

VCB

STB

EIB

TCB

(Đơn vị: %)

BIỂU ĐỒ 2.6: TỶ LỆ NỢ XẤU CÁC NHTM

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2009-2011”

Nhận xét về sự gia tăng tỷ lệ nợ xấu của các ngân hàng và MB

- Theo công bố của NHNN, nợ xấu toàn ngành cuối năm 2011 là 3.39%, tuy

nhiên, Fitch Ratings cho rằng nợ xấu của hệ thống ngân hàng Việt Nam có thể cao gấp

4 lần con số này khi tính theo tiêu chuẩn quốc tế. Nhìn vào biểu đồ, chỉ có duy nhất

VCB có tỷ lệ nợ xấu giảm xuống trong năm 2011, trong khi tất cả các NHTM còn lại

đều tăng, cao nhất là TCB.

- Tỷ lệ nợ xấu của MB trong 2011 là 1,59%, cao hơn 1,26% trong năm 2010.

Tuy nhiên, con số này chƣa bao gồm phân loại nợ xấu các khoản phải thu khách hàng

của MBS. Nhƣ vậy nếu tính cả nợ xấu của MBS, tỷ lệ nợ xấu của MB sẽ cao hơn

1,59%. Khoản phải thu khách hàng của MBS đã giảm mạnh từ 3.515 tỷ đồng trong

2010 xuống 937 tỷ đồng trong năm 2011. Do đó, ảnh hƣởng tiêu cực từ hoạt động của

MBS đối với MB sẽ đƣợc giảm đi đáng kể trong năm 2012, mặc dù vậy tỷ lệ này vẫn

đang ở xu hƣớng tăng trong năm 2012 (1,85% vào thời điểm 30/6).

2.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời

BẢNG 2.7 : CHỈ TIÊU ROA, ROE CỦA MB VÀ MỘT SỐ NGÂN HÀNG

(Đơn vị: %)

2.3.3.1 Phân tích chỉ tiêu ROA và ROE

Ngân hàng

MB

VCB

ACB

STB

TCB

EIB

EAB

Chỉ tiêu

Năm 2007

1.31

2.73

2.91

1.99

1.78

2.05

- ROA

2.28

19.23

44.51

25.64

22.98

11.26

20.89

- ROE

19.99 Năm 2008

1.29

2.24

1.49

2.28

1.74

1.69

- ROA

1.95

19.74

31.69

13.14

25.87

7.43

18.01

- ROE

19.79 Năm 2009

1.64

1.4

1.79

2.24

1.99

1.49

- ROA

1.94

25.58

21.22

16.56

26.86

8.65

18.06

- ROE

19.36 Năm 2010

1.5

1.44

1.5

1.86

1.85

1.4

- ROA

1.92

22.55

24.44

15.04

24.8

13.51

18.58

- ROE

21.71 Năm 2011

1.25

1.29

1.83

1.93

1.53

1.44

- ROA

1.71

17.08

27.36

28.87

20.39

19.58

14.6

- ROE

22.96

“Nguồn: BCTC, BCQT NHTM từ 2007 - 2011 và tính toán của tác giả”

Nhận xét về chỉ tiêu ROA của MB

Theo thống kê kinh nghiệm về tỷ suất ROA của các ngân hàng trên thế giới,

các chuyên gia tài chính ngân hàng phân chia ROA theo 4 cấp độ:

- Nếu ROA > 2%: Phản ánh hiệu quả kinh doanh của NHTM rất tốt

- Nếu 1% < ROA ≤ 2%: Hiệu quả kinh doanh của NHTM tốt

- Nếu 0.5% ≤ ROA ≤ 1%: Hiệu quả kinh doanh ở mức độ trung bình

- Nếu ROA < 0.5%: Phản ánh hiệu quả kinh doanh của ngân hàng yếu kém

Nhờ chiến lƣợc sử dụng tài sản hợp lý để sinh lợi cùng với bộ máy quản lý và

điều hành linh hoạt, MB đã đạt đƣợc kết quả tốt với tỷ lệ ROA ở mức cao. Qua bảng

2.7 cho thấy, cứ 100đ tài sản bỏ ra, MB thu về đƣợc xấp xỉ 2đ lợi nhuận trong 2 năm

2009 và 2010. ROA của MB luôn đứng trong top 3 các NHTM. Năm 2011, ROA sụt

giảm do tốc độ tăng trƣởng của tổng tài sản bình quân (39.2%) cao hơn tốc độ tăng lợi

nhuận (24.2%), đặc biệt do sự gia tăng tổng tài sản vào cuối năm 2010. Đây là tình

hình chung mà nhiều ngân hàng khác cũng gặp phải (nhƣ ACB, STB, TCB) trong bối

cảnh kinh tế khó khăn. Cạnh tranh gay gắt để gia tăng nguồn vốn huy động từ nền kinh

tế nhằm đẩy mạnh hoạt động cho vay, dẫn đến phải chịu chi phí lớn.

Phân tích các nhân tố cấu thành chỉ tiêu ROE của MB

- Nhìn vào bảng 2.7, ta thấy tỷ lệ ROE của MB ổn định và có xu hƣớng tăng liên

tục trong những năm qua (đặc biệt 3 năm 2009-2011), do tốc độ tăng trƣởng của vốn

chủ sở hữu chậm hơn so với lợi nhuận sau thuế, tuy nhiên cũng chứng tỏ đƣợc MB

BẢNG 2.8: CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH ROE CỦA MB

ngày càng sử dụng đồng vốn của các cổ đông hiệu quả hơn.

(Đơn vị: tỷ đồng)

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

Chỉ tiêu

1. Lợi nhuận sau thuế

493

696

1.095

1.712

2.127

2. Tổng thu từ hoạt động

1.054

1.638

2.654

4.088

5.147

Tỷ lệ sinh lời hoạt động (%) (NPM =1/2)

46.8

42.5

41.3

41.9

41.3

3. Tổng tài sản bình quân

21.596

35.726

56.579

89.375

124.408

Hiệu quả sử dụng tài sản (%) (AU =2/3)

4.88

4.58

4.69

4.57

4.14

4. Vốn chủ sở hữu bình quân

2.466

3.517

5.656

7.884

9.263

Tỷ trọng TS trên VCSH (lần) (EM =3/4)

8.76

10.16

10

11.34

13.43 ROE = NPM x AU x EM (%)

19.99

19.79

19.36

21.71

22.96

“Nguồn: BCTC của MB các năm từ 2007 -2011 và tính toán của tác giả”

- Tỷ lệ sinh lời hoạt động của MB cao trong 5 năm qua (trên 41%), cho thấy

hiệu quả quản lý chi phí tốt. Tỷ trọng chi phí hoạt động trên tổng thu nhập của MB

luôn duy trì ở mức thấp so với các ngân hàng có cùng quy mô tài sản, tốc độ tăng

trƣởng và khá thấp hơn so với trung bình ngành. Tuy nhiên, tỷ lệ sinh lời hoạt động có

xu hƣớng giảm (từ 46.8% năm 2007 xuống 41.3% năm 2011), do MB đang có chiến

lƣợc tập trung phát triển theo chiều rộng, hƣớng về các tỉnh ở khu vực phía Nam và

Tây Nguyên nhằm khai thác triệt để hiệu quả từ những thị trƣờng này.

- Tỷ lệ hiệu quả sử dụng tài sản của MB chƣa cao (trên dƣới 4.5%) do tốc độ

gia tăng của tổng tài sản lớn hơn tổng thu từ hoạt động. Nguyên nhân từ những khó

khăn của nền kinh tế theo từng giai đoạn trong 5 năm qua, ảnh hƣởng đến hiệu quả đầu

tƣ tài chính của MB (lỗ từ hoạt động đầu tƣ chứng khoán, góp vốn dài hạn, bao gồm cả

chi phí dự phòng là 768.6 tỷ trong năm 2011). Ngoài ra cơ cấu thu nhập theo vùng của

MB hiện tại vẫn chƣa cân đối, hơn 80% lợi nhuận đến từ thị trƣờng miền bắc và hội sở.

- Tỷ trọng tài sản trên vốn chủ sở hữu của MB tăng qua các năm (từ 8.7% lên

13.4%), đây là nhân tố góp phần làm gia tăng ROE, cho thấy các nhà quản lý MB đã

tích cực hơn trong việc sử dụng nhiều tài sản Nợ để tìm kiếm lợi nhuận. Tuy nhiên vẫn

ở mức thấp hơn trung bình (< 15 lần), điều đó cũng giúp cho MB chịu ảnh hƣởng ít

hơn trong bối cảnh kinh tế khó khăn và cạnh tranh gay gắt.

BẢNG 2.9: TỶ LỆ TĂNG TRƢỞNG BÌNH QUÂN LNST CỦA MỘT SỐ NHTM

2.3.3.2 Lợi nhuận sau thuế và tỷ lệ lãi cận biên ròng

(Đơn vị: tỷ đồng)

Ngân hàng

MB

VCB ACB

STB

EIB

TCB MSB EAB

Chỉ tiêu

2007

2.390

1.760

1.398

463

510

173

332

493

2008

2.728

2.211

955

711

1.173

317

539

696

2009

3.945

2.201 1.671

1.132

1.619

773

588

1.095

2010

4.303

2.335

1.910

1.815

2.073

1.157

659

1.712

2011

4.217

3.208

1.996

3.039

3.154

797

947

2.127 Tăng trƣởng BQ (%)

44.1

15.3

16.2

9.3

60.1

57.7

46.5

30

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2007-2011 và tính toán của tác giả”

150

130

2008

100

67.4

2009

60.3

52.1

44.6

37.4

59.2

2010

53.6

14.3

14.1

57.3 56.3 41.2 24.2

2011

9.1

-2

VCB

25.6 6.1 -0.5 ACB

EIB

TCB

4.5 STB

-31.7

-50

(Đơn vị: %)

BIỂU ĐỒ 2.7: TỶ LỆ TĂNG TRƢỞNG LNST CỦA MỘT SỐ NHTM

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2007-2011 và tính toán của tác giả”

Nhận xét về xu hướng tăng trưởng lợi nhuận sau thuế các ngân hàng và MB

- Các NHTM tốp trên nhƣ VCB, ACB, STB có xu hƣớng tăng trƣởng chậm lại

và đang có nguy cơ bị các ngân hàng khác vƣợt lên. Do tốc độ tăng trƣởng đều, nên

đến năm 2011, EIB và MB đã vƣợt qua STB dành vị trí thứ 3, 4 về lợi nhuận sau thuế

trong các NHTM cổ phần.

- MB có mức tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế 5 năm qua tƣơng đối cao và đồng

đều. Năm 2011 là năm khó khăn của cả nền kinh tế nói chung và thị trƣờng tiền tệ,

chứng khoán nói riêng, dẫn đến tốc độ tăng trƣởng của MB về chỉ tiêu này thấp hơn so

với các năm trƣớc. Nhận định thị trƣờng chứng khoán khó phục hồi trong thời gian dài,

MB đã thực hiện bán ròng chứng khoán kinh doanh, giảm giá trị danh mục ở mức 183

tỷ đồng, ghi nhận khoản lỗ 113.2 tỷ đồng. Trên quan điểm thận trọng MB đã thực hiện

trích lập dự phòng giảm giá chứng khoán kinh doanh đầy đủ, nâng chi phí dự phòng

lên 655.4 tỷ, làm giảm tỷ lệ tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế của MB năm 2011 còn

24,2% so với năm 2010.

4.68

4.16

4.3

3.48

2.93

2007

2009

2010

2008

2011

(Đơn vị: %)

BIỂU ĐỒ 2.8: TỶ LỆ LÃI CẬN BIÊN RÒNG (NIM) CỦA MB

“Nguồn: BCTC của MB từ năm 2007 - 2011”

Tỷ lệ NIM của MB khá cao, những năm gần đây dao động trên dƣới 4%, do

MB luôn duy trì đƣợc một nguồn vốn huy động tốt, ổn định với chi phí thấp nhờ các cổ

đông lớn nhƣ Viettel, Tân Cảng, Tổng Công ty Trực Thăng,... Ngoài ra cơ chế cho vay

theo lãi suất thỏa thuận cũng giúp gia tăng thu nhập lãi và NIM. Năm 2011, mặc dù lợi

nhuận sau thuế tăng trƣởng thấp hơn nhiều nhƣng NIM của MB lại cao hơn so với các

năm trƣớc, ngoài nguyên nhân từ các khoản trích lập dự phòng giảm giá chứng khoán,

còn do khoản lỗ 85.3 tỷ đồng hoạt động kinh doanh ngoại hối, chủ yếu từ nghiệp vụ

hoán đổi (SWAP), MB vay VNĐ của khách hàng và đổi lại cho khách hàng vay USD.

Chênh lệch giữa lãi suất VNĐ và USD đã gây ra lỗ, tuy nhiên MB đã sử dụng tiền

VNĐ vay đƣợc để cho vay với mức lãi suất cao hơn và đóng góp vào thu nhập lãi. Do

đó thu nhập lãi thuần năm 2011 của MB lớn hơn tổng thu nhập hoạt động. Tỷ lệ này

cao cũng cho thấy cơ cấu thu nhập của MB chƣa thực sự đa dạng, lợi nhuận đến từ thu

nhập lãi càng nhiều, thì hiệu quả hoạt động của ngân hàng càng chịu sự tác động lớn

của môi trƣờng kinh tế.

2.3.4 Đánh giá khả năng thanh khoản của MB

Hiện nay thông tƣ số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/05/2010 đã thay thế các đo

lƣờng về chỉ tiêu thanh khoản bằng các chỉ tiêu: Khả năng chi trả ngay và khả năng chi

trả trong 7 ngày tiếp theo đối với từng loại tiền. Dựa theo báo cáo tài chính các năm,

tác giả tổng hợp số liệu để tính tỷ lệ khả năng thanh toán ngay của MB và một số

NHTM khác.

BẢNG 2.10: TỶ LỆ KHẢ NĂNG THANH KHOẢN NGAY CỦA MỘT SỐ NHTM

Ngân hàng

MB

VCB

ACB

STB

EIB

TCB

Chỉ tiêu

2007

0.88

2.36

1.45

1.22

2008

1.11

2.32

2.76

3.20

1.2

2009

1.07

2.50

2.40

1.77

1.81

1.15

2010

0.96

1.36

1.61

1.09

1.75

1.13

2011

1.21

1.84

1.56

1.03

1.29

0.89

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2007 - 2011 và tính toán của tác giả”

Bảng 2.10 cho thấy, MB và VCB luôn duy trì tỷ lệ khả năng thanh khoản ngay

thấp hơn các NHTM khác và xấp xỉ trên dƣới 1, trong khi ACB và STB luôn duy trì tỷ

lệ này ở mức tƣơng đối cao. Sở dĩ nhƣ vậy là do MB và VCB có nguồn tiền gửi không

kỳ hạn của các công ty và tổng công ty nhà nƣớc. Đây là lƣợng tiền gửi tƣơng đối chắc

chắn, đồng thời giúp 2 ngân hàng tăng khả năng sinh lời từ chênh lệch lãi. ACB nâng

cao tỷ lệ thanh khoản ngay bằng cách tăng cƣờng hoạt động gửi tiền tại các TCTD

khác và đầu tƣ nhiều hơn vào chứng khoán nợ do chính phủ phát hành. STB duy trì

tổng tài sản nợ thanh toán ngay tƣơng đối thấp so với các NHTM cùng quy mô (từ 34

BẢNG 2.11: CHỈ TIÊU TÍNH TỶ LỆ KHẢ NĂNG THANH KHOẢN NGAY CỦA MB

– 65% so với ACB).

(Đơn vị: tỷ đồng)

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

Chỉ tiêu

Tiền mặt

352

412

541 869

917

Tiền gửi tại NHNN

191

515

1.428

746

6.029

Tiền gửi tại các TCTD khác

14.014

16.010

24.058

33.607

41.057

Chứng khoán nợ do CP phát hành

971

6.417

5.442

8.294

10.170

Tổng tài sản có thanh toán ngay

15.528

23.354

31.469

43.516

58.173

Tiền gửi KKH của khách hàng

7.468

8.987

14.567 20.087

24.547

Tiền gửi vốn chuyên dùng

197

3.114

8.322

Tiền gửi ký quỹ

661

1.881

2.044

2.731

7.857

Tiền gửi của các TCTD khác

4.587

8.532

10.630

12.606

24.865

Tổng tài sản nợ thanh toán ngay

12.732

19.429

27.438

38.538

65.591 Khả năng thanh khoản ngay (lần)

1.22

1.2

1.15

1.13

0.89

“Nguồn: BCTC MB từ năm 2007 - 2011 và tính toán của tác giả”

- Bảng 2.11 cho thấy tỷ lệ này luôn ở mức >1 trong 4 năm từ 2007-2010, phản

ánh MB luôn đảm bảo đƣợc khả năng chi trả ngay. Riêng năm 2011, tỷ lệ này ở mức

0.89 nhƣng vẫn chấp nhận đƣợc, một phần nguyên nhân do MB duy trì một lƣợng tiền

gửi không kỳ hạn tƣơng đối lớn của các Tổng công ty nhà nƣớc, Ban quản lý dự án Bộ

Quốc Phòng, Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội... Mặc dù hoạt động mạnh trong lĩnh vực

đầu tƣ, nhƣng MB vẫn luôn duy trì tỷ lệ > 50% đối với các chứng khoán nợ, trái phiếu

do chính phủ phát hành để đảm bảo khả năng thanh khoản của mình, khi cần thiết MB

có thể sử dụng linh hoạt các trái phiếu này cho các hoạt động mở với NHNN.

- Đến nay, MB liên tục đƣợc Moody’s (cơ quan xếp hạng tín dụng uy tín hàng

đầu thế giới) xếp loại A ở các chỉ tiêu tài chính: Khả năng sinh lời mạnh, tỷ lệ an toàn

vốn và tính hiệu quả. Xếp hạng này phản ánh khả năng sinh lời của MB khá cao trong

những năm gần đây (mặc dù đang có xu hƣớng giảm) nhờ tình trạng thanh khoản an

toàn cùng chất lƣợng tài sản tốt. Báo cáo tài chính đƣợc kiểm toán các năm vừa qua

cũng cho thấy tổng mức chênh thanh khoản ròng các kỳ hạn của MB luôn ở mức thực

dƣơng và tăng đều qua các năm.

- Ngoài ra, chúng ta còn có thể xem xét khả năng thanh khoản của MB thông

qua tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn dùng để cho vay trung, dài hạn nhƣ sau:

25.77

17.62

15.8

4.57

0.59

30 25 20 15 10 5 0

2007

2008

2009

2010

2011

(Đơn vị: %)

BIỂU ĐỒ 2.9: TỶ LỆ VỐN NGẮN HẠN CHO VAY TRUNG, DÀI HẠN CỦA MB

“Nguồn BCTC của MB các năm từ 2007 - 2011”

Theo thông tƣ số 15/2009/TT-NHNN quy định tỷ lệ tối đa cho việc sử dụng

nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung, dài hạn của NHTM là 30%. Cho vay trung, dài

hạn của MB chiếm từ 33 – 42% trên tổng dƣ nợ, trong khi đó tổng dƣ nợ cho vay cũng

chỉ xấp xỉ trên dƣới 55% vốn huy động, do đó MB luôn nằm trong giới hạn an toàn

theo quy định của NHNN về tỷ lệ này.

2.3.5 Năng lực quản lý và khả năng ứng phó với sự nhạy cảm trước những rủi ro

thị trường

Trƣớc tiên để đánh giá năng lực quản lý của MB, tác giả sẽ xem xét một chỉ tiêu

. định lƣợng là chỉ tiêu

559.7

600

500

419.7

405.9

417.2

370.8

378.4

365

400

Năm 2009

338.1

299.7

297.8

358.1 284

232.1

300

Năm 2010

224.5

208

200

Năm 2011

100

ACB

STB

TCB

EIB

(Đơn vị: triệu đồng)

BIỂU ĐỒ 2.10: LNST TRÊN TỔNG NHÂN VIÊN CỦA MB VÀ MỘT SỐ NH

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2009-2011 và tính toán của tác giả”

Đang trên đà phát triển mạng lƣới theo diện rộng, hƣớng tới khai thác tiềm

năng những khu vực mới nhƣ Miền Nam, Tây Nguyên nhƣng MB vẫn luôn duy trì

đƣợc chỉ tiêu này tƣơng đối ổn định và cao hơn so với các ngân hàng cùng quy mô (chỉ

thấp hơn EIB năm 2011). Ngoài ra MB cũng luôn cố gắng đảm bảo chi trả cổ tức hàng

năm tối thiểu là 15% để đảm bảo quyền lợi và uy tín với các cổ đông.

Đánh giá về năng lực quản lý và cách thức ứng phó với những rủi ro của MB

Từ năm 2008 đến nay, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhƣng MB vẫn

luôn đạt đƣợc sự tăng trƣởng liên tục trong tất cả các chỉ tiêu tài chính quan trọng. Đặc

biệt, từ năm 2010 với sự hỗ trợ của MC Kinsey, MB đã có sự chuyển biến trên nhiều

mặt, nổi bật nhất là công tác quản trị doanh nghiệp và kiểm soát rủi ro. MB đã xây

dựng “văn hóa quản trị rủi ro” xuất phát từ chính các đơn vị kinh doanh – đối tƣợng sở

hữu rủi ro. Các đơn vị tự thực hiện đánh giá rủi ro, kiểm soát hoạt động tác nghiệp tuân

thủ theo đúng các quy định nội bộ của MB và khối quản trị rủi ro sẽ là cơ quan hỗ trợ,

giám sát hoạt động tại các đơn vị.

Cách thức ứng phó với các loại rủi ro của MB như sau:

- Giảm thiểu rủi ro tín dụng:

MB đã thiết lập một quy trình quản lý, đo lƣờng và giám sát tín dụng phù hợp,

công tác thẩm định đƣợc sự hỗ trợ của hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. MB đã thực

hiện nghiên cứu, hoàn thiện và phát triển hệ thống này theo phƣơng pháp thống kê,

đảm bảo nâng cao tính chính xác của mô hình, hỗ trợ ra quyết định cho vay, giúp giảm

thiểu thời gian xử lý công việc, đảm bảo kiểm soát đầy đủ đối với rủi ro tín dụng.

- Quản trị rủi ro thanh khoản

MB luôn tuân thủ chặt chẽ các quy định về các tỷ lệ an toàn vốn và thanh

khoản của NHNN, duy trì tài sản lỏng lớn hơn các nghĩa vụ thanh toán đến hạn. Quản

lý tập trung thanh khoản tại Hội sở, phân tích trƣớc các tình huống thanh khoản cho

từng giai đoạn và thời điểm, đảm bảo trong mọi trƣờng hợp có thể ứng phó kịp thời.

Tăng cƣờng tính minh bạch, hợp tác trong hệ thống NHTM Việt Nam để luôn

duy trì một hạn mức tín dụng đủ lớn trong từng thời kỳ đáp ứng các nhu cầu thanh

toán mọi lúc. Duy trì các loại giấy tờ có giá ở mức phù hợp để đáp ứng nhu cầu thanh

khoản ngay.

- Hạn chế rủi ro lãi suất

Hội sở là đầu mối quản lý hoạt động kinh doanh nguồn vốn và sử dụng vốn

thông qua cơ chế mua bán vốn nội bộ (FTP) hàng ngày và xử lý các chênh lệch kỳ

hạn cũng nhƣ sự khác biệt, biến động do vùng miền. Do vậy, mỗi biến động của lãi

suất trên thị trƣờng tài chính - ngân hàng đều đƣợc MB cập nhật và xử lý kịp thời.

Hàng tuần, tháng lập báo cáo chênh lệch kỳ hạn tái định giá (repricing gap),

biểu đồ biểu diễn chênh lệch, hệ số nhạy cảm và dự báo mức độ biến động thu nhập

ngân hàng khi lãi suất biến động, nhằm thực hiện duy trì mức chênh lệch phù hợp với

những quy định an toàn vốn của NHNN, đảm bảo tối đa hóa lợi ích của ngân hàng

thông qua các quyết định của ALCO.

Thực hiện bảo hiểm rủi ro lãi suất thông qua chính sách tín dụng với lãi suất

thả nổi, cho phép MB có thể điều chỉnh mức lãi suất cho vay phù hợp với biến động

trên thị trƣờng. Năm 2011, MB đã hoàn thành nâng cấp báo cáo rủi ro lãi suất tự động

trong hệ thống Core Banking của ngân hàng để đảm bảo rủi ro lãi suất đƣợc phản ánh

nhanh và chính xác nhất.

- Quản lý rủi ro ngoại hối

Quản lý trạng thái ngoại hối tập trung tại Hội sở nhằm đƣa ra chính sách điều

chỉnh ngoại tệ phù hợp và kịp thời trong từng thời kỳ. Đồng thời xây dựng quy trình

tác nghiệp và quản lý rủi ro giao dịch ngoại hối chặt chẽ theo quy chuẩn quốc tế nhằm

hạn chế các giao dịch ngoại hối kém hiệu quả.

Phòng quản lý rủi ro thị trƣờng thực hiện thiết lập hạn mức theo ngày, tuần,

tháng, quý chính sách cân bằng về ngoại tệ của nguồn vốn và sử dụng vốn một cách

hợp lý, đảm bảo tuân thủ quy định của NHNN. Thƣờng xuyên phân tích, đánh giá, dự

báo tình hình kinh tế vĩ mô ảnh hƣởng đến tỷ giá, giúp MB hạn chế rủi ro ở mức thấp

nhất và tận dụng cơ hội để mang lại lợi nhuận cao từ những biến động tỷ giá.

- Quản trị chặt chẽ để tránh nguy cơ về rủi ro hoạt động

Nhận thức đƣợc những nguy cơ đã xảy ra và đang tiềm ẩn, ban quản trị MB đã

xây dựng một hệ thống quản lý vận hành chặt chẽ từ trên xuống, có sự giám sát lẫn

nhau giữa các thành viên và bộ phận trong mỗi phòng ban. MB đã ký hợp tác với công

ty kiểm toán Deloite xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro hoạt động tiệm cận theo

tiêu chuẩn Basel II.

2.4 Khảo sát ý kiến về các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của MB

Bên cạnh việc phân tích thực trạng hoạt động của MB thông qua các chỉ số

theo mô hình CAMELS, tác giả sử dụng thêm phƣơng pháp khảo sát để tổng hợp, phân

tích các dữ liệu thu thập đƣợc bằng cách phỏng vấn các chuyên gia có kinh nghiệm làm

việc trong lĩnh vực ngân hàng.

Tổ chức khảo sát

(Thu thập dữ liệu sơ cấp) Xác định tổng thể mẫu, Bảng câu hỏi

SƠ ĐỒ 2.1: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT

Xử lý dữ liệu Tổng hợp kết quả, kiến nghị

2.4.1 Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát

Mục tiêu chính của cuộc khảo sát:

- Lấy ý kiến chuyên gia về nội dung: Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến

hoạt động của MB. Ngoài ra, cuộc khảo sát còn nhằm mục đích lấy ý kiến từ các

chuyên viên MB về những cơ hội và thách thức trong việc nâng cao hoạt động của đơn

vị.

Từ đó, nhận thức đƣợc những nhân tố chính thúc đẩy việc nâng cao hoạt động

của MB, nhằm đề xuất một số giải pháp phát triển hoạt động của MB.

Tổng thể mẫu khảo sát:

Kích thƣớc mẫu là 25 đáp viên, đƣợc chọn theo phƣơng pháp chuyên gia.

Đáp viên là những chuyên viên có kinh nghiệm làm việc từ 2 năm trở lên tại

MB trên địa bàn TP.HCM; có sự am hiểu nhất định về nội dung khảo sát. Thời điểm

khảo sát tháng 11 năm 2012.

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn viên hỏi và

ghi nhận câu trả lời của các đáp viên.

2.4.2 Kết quả khảo sát

3.72

Tình hình kinh tế, chính trị trong và ngoài nƣớc

3.32

Môi trƣờng pháp lý

3.24

Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

BIỂU ĐỒ 2.11 : ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI

2.4.2.1 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài

Theo các chuyên gia, tình hình kinh tế chính trị trong và ngoài nƣớc có ảnh

hƣởng mạnh nhất đến hoạt động của MB trong 3 nhân tố đƣợc khảo sát, tiếp theo là

môi trƣờng pháp lý. Đây cũng là điểm hợp lý vì nền kinh tế Việt Nam vẫn còn phụ

thuộc nặng nề vào khu vực ngân hàng: Tỷ lệ tổng tài sản của hệ thống TCTD/GDP cao

hơn nhiều so với các nƣớc có trình độ phát triển tƣơng đƣơng trong khu vực châu Á.

Tính đến cuối năm 2011, tỷ lệ tổng tài sản của hệ thống TCTD/GDP đạt 200% và tỷ lệ

dƣ nợ tín dụng cho nền kinh tế/GDP đạt trên 100% (nguồn “tạp chí cộng sản”), cho

thấy khi khu vực ngân hàng không thực hiện đƣợc tốt chức năng dẫn vốn với quy mô

từng đảm đƣơng thì nền kinh tế tất yếu sẽ bị suy giảm mạnh và ngƣợc lại, hệ thống

ngân hàng dễ dàng bị tổn thƣơng khi kinh tế vĩ mô bất ổn. Suy thoái kinh tế thế giới lan

rộng từ giữa năm 2008 đã ảnh hƣởng mạnh đến nền kinh tế trong nƣớc, lạm phát tăng

cao xấp xỉ 18% vào năm 2011, hàng loạt vụ vỡ nợ tín dụng đen đã làm ảnh hƣởng

mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp. Để ổn định tình hình kinh tế, kiềm chế lạm

phát, chính phủ đã triển khai nghị quyết 11/CP. Theo đó NHNN đã ban hành và triển

khai quyết liệt một loạt quy định về quản lý điều hành chính sách tiền tệ theo hƣớng

thắt chặt nhƣ quy định về lãi suất trần huy động, room tăng trƣởng tín dụng, quy chế

cho vay bất động sản, chứng khoán, quy định quản lý kinh doanh vàng, điều hành tỷ

giá...Tuy nhiên việc kiểm soát thực hiện lại không triệt để nên để xảy ra tình trạng lách

luật tràn lan và cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng. MB cũng đã chịu ảnh hƣởng

không nhỏ từ những tác động trên, cụ thể nhƣ tốc độ tăng trƣởng huy động vốn, cho

vay, đầu tƣ tài chính đều giảm mạnh, dẫn đến tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế

cũng thấp hơn nhiều so với các năm trƣớc (từ 41.2% năm 2008 xuống còn 24.2% năm

2011).

Ngoài ra sự gia tăng trong nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các tầng lớp

dân cƣ ở thành thị cũng có ảnh hƣởng đến hoạt động của MB, khi mạng lƣới hoạt động

của MB chủ yếu tập trung nhiều ở các thành phố lớn. Trong năm 2011, mặc dù hoạt

động kinh tế có nhiều khó khăn với sự phá sản của hàng loạt doanh nghiệp, nhƣng số

lƣợng khách hàng giao dịch của MB vẫn tăng 117%, đạt 850.000 khách hàng, trong đó

số lƣợng khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng 96%, khách hàng doanh nghiệp chiếm 4%,

tạo điều kiện thúc đẩy tất cả các lĩnh vực hoạt động của MB.

3.04

3.52

4.2 3.96 4.04

3.32

2.84

Mức độ an toàn vốn Chất lƣợng tài sản có Năng lực quản lý điều hành Khả năng thanh khoản Khả năng sinh lời Năng lực tài chính của ngân hàng Chiến lƣợc phát triển SP DV Chất lƣợng phục vụ của nhân viên

3.64

BIỂU ĐỒ 2.12 : ẢNH HƢỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ BÊN TRONG MB

2.4.2.2 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên trong MB

Trong nhân tố theo mô hình CAMELS đƣợc khảo sát ở đây, thì năng lực quản lý

điều hành và chất lƣợng nguồn nhân lực là nhân tố đƣợc các chuyên gia đánh giá là

quan trọng và có ảnh hƣởng mạnh nhất đến hoạt động của MB, tiếp theo là khả năng

sinh lời, khả năng thanh khoản, chất lƣợng tài sản có và mức độ an toàn vốn. Chính yếu

tố con ngƣời đã đóng vai trò then chốt vào việc giữ vững và phát triển vị thế của MB

trên thị trƣờng tài chính ngân hàng trong những năm qua. Các cán bộ quản lý cấp cao

của MB đều là những ngƣời có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực tài chính, đƣợc

đào tạo ở nƣớc ngoài, và phần lớn xuất thân từ quân đội. Với đặc thù đó, MB luôn giữ

đƣợc sự kiên định, và tính thận trọng trong các quyết định của mình, cũng nhƣ sự linh

hoạt khi có những thay đổi về chính sách, quy định của NHNN, nhằm đảm bảo đƣợc cả

hai mục tiêu tăng trƣởng lợi nhuận cho MB và hỗ trợ NHNN trong việc ổn định nền

kinh tế. Nguồn nhân lực của MB tƣơng đối trẻ, đƣợc bổ sung liên tục hàng năm, trên

95% có trình độ đại học trở lên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng hiệu quả

những tiến bộ của khoa học công nghệ mới. Ý thức đƣợc vai trò con ngƣời là quan

trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lƣợng dịch vụ hoàn hảo, trong những

năm gần đây, MB đã không ngừng tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

chăm sóc khách hàng... cho nhân viên mới, hàng năm tổ chức các cuộc thi nhƣ “giao

dịch viên chuyên nghiệp”, “bán hàng giỏi”, thuê các công ty bên ngoài chấm điểm dịch

vụ theo từng quý. Trong các đợt khảo sát gần đây do ngân hàng tiến hành, MB đƣợc

nhiều khách hàng đánh giá cao về chất lƣợng phục vụ thể hiện ở thái độ nhiệt tình của

nhân viên, tốc độ phục vụ khách hàng, khả năng tƣ vấn,... tạo cho khách hàng cảm giác

thoải mái khi giao dịch.

Năng lực tài chính đƣợc các chuyên gia đánh giá ở vị trí thứ sáu trong các nhân

tố thuộc về MB (3,32) cao hơn mức trung bình nhƣng ảnh hƣởng không quá mạnh tới

hoạt động của ngân hàng. Từ năm 2007 đến nay, MB rất tích cực đầu tƣ vào việc đổi

mới toàn diện hệ thống công nghệ, đẩy nhanh quá trình giao dịch với khách hàng, phát

triển đƣợc nhiều sản phẩm mới, cải tiến một số phần mềm quản trị rủi ro, ngày càng

thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của MB. Tuy nhiên do đang trong giai đoạn

chuyển giao nên vẫn còn phát sinh nhiều lỗi trong quá trình vận hành, chƣa đáp ứng

đƣợc đầy đủ nhu cầu của khách hàng, số lƣợng khách hàng mở tài khoản tại MB nhƣng

không hoạt động hoặc chỉ hoạt động trong một thời gian ngắn chiếm tỷ lệ không nhỏ,

điều này cho thấy MB chƣa khai thác đƣợc hết tiềm năng khách hàng hiện hữu của

mình. Ngoài ra cả 2 yếu tố vốn chủ sở hữu và mạng lƣới hoạt động của MB cũng đều

thấp hơn các NHTM cùng quy mô (Bảng 2.12 và 2.13). Vốn chủ sở hữu thấp cũng có

ảnh hƣởng đến tốc độ phát triển, thị phần huy động, thị phần tín dụng của MB trong

thời gian qua. Mạng lƣới hoạt động còn ít và chỉ tập trung ở các thành phố lớn, các khu

vực trung tâm cũng khiến cho MB chƣa phát triển đƣợc thƣơng hiệu của mình. Cùng

với việc NHNN càng ngày càng siết chặt quy định tốc độ tăng trƣởng mạng lƣới chi

nhánh của NHTM, hiện tại MB sẽ khó khăn hơn trong việc phát triển quy mô hoạt

BẢNG 2.12: VỐN CHỦ SỞ HỮU CỦA MỘT SỐ NHTM QUA CÁC NĂM

động của mình theo chiều rộng.

Ngân hàng

MB

VCB

ACB

STB

EIB

TCB

EAB MSB

Năm

13.528

6.258

7.350

6.295

3.573

3.229

1.884

2007

3.480

13.790

7.608

7.759

12.844

5.616

3.515

1.873

2008

4.424

16.710

9.640

10.289

13.353

7.233

4.201

3.553

2009

6.888

20.737

11.377

13.633

13.511

9.389

5.420

6.328

2010

8.882

28.639

11.959

14.224

16.303

12.516

5.814

9.500

2011

9.642

BẢNG 2.13: MẠNG LƢỚI HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT SỐ NHTM

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2007- 2011”

Ngân hàng

MB

ACB

STB

EIB

TCB

EAB

Năm

110

207

130

107

2007

75

185

247

111

170

148

2008

90

236

310

140

188

173

2009

103

281

366

183

282

218

2010

140

326

408

203

307

227

2011

176

“Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2007- 2011”

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ là nhân tố có ảnh hƣởng thấp nhất đến

hoạt động của MB theo ý kiến của các chuyên gia, gần mức trung bình (2,84). Nguyên

nhân là do các sản phẩm MB cung cấp cho khách hàng trong thời gian qua chƣa có tính

đột phá so với các ngân hàng khác. MB cũng không thƣờng xuyên tổ chức các đợt

quảng bá sản phẩm mới, do đó số lƣợng khách hàng biết đƣợc sản phẩm dịch vụ của

MB qua các kênh thông tin đại chúng tƣơng đối ít. Do đó ngoài việc đề ra các chiến

lƣợc tổng thể thì MB cũng cần phải đầu tƣ nhiều hơn vào việc nghiên cứu thị trƣờng,

triển khai những hoạt động thiết thực và cụ thể hơn để thu hút các khách hàng mục tiêu

của mình.

2.4.2.3 Kết luận chung từ cuộc khảo sát

Tổng hợp ý kiến thu đƣợc nhƣ sau:

Thứ nhất, trong các nhân tố đƣợc khảo sát, thì năng lực quản lý điều hành và

chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc các chuyên gia đánh giá là có ảnh hƣởng mạnh nhất

tới hoạt động của MB, tiếp theo là khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản. Năng

lực tài chính và chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ là hai nhân tố cần đƣợc MB đẩy

mạnh hơn nữa nhằm giúp MB nâng cao khả năng cạnh tranh trong tình hình có nhiều

ngân hàng sát nhập và hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay.

Thứ hai, theo các chuyên viên, những nhân tố đặc thù sau là những lợi thế giúp

MB nâng cao kết quả hoạt động của mình.

Nguồn lực Quy tắc

- Nguồn vốn tự có tƣơng đối lớn - Quy chế hoạt động và văn hóa đặc

- Lợi thế trong việc tiếp cận nhóm khách thù riêng của Quân Đội

hàng quân nhân. - Phát triển một cách có chọn lọc

- Huy động đƣợc những nguồn vốn với chi - Chế độ phúc lợi cho nhân viên tốt

phí thấp.

- Hoạt động kinh doanh ổn định, tốc độ

tăng trƣởng đều.

Con ngƣời Dịch vụ

- Nhà quản trị có kinh nghiệm, khả năng - Chất lƣợng dịch vụ thể hiện trong

quản lý tốt phong cách phục vụ khách hàng tốt.

- Chiến lƣợc phát triển nhân sự tốt - Tích cực phát triển các sản phẩm theo

- Nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao, dễ dàng yêu cầu thị trƣờng, có tính thiết thực.

tiếp thu và thích nghi với những công nghệ - Thƣơng hiệu uy tín

mới - Tích cực đổi mới công nghệ

2.5 Kết quả hoạt động của MB trong những năm qua theo mô hình CAMELS

2.5.1 Bảng tổng hợp kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại của MB

Một số kết quả đạt đƣợc Một số hạn chế còn tồn tại

Mức độ an toàn vốn

- Hệ số CAR luôn đƣợc tuân thủ chặt - Hệ số CAR thấp hơn nhiều so với các

chẽ trên 9%. nƣớc khác trong khu vực.

- Cổ phiếu MBB rất đƣợc chào đón - Vốn chủ sở hữu của MB thấp hơn nhiều

trên thị trƣờng tài chính, do đó các đợt so với các NHTM khác. Điều này dẫn tới

tăng vốn thông qua phát hành cổ phiếu hạn chế trong việc nâng cao hoạt động kinh

và trái phiếu chuyển đổi rất thành doanh bởi giới hạn về huy động vốn, cho

công. vay, bảo lãnh,...

- Vốn điều lệ của MB tăng khá nhanh.

Chất lượng tài sản có

- Tốc độ tăng trƣởng bình quân cho vay - Tỷ lệ nợ xấu đang có xu hƣớng gia tăng.

của MB luôn cao hơn toàn hệ thống - Nợ xấu ở một vài chi nhánh khu vực

ngân hàng, trong khi tỷ lệ nợ xấu thấp phía Nam trên 3%, tập trung ở một số chi

hơn. nhánh và công ty lớn.

Khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản

- Các chỉ tiêu tài chính về khả năng - Hoạt động kinh doanh ngoại hối và đầu

sinh lời luôn đạt ở mức hiệu quả cao. tƣ tài chính hiệu quả chƣa cao.

- Chính sách quản lý chi phí hợp lý làm - Cơ cấu thu nhập chƣa đa dạng, chủ yếu

cho tỷ lệ sinh lời hoạt động của MB rất tập trung vào thu nhập lãi, tốc độ tăng

cao. trƣởng của nguồn thu từ hoạt động dịch vụ

- Khả năng thanh khoản luôn đƣợc xếp không đồng đều và có xu hƣớng giảm.

loại tốt trong hệ thống NH Việt Nam. - Kết quả hoạt động kinh doanh tại các

vùng miền không đồng đều.

Năng lực quản lý và các hoạt động hỗ trợ khác

- Các chế độ đãi ngộ tốt tạo nên sự gắn - Kiểm soát nội bộ chƣa có những kiến

kết chặt chẽ giữa MB và nhân viên. nghị, tƣ vấn có tính sâu sát về chuyên môn

- Tốc độ xử lý và lƣu trữ các dữ liệu kế và thực tế.

toán ngày càng nhanh và hiệu quả. - Văn bản quy trình lƣu trữ chƣa khoa học,

- Nhiều sản phẩm, dịch vụ mới ra đời gây khó khăn trong tác nghiệp.

trên nền tảng công nghệ cao, thiết thực. - Mạng lƣới chi nhánh còn ít. Máy ATM

- Đạt đƣợc một số kết quả khả quan nhờ hạn chế cả số lƣợng và chất lƣợng.

việc triển khai các phần mềm và dự án - Chƣa tận dụng hết kênh truyền thông để

quản trị rủi ro trong hoạt động. quảng bá thông tin sản phẩm và chƣơng

trình khuyến mãi tới khách hàng.

2.5.2 Nguyên nhân của những hạn chế

Trong những năm qua, kết quả hoạt động của MB tƣơng đối tốt và tăng trƣởng

ổn định hơn so với nhiều NHTM cổ phần khác. Bên cạnh đó, vẫn còn một số yếu tố

làm ảnh hƣởng đến hoạt động của MB, đặc biệt là chỉ tiêu chất lƣợng tài sản có và khả

năng sinh lời, xuất phát từ một số nguyên nhân sau:

2.5.2.1 Nguyên nhân khách quan

- Nền kinh tế Việt Nam còn nhiều yếu kém, thứ hạng cạnh tranh thấp. Theo

báo cáo năng lực cạnh tranh do diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) công bố thì Việt Nam

hiện được xếp vào nhóm nước đang phát triển ở giai đoạn đầu, trong 2 lần xếp hạng

gần nhất (năm 2011 - 2012, Việt Nam xếp hạng 65, tụt 9 bậc, từ bậc 59 của năm 2010 -

2011), Việt Nam đã tụt tổng cộng 16 bậc và hiện là nước có thứ hạng thấp thứ hai, chỉ

- Môi trƣờng pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung của Việt Nam và

trên Campuchia, trong số 8 thành viên ASEAN được khảo sát.

hoạt động NHTM nói riêng chƣa hoàn thiện. Báo cáo đánh giá vấn đề thể chế chưa

tiến triển do bị hạn chế bởi tham nhũng và hoạt động kém hiệu quả, trong khi đó tính

minh bạch trong khu vực tư nhân còn kém. Theo đó, các doanh nghiệp tư nhân vẫn có

đạo đức kém và trách nhiệm giải trình đặc biệt yếu. Điều này góp phần làm gia tăng rủi

ro trong hoạt động cho vay của MB.

- Môi trƣờng kinh tế bất ổn và khó dự đoán của thị trƣờng trong thời gian qua

làm cho rủi ro trong hoạt động của MB tăng lên gấp nhiều lần, đặc biệt trong các lĩnh

vực nhƣ đầu tƣ chứng khoán, ngoại hối...

- Cạnh tranh gay gắt và thiếu minh bạch giữa các NHTM, đặc biệt trong lĩnh

vực huy động vốn bằng các cuộc chạy đua lãi suất, làm giảm thị phần huy động của

một số ngân hàng tuân thủ theo quy định. Dẫn tới nhiều khó khăn cho MB trong việc

cân bằng giữa mục tiêu tăng trƣởng và lợi nhuận.

2.5.2.2 Nguyên nhân chủ quan

Bên cạnh những nguyên nhân đến từ môi trƣờng kinh tế vĩ mô thì cũng có một

số nguyên nhân thuộc về nội bộ của MB.

- Mặc dù MB đã có những đầu tƣ bƣớc đầu cho việc ứng dụng công nghệ vào

các sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên những sản phẩm này chƣa thật sự nổi bật, đôi khi vẫn

còn theo sau một số ngân hàng khác, cho nên MB chƣa đƣợc nhiều khách hàng đánh

giá cao về mảng dịch vụ khi họ đƣa ra quyết định lựa chọn ngân hàng để giao dịch.

Dẫn đến nguồn thu chính của MB vẫn đến từ hoạt động lãi, trong khi dịch vụ là nguồn

thu mang lại ít rủi ro nhất.

- Việc triển khai mô hình mới theo trục dọc phân theo các khối sẽ phát huy

nhiều ƣu điểm trong thời gian tới, nhƣng hiện tại nếu không quản lý chặt chẽ và có kế

hoạch cụ thể, sẽ dẫn đến việc gia tăng một lƣợng chi phí đáng kể (cụ thể, tổng chi phí

hoạt động trong 2 năm gần đây của MB luôn tăng từ 50-60%).

- Công tác thẩm định tại một số chi nhánh chƣa tốt, đặc biệt là những chi

nhánh mới thành lập, cán bộ quản lý còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, đôi khi còn chạy theo

chỉ tiêu, chƣa coi trọng công tác kiểm soát sau để nắm bắt kịp thời tình hình hoạt động

của khách hàng theo từng giai đoạn, nhằm tìm biện pháp giải quyết sớm khi phát hiện

rủi ro.

- Ban lãnh đạo MB đôi khi khá cứng nhắc, thiếu sự đa dạng và linh hoạt trong

việc đƣa ra các giải pháp về huy động vốn, dẫn đến việc nhiều khách hàng rút tiền đi

gửi ngân hàng khác trong những thời điểm NHNN áp dụng chính sách thắt chặt lãi

suất.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Với nguồn dữ liệu thu thập được, chương 2 đã đánh giá hoạt động của MB

trong những năm qua dựa trên các chỉ tiêu mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản có,

năng lực quản lý, khả năng sinh lời, khả năng thanh khoản. Phân tích các chỉ số tài

chính cho thấy những kết quả tốt và chưa tốt trong hoạt động của MB, lợi thế của MB

so với các NHTM khác. Phương pháp khảo sát chuyên gia cũng chỉ ra những nhân tố

ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động ngân hàng mà MB chưa phát huy được. Những

hạn chế này sẽ là cơ sở đề xuất giải pháp trong chương 3 nhằm nâng cao kết quả hoạt

động cho MB trong thời gian tới.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG

TMCP QUÂN ĐỘI

3.1. Cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp

3.1.1 Định hướng và chiến lược phát triển của MB trong giai đoạn 2011 – 2015

Trong bối cảnh nền kinh tế và toàn ngành ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn,

MB vẫn duy trì đƣợc vị thế của mình với hoạt động ổn định và tăng trƣởng tốt. Năm

2011, MB đã triển khai đồng loạt các chƣơng trình chiến lƣợc 2011-2015 và hƣớng tới

tầm nhìn 2020 trở thành một ngân hàng mạnh tại Việt Nam với định vị là ngân hàng

thân thiện và thuận tiện.

- Mục tiêu phát triển giai đoạn 2011 - 2015: Đứng trong Top 3 NHTM cổ phần

tại Việt Nam. Đạt tốc độ tăng trƣởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trƣởng

bình quân của ngành ngân hàng.

- Tầm nhìn giai đoạn 2011 - 2015: Trở thành ngân hàng thuận tiện đối với khách

hàng gồm 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp, ngân hàng giao

dịch với 2 nền tảng: Quản trị rủi ro hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi

nhanh hƣớng tới khách hàng.

Với những định hƣớng nhƣ trên, MB đã xây dựng và triển khai các chiến lƣợc

phát triển toàn diện hƣớng đến những thông lệ quản trị tốt nhất nhƣ sau:

- Chiến lƣợc điều hành chi phí hiệu quả, nâng cao năng suất và hiệu quả sử

dụng các nguồn lực, đặc biệt về vận hành để thâm nhập vào các phân đoạn thị trƣờng

khác nhau trên diện rộng.

- Chiến lƣợc dựa trên sự khác biệt từ khả năng cung cấp các gói sản phẩm đa

dạng thiết kế của MB và giữa MB với các thành viên trong tập đoàn cũng nhƣ từ chất

lƣợng và tính chuyên nghiệp trong các dịch vụ đem lại.

Theo đó, mô hình quản lý kinh doanh theo trục dọc đƣợc triển khai mạnh mẽ,

tăng cƣờng sự kiểm soát từ hội sở đến các đơn vị kinh doanh. Bộ máy vận hành chuyển

dần từ cơ chế phân tán sang tập trung, đi đôi với việc phân cấp thẩm quyền linh hoạt và

hiệu quả, phù hợp với quy định pháp luật và tình hình thực tế. Các ủy ban chuyên môn

của HĐQT nhƣ Ủy ban quản trị rủi ro, Ủy ban về vấn đề nhân sự, Ủy ban quản lý tài

sản nợ-có (ALCO) chính thức hoạt động, bƣớc đầu hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động

HĐQT, góp phần hoàn thiện cơ chế quản lý, kiểm soát tại MB.

MB cũng chú trọng vào việc củng cố, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, đề cao

tính kỷ luật, tạo sự gắn bó với khách hàng trên các địa bàn kinh doanh đã đƣợc lựa

chọn tại các khu vực đô thị trọng điểm, tập trung vào:

- Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, tập đoàn kinh tế, công ty lớn.

Chọn lọc các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Phát triển mạnh hơn về chất lƣợng và khả năng cạnh tranh các dịch vụ khách

hàng cá nhân.

- Phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tƣ. Tiếp tục mở rộng hoạt động

kinh doanh trên thị trƣờng vốn.

- Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các công ty thành viên để hƣớng tới trở

thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.

3.1.2 Đánh giá từ phân tích theo mô hình CAMELS và kết quả khảo sát

Để đạt đƣợc mục tiêu đánh giá toàn diện hoạt động của MB, tác giả tập trung

phân tích các chỉ số tài chính theo mô hình CAMELS và tiến hành khảo sát ý kiến của

các chuyên viên trong lĩnh vực ngân hàng để tăng thêm tính thực tiễn cho luận văn.

Việc kết hợp 2 phƣơng pháp trên góp phần khắc phục những nhƣợc điểm của

mô hình CAMELS, tạo ra cách nhìn đầy đủ hơn về các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt

động MB.

Phân tích và khảo sát cho thấy những lợi thế cũng nhƣ kết quả MB đạt đƣợc

về khả năng huy động vốn, cho vay, thanh khoản, khả năng sinh lời, các chỉ tiêu tài

chính luôn đảm bảo quy định của NHNN và những hạn chế do MB chƣa tận dụng hết

nguồn lực của mình, đặc biệt về quy mô hoạt động, ứng dụng khoa học công nghệ, khả

năng sinh lời từ các hoạt động ngoài lãi và chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ, làm

cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.

3.2 Những giải pháp nâng cao hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội

Dựa trên chiến lƣợc phát triển của MB trong thời gian tới kết hợp với những

đánh giá từ việc phân tích ở chƣơng 2, tác giả đề xuất một số giải pháp góp phần gia

tăng kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của MB nhƣ sau:

3.2.1 Gia tăng vốn tự có bằng cách đa dạng hóa danh mục các cổ đông chiến lược

và hợp tác với tập đoàn ngân hàng nước ngoài

Mặc dù vốn điều lệ của MB đã tăng mạnh so với những năm trƣớc nhƣng vẫn

còn thấp hơn một số NHTM khác nhƣ ACB, STB, EIB,...và thua xa các ngân hàng

khác trong khu vực. Cùng với quá trình hội nhập và tái cơ cấu của NHNN, sẽ xuất hiện

ngày càng nhiều các đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh, do đó MB phải nhanh chóng

nâng cao hơn nữa nội lực nhằm tăng khả năng cạnh tranh của mình. Một vài ý kiến

đóng góp của tác giả cho quá trình gia tăng vốn tự có của MB:

Thứ nhất, MB cần chú trọng đa dạng hóa danh mục các đối tác đầu tư chiến

lược.

Lựa chọn các tập đoàn kinh tế lớn với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, với

nhiều khách hàng cá nhân và thể nhân trong cả nƣớc sẽ cho phép MB có thêm cơ hội

thực hiện việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa dạng và tiện ích, hƣớng tới

mục tiêu trở thành ngân hàng cộng đồng.

Thứ hai, MB nên nhanh chóng tìm kiếm đối tác chiến lược phù hợp là một tập

đoàn tài chính - ngân hàng nước ngoài.

Sự hợp tác này không những giúp cho MB tăng thêm tiềm lực về tài chính mà

còn cho phép MB có thể học hỏi, hỗ trợ thêm kinh nghiệm về ứng dụng công nghệ và

quản trị điều hành ngân hàng cũng nhƣ cách thức đáp ứng tốt hơn các nhu cầu dịch vụ

ngày càng cao (đặc biệt là thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ, chuyển tiền, kiều hối,

đầu tƣ,...) của khách hàng, vì các tập đoàn ngân hàng nƣớc ngoài luôn là những ngân

hàng có kinh nghiệm lâu năm và hiệu quả hoạt động cao.

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả chất lượng tài sản có

3.2.2.1 Hoàn thiện việc triển khai mô hình mới, kiểm soát chặt chẽ hoạt động tín

dụng nhằm giảm thiểu rủi ro

Hiện nay MB đang từng bƣớc triển khai mô hình quản lý theo trục dọc, trong

đó khối quản trị rủi ro sẽ chịu trách nhiệm giám sát, hỗ trợ các hoạt động đến từng chi

nhánh. Việc cấp và xét hạn mức cho khách hàng sẽ thông qua hội đồng tín dụng khu

vực. Tỷ lệ nợ xấu của MB tuy thấp hơn mức trung bình của toàn hệ thống ngân hàng

nhƣng lại khá cao ở một số chi nhánh, tạo ra sự không đồng đều trong hiệu quả hoạt

động của toàn hệ thống MB, do đó để nâng cao chất lƣợng hoạt động tín dụng:

Thứ nhất, cần nhanh chóng hoàn thiện mô hình hỗ trợ tập trung.

Tách biệt hẳn thành một khối hỗ trợ tín dụng riêng với chi nhánh, phân chia

theo từng khu vực Bắc, Trung, Nam để tránh tình trạng một số chi nhánh chạy theo chỉ

tiêu dƣ nợ, ban lãnh đạo sẽ tìm mọi cách bỏ qua các bƣớc phòng ngừa rủi ro.

Thứ hai, kiểm soát chặt chẽ hoạt động cho vay, nâng cao chất lượng thẩm định

tín dụng.

MB cần nhanh chóng thành lập Ban chỉ đạo cơ cấu và thu hồi nợ, trong đó xác

định cơ chế thƣởng phạt cụ thể, thƣờng xuyên phân tích nguyên nhân, vƣớng mắc trong

việc xử lý từng khoản nợ. Các chi nhánh có nợ xấu cao trên 3% sẽ đƣợc xem xét chặt

chẽ về quy mô, nghiêm khắc yêu cầu chi nhánh phải xử lý dứt điểm các khoản nợ có

vấn đề trƣớc khi cấp hạn mức tín dụng cho các khách hàng mới. Cần gia tăng số lƣợng

khách hàng cá nhân sử dụng nhiều dịch vụ của MB, đối với các chi nhánh hoạt động

trên 3 năm, dƣ nợ tối đa của 20 khách hàng lớn nhất không vƣợt quá 30% tổng dƣ nợ

khách hàng cá nhân của chi nhánh tại mọi thời điểm. Ƣu tiên phát triển các doanh

nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng xuất khẩu, hoạt động trong những lĩnh vực xuất

khẩu mũi nhọn nhƣ: thủy sản, gạo, cà phê, cao su, xăng dầu, than, may mặc..., các

khách hàng hoạt động trong lĩnh vực phân phối, có vòng quay vốn lƣu động nhanh, có

dòng tiền luân chuyển thực qua hệ thống ngân hàng. Tiếp tục kiểm soát chặt chẽ cho

vay lĩnh vực bất động sản, cho vay kinh doanh chứng khoán, và các lĩnh vực không

đƣợc ƣu tiên, đảm bảo tuân thủ các giới hạn đƣợc phê duyệt.

Kết hợp kết quả xếp hạng tín dụng nội bộ với tính khả thi của từng dự án, tập

trung phân tích thêm các yếu tố phi tài chính khác nhƣ: uy tín doanh nghiệp, năng lực,

phẩm chất bộ máy ban điều hành, tình hình tiêu thụ các sản phẩm khác, tìm hiểu lợi

nhuận của doanh nghiệp mang lại từ hoạt động chính nào,...trƣớc khi đƣa ra quyết định

cho vay.

Thứ ba, thường xuyên tiến hành rà soát các khoản dư nợ, đánh giá lại năng

lực tài chính của khách hàng.

Cán bộ tín dụng đa số chỉ chú trọng đến khâu thẩm định dự án, mà chƣa chú

trọng đến công tác kiểm tra trong và sau khi vay để đảm bảo vốn vay đƣợc sử dụng

đúng mục đích, quản lý đƣợc nguồn doanh thu của khách hàng, kịp thời phát hiện các

dấu hiệu rủi ro để có hƣớng xử lý nhanh chóng và phù hợp.

3.2.2.2 Nâng cao chất lượng tín dụng bằng cách đẩy nhanh tốc độ giải ngân các

khoản vay, loại bỏ những quy trình không cần thiết

Thứ nhất, giảm thiểu thời gian tác nghiệp giữa các bộ phận liên quan

Để hoàn thành một hồ sơ giải ngân cho khách hàng trong hạn mức của từng chi

nhánh hiện nay mất nhiều thời gian do quá trình tác nghiệp giữa các phòng ban (Quan

hệ khách hàng – Thẩm định – Hỗ trợ - Kế toán). Do đó, cần phải có một quy trình định

lƣợng rõ ràng về thời gian tác nghiệp từng bộ phận và giữa các bộ phận với nhau, tránh

sự bất đồng trong nội bộ.

Ngoài ra, nên thiết lập phần mềm phê duyệt và lƣu trữ hồ sơ khách hàng tín

dụng và kế toán (gọi là phần mềm quản lý khách hàng MB), các phòng ban liên quan

sẽ vào phần mềm này lấy thông tin để báo cáo, soạn thảo hồ sơ, và phê duyệt. MB chỉ

lƣu những giấy tờ liên quan đến tín dụng nhƣ hồ sơ pháp lý, thông tin khách

hàng,…các giấy tờ giải ngân khác chỉ lƣu khi có chữ ký của khách hàng. Hồ sơ trả cho

khách hàng sẽ đƣợc in trên hệ thống này với các mã vạch của MB làm căn cứ pháp lý.

Giải pháp này góp phần giảm đƣợc các chi phí in ấn, thời gian chuyển hồ sơ

qua lại giữa các phòng ban, giảm thiểu rủi ro trong trƣờng hợp hồ sơ bị thất lạc, cháy

nổ, thuận lợi cho kiểm soát nội bộ kiểm tra hồ sơ khách hàng định kỳ mà ko cần phải

yêu cầu chi nhánh cung cấp phê duyệt.

Thứ hai, phân định rõ hơn trách nhiệm của các bên liên quan trong báo cáo

thẩm định tài sản thế chấp

Quy trình định giá tài sản hiện tại khá bất cập, khi bắt buộc toàn bộ các khoản

vay có tài sản thế chấp của khách hàng đều phải thông qua Công ty quản lý nợ và khai

thác tài sản Ngân hàng Quân Đội (AMC), kể cả những món vay mua xe, mua chung

cƣ... thế chấp bằng chính tài sản đó. Khách hàng phải đóng những khoản phí không

hợp lý, và AMC chỉ chịu trách nhiệm về kết quả định giá trong vòng 6 tháng, còn lại

trách nhiệm thuộc về ngân hàng. Điều này gây bức xúc cho cán bộ quan hệ khách hàng

trong quá trình tác nghiệp, đồng thời khách hàng cũng không hài lòng vì phí do AMC

đƣa ra khá cao.

Vì vậy, cần sớm có quy định mới điều chỉnh lại mức phí phù hợp theo mặt

bằng chung các NHTM khác. Tăng thời gian chịu trách nhiệm về kết quả định giá theo

một tỷ lệ nhất định với thời hạn vay. Hoặc MB nên có một trung tâm thẩm định giá

thuộc ngân hàng, tƣơng tự nhƣ ACB để giảm thời gian, thủ tục ra quyết định cho vay,

đồng thời tăng tính độc lập trong hoạt động, năng động trong việc tìm kiếm khách hàng

bên ngoài cho các công ty con thuộc tập đoàn.

3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị, điều hành và kiểm soát rủi ro

3.2.3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực

Thứ nhất, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tất cả các khâu từ tuyển

dụng, đào tạo và tự đào tạo

Dịch vụ là ngành mà yếu tố con ngƣời đóng vai trò rất quan trọng, là trung tâm

tạo nên năng lực tài chính lớn mạnh của một tổ chức. Để ngày càng phát huy đƣợc hiệu

quả của yếu tố này, MB nên khắc phục một số vấn đề còn tồn tại:

- Về chính sách tuyển dụng: MB cần có kế hoạch tuyển dụng cụ thể từng vị trí

theo từng chi nhánh, trên cơ sở xem xét cả nhu cầu hiện tại và tƣơng lai gần; tránh tình

trạng cùng một thời điểm nhiều nhân viên nghỉ việc do không đáp ứng đƣợc yêu cầu

hoặc không thích ứng đƣợc với môi trƣờng làm việc, dẫn đến thiếu hụt nhân sự, tăng

áp lực cho những nhân viên còn lại hoặc phải tuyển bổ sung gấp, không đạt hiệu quả

nhƣ mong muốn. Ngoài ra cán bộ tuyển dụng nên dựa theo tiêu chuẩn của từng vị trí đã

đƣợc ban hành (ví dụ nhƣ tuyển chọn giao dịch viên thì căn cứ vào bộ tiêu chuẩn sàn

giao dịch) để lựa chọn những ứng viên phù hợp, tránh tình trạng đề cao các mối quan

hệ hoặc bằng cấp không cần thiết.

- Các buổi đào tạo nội bộ của MB không mang lại hiệu quả cao, do quá trình

đào tạo chƣa có hệ thống và không đƣợc tổ chức thƣờng xuyên vì số lƣợng nhân viên

nhiều, đa số giảng viên là các cán bộ làm việc lâu năm tại chi nhánh nên có nhiều hạn

chế trong kinh nghiệm truyền đạt và kỹ năng giảng dạy. MB cần sớm cho ra đời các

trung tâm đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, lên kế hoạch cụ thể, liên tục đổi mới, chuẩn

hóa các chƣơng trình đào tạo cho từng đối tƣợng nhân viên: Cán bộ quản lý các cấp,

cán bộ chuyên môn, cán bộ mới.

- Tăng cƣờng tổ chức các chƣơng trình đào tạo có trọng điểm đối với từng phân

lớp chuyên viên quan hệ khách hàng để nâng cao kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng bán

hàng, tƣ vấn, khai thác thông tin từ khách hàng, tăng chất lƣợng phục vụ và đáp ứng tối

đa nhu cầu khách hàng, thực hiện bán chéo sản phẩm.

- Hệ thống văn bản nội bộ của MB khá chồng chéo, sắp xếp thiếu khoa học, rất

khó tìm kiếm khi cần sử dụng. Dẫn đến việc nhân viên không nắm vững quy trình, sản

phẩm của MB nên không dám tƣ vấn hoặc tƣ vấn không đầy đủ cho khách hàng. Phòng

pháp chế cần nhanh chóng kết hợp với phòng công nghệ thông tin lập một trang Web

nội bộ riêng với cách thức nhƣ Google, phân rõ công văn còn hiệu lực và hết hiệu lực,

tạo điều kiện cho mọi ngƣời dễ tìm kiếm, nâng cao công tác tự đào tạo.

Thứ hai, phát huy triệt để hiệu quả hoạt động của tất cả các phòng ban trong

ngân hàng

- Hoạt động của phòng pháp chế còn giới hạn ở việc xử lý các vấn đề phát sinh

trong ngân hàng, cần đƣợc củng cố chất lƣợng và hiệu quả làm việc hơn nữa, có thể

thuê các đối tác tƣ vấn luật bên ngoài cho một số dự án của MB. Phối hợp với các

phòng ban khác, tổ chức các buổi tƣ vấn pháp lý cho khách hàng về các vấn đề liên

quan đến hoạt động và giao dịch ngân hàng để tạo mối quan hệ bền chặt với khách

hàng, đồng thời giảm thiểu đƣợc sự lãng phí thời gian và các rủi ro tiềm ẩn do sự thiếu

hiểu biết về nghiệp vụ ngân hàng của khách hàng.

- Phòng kiểm soát nội bộ ngoài việc kiểm tra tính tuân thủ quy định ở các phòng

ban, bộ phận, cần tập trung thêm vào việc tìm kiếm, phân tích, đánh giá những khả

năng xảy ra rủi ro trong quá trình tác nghiệp thực tế theo từng hoạt động và nghiệp vụ

trong ngân hàng. Việc xác định và phân loại rủi ro nên đƣợc thực hiện hàng năm. Phải

đảm bảo đƣợc tính độc lập trong việc kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Bằng cách xây dựng

thêm các khu vực kiểm soát ở Miền Trung, Miền Tây, Miền Đông (thay vì chỉ có 2 khu

vực kiểm soát hiện tại là hội sở và phía nam), các vùng miền định kỳ sẽ kiểm tra chéo

lẫn nhau. Ngoài ra cần chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo: tốt nghiệp đại

học ở những trƣờng có chuyên ngành đào tạo phù hợp, có kinh nghiệm thực tế, tránh

dựa vào mối quan hệ quen biết vì đây là khâu hết sức quan trọng liên quan đến rủi ro

trong hoạt động của ngân hàng.

3.2.3.2 Đẩy nhanh việc triển khai các phần mềm quản trị rủi ro, phát triển hạ tầng

công nghệ thông tin làm nền tảng đa dạng dịch vụ ngân hàng.

Mặc dù trong những năm gần đây MB liên tục thực hiện một số dự án đầu tƣ

mới hàng chục triệu USD để phát triển công nghệ phục vụ hoạt động ngân hàng, hứa

hẹn một hệ thống quản trị hiệu quả trong tƣơng lai, tuy nhiên để đẩy nhanh tốc độ hiện

đại hóa công nghệ và làm hài lòng khách hàng, MB cần chú trọng một số nội dung sau:

- Cần có sự phối hợp chặt chẽ và tích cực hơn giữa khối quản trị rủi ro, khối

công nghệ thông tin cùng các khối chuyên môn khác để nhanh chóng hoàn thiện các

phần mềm quản trị cho ngân hàng nhƣ dự án phần mềm quản lý giao dịch Treasury

nhằm kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo tuân thủ hạn mức, cân bằng giữa lợi nhuận và rủi ro

cho toàn bộ các giao dịch ngoại hối và các giao dịch liên ngân hàng (MM, Bond,

Commodity...), mô hình “tính toán xác suất vỡ nợ PD” nâng cao chất lƣợng giám sát

và tái xếp hạng khách hàng sau cho vay.

- Tham khảo kinh nghiệm, lập kế hoạch triển khai và vận hành hệ thống mới của

các ngân hàng khác mỗi khi nâng cấp phần mềm tránh ảnh hƣởng đến chất lƣợng phục

vụ khách hàng, cũng nhƣ làm mất thời gian của các cán bộ nhân viên phòng ban khác.

- Trong quá trình hoàn thiện những dự án lớn, hội sở cần tiếp thu ý kiến và

nhanh chóng có biện pháp để khắc phục những lỗi nhỏ trong công nghệ, chƣa làm hài

lòng khách hàng nhƣ dịch vụ Mobile Banking báo số dƣ không chính xác, nội dung

chƣa đầy đủ, dịch vụ chuyển tiền qua mạng eMB thỉnh thoảng hết giấy phép khi đang

giao dịch,... thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Tuyển dụng rộng rãi để thu hút nhiều hơn nhân tài công nghệ thông tin. Tăng

cƣờng công tác đào tạo, chuẩn hóa trình độ công nghệ thông tin cho toàn bộ nhân viên

MB.

3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lời trong hoạt động của MB

Trong những năm qua, MB có tỷ lệ sinh lời tƣơng đối cao trong hệ thống ngân

hàng Việt Nam, nhƣng lại tập trung cao vào thu nhập lãi dẫn đến các nguy cơ rủi ro khi

nền kinh tế gặp khó khăn, đồng thời cũng làm giảm tính năng động của ngân hàng khi

vai trò của các dịch vụ bán lẻ ngày càng đƣợc đề cao. Do đó, MB cần tìm các giải pháp

nhằm đa dạng hóa cơ cấu thu nhập, duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trƣởng của mình.

Thứ nhất, tăng thu thuần ngoài lãi, kiểm soát chặt chẽ chi phí hoạt động

Hội sở chỉ đạo các chi nhánh thƣờng xuyên tự rà soát lại toàn bộ các hoạt động

mang lại nguồn thu tại đơn vị, tập trung đẩy mạnh, khai thác sâu vào các lĩnh vực mà

đơn vị có lợi thế. Ban hành chính sách giảm phí để thu hút các nhóm khách hàng hoạt

động mạnh trong ngành xuất nhập khẩu, cung cấp thiết bị, xây lắp,...tăng thu phí bảo

lãnh, thanh toán quốc tế.

Phát động các tháng bán hàng ngoại hối, bảo lãnh, thẻ,... với cơ chế khen

thƣởng cho cả chi nhánh và từng nhân viên theo tỷ lệ % nguồn thu mang lại.

Thiết lập phòng ban có trách nhiệm lên kế hoạch sử dụng và kiểm soát chặt chẽ

các chi phí hoạt động phát sinh, tránh lãng phí nhƣ hiện nay: Nhiều trụ sở văn phòng

đƣợc thuê với giá cao nhƣng không sử dụng hết diện tích, chất lƣợng đồng phục kém

với giá thành cao,...Ngoài ra cần phải có bộ phận đánh giá đƣợc chính xác năng suất

công việc của từng vị trí nhân viên, căn cứ vào tình hình hoạt động mỗi đơn vị, để có

kế hoạch sắp xếp số lƣợng nhân sự hợp lý nhằm giảm đƣợc chi phí lƣơng thƣởng.

Thứ hai, MB cần lựa chọn danh mục đầu tư phù hợp với từng giai đoạn kinh tế

để tăng hiệu quả từ hoạt động đầu tư tài chính

Tăng cƣờng khả năng nghiên cứu và phân tích môi trƣờng kinh tế vĩ mô, các

diễn biến của thị trƣờng vốn, có thể nhờ sự hỗ trợ của các chuyên gia tài chính bên

ngoài, để từ đó có kế hoạch sử dụng vốn đầu tƣ một cách hợp lý vào các loại chứng

khoán có khả năng sinh lời cao. Hàng tháng xây dựng báo cáo về các công cụ đầu tƣ

trên thị trƣờng chứng khoán để có thể dự báo trƣớc và giảm thiểu đƣợc những khoản lỗ

có thể xảy ra.

Khảo sát, phân tích kỹ tình hình tài chính, năng lực quản trị của các tổ chức tín

dụng, các doanh nghiệp trƣớc khi quyết định lựa chọn làm đối tác góp vốn đầu tƣ.

3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao khả năng thanh khoản của MB

Quản trị rủi ro thanh khoản là mối quan tâm hàng đầu của hệ thống ngân hàng.

Để nâng cao tính hiệu quả và khả thi của chiến lƣợc quản trị, các nhà quản lý luôn gắn

liền việc phân tích rủi ro thanh khoản với rủi ro thị trƣờng. MB đƣợc đánh giá là một

trong những NHTM tƣ nhân có khả năng thanh khoản tốt qua nhiều giai đoạn khó khăn

của nền kinh tế. Ngoài những cách thức MB đang triển khai, tác giả đề xuất thêm một

số giải pháp góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động này của MB:

Thứ nhất, MB cần phải thiết kế phần mềm quản trị thanh khoản có thể lượng

hóa được rủi ro

Thực hiện các báo cáo phân tích dài hạn dựa trên dữ liệu thu thập đƣợc từ

trung tâm và các hệ thống khác có liên quan nhằm phục vụ mục tiêu huy động và sử

dụng nguồn vốn hiệu quả. Áp dụng phổ biến và linh hoạt các công cụ nhƣ phân tích và

quản trị độ lệch thời gian, tình huống, rủi ro tập trung, ảnh hƣởng của các cam kết cho

vay chƣa giải ngân…

Thứ hai, xây dựng kế hoạch đối phó tình trạng khủng hoảng thanh khoản

Luyện tập thƣờng xuyên các kịch bản dựa trên các giả định thay đổi lãi suất,

thay đổi môi trƣờng kinh tế vĩ mô (lạm phát, tăng trƣởng, giảm phát theo chu kỳ kinh

tế…) và môi trƣờng vi mô (sự cạnh tranh giữa các ngân hàng, uy tín của MB...). Kết

quả phải cho ra đƣợc các yếu tố nhƣ: khả năng huy động tiền gửi mới từ các tổ chức

kinh tế, cá nhân, phát hành giấy tờ có giá, kế hoạch cho vay mới, khả năng chuyển các

tài sản thành tiền mặt, tình trạng thanh khoản dƣ thừa hay thiếu hụt trong thời gian

tới...

Đƣa ra các tình huống giải quyết khoa học và nhanh chóng để không xảy ra tình

trạng các khách hàng gửi tiền rút trƣớc hạn khi lãi suất thị trƣờng tăng cao hoặc khi có

các đối thủ khác đƣa ra lãi suất cao, hấp dẫn khách hàng hơn.

Thứ ba, xây dựng bộ phận quản lý rủi ro thanh khoản ở chi nhánh

Bộ phận này sẽ tập trung vào các vấn đề tác nghiệp thực tế, hỗ trợ cho việc đề

ra chiến lƣợc dài hạn của khối quản trị rủi ro tập trung ở hội sở.

3.2.6 Nhóm giải pháp hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của MB

Từ khảo sát ở chƣơng 2, cho thấy nhân tố về phát triển sản phẩm dịch vụ chƣa

đƣợc đánh giá cao trong việc góp phần nâng cao hoạt động của MB. Vì vậy, trong thời

gian tới nếu MB gia tăng đƣợc hiệu quả của nhân tố này, thì sẽ phát triển nhanh và bền

vững hơn nữa.

3.2.6.1 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ, quảng bá thương hiệu MB

Đặc trƣng chung của nhiều ngân hàng Việt Nam là nguồn thu từ dịch vụ chiếm

tỷ trọng khá khiêm tốn trong tổng thu nhập hoạt động. Tuy nhiên, cùng với tiến trình

hội nhập nền kinh tế thế giới, nếu MB không hoàn thiện để hƣớng tới một ngân hàng

bán lẻ hiện đại thì MB sẽ càng rời xa nhu cầu của khách hàng, vì trong tƣơng lai gần,

chính dịch vụ sẽ là nhân tố đầu vào thúc đẩy hiệu quả của các hoạt động khác. Tác giả

đƣa ra một số giải pháp với mục đích đƣa sản phẩm dịch vụ của MB tới nhiều đối

tƣợng khách hàng khác nhau, góp phần gia tăng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ.

Thứ nhất, MB phải luôn tìm cách sáng tạo nhiều sản phẩm, dịch vụ bán lẻ mới

có tính năng khác biệt so với đối thủ, và chú trọng vào các dịch vụ sau bán

MB cần tìm kiếm các tập đoàn tài chính lớn để hợp tác nhằm đa dạng hóa các

sản phẩm dịch vụ của mình, ví dụ nhƣ MB có thể phát triển sản phẩm Bankplus từ các

thuê bao Viettel sang các thuê bao mạng di động khác nhƣ Vinaphone, Mobiphone để

mở rộng số lƣợng khách hàng thông qua các tiện ích trên điện thoại di động. Ngoài ra,

các khách hàng SME tại MB có doanh thu lớn (từ 20 tỷ đồng trở lên) cũng có xu hƣớng

sử dụng nhiều các dịch vụ eMB, do đó cần nâng cao chất lƣợng, đa dạng hóa sản phẩm

trực tuyến, giao diện điện tử để khắc phục đƣợc hạn chế về tiêu chí mạng lƣới hiện có

của MB. Ngoài ra MB cũng nên kết hợp với các ngân hàng nƣớc ngoài nhƣ: Đông Á

kết hợp với Citibank phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và kết nối hệ thống thanh toán

thẻ, Vietinbank kết hợp với Ngân hàng Công thƣơng Trung Quốc cung cấp dịch vụ

thanh toán biên mậu qua Internet, triển khai dịch vụ kiều hối với sự hợp tác của Wells-

Fargo,... đã mang đến cho khách hàng hai bên những dịch vụ tài chính nhanh chóng và

thuận lợi nhất.

Cải thiện các dịch vụ sau bán: Quan tâm tới khách hàng sau khi bán sản phẩm,

đặc biệt các chủ sở hữu doanh nghiệp là các cá nhân có mối quan hệ rộng, có tầm ảnh

hƣởng trong cộng đồng, nên việc làm hài lòng họ để họ trở thành một kênh marketing

truyền miệng hiệu quả là một chiến lƣợc cần thiết.

Hàng quý tổ chức các đợt khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng doanh

nghiệp và cá nhân về các dịch vụ bán lẻ MB đang cung cấp, từ đó có những cải tiến

phù hợp.

Đảm bảo công tác truyền tải thông tin, quảng bá sản phẩm dịch vụ hiện tại và

sản phẩm mới tới khách hàng thƣờng xuyên và đầy đủ thông qua các kênh nhƣ internet,

SMS, kênh truyền thông xã hội, tƣ vấn trực tiếp tại quầy,...Chú trọng công tác tìm hiểu

nhu cầu, mong muốn, tính chất của khách hàng để nắm rõ những thói quen, quan điểm,

thái độ và nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng của họ.

Thứ hai, đẩy mạnh chiến lược phát triển thương hiệu MB thông qua các hoạt

động cộng đồng

MB là một thƣơng hiệu có tiếng trên thị trƣờng tài chính, chứng khoán và khu

vực Hà Nội. Tuy nhiên, ở các vùng miền khác nhƣ Khu vực phía Nam, Miền Trung,

Tây Nguyên, thƣơng hiệu của MB vẫn chƣa có trong trí nhớ nhiều ngƣời nhƣ VCB,

Agribank, ACB, Sacombank,... thậm chí có những ngƣời khi đƣợc giới thiệu mới biết

đến sự tồn tại của MB. Chính vì vậy cơ hội dành cho MB khai thác thêm tiềm năng từ

các tầng lớp dân cƣ, các tổ chức kinh tế vẫn còn rất lớn. Do đó, cần phải đẩy mạnh hơn

nữa chiến lƣợc phát triển, mang thƣơng hiệu MB đến với mọi ngành, mọi nhà:

Tăng cƣờng các hoạt động quảng bá thƣơng hiệu tại điểm tiếp xúc nhƣ chi

nhánh, mạng lƣới ATM thông qua các POSM và các hoạt động cộng đồng ngay tại địa

phƣơng đặt chi nhánh, phòng giao dịch.

Đẩy mạnh các chiến dịch quảng cáo thƣơng hiệu trên nhiều phƣơng tiện truyền

thông, hợp tác với các siêu thị, nhà hàng... tổ chức các chƣơng trình khuyến mãi, ƣu đãi

liên tục trong năm, thu hút nhiều nhóm khách hàng quan tâm đến dịch vụ của MB.

Mở rộng sang các mô hình hoạt động “không chi nhánh” (nhƣ phục vụ qua

chát online, tổng đài trực tuyến...), các khách hàng của MB có hoạt động trực tuyến rất

tích cực, vì vậy cũng nên cân nhắc xây dựng một chiến lƣợc hoạt động online cụ thể

phù hợp với điều kiện thực tế của MB.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thêm nhiều tiện ích cơ bản cho hệ

thống ATM

Đây là yêu cầu bắt buộc, nhằm đáp ứng nhu cầu tâm lý của ngƣời dân Việt

Nam “gần - tiện – lợi”, hỗ trợ tốt hiệu quả bán hàng, nâng cao năng lực tài chính của

ngân hàng, gia tăng tên tuổi cho MB. Tuy nhiên trong quá trình phát triển mạng lƣới và

hệ thống ATM, MB cần chú trọng:

Khảo sát trƣớc tiềm năng của khu vực xung quanh địa điểm sắp mở, hƣớng vào

những đối tƣợng khách hàng MB đang nhắm tới, cân đối đƣợc giữa chi phí bỏ ra và

hiệu quả thu đƣợc về trong thời gian ngắn nhất.

Trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch không đƣợc quá nhỏ, và phải có nhiều điểm

thuận lợi cho khách hàng tới giao dịch (nhƣ nằm ở đƣờng 2 chiều, khu vực để xe rộng

rãi, có biển chỉ dẫn rõ ràng sự hiện diện của MB...).

Kết hợp sự phát triển mạng lƣới Autobanking dựa trên nền tảng công nghệ

hiện đại, kèm theo việc cung cấp các dịch vu gia tăng tiện ích sử dụng cho ATM (nâng

hạn mức giao dịch qua thẻ, tăng chức năng thu nhận tiền mặt, chi trả thanh toán tiền

điện, cƣớc viễn thông, nộp phí bảo hiểm ngay tại máy ATM), vừa tạo đƣợc sự hài lòng

cho khách hàng, vừa có thể giảm bớt đƣợc nguồn lực về con ngƣời.

3.2.6.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả huy động vốn

Hoạt động huy động vốn luôn là lĩnh vực cạnh tranh gay gắt nhất giữa các

ngân hàng, vì nó góp phần gia tăng tiềm lực tài chính cho mỗi ngân hàng. Ngoài ra,

huy động vốn hiệu quả sẽ mang lại nhiều nguồn lợi nhuận đáng kể, phát triển số lƣợng

khách hàng và bán chéo đƣợc nhiều loại sản phẩm khác. Mặc dù MB có thế mạnh huy

động đƣợc những nguồn vốn giá rẻ, nhƣng để đạt đƣợc mục tiêu trở thành ngân hàng

thân thiện với mọi khách hàng, MB vẫn cần nhiều cải thiện cho hoạt động này.

Thứ nhất, phân khúc khách hàng thành từng nhóm với các chính sách chăm

sóc phù hợp

Lãi suất huy động của MB thƣờng không cao bằng các NHTM khác do MB luôn

đảm bảo tuân thủ theo quy định của NHNN. Khách hàng đến với MB chủ yếu do tin

tƣởng vào sự phát triển bền vững của ngân hàng. Vì vậy, MB cần nâng cao ý thức cho

toàn thể nhân viên trong việc đề cao vai trò quan trọng của công tác huy động vốn. Chú

trọng hoạt động chăm sóc khách hàng, tạo cho họ cảm giác thoải mái và đƣợc tôn trọng

khi giao dịch với ngân hàng. Phân chia từng nhóm khách hàng cho các cán bộ huy

động, đảm bảo toàn bộ các khách hàng đều đƣợc chăm sóc chu đáo dù số tiền nhỏ hay

lớn, bằng các hình thức: gọi điện khi sổ tiết kiệm đến hạn hoặc có chƣơng trình tiết

kiệm mới, gửi thiệp chúc mừng nhân ngày sinh nhật, tặng quà, lịch cho các khách hàng

giao dịch thƣờng xuyên hoặc gửi số tiền lớn vào các dịp lễ tết...

Thứ hai, ứng dụng công nghệ để đa dạng hóa sản phẩm tiền gửi, tăng tiện ích

cho khách hàng

Sản phẩm tiết kiệm của MB hiện tại không đa dạng, chỉ duy trì theo những hình

thức thông thƣờng nhƣ trả lãi cuối kỳ, hàng tháng, trả lãi trƣớc. Một số sản phẩm mới

ra đời nhƣ tiết kiệm thả nổi, tiết kiệm lãi suất linh hoạt,...thể lệ không hấp dẫn ngƣời

gửi tiền, vì vậy chỉ trong một thời gian ngắn là chấm dứt. MB cần tích cực phân khúc

thị trƣờng hơn để nắm bắt đƣợc nhu cầu, tạo ra đƣợc những sản phẩm mà nhiều khách

hàng cần. Làm sao để đạt đƣợc yêu cầu: Bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào đang có nguồn

tiền nhàn rỗi, MB đều có thể đƣa ra đƣợc sản phẩm tiền gửi phù hợp với mong muốn

của khách hàng. Cần có những sửa đổi linh hoạt để làm phong phú và hấp dẫn hơn các

hình thức huy động hiện có của MB:

- Tiết kiệm tích lũy hiện nay chỉ áp dụng cho quân nhân, nên nhanh chóng nhân

rộng ra các đối tƣợng khác, vì đây là hình thức tiết kiệm đƣợc nhiều khách hàng ƣa

thích.

- Trả lãi của tiết kiệm thông thƣờng theo số ngày thực gửi thay vì 30 ngày/tháng

nhƣ hiện nay, nếu không sẽ làm mất một lƣợng khách hàng đáng kể khi họ so sánh với

các ngân hàng khác.

- Nghiên cứu, triển khai các gói sản phẩm mới, tự động linh hoạt cho nhiều đối

tƣợng, đặc biệt là những khách hàng có tiền gửi ít và không có thời gian đến ngân hàng

nhƣ F@st-saving của Techcombank, tiết kiệm gửi góp của Eximbank,... để tăng thêm

tiện ích thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm của MB.

- Ngoài ra MB cũng nên áp dụng chƣơng trình tích lũy điểm thƣởng cho các

khách hàng giao dịch thƣờng xuyên nhằm tăng sự gắn kết lâu dài. Nắm đƣợc tâm lý

thích quà tặng khi gửi tiền của khách hàng để đƣa ra những chƣơng trình khuyến mãi

hấp dẫn tƣơng ứng với số tiền lớn nhỏ.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trong chương 3, từ chiến lược phát triển của MB trong giai đoạn 2011-2015

và các mục tiêu cơ bản mà MB đặt ra, cùng với những vấn đề còn tồn tại từ việc phân

tích, đánh giá thực trạng hoạt động của MB trong chương 2, tác giả đã đưa ra một số

giải pháp gắn với thực tiễn nhằm khắc phục những hạn chế này, góp phần tăng hiệu

quả, sức cạnh tranh, và vị thế thương hiệu của MB trên thị trường ngân hàng Việt

Nam.

KẾT LUẬN

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của MB trong 5 năm từ

2007 - 2011, đây cũng là giai đoạn mà MB có những bƣớc tiến lớn để hội nhập vào

nền kinh tế mới. Đề tài sử dụng các chỉ tiêu tài chính theo các nhân tố trong mô hình

CAMELS, kết hợp với phƣơng pháp khảo sát chuyên gia để bổ sung các nhân tố cơ bản

ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng.

MB đã ngày càng nâng cao đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng tài chính trong

nƣớc và luôn đƣợc biết đến với tƣ cách là một NHTM phát triển ổn định và bền vững ở

tất cả các mặt hoạt động. Tuy nhiên, MB cũng không tránh khỏi những điểm hạn chế,

yếu kém chƣa khắc phục đƣợc nhƣ năng lực tài chính, hạn chế về sản phẩm dịch vụ,

chất lƣợng hoạt động.

Đề tài đã kiến nghị một số giải pháp góp phần nâng cao hoạt động cho MB.

Trong đó tập trung vào những giải pháp sau: Nâng cao năng lực tài chính của MB

thông qua việc gia tăng vốn tự có và ứng dụng công nghệ hiện đại; hoàn thiện mô hình

mới, kiểm soát chặt chẽ các rủi ro liên quan đến tín dụng, đầu tƣ tài chính; nâng cao

khả năng sinh lời, đa dạng hóa cơ cấu thu nhập của MB, đẩy mạnh các nguồn thu từ

hoạt động dịch vụ; nâng cao hiệu quả của hoạt động vận hành, hỗ trợ giữa các phòng

ban liên quan.

Tuy nhiên, do vốn kiến thức cũng nhƣ khả năng nghiên cứu còn nhiều hạn chế,

nên luận văn đã không tránh khỏi những thiếu sót trong phân tích. Tác giả rất mong

nhận đƣợc sự chỉ bảo và những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn quan tâm đến

lĩnh vực này.

Tác giả gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các Quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh Tế

Thành phố Hồ Chí Minh, các đồng nghiệp, bạn bè và đặc biệt là sự hƣớng dẫn tận tình

của TS. Mai Thanh Loan, đã giúp tác giả hoàn thành khóa luận này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Báo cáo thƣờng niên, Báo cáo hoạt động quản trị của một số NHTM Việt Nam

từ năm 2007 đến năm 2011 (MB, VCB, Agribank, ACB, STB, TCB, EIB, EAB,

MSB,...).

2. Đặng Hữu Mẫn (2010), “Năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam – Thực

trạng và những đề xuất cải thiện”, Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà

Nẵng, số 6(41).

3. Nguyễn Đăng Dờn (2008), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB Thống Kê.

4. NHNN Việt Nam (2008), Quyết định số 06/2008/QĐ-NHNN v/v ban hành quy

định xếp loại ngân hàng thương mại cổ phần, ngày 12/03/2008.

5. NHNN Việt Nam (2009), Thông tư số 15/2009/TT-NHNN quy định về tỷ lệ tối

đa của nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng cho vay trung, dài hạn đối với TCTD,

ngày 10/08/2009.

6. NHNN Việt Nam (2010), Thông tư số 13/2010/TT-NHNN quy định về các tỷ lệ

bảo đảm an toàn trong hoạt động của TCTD, ngày 20/05/2010.

7. Nguyễn Việt Hùng (2008), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

động của các NHTM ở Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, trƣờng Đại học Kinh

tế Quốc Dân Hà Nội.

8. Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài Chính, Hà Nội.

9. Phạm Thị Thanh Tâm (2011), Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, Luận văn thạc sỹ tài chính – ngân

hàng, trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM năm 2011.

10. Quốc hội Việt Nam (2010), Luật các TCTD số 47/2010/QH12, ngày 16/06/2010

11. Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao Động Xã

Hội.

12. Website

- http://nif.mof.gov.vn/portal/page/portal/nif/Newdetail?pers_id=42972372&it

em_id=75468140&p_details=1

- http://www.sbv.gov.vn/wps/portal/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz

9CP0os3gDFxNLczdTEwODMG9jA0__QHM_Y_dAAwNnM_2CbEdFAA

J9Ps8!/?WCM_PORTLET=PC_7_0D497F540G9520IOQVO48N20M7_W

CM&WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/sbv_vn/sbv_vn/vn.s

bv.print/vn.sbv.printing.magazine/010eff004436458a81d58bd270b7e0c5

- http://nganhangonline.com/mot-so-van-de-khi-ung-dung-mo-hinh-camels-

43581.html

- http://www.tls.vn/Upload/a_TLS/Equity/EquityResearch_MB_271011_VN.

pdf

- http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/kinh-te-thi-truong-

XHCN/2013/20370/He-thong-ngan-hang-Viet-Nam-trong-boi-canh-tai-co-

cau.aspx

- http://www.vcbs.com.vn/Uploads/Reports/IndustryReports/2012/Banking%2

0sector/Bao%20cao%20danh%20gia%2019%20TCTD%20-

%20VCBS%20(1).pdf

- http://vnexim.com.vn/forum/bai-viet/8639-Giam-sat-he-thong-theo-chuan-

CAMELS

- http://www.vinacorp.vn/news/choang-voi-loi-nhuan-cua-cac-ngan-hang-

trung-quoc/ct-525462

- http://www.mbbank.com.vn/nhadautu/Lists/baocaotaichinh/tai-lieu-bieu-

mau.aspx

- Website của các NHTM Việt Nam.

- http://www.vnba.org.vn

- ...

Tiếng Anh

13. R.Alton Gibert, Andrew P.Meyer and Mark D.Vaughan (2002), Could a

CAMELS Downgrade Model Imporve Off-Site Surveillance?

PHỤ LỤC 01 : CƠ CẤU NGUỒN VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB QUA CÁC NĂM

(Đơn vị: tỷ đồng)

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

Chỉ tiêu

1. Theo thị trƣờng huy động

- Tiền gửi và vay TCTD khác

4.993

8.532

11.697

16.917

26.672

- Tiền gửi của khách hàng

17.785

27.163

39.978

65.741

89.549

- Phát hành giấy tờ có giá

2.020

2.137

2.421

5.411

4.532

- Khác

358

834

5.183

8.885

201

Tổng huy động vốn

25.156

38.666

59.279

96.954

120.954 2. Theo loại hình tiền gửi

- Tiền gửi không kỳ hạn

7.468

8.987

14.567

20.087

24.547

- Tiền gửi có kỳ hạn

9.640

16.266

23.170

39.809

48.823

- Tiền gửi chuyên dùng

197

3.114

8.322

- Tiền gửi ký quỹ

661

1.881

2.044

2.731

7.857

Tổng tiền gửi khách hàng

17.785

27.163

39.978

65.741

89.549

“Nguồn: BCTC của MB từ năm 2007-2011”

PHỤ LỤC 02 : CƠ CẤU DƢ NỢ CHO VAY CỦA MB QUA CÁC NĂM

(Đơn vị: tỷ đồng)

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

Chỉ tiêu

1. Theo thành phần kinh tế

- Doanh nghiệp nhà nước

3.064

3.293

3.621

4.714

1.619

- CT cổ phần, TNHH nhà nước

1.770

1.808

6.675

9.145

1.849

- CT cổ phần, TNHH, DNTN

8.010

17.286

27.519

35.860

4.475

- Khác

755

2.841

3.665

1.253

1.278

- Cá nhân

2.141

4.360

7.317

8.073

2.401

2. Theo ngành kinh tế

- Nông, lâm nghiệp

829

1.753

2.372

2.978

- Công nghiệp chế biến, khai thác

3.581

6.675

11.177

18.077

- SX và PP điện khí đốt, nước

145

917

3.557

5.531

- Xây dựng

989

1.805

3.839

5.044

- Thương nghiệp

4.668

5.564

9.770

10.287

- Vận tải

1.472

4.011

4.793

5.613

- Ngành khác

1.915

4.503

5.972

3.442

- Cá nhân

2.141

4.360

7.317

8073

Tổng dƣ nợ cho vay

11.613

15.740

29.588

48.797

59.045

“Nguồn: BCTC của MB từ năm 2007 - 2011”

PHỤ LỤC 03: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Để bổ sung cho đề tài nghiên cứu “Đánh giá hoạt động của Ngân hàng TMCP

Quân đội theo mô hình CAMELS”, tác giả mong muốn đƣợc khảo sát ý kiến của các

chuyên gia về mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến hoạt động của MB. Xin Quý

Ông/Bà vui lòng dành chút thời gian quý giá để trả lời bản khảo sát dƣới đây.



Q1. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ đồng ý nhận định các nhân tố dƣới đây có ảnh

hƣởng đến kết quả hoạt động của MB theo thang điểm từ 1 đến 5, với l: Hoàn toàn

không đồng ý, 2: Đồng ý, 3: Bình thƣờng, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý.

Điểm Nhân tố 1 2 3 4 5

S T T I Nhân tố bên ngoài

1 Tình hình kinh tế, chính trị trong và ngoài nƣớc

2 Môi trƣờng pháp lý

Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các tầng lớp dân cƣ II Nhân tố bên trong 1 Mức độ an toàn vốn 2 Chất lƣợng tài sản có

3 Năng lực quản lý điều hành và chất lƣợng nguồn nhân lực

4 Khả năng thanh khoản 5 Khả năng sinh lời 6 Năng lực tài chính của ngân hàng

7 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng

8 Chất lƣợng phục vụ của nhân viên

Q2. Theo ý kiến của Ông/Bà, nhân tố đặc thù nào của MB (so với ngân hàng khác)

giúp MB nâng cao hoạt động của mình?............................................................................

PHỤ LỤC 04: BẢNG TỔNG HỢP CHO ĐIỂM CỦA CÁC CHUYÊN GIA

Điểm Nhân tố 1 3 4 5 2

Bình quân

S T T I Nhân tố bên ngoài

1 1 5 12 5 3.72 2 Tình hình kinh tế, chính trị trong và ngoài nƣớc

2 Môi trƣờng pháp lý 2 6 10 3 3.32 4

3 1 7 11 1 3.24 5 Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các tầng lớp dân cƣ

II Nhân tố bên trong 1 Mức độ an toàn vốn 2 Chất lƣợng tài sản có 3 2 9 7 7 9 2 5 3.04 3.52 4 2

3 0 3 11 10 4.20 1

3.96 4.04 3.32 Năng lực quản lý điều hành và chất lƣợng nguồn nhân lực 4 Khả năng thanh khoản 5 Khả năng sinh lời 6 Năng lực tài chính của ngân hàng 1 0 1 2 4 10 12 10 9 8 9 2 2 2 3

7 3 9 6 1 2.84 6 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng

3.64 2 4 9 7 3 8 Chất lƣợng phục vụ của nhân viên