Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần kho vận Tân Cảng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HỒ THỊ VIỆT NGA

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN TÂN CẢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-----------------------

HỒ THỊ VIỆT NGA

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN TÂN CẢNG

Chuyênngành: Quản trị kinh doanh

(Thạcsĩ điều hànhcaocấp)

Mãngànhsố: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Kho vận Tân cảng” là công trình

nghiên cứu do chính tôi thực hiện và dưới sự hướng dẫn khoa học của tiến sĩ Ngô

Quang Huân.

Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu có nguồn gốc và được trích dẫn

rõ ràng trong luận văn; số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn

là trung thực, không sao chép của bất cứ nghiên cứu nào trước đây và chưa được

trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào.

Tôi sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của luận

văn này.

Tp Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2020

Người thực hiện

Hồ Thị Việt Nga

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU TÓM TẮT LUẬN VĂN ABSTRACT CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ....................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 5 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 5 1.4 Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................... 6 1.5 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 6 1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ...................................................... 7 1.7 Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 8 CHƯƠNG 2:CƠ SƠ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................. 9 2.1Cơ sở lý thuyết .................................................................................................. 9 2.1.1 Khái niệm động lực ....................................................................................... 9 2.1.2 Khái niệm về động lực nhân viên ................................................................... 9 2.1.3 Tổng quan về các nghiên cứu trước ............................................................. 10 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................... 18 2.3 Thang đo sơ bộ ............................................................................................... 19 2.3.1 Thu nhập và phúc lợi ................................................................................... 19 2.3.2 Điều kiện làm việc ....................................................................................... 20 2.3.3 Đào tạo và thăng tiến ................................................................................... 21 2.3.4Quan hệ với cấp trên ..................................................................................... 22 2.3.5Động lực làm việc ......................................................................................... 23 CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 25 3.1 Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 25 3.2 Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 26 3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ...................................................................... 26 3.2.2Thiết kếnghiên cứu định lượng ..................................................................... 26 3.3 Kết quả nghiên cứu định tính và thang đo nghiên cứu ..................................... 30 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................... 34 4.1 Mô tả mẫu khảo sát ......................................................................................... 34 4.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu ....................................................................... 36 4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo (Hệ số Cronbach’s Alpha)............................ 36

4.2.2Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............................ 41 4.2.3 Phân tích hồi quy đa biến ............................................................................. 45 4.2.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................................. 48 4.2.5 Kiểm định sự khác biệt bằng T- Test ........................................................... 52 4.2.6 Kiểm định sự khác biệt bằng Oneway ANOVA ........................................... 53 4.2.7 Thảo luận về kết quả nghiên cứu .................................................................. 57 CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ ..................................................................... 61 5.1 Tóm tắt về kết quả nghiên cứu ........................................................................ 61 5.2 Hàm ý quản trị ................................................................................................ 62 5.2.1 Thu nhậpvà phúc lợi .................................................................................... 64 5.2.2 Quan hệ cấp trên .......................................................................................... 66 5.2.3 Điều kiện làm việc ....................................................................................... 68 5.2.4Đào tạo và thăng tiến .................................................................................... 69 5.2.5Động lực làm việc nhân viên ........................................................................ 71 5.3 Kết luận và hạn chế của nghiên cứu ................................................................ 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 3 PHỤ LỤC 4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ cái viết tắt hay kí hiệu Cụm từ đầy đủ

Cổ phần CP

Người lao động NLĐ

Thu nhập và phúc lợi TP

Điều kiện làm việc DK

Đào tạo và thăng tiến DP

Quan hệ cấp trên LD

Động lực làm việc DL

Đại học ĐH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tình hình nhân sự của Công ty Cổ phần Kho Vận Tân Cảng giai đoạn

2014 - 2018 ............................................................................................................ 2

Bảng 1.2Tình hìnhchất lượng nhân lực tại Công ty CP Kho Vận Tân Cảng thông

qua thống kê số người lao động đạt loại giỏi, xuất sắc 2014 - 2018......................... 3

Bảng 1.3 Tình hình chất lượng nhân lực của Công ty CP Kho Vận Tân Cảng thông

qua thống kê số người lao động vi phạm quy chế lao động về chấp hành thời gian

làm việc giai đoạn 2014-2018 ................................................................................. 3

Bảng 1.4 Kết quả hoạt động doanh nghiệp, xét về tỷ lệ lợi nhuận trước thuế tại

Công ty CP Kho Vận Tân Cảng giai đoạn 2014-2018 ............................................. 4

Bảng 2.1 Bảng tổng kết các yếu tố tác động đến Động lực làm việc của người lao

động ..................................................................................................................... 16

Bảng 2.2 Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP .................. 20

Bảng 2.3 Thang đo thành phần “điều kiện làm việc”, ký hiệu DK ........................ 21

Bảng 2.4 Thang đo thành phần “đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DP ..................... 21

Bảng 2.5 Thang đo thành phần “quan hệ với cấp trên”, ký hiệu LD ...................... 23

Bảng 2.6. Thang đo thành phần “Động lực làm việc”, ký hiệu DL ........................ 23

Bảng 3.1 Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP” ................. 30

Bảng 3.2Thang đo thành phần “điều kiện làm việc”, ký hiệu DK ......................... 31

Bảng 3.3 Thang đo thành phần “đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DP ..................... 31

Bảng 3.4 Thang đo thành phần “quan hệ với cấp trên”, ký hiệu LD ...................... 32

Bảng 3.5 Thang đo thành phần “động lực làm việc”, ký hiệu DL.......................... 33

Bảng 4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu ..................................................................... 35

Bảng 4.2 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Thu nhập và phúc lợi” ........................ 37

Bảng 4.3 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Điều kiện làm việc” ........................... 38

Bảng 4.4 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Đào tạo và thăng tiến” ........................ 39

Bảng 4.5 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Quan hệ cấp trên” .............................. 40

Bảng 4.6 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Động lực làm việc nhân viên” ............ 41

Bảng 4.7 KMO và Bartlett's Test .......................................................................... 42

Bảng 4.8 Kết quả phân tích EFA biến độc lập ...................................................... 43

Bảng 4.9 KMO and Bartlett's Test ........................................................................ 44

Bảng 4.10 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ................................................ 44

Bảng 4.11 Ma trận hệ số tương quan .................................................................... 45

Bảng 4.12 Phân tích hồi quy – đánh giá sự phù hợp của mô hình.......................... 46

Bảng 4.13 Phân tích hồi quy – kiểm định sự phù hợp của mô hình ....................... 46

Bảng 4.14 Kết quả hồi quy ................................................................................... 47

Bảng 4.15 Bảng thống kê kiểm định giả thuyết ..................................................... 49

Bảng 4.16 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ................................................. 50

Bảng 4.17 Biểu đồ P-P plot của phần dư chuẩn hóa .............................................. 51

Bảng 4.18 Biểu đồ phân tán Scatter ...................................................................... 52

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính .............. 53

Bảng 4.20 Test of Homogeneity of Variances ....................................................... 54

Bảng 4.21 ANOVA .............................................................................................. 54

Bảng 4.22 Kết quả kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên của

các nhóm học vấn ................................................................................................. 55

Bảng 4.23 Kết quả“kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên của

các nhóm độ tuổi .................................................................................................. 56

Bảng 5.1 Kết quả thống kê mô tả thang đo “Thu nhập và phúc lợi” ...................... 65

Bảng 5.2. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Quan hệ cấp trên” ............................ 67

Bảng 5.3. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Điều kiện làm việc” ......................... 69

Bảng 5.4. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và thăng tiến” ..................... 71

Bảng 5.5. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Động lực làm việc nhân viên” ......... 72

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mọi tổ chức và doanh nghiệp đều muốn thành công và mong muốn tiến bộ

không ngừng. Thời đại ngày nay, cùng với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và

các tổ chức bất kể quy mô, công nghệ và trọng tâm thị trường đang đối mặt với

những thách thức giữ chân nhân tài. Làm sao để duy trì tài năng của tổ chức là một

trong những thử thách lớn đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy, đề tài “Nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ

phần kho vận Tân Cảng” được thực hiện nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CP kho vận Tân Cảng. Từ kết

quả đó, luận văn đưa ra hàm ý giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm việc của

người lao động, giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn, cũng chính là giúp

công ty cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp

nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm hai giai đoạn. Giai đoạn 1 là giai đoạn nghiên cứu

định tính. Trong giai đoạn này, luận văn thực hiện lược khảo các tài liệu có liên

quan đến vấn đề nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên. Đây là nền tảng để xây dựng nên mô hình nghiên cứu và thang

đo sơ bộ nhằm đo lường các yếu tố trên trong nghiên cứu. Sau đó, đế tài thực hiện

phỏng vấn chuyên gia nhằm hiệu chỉnh các thang đo và sửa câu hỏi để người được

khảo sát có thể hiểu đúng ý của bảng câu hỏi.

Tại giai đoạn 2, nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm thu thập dữ liệu

từ đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên của công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng.

Tổng cộng có 237 bảng khảo sát hợp lệ được thu thập trong quý 3 năm 2019. Dữ

liệu được phân tích thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo bằng chỉ số Cronbach’s

Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi qui đa biến nhằm xác

định cường độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty

Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng. Kết quả phân tích cho thấy yếu tố “Thu nhập và phúc

lợi” có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Tiếp theo, với thứ

tự từ mạnh đến yếu, là các yếu tố “Quan hệ cấp trên”, “Điều kiện làm việc” và “Đào

tạo và thăng tiến”.Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt về động

lực làm việc của nhân viên giữa các nhóm (1) giới tính khác nhau, (2) độ tuổi khác

nhau và (3) trình độ học vấn khác nhau.

Thông qua kết quả, nghiên cứu này đã cung cấp bằng chứng về những yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng các yếu tố

này mang ý nghĩa dự đoán và có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Trên cơ sở đó, luận văn gợi ý mộtsốhàm ý quảntrịcho các nhà quản trị trong việc

xây dựng và phát triển một cách toàn diện về các yếu tốquan trọng, thiết thực gồm

chính sách lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiến và

văn hóa tổ chức nhất là văn hóa về mối quan hệ giữa lãnh đọa và cấp dưới để tạo

động lực làm việc nhân viên và tăng động lực làm việc nhân viên.

ABSTRACT

Businesses and co-operations seek success and progress. As such, retaining

valuable productive employees is a challenging tasks that all business entities have

to face regardless of size and fields of operation. My research: “An in-depth

research on factors revolving around staff’s motivation at Saigon New Port” is

designed to help the company’s management understand better about these factors.

From these understanding, my thesis provide recommendations on how to raise staff

enthusiasm that will help staff to become more efficient at work and improve the

company’s performance.

The thesis used a combination of two research methods spread through 2

stages. The first stage is a qualitative research, where I have looked into relevant

publications on workers motivation. On this foundation, I established research

criterias. Later on, adjustments were made with expert and specialist advice.

In the second stage, qualitative research methods are implemented. The

subjects in questions are staffs and workers of Saigon New Port. Results from 237

staff found that “Wages and Benefits”have the strongest impact on worker’s

motivation, following by “Relationship with Management”, “Working conditions”

and last “Training and Promotion”. I have also found no significant difference

between different groups of staff: (1) by gender, (2) age and (3) educational level.

The results of this study provided evidences on factors affecting employee

motivation. This means that these factors are predictable and can enhance employee

motivation. On that basis, the thesis suggests some administrative implications for

managers in building and developing comprehensively on important and practical

factors, including policies of salary, benefits, working conditions, training and

promotion policies and organizational culture, especially the culture of the

relationship between leaders and staffs to motivate employees and increase

employee motivation.

1

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài:

Mọi tổ chức và doanh nghiệp đều muốn thành công và mong muốn tiến bộ

không ngừng. Thời đại ngày nay, cùng với mức độcạnh tranh ngày càng gay gắtvà

các tổ chức bất kể quy mô, công nghệ và trọng tâm thị trường đang đối mặt với

những thách thức giữ chân nhân tài. Làm sao để duy trì tài năng của tổ chức là một

trong những thử thách lớn đối với doanh nghiệp.

Thành công tổ chức được tạo ra trên nền tảng con người là trọng tâm, chiến

lược linh hoạt, nguồn lực cạnh tranh. Ít tổ chức tin rằng nhân sự và nhân viên là tài

sản chính của tổ chức có thể dẫn họ đến thành công hoặc không thành công, nếu

không được tập trung tốt.

Trọng tâm của nghiên cứu này nhằm làm sáng tỏ những yếu tố có ảnh hưởng

đến động cơ làm việc của nhân viên hay động lực làm việc nhân viên và làm thế

nào một tổ chức thông qua nhân viên của mình có thể đạt được thành công và hiệu

quả.

Trong cơ chế kinh tế vận động theo thị trường như hiện nay, việc có thể khai

thác hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp như vốn, cơ sở vật chất và nhất là

nguồn nhân lực thì sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh to lớn cho doanh nghiệp. Những

yếu tố này có mối quan hệ gắn kết với nhau và tác động ảnh hưởng qua lại với

nhau. Những yếu tố như: trang thiết bị, phương tiện, máy móc thiết bị, của cải vật

chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, nhưng yếu tố nhân lực

(con người) thì không thể mua được mà các nhà quản trị phải được tạo dựng và duy

trì sự ổn định nhất định trong tổ chức mình. Vì lẽ đó, để đạt điều này thì việc vận

dụng các lý thuyết quản lý nhân sự là sự cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp.Có thể nói, nếu một doanh nghiệp sở hữu sẵn có trong tay tất cả các

yếu tố hay nguồn lực, nhưng thiếu đi yếu tố con người hay nguồn lực con người thì

sẽ rất khó sống còn và phát triển ổn định,bền vững. Vấn đề tạo động lực trong lao

động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong

2

doanh nghiệp. Nếu có thể làm tốt vấn đề này, nó thúc đẩy người lao động hăng say

làm việc nâng cao năngsuất lao động. Nhưng “Làm thế nào để có thể tạo động lực

làm việc cho nhân viên khi làm việc?” và “Làm thế nào để có thể nâng cao động lực

làm việc nhân viên?” luôn là sự quan tâm lớn của rất nhiều nhà quản trị.

Hiểu rõ tầm quan trọng của quản lý nhân sự, Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân

Cảngđã sớm có định hướng con người là một trong những nguồn lực quan trọng

giúp tạo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vì vậy, người lao động luôn được

tạo điều kiện tốt nhất để làm việc, khuyến khích sáng tạo và chú trọng đến chính

sách đãi ngộ để đảm bảo ổn định và phát triển nguồn nhân lực.Tuy nhiên, những

khó khăn về tình hình biến động nguồn nhân lực và hiệu suất, thành tích công việc

bị suy giảm vẫn tồn tại trong công ty.Theo thống kê của phòng Tổ chức Lao động

tiền lương tỷ lệ người lao động xin nghỉ việc hoặc xin điều chuyển công tác tăng

dần theo thời gian.

Bảng 1.1: Tình hình nhân sự của Công ty Cổ phần Kho Vận Tân Cảng giai

đoạn 2014-2018

Thể hiện bằng bảng số liệu:

Năm 2014 2015 2016 2017 2018

Tổng số NLĐ 257 278 398 460 465

Số NLĐ xin nghỉ việc hoặc điều chuyển 11 18 43 58 74

Tỷ lệ nghỉ việc (%) 4,28 6,47 10,80 12,61 15,91

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động tiền lương)

Theo bảng số liệu trên, thể hiện tỷ lệ nghỉ việc của công ty Cổ phần Tân

Cảng tăng lên hàng năm. Thực trạng ghi nhận theo báo cáo thìtình trạng nhân viên

đã và đang không còn phấn khích làm việc như trước. Các phòng ban hay than

phiền về tình trạng nhân viên đi làm trễ ngày càng tăng, không có tinh thần làm việc

cao, hay uể oải mệt mỏi, thậm chí sử dụng giờ làm việc của công ty để làm các việc

cá nhân như ăn sáng đầu giờ hay uống cà phê, lướt web, tán gẫu… và hiện tượng

này ngày càng phổ biến.

3

Bảng1.2: Tình hìnhchất lượng nhân lựctại Công ty CP Kho Vận Tân Cảng

thông qua thống kê số người lao động đạt loại giỏi, xuất sắc 2014-2018

Thể hiện bằng bảng số liệu:

Năm 2014 2015 2016 2017 2018

Số nhân viên đạt 59 57 43 45 41 loại giỏi, xuất sắc

22,95 20,5 13,83 12,82 10,43 Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động tiền lương)

Theo như báo cáo của trưởng phòng, trưởng khu, hàng năm rất khó lựa chọn

những nhân viên xuất sắc như những năm trước, vì nhân viên chỉ thực thi công việc

vừa đủ với công việc được giao, ít có sự tìm tòi, học hỏi, ít có thành tích nổi bật.

Theo bảng số liệu và biểu đồ trên thể hiện rõ chất lượng của nhân viên ngày càng đi

xuống, thể hiện ở tỷ lệ nhân viên giỏi, xuất sắc thấp dần hàng năm.

Bảng 1.3: Tình hình chất lượng nhân lực của Công ty CP Kho Vận Tân Cảng

thông qua thống kê số người lao động vi phạm quy chế lao động về chấp hành

thời gian làm việc giai đoạn 2014-2018

Thể hiện bằng bảng số liệu:

Năm 2014 2015 2016 2017 2018

Tổng số NLĐ 257 278 398 460 465

Số NLĐ vi phạm quy chế

lao động về chấp hành thời

gian làm việc 15 26 39 50 55

Tỷ lệ (%) 5,84 9,35 9,80 10,87 11,83

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động tiền lương)

4

Qua số liệu trên, thể hiện rõ sự sụt giảm về chất lượng nhân sự qua 5 năm

liền, thể hiện ở tỷ lệ nhân viên giỏi, xuất sắc giảm dần hàng năm và tỷ lệ nhân viên

có biểu hiện tiêu cực tăng lên hàng năm.

Do đó, cuối năm 2017, phòng Tổ chức Lao động tiền lương thực hiện cuộc

khảo sát sơ bộ đối với người lao động để tìm hiểu xem về thực trạng công việc hiện

tại thì 68% lý do là do mất động lực làm việc, 37% có người do công việc nhàm

chán, 31% công việc áp lực nhưng mức lương không tương xứng. Nếu như những

vấn đề trên còn tiếp tục diễn ra sẽ làm cho hiệu suất, kết quả công việc bị suy giảm

dẫn đến năng suất thấp, công ty không kinh doanh hiệu quả, lợi nhuận suy giảmvà

cũng sẽ ảnh hưởng đến thù lao lao động và phúc lợi của người lao động. Điều này

cho thấy, công tác quản trị nguồn nhân lực đối với công ty CP Kho Vận Tân Cảng

đang gặp những vấn đề. Đứng trước sự cấp bách đó, Ban Giám Đốc chỉ định phòng

Tổ chức Lao động tiền lương thực hiện cuộc khảo sát nghiên cứuvà tìm hiểu về các

nguyên nhân cốt lõi khiến người lao động mất động lực làm việc để có giải pháp

điều chỉnh kịp thời.

Bảng 1.4: Kết quả hoạt động doanh nghiệp, xét về tỷ lệ lợi nhuận trước thuếtại

Công ty CP Kho Vận Tân Cảng giai đoạn 2014-2018

Thể hiện bằng bảng số liệu:

Năm 2014 2015 2016 2017 2018

Doanh thu (tỷ đồng) 400 450 468 557 583

Lợi nhuận trước thuế

(tỷ đồng) 72 75 71 72 70

Tỷ lệ Doanh thu/Lợi

nhuận trước thuế (%) 18,00 16,67 15,17 12,93 12,01

(Nguồn:Báo cáo tài chính công ty)

Qua số liệu trên, thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,

qua chỉ số tài chính (lợi nhuận) sụt giảm theo năm. Mặc dù doanh thu có tăng

5

trưởng hàng năm, tuy nhiên chi phí hoạt động doanh nghiệp tăng dẫn đến tỷ lệ lợi

nhuận giảm.

Hiệu quả tổ chứclà thành quả của cả một quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào

thành các yếu tố đầu ra thỏa mãn mong đợi của tổ chức. Hiệu quả tổ chức đóng một

vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển tổ chức (Bulent và cộng sự, 2009).

Từ những cơ sở trên, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài luận văn là “Nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CổPhần

Kho VậnTân cảng” nhằm khám phá ra các yếu tố sẽ ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động,đưa ra hàm ý giải pháp phù hợp để nâng cao động lực làm

việc của người lao động, giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn, cũng chính là

giúp công ty cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh.

1.2Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của đề tài này là “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động tại công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng, theo đó đưa

ra các hàm ý giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại

công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng”; theo đó, mục tiêu chi tiết cần phải đạt được

như sau:

1. Xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến việc tạo động lực thúc đẩy làm

việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng.

2. Phân tích, đo lường và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc theo các

yếu tố của mô hình nghiên cứu nhằm giải đáp những nguyên nhân trong

việc suy giảm động lực làm việc của người lao động.

3. Đưa ra các hàm ý quản trị để giúp công ty có giải pháp phù hợp tạo động

lực làm việc cho nhân viên.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của người lao động.

1.3.2 Khách thể nghiên cứu: người lao động của công ty Cổ Phần Kho Vận Tân

Cảng.

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu:

6

+ Về mặt lĩnh vực: giới hạn về nội dung xử lý trong ngành vận tải biển.

+ Về mặt không gian: phạm vi về không gian được xác định là tại công ty Cổ Phần

Kho Vận Tân Cảng với đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại công

ty.

+ Về mặt thời gian: việc thu thập dữ liệu định lượng và phân tích được dự kiến thực

hiện trong quý 3 năm 2019.

+ Dữ liệu thu thập: giai đoạn từ 2014 đến năm 2018.

1.4 Câu hỏi nghiên cứu:

Qua quá trình lược khảo lý thuyết, tác giả nhận thấy có khá nhiều nghiên cứu

liên quan được các tác giả trước đó thực hiện.Tác giả tiến hành khảo sát nhằm đánh

giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và mức độ ảnh

hưởng của động lực làm việc người lao động đến hiệu suất làm việc của nhân viên

nói riêng và của tổ chức nói chung. Tuy nhiên có rất ít nghiên cứu trong lĩnh vực

kho vận như trường hợp của công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng. Vì vậy, câu hỏi

nghiên cứu trong luận văn này được xác định như sau:

1. Các yếu tố nào có tác động đến động lực làm việc nhân viên tại

công ty?

2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tốnày đến động lực làm việc nhân

viên như thế nào?

3. Các hàm ýquản trị, chính sách góp phần nâng cao động lực làm

việc nhân viên là gì?

1.5Phương pháp nghiên cứu:

1.5.1 Phương pháp định tính:

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện cả trước và sau nghiên

cứu định lượng. Theo đó, mục tiêu đặt ra của 2 giai đoạn nghiên cứu định tính được

xác định như sau:

a) Mục tiêu giai đoạn 1: trước nghiên cứu định lượng:

Xác định mục tiêu nghiên cứu và tham khảo các tài liệu liên quan nhằm đánh

giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và sự ảnh hưởng của

7

động lực làm việc của nhân viên đến hiệu suất làm việc của nhân viên nói riêng và

kết quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung.

Xác định mô hình nghiên cứu, lập bảng câu hỏi sơ bộ.

Phỏng vấn chuyên gia nhằm hiệu chỉnh các thang đo và sửa câu hỏi để người

được khảo sát có thể hiểu đúng ý.

Tiến hành phỏng vấn thử, phân tích kết quả khảo sát.

Chỉnh sửa để thành bảng câu hỏi chính thức và tiến hành khảo sát chính thức.

b) Mục tiêu giai đoạn 2: sau nghiên cứu định lượng:

- Giải thích kết quả nghiên cứu

- Lý giải nguyên nhân của thực trạng

- Hàm ý quản trị

1.5.2 Phương pháp định lượng:

Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn thông qua phân

tích kết quả khảo sát. Phiếu khảo sát được phát cho 237 nhân viên công ty ở hầu hết

bộ phận.

Thang đo sau khi được đánh giá bằng phương pháp SPSS phiên bản 22.0.

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:

Về mặt khoa học: Nghiên cứu làm sáng tỏ hơn các lý thuyết về những yếu tố

tác động, ảnh hưởng đến động lực, sự thúc đẩy làm việc nhân viên, góp phần phát

triển thang đo và mô hình nghiên cứu của ảnh hưởng của động lực nhân viên đến

kết quả hoạt động doanh nghiệp trong bối cảnh thực tiển tại Việt Nam, đặc biệt

trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để hoàn thiện lý thuyết, làm

cơ sở để kiểm chứng các lý thuyết này trong thực tế của doanh nghiệp Việt Nam.

Từ đó sẽ giúp doanh nghiệp hiểu và nhận dạng được những yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc nhân viên và đề ra giải pháp thiết thực để nâng cao động lực làm

việc của nhân viên. Nghiên cứu này cũng là tài liệu để tham khảo đối với các nhà

nghiên cứu, nhà quản trị trong các tổ chức và các nghiên cứu tiếp theo có hệ thống

8

với những yếu tố tác động, ảnh hưởng đến sự thúc đẩy, động lực làm việc nhân

viên.

1.7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Kết luận, Tài liệu tham khảo và các danh mục viết tắt, danh mục

bảng, danh mục hình, nội dung chính của luận văn gồm 5 phần sau đây:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Hàm ý quản trị

Tóm tắt Chương 1:

Chương 1 mô tả khái quát về lý do chọn đề tài và các dữ kiện hiện tại trong

công ty liên quan bổ trợ cho lý do chọn đề tài. Đồng thời, đặt ra mục tiêu nghiên

cứu, khái quát phương pháp nghiên cứu, trình bài ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực

tiễn của luận văn.

9

CHƯƠNG 2

CƠ SƠ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết:

2.1.1 Khái niệm động lực:

Động lực là sức mạnh chi phối hành vi, thiết lập hành vi và có xu hướng duy

trì. Theo định nghĩa này, để đạt được các mục tiêu cam kết, các cá nhân phải có

năng lượng tích cực và hiểu rõ mục tiêu của cá nhân họ và của tổ chức. Theo Baron

(1983), động lực rất quan trọng và cần phải được duy trì để thực hiện khối những

công việc để đạt mục tiêu và tham vọng cụ thể. Thêm vào đó, Porter và cộng sự,

1974, đã minh chứng và cho rằng động lực làm tăng khả năng thực hiện công việc

và duy trì khả năng đó. Động lực của một cá nhân bao trùm tất cả các động cơ mà

anh ta chọn để hoạt động theo một cách tiếp cận xác định.

Theo Brooks, 2009, động lực có thể được mô tả như là ý chí, ý thức chủ

động thực hiện công việc, thể hiện sự muốn làm mà không cần có sự tác động khác.

2.1.2 Khái niệm về động lực nhân viên:

“Động lực nhân viên” là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hiệu suất

của nhân viên. Hiệu suất làm việc của nhân viên về cơ bản phụ thuộc vào nhiều yếu

tố như đánh giá hiệu suất, sự hài lòngcủa nhân viên trong công việc, phần thưởng,

động lực làm việc của nhân viên, sự đào tạo và phát triển, sự an toàn lao động và sự

ổn định công việc, cơ cấu tổ”chức.Động lực làm việc nhân viên là một tập hợp các

quy trình tổng thể dựa trên sự thôi thúc làm tăng năng lượng tích cực, chi phối hành

vi tích cực để hướng đến đạt được mục tiêu cụ thể đặt ra (Baron và cộng sự, 2008).

Động lực của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý

quan tâm đưa vào chính sách nhằm để tăng động lực nhân viên. Khi nhân viên có

động lực hay năng lượng tích cực, họ sẽ tiếp nhận các mục tiêu với tinh thần tích

cực và họ xem như đó là mục tiêu của cá nhân mà họ phải đạt được. Do đó, mọi

hành vi, hành động của họ trong công việc đều nhắm đến mục tiêu, phải đạt được

mục tiêu. Nhân viên có động lực sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao ngay

cả trong hoàn cảnh vất vả với tinh thần tích cực đó là tinh thần “có thể làm được”.

10

2.1.3 Tổng quan về các nghiên cứu trước

a. Theo nghiên cứu của Shukla, 2012, về sự tác động của những yếu tố động

lực ảnh hưởng động lực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó,người

lao động mongmuốn nhận được mức thu nhập tương xứng với công sức và khối

lượng công việc họ đảm nhận. Theo Frederick Taylor và cộng sự của ông thì cho

rằng tiền là yếu tố cơ bản nhất để thúc đẩy các công nhân công nghiệp đạt được

năng suất cao hơn.Nghiên cứu đã đề xuất rằng phần thưởng tạo ra sự hài lòng của

nhân viên, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên. Phần thưởng

là các công cụ quản lý sẽ đóng góp vào hiệu quả của công ty bằng cách ảnh hưởng

đến hành vi của cá nhân hoặc nhóm. Tất cả các doanh nghiệp sử dụng lương,

khuyến mãi, tiền thưởng hoặc các loại phần thưởng khác để thúc đẩy và khuyến

khích hiệu suất cao của nhân viên. Để sử dụng tiền lương làm động lực hiệu quả,

các nhà quản lý phải xem xét các cấu trúc tiền lương rõ ràng theo đề mục, thanh

toán theo hiệu suất, phụ cấp cá nhân hoặc đặc biệt, trợ cấp bên lề, lương hưu,

v.v.Lãnh đạo cần phải tạo niềm tin cho nhân viên và phải tạo động lực để nhân viên

làm việc với tinh thần “là chủ của doanh nghiệp”. Mọi tổ chức và doanh nghiệp đều

muốn thành công và có mong muốn đạt được tiến bộ không ngừng. Thời đại hiện

nay có tính cạnh tranh cao và các tổ chức bất kể quy mô, công nghệ và tập trung thị

trường, đang đối mặt với những thách thức giữ chân nhân viên. Để khắc phục

những hạn chế này, cần có và duy trì một sự gắn kết mạnh mẽ và tích cực giữa các

nhân viên và tổ chức của họ. Nhân sự là một nguồn tài sản vô giá trong nội tại tổ

chức vì vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực làm

việc cũng như việc chủ động truyền lửa hay nguồn cảm hứng cho nhân viên tự ý

thức hoàn thành nhiệm vụ là một thách thức lớn đối với cấp quản lý của tổ chức.

Động lực của nhân viên là biến độc lập và sẽ được kiểm tra thông qua hai yếu tố, sự

công nhận và trao quyền. Biến phụ thuộc là hiệu quả tổ chức. Trao quyền làm cho

nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao (Smith, 1997). Theo Pastor, 1996,

trao quyền thành công khi mà một cá nhân tự ý thức nhận trách nhiệm, tự ý thức

phải nỗ lực và hành động triệt để để thực hiện mục tiêu của tổ chức giao cho, bất kể

11

điều kiện nào, họ không lấy đó làm lý do để chối bỏ trách nhiệm (Amin và cộng sự,

2010).

Sanderson (2003) tin rằng việc trao quyền tạo ra động lực và năng lượng tích

cực đối với nhân viên nhằm thúc đẩy để thực hiện công việc của họ hiệu quả. Theo

tác giả Reena và cộng sự, 2009, trao quyền cho nhân viên là rất cần thiết hay có thể

nói là bắt buộc để nhân viên có động lực liên tục cống hiến cho tổ chức, bên cạnh

đó, nhân viên cảm thấy được tôn trọng và được công nhận như là một thành viên

thực sự của tổ chức, nhân viên có cảm giác được tin cậy hơn khi được trao quyền.

Điều này góp phần hình thành lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, tạo

gắn bó và gia tăng đóng góp cho tổ chức. Đây là yếu tố cốt lõi giúp tổ chức hoạt

động hiệu quả.

b. Singh và cộng sự, 2018, với nghiên cứu sự ảnh hưởng những yếu tố động lực

đến sự cam kết của nhân viên về việc hoàn thành công việc. Theo Stamper và cộng

sự, 2003, sự thành công hay thất bại của tổ chức có mối quan hệ mật thiết với sự nỗ

lực của nhân viên và động lực làm việc của nhân viên. Sự hài lòng của nhân viên

bao gồm sự mang lại nhu cầu và mong đợi của nhân viên từ công việc. Sự thỏa

mãncủa nhân viên là một phép thử hữu hiệu về sự cam kết hoàn thành công việc của

nhân viên, Ryan và cộng sự, 2000,một nhân viên cam kết sẽ tạo ra thêm giá trị cho

tổ chức thông qua sự thấu hiểu về trách nhiệm, về năng suất cao và về chất lượng.

Một nhân viên cam kết sẽ thể hiện tinh thần tích cực, hành vi ứng xử phù hợp và

làm việc đội nhóm cao hướng đến kết quả, đạt được mục tiêu của tổ chức(Meyer và

cộng sự, 2002). Nhân viên được động viên có xu hướng tự ý thức nâng cao kỹ năng

để tăng hiệu suất làm việc, sẵn sàng học hỏi để phát triển năng lực hơn những nhân

viên không được động viên. Nhân viên được động viên có xu hướng đóng góp cho

tổ chức lâu hơn, cố gắng để kết quả thể hiện tốt và tìm tòi những giải pháp sáng tạo

để giải quyết vấn đề. Động viên hiệu quả ở nhiều cấp độ khác nhau là cần thiết để

thỏa mãn nhân viên và làm cho họ cam kết với tổ chức (Salleh và cộng sự, 2016).

Nhân viên được tạo động lực hiểu được vai trò của họ trong việc thực hiện sứ mệnh,

mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức. Nhân viên có động lực sẽ cảm thấy ít áp lực trong

12

công việc, yêu công việc và có sức khỏe về tinh thần và thể chất tốt hơn để tạo ra

năng lượng tích cực và hạn chế những cảm xúc tiêu cực (Clark, 2003).Nhìn chung,

động lực nhân viên chịu sự ảnh hưởng bởi các yếu tố bao gồmsự công nhận, sự

thăng tiến và đào tạo, phát triển.

c. Theo tác giả Bulto và cộng sự, 2017, với nghiên cứu sự ảnh hưởng của hệ

thống đánh giá thành tích nhân viên đến động lực nhân viên. Hệ thống đánh giá

thành tích nhân viên là thực hành quản trị có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến

động lực nhân viên. Hệ thống đánh giá nhân viên rất quan trọng, kết quả được dùng

cho các quyết định quan trọng như thăng chức, tăng lương, thưởng, ngưng hợp đồng

và các đặc quyền khác. Theo Mullins, 2005, động lực dẫn dắt các nguồn lực để thực

hiện mục tiêu. Tuy nhiên, Luthan, 2005, định nghĩa động lực là sự kết hợp giữa 3

yếu tố quan trọng đó là nhu cầu, yếu tố dẫn dắt bao gồm cơ hội phát triển nghề

nghiệp, cơ hội thăng tiến, lương, chính sách phúc lợivà thưởng. Nhìn chung, động

lực có thể được xem xét theo hai cách bao gồm động lực nội tại (Intrinsic

Motivation), trong đó đề cập đến việc một người muốn làm một cái gì đó bởi vì bản

thân họ cảm thấylàm điều đó thú vị (Csikszentmihaly và cộng sự, 2005; Ryan cộng

sự, 2000) và động lực bên ngoài (Extrinsic Motivation), trong đó đề cập đến việc

một người muốn làm một cái gì đó bởi vì có tác động bởi yếu tố bên ngoài. Theo

Taylor, 2003, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ biết sử dụng kết hợp yếu tố động lực bên

trong và động lực bên ngoài.

d. Theo tác giả Kefey và cộng sự, 2019, với nghiên cứu về sự ảnh hưởng những

yếu tố phi tài chính đến động lực làm việc nhân viên. Theo đó, tăng động lực làm

việc nhân viên là một trong những chìa khóa để giúp cải thiện hiệu suất làm việc

của nhân viên nói riêng và hiệu suất của tổ chức nói chung, theo đó, giúp cải thiện

kết quả hoạt động của tổ chức. Trên thực tế, hầu hết các tổ chức đều dùng các công

cụ tài chính xem như là công cụ quyền lực nhất để kích thích nhân viên làm việc

nhiều hơn”và“để tưởng thưởng khi nhân viên đạt được mục tiêu đặt ra, điều này

không sai, tuy nhiên, vô hình chung tạo lối nghĩ mặc định là chỉ có tiền thì họ mới

làm tốt công việc được giao, không có động lực khác để phấn đấu. Nhận thức này

13

có thể dẫn đến vấn đề lâu dài là việc mất nhân lực lành”nghề và nó sẽ ảnh“hưởng

đến năng suất của tổ chức. Yếu tố phi tài chính được nghiên cứu bao gồm đào tạo

và phát triển, sự công nhận, và thăng tiến. Trong đó, yếu tố đào tạo và phát triển

được tập trung phân tích nhiều nhất. Một tổ chức có tổ chức đào tạo và phát triển

nhân viên một cách bài bản, có chủ trương và lộtrình rõ ràng sẽ giúp phát triển năng

lực của nhân viên, phát triển những kỷ năng cần thiết và mở rộng kiến thức

(Kochmańska 2016). Trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được

đào tạo để mở rộng kiến thức và kỹ năng để thực hiện tốt công việc ở vị trí”của họ.

e. Njorogevà cộng sự, 2014, với nghiên cứu về sự ảnh hưởng của trí tuệ xã hội

và cảm xúc đến động lực làm việc nhân viên trong môi trường làm việc đa thế hệ.

Theo nghiên cứu này, trong thời đại cạnh tranh ngày nay, việc tăng động lực làm

việc nhân viên hiệu quả góp phần lớn đến khả năng thành công của tổ chức. Động

lực nhân viên không đơn giản là tiền mà là các yếu tố khác như sự công nhận, môi

trường làm việc cởi mở, trao đổi hai chiều, nhân viên được lắng nghe, được tôn

trọng, được phát huy sáng tạo và được trao dồi phát triển năng lực, vv. Do đó, các

tổ chức phải tập trung vào việc làm tăng động lực của nhân viên, đáp ứng nhu cầu

nhân viên bất kể tuổi tác. Người quản lý cần nhận thức được nhiều yếu tố thúc đẩy

nhân viên và những thay đổi về mức độ ưu tiên của các yếu tố này theo thời gian.

Một nơi làm việc nhiều thế hệ thành công hiểu được sự năng động và thách thức

của sự khác biệt thế hệ và có thể thiết kế một không gian làm việc giúp trao quyền

và truyền đạt kiến thức hiệu quả qua các thế hệ (Hughes, 2011). Thách thức phổ

biến nhất đối với môi trường làm việc đa thế hệ là nhân viên từ các thế hệ khác

nhau đòi hỏi chiến lược quản lý khác nhau khi tuyển dụng, giữ chân và tạo động lực

làm việc cho nhân viên (Glass, 2007; Hudges, 2011; Bennett và cộng sự, 2012).

Theo thời gian, các tổ chức đã sử dụng phần lớn phần thưởng bên ngoài (tăng

lương, thưởng, thăng chức) như một công cụ quản lý để khuyến khích tăng hiệu

suất làm việc của nhân viên cũng như duy trì cao động lực của nhân viên(Ali và

cộng sự, 2009).

14

f. Theo Yoon và cộng sự, 2019, với nghiên cứu liên quan đến động lực nhân

viên và sự sáng tạo nhân viên. Theo đó, Yoon nghiên cứu yếu tố cấu thành động lực

nhân viên gồm động lực nội lực và động lực từ bên ngoài. Động lực từ nội lực có ý

nghĩa là bản thân nhân viên nhận thức được sựmuốn làm việc, trong khi động lực từ

bên ngoài là do người khác tác động với chủ ý nhắm đến việc tạo động lực cho nhân

viên hoặc tăng động lực nhân viên. Theo Saavedra và cộng sự, 2000, sự thiếu động

lực ở nhân viên có thểgây dẫn đến lối suy nghĩ tiêu cực, thiếu năng lượng tích cực

để làm việc và dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân và hiệu quả của tổ chức.

Trong nghiên cứu này, tập trung vào yếu tố bản chất công việc và văn hóa tổ chức

ảnh hưởng đến động lực nhân viên.

g. Theo Aguinis và cộng sự, 2016, với nghiên cứu về ứng dụng nghiên cứu

khoa học trong công tác quản trị nguồn lao động trong tổ chức. Theo đó, tác giả đề

cập rằng một tổ chức khỏe, phát triển lành mạnh khi mà người lao động được tự do

sáng tạo, người lao động được cư xử một cách dân chủ và mọi đóng góp của người

lao động được công nhận. Không ai không muốn làm tốt, tuy nhiên để làm tốt thì

phải có công cụ hỗ trợ phù hợp và có sự hỗ trợ kịp thời. Một tổ chức phát triển

khỏe, bền vững khi mà người lao động tự tạo ra động lực làm việc một cách tự

nguyện, từ nội lực.Để làm được điều này, yếu tố lãnh đạo của tổ chức đóng vai trò

rất quan trọng, hành vi lãnh đạo có tác động rất lớn đến những điều trên. Theo tác

giả này, để tăng động lực nhân viên, lãnh đạo cần phải tạo cảm giác gắn kết cho

người lao động, tin tưởng nhân viên thể hiện thông qua việc trao quyền cho nhân

viên trong thực hiện công việc”.

h. Nghiên cứu của Lindner (1998): Lindner (1998) thực hiện nghiên cứu nhằm

mô tả tầm quan trọng của những yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy động lực làm

việc của nhân viên và so sánh kết quả của nghiên cứu này với kết quả của các

nghiên cứu của các tác giả khác.Tác giả sử dụng mô hình mười yếu tố động viên

của Kovach để mô tả tầm quan trọng xếp hạng của các yếu tố động viên. Trong đó

bảng khảo sát yêu cầu người tham gia trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc theo thứ tự từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất theo thang

15

đo từ 1 đến 10. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả và sử dụng hệ số trung

bình nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố. Nghiên cứu này đã tìm ra

có 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viênvới mức độ quan trọng

của từng yếu tố theo thứ tự sau: (1) công việc thú vị, (2) được công nhận đầy đủ

thành tích công việc, (3) cảm giác được tham gia, (4) công việc ổn định, (5) lương

cao, (6) sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) điều kiện làm việc tốt, (8) sự

gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) xử lý kỷ luật khéo và (10) sự hỗ trợ của quản

lý trực’tiếp.

i. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011): nhằm xác định các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Malaysia.Tác giả

của nghiên cứu nàyđã thực hiện một cuộc khảo sát đối với nhân viên kinh doanh về

mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Mô hình

nghiên cứu này xuất phát từ lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Theo kết quả nghiên cứu, yếu tố điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến

động lực làm việc nhân viên. Trong khi sự công nhận là yếu tố có mức độ ảnh

hưởng đáng kể thứ 2, tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính.

j. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)với nghiên cứu về các

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng

Công ty lắp máy Việt Nam (Lilama).Nghiên cứu kết luận rằng có 07 yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc nhân viên gồm (1) lương và chế độ phúc lợi, (2) văn

hóa doanh nghiệp, (3) mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) điều kiện làm việc, (5)

phong cách lãnh đạo, (6) sự tự chủ trong công việc, (7) cơ hội đào tạo và phát triển.

Trong đó, nhân tố lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác

động mạnh nhất, còn yếu nhất là nhân tố cơ hội đào tạo và phát triển.

k. Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh & Đoàn Tấn Sang (2016), nghiên cứu vềcác

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đối với trường hợp Nhà máy

Phân bón Cửu Longvà mức độ tác động của các yếu tố này đến động lực làm việc

16

của nhân viên tại Nhà máy.Từ đó, các tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng

cao động lực làm việc của nhân viên Nhà máy.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên gồm (1) Cấp quản lý; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Công việc thú vị; (4) Đồng

nghiệp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách khen thưởng và công nhận.

Bảng 2.1: Bảng tổng kết các yếu tố tác động đến Động lực làm việc của

người lao động

Nghiên cứu Các yếu tố

Nghiên cứu của (1) Công việc thú vị, (2) “Được công nhận thành tích công việc,

Lindner (1998) (3) Cảm giác được tham gia, (4) Công việc ổn định, (5) Lương

cao, (6) Sự thăng tiến &phát triển nghề nghiệp, (7) Điều

kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên,

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Sự hỗ trợ”của quản lý

trực tiếp

Nghiên cứu của (1) Bản chất công việc; (2) Thăng tiến; (3)Thành đạt; (4) Điều

Teck-Hong và kiện làm việc; (5) Công việc ổn định; (6) Quan hệ với cấp

Waheed(2011) trên; (7)Tiền; (8) Quan hệ với đồng nghiệp; (9) Chính sách

công ty; (10)Phát triển nghề nghiệp; (11) Sự công nhận

Nghiên cứu của (1) Lương và chế độ phúc lợi, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3)

Bùi Thị Minh Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện làm việc, (5)

Thu và Lê Phong cách lãnh đạo, (6) Sự tự chủ trong công việc, (7) Cơ hội

Nguyễn Đoan đào tạo và phát triển.

Khôi (2014)

Nghiên cứu của (1) Cấp quản lý; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Công việc thú

Bùi Thị vị; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách

Thanh&Đoàn Tấn khen thưởng và công nhận

Sang (2016)

17

Nghiên cứu của (1) Sự trao quyền; (2) chính sách khen thưởng và

Shukla (2012) công nhận; (3) thu nhập và phúc lợi; (4) mối quan hệ

cấp quản lý và nhân viên

Nghiên cứu Các yếu tố

Nghiên cứu Singh (1) Sự trao quyền; (2) sự công nhận; (3) đào tạo và

và cộng sự (2018) thăng tiến

Bulto và cộng sự (1) Sự công nhận; (2) đào tạo và thăng tiến; (3) thu

(2017) nhập và chế độ phúc lợi

Njoroge và cộng (1) Sự công nhận; (2) cấp quản lý; (3) cơ hội phát

sự (2014) triển; (4) sự tôn trọng

Kefey và cộng sự (1) Đào tạo và phát triển; (2) sự công nhận; (3)

(2019) thăng tiến

Aguinis và cộng (1) Sự công nhận; (2) sự trao quyền; (3)quan hệ

sự (2016) nhân viên với lãnh đạo; (4) môi trường tổ chức

Yoon và cộng sự (1) Văn hóa tổ chức, (2) bản chất công việc

(2019)

Theo Gupta và cộng sự, 2018, đặc thù ngành cung cấp dịch vụ hậu cần yêu

cầu sự chuyên nghiệp cao và chất lượng dịch vụ cao. Sự thỏa mãn, hài lòng của

khách hàng từ các dịch vụ hậu cần có thể được giải thích thông qua việc giao hàng

được đảm bảo và kịp thời, hỗ trợ cơ sở hạ tầng, tiếp cận trong nước và toàn cầu,

nguồn nhân lực lành nghề, cung ứng dịch vụ 24/7, vv. Dịch vụ hậu cần là một chuỗi

các dịch vụ kết nối người bán và người mua, hay nói cách khác là để chuyển hàng

hóa từ người bán đến người mua an toàn, đúng thời gian cam kết, vv. Nhằm đáp

ứng được sự hài lòng của khách hàng, đòi hỏi tổ chức cung cấp dịch vụ trong lĩnh

vực này phải có đội ngũ nhân lực lành nghề (gồm kỹ năng, sự am hiểu bản chất

công việc, sự am hiểu bản chất dịch vụ và mong đợi của khách hàng) và mỗi thành

18

viên trong tổ chức phải hiểu được tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ, phải phối

hợp như là một hợp thể gắn kết nhằm để đạt được mục tiêu của tổ chức là đạt được

sự hài lòng của khách hàng. Do đó, việc ổn định đội ngũ nhân sự của tổ chức và tạo

sự gắn kết tập thể thành 1 khối liên kết là yêu cầu cấp thiết đối với các tổ chức cung

cấp dịch vụ hậu cần. Hơn nữa, nhu cầu của thị trường có xu hướng hướng đến các

giải pháp dịch vụ hậu cần tích hợp nhằm để tối ưu nguồn lực và tiết kiệm chi phí, do

đó, đòi hỏi các tổ chức phải sáng tạo, liên kết nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi

của khách hàng. Yếu tố này khẳng định thêm nữa vai trò của nguồn nhân lực lành

nghề và sự gắn kết tổ chức trong quy trình cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và nâng

cao chất lượng dịch vụ. Theo Albert và cộng sự, 2015, bên cạnh sự cạnh tranh về

giá, nhu cầu về dịch vụ, chất lượng dịch vụ, ngành cung cấp dịch vụ hậu cần còn rất

nhiều thách thức khác như yếu tố mùa vụ (mùa cao điểm và thấp điểm có ảnh

hưởng đến nguồn lực của tổ chức, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng

nhu cầu của khách hàng và chất lượng dịch vụ), cơ sở hạ tầng, sự thay đổi chính

sách của chính phủ, vv. Đòi hỏi sự nhạy bén của đội ngũ vận hành và đội ngũ

nghiệp vụ và họ phải có động lực để họ làm tốt công việc này. Theo đó, làm thế nào

để ổn định, duy trì nguồn nhân lực lành nghề trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ hậu

cần là rất quan trọng, đồng thời làm sao để nâng cao động lực làm việc nhân viên là

yêu cầu cấp thiết đòi hỏi cấp lãnh đạo phải có sự quan tâm đúng mực và có chiến

lược phù hợp.

2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Từ các nghiên cứu trên cùng với đặc thù ngành, theo Gupta và cộng sự, 2018; theo

Albert và cộng sự, 2015, ta có thể thấy có các nhân tố sau đây có tầng suất lập lại

nhiều lần và phù hợp với đặc thù ngành: (1) Thu nhập và chế độ phúc lợi;(2)Điều

kiện làm việc; (3)Đào tạo và thăng tiếnvà (4) Quan hệ với cấp trên.Đây sẽ là các

nhân tố cần được nghiên cứu trong điều kiện thực tế tại công ty Cổ Phần Kho Vận

Tân Cảng.

19

Thu nhập và phúc lợi

Điều kiện

làm việc

Động lực làm việc nhân viên

Đào tạo và

thăng tiến

Quan hệ

cấp trên

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3 Thang đo sơ bộ:

Từ cơ sở lý thuyết trên, tác giả cô đọng lại khái niệm và thang đo sơ bộ như sau:

2.3.1. Thu nhập và phúc lợi:

Thu nhập và phúc lợi là một nhu cầu cơ bản, quan trọngthuyết nhu cầu của

Abraham Maslow (1943). TheoBùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), thu nhập và

phúc lợi là yếu tố quan trọng nhất đối với”nhân viên. Trong khi theo Trần Kim

Dung (2011),“người lao động có thể nhận thức được mức độ quan tâm của doanh

nghiệp đối với đời sống của người lao động qua chính sách phúc lợi, điều đó có có

ý nghĩa tạo động lực làm việc nhân viên và khuyến khích nhân viên gắn bó với

doanh nghiệp. Dựa trên kết quả của các”nghiên cứu được trình bày ở trên, giả

thuyết nghiên cứu sau được phát biểu:

H1: Thu nhập và phúc lợi có tác động cùng“chiều với động lực làm việc

của người lao động

Thang đo này gồm các biến quan sát sau:

20

Bảng 2.2: Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP

Ký hiệu Nội dung Nguồn thang đo biến

Mức lương hiện tại của Anh/Chị phù hợp “Bùi Thị Minh Thu và Lê TP1 với năng lực và thỏa đáng với“sự đóng Nguyễn Đoan Khôi (2014)” góp của Anh/Chị vào Công ty”

Mức thu nhập“hiện tại đảm bảo được cuộc TP2 Kovach (1987) sống của”Anh/Chị.

Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và TP3 hấp dẫn. Bùi Thị Minh Thu và Lê TP4 Chính sách khen thưởng minh bạch. Nguyễn Đoan Khôi (2014) Công ty có các khoản phụ cấp thêm cho

TP5 nhân viên (làm ngoài giờ, trách nhiệm, độc

hại…).

2.3.2.Điều kiện làm việc:

Được định nghĩa trong nghiên cứu này làđiều kiện xung quanh nơi mà người

lao động thực hiện công việc được trang bị đầy đủ trang thiết bị, cơ sở vật chất để

thực hiện công việc, thời gian thực hiện việc hợp lý, đảm bảo”điều “kiện vệ sinh,

bảo hộ an toàn lao động. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất kinh

doanh. Chính vì vậy, giả thuyết nghiên cứu tiếp theo được trình bày như sau”:

H2: Điều kiện“làm việc có tác động cùng chiều với động lực làm việc

của người”lao động

Thang đo này gồm các biến quan sát sau:

21

Bảng 2.3: Thang đo thành phần “điều kiện làm việc”, ký hiệu DK’’

Ký hiệu Nội dung Nguồn thang đo biến

Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng DK1 mát. Kovach (1987) Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi DK2 làm việc

Bùi Thị Minh Thu và Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và DK3 Lê Nguyễn Đoan Khôi phương tiện làm việc cho Anh/Chị (2014)

Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe tốt cho DK4 Kovach (1987) Anh/Chị.

Bùi Thị Minh Thu và

DK5 Thời gian làm việc hợp lý. Lê Nguyễn Đoan Khôi

(2014)

2.3.3Đào tạo và thăng tiến:

Trong nghiên cứu này, đào tạo thăng tiến được định nghĩa là chính sách của

công ty về tạo ra lộ trình đào tạo, cơ hội thăng tiến để phát triển bản thân. Theo

Storey và cộng sự (1993), đào tạo và thăng tiến là dấu hiệu của sự gắn kết của nhân

viên với tổchức. Đào tạo và thăng tiến cũng giúp giảm sự luân chuyển công việc

bằng cách đem lại động lực làm việc cho nhân viên (Wentland, 2003).Với kết quả

của các lập luận trên, giả thuyết nghiên cứu sau được phát biểu:

H3: Đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều với động lực làm việc

của người lao động

Thang đo này gồm các biến quan sát sau:

Bảng 2.4:Thang đo thành phần “đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DP

22

Ký hiệu Nội dung Nguồn thang đo biến

“Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo Bùi Thị DP1 phát triển cho Anh/Chị”. Thanh&Đoàn Tấn

Sang (2016) “Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát DP2 triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc”.

DP3 “Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến”. Kovach (1987) “Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và DP4 công bằng”.

2.3.4.Quan hệ với cấp trên:

Định nghĩa quan hệ với cấp trên trong nghiên cứu này là mối quan hệ quản

lý, thực thi công việc giữa nhân viên và quản lý cấp trên. Theo Grant (2007), hành

vi lãnh đạo có ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên. Mỗi hành

động, thái độ cư xử của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự thúc

đẩy, động lực làm việc của nhân viên dựa trên hai mặt tích cực hay tiêu cực thì còn

tùy thuộc vào kinh nghiệm hay thâm niên quản lý, lãnh đạo của họ. Theo Nelson

(1996) cho rằng mối quan hệ giao tiếp giữa quản lý và nhân viên không đạt được

kết quả tốt sẽ là một mối nguy làm suy giảm động lực làm việc. Vì vậy, giả thuyết

nghiên cứu cuối cùng được phát biểu như sau:

H4: “Quan hệ với cấp trên có tác động cùng chiều với động lực làm

việc của người lao động”

Thang đo này gồm các biến quan sát sau:

23

Bảng 2.5: Thang đo thành phần “quan hệ với cấp trên”, ký hiệu LD

Ký hiệu Nội dung Nguồn thang đo biến

“Cấp trên đối xử một cách công bằng với Bùi Thị Thanh&Đoàn Tấn LD1 Sang (2016) Anh/Chị”

“Cấp trên luôn khéo léo khi phê bình, kỷ LD2 Kovach (1987) luật Anh/Chị”

“Anh/Chị được cấp trên trực tiếp tôn Bùi Thị Thanh&Đoàn Tấn LD3 trọng và tin cậy trong công việc” Sang (2016)

“Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ LD4 Kovach (1987) của cấp trên khi cần thiết”

“Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Bùi Thị Thanh&Đoàn Tấn LD5 Anh/Chị đối với Công ty” Sang (2016)

“Cấp trên luôn gương mẫu trong công Bùi Thị Thanh&Đoàn Tấn LD6 việc” Sang (2016)

2.3.5Động lực làm việc:là biến phụ thuộc được thiết kế gồm 4 biến quan sát như

sau:

Bảng 2.6: Thang đo thành phần “Động lực làm việc”, ký hiệu DL

Ký hiệu Nội dung Nguồn thang đo biến

“Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công DL1 việc hiện tại” “Bùi Thị Minh Thu và “Anh/Chị luôn cố gắng hoàn thành xuất sắc DL2 Lê Nguyễn Đoan Khôi công việc của mình”. (2014)” “Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt DL3 nhất”.

DL4 “Anh/Chị thấy được động viên trong công việc”

24

Tóm tắt chương 2

Chương 2 lược khảo các nghiên cứu trước về những yếu tố tác động, ảnh hưởng đến

động lực làm việc nhân viên, theo đó tác giảlược khảo các biến độc lập và biến quan

sát. Đồng thời, tác giả tạo mô hình đề xuất và xây dựng thang đo sơ bộ.

25

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu:

Xác định vấn đề, mục tiêu đề tài

Cơ sở lý thuyết

- Các khái niệm,vai trò của ĐLLV

- Mô hình nghiên cứu về ĐLLV

THANG ĐO SƠ BỘ

Nghiên cứu định tính

Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia (n=7)

THANG ĐO HIỆU CHỈNH

Nghiên cứu định lượng

Phân tích Cronbach Alpha - EFA(n=237)

Nghiên cứu định tính &Đánh giá thực trạng

Hàm ý quản trị

26

3.2 Thiết kế nghiên cứu:

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thực hiện phỏng vấn sâu 07 cán bộ

quản lý tại công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng. Mục đích của quá trình phỏng vấn

sâu cán bộ quản lý nhằm:

- Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên

- Khẳng định các yếu ảnh hưởng đến động lực làm việc

- Phát triển thang đo khái niệm nghiên cứu các yếu tố tác động, ảnh

hưởng đến sự thúc đẩy, động lực làm việc nhân viên trên cơ sở thang

đo nháp được lược khảo từ các nghiên cứu trước.

- Phương thức phỏng vấn là dưới sự điều khiển của tác giả, mỗi người

được hỏi“sẽ được bày tỏ quan điểm của mình theo các nội dung đã

được chuẩn bị từ trước, trong đó, tác giả sẽ đặt ra các câu hỏi giả

thuyết để các cán bộ quản lý nêu lên quan điểm của họ về các yếu tố

tác động, ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, mỗi cá”nhân

nêu ra ý kiến của mình.

3.2.2Thiết kếnghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp với 237

đối tượng là cán bộ nhân viên của công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng với bảng

câu hỏi chi tiết, rõ ràng để kiểm tra mô hình và giả”thuyết.

3.2.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu chính thức:

Nghiên cứu chính thức là một nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá độ tin

cậy của thang đo, đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và các giải thuyết

nghiên cứu, từ đó định vị mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tạo động lực làm việc

nhân”viên.

Nghiên cứu này được thực hiện ở công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng nhằm

tiếp cận sâu sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên bởi chính

người lao động tại tổ chức này. Đối tượng khảo sát là”cán bộ nhân viên của công ty

Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng.

27

Kích thước và cách chọn mẫu:để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt

nhất, theo Tabachnick và cộng sự, 1991, kích thước mẫu phải bảo đảm theo công

thức: n >= 8m + 50 (n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập trong mô hình). Trong khi đó,

theo Harris, 1985,: n >=104 + m (với m là số lượng biến độc lập và biến phụ thuộc),

hoặc n >= 50 + m, nếu m < 5.Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố

(EFA),“theo Hair và cộng sự, 1998, cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 50,

tốt hơn là 100. Trong nghiên cứu này có 4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc tương

ứng với 24 biến quan sát, trong khi kích thước mẫu xác định là 237, thỏa yêu cầu về

kích thước mẫu để phân tích hồi quy và phân tích nhân tố”(EFA) một cách tốt nhất

theo tham khảo của các nghiên cứu trước.

Bảng câu hỏi: gồm 2 phần nội dung như sau:

- Phần A: gồm 24 câu hỏi về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc nhân viên. Bảng câu hỏi được xây dựng theo Likert từ 1 đến 5

(với 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý)”

- Phần B: gồm thông tin cá nhân của người được phỏng vấn gồm: độ

tuổi, giới tính, chức vụ, vv

Các bước thiết kế bảng câu hỏi như sau:

- Bước 1: trên cơ sở thang đo nháp đồng thời bổ sung thêm phần giới

thiệu về bảng thân, mục đích nghiên cứu, cách trả lời câu hỏi và thông

tin cá nhân của người được phỏng vấn, tác giả thiết kế bảng câu hỏi

ban đầu.

- Bước 2: bảng câu hỏi được phỏng vấn thử“với 7 cán bộ cấp quản lý

của công ty nhằm đánh giá sơ bộ thang đo, khả năng cung cấp thông

tin của nhân viên được phỏng vấn đồng thời hiệu chỉnh một số từ ngữ

cho phù hợp và dễ hiểu hơn, đảm bảo nội dung câu hỏi được rõ nghĩa.

- Bước 3: căn cứ kết quả phỏng vấn thử, tác giả hiệu chỉnh thành bảng

câu hỏi chính thức sử dụng để thu thập thông tin mẫu nghiên cứu.

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 24 câu tương ứng với 24 biến quan

28

sát, bao gồm 20 biến thuộc 4 thành phần tác động, ảnh hưởng đến

động lực làm việc nhânviên.

3.2.2.2 Thu thập thông tin mẫu nghiên cứu:

Tác giả thu thập thông tin mẫu nghiên cứu bằng phương pháp phỏng vấn

nhân viên bằng bảng câu hỏi chi tiết. Bảng câu hỏi được gửi đến người được khảo

sát dưới hình thức là khảo sát trực tiếp các người lao động - nhân viên đang làm

việc tại công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng bằng bảng câu hỏi”giấy.

Kết quả“khảo sát, sau khi làm sạch (loại bỏ những bảng câu hỏi có phần trả

lời không đầy đủ, bị thiếu thông tin cần khảo sát, hoặc được đánh giá cùng một mức

điểm, hoặc có cơ sở để xác định không đáng tin cậy) được nhập vào ma trận dữ liệu

trên phần mềm SPSS”phiên bản 22.0.

3.2.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu:

Quá trình phân tích dữ liệu được thực hiện qua các giai đoạn: phân tích

phương pháp hệ số tin cậy Cronbacth’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.

- Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbatch’s Alpha là phép kiểm định

thống kê về mức”độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệm nghiên

cứu) của tập hợp các biến quan sát thông qua hệ số Cronbatch’s Alpha.“Theo

Hoàng Trọng Chu và Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), khi hệ số Cronbatch’s

Alpha có giá trị từ 0,7 trở lên là sử dụng được. Về mặt lý thuyết, hệ số

Cronbatch’s Alpha càng cao càng tốt, điều này có”nghĩa là thang đo càng có

độ tin cậy cao. Tuy nhiên, nếu hệ số Cronbatch’s Alpha quá lớn (α > 0,95)

thì xuất hiện hiện tượng trùng lắp, hay còn gọi là đa cộng tuyến, trong đo

lường, nghĩa là nhiều biến trong thang đo không có khác biệt nhau, theo

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Tuy nhiên, theo Nunnally, 1978; Peterson, 1994;

Slater, 1995, hệ số Cronbatch’s“Alpha từ 0,6 trở lên là có thể chấp nhận

được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu mới. Tuy nhiên, theo Nunnally,

1978, hệ số Cronbatch’s Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến

nào nên giữ lại. Do đó, bên cạnh phân tích hệ số Cronbatch’s Alpha, người ta

29

còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng, theo đó, những”biến nào có tương

quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 (< 0,3) sẽ bị loại bỏ.

Theo“Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995,”khi:

0,8 <= Cronbatch’s Alpha <= 0,95: Thang đo tốt

0,7 <= Cronbatch’s Alpha <= 0,8: Thang đo có thể sử dụng được

0,6 <= Cronbatch’s Alpha < 0,7:“có thể sử dụng được trong trường hợp khái

niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiện cứu.

- Phân“tích nhân tố khám phá EFA: phân tích”nhân tố khám phá EFA thông

thường được sử dụng để đánh giá giá trị thang đo hay rút gọn một tập biến. Trong

nghiên cứu này, phân tích nhân tố được ứng dụng để tóm tắt tập các biến quan sát

vào một số nhân tố nhất định đo lường các thuộc tính của các khái niệm nghiên cứu.

Tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đổi với phân tích” nhân tố khám phá EFA bao

gồm:

Tiêu“chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của EFA.

Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể) bị

bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi: 0,5 <= KMO <= 1 và Sig < 0,05.

Trường hợp KMO < 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích“hợp với”dữ

liệu, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005.

Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm chỉ số Eigenvalue (đại diện cho lượng biến

thiên được giải thích bởi các nhân tố) và chỉ số Cumulative (tổng phương sai trích

cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu % và bao nhiêu % bị

thất”thoát).Theo Gerbing và Andeson, 1988, các nhân tố Eigenvalue < 1 sẽ không

có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc (biến tiềm ẩn trong các thang đo

trước khi EFA). Vì thế, các nhân tố chỉ được rút trích tại Eigenvalue > 1 và được

chấp”nhận“khi tổng phương sai trích >= 50%. Tuy nhiên, trị số Eigenvalue và

phương sai trích là bao nhiêu còn tùy thuộc vào phương pháp trích và ghép xoay

nhân tố. Theo Nguyễn Khánh Duy, 2009, nếu sau phân tích EFA là phân tích hồi

quy thì có thể sử dụng phương pháp trích Principal components với phép

xoay”Varimax.

30

3.3 Kết quả nghiên cứu định tính và thang đo nghiên cứu:

Sau phỏng vấn sâu 07cán bộ quản lý của công ty Cổ Phần Kho Vận Tân

Cảng, cả nhóm thảo luận đều thống nhất như sau:

- Khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên do

tác giả đề xuất trong chương 2, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng

đến động lực làm việc nhân viên của công ty Cổ Phần Kho Vận Tân

Cảng.

- “Các yếu tố bao gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Điều kiện làm

việc; (3) Đào tạo và thăng tiến; (4) Quan hệ cấp trên”

Về chi tiết thang đo, nhóm nghiên cứu thảo luận trên đồng quan điểm và đều thống

nhất hiệu chỉnh một số chi tiết trong thang đo sơ bộ để đáp ứng được yêu cầu rõ

nghĩa của từng thang đo nhằm để cho người được phỏng vấn hiểu rõ ý nghĩa của

từng câu hỏi để có câu trả lời rõ ràng nhất có thể.Thang đo hiệu chỉnh như sau:

Bảng 3.1: “Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP

Ký hiệu Thang đosơ bộ Thang đo chính thức biến

“Mức lương hiện tại của Anh/Chị Mức thu nhập của Anh/Chị hiện

phù hợp với năng lực và thỏa đáng tại phù hợp với phạm vi công việc TP1 với sự đóng góp của Anh/Chị vào và trách nhiệm mà Anh/Chị được

Công ty” phân công.

“Mức lương hiện tại đảm bảo được “Mức lương hiện tại đảm bảo TP2 cuộc sống của Anh/Chị” được cuộc sống của Anh/Chị”

“Công ty có chính sách phúc lợi đa Chính sách phúc lợi của công ty TP3 dạng và hấp dẫn” hấp dẫn, thiết thực.

Chính sách động viên khen thưởng Chính sách khen thưởng rõ ràng, TP4 minh bạch. thiết thực, có khả thi.

Công ty có các khoản phụ cấp thêm Phụ cấp thỏa đáng so với công

TP5 cho nhân viên (làm ngoài giờ, trách sức của người lao động (tăng ca,

nhiệm, độc hại…). trách nhiệm, độc hại, vv)

31

Bảng 3.2: Thang đo thành phần “điều kiện làm việc”, ký hiệu DK

Ký hiệu Thang đo sơ bộ Thang đo chính thức biến

“Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ “Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ DK1 sinh, thoáng mát” sinh, thoáng mát.

“Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ DK2 động nơi làm việc” lao động nơi làm việc”

“Công ty luôn quan tâm cải thiện Công ty luôn quan tâm cải thiện

DK3 môi trường và phương tiện làm việc môi trường và phương tiện làm

cho Anh/Chị” việc cho Anh/Chị.

“Điều kiện làm việc đảm bảo sức Điều kiện làm việc đảm bảo sức DK4 khỏe tốt cho Anh/Chị” khỏe tốt cho Anh/Chị.

DK5 “Thời gian làm việc hợp lý”. Bố trí thời gian làm việc hợp lý

Bảng 3.3:Thang đo thành phần “đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DP

Ký hiệu Thang đo sơ bộ Thang đo chính thức biến

“Công ty thường xuyên có chương “Công ty thường xuyên có chương DP1 trình đào tạo phát triển cho trình đào tạo phát triển cho Anh/Chị” Anh/Chị”

“Công ty luôn tạo điều kiện cho “Công ty luôn tạo điều kiện cho

DP2 Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng

cao kỹ năng làm việc” cao kỹ năng làm việc”

“Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng “Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến”. DP3 tiến”.

“Chính sách thăng tiến của công ty “Chính sách thăng tiến của công ty rõ DP4 rõ ràng và công bằng”. ràng và minh bạch”

32

Bảng 3.4: Thang đo thành phần “quan hệ với cấp trên”, ký hiệu LD

Ký hiệu Thang đo sơ bộ Thang đo chính thức biến

“Cấp trên đối xử một cách công LD1 Cấp trên cư xử dân chủ bằng với Anh/Chị”

Cấp trên đóng góp cải thiện trên “Cấp trên luôn khéo léo khi phê LD2 tinh thần xây dựng cùng phát bình, kỷ luật Anh/Chị” triển

“Anh/Chị được cấp trên trực tiếp tôn Anh/Chị được cấp trên tinh cậy LD3 trọng và tin cậy trong công việc” và giao quyền trong công việc

Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần “Anh/Chị thường nhận được sự giúp LD4 thiết để Anh/Chị đạt được mục đỡ của cấp trên khi cần thiết” tiêu đặt ra

Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp LD5 góp của Anh/Chị đối với Công của Anh/Chị đối với Công ty. ty.

Cấp trên luôn gương mẫu trong Cấp trên luôn gương mẫu trong LD6 công việc. công việc

33

Bảng 3.5: Thang đo thành phần “động lực làm việc”, ký hiệu DL

Ký hiệu Thang đo sơ bộ Thang đo chính thức biến

“Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú “Anh/Chị luôn cảm thấy hứng DL1 khi làm công việc hiện tại” thú với công việc hiện tại”

“Anh/Chị luôn ý thức đặt trách “Anh/Chị luôn cố gắng hoàn thành DL2 nhiệm vô công việc, chủ động xuất sắc công việc của mình”. hoàn thành mục tiêu đặt ra”

“Anh/Chị luôn có cảm hứng

“Anh/Chị thường làm việc với tâm sáng tạo trong công việc và có DL3 trạng tốt nhất”. khả năng truyền cảm hứng cho

đồng nghiệp”

“Anh/Chị cảm thấy được động viên Anh/Chị yên tâm để đóng góp DL4 trong công việc” lâu dài cho công ty

Tóm tắt chương 3

Chương 3bao gồm quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu định tính và

thiết kế nghiên cứu định lượng, đồng thời khái quát phương pháp phân tích được sử

dụng trong nghiên cứu này. Kết quả nghiên cứu định tính và thang đo điều chỉnh

cũng được hệ thống lại trong phần cuối củaChương 3.

34

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu và kết quả đánhgiá

sơ bộ thang đo. Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu chính thức thông qua kiểm

định thang đo và mô hình nghiên cứu cũng như giả thuyết đã đề xuất trong mô hình.

Mục đích việc kiểm định đo lường mức độ tin cậy của thang đo là để đảm bảo

dữ liệu đầu ra thỏa mãn tiêu chí rõ ràng, phù hợp với các yếu tố được xác định trước

trong bối cảnh cụ thể thuộc phạm vi nghiên cứu. Theo đó, để chứng minh các yếu tố

của thang đo đáp ứng các tiêu chuẩn đánh giá, phù hợp, nhất quán với”bối cảnh

nghiên cứu. Mục đích của kiểm định mô hình nghiên cứu là để đảm bảo mô hình và

các yếu tố của mô hình được chấp nhận và phù hợp với bối cảnh cụ thể trong phạm

vi nghiên cứu, theo Williams và cộng sự 1991 và Ritchie, 1992.

4.1 Mô tả mẫu khảo sát:

Mẫu được thu thập theo phương pháp thuận tiện đối với những người làm

việc tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng.

Với mẫu là 237được thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát, kết quả thu được

237 bảng phù hợp. Kết quả mẫu nghiên cứu được thống kê theo độ tuổi, giới tính,

trình độ học vấn.

35

Bảng 4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu

Tần số Tỷ lệ (%) Nhóm

Giới tính

Nam 120 50,6

Nữ 117 49,4

Độ tuổi

Từ 19 đến 29 tuổi 83 35,0

Từ 30 đến 39 tuổi 64 27

Từ 40 đến 49 tuổi 59 24,9

Từ 50 tuối trở lên 31 13,1

Trình độ học vấn

Dưới Đại học 123 55,9

Đại học 60 25,3

Trên Đại học 54 22,8

Giới tính: trong 237 đáp viên quan sát thì có 120 người (tương đương với

50,6%) là nam, 117 người (tương đương với 49,4%) là nữ. Tỷ lệ này tương đương

với cơ cấu nhân sự tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng.

Về độ tuổi: cơ cấu tuổi của mẫu được bao gồm: độ tuổi từ 19 đến 29 tuổi

chiếm tỷ lệ 35%, lànhóm tuổi tham gia khảo sát cao nhât; độ tuổi từ 30 đến 39 tuổi

là 64 người (tương đương với 27%); độ tuổi từ 40 đến 49 tuổi là 59 người (tương

đương với 24,9%) và nhóm tuổi có số lượng người tham gia khảo sát ít nhất là từ 50

tuổi trở lên (chiếm 13,1%).

Vềtrình độ học vấn: trong tổng số 237 đáp viên tham gia khảo sát thì có 123

người có trình độ dưới Đại học (tương đương với 55,9%), chiếm tỷ lệ cao nhất

trong số mẫu khảo sát; số người có trình độ Đại học là 60 người (tương đương với

36

25,3%); số người khảo sátcó trình độ trên Đại học là 54 người (tương đương với

22,8%).

4.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu:

Mục đích của kiểm định mô hình nghiên cứu là để đảm bảo mô hình và các

yếu tố của mô hình được chấp nhận và phù hợp với bối cảnh cụ thể trong phạm vi

nghiên cứu, theo Williams và cộng sự 1991 và Ritchie, 1992. Các phương thức

kiểm định mô hình được thể hiện như sau:

4.2.1.Kiểm định độ tin cậy thang đo (Hệ số Cronbach’s Alpha):

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát trong tập dữ

liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình và từ đó loại đi các biến không phù hợp.

Theo Hoàng Trọng Chu và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, thì nhiều nhà nghiên

cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1 thì thang đo lường là

tốt, nếu hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được, nếu hệ số

Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được.Theo Nguyễn Đình Thọ,

2011, muốn tính hệ số Cronbach’s Alpha cho một khái niệm thì thang đo phải có tối

thiểu là 3 biến đo lường (biến quan sát). Các biến quan sát có hệ số tương quan biến

tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 và giá trị Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6 là

thang đo có thể chấp nhận được.

Thang đo được thiết kế dưới dạng thang đo Likert 5 bậc.

Thông qua, kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các thang đo, các khái

niệm nghiên cứu được trình bày dưới đây:

a) Khái niệm Thu nhập và phúc lợi (TP): với các biến quan sát TP1, TP2,

TP3, TP4, TP5 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,888, điều này cho thấy khái niệm

Nhu cầu và phúc lợi đạt được độ tin cậy. Các hệ số tương quan biến tổng của các

biến này đều lớn hơn 0,3. Do vậy các biến quan sát của thang đo này đều được giữ

nguyên cho phân tích”EFA.

37

Bảng 4.2 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Thu nhập và phúc lợi”

Biến quan Trung bình Phương sai Tương Hệ số

sát thang đo nếu loại thang đo nếu quan biến Cronbach’s

biến loại biến tổng Alpha nếu

loại biến

Khái niệm Nhu cầu và phúc lợi (TP) – Cronbach’s Alpha = 0,888 (không loại

biến nào)

TP1 11,25 12,095 ,714 ,867

TP2 11,15 11,245 ,765 ,855

TP3 11,25 12,145 ,697 ,871

TP4 11,23 12,162 ,724 ,865

TP5 11,16 11,929 ,742 ,861

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

c) Khái niệm Điều kiện làm việc (DK): với các biến quan sát DK1, DK2, DK3,

DK4, DK5 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,863, điều này cho thấy khái niệm

Điều kiện làm việc đạt được độ tin cậy. Các hệ số tương quan biến tổng của các

biến này đều lớn hơn 0,3. Do vậy các biến quan sát của thang đo này đều được

giữ nguyên cho phân tích EFA.

38

Bảng 4.3 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Điều kiện làm việc”

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Hệ số

sát thang đo nếu loại thang đo nếu biến tổng Cronbach’s

biến loại biến Alpha nếu

loại biến

Khái niệm Điều kiện làm việc(DK) – Cronbach’s Alpha = 0,863 (không loại biến

nào)

10,68 10,102 ,664 ,839 DK1

10,68 9,600 ,713 ,826 DK2

10,72 9,636 ,714 ,826 DK3

10,64 9,731 ,658 ,841 DK4

11,45 10,197 ,663 ,839 DK5

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

d) Khái niệm“Đào tạo và thăng tiến (DP): với các biến quan sát DP1, DP2, DP3,

DP4có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,891, điều này cho thấy khái niệm Đào tạo

và thăng tiến đạt được độ tin cậy. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến

này đều lớn hơn 0,3. Do vậy các biến quan sát”của thang đo này đều được giữ

nguyên cho phân tích EFA.

39

Bảng 4.4 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Đào tạo và thăng tiến”

Biến quan Trung bình Phương sai Tương Hệ số

sát thang đo nếu loại thang đo nếu quan biến Cronbach’s

biến loại biến tổng Alpha nếu

loại biến

Khái niệm Đào tạo và thăng tiến(DP) – Cronbach’s Alpha = 0,891 (không loại

biến nào)

11,37 7,056 ,908 ,808 DP1

11,41 7,371 ,604 ,926 DP2

11,35 7,154 ,801 ,843 DP3

11,32 7,438 ,767 ,857 DP4

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

d) Khái niệm Quan hệ cấp trên (LD): với các biến quan sát LD1, LD2,

LD3, LD4, LD5, LD6, kết quả chạy lần đầu có hệ số Cronbach là 0,644, tuy nhiên

có 1 biến không đạt đó là biến LD6 do có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3. Sau

khi chạy lần 2, kết quả thể hiện có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,829, điều này cho

thấy khái niệm Quan hệ cấp trên đạt được độ tin cậy.

40

Bảng 4.5 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Quan hệ cấp trên”

Biến quan Trung bình Phương sai Tương Hệ số

sát thang đo nếu loại thang đo nếu quan biến Cronbach’s

biến loại biến tổng Alpha nếu

loại biến

Khái niệm Quan hệ cấp trên(LD) – Cronbach’s Alpha = 0,829 (chạy lần 2, sau

khi loại 1 biến LD6)

LD1 10,27 2,785 ,556 ,814

LD2 10,25 2,673 ,658 ,786

LD3 10,57 2,559 ,657 ,785

LD4 10,57 2,644 ,626 ,794

LD5 10,58 2,660 ,631 ,793

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

e) Khái niệm Động lực làm việc nhân viên (DL): với các biến quan sát DL1, DL2,

DL3, DL4,có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,861, điều này cho thấy khái niệm Động

lực làm việc nhân viên đạt được độ tin cậy. Các hệ số tương quan biến tổng của các

biến này đều lớn hơn 0,3. Do vậy các biến quan sát của thang đo này đều được giữ

nguyên cho phân tích EFA.

41

Bảng 4.6 Kết quả Cronbach’s Alpha biến “Động lực làm việc nhân viên”

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Hệ số

sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Cronbach’s

loại biến loại biến Alpha nếu

loại biến

Khái niệm Động lực làm việc nhân viên(DL) – Cronbach’s Alpha = 0,861 (không

loại biến nào)

DL1 8,43 6,771 ,726 ,815

DL2 8,46 6,885 ,697 ,827

DL3 8,51 7,242 ,689 ,831

DL4 8,51 6,870 ,719 ,818

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Tóm lại, thông qua công cụphân tích hệ số Cronbach’s Alpha, có 1 biến quan

sát bị loại khỏi thang đo thuộc yếu tố Quan hệ cấp trên đó là LD6 do có chỉ số

tương quan tổng nhỏ hơn 0,3. Còn lại 19 biến quan sát được giữ lại để đo lường 4

yếu tố tác động, ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên.

4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phân tích nhân tố khám phá thực hiện để:

 Đánh giá giá trị hội tụ của các biến quan sát đo lường cho khái niệm

nghiên cứu

 “Đánh giá mức độ phân biệt giữa các khái niệm nghiên cứu của các biến

độc lập nhằm xem xét mức độ độc lập của từng khái niệm trong mối liên

hệ với các khá niệm nghiên cứu cùng”cấp.

a) Kết quả phân tích EFA các biến độc lập

42

Bảng 4.7 KMO và Bartlett's Test

Đo lường mức độ lấy mẫu KMO 0,887

Kiểm định Bartlett Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 19644,986

1128 Giá trị bậc tự do df

0,000 Giá trị Sig.

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích)

Từ bảng trên cho thấy trị số KMO là 0,887 và sig là 0,000 cho thấy 19 biến quan sát

có mối tương quan với nhau và hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố khám phá.

43

Bảng 4.8Kết quả phân tích EFA biến độc lập

Biến quan Nhân tố Tên nhân

sát tố 1 2 3 4

TP2 ,820

Thu nhập TP5 ,802

và phúc lợi TP4 ,793

TP1 ,783

TP3 ,758

DK3 ,805

DK2 ,802

Điều kiện DK4 ,745

làm việc DK5 ,740

DK1 ,726

DP1 ,951

Đào tạo và DP3 ,900

thăng tiến DP4 ,876

DP2 ,746

LD2 ,771

Quan hệ LD3 ,770

cấp trên LD4 ,754

LD5 ,732

LD1 ,626

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích)

44

Như trên bảng 4.8 ở trên, kết quả phân tích EFA đối với thang đo các yếu tố

độc lập, kết quả cho thấy 19 biến quan sát được xếp vào 4 nhân tố trong mô hình

nghiên cứu với định dạng như sau:

(1) Thu nhập và phúc lợi: TP1, TP2, TP3, TP4, TP5

(2) Điều kiện làm việc: DK1, DK2, DK3, DK4, DK5

(3) Đào tạo và thăng tiến: DP1, DP2, DP3, DP4

(4) Quan hệ cấp trên: LD1, LD2, LD3, LD4, LD5

b) Kết quả phân tích EFA các biến phụ thuộc

Bảng 4.9 KMO and Bartlett's Test

Đo lường mức độ lấy mẫu KMO 0,830

Kiểm định Bartlett Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 416,426

Giá trị bậc tự do df 6

Giá trị Sig. 0,000

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích)

Từ bảng trên cho thấy trị số KMO là 0,830 và sig là 0,000 cho thấy 4 biến

quan sát này có mối tương quan với nhau và hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân

tố khám phá.

Bảng 4.10Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc

Nhân tố Biến quan sát Tên nhân tố 1

DL1 ,853

“Động lực làm DL2 ,848

việc nhân viên” DL3 ,833

DL4 ,827

(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích)

45

Như trên bảng 4.10 ở trên, kết quả phân tích EFA đối với thang đo các yếu tố

phụ thuộc, kết quả cho thấy 4 biến quan sát được xếp vào 1 nhân tố trong mô hình

nghiên cứu với định dạng như sau: DL1, DL2, DL3, DL4.

4.2.3 Phân tích hồi quy đa biến:

Phương pháp hồi quy tuyến tính giúp ta biết được tác động của các biến độc

lập lên biến phụthuộc.

Bảng 4.11 Ma trận hệ số tương quan TP DK DP LD

quan ,627 ,584 ,235 ,605 DL 1,000

Tương Pearson

DL Sig. (2-tailed) . ,000 ,000 ,000 ,000

quan 237 ,627 237 1,000 237 ,450 237 ,166 237 ,448

TP

quan ,000 237 ,584 . 237 ,450 ,000 237 1,000 ,005 237 ,128 ,000 237 ,462

DK

quan ,000 237 ,235 ,000 237 ,166 . 237 ,128 ,024 237 1,000 ,000 237 ,124

DP

quan ,000 237 ,605 ,005 237 ,448 ,024 237 ,462 . 237 ,124 ,028 237 1,000

N Tương Pearson Sig. (2-tailed) N Tương Pearson Sig. (2-tailed) N Tương Pearson Sig. (2-tailed) N Tương Pearson

LD

Sig. (2-tailed) N ,000 237 ,000 237 ,028 237

. ,000 237 237 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Bảng trên thể hiện biến phụ thuộc DL có mối quan hệ tuyến tính với 4 biến

độc lập là Thu nhập và phúc lợi (TP), Điều kiện làm việc (DK), Đào tạo và phát

triển (DP), Quan hệ cấp trên (LD). Do đó, tác giả tiếp tục đưa các biến vào phương

46

trình hồi quy tuyến tính để phân tích sự ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến

phục thuộc.

Bảng 4.12 Phân tích hồi quy – đánh giá sự phù hợp của mô hình

R2 hiệu Độ lệch chuẩn Hệ số Mô hình R R2

Durbin- chỉnh của ước lượng

Watson

,768a ,589 ,582 ,55487 2,035 1

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Bảng trên thể hiện R2 hiệu chỉnh là 0,582 = 58,2. Như vậy, các biến độc lập đưa vào

chạy hồi quy ảnh hưởng tới 58.2% sự thay đổi của biến phụ thuộc.

Bảng 4.13 Phân tích hồi quy – kiểm định sự phù hợp của mô hình

Df F Sig. Tổng bình phương Bình phương trung bình Mô hình

Hồi quy 102,554 25,638 83,273 4 ,000b

1 Phần dư 71,429 232 ,308

Tổng 173,983 236

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

47

Bảng 4.14 Kết quả hồi quy Hệ số hồi Hệ số hồi quy Thống kê đa t Sig.

chưa chuẩn hóa quy chuẩn cộng tuyến Mô hình hóa

Độ lệch Dung B Beta VIF

chuẩn sai

Hằng số -1,102 ,271 -4,071 ,000

TP ,353 ,050 ,350 7,033 ,000 ,716 1,396

1 DK ,301 ,056 ,270 5,423 ,000 ,711 1,406

DP ,101 ,042 ,103 2,416 ,016 ,967 1,034

LD ,667 ,107 ,310 6,230 ,000 ,713 1,402

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Bảng trên thể hiện biến Thu nhập và phúc lợi (TP) có ảnh hưởng mạnh nhất

với hệsố Beta là 0,350, tiếp đến lần lượt là Quan hệ cấp trên (LD) với hệ số Beta

0,310, Điều kiện làm việc (DK) với hệ số Beta là 0,270 và cuối cùng là Đào tạo và

thăng tiến (DP) với hệ số Beta là”0,103.

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, bảng trên thể hiện giá trị hệ số phóng đại

phương sai VIF từ 1,396 đến 1,406 đều nhỏ hơn 2 nên không có hiện tượng đa cộng

tuyến trong mô hình. Các biến còn có sig kiểm định nhỏ hơn 0.05 nên đều có sự tác

động lên biến phụ thuộc”DL.

Xét giá trị t của 4 yếu tố từ 2,416 đến 7,033 đều“lớn hơn 2 cho thấy sự quan

trọng của 4 yếu tố này đến động lực làm việc nhân viên.

Căn cứ vào các kết quả phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính, 4 yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên được mô tả bằng phương trình hồi quy

tuyến tính như sau:

DL = 0,350*TP + 0,270*DK + 0,103*DP+ 0,310*LD + ε”

Thu nhập và phúc lợi (TP)

+0,350

+0,270

Điều kiện làm việc (DK)

Động lực làm việc nhân viên

(DL)

+0,103

Đào tạo và thăng tiến (DP)

+0,310

Quan hệ cấp trên

(LD)

48

4.2.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu:

4.2.4.1 Thu nhập và phúc lợi:

Giả thuyết H1: Thu nhập và phúc lợi (TP) có ảnh hưởng dương đến Động

lực làm việc nhân viên. Kết quả phân tích trọng số hồi quy là 0,350 mức ý nghĩa

thống kê là sig = 0,000 nhỏ hơn 0.05 (Bảng 4.14), nên giải thuyết này”được chấp

nhận.

Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đó, điều này cho thấy người lao động

có xu hướng tăng động lực làm việc nếu mức thu nhập và phúc lợi hấp dẫn.

4.2.4.2 Điều kiện làm việc:

Giả thuyết H2: Điều kiện làm việc (DK) có ảnh hưởng dương đến Động lực

làm việc nhân viên. Kết quả phân tích trọng số hồi quy là 0,270 mức ý nghĩa thống

kê là sig = 0,000 nhỏ hơn 0.05 (Bảng 4.14), nên giải thuyết này được chấp nhận.

Như vậy, nếu môi trường làm việc tốt, trên cơ sở nhận thức của người lao động, thì

người lao động sẽ có xu hướng gắn bó, đóng góp lâu dài và có động lực làm việc

cao.

4.2.4.3 Đào tạo và thăng tiến:

Giả thuyết H3:“Đào tạo và thăng tiến (DP) có ảnh hưởng dương đến Động

lực làm việc nhân viên. Kết quả phân tích trọng số hồi quy là 0,103 mức ý nghĩa

49

thống kê là sig = 0,016 nhỏ hơn 0.05 (Bảng 4.14), nên giả thuyết này được chấp

nhận.

Như vậy, nếu tổ chưc có chính sách đào tạo tốt và chính sách thăng tiến tốt,

trên cơ sở nhận thức của người lao động, thì người lao động sẽ có xu hướng gắn bó,

đóng góp lâu dài và có động lực làm việc cao.

4.2.4.4 Quan hệ cấp trên:

Giả thuyết H4: Quan hệ cấp trên (LD) có ảnh hưởng dương đến Động lực

làm việc nhân viên. Kết quả phân tích trọng số hồi quy là 0,310 mức ý nghĩa thống

kê là sig = 0,000 nhỏ hơn 0.05 (Bảng 4.14), nên giải thuyết này được chấp nhận.

Như vậy, mối quan hệ với cấp trên có sự ảnh hưởng mạnh mẽ, đứng thứ 2

sau yếu tố Thu nhập và phúc lợi, đến Động lực làm việc nhân viên, do đó, mối quan

hệ tốt với cấp trên, trên cơ sở nhận thức của người lao động, thì người lao động sẽ

có xu hướng tăng động lực làm việc.

Bảng 4.15 Bảng thống kê kiểm định giả thuyết

Các giả thuyết phù hợp Kết quả

Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích Chấp nhận H1 cực đến động lực làm việc nhân viên

Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực Chấp nhận H2 đến động lực làm việc nhân viên

Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích Chấp nhận H3 cực đến động lực làm việc nhân viên

Quan hệ cấp trên có ảnh hưởng tích cực Chấp nhận H4 đến động lực làm việc nhân viên

50

Bảng 4.16 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Đồ thị cho thấy giá trị trung bình Mean gần bằng 0, độ lệch chuẩn là 0,991

gần bằng 1, do đó có thể nói phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn. Do đó, có thể kết luận

rằng giả thuyết phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm. Tác giả dùng thêm

P-Plot để kiểm tra thêm giả thuyết này.

51

Bảng 4.17 Biểu đồ P-P plot của phần dư chuẩn hóa

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Biểu đồ P-P plot cho thấy các điểm quan sát không phân phối quá xa, điểm

phân vị trong phân phối của phần dư tập trung thành 1 đường chéo, như vậy giả

định phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

52

Bảng 4.18 Biểu đồ phân tán Scatter

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Qua biểu đồ phân tán, ta thấy phần dư chuẩn hóa phân bổ tập trung xung

quanh đường tung độ 0, do vậy giả định quan hệ tuyến tính không bị vi phạm.

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt bằng”T- Test:

Sự khác biệt về động lực làm việc nhân viên theo giới tính được kiểm định

bằng Independent-samples T-test. Theo kết quả kiểm định Levene sig. = 0,447, lớn

hơn 0,05 (Bảng 4.19) nên phương sai giữa nam và nữ bằng nhau. Tiếp tục phân tích

kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed, sig trong kiểm định t là 0,384,

lớn hơn 0.05 nên ta kết luận chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa

hai phái. Do đó, có thể kết luận các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

phái nam và phái nữ là như nhau đối với tập dữ liệu nghiên cứu.

53

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính

Kết quả thống kê nhóm

Biến phụ Giới Độ lệch chuẩn N Trung bình Độ lệch

thuộc tính chuẩn trung bình

Nam 120 2,8729 ,89290 ,08151

DL Nữ 117 2,7756 ,82288 ,07608

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

F

Sig.

T

Df

Mean Differnece

Sig.(2 - tailed)

95% Confidence interval of the Difference Upper

Lower

,581

,447

,872

235

,384

,09728

-,12261

,31716

DL

Std.E rror Diffe rence ,1116 1

Equal variances assumed

,872

234,262

,384

,09728

-,12239

,31694

,1115 0

Equal variances not assumed

Kết quả kiểm tra mẫu độc lập

(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)

4.2.6 Kiểm định sự khác biệt bằng Oneway ANOVA:

Ngoài yếu tố giới tính thì các yếu tố còn lại sẽ được đánh giá sự khác biệt phân tích

phương sai ANOVA một yếu tố.

54

Bảng 4.20 Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

Độ tuổi 1,417 3 233 ,239

Học vấn ,314 2 234 ,731

Bảng 4.21 ANOVA

Sum of Df Mean F Sig.

Squares Square

Between 2,953 3 ,984 1,341 ,262

Groups Độ tuổi

Within 171,030 233 ,734

Groups

Total 173,983 236

Between 3,139 2 1,569 2,149 ,119

Groups Học vấn

Within 170,844 234 ,730

Groups

Total 173,983 236

(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)

Kết quả thể hiện Sig. trong kiểm định Lavene (bảng Test of Homogeneity of

Variances) là 0,239 lớn hơn 0,05, với Sig. trong kiểm định ANOVA là 0,262, do đó

có thể nói lý thuyết phương sai của động lực làm việc nhân viên giữa các nhóm của

yếu tố độ tuổi đồng nhất.

55

Tuy nhiên, về yếu tố học vấn, Sig. trong kiểm định Lavene là 0,731 lớn hơn

0,05 trong khi Sig trong phân tích ANOVA là 0,119, với kết quả này, đủ điều kiện

để khẳng định lý thuyết phương sai của động lực làm việc nhân viên giữa các nhóm

của yếu tố học vấn đồng nhất.

Phân tích sâu ANOVA về kiểm định sự khác biệt của yếu tố học vấn

Theo kết quả phân tích sâu ANOVA (Bảng 4.22), ta thấy không có sự khác

biệt giữa các nhóm học vấn gồm dưới Đại học, Đại học và trên Đại học (với Sig đều

lớn hơn 0,05). Bên cạnh đó, nhìn vào kết quả của cột “Mean Difference” (I-J), một

lần nữa khẳng định sự đồng nhất về động lực làm việc của nhân viên giữa các nhóm

học vấn khác nhau.

Bảng 4.22 Kết quả kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên của các nhóm học vấn

(J) Học Mean Std. 95% Confidence (I) Học vấn Sig.

Difference vấn Error Interval

(I-J) Lower Upper

Bound Bound

ĐH ,27053 ,13455 ,046 ,0054 ,5356

Dưới ĐH Trên ĐH ,15571 ,13949 ,265 -,1191 -4305

Dưới ĐH -,27053 ,13455 ,046 -,5356 -,0054

ĐH Trên ĐH -,11481 ,16028 ,474 -,4306 ,2010

Dưới ĐH -,15571 ,13949 ,265 -,4305 ,1191

Trên ĐH ĐH ,11481 ,16028 ,474 -,2010 ,4306

(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)

56

Phân tích sâu ANOVA về“kiểm định sự khác biệt của yếu tố độ tuổi”

Theo kết quả phân tích sâu ANOVA (Bảng 4.23), ta thấy không có sự khác

biệt giữa các nhóm độ tuổi gồm từ 19 đến 29 tuổi, từ 30 đến 39 tuổi, từ 40 đến 49

tuổi và trên 50 tuổi (với Sig đều lớn hơn 0,05). Bên cạnh đó, nhìn vào kết quả của

cột “Mean Difference” (I-J), một lần nữa khẳng định sự đồng nhất về động lực làm

việc của nhân viên giữa các nhóm có độ tuổi khác nhau.

Bảng 4.23 Kết quả“kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên của các nhóm độ tuổi”

(I) Độ tuổi

(J) Độ tuổi Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Differenc

Error

Interval

e (I-J)

Lower

Upper

Bound

Bound

Từ 30 đến 39

-,01826

,14252

,898

,2991

,2625

tuổi

Từ 40 đến 49

,23412

,14589

,110

-,0533

,5216

tuổi

Từ 19 đến 29

Trên 50 tuổi

,19394

,18034

,283

-,1614

,5492

tuổi

Từ 19 đến 29

,01836

,14252

,898

-,2625

,2991

tuổi

Từ 40 đến 49

,25238

,15463

,104

-,0523

,5570

tuổi

Từ 30 đến 39

Trên 50 tuổi

,21220

,18748

,259

-,1572

,5816

tuổi

57

(I) Độ tuổi

(J) Độ tuổi

Mean

Std.

Sig.

95% Confidence

Differenc

Error

Interval

e (I-J)

Lower

Upper

Bound

Bound

Từ 19 đến 29

-,23412

,14589

,110

-,5216

,0533

tuổi

Từ 30 đến 39

-,25238

,15463

,104

-,5570

,0523

tuổi

Từ 40 đến 49

Trên 50 tuổi

-,04019

,19005

,833

-,4146

,3343

tuổi

Từ 19 đến 29

-,19394

,18034

,283

-,5492

,1614

tuổi

Trên 50 tuổi

Từ 30 đến 39

-,21220

,18748

,259

-,5816

,1572

tuổi

Trên 40 đến

,04019

,19005

,833

-,3343

,4146

49 tuổi

(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)

4.2.7Thảo luận về kết quả nghiên cứu:

Từ các kết quả nghiên cứu được trình bày ở nội dung trên, có thể rút ra kết

luận các giả thuyết của mô hình H1, H2, H3, H4 được chấp nhận. Điều này có nghĩa

là các yếu tố gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi, (2) Điều kiện làm việc, (3) Đào tạo và

thăng tiến, (4) Quan hệ cấp trên có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc nhân

viên. Các yếu tố này tăng cao thì động lực làm việc của nhân viên cũng tăng cao,

58

trong đó, trọng số của các yếu tố được xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp, theo kết

quả nghiên cứu (Bảng 4.14) như sau: (1) Thu nhập và phúc lợi (TP)”với Beta là

0,350;(2) Quan hệ cấp trên (LD) với Beta là 0,310; (3) Điều kiện làm việc (DK) với

Beta là 0,270; (4) Đào tạo và thăng tiến với Beta là 0,107.

Mục tiêu tổng thể của nghiên cứu là nhằm đánh giá tình hình, thực trạng để

tìm ra các yếu tố tác động, ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên tại Công ty

Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố Thu nhập và

phúc lợi là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc nhân viên. Tiếp

theo là yếu tố Quan hệ cấp trên là yếu tố có ảnh hưởng mạnh đứng thứ hai, sau yếu

tố Thu nhập và phúc lợi, với Beta không chênh lệch đáng kể giữa 0,350 củayếu tố

Thu nhập và phúc lợi và 0,310 của yếu tố Quan hệ cấp trên. Điều này có nghĩa là

nếu yếu tố này được phát triển mạnh mẽ theo chiều hướng tăng thì sẽ làm gia tăng

động lực làm việc nhân viên. Đồng thời thông qua thảo luận kết quả nghiên cứu

thông qua các quản lý trong công tythì kết quả này phù hợp với thực tế cho thấy

người lao động luôn muốn có được mức thu nhập tốt với nhu cầu thực tế của họ và

luôn muốn có chính sách tốt với mongđợi của họ, bên cạnh đó, người lao động luôn

muốn có mối quan hệ tốt với cấp trên theo ý nghĩa tích cực. Khi tổ chức quan tâm

thiết thực đến những yếu tố này và có hành động thiết thực để nâng cao những yếu

tố này trong tổ chức thì sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên.

Yếu tố thứ ba có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là Điều

kiện làm việc. Các điều kiện làm việc bao gồm trang bị công cụ dụng cụ đầy đủ để

người lao động thực hiện tốt công việc của họ, điều kiện môi trường nơi làm việc

phải thực sự an toàn, điều này sẽ làm nhân viên - người lao động yên tâm làm việc

và từ đó thúc đẩy họ tự làm việc. Do đó, nếu tổ chức lưu ý đến việc cải thiện môi

trường làm việc, cải tiến công cụ dụng cụ trang bị cho người lao động hoàn thành

tốt công việc thì động lực làm việc của người lao động cũng sẽ được cải thiện theo

đó.

Yếu tố thứ tư có tác động, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là

Đào tạo và thăng tiến. Yếu tố này liên quan đến sự phát triển năng lực của người lao

59

động và sự phát triển con đường sự nghiệp của người lao động. Trên thực tế, những

tổ chức có chính sách đào tạo rõ ràng và chế độ thăng tiến rõ ràng có xu hướng cải

thiện sự thúc đẩy khả năng tựlàm việc của người lao động. Xétvề góc độ khoa học

thì yếu tố này thỏa mãn lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow của con

người trong xã hội.

Kết quả nghiên cứu này khớp với ý kiến của các chuyên gia tham gia quá

trình phỏng vấn sâu. Theo đó, các chuyên gia thảo luận, thống nhất và có ý kiến

trùng với kết quả nghiên cứu.

So với các nghiên cứu trước về các yếu tố tác động, ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên, xét cụ thể 4 yếu tố trong nghiên cứu này gồm (1) Điều kiện

làm việc, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Quan hệ với cấp

trên, thì rất ít nghiên cứu đề cập cùng lúc 4 yếu tố này, hầu hết chỉtừ 2 đến 3 yếu tố,

trong đó, yếu tố Cơ hội và thăng tiến lặp lại nhiều nhất ở các nghiên cứu trước mà

tác giả lược khảo, tiếp đến là yếu tố Thu nhập và phúc lợi, Quan hệ cấp với và cuối

cùng là Điều kiện làm việc. Trong khi kết quả nghiên cứu này cho thấy yếu tố Thu

nhập và phúc lợi có tầm ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc nhân viên, tiếp

đến là yếu tố Quan hệ cấp trên, Điều kiện làm việc và cuối cùng là Đào tạo và thăng

tiến. Kết quả nghiên cứu này đồng bộ với các lý thuyết liên quan đến đặc thù ngành

về dịch vụ hậu cần, có nhiều thử thách với yêu cầu chất lượng dịch vụ ngày càng

cao để đáp ứng mong đợi của khách hàng đó là nhà cung cấp và nhà mua hàng đó là

chất lượng dịch vụ của các đơn vị cung cấp dịch vụ hậu cần ngày càng chuyên

nghiệp, nhanh chóng, đúng lịch hẹn, an toàn, vv, nhằm để tối ưu hóa cơ hội kinh

doanh của họ, vv. Với những thử thách đó, đòi hỏi người lao động phải luôn luôn ở

trạng thái nỗlực để thực hiện tốt công việc của họ. Do đó, thu nhập và phúc lợi như

là một yếu tố để bù đắp cho những nỗ lực của họ để hoàn thành tốt công việc, để

đáp ứng sự hài lòng của khách hàng. Yếu tố quan trọng tiếp theo có vai trò quan

trọng thứ 2 về sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là mối quan hệ

với cấp trên. Với đặc thù ngành có nhiều thử thách như thế, nhân viên cần có sự

60

quan tâm, công nhận sự đóng góp, vv, từ cấp trên, cấp lãnh đạo để tạo động lực cho

họ luôn phấn đấu và cống hiến vì mục tiêu chung của tổchức.

Tóm tắt Chương 4: Chương 4 đã trình bày thông tin về mẫu khảo sát, đánh

giá độ tin cậy Cronbatch’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, hệ số tương quan, phân

tích hồi quy đa biến và kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc nhân viên với

các yếu tố cá nhân.”

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy các

biến quan sát trong thang đo đảm bảo độ tin cậy, có loại 1 biến trong 20 biến quan

sát theo thang đo sơ bộ, với 4 nhân tố có ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc nhân

viên. Mô hình nghiên cứu sơ bộ được xác định phù hợp và giữ nguyên.

Kết quả tương quan và hồi quy đa biến cho thấy mô hình nghiên cứu lý

thuyết sau khi đánh giá thang đo là phù hợp với dữ liệu thực tế, trong đó cả 4 khái

niệm đều có ảnh hưởng dương đến đến động lực làm việc nhân viên là: Thu nhập và

phúc lợi (TP), Điều kiện làm việc (DK), Đào tạo và thăng”tiến (DP), Quan hệ cấp

trên (LD).

Kết quả kiểm định T-test và phân tích phương sai Anova cho thấy không có

sự khác biệt về động lực làm việc nhân viên giữa nam và nữ, những người có độ

tuổi khác nhau và trình độ học vấn khác nhau.

Chương 4 đã trình bày thảo luận về kết quả nghiên cứu. Theo đó, kết quả

nghiên cứu này trùng khớp với ý kiến của các chuyên gia tham gia quá trình phỏng

vấn sâu. Theo đó, các chuyên gia thảo luận, thống nhất và có ý kiến trùng với kết

quả khảo sát nghiên cứu.

61

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ HÀM ÝQUẢN TRỊ

5.1Tóm tắt về kết quả nghiên cứu:

Mô hình nghiên cứu gồm 4 biến độc lập gồm Thu nhập và phúc lợi, Điều

kiện làm việc, Đào tạo và thăng tiến và Quan hệ cấp trên với tổng cộng 19 biến

quan sát và 1 biến phụ thuộc là Động lực làm việc nhân viên.

Nghiên cứu giai đoạn“chính thức được thực hiện theo phương pháp định

lượng, sử dụng bảng câu hỏi và được khảo sát theo phương pháp gửi trực tiếp đến

người được hỏi. Bảng khảo sát bằng câu hỏi được thực hiện với tổng cộng 237 đối

tượng, trong đó 120 là nam giới và 117 là nữ giới. Kết quả khảo sát thu được 237

bảng khảo sát phù hợp, các bảng khảo sát này được phân tích bằng phần mềm

SPSS” 22.0.Tác giả tiến hành phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của

thang đo và phân tích nhân tố khám phá. Mục đích của việc kiểm định độ tin cậy

của thang đo là để đảm bảo dữ liệu đầu ra thỏa mãn tiêu chí rõ ràng, phù hợp với

các yếu tố được xác định trước trong bối cảnh cụ thể thuộc phạm vi nghiên cứu.

Theo đó, để chứng minh các yếu tố của thang đo đáp ứng các tiêu chuẩn đánh giá,

phù hợp,nhất quán với bối cảnh nghiên cứu. Kết quảcho thấy thang đo đạt yêu cầu

về độ tin cậy, phương sai trích, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, có 1 biến quan sát bị

loại khỏi thang đo do tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3. Tuy nhiên, mô hình lý

thuyết nghiên cứu đề xuất chính không có sự thay đổi.

Kết quảphân tích hồi quy đa biến cho thấy cả 4 biến độc lập có sự tác động

cùng chiều đến động lực làm việc nhân viên. Cụ thể Bảng trên thể hiện biến Thu

nhập và phúc lợi (TP) có ảnh hưởng mạnh nhất với hệ số Beta là 0,350, tiếp đến lần

lượt là Quan hệ cấp trên (LD) với hệ số Beta 0,310, Điều kiện làm việc (DK) với hệ

số Beta là 0,270 và cuối cùng là Đào tạo và thăng tiến (DP) với hệ số Beta là 0,103.

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, bảng trên thể hiện giá trị hệ số phóng đại

phương sai VIF từ 1,396 đến 1,406 đều nhỏ hơn 2 nên không có hiện tượng đa cộng

tuyến trong mô hình. Các biến còn có sig kiểm định nhỏ hơn 0.05 nên đều có sự tác

động lên biến phụ thuộc DL.

62

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt về động lực làm

việc của nhân viên giữa các nhóm (1) giới tính khác nhau, (2) độ tuổi khác nhau và

(3) trình độ học vấn khác nhau.

5.2 Hàm ý quản trị:

Thông qua kết quả, nghiên cứu này đã cung cấp bằng chứng về những yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng các yếu tố

này mang ý nghĩa dự đoán và có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển một

cách toàn diện về các yếu tốquan trọng, thiết thực gồm chính sách lương, phúc lợi,

môi trường làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiếnvà văn hóa tổ chức để tạo

động lực làm việc nhân viên và tăng động lực làm việc nhân viên. Do đó, để nâng

cao sự thúc đẩy tự làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng,

tác giả đề xuất hàm ý quản trị như sau:

(1) Cải thiện chính sách thu nhập và phúc lợicho người lao động.Để cải

thiện chính sách thu nhập và phúc lợi, tổ chức cần thự”hiện những việc

sau:

- Cập nhật định kỳ chế độ lương bổng, phúc lợi theo trung bình ngành

để có cơ sở cân nhắc chính sách cạnh tranh hơn, nhằm để thu hút nhân

tài mới và để tăng động lực làm việc của nhân viên hiện hữu.

- Cần xây dựng chính sách lương rõ ràng, minh bạch, bên cạnh đó, chế

độ trợ cấp, phúc lợi cũng phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện. Cần phổ

biến một cách rộng rãi cho toàn thể cán bộ nhân viên các cấp, đảm

bảo rằng ai cũng hiểu cùng một ngôn ngữ.

(2) Cải thiệnmối quan hệ nhân viên với cấp trên. Để cải thiện mối quan hệ

nhân viên với cấp trên theo hướng tích cực, tổ chức cần thực hiện những

điều sau:

- Đổi mới tư duy, tích cực trong lối nghĩ và hành động để xây dựng một

môi trường văn hóa tổ chức lành mạnh, minh bạch và có tinh thần dân

chủ cao.

63

- Biết lắng nghe,tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên, người lao

động nói chung, góp thêm giá trị và chuyển hóa thành giá trị cho tập

thể.

- Tạo và tăng cường sự gắn bó và gắn kết của nhân viên với lãnh đạo và

với tổ chức bằng sự thấu hiểu thông qua các hoạt động truyền thông

nội bộ để nhân viên hiểu rõ về đường lối của lãnh đạo về định hướng

tổ chức, mục tiêu để phát triển, giá trị cốt lõi của tổ chức, về chuỗi giá

trị của tổ chức mang lại cho cộng đồng và vềvai trò và vị trí của nhân

viên trong chuỗi giá trị đó.

(3) Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Để cải thiện điều kiện

làm việc, tổ chức nên thực hiện những việc sau:

- Cập nhật, đổi mới, bổ sung các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ người lao

động thực hiện tốt công việc được giao, cải thiện năng suất, hiệu suất

người lao động.”

- Bố trí không gian làm việc phù hợp, hướng đến không gian mở để

nâng cao tinh thần làm việc đội nhóm, nâng cao sự sáng tạo tích cự

của người lao động để tăng hiệu suất công việc.

- Bảo trì định kỳ hạ tầng cơ sở, công cụ dụng cụ nơi làm việc để đảm

bảo vận hành an toàn cho người lao động.

(4) Cải thiện chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chính sách

thăng tiến“cho người lao động. Theo đó, tổ chức nên thực hiện những

điều sau:

- Có hoạch định chiến lược rõ ràng về phát triển nguồn nhân lực của tổ

chức.

- Có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.

- Có cơ chế xem xét ngoại lệ cho những trường hợp đóng góp nổi trội,

vượt trội.

Bên cạnh đó, theo phân tích T-Test và Oneway ANOVA“về sự khác

biệt của các nhóm giới tính khác nhau, độ tuổi khác nhau và trình độ học vấn

64

khác nhau về động lực làm việc nhân viên, kết quả phân tích theo các

phương pháp này đã minh chứng rằng không có sự khác biệt giữa các nhóm

(1) độ tuổi khác nhau, (2) trình độ học vấn khác nhau và (3) độ tuổi khác

nhau về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Điều

này giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong quá trình hoạch định và thực hiện

chiến lược để tăng động lực làm việc nhân viên.

5.2.1 Thu nhập và phúc lợi:

Yếu tố Thu nhập và phúc lợi có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc

nhân viên. Điều này chứng tỏ người lao động rất quan tâm đến thu nhập và phúc lợi

mà tổ chức của họ mang lại. Khi thu nhập và phúc lợi hấp dẫn, có thể kích thích

tăng động lực làm việc của người lao động.

Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố thu nhập và phúc lợi, nhìn chung cho

thấy doanh nghiệp chưa quan tâm đến yếu tố thu nhập và phúc lợi. Trong đó, câu

hỏi “Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù hợp với phạm vi công việc và trách

nhiệm mà Anh/Chị được phân công” và “Chính sách phúc lợi của công ty hấp dẫn,

thiết thực” được đánh giá thấp nhất trong 5 câu hỏi thuộc biến thu nhập và phúc lợi

với điểm trung bình là 2,76. Trong khi kết quả nghiên cứu này cho thấy yếu tố về

Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc nhân viên, trong

khi những kết quả từ thống kê mô tả cho thấy doanh nghiệp hiện không quan tâm

đến yếu tố này, do đó, để tăng sự thúc đẩy tựlàm việc hay động lực làm việc cho

nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện chính sách về thu nhập

và phúc lợi cho người lao động, trong đó, quan trọng nhất là sự chi trả thỏa đáng đối

với phạm vi công việc và trách nhiệm yêu cầu đối với từng cá nhân, đồng thời cải

thiện chính sách phúc lợi hấp dẫn hơn nhằm thể hiện sự quan tâm thiết thực của

lãnh đạo đến đời sống của người lao động đang đóng góp cho công ty.

65

Bảng 5.1Kết quả thống kê mô tả thang đo “Thu nhập và phúc lợi”

Mã hóa Thang đo Nhỏ Cao Trung Độ lệch

nhất nhất bình chuẩn

Mức thu nhập của Anh/Chị

hiện tại phù hợp với phạm vi TP1 1 5 2,76 1,007 công việc và trách nhiệm mà

Anh/Chị được phân công.

Mức lương hiện tại đảm bảo 1 5 2,86 1,102 TP2 được cuộc sống của Anh/Chị.

Chính sách phúc lợi của công 1 5 2,76 1,015 ty hấp dẫn, thiết thực. TP3

Chính sách khen thưởng rõ 1 5 2,78 ,985 ràng, thiết thực, có khả thi. TP4

Phụ cấp thỏa đáng so với

công sức của người lao động TP5 1 5 2,85 1,008 (tăng ca, trách nhiệm, độc

hại, vv)

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Hơn nữa, để chính sách thu nhập và phúc lợi trở nên hấp dẫn hơn, tổ chức

cần phải:

- Cập nhật định kỳ chế độ lương bổng, phúc lợi theo trung bình ngành

để có cơ sở cân nhắc chính sách cạnh tranh hơn, nhằm để thu hút nhân

tài mới và để tăng động lực làm việc của nhân viên hiện hữu.

- Cần xây dựng chính sách lương rõ ràng, minh bạch, bên cạnh đó, chế

độ trợ cấp, phúc lợi cũng phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện. Cần phổ

66

biến một cách rộng rãi cho toàn thể cán bộ nhân viên các cấp, đảm

bảo rằng ai cũng hiểu cùng một ngôn ngữ.

5.2.2Quan hệ cấp trên:

Yếu tố Quan hệ cấp trên có mức độ ảnh hưởng mạnh thứ 2 đến động lực làm

việc nhân viên. Điều này chứng tỏ người lao động rất quan tâm đến mối quan hệ với

cấp trên trong tổ chức, là một phần của văn hóa tổ chức. Khi mối quan hệ với cấp

trên tốt, có thể tăng động lực làm việc của người lao động. Theo Naveen, 2012, lãnh

đạo là để hoàn thành công việc đúng cách, người lãnh đạo cần tin tưởng nhân viên

và nhân viên phải có niềm tin ở người lãnh đạo. Để được nhân viên tin tưởng và

làm mọi thứ cho người lãnh đạo và cho tổ chức thì bản thân người lãnh đạo cần phải

có động lực và biết tạo động lực và biết truyền cảm hứng. Động lực hoàn toàn có

thể hiểu một cách đơn giản là do hành vi lãnh đạo. Nó bắt nguồn từ những gì người

lãnh đạo muốn làm cho tổ chức của họ và cho nhân viên của họ. Lãnh đạo và động

lực là các quá trình tích cực. Các phong cách lãnh đạo độc đoán và các quy tắc độc

đoán khi các nhà lãnh đạo thực hiện trong các tổ chức liên quan đến việc ra quyết

định, có thể ngăn chặn sự đổi mới và làm giảm động lực nhân viên, có ảnh hưởng

tiêu cực trực tiếp đến hiệu suất, tăng trưởng và hiệu quả của tổ chức.

Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố “Quan hệ cấp trên”, nhìn chung cho thấy

doanh nghiệp chưa quan tâm đến yếu tố quan hệ cấp trên. Trong đó, câu hỏi

“Anh/Chị được cấp trên tin cậy và giao quyền trong công việc” và “Cấp trên luôn

hỗ trợ khi cần thiết để Anh/Chị đạt được mục tiêu đặt ra” được đánh giá thấp nhất

trong 5 câu hỏi thuộc biến quan hệ cấp trên với điểm trung bình là 2,46. Trong khi

kết quả nghiên cứu này cho thấy yếu tố về quan hệ cấp trên có ảnh hưởng lớn thứ 2

đến động lực làm việc nhân viên, trong khi kết quả thống kê mô tả cho thấy doanh

nghiệp hiện không quan tâm đến yếu tố này, do đó, để tăng động lực làm việc của

nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện mối quan hệ cấp lãnh

đạo và nhân viên theo chiều hướng tích cực, trong đó, quan trọng nhất là sự tin

tưởng và trao quyền trong công việc, đồng thời có định hướng rõ ràng cho nhân

viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và hiểu rõ được kỳ vọng của cấp lãnh đạo đối với

67

nhân viên, bên cạnh sự hỗ trợ cần thiết, kịp thời để nhân viên hoàn thành mục tiêu

đặt ra là rất quan trọng, điều này sẽ giúp tăng động lực làm việc nhân viên.

Bảng 5.2. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Quan hệ cấp trên”

Thang đo Nhỏ Cao Trung Độ lệch Mã

nhất nhất bình chuẩn hóa

Cấp trên cư xử dân chủ 1 4 2,79 ,510 LD1

Cấp trên đóng góp cải thiện

LD2 trên tinh thần xây dựng cùng 2 4 2,81 ,498

phát triển

Anh/Chị được cấp trên tin

LD3 cậy và giao quyền trong công 1 4 2,49 ,542

việc

Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần

LD4 thiết để Anh/Chị đạt được 1 4 2,49 ,526

mục tiêu đặt ra

Cấp trên luôn ghi nhận sự

LD5 đóng góp của Anh/Chị đối 2 4 2,48 ,517

với Công ty.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Để phát triển mối quan giữa các cấp trong tổ chức theo hướng tích cực, cấp lãnh

đạo cần phải:

- Đổi mới tư duy, tích cực trong lối nghĩ và hành động để xây dựng một

môi trường văn hóa tổ chức lành mạnh, minh bạch và có tinh thần dân

chủ cao.

- Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên, người lao

động nói chung, góp thêm giá trị và chuyển hóa thành giá trị cho tập

thể.

68

- Tạo và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với lãnh đạo và với tổ

chức bằng sự thấu“hiểu thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ

để nhân viên hiểu rõ về đường lối của lãnh đạo về định hướng tổ

chức, mục tiêu để phát triển, giá trị cốt lõi của tổ chức, về chuỗi giá trị

của tổ chức mang lại cho cộng đồng và về vai trò và vị trí của nhân

viên trong chuỗi giá trị đó”.

5.2.3Điều kiện làm việc:

Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc nhân viên. Trong bối

cảnh này, yếu tố Điều kiện làm việc có mức độ ảnh hưởng đứng thứ 3 trong 4 yếu

tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên.

Theo kết quảthống kê mô tả yếu tố “Điều kiện làm việc”, nhìn chung cho

thấy doanh nghiệp chưa quan tâm đến yếu tố điều kiện làm việc. Trong đó, câu hỏi

“Bố trí thời gian làm việc hợp lý.” có điểm trung bình thấp nhất”và có khoảng cách

khá xa so với“các thang đo còn lại, điều này có nghĩa là doanh nghiệp chưa chú

trọng đến việc bố trí thời gian làm việc sao cho hợp lý đối với người lao động.

Thang đo có điểm trung bình thấp thứ 2 là”“Công ty luôn quan tâm cải thiện môi

trường và phương tiện làm việc cho Anh/Chị”. Điều này có ý nghĩa là doanh

nghiệp“chưa quan tâm đến việc cải thiện môi trường làm việc thường xuyên và

chưa quan tâm đến việc cải thiện phương tiện làm việc để tối ưu hiệu suất làm việc

của người lao động. Do đó, để tăng động lực làm việc của nhân viên, doanh nghiệp

cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, trong

đó, quan trọng nhất là bố trí thời gian làm việc hợp lý và thường xuyên cải thiện

môi trường làm việc, cải thiện phương tiện công cụ làm việc để giúp người lao động

nâng cao hiệu suất đồng thời giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động theo

đó. Tuy nhiên, các thang đo còn lại cũng có điểm trung bình thấp, do đó nhằm nâng

cao sự thúc đẩy tự làm việc, động lực làm việc nhân viên, doanh nghiệp cần cải

thiện điều kiện lao động, làm việc sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát, bên cạnh đó công ty

cần trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc để đảm bảo an toàn cho người lao

động trong quá trình làm việc.

69

Bảng 5.3. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Điều kiện làm việc”

Thang đo Mã hóa Nhỏ nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn “Môi trường làm việc sạch sẽ, 1 5 2,86 ,929 DK1 vệ sinh, thoáng mát.”

“Công ty trang bị đầy đủ bảo 1 5 2,86 ,979 DK2 hộ lao động nơi làm việc”.

“Công ty luôn quan tâm cải

1 DK3 thiện môi trường và phương 5 2,82 ,971

tiện làm việc cho Anh/Chị.”

“Điều kiện làm việc đảm bảo 1 5 2,90 1,008 DK4 sức khỏe tốt cho Anh/Chị.”

“Bố trí thời gian làm việc hợp 1 5 2,09 ,911 DK5 lý”.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Các doanh nghiệp cần phải lưu ý cải thiện điều kiện làm việc qua các gợi ý sau:

- Cập nhật, đổi mới, bổ sung các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ người lao

động thực hiện tốt công việc được giao, cải thiện năng suất, hiệu suất

người lao động.”

- Bố trí không gian làm việc phù hợp, hướng đến không gian mở để

nâng cao tinh thần làm việc đội nhóm, nâng cao sự sáng tạo tích cự

của người lao động để tăng hiệu suất công việc.

- Bảo trì định kỳ hạ tầng cơ sở, công cụ dụng cụ nơi làm việc để đảm

bảo vận hành an toàn cho người lao động.

5.2.4“Đào tạo và thăng tiến:

Trong bối cảnh của nghiên cứu này, yếu tố Đào tạo và thăng tiến có mức độ

ảnh hưởng đứng thứ 4 đến động lực làm việc nhân viên. Theo Kochmańska

70

2016,Đào tạo và thăng tiến được xem là yếu tố phi tài chính có ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên. Một tổ chức có lộ trình và kế hoạch đào tạo và phát

triển nhân viên một cách bài bản, có chủ trương và định hướng rõ ràng sẽ giúp phát

triển năng lực của nhân viên, phát triển những kỹ năng cần thiết và mở rộng kiến

thức. Trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được đào tạo để nâng

cao năng lực, điều này giúp tăng hiệu suất trong công việccủa cá nhân nói riêng và

hiệu quả của tổ chức nói chung.

Theo kết quả thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và”thăng tiến”, nhìn tổng thể,

biến đào tạo và thăng tiến có điểm trung bình cao nhất so với 3 biến còn lại. Điều

này cho thấy trong 4 yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, yếu

tố đào tạo và thăng tiến được doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất. Xem xét kết quả

nghiên cứu này, yếu tố đào tạo và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đến

động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong các thang đo của biến này, câu

hỏi “Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng cao kỹ

năng làm việc.” có điểm trung bình thấp nhất là 3,74,”điều này có nghĩa là công ty

chưa tạo nhiều cơ hội như kỳ vọng về đào tạo và phát triển nhân lực. Tiếp theo đó,

thang đo“Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho

Anh/Chị.”“có điểm trung bình là 3,78 trong khi 2 thang đo còn lại có điểm trung

bình lần lượt là 3,80 của thang đo “Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến” và 3,84 của

thang đo “Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và minh bạch”. Điều này có ý

nghĩa là doanh nghiệp quan tâm nhiều đến chính sách thăng tiến cho người lao động

hơn là đào tạo”và phát triển người lao động. Do đó, để tăng“động lực làm việc của

nhân viên, doanh nghiệp cần phải ưu tiên chú trọng cải thiện chính sách đào tạo và

phát triển, trong đó, phát triển tay nghề và kỹ năng làm việc của người lao động là

quan trọng nhất để giúp người lao động nâng cao tay nghề, kỹ năng, điều này sẽ dẫn

đến nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động, đồng thời giúp doanh nghiệp

cải thiện hiệu quả hoạt động theo đó.

71

Bảng 5.4. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và thăng tiến”

Mã Thang đo Nhỏ Cao Trung Độ lệch

hóa nhất nhất bình chuẩn

Công ty thường xuyên có

DP1 chương trình đào tạo phát triển 1 5 3,78 ,936

cho Anh/Chị.

Công ty luôn tạo điều kiện cho

1 DP2 Anh/Chị phát triển tay nghề và 5 3,74 1,146

nâng cao kỹ năng làm việc.

Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng 1 5 3,80 1,001 DP3 tiến.

Chính sách thăng tiến của công 1 5 3,84 ,971 DP4 ty rõ ràng và minh bạch

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Để xây dựng chính sách đào tạo và thăng tiến thu hút, tổ chức cần phải:

- Có hoạch định chiến lược rõ ràng về phát triển nguồn nhân lực của tổ

chức.

- Có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.

- Có cơ chế xem xét ngoại lệ cho những trường hợp đóng góp nổi trội,

vượt trội.

5.2.5Động lực làm việc nhân viên:

Theo kết quả thống kê mô tảyếu tố “Động lựclàm việc nhân viên”, cho thấy

điểm trung bình của biến này thấp. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp chưa quan

tâm đến động lực làm việc của người lao động hay nói cách khác người lao động

đang thiếu động lực làm việc, vì thiếu những yếu tố kích thích. Trong đó, thang đo

“Anh/Chị luôn có cảm hứng sáng tạo trong công việc và có khả năng truyền cảm

hứng cho đồng nghiệp” và “Anh/Chị yên tâm để đóng góp lâu dài cho công ty”

đều“có điểm trung bình là 2,79 trong khi 2 thang đo còn lại “Anh/Chị luôn ý thức

đặt trách nhiệm vô công việc, chủ động hoàn thành mục tiêu đặt ra” có điểm trung

72

bình lần lượt là 2,84 và “Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại” có

điểm trung bình cao nhất là”2,87. Do đó, để tăng động lực làm việc nhân viên, lãnh

đạo cần quan tâm đến việc truyền cảm hứng cho người lao động, đồng thời tạo sự

yên tâm cho người lao động để họ đóng góp lâu dài cho công ty. Bên cạnh đó, lãnh

đạo cần phải làm cho người lao động hiểu được mục tiêu của tổchức, sự mong đợi

của lãnh đạo đối với họ và khuyến khích họ tư duy tích cực, hành vi tích cực, tự chủ

trong công việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Điều này

sẽ tạo ra hứng thú đối với người lao động để tạo niềm đam mê trong công việc, bên

cạnh đó kích thích tinh thần làm việc chủ động trong mọi tình huống, để thực hiện

tốt nhất mục tiêu xác định ban đầu.

Bảng 5.5. Kết quả thống kê mô tả thang đo “Động lực làm việc nhân viên”

Thang đo Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn Mã hóa

1 5 2,87 1,042 “Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại.”

1 5 2,84 1,044 DL1 DL2 Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô công việc, chủ động hoàn thành mục tiêu đặt ra

1 5 2,79 ,973 DL3 Anh/Chị luôn có“cảm hứng sáng tạo trong công việc và có khả năng truyền cảm hứng cho đồng nghiệp”

1 5 2,79 1,027 Anh/Chị yên tâm để đóng“góp lâu dài cho công ty” DL4

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

5.3Kết luận và hạn chế của nghiên cứu:

Động lực nhân viên đóng vai trò quan trọng tác động đáng kể đến hiệu suất

của nhân viên. Hiệu suất làm việc của nhân viên về cơ bản phụ thuộc vào nhiều yếu

tố như đánh giá hiệu suất, động lực của nhân viên, sự hài lòng của nhân viên,”phần

thưởng,“đào tạo và phát triển, sự an toàn lao động và ổn định công việc, cơ cấu tổ

chức và các yếu tố khác. Động lực làm việc nhân viên là một tập hợp các quy trình

tổng thể dựa trên sự thôi thúc làm tăng năng lượng tích cực chi phối hành vi tích

73

cực để hướng đến đạt được mục tiêu cụ thể đặt ra, theo Baron và cộng sự, 2008.

Động lực của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý

quan tâm đưa vào chính sách nhằm để tăng động lực nhân viên. Một nhân viên có

động lực sẽ tiếp nhận các mục tiêu với tinh thần tích cực và họ xem như đó là mục

tiêu của cá nhân mà họ phải đạt được. Do đó, mọi hành vi, hành động của họ trong

công việc đều hướng đến mục tiêu. Nhân viên có động lực sẽ cố gắng hoàn thành

công việc được giao ngay cả trong hoàn cảnh vất vả, là một trong những thử thách

thiết thực“nhất của họ, điều này có thể được thực hiện thông qua việc thúc đẩy họ.

Xét bối cảnh của Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng, qua kết quả nghiên

cứu đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên gồm:

(1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Điều kiện làm việc; (3) Đào tạo và thăng tiến; (4)

Quan hệ cấp trên. Theo kết quả phân tích hồi quy”thể hiện yếu tố Thu nhập và phúc

lợi có tác động, ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo“là yếu tố Quan hệ cấp trên, Điều

kiện làm việc có mức ảnh hưởng thứ 3 và cuối cùng là Đào tạo và thăng tiến.

Tuy nhiên, nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Kho Vận

Tân Cảng dựa trên bối cảnh thực tế của Công ty này. Do đó có một số hạn chế căn

bản về các mặt như sau: Lĩnh vực nghiên cứu đặc thù chưa phản ánh và đại diện hết

cho các ngành khác, đối tượng nghiên cứu là các nhân viên trong công ty nên việc

thu thập mẩu“cũng chưa đảm bảo tính khách quan và tính đại diện cho các ngành

khác. Do đó, theo đề xuất của tác giả, những nghiên cứu được thực hiện sau này nên

phát triển, đa dạng lĩnh vực, đa dạng đối tượng và đa dạng mẫu nghiên cứu để có

được kết quả khách quan hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Anh

1. Aguinis, H., Davis, G. F., Detert, J. R., Glynn, M. A., Jackson, S. E.,

Kochan, T., . . . Sutcliffe, K. M. (2016). Using organizational science research

to address U.S. federal agencies' management & labor needs. Behavioral

Science & Policy, 2(2), 66-76.

2.Ali, R. & Ahmed, M. S. (2009). The impact of reward and recognition

programs on employee's motivation and satisfaction: an empirical study.

International Review Of Business Research Papers, 5 (4), pp. 270-279.

3. Baron, R. & Greenberg, J. (2008).Behavior in organizations (9th ed.). New

York: Pearson Prentice Hall.

4. Baron, R. A. (1983). Behaviour in organisations. New York: Allyn & Bacon,

Inc.

5.Bennett, J., Pitt, M. & Price, S. (2012). Understanding the impact of

generational issues in the workplace. Facilities, 30 (7/8), pp. 278-288.

6.Brooks, I (2009). Organizational behavior: individuals, groups and

organisation. Harlow:Financial Times/Prentice Hall.

7. Bulto, L., & Markos, S. (2017). EFFECT OF PERFORMANCE

APPRAISAL SYSTEM ON EMPLOYEE MOTIVATION. Prestige International

Journal of Management & IT- Sanchayan, 6(2), 25-36.

8. Clark, C. (2003). Diversity issues in higher education: A case study of

multicultural organizational development through the lens of religion, spirituality,

faith, and secular inclusion. Multicultural Education, 10(3), 48-54.

9. Csikszentmihályi, M.; Abuhamdeh, S. & Nakamura, J. (2005), “Flow”, in

Elliot, A., Handbook of Competence and Motivation, New York, The Guilford

Press, pp. 598–698.

10. Glass, A. (2007). Understanding generational differences for competitive

success. Industrial And Commercial Training, 39 (2), pp. 98-103.

11. Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a

prosocial difference. Academy of management review, 32(2), 393-417.

12. Gupta, A., Singh, R. K., & Suri, P. K. (2018). Prioritizing critical success

factors for sustainable service quality management by logistics service providers.

Vision, 22(3), 295-305.

13. Houran J, Kefgen K. Money and Employee Motivation. [Online] Available:

www.2020skills.com

14. Hughes, L. W. (2011). Managing the multigenerational workforce: from the

GI generation to the millennials. Leadership & Organization Development Journal,

32 (6), pp. 648-651.

15. Kefay, K., & Kero, C. A. (2019). The effect of non-financial incentive

scheme on employees’ motivation. International Journal of Commerce and

Finance, 5(2), 76-86.

16. Kochmańska A. (2016), Intangible Motivation - an effective way to create a

proletarian ganizational attitudes, "Zeszyty Naukowe Politechniki

Częstochowskiej. Management", No. 24, vol. 2, p. 126-137.

17. Kovach, K.A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors

give different answers. Business Horizons, Issue Sept-Oct, pp. 58-65.

18. Linder, J. R (1998). Understanding employ motivation.Journal of extention,

3, pp. 58-65.

19. Luthans, F. (2nd ed.2005).Organisational Behaviour. McGraw Hill, Boston.

20. Maslow, A.H. (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological

Review, Vol. 50, pp. 370-396.

21 Meyer, et al. (2002) Affective, Countinuance, and Normative Cpmmitment

to the Organization: A Meta-Analysis of Antecedents, Correlates, and

Consequences. Journal of Vocational Behavioral, 61, 20-52.

22.Mullins, L.(2005). Management and Organisational Behaviour. Pitman

FT.UK

Nelson, B. (1996). Dump the cash, load on the praise. Personnel Journal,75(7),

65–70.

23. Njoroge, C. N., & Yazdanifard, R. (2014). THE IMPACT OF SOCIAL

AND EMOTIONAL INTELLIGENCE ON EMPLOYEE MOTIVATION IN A

MULTIGENERATIONAL WORKPLACE. International Journal of Information,

Business and Management, 6(4), 163-170.

24. Pastor, J. T. (1996). "Translation Invariance in Data Envelopment Analysis:

A Generalization." Annals of Operations Research 66, 93-102.

25.Porter, L. W., Mowday, R. T., Steers, R. M. and Boulian, P. V. (1974).

“Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric

technicians”, Journal of Applied Psychology, 59, 603-609

26. Reena Ali, (2009). The Impact of Reward and Recognition Programs On

Employee’s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study. International

Review of Business Research Papers. 5(4), 270 – 279.

27.Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations:

Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology,

25(1), 54–67.

28. Saavedra, R., & Kwun, S. K. (2000). Affective states in job characteristics

theory. Journal of Organizational Behavior, 21, 131-146.

29. Saavedra,R.,&Kwun,S.K.(2000). Affectivestates in job characteristics

theory. Journal of Organizational Behavior, 21, 131–146.

30 Salleh, S. M., Zahari, A. S. M., Said, N. S. M., & Ali, S. R. O. (2016). The

influence of work motivation on organizational commitment in the workplace.

Journal of Applied Environmental and Biological Sciences, 6(5S), 139-143.

31.SANDERSON, M. J. 2003. r8s: Inferring absolute rates of molecular

evolution and divergence times in the absence of a molecular clock. Bioinformatics

19:301-302.

32.Shukla, N. K. (2012). How motivation factor affect the organizational

effectiveness. International Journal of Management Research and Reviews, 2(3),

430-435.

33.Smith, B., (1997). Empowerment - the challenge is now. Empowerment in

Organizations, 5 (3), 120-122

34.Stamper, C.L. and Johlke, M.C. (2003), "The impact of perceived

organizational support on the relationship between boundary spanner role stress

and work outcomes", Journal of Management, Vol. 29 No. 4, pp. 569-88.

35.Storey, J., & Sisson, K. (1993). Managing human resources and industrial

relations. Open University Press.

36.Tan, A., Hilmola, O., & Do, H. B. (2016). Matching volatile demand with

transportation services in Vietnam. Asia Pacific Journal of Marketing and

Logistics, 28(1), 160-174.

37.Tan, T. H., & Waheed, A. (2011). Herzberg's motivation-hygiene theory and

job satisfaction in the Malaysian retail sector: The mediating effect of love of

money.

38. Taylor, F.W. 1903. Shop Management. Transactions American Society of

Mechanical Engineers, XXIV. 1337-1480.

39. Taylor, F.W. 1911. Principles of Scientific Management. New York: Harper

& Brothers Publishers.

40. Taylor,W. (2003).The early sociology of management and organizations.

Routledge, London.

41.Wentland, D. (2003). The strategic training of employees model: balancing

organizational constraints and training content. SAM Advanced Management

Journal, 68(1), 56.

42.Yoon, H. J., & Choi, J. N. (2019). To routinize or not to routinize? employee

task routinization, situational motivation, and creativity. Social Behavior and

Personality, 47(3)

Tài liệu tiếng Việt:

1. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014. Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty

lắp máy Việt Nam Lilama. Tạp chí khoa học Đại học Cần Thơ, số 35, trang 66-78.

2. Bùi Thị Thanh&Đoàn Tấn Sang (2016). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên: Trường hợp Nhà máy Phân bón Cửu Long. Trường đại học

Kinh tế TPHCM.

3. Dung, T. K. (2011). Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí

Minh.

PHỤ LỤC 1

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU

TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜILAO ĐỘNG

1. Thiết kế nghiên cứu:

1.1 Giới thiệu:

Qua lượt khảo tài liệu như thể hiện ở Chương 2, đã có nhiều yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc nhân viên được các tác giả của các nghiên cứu trước tìm thấy.

Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đã được thực hiện ở các quốc gia khác nhau và ở các

lĩnh vực khác nhau, với các nền văn hóa khác nhau cũng có sự khác biệt về mô hình

nghiên cứu, theo Zhang và cộng sự, 2012, Chong và cộng sự, 2012. Trong bối cảnh

đó, sẽ không phù hợp nếu áp dụng theo một khuôn mẫu cho các trường hợp khác nhau

(môi trường, lĩnh vực, văn hóa). Do đó, cuộc nghiên cứu định tính được thực hiện là

cần thiết nhằm tìm ra một mô hình phù hợp với môi trường và đặc ngành, cụ thể trong

trường hợp này là dựa trên bối cảnh thực trạng tại Công ty Cổ Phần Kho Vân Tân

Cảng.

1.2 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích của cuộc nghiên cứu là để khám phá, điều chỉnh, bổ sung xác định

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Kho

Vận Tân Cảng.

1.3 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính

Lý thuyết phương pháp nghiên cứu cho thấy thảo luận nhóm tập trung là một

trong các công cụ thích hợp cho chương trình nghiên cứu này, theo Nguyễn Đình Thọ

và cộng sự, 2008.

Nhóm tập trung gồm 9 người ở cấp độ quản lý, có vị trí từ trưởng phòng, giám

đốc, có thâm niên làm việc ở Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng từ 5 năm trở lên.

Chủ ý của việc lựa chọn này là vì đây là những người đã và đang gắn bó với công ty

giai đoạn khá dài, cột mốc 5 năm đủ để họ có cái nhìn toàn diện và sâu sắc nhất về

thực trạng của công ty. Hơn nữa, họ đang giữ vị trí quản lý trong công ty, do đó, sự

nhận định về thực trạng của công ty về khía cạnh nhân sự sẽ càng bao quát và sâu sắc

hơn.

Cuộc thảo luận được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên.

1.4 Dàn bài thảo luận nhóm:

Phần I: Giới thiệu:

Xin chào các anh (chị), tôi là Hồ Thị Việt Nga, học viên Cao học – Ngành

Quản trị kinh doanh của Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực

hiện luận văn cao học với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng” ở thành phố Hồ Chí

Minh. Trước tiên, tôi chân thành cảm ơn quý anh chị đã dành thời gian thời gian tham

gia cuộc thảo luận này. Tôi hân hạnh được tiếp nhận các ý kiến của quý anh chị và

cũng xin quý anh chị chú ý là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả những ý

kiến của quý vị đều rất hữu ích cho cuộc nghiên cứu.

Thời gian dự kiến là chín mươi phút.

Phần II: Nội dung thảo luận:

(1) Anh/Chị hãy cho biết nhận thức của Anh/Chị về động lực làm việc của

nhân viên.

(2) Anh/Chị hãy cho biết động lực nhân viên có mối quan hệ như thế nào

đến hoạt động tổ chức?

(3) Anh/Chị hãy cho biết các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng?

Bảng sau đây tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân

viên trong các nghiên cứu trước đây. Theo Anh/Chị các yếu tố nào ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Kho Vận

Tân Cảng?

Các yếu Nghiên cứu của Định nghĩa tố/các biến tác giả

Bùi Thị Minh Sự nhận thứccá nhân về mức thu nhập của họ từ Thu nhập và Thu và Lê sức lao động và chế độ đãi ngộ, phụ cấp họ nhận phúc lợi Nguyễn Đoan được từ tổ chức mà họ làm việc để kiếm thu nhập. Khôi (2014)

Sự nhận thức cá nhân về nơi mà họ làm việc hàng Điều kiện làm ngày, bao gồm cơ sở vật chất, bố trí không gian, Kovach (1987) việc thời gian, môi trường làm việc, v.v

Nghiên cứu của Các yếu Định nghĩa tác giả tố/các biến

Sự nhận thức cá nhân về sự công nhận những thành

tích, thành tựu mà 1 cá nhân đạt được như là một sự Ritu và cộng sự Sự công nhận đóng góp cho tổ chức, sự công nhận này phải được (2018) cụ thể hóa bằng hành động, có thể biểu dương tinh

thần hoặc khen thưởng vật chất hoặc cả 2.

Bùi Thị Sự nhận thức cá nhân về cơ hội phát triển năng lực Thanh&Đoàn Tấn Đào tạo và bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng từ tổ Sang (2016), thăng tiến chức mà họ đóng góp sức lao động hàng ngày. Kovach (1987)

Sự nhận thức cá nhân về sự tin tưởng của cấp trên

thể hiện qua việc trao quyền trong công việc, thể Caroline và cộng Sự tôn trọng hiện qua việc tạo cơ hội để người lao động tự do sự (2014)

sáng tạo tích cực, không gò bó và không áp đặt.

Sự nhận thức cá nhân về hành vi lãnh đạo trong tổ

chức, nơi mà họ đóng góp sức lao động hàng ngày. Bùi Thị

Quan hệ cấp Hành vi lãnh đạo bao gồm sự tin tưởng trong công Thanh&Đoàn Tấn

trên việc, sự chuẩn mực trong giao tiếp, sự hỗ trợ kịp Sang (2016);

thời, sự đóng góp xây dựng, sự minh bạch liêm Kovach (1987)

chính, vv

Sự trao quyền Sự nhận thức cá nhân về sự tin tưởng của cấp trên Nghiên cứu của

trong trong công việc, thể hiện qua việc trao quyền Shukla (2012)

trong công việc, thể hiện qua việc quản lý trên kết

quả chứ không quản lý trên thời gian hay quá trình.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

(4) Anh/Chịcó cho rằng Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên không? Anh/Chị vui lòng giải thích thêm về ý

kiến của Anh/Chị.

(5) Anh/Chị có cho rằng Điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên không? Anh/Chị vui lòng giải thích thêm về ý

kiến của Anh/Chị.

(6) Anh/Chị có cho rằng Sự công nhận có ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên không? Anh/Chị vui lòng giải thích thêm về ý kiến

của Anh/Chị.

(7) Anh/Chị có cho rằng Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên không? Anh/Chị vui lòng giải thích thêm về ý

kiến của Anh/Chị.

(8) Anh/Chị có cho rằng Sự tôn trọng có ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên không? Anh/Chị vui lòng giải thích thêm về ý kiến của

Anh/Chị.

(9) Anh/Chị có cho rằng Quan hệ cấp trên có ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên không? Anh/Chị vui lòng giải thích thêm về ý kiến

của Anh/Chị.

(10) Anh/Chịcó cho rằng Sự trao quyền có ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên không? Anh/Chị vui lòng giải thích thêm về ý

kiến của Anh/Chị.

2. Kết quả nghiên cứu:

Kết quả cuộc thảo luận nhóm cho thấy, đa số các chuyên gia cho rằng các yếu tố:

sự trao quyền, sự tôn trọng, sự công nhận không có ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng. Ý kiến tổng hợp như sau:

- Yếu tố “Sự trao quyền”: đã bao quát trong khái niệm của yếu tố “Quan

hệ cấp trên” nên không cần thiết tách riêng ra thành 1 biến độc lập.

- Yếu tố “Sự tôn trọng”: đã bao quát trong khái niệm của yếu tố “Quan

hệ cấp trên” nên không cần thiết tách riêng ra thành 1 biến độc lập.

- Yếu tố “Sự công nhận”: đã bao quát trong khái niệm của yếu tố “Quan

hệ cấp trên” nên không cần thiết tách riêng ra thành 1 biến độc lập.

Các yếu tố còn lại được nhóm tham gia thảo luận đồng ý là có ảnh hưởng

đến động lực làm việc nhân viên, bao gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2)

Điều kiện làm việc; (3) Đào tạo và thăng tiến; (4) Quan hệ cấp trên.

3. Danh sách nhóm tham gia cuộc thảo luận:

STT Họ và Tên Chức vụ Thông tin liên hệ

Phó Giám đốc Nhannt@saigonnewport.com.vn 1

Nguyễn Thành Nhân Nguyễn Duy Thanh Phó Giám Đốc 2

Hoàng Thị Lan Nguyễn Anh Thơ Thanhnd@saiogonnewport.com. vn lanht@saigonnewport.com.vn Thona@saigonnewport.com.vn 3 4

Lê Thanh Hưng Hunglt3@saigonnewpỏt.com.vn 5

Nguyễn Văn Hảo haonv@saigonnewpỏt.com.vn 6

Nguyễn Thị Phúc phucnt@saigonnewport.com.vn 7 Trưởng khu kho Trưỏng phòng cơ giới xếp dỡ Trưởng phòng Điều hành VT Trưởng phòng Điều Độ Trưởng phòng Tổ chức LĐ tiền lương

PHỤ LỤC 2

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH XÂY DỰNG THANG ĐO LƯỜNG CÁC

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1. Thiết kế nghiên cứu:

1.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Xây dựng thang đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên tại

Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng.

1.2 Phương pháp thực hiện:

Thảo luận nhóm tập trung.

1.3 Đối tượng tham gia thảo luận nhóm:

Nhóm tập trung gồm 8 người, cấp bậc trưởng nhóm, phó trưởng nhóm, có thâm niên

làm việc ở Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng từ 3 năm trở lên.

1.4 Dàn bài thảo luận nhóm:

Phần I: Giới thiệu:

Xin chào các Anh (Chị), tôi là Hồ Thị Việt Nga, học viên Cao học – Ngành

Quản trị kinh doanh của Đại học Kinh tế Tp. HCM. Hiện tại tôi đang thực hiện luận

văn cao học với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng” ở thành phố Hồ Chí Minh.

Trước tiên, tôi chân thành cảm ơn quý Anh Chị đã dành thời gian thời gian tham gia

cuộc thảo luận này. Tôi hân hạnh được tiếp nhận các ý kiến của quý anh chị và cũng

xin quý Anh Chị chú ý là không có quan điểm nào đúng hay sai, tất cả những ý kiến

của quý vị đều rất hữu ích cho cuộc nghiên cứu. Các thông tin này sẽ được bảo mật,

chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu.

Phần II: Nội dung thảo luận nhằm đánh giá thang đo:

Sử dụng các phát biểu sau để tìm hiểu ý kiến của người được phỏng vấn. Thu

nhập và phúc lợi: là nhận thức của con người về mức thu nhập của họ từ sức lao động

và chế độ đãi ngộ, phụ cấp họ nhận được từ tổ chức mà họ làm việc.

- Mức lương của Anh/Chị hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của

Anh/Chị vào Công ty.

- Mức lương hiện nay đảm bảo được cuộc sống hiện tại của Anh/Chị.

- Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và hấp dẫn.

- Chính sách khen thưởng rõ ràng và công bằng.

- Công ty có các khoản phụ cấp thêm cho nhân viên (làm ngoài giờ, trách

nhiệm, độc hại…).

Với các phát biểu này, Anh/Chị vui lòng cho biết:

- Anh/Chị có hiểu được nội dung của từng phát biểu này hay không? Nếu

không, vui lòng cho biết lý do. Nếu có, vui lòng cho biết mỗi phát biểu

trên nói lên điều gì?

- Anh/Chị cho rằng các phát biểu trên diễn đạt tốt hay chưa? Nếu chưa thì

nên diễn đạt như thế nào cho dễ hiểu hơn?

- Theo Anh/Chị, các phát biểu này có phản ánh được khái niệm mà chúng

ta đo lường hay không?

- Theo Anh/Chị, có cần loại bỏ hay bổ sung phát biểu nào hay không?

(1) Điều kiện làm việc: là nhận thức của một người về nơi mà họ làm

việc hàng ngày, bao gồm cơ sở vật chất, bố trí không gian, thời gian,

môi trường làm việc.

- Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát.

- Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc.

- Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc cho

Anh/Chị.

- Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe tốt cho Anh/Chị.

- Thời gian làm việc hợp lý.

Với các phát biểu này, Anh/Chị vui lòng cho biết:

- Anh/Chị có hiểu được nội dung của từng phát biểu này hay không? Nếu

không, vui lòng cho biết lý do. Nếu có, vui lòng cho biết mỗi phát biểu

trên nói lên điều gì?

- Anh/Chị cho rằng các phát biểu trên diễn đạt tốt hay chưa? Nếu chưa thì

nên diễn đạt như thế nào cho dễ hiểu hơn?

- Theo Anh/Chị, các phát biểu này có phản ánh được khái niệm mà chúng

ta đo lường hay không?

- Theo Anh/Chị, có cần loại bỏ hay bổ sung phát biểu nào hay không?

(2) Đào tạo và thăng tiến: là nhận thức cá nhân về cơ hội phát triển

năng lực bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng từ tổ chức

mà họ đóng góp sức lao động hàng ngày.

- Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho Anh/Chị.

- Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng cao

kỹ năng làm việc.

- Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến.

- Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và công bằng.

Với các phát biểu này, Anh/Chị vui lòng cho biết:

- Anh/Chị có hiểu được nội dung của từng phát biểu này hay không? Nếu

không, vui lòng cho biết lý do. Nếu có, vui lòng cho biết mỗi phát biểu

trên nói lên điều gì?

- Anh/Chị cho rằng các phát biểu trên diễn đạt tốt hay chưa? Nếu chưa thì

nên diễn đạt như thế nào cho dễ hiểu hơn?

- Theo Anh/Chị, các phát biểu này có phản ánh được khái niệm mà chúng

ta đo lường hay không?

- Theo Anh/Chị, có cần loại bỏ hay bổ sung phát biểu nào hay không?

(3) Quan hệ cấp trên: là nhận thức cá nhân về hành vi lãnh đạo trong tổ

chức, nơi mà họ đóng góp sức lao động hàng ngày. Hành vi lãnh đạo

bao gồm sự tin tưởng trong công việc, sự chuẩn mực trong giao tiếp,

sự hỗ trợ kịp thời, sự đóng góp xây dựng, sự minh bạch liêm chính.

- Cấp trên đối xử một cách công bằng với Anh/Chị.

- Cấp trên luôn khéo léo khi phê bình, kỷ luật Anh/Chị.

- Anh/Chị được cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc.

- Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ của cấp trên khi cần thiết.

- Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với Công ty.

- Cấp trên luôn gương mẫu trong công việc.

Với các phát biểu này, Anh/Chị vui lòng cho biết:

- Anh/Chị có hiểu được nội dung của từng phát biểu này hay không? Nếu

không, vui lòng cho biết lý do. Nếu có, vui lòng cho biết mỗi phát biểu

trên nói lên điều gì?

- Anh/Chị cho rằng các phát biểu trên diễn đạt tốt hay chưa? Nếu chưa thì

nên diễn đạt như thế nào cho dễ hiểu hơn?

- Theo Anh/Chị, các phát biểu này có phản ánh được khái niệm mà chúng

ta đo lường hay không?

- Theo Anh/Chị, có cần loại bỏ hay bổ sung phát biểu nào hay không?

(4) Động lực làm việc: là một tập hợp các quy trình tổng thể dựa trên sự

thôi thúc làm tăng năng lượng tích cực chi phối hành vi tích cực để

hướng đến đạt được mục tiêu cụ thể đặt ra.

- Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại.

- Anh/Chị luôn cố gắng hoàn thành xuất sắc công việc của mình.

- Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất.

- Anh/Chị thấy được động viên trong công việc.

Với các phát biểu này, Anh/Chị vui lòng cho biết:

- Anh/Chị có hiểu được nội dung của từng phát biểu này hay không? Nếu

không, vui lòng cho biết lý do. Nếu có, vui lòng cho biết mỗi phát biểu

trên nói lên điều gì?

- Anh/Chị cho rằng các phát biểu trên diễn đạt tốt hay chưa? Nếu chưa thì

nên diễn đạt như thế nào cho dễ hiểu hơn?

- Theo Anh/Chị, các phát biểu này có phản ánh được khái niệm mà chúng

ta đo lường hay không?

- Theo Anh/Chị, có cần loại bỏ hay bổ sung phát biểu nào hay không?

2. Danh sách các thành viên tham gia thảo luận nhóm:

STT Họ và Tên Vị trí Thông tin liên hệ

1 Lê Thúy Hồng Tổ trưởng tổ thương hongltt@saigonnewport.com.vn

vụ

2 Hứa Thị Thùy Trang Trưởng kho xuất tranghtt@saigonnewport.com.vn

3 Bùi Xuân Hoài Trưởng khu bãi hoaibx@saigonnewport.com.vn

hàng

4 Nguyễn Duy Thiêm Phó phòng cơ giới Thiemnd@saigonnewport.com.v

n xếp dỡ

5 Hà Thị Minh Tâm Trưởng kho nhập số Kho2.kvtc@saigonnewport.com.

vn 2

6 Nguyễn Thanh Điền Phó khu cảng mở Diennt@saigonnewport.com.vn

7 Trần Tất Bắc Tổ trưởng tổ Khai Bactt1@saigonnewpỏt.com.vn

thác

8 Vũ Thị Tuyết Tổ trưởng tổ Tuyetvt@saigonnewport.com.vn

Marketing

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các Anh (Chị), tôi là Hồ Thị Việt Nga, học viên Cao học – Ngành

Quản trị kinh doanh của Đại học Kinh tế Tp. HCM. Hiện tại tôi đang thực hiện luận

văn cao học với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động tại Công ty Cổ Phần Kho Vận Tân Cảng” ở thành phố Hồ Chí Minh”.

Rất mong Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời những câu hỏi trong

bảng khảo sát dưới đây. Các ý kiến của Anh/Chị rất có giá trị cho việc nghiên cứu. Rất

mong nhận được sự đóng góp của Anh/Chị.

Xin chân thành cảm ơn!

PHẦN A: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT:

Trước tiên, Anh/Chị vui lòng xem qua hướng dẫn trả lời bảng câu hỏi như sau:

Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của Anh/Chị đối với mỗi phát biểu

dưới đây (đánh dấu X vào ô thích hợp). Các lựa chọn từ 1 đến 5 tương ứng với thái độ

như sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

Thu nhập và phúc lợi Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

STT TP1

TP2 1 2 3 4 5

TP3 1 2 3 4 5

TP4 1 2 3 4 5

TP5 1 2 3 4 5

Mức thu nhập của Anh/Chị hiện tại phù hợp với phạm vi công việc và trách nhiệm mà Anh/Chị được phân công. Mức lương hiện nay đảm bảo được cuộc sống hiện tại của Anh/Chị. Chính sách phúc lợi của công ty hấp dẫn, thiết thực. Chính sách khen thưởng rõ ràng, thiết thực, có khả thi. Phụ cấp thỏa đáng so với công sức của người lao động (tăng ca, trách nhiệm, độc hại, vv)

Điều kiện làm việc Mức độ đồng ý

DK1 1 2 3 4 5

DK2 1 2 3 4 5

DK3 1 2 3 4 5

DK4 1 2 3 4 5

DK5 Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát. Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc. Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc cho Anh/Chị. Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe tốt cho Anh/Chị. Bố trí thời gian làm việc hợp lý 1 2 3 4 5

Đào tạo và thăng tiến Mức độ hài lòng

DP1 1 2 3 4 5

DP2 1 2 3 4 5

DP3 Công ty thường xuyên có chương trình đào tạo phát triển cho Anh/Chị. Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc. Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến. 1 2 3 4 5

DP4 1 2 3 4 5

Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và minh bạch Quan hệ cấp trên Mức độ hài lòng

LD1 Cấp trên cư xử dân chủ 1 2 3 4 5

LD2 1 2 3 4 5

LD3 1 2 3 4 5

LD4 1 2 3 4 5

LD5 1 2 3 4 5

Cấp trên đóng góp cải thiện trên tinh thần xây dựng cùng phát triển Anh/Chị được cấp trên tinh cậy và giao quyền trong công việc Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết để Anh/Chị đạt được mục tiêu đặt ra Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối với Công ty Cấp trên luôn gương mẫu trong công việc 1 2 3 4 5

LD6

Động lực làm việc Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5 DL1

1 2 3 4 5 DL2

1 2 3 4 5 DL3

1 2 3 4 5 DL4

Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại Anh/Chị luôn ý thức đặt trách nhiệm vô công việc, chủ động hoàn thành mục tiêu đặt ra Anh/Chị luôn có cảm hứng sáng tạo trong công việc và có khả năng truyền cảm hứng cho đồng nghiệp Anh/Chị yên tâm để đóng góp lâu dài cho công ty

PHẦN B: THÔNG TIN CÁ NHÂN:

Anh/Chị vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân dưới đây:

Họ và tên Anh/Chị:…………………………………………………………………

Số điện thoại:………………………………………………………………………

Email:………………………………………………………………………………..

Giớ tính: 1. Nam 2. Nữ

Tuổi: 1. Từ 19 đến 29 3. Từ 40 đến 49

2. Từ 30 đến 39 4. Từ 50 tuổi trở lên

Trình độ học vấn:

1. Dưới Đại học

2. Đại học

3. Trên Đại học

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã hoàn thành bảng khảo sát!

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ

4.1 Phân tích Cronbach’s Alpha:

Statistics

Gioitinh Dotuoi Hocvan

Valid 237 237 237 N Missing 0 0 0

Mean 1,4937 2,1603 1,7089

Std. Deviation ,50102 1,04943 ,81540

Minimum 1,00 1,00 1,00

Maximum 2,00 4,00 3,00

Frequency Table

Gioitinh

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Nam 120 50,6 50,6 50,6

Valid Nu 117 49,4 49,4 100,0

Total 237 100,0 100,0

Dotuoi

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Tu 19 den 29 35,0 35,0 35,0 83 tuoi

Tu 30 den 39 27,0 27,0 62,0 64 tuoi Valid Tu 40 den 49 24,9 24,9 86,9 59 tuoi

31 Trên 50 tuoi 13,1 13,1 100,0

237 Total 100,0 100,0

Hocvan

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Duoi DH 123 51,9 51,9 51,9

DH 60 25,3 25,3 77,2 Valid Trên DH 54 22,8 22,8 100,0

Total 237 100,0 100,0

Thang đo Thu nhập và phúc lợi

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

237 Valid 100,0

Cases Excludeda 0 ,0

Total 237 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

,888 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

TP1 11,25 12,095 ,714 ,867

TP2 11,15 11,245 ,765 ,855

TP3 11,25 12,145 ,697 ,871

TP4 11,23 12,162 ,724 ,865

TP5 11,16 11,929 ,742 ,861

Thang đo Điều kiện làm việc

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

237 Valid 100,0

Cases Excludeda 0 ,0

Total 237 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

,863 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

,664 ,839 DK1 10,68 10,102

,713 ,826 DK2 10,68 9,600

,714 ,826 DK3 10,72 9,636

,658 ,841 DK4 10,64 9,731

,663 ,839 DK5 11,45 10,197

Thang đo Đào tạo và phát triển

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

237 Valid 100,0

Cases Excludeda 0 ,0

Total 237 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

,891 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

,908 ,808 DP1 11,37 7,056

,604 ,926 DP2 11,41 7,371

,801 ,843 DP3 11,35 7,154

,767 ,857 DP4 11,32 7,438

Thang đo Quan hệ cấp trên

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

237 Valid 100,0

Cases Excludeda 0 ,0

Total 237 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

,644 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

LD1 13,70 4,217 ,409 ,594

LD2 13,68 4,048 ,519 ,563

LD3 14,00 3,725 ,630 ,518

LD4 14,00 3,856 ,583 ,538

LD5 14,01 3,979 ,528 ,557

LD6 13,06 3,992 ,829 ,051

Loại LD6 do tương quan biến tổng < 0.3

Thang đo Quan hệ cấp trên lần 2

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

237 Valid 100,0

Cases Excludeda 0 ,0

Total 237 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

,829 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

,556 ,814 LD1 10,27 2,785

,658 ,786 LD2 10,25 2,673

,657 ,785 LD3 10,57 2,559

,626 ,794 LD4 10,57 2,644

,631 ,793 LD5 10,58 2,660

Thang đo Động lực làm việc

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

237 Valid 100,0

Cases Excludeda 0 ,0

Total 237 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

,861 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

6,771 ,726 ,815 DL1 8,43

6,885 ,697 ,827 DL2 8,46

7,242 ,689 ,831 DL3 8,51

6,870 ,719 ,818 DL4 8,51

4.2 Phân tích nhân tố EFA:

Factor Analysis(Phân tích EFA các biến độc lập)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,883 Adequacy.

Approx. Chi-Square 2421,593 Bartlett's Test of Df 171 Sphericity Sig. ,000

Total Variance Explained

Compone

Initial Eigenvalues

Extraction Sums

of

Rotation Sums of Squared

Squared Loadings

Loadings

nt

Total % of

Cumulati

Total % of

Cumulat

Total %

of

Cumulati

Varian

ve %

Varian

ive %

Varianc

ve %

ce

ce

e

6,338 33,357 33,357

6,338 33,357 33,357

3,443 18,119 18,119

1

2,951 15,530 48,887

2,951 15,530 48,887

3,249 17,101 35,220

2

1,865 9,817 58,705

1,865 9,817 58,705

3,139 16,523 51,743

3

1,677 8,828 67,532

1,677 8,828 67,532

3,000 15,790 67,532

4

,685

3,606 71,138

5

,595

3,132 74,270

6

,559

2,940 77,210

7

,523

2,754 79,964

8

,475

2,501 82,464

9

,463

2,439 84,904

10

,445

2,343 87,247

11

,406

2,139 89,386

12

,388

2,044 91,430

13

,361

1,900 93,331

14

,351

1,847 95,178

15

,320

1,683 96,861

16

,276

1,451 98,312

17

,229

1,204 99,516

18

,092

,484

100,000

19

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1 2 3 4

TP2 ,688 -,491

TP5 ,677 -,492

TP4 ,673 -,474

TP3 ,669 -,434

TP1 ,658 -,462

DK1 ,655 ,354

DK3 ,633 ,399 -,365

DK5 ,632 ,326

DK2 ,630 ,358 -,382

DK4 ,613 ,337 -,308

LD5 ,606 ,487

LD1 ,604 ,348

LD3 ,590 ,488

LD2 ,574 ,511

LD4 ,554 ,475

DP1 ,344 ,893

DP3 ,853

DP4 ,315 ,822

DP2 ,712

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

a. 4 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4

TP2 ,820

TP5 ,802

TP4 ,793

TP1 ,783

TP3 ,758

DK3 ,805

DK2 ,802

DK4 ,745

DK5 ,740

DK1 ,726

DP1 ,951

DP3 ,900

DP4 ,876

DP2 ,746

LD2 ,771

LD3 ,770

LD4 ,754

LD5 ,732

LD1 ,626

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4

1 ,594 ,563 ,241 ,523

2 -,082 -,161 ,967 -,179

3 -,778 ,583 ,073 ,222

4 -,189 -,563 ,039 ,803

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Factor Analysis (Phân tích EFA biến phụ thuộc)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,830 Adequacy.

Approx. Chi-Square 416,426 Bartlett's Test of 6 df Sphericity ,000 Sig.

Communalities

Initial Extractio

n

DL1 1,000 ,728

DL2 1,000 ,694

DL3 1,000 ,684

DL4 1,000 ,720

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total % of Variance Cumulative

%

1

2,825

70,629

70,629

2,825

70,629

70,629

2

,429

10,714

81,343

3

,381

9,534

90,877

4

,365

9,123

100,000

Total Variance Explained

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

DL1 ,853

DL4 ,848

DL2 ,833

DL3 ,827

Regression (Hồi quy đa biến)

Descriptive Statistics

Mean Std. N

Deviation

2,8249 ,85861 237 DL

2,8017 ,85112 237 TP

DK 2,7080 ,77162 237

3,7880 ,88186 237 DP

2,6127 ,39959 237 LD

Correlations

DL TP DK DP LD

1,000 ,627 DL ,584 ,235 ,605

,627 1,000 TP ,450 ,166 ,448 Pearson DK ,584 ,450 1,000 ,128 ,462 Correlation ,166 ,235 DP ,128 1,000 ,124

,448 ,605 LD ,462 ,124 1,000

,000 . DL ,000 ,000 ,000

. ,000 TP ,000 ,005 ,000 Sig. (1-tailed) ,000 ,000 DK . ,024 ,000

,005 ,000 DP ,024 . ,028

LD ,000 ,000 ,000 ,028 .

DL 237 237 237 237 237

TP 237 237 237 237 237

DK 237 237 237 237 237

DP 237 237 237 237 237

LD 237 237 237 237 237

Variables Entered/Removeda

Model Variables Variables Method

Entered Removed

Enter 1 . LD, DP, TP, DKb

a. Dependent Variable: DL

b. All requested variables entered. Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of Durbin-

Square the Estimate Watson

1 ,768a ,589 ,582 ,55487 2,035

a. Predictors: (Constant), LD, DP, TP, DK

b. Dependent Variable: DL

ANOVAa

Model Sum of df Mean Square F Sig.

Squares

Regression 102,554 4 25,638 83,273 ,000b

1 Residual 71,429 232 ,308

Total 173,983 236

a. Dependent Variable: DL

b. Predictors: (Constant), LD, DP, TP, DK

Coefficientsa

Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity

Coefficients Coefficients Statistics

B Beta Tolerance VIF Std.

Error

- (Constant) -1,102 ,271 ,000 4,071

,050 ,350 TP ,353 7,033 ,000 ,716 1,396 1 ,056 ,270 DK ,301 5,423 ,000 ,711 1,406

,042 ,103 DP ,101 2,416 ,016 ,967 1,034

,107 ,310 LD ,667 6,230 ,000 ,713 1,402

a. Dependent Variable: DL Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition Variance Proportions

Index (Constant) TP DK DP LD

1,000 ,00 4,852 1 ,00 ,00 ,00 ,00

8,633 ,02 ,065 2 ,29 ,15 ,32 ,00

10,488 ,00 ,044 3 ,65 ,59 ,03 ,00 1

12,841 ,15 ,029 4 ,02 ,23 ,58 ,15

22,174 ,82 ,010 5 ,04 ,04 ,07 ,85

a. Dependent Variable: DL Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. N

Deviation

Predicted Value 1,3937 4,8435 2,8249 ,65920 237

Residual -1,48277 1,88706 ,00000 ,55015 237

Std. Predicted -2,171 3,062 ,000 1,000 237 Value

Std. Residual -2,672 3,401 ,000 ,991 237

a. Dependent Variable: DL

Charts

4.3 Kiểm định T-TEST

T-Test

Group Statistics

Gioitinh N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean

Nam 120 2,8729 ,89290 ,08151 DL Nu 117 2,7756 ,82288 ,07608

Independent Samples Test

Levene's

t-test for Equality of Means

Test

for

Equality of

Variances

F

Sig.

t

df

Sig. (2-

Mean

Std.

Error

95%

Confidence

tailed)

Difference

Difference

Interval

of

the

Difference

Lower

Upper

Equal

variances

,581

,447

,872 235

,384

,09728

,11161

-,12261

,31716

assumed

DL

Equal

variances

,872 234,262

,384

,09728

,11150

-,12239

,31694

not

assumed

Descriptives

N Mean Descriptive Statistics Maximu m Minimu m Std. Deviation

237 237 237 237 237 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 2,76 2,86 2,76 2,78 2,85 1,007 1,102 1,015 ,985 1,008

237 TP1 TP2 TP3 TP4 TP5 Valid N (listwise)

DESCRIPTIVES VARIABLES=DK1 DK2 DK3 DK4 DK5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX. Descriptives

N Mean

Descriptive Statistics Maximu m Minimu m Std. Deviation

237 237 237 237 237 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 2,86 2,86 2,82 2,90 2,09 ,929 ,979 ,971 1,008 ,911

237 DK1 DK2 DK3 DK4 DK5 Valid N (listwise)

DESCRIPTIVES VARIABLES=DP1 DP2 DP3 DP4 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX. Descriptives

N Mean Descriptive Statistics Maximu m Minimu m Std. Deviation

5 5 5 5 3,78 3,74 3,80 3,84 ,936 1,146 1,001 ,971 237 237 237 237 1 1 1 1

237 DP1 DP2 DP3 DP4 Valid N (listwise)

DESCRIPTIVES VARIABLES=LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX. Descriptives

N Mean

Descriptive Statistics Maximu m Minimu m Std. Deviation

4 4 4 4 4 2,79 2,81 2,49 2,49 2,48 ,510 ,498 ,542 ,526 ,517 237 237 237 237 237 1 2 1 1 2

237 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 Valid N (listwise)

DESCRIPTIVES VARIABLES=DL1 DL2 DL3 DL4 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX. Descriptives

N Mean Descriptive Statistics Maximu m Minimu m Std. Deviation

5 5 5 5 2,87 2,84 2,79 2,79 1,042 1,044 ,973 1,027 237 237 237 237 1 1 1 1

237

DL1 DL2 DL3 DL4 Valid N (listwise)

T-Test

Gioitinh N Group Statistics Mean Std. Deviation Std. Error Mean

DL Nam Nu 120 117 2,8729 2,7756 ,89290 ,82288 ,08151 ,07608

t-test for Equality of Means

Levene's Test

for Equality of

Variances

F

Sig.

t

df

Sig. (2-

Mean

Std. Error

95% Confidence

tailed)

Difference

Difference

Interval of the

Difference

Lower

Upper

Equal

,581

,447 ,872

235

,384

,09728

,11161

-,12261

,31716

variances

assumed

DL

Equal

,872 234,262

,384

,09728

,11150

-,12239

,31694

variances

not assumed

Independent Samples Test

Oneway

Descriptives

DL N Mean

Std. Error Mini mum Maxim um Std. Deviatio n 95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound Upper Bound

Duoi DH 123 2,9289 ,88390 ,07970 2,7711 3,0866 1,00 5,00

DH Trên DH Total 60 54 237 2,6583 2,7731 2,8249 ,78109 ,10084 2,4566 2,8601 1,00 ,86366 ,11753 2,5374 3,0089 1,00 ,85861 ,05577 2,7150 2,9348 1,00 4,25 5,00 5,00

Test of Homogeneity of Variances DL

df1 df2 Sig. Levene Statistic

,314 2 234 ,731

ANOVA

df Mean Square F Sig. DL Sum of Squares

3,139 2 1,569 2,149 ,119

,730 170,844 173,983 234 236 Between Groups Within Groups Total

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

(J) Hocvan Std. Error Sig. 95% Confidence Interval

Dependent Variable: DL LSD (I) Hocvan

Lower Bound Upper Bound

Duoi DH

DH

Trên DH DH Trên DH Duoi DH Trên DH Duoi DH DH Mean Difference (I- J) ,27053* ,15571 -,27053* -,11481 -,15571 ,11481 ,13455 ,13949 ,13455 ,16028 ,13949 ,16028 ,046 ,265 ,046 ,474 ,265 ,474 ,0054 -,1191 -,5356 -,4306 -,4305 -,2010 ,5356 ,4305 -,0054 ,2010 ,1191 ,4306

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Oneway

DL

N Mean

Std. Error 95% Confidence Interval for

Mean

Minimu m

Maxim um

Std. Deviation

Lower Bound Upper Bound

83

2,9036

,85436

,09378

2,7171

3,0902

1,00

5,00

64

2,9219

,98084

,12261

2,6769

3,1669

1,00

5,00

59

2,6695

,77465

,10085

2,4676

2,8714

1,00

4,25

3,75

Tu 19 den 29 tuoi Tu 30 den 39 tuoi Tu 40 den 49 tuoi Trên 50 tuoi Total

31 237

2,7097 2,8249

,72485 ,85861

,13019 ,05577

2,4438 2,7150

2,9756 2,9348

1,25 1,00 5,00

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

Multiple Comparisons

Dependent Variable: DL LSD

(J) Dotuoi

Std. Error

Sig.

95% Confidence Interval

Mean Difference (I-J)

Lower Bound Upper Bound

(I) Dotuo i

Tu 30 den 39 tuoi

-,01826

,14252

,898

-,2991

,2625

Tu 40 den 49 tuoi

,23412

,14589

,110

-,0533

,5216

Tu 19 den 29 tuoi

Tu 30 den 39 tuoi Tu 40 den 49 tuoi

Trên 50 tuoi Tu 19 den 29 tuoi Tu 40 den 49 tuoi Trên 50 tuoi Tu 19 den 29 tuoi Tu 30 den 39 tuoi Trên 50 tuoi Tu 19 den 29 tuoi

,19394 ,01826 ,25238 ,21220 -,23412 -,25238 -,04019 -,19394

,18034 ,14252 ,15463 ,18748 ,14589 ,15463 ,19005 ,18034

,283 ,898 ,104 ,259 ,110 ,104 ,833 ,283

-,1614 -,2625 -,0523 -,1572 -,5216 -,5570 -,4146 -,5492

,5492 ,2991 ,5570 ,5816 ,0533 ,0523 ,3343 ,1614

Tu 30 den 39 tuoi

-,21220

,18748

,259

-,5816

,1572

Trên 50 tuoi

Tu 40 den 49 tuoi

,04019

,19005

,833

-,3343

,4146

DL

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1,417

3

233

,239

ANOVA

DL df Mean Square F Sig. Sum of Squares

2,953 ,984 1,341 ,262 3

,734 Between Groups Within Groups Total 171,030 173,983

233 236