Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm động viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành - Tiền Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH chuuuuuuuuuuuu

HUỲNH VĂN XĨ

GIẢI PHÁP NHẰM ĐỘNG VIÊN VIÊN CHỨC LÀM VIỆC

TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CHÂU THÀNH - TIỀN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HUỲNH VĂN XĨ

GIẢI PHÁP NHẰM ĐỘNG VIÊN VIÊN CHỨC LÀM VIỆC

TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CHÂU THÀNH – TIỀN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI.

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

a

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến TS. Nguyễn

Thanh Hội, người hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi

hoàn thành Luận văn này. Trong quá trình hướng dẫn, thầy đã động viên, tận

tình hướng dẫn tôi từ bước lựa chọn, đặt tên đề tài đến xây dựng đề cương chi

tiết, tìm tài liệu, cách thu thập, phân tích, xử lý số liệu và cách trình bày Luận

văn,…

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến:

- Quý thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Phòng quản lý Đào tạo sau

đại học (nay là Viện đào tạo sau đại học), Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong suốt khóa

học.

- Các cô chú lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại Ủy

ban nhân dân huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang đã nhiệt tình tham gia thảo

luận, giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát, cung cấp tài liệu và tạo nhiều điều

kiện thuận lợi để giúp tôi hoàn thành Luận văn này.

- Các anh chị lớp Cao học Quản trị kinh doanh Ngày 1 – K.18, Trường

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã động viên, hỗ trợ tôi sớm hoàn thành

Luận văn này.

Tác giả

Huỳnh Văn Xĩ

b

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp nhằm động viên viên

chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành - Tiền Giang” là

công trình nghiên cứu của riêng tôi; các số liệu sử dụng trong đề tài này đảm

bảo chính xác, trung thực; kết quả nghiên cứu được trình bày trong Luận văn

này không sao chép của bất cứ Luận văn nào và cũng chưa được công bố ở

bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 01 năm 2012

Tác giả Luận văn

Huỳnh Văn Xĩ

i

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................. vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................ viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................... ix

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .............................................................. 4

6. Kết cấu luận văn ........................................................................................ 5

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN. ................................... 6

1.1. Một số lý thuyết nghiên cứu về động viên. ............................................ 6

1.1.1. Khái niệm về động viên ................................................................... 6

1.1.2. Một số lý thuyết về động viên. ......................................................... 7

1.1.2.1. Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow (1943). ......................... 7

1.1.2.2. Mô hình hai nhân tố của Hezberg (1959). .................................... 9

1.1.2.3. Mô hình E-R-G của Alderfer (1969). ......................................... 10

1.1.2.4. So sánh ba mô hình. ................................................................... 12

1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc. .................................................... 13

1.2.1. Khái niệm. ...................................................................................... 13

1.2.1.1. Mức độ thỏa mãn chung trong công việc ................................... 13

1.2.1.2. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc ........................ 14

1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc. .................. 15

1.2.2.1. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) ......................... 15

1.2.2.2. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975) .......... 15

ii

1.2.2.3. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis,

England & Lofquist, 1967). ............................................................................ 15

1.2.2.4. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1997)

......................................................................................................................... 16

1.2.2.5. Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) ..................................... 16

1.2.2.6. Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) .............................. 17

1.2.3. Đánh giá các mô hình .................................................................... 18

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và mô hình

nghiên cứu tổng quát ....................................................................................... 18

1.2.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc ..................... 18

1.2.4.2. Mô hình nghiên cứu tổng quát ................................................... 20

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................ 23

CHƢƠNG 2 – CÁC CHÍNH SÁCH VÀ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN

ĐỘNG VIÊN VIÊN CHỨC LÀM VIỆC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN

HUYỆN CHÂU THÀNH. ............................................................................. 24

2.1. Giới thiệu chung về Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành ................... 24

2.1.1. Giới thiệu chung ............................................................................. 24

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 25

2.1.3. Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội chủ yếu............ 27

2.1.4. Tầm nhìn, mục tiêu của Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành đến

năm 2015. ........................................................................................................ 28

2.1.4.1. Tầm nhìn ..................................................................................... 28

2.1.4.2. Một số mục tiêu chủ yếu ............................................................ 28

2.2. Các chính sách ảnh hưởng đến động viên viên chức làm việc tại Ủy ban

nhân dân huyện Châu Thành. .......................................................................... 30

2.2.1. Thực trạng nhân lực ....................................................................... 30

2.2.1.1. Cơ cấu, trình độ viên chức năm 2010 ........................................ 30

iii

2.2.1.2. Trình độ viên chức giai đoạn 2008 – 2010................................. 33

2.2.2. Các chính sách ảnh hưởng đến động viên viên chức làm việc tại Ủy

ban nhân dân huyện Châu Thành. ................................................................... 34

2.2.2.1. Tiêu chuẩn, thực trạng công tác bố trí viên chức lãnh đạo ........ 34

2.2.2.2. Chính sách đào tạo, thu hút cán bộ. ............................................ 35

2.2.2.3. Chính sách tiền lương. ................................................................ 37

2.2.2.4. Chính sách phúc lợi. ................................................................... 38

2.2.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của viên chức. ................ 38

2.3. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức. ............... 39

2.3.1. Phương pháp nghiên cứu. ............................................................... 39

2.3.1.1. Thang đo. .................................................................................... 39

2.3.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ............................................... 39

2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá ........................................................... 40

2.3.2.1. Kết quả phân tích nhân tố ........................................................... 40

2.3.2.2. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .................................................. 41

2.3.3. Phân tích hồi quy ............................................................................ 42

2.3.4. Phân tích tác động của các yếu tố cá nhân đến động viên viên chức.

......................................................................................................................... 44

2.3.4.1. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc và đối với sự thỏa mãn chung. ................................................................. 44

2.3.4.2. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc theo bộ phận công tác. ............................................................................. 45

2.3.4.3. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc theo vị trí công tác. .................................................................................. 46

2.3.4.4. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc theo giới tính. ........................................................................................... 47

iv

2.3.4.5. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc theo trình độ chuyên môn. ....................................................................... 47

2.3.4.6. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc theo độ tuổi. ............................................................................................. 48

2.3.4.7. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc theo thời gian công tác............................................................................. 49

2.3.4.8. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công

việc theo thu nhập. .......................................................................................... 49

2.4. Đánh giá, phân tích thực trạng và kết quả nghiên cứu. ........................ 50

2.4.1. Đánh giá, phân tích thực trạng nhân lực và các chính sách ảnh

hưởng đến động viên viên chức. ..................................................................... 50

2.4.1.1. Về nhân lực ................................................................................. 50

2.4.1.2. Chính sách đào tạo, bố trí, bổ nhiệm viên chức ......................... 51

2.4.1.3. Chính sách thu hút cán bộ .......................................................... 51

2.4.1.4. Chính sách tiền lương ................................................................. 51

2.4.1.5. Chính sách phúc lợi .................................................................... 51

2.4.1.6. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của viên chức ................. 52

2.4.2. Đánh giá, phân tích kết quả nghiên cứu. ........................................ 52

2.4.2.1. Kết quả phân tích nhân tố ........................................................... 52

2.4.2.2. Kết quả phân tích hồi quy .......................................................... 53

2.4.2.3. Kết quả phân tích sự khác biệt đối với các yếu tố đặc điểm cá

nhân ................................................................................................................. 53

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................ 56

CHƢƠNG 3 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐỘNG VIÊN VIÊN CHỨC

LÀM VIỆC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CHÂU THÀNH. ........ 58

3.1. Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp. ............................................ 58

3.1.1. Mục tiêu. ......................................................................................... 58

v

3.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp. ..................................................... 58

3.2. Một số nhóm giải pháp chủ yếu. ........................................................... 59

3.2.1. Nhóm giải pháp về Quản lý (QL). ................................................. 59

3.2.1.1. Giải pháp đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến ......................... 59

3.2.1.2. Giải pháp đối với yếu tố lãnh đạo .............................................. 62

3.2.1.3. Giải pháp đối với việc đánh giá nhân viên ................................. 64

3.2.2. Nhóm giải pháp đối với yếu tố bản chất công việc (CV). ............. 67

3.2.3. Nhóm giải pháp đối với yếu tố đặc điểm công việc (DD). ............ 69

3.2.4. Nhóm giải pháp về môi trường làm việc (MT). ............................. 70

3.2.4.1. Giải pháp đối với yếu tố đồng nghiệp ........................................ 70

3.2.4.2. Giải pháp đối với trang thiết bị làm việc .................................... 71

3.2.5. Nhóm giải pháp về cải thiện thu nhập cho viên chức. ................... 72

3.2.6. Nhóm giải pháp về thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. .................. 73

3.2.6.1. Giải pháp động viên viên chức sự nghiệp. ................................. 73

3.2.6.2. Giải pháp động viên viên chức quản lý cấp phòng ban ............. 74

3.2.6.3. Giải pháp động viên lao động nữ ............................................... 75

3.2.6.4. Giải pháp đối với viên chức có trình độ chuyên môn cao.......... 75

3.2.6.5. Giải pháp động viên viên chức có thời gian công tác từ 5 năm

đến dưới 10 năm. ............................................................................................. 77

3.2.6.6. Giải pháp động viên viên chức có mức thu nhập dưới 2 triệu

đồng/tháng (bảng 2.11). .................................................................................. 78

3.3. Một số kiến nghị ................................................................................... 78

3.3.1. Về thực hiện chính sách thu hút, đào tạo viên chức ...................... 78

3.3.2. Ban hành Quy định cơ chế thí điểm về bổ nhiệm viên chức và giải

quyết chế độ cho viên chức lãnh đạo không đạt chuẩn ................................... 79

3.3.3. Về chính sách tiền lương, phụ cấp ................................................. 80

3.3.4. Về xây dựng bầu văn hóa cơ quan, văn minh công sở .................. 82

vi

3.3.5. Cách thức quản lý để duy trì nhân viên giỏi [16] ........................... 82

3.3.5.1. Giúp nhân viên có sự khởi đầu tốt ............................................. 82

3.3.5.2. Xây dựng môi trường làm việc tốt với các cấp lãnh đạo được

nhân viên nể trọng ........................................................................................... 83

3.3.5.3. Thiết kế lại công việc để khuyến khích, duy trì nhân viên giỏi. 83

3.3.5.4. Xác định sớm những nhân viên có thể rời bỏ cơ quan. .............. 84

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................ 85

KẾT LUẬN .................................................................................................... 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vii

Bảng 1.1. Các nhân tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow……………………….9

Bảng 2.1. Cơ cấu, trình độ Viên chức của UBND huyện Châu Thành……...…….30

Bảng 2.2. Trình độ VC giai đoạn 2008 - 2010 tại UBND huyện………………….33

Bảng 2.3. Kết quả phân tích hồi quy sự thỏa mãn chung ……………………..…..43

Bảng 2.4. Mức độ thỏa mãn trung bình của VC đối với các yếu tố thành phần của

công việc và đối với sự thỏa mãn chung………...………………………………...45

Bảng 2.5. Mức độ thỏa mãn trung bình theo bộ phận công tác……………………45

Bảng 2.6. Mức độ thỏa mãn trung bình theo vị trí công tác……………………….46

Bảng 2.7. Mức độ thỏa mãn trung bình theo giới tính…………………………….47

Bảng 2.8. Mức độ thỏa mãn trung bình theo trình độ chuyên môn………………..48

Bảng 2.9. Mức độ thỏa mãn trung bình theo độ tuổi………………………………48

Bảng 2.10. Mức độ thỏa mãn trung bình theo thời gian công tác…………………49

Bảng 2.11. Mức độ thỏa mãn trung bình theo thu nhập…………………………...50

Bảng 3.1. Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên..65

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

viii

Hình 1.1. Quá trình động viên……………………………………………………….7

Hình 1.2. Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow………………………………….8

Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg………………………………………..10

Hình 1.4. Thuyết E-R-G của Alderfer……………………………………………..11

Hình 1.5. So sánh ba mô hình động viên…………………………………………..12

Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu tổng quát…………………………………………..22

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành…………….25

Hình 2.2. Trình độ chuyên môn của viên chức lãnh đạo năm 2010...……………..31

Hình 2.3. Trình độ của viên chức chuyên môn năm 2010…………...…………….32

Hình 2.4. Trình độ chuyên môn của VC năm 2010………...……………………...34

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh…………………………………………41

DANH MỤC CÁC HÌNH

ix

Bảo hiểm xã hội

BHXH:

Bảo hiểm Y tế

BHYT:

Bảo hiểm thất nghiệp

BHTN:

Viên chức

VC:

Công nghiệp hóa,

CNH:

Chuyên môn kỹ thuật

CMKT:

Công nhân kỹ thuật

CNKT:

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

EFA:

Tồn tại - Mối quan hệ - Phát triển (Existence – Relation - Growth)

E-R-G:

Sự thỏa mãn chung (General Satisfaction)

GS:

Hiện đại hóa

HĐH:

HĐND:

Hội đồng nhân dân

Sự thỏa mãn công việc (Job Satisfaction)

JS:

Hệ số đo lường sự thích hợp của EFA (Kaiser - Mayer – Olkin)

KMO:

Kinh tế - Xã hội

KT-XH:

Nghị định – Chính phủ

NĐ-CP:

Nghị quyết/Huyện ủy

NQ/HU:

Nghị quyết/Tỉnh ủy

NQ/TU:

Phụ lục

PL:

QLNN:

Quản lý Nhà nước

Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

Sig:

Sản xuất kinh doanh

SXKD:

Trung học cơ sở

THCS:

Trung học chuyên nghiệp

THCN:

Trung học phổ thông

THPT:

Ủy ban nhân dân

UBND:

Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor)

VIF:

Văn phòng

VP:

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, khi mà cạnh tranh đang ngày càng trở nên

gay gắt, các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp luôn quan tâm đến việc xây dựng

và hoàn thiện đội ngũ nhân lực của mình sao cho tinh giản, gọn nhẹ, năng

động và chất lượng. Có thể nói, nếu cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp nào thu

hút được nhiều nhân viên giỏi, nhiệt tình, tận tâm, tận lực với công việc thì cơ

quan, tổ chức đó sẽ có nhiều lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh bởi lẽ cho

dù khoa học kỹ thuật có tiến bộ vượt bậc đến mức nào đi nữa thì chung quy

con người vẫn là nhân tố quyết định, nếu không là người phát minh thì họ

cũng là người sử dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học, kỹ thuật.

Nhưng để thu hút được đội ngũ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với cơ

quan hay tổ chức, nhà quản trị phải tìm hiểu mức độ hài lòng hay thỏa mãn

của nhân viên để hoàn thiện một số yếu tố nhằm động viên họ làm việc. Nếu

một nhân viên thỏa mãn với tất cả hay một số yếu tố thành phần của công

việc, họ sẽ hết lòng, hết sức làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức, hiệu quả

làm việc vì thế sẽ được nâng lên.

Muốn làm được điều đó, nhà quản trị phải biết cách giao tiếp với nhân

viên; biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe để đáp ứng kịp thời nhu cầu của

nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên và biết cách lôi cuốn nhân viên say

mê với công việc, tránh được những sai lầm đáng tiếc trong việc tuyển chọn,

sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc của nhân viên,

từ đó giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức hay doanh

nghiệp.

Tuy nhiên, hiện nay một số cơ quan, tổ chức vẫn chưa quan tâm nhiều

đến vấn đề động viên nhân viên để từ đó có thể đề ra một số giải pháp giúp

2

nâng cao hiệu quả làm việc của họ nên không ít nhân viên ở một số cơ quan,

tổ chức thiếu động lực để làm việc cũng như chưa hài lòng với công việc hiện

tại về: chính sách lương, thưởng, môi trường làm việc, phong cách của lãnh

đạo, quy trình đánh giá nhân viên, cơ hội thăng tiến,…dẫn đến họ cảm thấy

bất mãn, xin thuyên chuyển công tác, thậm chí bỏ việc hàng loạt, gây nên tình

trạng chảy máu chất xám, đặc biệt là từ khu vực công sang khu vực tư. Một số

nhân viên khác vẫn tiếp tục làm việc nhưng thiếu nhiệt tình và không có ý

định gắn bó lâu dài,…làm ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của

cơ quan hay tổ chức. Do đó, việc tìm hiểu các chính sách cũng như các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động để biết họ có thỏa mãn

không, những yếu tố nào làm cho họ bất mãn nhằm kịp thời đề ra một số giải

pháp động viên để giúp nâng cao hiệu quả làm việc của họ cũng như nâng cao

hiệu quả hoạt động của cơ quan hay tổ chức vốn là vấn đề có ý nghĩa rất quan

trọng và cần thiết. Tính từ trước đến nay, huyện Châu Thành chưa có đề tài

nào nghiên cứu về vấn đề nâng cao mức độ thỏa mãn hay động viên, đó cũng

chính là động lực và lý do khiến tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Giải pháp

nhằm động viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu

Thành - Tiền Giang”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

2.1. Thông qua thu thập dữ liệu thứ cấp về thực trạng nhân lực cùng

một số chính sách và các nhân tố có ảnh hưởng đến động viên cán bộ, viên

chức kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp về mức độ hài lòng hay thỏa mãn của

viên chức nhằm phân tích toàn diện về sự hài lòng của họ đối với công việc

cũng như những ưu, khuyết điểm về các chính sách mà Ủy ban nhân dân

3

huyện Châu Thành đang thực hiện có ảnh hưởng đến việc động viên tinh thần

làm việc cho viên chức như thế nào.

2.2. Dựa vào các phân tích, đánh giá chung về thực trạng nhân lực, các

chính sách cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn hay động

viên; đề tài đã tập trung đề ra một số giải pháp động viên viên chức làm việc

tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: tất cả viên chức đang làm việc tại các

phòng ban trực thuộc Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, tỉnh Tiền Giang

không phải là lãnh đạo Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân huyện.

3.2. Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu mức độ thỏa mãn của viên chức

đang làm việc tại các phòng, ban huyện (trừ các đơn vị sự nghiệp giáo dục)

nhằm đề ra một số giải pháp động viên viên chức đang làm việc tại Ủy ban

nhân dân huyện. Sự hài lòng hay thỏa mãn của người lao động đối với công

việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi nghiên cứu này, nội

dung chỉ giới hạn các vấn đề có liên quan mật thiết với công việc. Thời gian

thực hiện khảo sát là tháng 06 năm 2011.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1. Nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và sử

dụng chủ yếu từ số liệu do các phòng ban huyện cung cấp.

4.2. Nghiên cứu định tính: phỏng vấn trực tiếp, trao đổi, thảo luận,

tham khảo ý kiến lãnh đạo Ủy ban nhân dân dân huyện, lãnh đạo các phòng

ban liên quan để xây dựng thang đo đo lường mức độ thỏa mãn của viên chức

Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

4

4.3. Nghiên cứu định lƣợng: thông qua kết quả điều tra, thăm dò bằng

bảng câu hỏi, sử dụng phần mềm thống kê SPSS để phân tích nhân tố khám

phá, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính bội, phân tích ANOVA, kiểm

định bằng T-test,...nhằm phân tích, đánh giá kết quả nghiên cứu.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Thông qua việc đánh giá thực trạng, phân tích kết quả khảo sát về mức

độ thỏa mãn, các chính sách, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến động viên

viên chức, những đóng góp chính của đề tài nghiên cứu là:

5.1. Đóng góp về mặt lý thuyết

Trên cơ sở phân tích, đánh giá các mô hình nghiên cứu trên thế giới

cũng như trong nước về mức độ thỏa mãn đối với công việc nói chung, tác giả

xây dựng thang đo cho các yếu tố thành phần có ảnh hưởng đến sự hài lòng

của viên chức khu vực hành chính, sự nghiệp nhằm đề xuất mô hình nghiên

cứu về sự thỏa mãn hay động viên ở khu vực này, qua đó đánh giá xem có sự

khác biệt so với khu vực khác (kinh tế dân doanh, doanh nghiệp) hay không.

5.2. Đóng góp về mặt thực tiễn

- Đánh giá các chính sách về nhân sự mà cơ quan nhà nước đang áp

dụng có tác động như thế nào đến việc động viên viên chức làm việc tại Ủy

ban nhân dân huyện Châu Thành;

- Kết hợp khảo sát thực tế về mức độ hài lòng hay thỏa mãn nhằm xác

định những yếu tố nào tác động mạnh đến sự hài lòng của viên chức để từ đó

tham mưu lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện có cơ sở khoa học đề ra một số

giải pháp động viên viên chức, góp phần thu hút và giữ chân người tài, hạn

chế tình trạng chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu vực tư.

5

- Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng gợi mở một số hướng nghiên cứu

tiếp theo về động viên viên chức đang làm việc ở một số đơn vị hành chính,

sự nghiệp khác trên địa bàn huyện.

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm có 3 chương:

Chƣơng 1 - Cơ sở lý luận về động viên.

Chƣơng 2 - Đánh giá các chính sách và các yếu tố ảnh hưởng đến động

viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

Chƣơng 3 – Một số giải pháp nhằm động viên viên chức làm việc tại

Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, Tiền Giang.

6

CHƢƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN.

1.1. Một số lý thuyết nghiên cứu về động viên.

Nghiên cứu về động viên tinh thần làm việc cho nhân viên thường được

các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên hay lý thuyết về sự

thỏa mãn đối với nhu cầu.

1.1.1. Khái niệm về động viên

Theo Robbins S.P. (1999), động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở

mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của

cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Định nghĩa đề cập đến

ba nhân tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu [11].

Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp lực

buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi

phù hợp để được khen như: làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng

năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt

được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá

trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây dựng những nhu cầu

mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu.

Tóm lại, những người được động viên là những người đang ở trong

trạng thái áp lực và để giải tỏa áp lực này, họ cần nỗ lực. Khi nỗ lực thỏa

mãn được nhu cầu của mình, thì áp lực sẽ giảm [11]. Chúng ta có thể thấy quá

trình thỏa mãn nhu cầu của con người được trình bày ở hình 1.1

7

Nỗ lực

Áp lực

Tìm kiếm hành vi

Nhu cầu không đƣợc thỏa mãn

Giảm áp lực

Nhu cầu thỏa mãn

Hình 1.1. Quá trình động viên

(Nguồn: Tạ Thị Hồng Hạnh. (2005), tr.67) [11]

1.1.2. Một số lý thuyết về động viên.

1.1.2.1. Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow (1943).

Maslow (1943) phân loại nhu cầu của con người theo năm nhóm: sắp

xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất và sinh lý, an toàn, xã

hội, được tôn trọng (tự trọng) và tự thể hiện (tự khẳng định)[4]; trong đó:

Nhu cầu sinh lý, vật chất: liên quan đến những nhân tố cần thiết nhất để

tồn tại như thức ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở,...và đây là nhu cầu

bậc thấp nhất trong mô hình của Maslow. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể

hiện chủ yếu thông qua tiền lương .

Nhu cầu an toàn: bao gồm cả vấn đề an ninh, an toàn tại nơi làm việc

và trong cuộc sống về cả thể chất lẫn tinh thần. Trong một tổ chức, nhu cầu

này thể hiện thông qua các nhân tố điều kiện vệ sinh, an toàn bảo hộ lao động,

chế độ tuyển dụng lâu dài, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,…

Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có các mối quan hệ tốt với những

người xung quanh của người lao động tại nơi làm việc như: quan hệ với cấp

trên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác,…

Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): thể hiện nhu cầu được tôn trọng

trong công việc và trong cuộc sống. Một tổ chức thường khuyến khích nhu

8

cầu này thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng

tiến.

Nhu cầu tự thể hiện (tự khẳng định): đây là nhu cầu cao nhất và cũng là

nhu cầu khó được thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow, nó bao

gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Trong tổ chức, để

thỏa mãn những nhu cầu này, cần tạo cơ hội cho mọi người huấn luyện, phát

triển, được sáng tạo để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu

công việc và những thách thức mới .

Mức

Tự thể hiện

cao

Tự trọng

Mức

Xã hội An toàn Vật chất

thấp

Hình 1.2. Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

Theo thuyết này, ta có thể thấy, con người dù trong bất kỳ hoàn cảnh

nào cũng có nhu cầu. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức đều

hành động theo nhu cầu. Khi nhu cầu được thỏa mãn, con người được khuyến

khích hành động. Mỗi một cấp bậc nhu cầu ứng với những thể hiện khác nhau

tại nơi làm việc, có thể tóm tắt như sau:

9

Bảng 1.1: Các nhân tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển, sáng tạo

Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách Ghi nhận, tôn trọng nhiệm

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách Xã hội hàng.

An toàn Công việc an toàn, phúc lợi, lâu dài

(Nguồn: Trần Thị Kim Dung. (2005), tr.9) [4]

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

1.1.2.2. Mô hình hai nhân tố của Hezberg (1959)1.

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các

nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của

người khác, bản chất công việc, trách nhiệm đối với công việc, sự thăng tiến

và sự tiến bộ, khả năng phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại

sự thỏa mãn trong công việc của họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa

mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty và sự điều hành; sự giám sát

của cấp trên; lương bổng; các mối quan hệ cá nhân; điều kiện làm việc; đời

sống cá nhân; tình trạng công việc; sự an toàn của công việc; tình hình, đặc

điểm công việc. Khi những nhân tố duy trì được thỏa mãn, nhân viên sẽ

không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.

Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có

những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên3. 1 www.valuebasedmanagement.net/Two Factor Theory -Hezberg, Frederick.

10

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai

nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân

tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki,

2007) [12]. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh

hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý

thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động

viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của

n ê i v

ì r t

y u d

g n ộ đ

ố t

ố t

Nhân viên bất mãn và không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

n â h N

n â h N

các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

1.1.2.3. Mô hình E-R-G của Alderfer (1969)2.

Nhìn chung, lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của

Maslow, tuy nhiên, có một số điểm khác biệt như:

- Thứ nhất: số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là

nhu cầu tồn tại (existence needs), nhu cầu liên đới hay quan hệ (relatedness

needs) và nhu cầu phát triển (growth needs):

Nhu cầu tồn tại: tức là phần nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow, nó

là những nhu cầu thứ cấp, tối cần thiết của con người để tồn tại.

Nhu cầu quan hệ (liên đới, giao tiếp): tức là phần nhu cầu xã hội và

một phần nhu cầu tự trọng của Maslow. Nó được xem như là những nhu cầu

2 www.valuebasedmanagement.net/EFG Theory Clayton - P. Alderfer.

11

của con người về các mối quan hệ xã hội và sự tác động qua lại của các mối

quan hệ đó ảnh hưởng đến họ.

Nhu cầu phát triển: tức là một phần tự trọng (phần được đáp ứng bởi

các tác nhân chủ quan) và nhu cầu tự thể hiện của Maslow. Nó được xem như

là những nhu cầu của con người về việc phát triển cá nhân của họ.

- Thứ hai: khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu

xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu

xuất hiện ở một thời điểm nhất định);

- Thứ ba: Thuyết E-R-G cho rằng nếu một nhu cầu ở mức cao hơn

không được thỏa mãn, người ta có thể đi ngược lại những nhu cầu ở mức thấp

hơn mà dễ thỏa mãn hơn. Đây là điểm mới của thuyết E.R.G so với thuyết bậc

thang nhu cầu của Maslow. Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng bởi cơ

hội được đào tạo thăng tiến nhưng có thể được bù đắp bởi nhu cầu về thu

Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn/tiến triển

Thất vọng/quay ngược

Thỏa mãn/tăng cường.

nhập, điều kiện làm việc,...) trong khi Maslow không thừa nhận điều đó.

Hình 1.4. Thuyết E-R-G của Alderfer

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

12

Theo thuyết E-R-G, việc tập trung vào một nhu cầu riêng biệt sẽ không

tạo động cơ thúc đẩy thật sự đối với nhân viên. Điều này được hiểu như

nguồn gốc của sự thoái lui hay thất vọng của nhân viên. Nguồn gốc này ảnh

hưởng đến việc động viên nơi làm việc. Chẳng hạn như, nếu những cơ hội

phát triển không được cung cấp cho nhân viên, họ có thể đi ngược lại những

nhu cầu quan hệ và hòa nhập hơn đối với đồng nghiệp. Nếu nhà quản trị có

thể nhận biết những điều kiện này sớm, có biện pháp để giải quyết sự thỏa

mãn những nhu cầu vốn làm cho nhân viên nản lòng thì cấp dưới có thể theo

đuổi trở lại nhu cầu phát triển.

Mô hình bậc thang

Mô hình E-R-G Mô hình hai nhân

nhu cầu của Maslow

của Alderfer của tố của Hezberg

1.1.2.4. So sánh ba mô hình.

n ê i v

5. Nhu cầu tự thể hiện

4. Nhu cầu tự trọng

g n ộ đ ố t u ế Y

ì r t

Nhu cầu phát triển Nhu cầu quan hệ

3. Nhu cầu Xã hội 2. Nhu cầu an toàn

y u d ố t u ế Y

1. Nhu cầu vật chất

Nhu cầu tồn tại

- Thành tựu; - Đƣợc công nhận; - Bản chất công việc; - Trách nhiệm đối với công việc; - Sự thăng tiến, tiến bộ; - Khả năng phát triển. - Điều kiện làm việc; - Sự giám sát cấp trên; - Lƣơng bổng; - Tình trạng công việc; - Sự an toàn công việc; - Đời sống cá nhân; - Đặc điểm công việc; - Chính sách công ty và sự điều hành; - Các mối quan hệ cá nhân;

Hình 1.5. So sánh ba mô hình động viên.

Bên cạnh một số khác biệt, hình 1.5 cho thấy những điểm tương đồng

của ba mô hình động viên. Maslow và Alderfer tập trung nghiên cứu những

nhu cầu nội tại của nhân viên, còn Hezberg nghiên cứu những yếu tố động

13

viên chủ yếu tập trung vào công việc, liên quan đến nội dung công việc và

những yếu tố duy trì chủ yếu liên quan đến hoàn cảnh công việc (do liên quan

đến môi trường xung quanh nơi làm việc). Mô hình của Maslow và Hezberg

cho rằng, khi những nhu cầu của nhân viên ở mức thấp đã được thỏa mãn, họ

sẽ hướng đến những nhu cầu ở mức cao hơn và những yếu tố động viên, trong

khi đó Alderfer cho rằng khi nhu cầu các mối quan hệ (hay giao tiếp) và nhu

cầu phát triển không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bắt đầu lại từ nhu cầu tồn

tại.

Tóm lại, mặc dù còn tồn tại một số hạn chế nhất định nhưng cả ba mô

hình nghiên cứu đều cho rằng trước khi quyết định đề ra bất kỳ chính sách đãi

ngộ nào để động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải

thăm dò, tìm hiểu nhu cầu hoặc tiến hành điều tra, khảo sát nhân viên để nhận

ra những nhu cầu nào đang thực sự chi phối họ tại thời điểm đó.

1.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc.

1.2.1. Khái niệm.

Tại Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung đã có khá nhiều công

trình nghiên cứu về sự thỏa mãn (hài lòng) và các yếu tố ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định

nghĩa và đo lường dựa trên hai khía cạnh: sự thỏa mãn chung đối với công

việc và sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc.

1.2.1.1. Mức độ thỏa mãn chung trong công việc

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người

lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, hoặc

thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc; Locke (1976), định nghĩa thỏa

mãn trong công việc là thái độ, thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi;

Weiss (1967), hoặc thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh

14

công việc nói riêng; Spector (1997), hoặc thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa

trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc [9].

Thỏa mãn (hay hài lòng) chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất

cả các khía cạnh của công việc [4].

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc của nhân

viên như đã trình bày, mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn và cách lý giải

khác nhau về sự thỏa mãn công việc để sử dụng vào công trình nghiên cứu

của mình. Nhìn chung, sự thỏa mãn công việc được hiểu là sự đánh giá về

công việc, cảm xúc và niềm tin vào công việc.

1.2.1.2. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc

Ellickson và Logsdon (2001), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki

(2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm

và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công

việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công

việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của

môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức [9].

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc

nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh

là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người lao

động có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với

các khía cạnh công việc của mình. Vì thế luận văn chọn cả hai cách tiếp cận

trên để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc.

15

1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc.

1.2.2.1. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo

lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh. Giá trị và

độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý

thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là

sử dụng JDI. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công

tác tại tổ chức”. Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài

lòng (Spector, 1997).

1.2.2.2. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974)

cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và

đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố

“lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các

yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những

khía cạnh của sự hài lòng trong công việc.

Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó phân biệt được 5

yếu tố “lõi”, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn

cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây

dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998).

1.2.2.3. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss,

Dawis, England & Lofquist, 1967).

MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử

dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng

một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và

phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng

16

đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung

về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995). Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất

của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn

thì độ sai lệch lớn và không phản ánh được cảm nhận của nhân viên.

1.2.2.4. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey)

(1997)

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất

đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô

hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá

mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều

kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7)

Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển

và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức

phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe,…

1.2.2.5. Đo lƣờng về sự hài lòng tổng thể (JIG)

Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction

Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói

chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích

công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy

của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên

cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công

(Nguồn: theo nghiên cứu của Võ Thị Thiện Hải – Phạm Đức Kỳ)3

việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988).

3

www.mbavn.org/view_news/Võ Thị Thiện Hải - Phạm Đức Kỳ (2010), “Xây dựng mô hình đánh giá sự thỏa mãn của điện thoại viên tổng đài giải đáp khách hàng dịch vụ viễn thông tại Việt Nam”.

17

1.2.2.6. Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005)

Ở Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo

lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử

dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên,

ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố

nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể

của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các

thang đo JDI cũng như xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức

thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Đây cũng là lần đầu tiên JDI

được điều chỉnh theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow vào điều kiện

Việt Nam, do đó nghiên cứu đã tiến hành kiểm định giá trị và độ tin cậy của

thang đo JDI điều chỉnh (AJDI). Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân

tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) bằng cách khảo sát khoảng 500

nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền

lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên. Nghịch lý

này được giải thích do hệ thống thang bảng lương quy định của Nhà nước

không phù hợp với điều kiện thực tế của từng loại hình doanh nghiệp nhưng

doanh nghiệp không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách

khoa học; các tổ chức của Việt Nam bị lúng túng vì thiếu kiến thức kỹ năng

về hệ thống tiền lương thị trường; việc trả lương, thưởng thường mang nặng

cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những

người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng và đóng góp cho tổ chức càng cảm thấy

bất mãn về chính sách tiền lương cào bằng hiện đang áp dụng trong các tổ

chức [4].

18

1.2.3. Đánh giá các mô hình

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh

vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công việc

JDI đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu

mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia

khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố

trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở

nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều

này cũng nói lên rằng, sự thỏa mãn công việc của nhân viên có thể sẽ phụ

thuộc vào năm nhân tố chính là sự thỏa mãn đối với thu nhập, thăng tiến, cấp

trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Đây cũng là nền tảng cho việc xây

dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này.

1.2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc và mô hình

nghiên cứu tổng quát

1.2.4.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job

Descriptive Index) do Smith (1969) thiết lập. Nội dung chính của 5 khía cạnh

trong công việc theo JDI được thể hiện như sau (Stanton and Crossley 2000)

[4]:

a) Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc,

cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công

việc;

b) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân

viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội

được thăng tiến trong tổ chức;

19

c) Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh

đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả

năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức;

d) Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại

nơi làm việc;

e) Tiền lƣơng: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công

bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương.

Nhiều nghiên cứu cho thấy các yếu tố cá nhân cũng ảnh hưởng lớn đến

sự thỏa mãn chung trong công việc của người lao động.

Theo nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc

tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác, kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài

lòng trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có

dạng đường cong chữ U. Trong khi đó kết quả nghiên cứu của Keith và John

(2002) về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao, vai trò

của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả là

nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc cao hơn nam và thu nhập có vai trò

quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc. Theo nghiên cứu của

Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ lại cho thấy nhóm lao

động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33,6%

người được khảo sát hài lòng với công việc) trong khi nhóm lao động có kỹ

năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55,8% số người được khảo

sát) [1].

Ở Việt Nam, kết quả nghiên cứu của Nguyễn Trần Thanh Bình (2009)

khi đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí

chế tạo máy Long An cho thấy: nam có mức độ thỏa mãn trong công việc cao

hơn nữ. Còn kết quả nghiên cứu của Vũ Lê Việt Hà về các yếu tố tác động

20

đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Trung tâm khu vực 3 - Công ty

mạng lưới Viettel cho thấy có sự khác biệt về sự thỏa mãn chung đối với đặc

điểm cá nhân về trình độ học vấn và chức danh công việc; theo đó, những

nhân viên có trình độ học vấn càng cao thì mức độ thỏa mãn với công việc

càng thấp; nhóm chức danh là cán bộ quản lý cấp phòng ban có mức độ thỏa

mãn chung cao hơn nhóm chức danh nhân viên. Một kết quả khác là nghiên

cứu của Châu Văn Toàn (2009) khi đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân

viên khối văn phòng ở TP. Hồ Chí Minh cho thấy lao động có thời gian công

tác từ 3 năm trở lên có sự thỏa mãn thấp hơn so với những nhân viên có thời

gian công tác ngắn hơn.

Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá

nhân sẽ giúp cho cơ quan, tổ chức có được cơ sở khoa học trong việc bố trí,

sử dụng cán bộ, viên chức cũng như đề ra những chính sách đãi ngộ hợp lý.

Kết quả của các nghiên cứu trên cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ có

ảnh hưởng mà còn thể hiện sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với công việc

của người lao động.

1.2.4.2. Mô hình nghiên cứu tổng quát

 Việc xây dựng mô hình nghiên cứu tổng quát đƣợc thực hiện

bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính gồm các bƣớc:

 Xác định các yếu tố thành phần đo lường sự thỏa mãn chung đối với

công việc được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm dựa trên:

- Nghiên cứu của Smith về chỉ số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 thành

phần được trình bày ở mục 1.2.4.1;

- Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005) khi nghiên cứu trong

điều kiện thực tế của Việt Nam: 2 yếu tố thành phần được bổ sung vào mô

21

hình gồm: môi trường làm việc và phúc lợi, được gọi là chỉ số mô tả công

việc điều chỉnh (AJDI) gồm 7 yếu tố thành phần

 Kết quả thảo luận nhóm cho thấy yếu tố phúc lợi, do đặc thù của lĩnh

vực hành chính có quy định khá rõ ràng, các cơ quan hành chính, sự nghiệp

nhìn chung thực hiện theo Luật định, hay nói cách khác, yếu tố này thuộc về

cơ chế chính sách (chỉ có thể đề xuất, kiến nghị, không thể xây dựng giải pháp) nên tác giả quyết định không đưa yếu tố này vào mô hình nghiên cứu4.

Ngoài ra, qua kết quả thảo luận, nhận thấy việc đánh giá kết quả thực hiện

công việc có ảnh hưởng quan trọng đến mức độ thỏa mãn chung đối với công

việc nên tác giả bổ sung thêm yếu tố đánh giá thực hiện công việc vào mô hình nghiên cứu5; việc đo lường yếu tố sự thỏa mãn chung đối với công việc

sử dụng 3 biến quan sát theo nghiên cứu của Michigan (có điều chỉnh).

 Sau khi xác định sự thỏa mãn chung được đo lường bởi 7 yếu tố

thành phần, việc thảo luận nhóm tiếp tục được thực hiện nhằm xây dựng bảng

câu hỏi hay thang đo đo lường các yếu tố thành phần và sự thỏa mãn chung;

 Tiếp theo là bước kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá độ

tin cậy của thang đo. Kết quả kiểm định cho thấy 7 yếu tố thành phần và sự

thỏa mãn chung đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6; các thang đo đo

lường các yếu tố thành phần và sự thỏa mãn chung có hệ số tương quan biến –

tổng (item-total correlation) đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo độ tin cậy cũng như

có ý nghĩa về mặt thống kê (PL-8)

 Khi đó, mô hình nghiên cứu tổng quát về sự thỏa mãn chung đối với

công việc sẽ gồm có 7 thành phần công việc được trình bày như hình 1.6; các

4 Phụ lục 5 - Dàn bài thảo luận nhóm

5

Phụ lục 5 - Dàn bài thảo luận nhóm

22

biến quan sát (hay thang đo) đo lường các yếu tố thành phần và sự thỏa mãn

Bản chất công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

chung được trình bày ở PL-7.

Sự thỏa mãn chung đối với công việc (GS)

Tiền lương

Môi trường làm việc

Đánh giá thực hiện công việc

Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu tổng quát.

23

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chương 1 đã giới thiệu chung một số khái niệm, lý thuyết về động

viên, sự thỏa mãn công việc và một số nghiên cứu về sự thỏa mãn đối với

công việc của một số tác giả ở trong cũng như ngoài nước. Chương 1 cũng

giới thiệu các yếu tố thành phần ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung đối với

công việc gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,

đồng nghiệp, tiền lương. Ngoài ra, các yếu tố cá nhân như: bộ phận công tác,

giới tính, trình độ, tuổi, thời gian công tác, thu nhập,…cũng ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn chung đối với công việc của người lao động.

Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu tổng quát gồm 7 yếu

tố thành phần công việc (bổ sung 2 thành phần: môi trường làm việc và đánh

giá thực hiện công việc).

Công tác thu thập dữ liệu thứ cấp, tiến hành đánh giá chung về các

chính sách và các nhân tố có ảnh hưởng đến động viên; đồng thời, việc nghiên

cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức đang làm việc tại Ủy ban

nhân dân huyện Châu Thành sẽ được trình bày trong chương 2.

24

CHƢƠNG 2 – CÁC CHÍNH SÁCH VÀ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN

ĐỘNG VIÊN VIÊN CHỨC LÀM VIỆC TẠI ỦY BAN

NHÂN DÂN HUYỆN CHÂU THÀNH.

2.1. Giới thiệu chung về Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành

2.1.1. Giới thiệu chung

 Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành là cơ quan hành chính nhà nước

cấp huyện, chịu sự chỉ đạo của UBND tỉnh, Chủ tịch UBND tỉnh, có nhiệm

vụ chấp hành Hiến pháp và pháp luật, các văn bản pháp quy của Chính phủ,

Thủ tướng Chính phủ, các Bộ và cơ quan ngang Bộ, Nghị quyết HĐND tỉnh;

Chỉ thị, Quyết định của UBND tỉnh, Nghị quyết của Ban chấp hành đảng bộ

huyện, Nghị quyết HĐND huyện.

 Ủy ban nhân dân huyện làm việc theo chế độ tập thể, phân công cá

nhân phụ trách, đề cao trách nhiệm của Chủ tịch, các Phó Chủ tịch và mỗi Ủy

viên UBND huyện.

 Ủy ban nhân dân huyện hiện có 12 cơ quan hành chính gồm các

phòng: Nội vụ, Tư pháp, Tài chính – Kế hoạch, Tài nguyên và Môi trường,

Lao động – Thương binh và Xã hội, Giáo dục và Đào tạo, Y tế, Thanh tra,

Kinh tế và Hạ tầng, Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Văn phòng Hội

đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân; các đơn vị sự nghiệp gồm: Trung tâm

Văn hóa và Thể thao, Trung tâm dạy nghề, Đài truyền thanh, Sự nghiệp giáo

dục (gồm 65 Trường THCS, tiểu học, mẫu giáo và mầm non); đơn vị sự

nghiệp có thu bao gồm: Ban Quản lý dự án Đầu tư và Xây dựng, Ban Quản lý

công trình công cộng (thành lập đầu năm 2011 trên cơ sở sáp nhập Ban Điều

hành vận tải, Đội Xây dựng công trình giao thông và Ban Quản lý chợ) Văn

phòng đăng ký quyền sử dụng đất và 04 đơn vị sự nghiệp khác gồm: Hội chữ

thập đỏ, Hội người mù, Hội Luật gia, Hội làm vườn với tổng số lao động tính

25

đến ngày 30/6/2011 là 221 người (không bao gồm biên chế sự nghiệp giáo

dục).

Chủ tịch Ủy ban nhân dân huyện

Phó Chủ tịch thường trực

PCT phụ trách Văn hóa Xã hội

PCT phụ trách nông công nghiệp

Thanh tra

Phòng VH&TT

Phòng NN&PT NT

Văn phòng HĐND& UBND

Phòng Tư pháp

Phòng TN&MT

Trung tâm VH và TT

Phòng TC-KH

Phòng Nội vụ

Phòng LĐ-TB và XH

VP Đăng ký quyền SDĐ

Ban QLDA ĐT&XD

Hội người mù

Phòng KT&HT

Trung tâm dạy nghề

Hội Luật gia

Ban QLCT CC

Phòng GD và ĐT

Hội chữ thập đỏ

Sự nghiệp giáo dục

Hội làm vườn

Phòng Y tế

Quân sự

Công an

Đài Truyền thanh

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức UBND huyện Châu Thành (Nguồn: Văn phòng HĐND&UBND huyện)

26

 Ủy ban nhân dân huyện gồm có Chủ tịch, các Phó chủ tịch, các Ủy

viên UBND và các phòng, ban chuyên môn trực thuộc; trong đó:

 Chủ tịch UBND huyện phụ trách chung và phụ trách công tác nội

chính, công tác quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, tài nguyên và

môi trường, trực tiếp theo dõi các ngành thuộc lĩnh vực kế hoạch, tư pháp, nội

vụ, thanh tra, công an, quân sự, tài nguyên và môi trường.

 Phó chủ tịch UBND huyện phụ trách kinh tế và hạ tầng, tài chính -

tín dụng, thương mại - dịch vụ, đầu tư xây dựng cơ bản và được phân công

làm phó Chủ tịch thường trực UBND huyện, trực tiếp theo dõi các ngành

thuộc lĩnh vực giao thông, xây dựng, tài chánh - tín dụng, thương mại, dịch

vụ.

 Phó chủ tịch UBND huyện phụ trách nông, công nghiệp: trực tiếp

theo dõi các ngành thuộc lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, thủy

lợi, công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, điện, kinh tế hợp tác (kinh tế tập thể),

khoa học - công nghệ và xây dựng nông thôn.

 Phó chủ tịch UBND huyện phụ trách văn hóa - xã hội và các vấn đề

xã hội khác: trực tiếp theo dõi các ngành thuộc lĩnh vực giáo dục - đào tạo; y

tế; văn hóa thông tin; lao động - thương binh và xã hội; dân số và bảo vệ,

chăm sóc trẻ em; dân tộc và tôn giáo.

 Các phòng chuyên môn trực thuộc UBND huyện có chức năng quản

lý nhà nước thuộc lĩnh vực ngành phụ trách trên địa bàn huyện theo sự chỉ

đạo của UBND huyện, Chủ tịch, các Phó chủ tịch và hướng dẫn của ngành

dọc cấp trên; đồng thời, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình giải

quyết các công việc có liên quan. Các phòng ban chuyên môn hoạt động theo

chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm cá nhân trước pháp luật, UBND huyện,

Chủ tịch UBND, Phó chủ tịch UBND huyện về mọi hoạt động của cơ quan

27

mình phụ trách, hoặc công việc được UBND, Chủ tịch hoặc Phó chủ tịch

phân công, ủy quyền giải quyết theo thẩm quyền thuộc phạm vi trách nhiệm

được giao.

 Ngoài 12 cơ quan hành chính, 11 đơn vị sự nghiệp, Ủy ban nhân dân

huyện còn giữ mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan thuộc ngành dọc đóng

trên địa bàn huyện để chỉ đạo, phối hợp thực hiện một số nhiệm vụ kinh tế -

xã hội, quốc phòng, an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội thuộc địa bàn quản

lý gồm: Viện kiểm sát nhân dân, Tòa án nhân dân, Chi cục thi hành án dân sự,

Đội quản lý thị trường số 4, Chi cục Thống kê, Kho bạc Nhà nước, Trung tâm

Y tế, Trung tâm dân số - Kế hoạch hoá gia đình, Trung tâm Giáo dục thường

xuyên, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Phòng

Giao dịch Ngân hàng chính sách xã hội,…Riêng hai đơn vị: Ban chỉ huy quân

sự huyện và Công an huyện mặc dù thuộc cơ quan ngành dọc quản lý nhưng

đây là hai ngành giữ vai trò rất quan trọng đối với nền quốc phòng và an ninh

- chính trị của huyện nên thủ trưởng hai ngành này là thành viên Ủy ban nhân

dân huyện; đồng thời, chịu sự chỉ đạo, phân công của Chủ tịch Ủy ban nhân

dân huyện để thực hiện một số nhiệm vụ quan trọng thuộc lĩnh vực an ninh,

quốc phòng.

2.1.3. Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội chủ yếu

Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội giai đoạn 2008 – 2010

của UBND huyện Châu Thành cho thấy: trong 3 năm qua, trên cơ sở thực

hiện Nghị quyết của Ban chấp hành Đảng bộ huyện, UBND huyện đã tập

trung lãnh đạo, đưa nền kinh tế huyện đạt tốc độ tăng trưởng khá cao; các chỉ

tiêu kinh tế - xã hội chủ yếu do tỉnh giao hàng năm, huyện đều hoàn thành tốt.

Thu nhập, đời sống của nhân dân không ngừng được nâng lên; thu ngân sách

đảm bảo năm sau cao hơn năm trước và có kết dư, chi đầu tư phát triển đặc

28

biệt là đầu tư cơ sở hạ tầng nông thôn, kinh tế, văn hóa, giáo dục, y tế,…rất

được huyện chú trọng; an ninh lương thực được đảm bảo; sản xuất công

nghiệp phát triển nhanh và bền vững; doanh thu hoạt động thương mại dịch

vụ đạt tốc độ tăng trưởng cao, đáp ứng nhu cầu sản xuất và phục vụ đời sống

của nhân dân; công tác đảm bảo an sinh xã hội và hoạt động chăm lo cho gia

đình chính sách, hộ nghèo và đối tượng bảo trợ xã hội cũng được huyện quan

tâm,…Đặc biệt trong 3 năm qua nền kinh tế huyện chuyển dịch đúng hướng,

tỷ trọng khu vực I (nông nghiệp) giảm từ 37,12% vào năm 2008 xuống còn

32,4 vào năm 2010; khu vực III (thương mại dịch vụ) tăng từ 27,19% vào

năm 2008 lên 32,1% vào năm 2010; riêng khu vực II (công nghiệp – xây

dựng) năm 2008 chiếm 35,69%, năm 2009 tăng lên 35,9%, sau đó giảm

xuống 35,5% vào năm 2010 do trong năm 2010 giá vật tư tăng cao, số lượng

công trình xây dựng giảm nên giá trị sản xuất ngành xây dựng có phần sụt

giảm dẫn đến tỷ trọng khu vực 2 bị giảm nhẹ (PL-2).

2.1.4. Tầm nhìn, mục tiêu của Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành

đến năm 2015.

2.1.4.1. Tầm nhìn

Đến năm 2015, Châu Thành cơ bản trở thành một huyện công nghiệp

với cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng CÔNG NGHIỆP – THƢƠNG

MẠI DỊCH VỤ VÀ NÔNG NGHIỆP.

2.1.4.2. Một số mục tiêu chủ yếu

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2010 - 2015 đạt từ 12,5 –

13%/năm;

 Cơ cấu kinh tế đến năm 2015: Khu vực I chiếm 28,39%, khu vực II

chiếm 41,5%, khu vực 3 chiếm 30,2%;

29

 Tổng thu ngân sách theo phân cấp giai đoạn 2010 – 2015 là 350,4 tỷ

đồng;

 Thu nhập bình quân đầu người đến năm 2015 là 35,4 triệu

đồng/người/năm;

 Đến năm 2015, trên 95% cán bộ lãnh đạo cấp huyện có trình độ cao

đẳng – đại học; 4% có trình độ sau đại học;

 Giảm tỷ lệ tăng dân số tự nhiên xuống còn 1,05% vào năm 2015;

 Xây dựng từ 5 đến 6 trường đạt chuẩn quốc gia;

 Xây dựng 150 căn, sửa chữa 500 căn nhà tình nghĩa cho đối tượng

chính sách; xây dựng 1.363 căn nhà cho hộ nghèo theo Quyết định

167/2008/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ;

 Giải quyết việc làm cho 25.000 – 30.000 lao động; giảm tỷ lệ nghèo

xuống dưới 4% so với tổng số hộ;

 Số hộ sử dụng điện đạt 99,99%; số hộ sử dụng nước sạch đạt 98% so

với tổng số hộ vào năm 2015.

30

2.2. Các chính sách ảnh hƣởng đến động viên viên chức làm việc tại

Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

2.2.1. Thực trạng nhân lực

2.2.1.1. Cơ cấu, trình độ viên chức năm 2010

Bảng 2.1. Cơ cấu, trình độ viên chức của UBND huyện Châu Thành.

VC VC

Tổng Nam Nữ lãnh chuyên Trình độ chuyên

đạo môn môn (người/phần STT

trăm) 213 155 58 57 156

100% 100% 100% 100% 100%

34 27 7 7 27

1 Chưa qua đào tạo

16,0% 17,4% 12,1% 12,3% 17,3%

5 63 68 45 23 Trung cấp, công nhân 2 kỹ thuật 31,9% 29,0% 39,7% 8,8% 40,4%

111 83 28 45 66

3 Cao đẳng, đại học

52,1% 53,5% 48,3% 78,9% 42,3%

(Nguồn: Báo cáo của Phòng Nội vụ và tổng hợp của tác giả)

0 0 0 0 0 Sau đại học (Thạc sĩ, 4 Tiến sĩ) 0% 0% 0% 0% 0%

Qua bảng 2.1 cho thấy, tổng số viên chức của huyện tính đến cuối năm

2010 là 213 người; trong đó có 155 nam, chiếm tỷ lệ 72,7%, nữ có 58 người,

chiếm 27,3%; số viên chức chưa qua đào tạo chiếm 16%, trình độ trung cấp -

31

CNKT chiếm 31,9%, trình độ cao đẳng đại học chiếm 52,1%; đặc biệt không

có viên chức nào có trình độ từ thạc sĩ trở lên.

Cũng qua thống kê cho thấy, số lượng viên chức chuyên môn chưa qua

đào tạo chiếm tỷ khá cao (17,3%) so với tổng số viên chức và cao hơn 5% so

với viên chức lãnh đạo (12,3%). Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo chiếm 82,7%

(so với tổng số viên chức) đối với viên chức chuyên môn và chiếm 87,7% đối

với viên chức lãnh đạo.

Hình 2.2. Trình độ chuyên môn của viên chức lãnh đạo năm 2010.

Căn cứ biểu đồ hình 2.2, có thể đưa ra nhận định: cứ 100 viên chức

lãnh đạo thì có 12 người chưa qua đào tạo; 9 người có trình độ Trung cấp và

tương đương; 79 người có trình độ cao đẳng, đại học; đặc biệt không có người

nào có trình độ sau đại học.

32

Hình 2.3. Trình độ của viên chức chuyên môn năm 2010.

Theo hình 2.3, cứ 100 viên chức chuyên môn thì có 17 người chưa qua

đào tạo; 41 người có trình độ Trung cấp và tương đương; 42 người có trình độ

cao đẳng, đại học và không có người nào có trình độ sau đại học.

33

2.2.1.2. Trình độ viên chức giai đoạn 2008 – 2010.

Bảng 2.2. Trình độ viên chức giai đoạn 2008 - 2010 tại UBND huyện.

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Trình độ chuyên môn STT 185 205 213 (người/phần trăm)

100% 100% 100%

39 36 34

Chưa qua đào tạo 1

21,1% 17,4% 16,0%

60 64 68 Trung cấp, công nhân 2 kỹ thuật 32,4% 31,1% 31,9%

86 105 111

Cao đẳng, đại học 3

46,5% 51,0% 52,1%

(Nguồn: Báo cáo của Phòng Nội vụ và tổng hợp của tác giả).

0 1 0 Sau đại học (Thạc sĩ, Tiến 4 sĩ) 0% 0,5% 0%

Qua số liệu 3 năm 2008 – 2010 cho thấy, tỷ lệ viên chức chưa qua đào

tạo mặc dù còn chiếm tỷ lệ khá cao nhưng có chiều hướng giảm dần qua các

năm; viên chức đã qua đào tạo tăng lên cả về số lượng cũng như tỷ lệ so với

tổng số công chức, viên chức của huyện, đặc biệt là tỷ lệ có trình độ cao đẳng,

đại học tăng khá nhanh. Năm 2008, tỷ lệ viên chức đã qua đào tạo là 78,9%;

năm 2009 là 82,6% và năm 2010 là 84%.

34

Hình 2.4. Trình độ chuyên môn của viên chức năm 2010.

Theo hình 2.4, trong năm 2010, cứ 100 viên chức thì có 16 người chưa

qua đào tạo; 32 người có trình độ Trung cấp và tương đương; 52 người có

trình độ cao đẳng, đại học và không có người nào có trình độ sau đại học.

2.2.2. Các chính sách ảnh hƣởng đến động viên viên chức làm việc

tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

2.2.2.1. Tiêu chuẩn, thực trạng công tác bố trí viên chức lãnh đạo

a) Tiêu chuẩn viên chức lãnh đạo

Về tiêu chuẩn Trưởng phòng ban và các chức vụ tương đương cấp

huyện được thực hiện theo Quyết định số 3636/QĐ-UBND, ngày 23/9/2005

của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang, bao gồm:

 Về trình độ: Đạt tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của ngạch

 Tốt nghiệp đại học phù hợp với lĩnh vực công tác;

 Tốt nghiệp lý luận chính trị Trung cấp hoặc tương đương trở lên;

chuyên viên trở lên, cụ thể:

35

 Đã qua khóa bồi dưỡng quản lý hành chính ngạch chuyên viên trở

 Biết một ngoại ngữ thông dụng ở trình độ B, sử dụng thành thạo máy

lên;

tính và các trang thiết bị văn phòng phục vụ cho công tác;

 Có 5 năm công tác trong ngành trở lên; trong đó, có ít nhất 2 năm

 Các điều kiện khác

 Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 (đối với cả nam và nữ);

 Có sức khỏe đảm bảo công tác.

tham gia công tác quản lý về lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành được giao;

b) Thực trạng công tác bố trí viên chức lãnh đạo

Mặc dù đã có quy định về tiêu chuẩn viên chức lãnh đạo nhưng tỷ lệ

cán bộ lãnh đạo của huyện chưa qua đào tạo vẫn còn cao, số cán bộ lãnh đạo

được bố trí chưa phù hợp với trình độ chuyên môn vẫn còn phổ biến; lý lịch

cá nhân, quan hệ nhân thân vẫn còn được xem nặng; tuổi bổ nhiệm lần đầu

vẫn còn cao hơn so với quy định,…đặc biệt, huyện chưa có sự đột phá trong

việc xem xét đề bạt, bố trí cán bộ trẻ, có tài năng thật sự.

2.2.2.2. Chính sách đào tạo, thu hút cán bộ.

a) Chính sách đào tạo cán bộ

Với mong muốn trang bị kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, chính trị,

quản lý nhà nước, kiến thức về văn hoá công sở, trách nhiệm và đạo đức viên

chức,…nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, công vụ được giao, đảm bảo

100% cán bộ lãnh đạo được trang bị kỹ năng lãnh đạo, quản lý và kỹ năng

phối hợp xử lý các vấn đề có tính chất liên ngành, hàng năm, Ủy ban nhân

huyện đều xây dựng kế hoạch đào tạo và đề cử cán bộ tham dự các lớp đào

tạo do ngân sách tỉnh đài thọ kinh phí.

36

Tuy nhiên, qua báo cáo kết quả đào tạo cán bộ, viên chức giai đoạn

2008 - 2010 tại Ủy ban nhân dân huyện (PL-3) cho thấy số lượng viên chức

được cử đi đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ hàng năm còn thấp do việc đào tạo

chủ yếu tập trung cho cán bộ dự nguồn, cán bộ quy hoạch và tập trung ở một

số ngành như: kinh tế công, xã hội học, luật, chính trị tư tưởng,…Viên chức

sự nghiệp được đào tạo về lý luận chính trị là chủ yếu.

b) Chính sách thu hút cán bộ

Hiện tại, huyện thực hiện chính sách thu hút cán bộ theo Quyết định số

22/2009/QĐ-UBND ngày 25/8/2009 của Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang

(kinh phí do ngân sách tỉnh hỗ trợ). Trong đó:

 Hỗ trợ một lần từ 50 đến 80 triệu đồng (từ bác sĩ chuyên khoa I đến

tiến sĩ) đối với người tốt nghiệp sau đại học trong nước về công tác tại cơ

quan hành chính, đơn vị sự nghiệp công lập cấp tỉnh, huyện.

 Hỗ trợ một lần từ 110 đến 550 triệu đồng (từ cử nhân đến tiến sĩ) đối

với người tốt nghiệp đại học, sau đại học ở nước ngoài về công tác tại cơ quan

 Sinh viên tốt nghiệp đại học có trình độ chuyên môn phù hợp với các

hành chính, đơn vị sự nghiệp công lập cấp tỉnh, huyện.

chức danh công chức cấp xã khi có quyết định tuyển dụng về công tác tại xã,

phường, thị trấn được hỗ trợ một lần từ 10 đến 20 triệu đồng; ngoài ra, các đối

tượng trên còn được hỗ trợ hàng tháng từ 200 đến 400 ngàn đồng/người/tháng

(tùy nơi công tác là xã, thị trấn hay phường) trong thời gian 03 năm kể từ

ngày nhận công tác.

Tuy nhiên, thời gian qua, huyện vẫn chưa thu hút được nhiều cán bộ

giỏi, cán bộ có trình độ cao về công tác. Một số đối tượng được thu hút chủ

yếu là sinh viên ngành quản lý đất đai về nhận nhiệm sở tại Phòng Tài nguyên

37

và Môi trường, Văn phòng đăng ký quyền sử dụng đất hay Ủy ban nhân dân

các xã, thị trấn (chức danh: cán bộ Địa chính – Xây dựng).

- Các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp thuộc UBND huyện đều

2.2.2.3. Chính sách tiền lƣơng.

thực hiện chế độ trả lương theo thời gian, tiến hành xếp lương theo trình độ

chuyên môn và hệ thống thang bảng lương theo quy định gồm lương cơ bản

nhân với hệ số tùy theo trình độ chuyên môn (ngạch cán sự hệ số khởi điểm

1,86; ngạch chuyên viên là 2,34; chuyên viên chính, hệ số khởi điểm là 4,4).

Ngoài ra, hàng quí (6 tháng hoặc năm tùy cơ quan), căn cứ vào kinh phí tiết

kiệm so với dự toán theo phương án khoán chi (thực hiện theo Nghị định

130/2005/NĐ-CP, ngày 25/10/2005 của Chính phủ), cơ quan tiến hành chi bổ

sung người lao động dưới dạng tăng thu nhập sau khi trích lập các quỹ theo

- Đối với đơn vị sự nghiệp có thu tự cân đối hoàn toàn về kinh phí (như

quy định.

Ban Quản lý dự án Đầu tư và Xây dựng), ngoài lương cơ bản được hưởng như

trên, người lao động còn được cộng thêm lương kinh doanh (theo nguồn thu

- Đối với đơn vị sự nghiệp có thu tự cân đối hay cân đối một phần về

của đơn vị) nhưng với hệ số không quá 2,3 nhân với mức lương cơ bản;

kinh phí theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP, ngày 25/4/2006 của Chính phủ

(Văn phòng Đăng ký đất, Ban Quản lý công trình công cộng), các khoản phí,

lệ phí thu được phải nộp ngân sách theo quy định (hoặc ghi thu, ghi chi đối

với đơn vị được hỗ trợ một phần kinh phí); riêng các khoản thu dịch vụ như:

phí đo đạc, trích đo bản đồ, thu về hợp đồng thi công, xây dựng công trình,

đơn vị được sử dụng phần lợi nhuận cuối năm để trích lập các quỹ theo quy

định.

38

 Nhìn chung, mức lương đang áp dụng tại các cơ quan thuộc UBND

huyện Châu Thành chưa đủ cao để thu hút người tài, đặc biệt là ở các cơ quan

hành chính, sự nghiệp do đó dễ phát sinh tình trạng công chức làm việc với

tinh thần trách nhiệm chưa cao, thiếu nhiệt tình, “chân ngoài dài hơn chân

trong”.

2.2.2.4. Chính sách phúc lợi.

Người lao động làm việc trong các đơn vị hành chính, sự nghiệp được

hưởng đầy đủ các chính sách về BHXH, BHYT, BHTN, kinh phí công đoàn

theo quy định. Ngoài ra, hàng năm người lao động còn được nghỉ phép, nghỉ

lễ, tham quan du lịch; được cơ quan, đơn vị, Ban chấp hành công đoàn tổ

chức thăm hỏi khi bản thân họ bị ốm đau, tai nạn hay tổ chức lễ viếng khi gia

đình hữu sự. Kinh phí thăm hỏi được trích Quỹ công đoàn, Quỹ phúc lợi với

định mức theo Quy chế chi tiêu nội bộ của cơ quan, đơn vị.

2.2.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của viên chức.

Cuối năm, trên cơ sở kết quả thực hiện nhiệm vụ trong năm, mỗi viên

chức tự nhận xét về kết quả công tác, tu dưỡng rèn luyện với 8 tiêu chí theo

Phiếu đánh giá viên chức mẫu do Phòng Nội vụ cung cấp (PL-4). Trên cơ sở

phiếu đánh giá của từng viên chức, Thủ trưởng cơ quan, đơn vị sẽ chủ trì tổ

chức cuộc họp để lấy ý kiến tập thể đơn vị đối với từng viên chức. Tiếp theo,

Thủ trưởng đơn vị sẽ trực tiếp ghi kết quả xếp loại 8 tiêu chí vào Phiếu đánh

giá của mỗi viên chức; mỗi tiêu chí có 4 mức đánh giá: kém, trung bình, khá,

xuất sắc. Sau đó, Thủ trưởng đơn vị ghi kết quả xếp loại viên chức vào Phiếu

đánh giá, ký tên, đóng dấu, lưu 01 bản ở văn phòng, 01 bản gửi cơ quan quản

lý viên chức để theo dõi (Phòng Nội vụ). Về nguyên tắc, kết quả đánh giá là

cơ sở để xét thi đua cuối năm, khen thưởng, tăng lương trước hạn,…đối với

viên chức.

39

2.3. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên viên chức.

2.3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu.

- Nghiên cứu được thực hiện tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

Sau khi tiến hành bước nghiên cứu định tính để xây dựng mô hình nghiên cứu

tổng quát, nghiên cứu định lượng được thực hiện với đối tượng khảo sát bao

gồm các nhà quản lý, Trưởng, phó các ban ngành huyện hoặc tương đương,

cán bộ quản lý ở các bộ phận (Tổ trưởng) và nhân viên thừa hành.

- Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong nghiên cứu này là

phỏng vấn trực tiếp đối tượng theo một bảng câu hỏi chi tiết được soạn sẵn

(PL-6).

- Tổng số phiếu được phát ra là 221, tổng số phiếu thu về 221, số phiếu

hợp lệ được sử dụng là 211 phiếu. Mẫu nghiên cứu gồm 163 nam và 48 nữ;

trong đó, có 141 nhân viên, 22 cán bộ quản lý, 48 Trưởng, phó ban ngành cấp

huyện và tương đương.

2.3.1.1. Thang đo.

Thang đo mô tả công việc điều chỉnh (AJDI) được sử dụng để đo lường

bảy yếu tố thành phần của công việc như đã trình bày ở Chương 1.

2.3.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các thang đo đều

đạt từ 0,6 trở lên, các biến quan sát đều có tương quan giữa biến và tổng trên 0,36. Điều này cho thấy, các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy (PL-8).

6 Các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên. Nunnally & Burnstein (1994) Pschy chometric Theory, 3rd edition, NewYork, McGraw Hill.

40

2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá

2.3.2.1. Kết quả phân tích nhân tố

Việc phân tích nhân tố được thực hiện bằng phần mềm SPSS 11.5 với

phương pháp trích Pricipal Axis Factoring (phép xoay Varimax, các điểm

dừng khi trích nhân tố có Eigenvalue bằng 1). Những biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại ra khỏi mô hình7; chỉ số KMO đảm bảo lớn hơn 0,5.

 Nhóm biến tác động (hay độc lập): gồm 30 biến được đưa vào để

phân tích nhân tố (EFA); trong đó, 4 biến có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 bị loại, còn

lại 26 biến trích thành 5 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích là 65,15%.

Kết quả kiểm định lại độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha) đều đạt yêu cầu,

riêng có 2 biến V10 và V11 có Cronbach Alpha bằng 0,56 (<0,6) nhưng tác

giả quyết định giữ lại nhóm nhân tố này do khi phân tích hồi quy, chúng có

tương quan khá chặt với mức độ thỏa mãn chung (khi nhân tố này được giữ

lại vừa làm tăng tỷ lệ phương sai trích của kết quả phân tích nhân tố, vừa

không làm giảm các hệ số của phương trình hồi quy). Kết quả phân tích nhân

tố được trình bày trong PL-9; trong đó:

 Nhân tố 1: gồm 10 biến V18, V19, V21, V22, V23, V25, V27, V28,

V29, V30 (các biến lãnh đạo, đánh giá nhân viên, đào tạo, thăng tiến): được

đặt tên là nhân tố “Quản lý - QL”.

 Nhân tố 2: gồm 6 biến V12, V13, V14, V15, V16, V17 (các biến

đồng nghiệp và môi trường làm việc): được đặt tên là nhân tố “Môi trƣờng

làm việc - MT”.

7 Theo Hair & ctg (1998,111), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International, Inc, Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA (ensuring practical significance). Factor loading >0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu, Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng, > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998,111) cũng khuyên bạn đọc như sau: nếu chọn tiêu chuẩn factor loading >0.3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading > 0.55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thì Factor loading phải > 0.75

41

 Nhân tố 3: gồm 4 biến V5, V7, V8, V9 (các biến về tiền lương):

được đặt tên là nhân tố “Tiền lƣơng - TL”;

 Nhân tố 4: gồm 4 biến V1, V2, V3, V4 (các biến liên quan đến bản

chất công việc): được đặt tên là nhân tố “Bản chất công việc - CV”;

 Nhân tố 5: gồm 2 biến V10, V11 (các biến liên quan đến đặc điểm,

tính chất công việc): được đặt tên là nhân tố “Đặc điểm công việc - DD”.

 Nhóm biến phụ thuộc (thỏa mãn): gồm 3 biến đều đảm bảo độ tin

cậy, hệ số KMO = 0,748 (>0,5) và phương sai trích 85,71%, được đặt tên là

Nhân tố “THỎA MÃN”. Kết quả phân tích nhân tố được trình bày ở PL-10.

2.3.2.2. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh: Trên cơ sở kết quả phân tích nhân

tố khám phá, mô hình nghiên cứu điều chỉnh được xây dựng với biến phụ

thuộc là “Sự thỏa mãn chung đối với công việc” và 5 biến độc lập lần lượt là:

Quản lý, Môi trường làm việc, Tiền lương, Bản chất công việc và Đặc điểm

Quản lý

Môi trường làm việc

Tiền lương

Bản chất công việc

công việc.

Sự thỏa mãn chung đối với công việc (GS)

Đặc điểm công việc

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

42

 Các giả thiết cho mô hình nghiên cứu điều chỉnh

 H1: Mức độ thỏa mãn của viên chức đối với yếu tố Quản lý tăng hay

giảm thì mức độ thỏa mãn chung đối với công việc cũng tăng hay giảm theo;

 H2: Mức độ thỏa mãn của viên chức đối với Môi trường làm việc

tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung đối với công việc cũng tăng hay

giảm theo;

 H3: Mức độ thỏa mãn của viên chức đối với yếu tố Tiền lương tăng

hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung đối với công việc cũng tăng hay giảm

theo;

 H4: Mức độ thỏa mãn của viên chức đối với Bản chất công việc tăng

hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung đối với công việc cũng tăng hay giảm

theo;

 H5: Mức độ thỏa mãn của viên chức đối với Đặc điểm công việc

tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung đối với công việc cũng tăng hay

giảm theo;

2.3.3. Phân tích hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội (phương pháp Enter) cho thấy

có 4 biến có mức ý nghĩa <0,05 là: QL, MT, CV, DD nên được chọn (yếu tố TL bị loại khỏi mô hình do có mức ý nghĩa là 0,92>0,05). Hệ số R2(đ/c) =

0,517, nghĩa là có khoảng 51,7% biến thiên của biến phụ thuộc (thỏa mãn

chung) được giải thích bởi 4 biến độc lập (QL, MT, CV, DD); đồng thời, giữa

các biến độc lập và biến phụ thuộc có mối quan hệ tuyến tính và không xảy ra

hiện tượng đa cộng tuyến (VIF<10). Từ đó, có thể kết luận các giả thiết H1,

H2, H4, H5 đều được chấp nhận; giả thiết H3 hiện tại chưa có ý nghĩa về mặt

thống kê (p>0,05) nên bị loại. Kết quả phân tích hồi quy được trình bày ở

bảng 2.3.

43

Bảng 2.3 (a, b). Kết quả phân tích hồi quy sự thỏa mãn chung.

Bảng tóm tắt mô hình (a)

Mô

R bình

R bình phương

Sai số chuẩn

R (Hệ số)

hình

phương

hiệu chỉnh

ước tính

1

,725(a)

,526

,517

,69493535

a. Dự báo (Constant): Đặc điểm công việc, Bản chất công việc, Môi trường làm việc, Quản lý

b. Biến phụ thuộc: Thỏa mãn

Các hệ số hồi quy (b)

Hệ số hồi quy

Hệ số hồi quy

Thống kê đa

chưa chuẩn hóa

chuẩn hóa

cộng tuyến

T

Sig.

Mô hình

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

-1,217E-15

,000

1,000

,048

Quản lý (QL)

9,035

1,000

,048

,433

,433

,000

1,000

Môi trường làm việc

,048

6,284

1,000

,301

,301

,000

1,000

1

(MT)

Bản chất công việc

,048

7,741

1,000

,371

,371

,000

1,000

(CV)

Đặc điểm công việc

,048

6,914

1,000

,332

,332

,000

1,000

(DD)

Phương trình hồi quy tuyến tính có thể được viết như sau:

THOA MAN = 0,433*QL + 0,371*CV + 0,332*DD + 0,301*MT (1)

Từ phương trình hồi quy (1) cho thấy, yếu tố Quản lý (QL) có tác động

mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung, kế đến là yếu tố Bản chất công việc, Đặc

điểm công việc và sau cùng Môi trường làm việc là yếu tố có tác động yếu

nhất (tất cả đều tác động cùng chiều).

44

2.3.4. Phân tích tác động của các yếu tố cá nhân đến động viên viên

chức.

Để phân tích tác động của các yếu tố cá nhân đến động viên viên chức,

bên cạnh việc sử dụng phương pháp thống kê mô tả (bảng 2.4), đề tài còn sử

dụng phương pháp kiểm định Anova, Independent-sample T-test để kiểm định

sự khác biệt về giá trị trung bình của một số chỉ tiêu cần so sánh; trong đó:

- Phép kiểm Independent-sample T-test được sử dụng để kiểm định

trung bình của một biến định lượng dạng khoảng (mức độ thỏa mãn) để tính

trung bình và một biến định tính dùng để chia nhóm ra so sánh. Ở đây phép

kiểm này được sử dụng để so sánh có hay không sự khác khác biệt về mức độ

thỏa mãn đối với các yếu tố thành phần công việc gồm: Quản lý, Tiền lương,

Đặc điểm công việc, Bản chất công việc, Môi trường làm việc và điểm khác

biệt về sự thỏa mãn chung theo giới tính (bảng 2.7);

- Phép kiểm Anova được sử dụng để so sánh trung bình từ 3 nhóm trở

lên (phép kiểm T-test dùng để so sánh trung bình của 2 nhóm quan sát) gồm

một biến phụ thuộc định lượng và một hay nhiều biến độc lập định tính. Ở

đây phép kiểm Annova được sử dụng để kiểm định:

 Mức độ thỏa mãn trung bình theo bộ phận công tác (bảng 2.5);

 Mức độ thỏa mãn trung bình theo vị trí công tác (bảng 2.6);

 Mức độ thỏa mãn trung bình theo trình độ chuyên môn (bảng 2.8);

 Mức độ thỏa mãn trung bình theo độ tuổi (bảng 2.9);

 Mức độ thỏa mãn trung bình theo thời gian công tác (bảng 2.10);

 Mức độ thỏa mãn trung bình theo thu nhập (bảng 2.11).

2.3.4.1. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc và đối với sự thỏa mãn chung.

45

Bảng 2.4. Mức độ thỏa mãn trung bình của viên chức đối với các yếu tố

thành phần công việc và đối với sự thỏa mãn chung.

Số trả

Trung

Độ lệch

Yếu tố

Thấp nhất Cao nhất

lời

bình

chuẩn

1,100

211

Quản lý

3,79

,808961

5,000

1,000

211

Môi trường làm việc

4,05

,774506

5,000

1,000

211

Tiền lương

3,07

1,087880

5,000

1,250

211

Bản chất công việc

3,97

,764350

5,000

1,000

211

Đặc điểm công việc

3,43

1,017961

5,000

1,000

211

THỎA MÃN

3,96

,917076

5,000

Theo bảng 2.4, mức độ thỏa mãn chung của VC là 3,96 (so với thang

điểm 5) cao hơn mức độ thỏa mãn đối với yếu tố tiền lương, đặc điểm công

việc và quản lý nhưng thấp hơn mức độ hài lòng đối với yếu tố bản chất công

việc và môi trường làm việc. So với kết quả phân tích hồi quy (1), yếu tố quản

lý được đánh giá là quan trọng nhất nhưng chưa được hài lòng nhất, do đó cần

phải cải tiến về mặt chính sách đối với yếu tố này.

2.3.4.2. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc theo bộ phận công tác.

Bảng 2.5. Mức độ thỏa mãn trung bình theo bộ phận công tác.

Bộ phận công tác

Yếu tố

Cơ quan

Đơn vị sự

Sự nghiệp

Sự nghiệp

Giá trị p

hành chính

nghiệp

có thu

khác

3,92

3,96

3,90

0,000

Quản lý

2,92

4,17

4,08

4,38

0,000

Môi trường làm việc

3,48

2,98

3,43

2,94

0,001

Tiền lương

2,54

3,93

4,20

4,06

0,000

Bản chất công việc

3,48

3,37

3,62

4,63

0,003

Đặc điểm công việc

3,00

3,96

3,66

4,04

4,50

0,160

THỎA MÃN

46

Kết quả kiểm định Anova ở bảng 2.5 cho thấy có sự khác biệt về mức

độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công việc (p<0,05) theo

bộ phận công tác; sự thỏa mãn chung không có khác biệt đối với các yếu tố

thành phần theo bộ phận công tác do có mức ý nghĩa >0,05. Kết quả kiểm

định cũng cho thấy: mức độ thỏa mãn của loại hình sự nghiệp thấp nhất so với

các loại hình còn lại; đặc biệt, đối với yếu tố tiền lương: mức độ thỏa mãn của

các loại hình đều khá thấp, trong đó, đơn vị sự nghiệp thấp nhất (2,54).

2.3.4.3. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc theo vị trí công tác.

Bảng 2.6. Mức độ thỏa mãn trung bình theo vị trí công tác.

Vị trí công tác

Trƣởng/phó

Cán bộ quản

Yếu tố

Nhân viên ở

phòng ban

lý ở các bộ

Giá trị p

các bộ phận

hoặc tƣơng

phận

đƣơng

Quản lý

3,81

3,40

3,91

0,042

Môi trường làm việc

4,07

4,14

0,062

3,69

Tiền lương

3,17

2,98

0,076

2,63

Bản chất công việc

3,99

4,02

0,296

3,73

Đặc điểm công việc

3,52

2,91

3,38

0,028

THỎA MÃN

3,98

3,50

4,09

0,036

Kết quả kiểm định bảng 2.6 cho thấy có sự khác biệt về mức độ thỏa

mãn theo vị trí công tác đối với các yếu tố quản lý, sự thỏa mãn chung và đặc

điểm công việc (p<0,05); các yếu tố môi trường làm việc, tiền lương và bản

chất công việc không có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo vị trí công tác

(p>0,05). Điều đáng chú ý là cán bộ quản lý ở các bộ phận có mức thỏa mãn

trung bình thấp nhất.

47

2.3.4.4. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc theo giới tính.

Bảng 2.7. Mức độ thỏa mãn trung bình theo giới tính.

Trung

Độ lệch

Giá trị p (T-

Yếu tố

Giới tính

N

bình

chuẩn

test)

Nam

3,86

,782038

163

Quản lý

,018

Nữ

3,55

,859243

48

Nam

4,11

,757410

163

Môi trường làm viec

,041

Nữ

3,85

,806177

48

Nam

3,14

1,091175

163

Tiền lương

,087

Nữ

2,83

1,053532

48

Nam

4,03

,749751

163

Bản chất công việc

,017

Nữ

3,73

,775980

48

Nam

3,48

1,021080

163

Đặc điểm công việc

,199

Nữ

3,26

,999945

48

Nam

4,00

,921841

163

THỎA MÃN

,193

Nữ

3,81

,893458

48

Kết quả kiểm định Independent Sample T-test bảng 2.7 cho thấy, không

có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của các yếu tố: tiền lương, đặc điểm công

việc và sự thỏa mãn chung theo giới tính (p>0,05); các yếu tố: quản lý, môi

trường làm việc và bản chất công việc có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn

theo giới tính (p<0,05). Đặc biệt, hầu hết nữ giới có mức thỏa mãn thấp hơn

so với nam giới.

2.3.4.5. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc theo trình độ chuyên môn.

48

Bảng 2.8. Mức độ thỏa mãn trung bình theo trình độ chuyên môn.

Trình độ chuyên môn

Yếu tố

Chƣa qua

Cao đẳng,

Sau đại

Trung cấp

Giá trị p

đào tạo

đại học

học

3,78

Quản lý

3,91

3,77

4,40

0,627

4,11

Môi trường làm việc

4,05

4,02

4,42

0,790

Tiền lương

3,08

3,50

2,99

2,75

0,241

4,13

Bản chất công việc

3,95

3,89

4,50

0,197

Đặc điểm công việc

3,55

3,57

3,36

3,25

0,611

4,08

THỎA MÃN

4,03

3,89

4,17

0,633

Kết quả kiểm định bảng 2.8 cho thấy, không có sự khác biệt về mức độ

thỏa mãn của các yếu tố thành phần công việc cũng như sự thỏa mãn chung

theo trình độ chuyên môn (p>0,05). Tuy nhiên, đối với yếu tố tiền lương và

đặc điểm công việc hầu như khi trình độ chuyên môn càng cao thì mức độ

thỏa mãn càng có xu hướng giảm.

2.3.4.6. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc theo độ tuổi.

Bảng 2.9. Mức độ thỏa mãn trung bình theo độ tuổi.

Yếu tố

Tuổi

Từ 25 -

Từ 35 -

Từ 45 -

Dƣới 25

Trên 55 Giá trị p

<34

<44

<55

Quản lý

4,07

3,62

3,78

3,95

4,05

0,084

Môi trường làm việc

4,24

3,89

4,09

4,16

4,22

0,204

Tiền lương

3,13

3,09

2,80

3,16

3,67

0,281

Bản chất công việc

3,81

3,93

4,05

3,96

4,21

0,756

Đặc điểm công việc

3,04

3,50

3,24

3,48

4,08

0,170

THỎA MÃN

4,23

3,95

3,81

3,97

4,44

0,398

49

Kết quả kiểm định bảng 2.9 cho thấy, không có sự khác biệt về mức độ

thỏa mãn của các yếu tố thành phần công việc cũng như sự thỏa mãn chung

theo độ tuổi (p>0,05). Tuy nhiên, nhìn chung, ở độ tuổi từ 35 tuổi trở lên,

mức độ thỏa mãn chung và thỏa mãn đối với các yếu tố thành phần công việc

càng tăng.

2.3.4.7. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc theo thời gian công tác.

Bảng 2.10. Mức độ thỏa mãn trung bình theo thời gian công tác.

Thời gian công tác

Yếu tố

Dƣới 5

Từ 5 -<10

Từ 10 -

Trên 15

Giá trị p

năm

năm

<15 năm

năm

Quản lý

3,86

4,02

3,80

3,53

0,074

Môi trường làm việc

4,13

4,35

4,01

0,032

3,80

Tiền lương

3,33

2,95

2,90

0,040

2,85

Bản chất công việc

3,99

4,32

3,92

3,80

0,068

Đặc điểm công việc

3,62

3,64

3,35

0,017

3,06

THỎA MÃN

4,01

3,92

4,27

3,79

0,181

Kết quả kiểm định bảng 2.10 cho thấy, không có sự khác biệt về mức

độ thỏa mãn của các yếu tố: quản lý, bản chất công việc và sự thỏa mãn chung

theo thời gian công tác; riêng các yếu tố: môi trường làm việc, tiền lương và

đặc điểm công việc có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo thời gian công

tác (p<0,05). Trong đó, đối tượng có thời gian công tác từ 5 đến dưới 10 năm

có mức độ thỏa mãn thấp nhất đối với các yếu tố thành phần.

2.3.4.8. Mức độ thỏa mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần

công việc theo thu nhập.

50

Bảng 2.11. Mức độ thỏa mãn trung bình theo thu nhập.

Thu nhập

Yếu tố

Dƣới 2

Từ 2 -<4

Từ 4 -<6

>=6 triệu

Giá trị p

triệu

triệu

triệu

3,89

Quản lý

3,98

4,00

3,54

0,074

4,17

Môi trường làm việc

4,13

3,83

0,032

3,82

3,22

Tiền lương

3,19

3,25

0,040

2,77

4,08

Bản chất công việc

3,92

4,00

3,79

0,068

3,52

Đặc điểm công việc

3,29

4,00

0,017

3,32

3,94

THỎA MÃN

3,93

4,09

4,00

0,181

Kết quả kiểm định bảng 2.11 cho thấy, không có sự khác biệt về mức

độ thỏa mãn của các yếu tố: quản lý, bản chất công việc và sự thỏa mãn chung

theo thu nhập. Các yếu tố: môi trường làm việc, tiền lương và đặc điểm công

việc có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn theo thu nhập (p<0,05); trong đó,

đối tượng có mức thu nhập dưới 2 triệu có mức thỏa mãn thấp nhất.

2.4. Đánh giá, phân tích thực trạng và kết quả nghiên cứu.

2.4.1. Đánh giá, phân tích thực trạng nhân lực và các chính sách

ảnh hƣởng đến động viên viên chức.

2.4.1.1. Về nhân lực

Tỷ lệ viên chức chưa qua đào tạo của Ủy ban nhân huyện còn chiếm tỷ

lệ khá cao so với tổng số viên chức; trong đó, viên chức lãnh đạo chưa qua

đào tạo chiếm 12,3%, viên chức chuyên môn chiếm 17,3% và thiếu lực lượng

công chức có trình độ cao. Từ đó cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của

huyện Châu Thành cần phải được nâng cao trong thời gian tới nhằm đáp ứng

yêu cầu, tiêu chuẩn cán bộ, viên chức trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp

hóa, hiện đại hóa.

51

2.4.1.2. Chính sách đào tạo, bố trí, bổ nhiệm viên chức

Chính sách đào tạo, bố trí, bổ nhiệm viên chức của huyện hiện vẫn còn

nhiều bất cập. Việc bố trí, bổ nhiệm viên chức chưa đảm bảo phù hợp giữa

chuyên ngành đào tạo với chức danh công việc; đặc biệt là việc bổ nhiệm viên

chức lãnh đạo chưa tuân thủ tiêu chuẩn quy định, một số viên chức không đủ

chuẩn vẫn được xem xét bổ nhiệm, dẫn đến điều hành hoạt động của cơ quan,

tổ chức kém hiệu quả. Bên cạnh đó, chính sách đào tạo chưa mở ra cơ hội

rộng rãi đối với toàn thể viên chức mà chỉ tập trung vào số viên chức dự

nguồn, cán bộ quy hoạch (gồm đào tạo đại học và cao học), từ đó chưa động

viên tốt cho viên chức thông qua cơ hội đào tạo và thăng tiến (thuộc yếu tố

Quản lý).

2.4.1.3. Chính sách thu hút cán bộ

Mặc dù UBND tỉnh đã ban hành chính sách thu hút cán bộ, nhưng các

địa phương cũng như UBND huyện vẫn chưa thu hút được nhiều viên chức

giỏi, viên chức có trình độ cao về công tác do môi trường làm việc, chính sách

tiền lương, cơ hội thăng tiến,…chưa thật sự thu hút được họ.

2.4.1.4. Chính sách tiền lƣơng

Thời gian qua, Chính phủ đã có nhiều nỗ lực trong việc cải cách chính

sách tiền lương thông qua việc cải tiến hệ thống thang bảng lương, tăng mức

lương cơ bản, nhưng đời sống của một bộ phận không nhỏ viên chức vẫn còn

gặp nhiều khó khăn nếu cuộc sống hoàn toàn chỉ dựa vào lương;

2.4.1.5. Chính sách phúc lợi

Nhìn chung, chính sách BHXH, BHYT, BHTN,…đối với viên chức

khu vực công được đảm bảo khá tốt. Một số chính sách phúc lợi khác đối với

người lao động cũng rất được quan tâm, mặc dù có thể không cao bằng so với

khu vực tư;

52

2.4.1.6. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của viên chức

Hàng năm, các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp căn cứ vào Phiếu

đánh giá mẫu (PL-4) để đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của viên chức.

Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của viên chức còn mang

tính định tính là chủ yếu. Một số cơ quan chưa căn cứ vào thang điểm chuẩn

để đánh giá nên người tự đánh giá cũng như nhận xét của lãnh đạo khi đánh

giá nhân viên có thể làm sai lệch kết quả đánh giá do yếu tố chủ quan, cảm

tính, thành kiến,...từ đó có thể làm giảm sự hài lòng của nhân viên đối với

việc đánh giá của lãnh đạo (thuộc yếu tố Quản lý).

2.4.2. Đánh giá, phân tích kết quả nghiên cứu.

2.4.2.1. Kết quả phân tích nhân tố

Mức độ thỏa mãn của viên chức tại UBND huyện Châu Thành, tỉnh

Tiền Giang được đo lường bởi 5 yếu tố thành phần công việc thông qua phân

tích nhân tố khám phá gồm: Quản lý, Môi trường làm việc, Tiền lương, Bản

chất công việc và Đặc điểm công việc. Trong đó, yếu Quản lý có sự tích hợp

của 3 nhóm yếu tố: Lãnh đạo, Đào tạo và thăng tiến, Đánh giá nhân viên; yếu

tố Môi trường làm việc được tách làm 2 nhóm, một nhóm gồm 2 thang đo tích

hợp với yếu tố Đồng nghiệp được đặt tên là Môi trường làm việc, nhóm còn

lại (2 thang đo) tách thành một nhóm riêng được đặt tên là Đặc điểm công

việc (2 yếu tố TL, CV không có sự thay đổi so với mô hình ban đầu). So với

mô hình nghiên cứu tổng quát ban đầu, số yếu tố thành phần giảm 2 do có sự

tích hợp của các yếu tố liên quan. Nội dung này được xem là điểm mới của

Luận văn khi ứng dụng lý thuyết nghiên cứu về mức độ thỏa mãn vào khu vực

hành chính, sự nghiệp. Đây cũng là vấn đề mà lãnh đạo cũng cần quan tâm

nhằm đề ra một số chính sách nhân sự phù hợp.

53

2.4.2.2. Kết quả phân tích hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy, 4 yếu tố (4 biến độc

lập) QL, CV, DD, MT có mối quan hệ tuyến tính và tác động cùng chiều với

mức độ thỏa mãn chung. Trong đó, yếu tố Môi trường làm việc có tác động

yếu nhất (0,301*MT) đối với sự thỏa mãn chung (1) nhưng lại là yếu tố có

mức độ thỏa mãn cao nhất (4,05 so với thang điểm 5) so với 3 thành phần còn

lại (bảng 2.4). Ngược lại yếu tố Quản lý (QL) có tác động mạnh nhất đến sự

thỏa mãn chung (0,433*QL) nhưng mức độ thỏa mãn của viên chức chưa phải

là cao nhất (3,79/5) so với các yếu tố thành phần. Đặc biệt, yếu tố Tiền lương

hiện tại chưa có mối quan hệ tuyến tính với sự thỏa mãn chung (tiền lương

tăng hay giảm không tác động đến sự thỏa mãn chung); điều đó cho thấy tiền

lương không phải là yếu tố quan trọng nhất khiến người lao động quyết định

làm việc hay không làm việc ở khu vực hành chính, sự nghiệp như nhiều

người vẫn thường nghĩ mà nó còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác (theo

phương trình hồi quy). Đây được xem là điểm mới thứ hai của Luận văn so

với các nghiên cứu liên quan về yếu tố Tiền lương ở khu vực doanh nghiệp

cũng như ở các thành phần kinh tế khác.

Kết quả phân tích trên có ý nghĩa rất quan trọng đối với lãnh đạo

UBND huyện trong việc hoàn thiện, bổ sung chính sách để tác động vào các

yếu tố thành phần công việc nhằm giúp động viên tinh thần làm việc cho cán

bộ, viên chức.

2.4.2.3. Kết quả phân tích sự khác biệt đối với các yếu tố đặc điểm

cá nhân

Kết quả phân tích sự khác biệt của các yếu tố đặc điểm cá nhân đối với

mức độ thỏa mãn chung cũng như đối với các yếu tố thành phần công việc

cho thấy:

54

 Mức độ thỏa mãn của viên chức đối với các yếu tố thành phần công

việc của loại hình sự nghiệp thấp nhất so với các loại hình còn lại (bảng 2.5).

Điều này có thể được lý giải do quan niệm, cách nhìn nhận về vị trí, vai trò

của viên chức sự nghiệp không quan trọng bằng công chức hành chính cộng

với cơ chế tuyển dụng viên chức chủ yếu thực hiện theo hình thức hợp đồng

(phải đóng bảo hiểm thất nghiệp), công việc không có tính ổn định lâu dài so

với công chức hành chính nên họ chưa an tâm trong công tác,…từ đó làm ảnh

hưởng đến động lực làm việc của họ.

 Cán bộ quản lý ở các bộ phận có mức thỏa mãn trung bình thấp nhất

(bảng 2.6) đối với các yếu tố thành phần công việc so với các đối tượng còn

lại (thuộc yếu tố vị trí công tác) do việc phân công nhiệm vụ chủ yếu là giao

trách nhiệm nhưng không gắn liền với quyền lợi (cán bộ quản lý thường

không được hưởng phụ cấp trách nhiệm) và họ luôn được giao nhiệm vụ

chuyên môn rất nhiều nên không có thời gian để thực hiện tốt chức năng của

nhà quản trị cấp cơ sở bao gồm các hoạt động kiểm tra, kiểm soát, đôn đốc

nhân viên cấp dưới,...Đây là vấn đề mà lãnh đạo cần quan tâm để đề ra giải

pháp thích hợp đối với nhóm đối tượng này.

 Mặc dù mức độ thỏa mãn chung không có sự khác biệt giữa nam và

nữ, tuy nhiên sự thỏa mãn của nữ đối với các yếu tố thành phần công việc đều

thấp hơn nam (bảng 2.7). Điều này cho thấy, một số đơn vị chưa quan tâm,

tạo điều kiện thuận lợi cho lao động nữ trong quá trình công tác cũng như họ

ít có cơ hội để thăng tiến hơn so với nam; thậm chí một số cơ quan không

muốn tuyển dụng lao động nữ do có sự phân biệt, khó phân công đi công tác

cơ sở, lao động nữ phải mất thời gian nghỉ thai sản,...

 Đối với yếu tố tiền lương và đặc điểm công việc, hầu như khi trình

độ chuyên môn càng cao thì mức độ thỏa mãn càng có xu hướng giảm (bảng

2.8). Điều này có thể được giải thích đối với khu vực hành chính sự nghiệp,

55

do thực hiện chính sách tiền lương cào bằng, chưa có chế độ đãi ngộ thích

đáng về tiền lương, thu nhập đối với những người giỏi và tận tụy với công

việc. Do yếu tố duy trì chưa được đảm bảo nên theo Hezberg họ chưa thỏa

mãn, vì vậy, lãnh đạo cần quan tâm hơn đối với nhóm đối tượng này.

 Ở độ tuổi từ 35 trở lên, mức độ thỏa mãn chung và mức độ thỏa mãn

đối với các yếu tố thành phần công việc càng tăng (bảng 2.9) do ở độ tuổi

này, người lao động dễ có tâm lý an phận, thiếu ý chí cầu tiến, đặc biệt là

những người thuộc diện biên chế, họ xem như được bảo hiểm, được hưởng

chế độ tuyển dụng suốt đời nên thiếu động lực để phấn đấu.

 Về thâm niên công tác: Đối tượng có thời gian công tác từ 5 đến

dưới 10 năm có mức độ thỏa mãn thấp nhất (bảng 2.10) đối với các yếu tố

thành phần công việc. Điều này có thể được hiểu do nhóm đối tượng này đã

cống hiến nhiều thời gian, sức lực cho công việc nhưng các khoản thu nhập

nhận được chưa tương xứng với sự cống hiến của họ và cơ quan, đơn vị chưa

quan tâm thực hiện tốt các yếu tố có liên quan đến chính sách động viên để

tạo thêm động lực làm việc cho họ trong điều kiện chưa cải thiện được yếu tố

duy trì (tiền lương, thu nhập, điều kiện làm việc, các mối quan hệ cá nhân,...)

theo Thuyết hai nhân tố của Hezberg.

 Đối với yếu tố thu nhập: kết quả kiểm định bảng 2.11 cho thấy, tuy

không có sự khác biệt về sự thỏa mãn chung theo thu nhập. Tuy nhiên, nhóm

đối tượng có mức thu nhập dưới 2 triệu có mức thỏa mãn thấp nhất.

56

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chương 2 giới thiệu chung về Ủy ban nhân huyện Châu Thành, kết quả

thực hiện một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội chủ yếu giai đoạn 2008 – 2010,…;

đồng thời, tập trung phân tích thực trạng nhân lực, các chính sách và một số

yếu tố ảnh hưởng đến động viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân huyện

Châu Thành. Kết quả phân tích thực trạng nhân lực cho thấy tỷ lệ viên chức

lãnh đạo và viên chức chuyên môn chưa qua đào tạo còn chiếm tỷ lệ khá cao

so với tổng số viên chức; tuy nhiên, tỷ lệ này có xu hướng giảm dần qua các

năm từ 2008 – 2010 do có sự quan tâm, hỗ trợ kinh phí đào tạo của tỉnh,

huyện cũng như một số viên chức tự bỏ kinh phí đào tạo để nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ. Bên cạnh đó, qua phân tích, đánh giá thực trạng cũng

cho thấy các chính sách mà huyện đang áp dụng như: chính sách đào tạo, bố

trí, bổ nhiệm viên chức; chính sách thu hút viên chức; chính sách tiền lương,

chính sách phúc lợi,…cũng có ảnh hưởng nhất định đến mức độ thỏa mãn

cũng như động viên viên chức; trong đó, có một số chính sách mà huyện cần

quan tâm thực hiện tốt hơn trong thời gian tới như: chính sách đào tạo, bố trí,

bổ nhiệm cán bộ; chính sách thu hút cán bộ; chính sách tiền lương,…

Chương 2 cũng trình bày kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến

động viên viên chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

Trên cơ sở kết quả phân tích nhân tố khám phá, tác giả đưa ra mô hình nghiên

cứu điều chỉnh gồm biến phụ thuộc là “Sự thỏa mãn chung đối với công việc”

và 5 biến độc lập là Quản lý (QL), Môi trường làm việc (MT), Tiền lương

(TL), Bản chất công việc (CV) và Đặc điểm công việc (DD).

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy, 4 yếu tố (4 biến độc

lập) QL, CV, DD, MT có mối quan hệ tuyến tính và tác động cùng chiều với

mức độ thỏa mãn chung. Trong đó, yếu tố Quản lý (QL) có tác động mạnh

57

nhất, yếu tố Môi trường làm việc có tác động yếu nhất đối với sự thỏa mãn

chung (theo hệ số bêta của phương trình hồi quy).

Kết quả phân tích sự khác biệt của các yếu tố đặc điểm cá nhân như:

vị trí công tác, bộ phận công tác, giới tính, trình độ chuyên môn, thâm niên

công tác, độ tuổi,…đối với mức độ thỏa mãn chung cũng như đối với các yếu

tố thành phần công việc cũng gợi mở những ý tưởng quan trọng đối với lãnh

đạo UBND huyện trong việc đề ra một số chính sách và giải pháp phù hợp

nhằm giúp động viên viên chức sẽ được trình bày trong chương 3.

58

CHƢƠNG 3 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐỘNG VIÊN VIÊN CHỨC

LÀM VIỆC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CHÂU THÀNH.

3.1. Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp.

3.1.1. Mục tiêu.

- Việc xây dựng một số giải pháp nhằm động viên tinh thần làm việc

cho nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng cho bất kỳ cơ quan hay tổ chức nào

bởi lẻ khi một nhân viên thỏa mãn họ sẽ tận tâm, tận lực với công việc và gắn

bó lâu dài với cơ quan, tổ chức đó; họ sẽ luôn nỗ lực và cố gắng hoàn thành

công việc với chất lượng, hiệu quả cao nhất, hiệu quả hoạt động của cơ quan,

tổ chức đó vì thế cũng sẽ được nâng lên;

- Vận dụng kiến thức quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nguồn

nhân lực nói riêng vào quản lý các đơn vị hành chính, sự nghiệp nhằm động

viên nhân viên, giúp nâng cao mức độ thỏa mãn của họ đối với công việc góp

phần cải tiến thủ tục hành chính, nâng cao chất lượng dịch vụ công, cũng như

nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy Nhà nước tại địa phương;

- Việc xây dựng một số giải pháp hữu hiệu giúp động viên cán bộ, viên

chức không những góp phần thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao mà

còn giảm thiểu tình trạng viên chức thuyên chuyển công tác, thậm chí bỏ việc

hàng loạt, gây nên tình trạng chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu

vực tư.

3.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp.

- Trong giai đoạn hiện nay, khi mà cạnh tranh giữa các thành phần kinh

tế, giữa khu vực công và khu vực tư trong việc thu hút nguồn nhân lực có chất

lượng cao đang ngày càng diễn ra gay gắt, việc cơ quan, tổ chức nào thu hút

59

được nhiều nhân viên giỏi, gắn bó lâu dài sẽ có lợi thế hơn so với cơ quan, tổ

chức khác;

- Nguồn nhân lực chất lượng cao vừa là nguồn tài sản quý giá, vừa giúp

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho cơ quan hay tổ chức, cho nên việc đề ra một số

giải pháp hữu hiệu nhằm động viên viên chức sẽ có một ý nghĩa rất quan

trọng đối với cơ quan hay tổ chức trong việc thu hút cũng như duy trì, phát

huy và khai thác có hiệu quả nguồn tài sản quý giá đó.

Trên cơ sở mục tiêu, quan điểm như đã trình bày, dưới đây luận văn sẽ

tập trung đề ra một số nhóm giải pháp cũng như kiến nghị một số vấn đề cần

tập trung thực hiện trong thời gian tới nhằm động viên viên chức, từ đó giúp

nâng cao hiệu quả làm việc của họ cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của

Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

3.2. Một số nhóm giải pháp chủ yếu.

3.2.1. Nhóm giải pháp về Quản lý (QL).

Theo kết quả phân tích trong chương 2, Quản lý là một trong bốn yếu

tố thành phần công việc có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của viên

chức (1) nhưng mức độ thỏa mãn trung bình lại thấp hơn một số yếu tố còn lại

và cũng thấp hơn mức độ thỏa mãn chung (bảng 2.4). Để nâng cao mức độ

thỏa mãn của viên chức đối với yếu tố Quản lý, cần tập trung vào các biến

sau: cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo và đánh giá nhân viên. Các biến

này phần lớn đều có mức độ thỏa mãn thấp hơn mức độ thỏa mãn chung

(3,96).

3.2.1.1. Giải pháp đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến

Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bởi 3 biến:

 Anh/chị được biết những điều kiện để được thăng tiến (V18=3,55);

60

 Cơ quan tạo cho anh/chị nhiều cơ hội thăng tiến (V19=3,73);

 Cơ quan tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân (V21=3,74).

 Sự thỏa mãn của nhân viên đối với 3 biến này đều thấp (so với thang

điểm 5) và thấp hơn mức độ thỏa mãn chung nên lãnh đạo cần quan tâm hơn

để nâng cao mức độ thỏa mãn của họ.

Đào tạo đem lại cho nhân viên những kiến thức cơ bản, những kỹ năng

và kỹ xảo cần thiết, từ đó nhân viên cảm thấy thoả mãn hơn, bản thân cảm

thấy tự hào vì họ cảm thấy được quan tâm, tin tưởng hơn cũng như sẽ có thêm

cơ hội để được thăng tiến. Do đó, để động viên nhân viên, lãnh đạo cần chú

trọng đến công tác đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Để công

tác đào tạo mang lại hiệu quả cao, lãnh đạo cần:

- Đánh giá lại nhu cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo chỉ thực sự có ý nghĩa

khi nhân viên cần bổ sung hoặc nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc.

- Lên kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo; hình thức và nội dung

đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc. Các hình thức đào tạo bao gồm:

+ Đào tạo tại chỗ: nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu

nhiệm vụ của đơn vị.

+ Đào tạo thường xuyên: áp dụng cho tất cả viên chức, đào tạo ngay

khi nhân viên mới gia nhập vào đơn vị.

+ Đào tạo ngắn hạn: từ 5 đến 10 ngày, nhằm bổ sung những kiến thức,

kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu giải quyết công việc của viên chức.

+ Đào tạo dài hạn: các khóa tập trung đào tạo cho cán bộ quy hoạch,

cán bộ cấp trung trở lên.

- Về kinh phí: do hiện tại, kinh phí đào tạo từ ngân sách tỉnh, huyện chỉ

hỗ trợ các lớp đào tạo, tập huấn ngắn hạn, đối với hình thức đào tạo dài hạn,

ngân sách không thể đảm bảo cho tất cả viên chức cấp huyện được đào tạo để

61

đạt chuẩn đại học nên đối với số viên chức chưa đạt chuẩn, có thể khuyến

khích họ tự bỏ kinh phí đào tạo để được tăng lương và các khoản thu nhập

khác. Đối với đơn vị sự nghiệp có thu, hàng năm có thể xem xét hỗ trợ từ quỹ

đào tạo để giúp viên chức nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; trường

hợp viên chức đã lớn tuổi, không thể đào tạo thì tiến hành sắp xếp, bố trí lại

công việc phù hợp hoặc vận động về hưu trước tuổi để hưởng chính sách ưu

đãi theo quy định hiện hành. Đồng thời, khi tuyển dụng mới viên chức, cần

tuân thủ tiêu chuẩn quy định đối với từng chức danh công việc, tránh tình

trạng tuyển dụng không đạt chuẩn, phải mất thời gian và kinh phí để đào tạo

lại.

- Hàng năm, UBND huyện cần có kế hoạch tuyển chọn viên chức (diện

quy hoạch) có đủ tiêu chuẩn để cử đi đào tạo các lớp đại học, sau đại học trong nước hoặc ở nước ngoài từ nguồn kinh phí hỗ trợ của tỉnh8; đồng thời,

tranh thủ đề án của tỉnh về đào tạo cán bộ dự nguồn là sinh viên đại học nhằm

tạo nguồn cán bộ kế cận để bố trí vào các chức danh Trưởng, phó phòng ban

và tương đương theo Nghị quyết của Tỉnh ủy [28] và Chỉ trị của Ban Thường

vụ Huyện ủy [17].

- Về bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, ngoài việc phải đảm bảo tiêu chuẩn về

chính trị, đạo đức, lấy phiếu tín nhiệm tập thể,…cần chú ý đến trình độ

chuyên môn, năng lực quản lý, sở trường công tác. Đặc biệt, cần tạo cơ hội

cho viên chức trẻ, có tài, có phẩm chất đạo đức tốt được nắm giữ chức vụ lãnh

đạo nhằm phát huy tối đa sự cống hiến của họ; đồng thời, từng bước thực hiện

8 Theo Quyết định số 22/2009/QĐ-UBND, ngày 25/8/2009 của Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang Quy định về chính sách đào tạo, bồi dưỡng và thu hút, tạo nguồn cán bộ, công chức hành chính, viên chức sự nghiệp tỉnh Tiền Giang giai đoạn 2009 – 2015.

thí điểm cơ chế thi tuyển đối với chức danh trưởng, phó phòng, ban cấp huyện

62

và tương đương gắn với thực hiện chế độ thực tập, tập sự lãnh đạo trước khi

bổ nhiệm chính thức.

3.2.1.2. Giải pháp đối với yếu tố lãnh đạo

Yếu tố lãnh đạo được đo lường bởi 3 biến, trong đó biến V22, V23 có

mức thỏa mãn thấp hơn mức thỏa mãn chung (PL-12), bao gồm:

 Cấp trên hỏi ý kiến anh/chị khi có vấn đề liên quan đến công việc

của anh chị (V22 = 3,9);

 Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan

trọng (V23 = 3,73);

 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc (V25 = 3,96).

Do hầu hết các cơ quan trực thuộc UBND huyện đều thực hiện theo chế

độ thủ trưởng, mọi quyền hành đều tập trung trong tay thủ trưởng nên ở họ dễ

hình thành phong cách lãnh đạo độc đoán, ít khi tham khảo ý kiến của cấp

dưới cũng như chưa khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định

quan trọng và trong một số trường hợp lại tự mình ra quyết định nên chưa huy

động được sức mạnh của tập thể và có thể xảy ra một số sai lầm đáng tiếc.

Để khắc phục tình trạng trên, giải pháp đề nghị là:

a) Chọn phong cách lãnh đạo phù hợp

- Thông qua các cuộc họp chi bộ, đại hội viên chức, họp Công đoàn,

đảng viên, viên chức có thể xây dựng, góp ý để lãnh đạo từng bước thay đổi

phong cách lãnh đạo theo hướng dân chủ, tôn trọng, biết lắng nghe ý kiến cấp

dưới trước khi đề ra những quyết định quan trọng vì theo Bill Gates [15] thì,

là người quản lý, điều cần làm là nắm chắc ở tầm vĩ mô, nhìn xa, trông rộng,

không nên quá cụ thể từng chi tiết. Do đó, những điều mà lãnh đạo quyết định

63

là yêu cầu cấp dưới làm việc, còn cụ thể làm như thế nào, lãnh đạo nên để cấp

dưới suy nghĩ, không nên chuyên quyền, việc gì cũng do mình quyết định.

- Lãnh đạo nên thường xuyên trao đổi, thảo luận với một số nhân viên

quan trọng cấp dưới để trưng cầu ý kiến, kiến nghị những vấn đề liên quan

đến đơn vị cũng như liên quan đến công việc của họ vì ý kiến của nhiều người

sẽ toàn diện hơn một người, đặc biệt là ý kiến của những người có năng lực

làm việc tốt, từng trải, nhiều kinh nghiệm sẽ cho giá trị tham khảo rất cao.

Khi trưng cầu ý kiến, lãnh đạo cần bình tĩnh lắng nghe, không vội vàng biểu

thị thái độ, ngay cả những ý kiến phản biện của cấp dưới nhằm vừa giúp cấp

dưới được tự nhiên trình bày chính kiến của họ vừa giúp lãnh đạo có được

thông tin phản hồi có thể giúp ích cho công tác quản lý, điều hành.

b) Lồng ghép sứ mạng của cơ quan gắn với mục tiêu hoạt động

Lãnh đạo cần giáo dục cho viên chức về sứ mạng quan trọng của cơ

quan hành chính nhà nước là phục vụ nhân dân, qua đó giúp họ nhận ra rằng

việc thực hiện tốt nhiệm vụ, chức trách được giao, không những họ đã hoàn

thành mục tiêu của cơ quan mà còn cùng với lãnh đạo đang thực hiện sứ

mạng cao cả của Nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa – Nhà nước của dân,

do dân và vì dân. Từ đó, mỗi viên chức sẽ cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng,

giao trọng trách lớn lao nên họ sẽ nỗ lực phấn đấu không phải chỉ vì yếu tố

vật chất đơn thuần mà còn vì mục tiêu, lý tưởng mà họ đã lựa chọn.

c) Chia sẻ thông tin

Thông tin được cung cấp công khai về tình hình hoạt động, tình hình tài

chính, nhân sự, kế hoạch,…sẽ giúp nhân viên hiểu rằng lãnh đạo tin tưởng họ,

rằng họ là những cộng sự quan trọng và lãnh đạo tôn trọng khả năng hiểu biết

cũng như những đóng góp của họ xét về mặt tổng thể [16]

d) Giao cho nhân viên quyền tự chủ theo khả năng của họ

64

Nhiều nhân viên thích làm việc ở mức giám sát tối thiểu. Vì vậy hãy để

cho họ tự do quyết định những gì họ có thể. Điều đó sẽ giúp họ hài lòng, thoải

mái hơn và giúp cho công việc của lãnh đạo với vai trò là một nhà quản lý sẽ

nhẹ nhàng hơn [16].

e) Thách thức nhân viên tƣ duy

Hầu hết nhân viên giỏi đều thích chinh phục những thử thách và cảm

thấy lãnh đạo tin tưởng họ với những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi. Vì

vậy, hãy giao cho những nhân viên này những công việc buộc họ phải động

não, tư duy và hỗ trợ họ những gì cần thiết để thành công [16].

f) Duy trì nhân viên giỏi

Trách nhiệm của lãnh đạo với vai trò là nhà quản lý phải đảm bảo bố trí

đúng nhân viên vào bộ phận công tác. Giữ những người làm việc tốt và xuất

sắc là một phần trách nhiệm của lãnh đạo. Do đó, có thể nhìn vào cách mà

lãnh đạo quản lý nhân viên và cách lập kế hoạch công việc có thể đánh giá

được lãnh đạo khuyến khích người giỏi ở lại hay đã vô tình đẩy họ ra đi [16].

3.2.1.3. Giải pháp đối với việc đánh giá nhân viên

Việc đánh giá nhân viên được đo lường bởi các biến sau:

 Việc đánh giá kết quả công việc được thực hiện định kỳ (V27=3,96);

 Đánh giá khách quan, khoa học, công bằng (V28 = 3,75)

 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác (V29 = 3,77);

 Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt

(V30=3,83).

 Mức độ thỏa mãn của viên chức đối với việc đánh giá nhân viên đều

ở mức thấp, do đó giải pháp thực hiện là:

65

- Cơ quan, tổ chức cần lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, có thể

bổ sung các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

trong Phiếu đánh giá Viên chức hàng năm (PL-4) bằng cách gắn mỗi tiêu

chuẩn công việc với một thang điểm đánh giá phù hợp nhằm đảm bảo tính

khách quan, công bằng, hạn chế sự phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của lãnh

đạo trong quá trình đánh giá. Đồng thời, việc tổ chức họp xét, đánh giá kết

quả thực hiện nhiệm vụ của viên chức phải được lập biên bản, lưu giữ làm cơ

sở xét tăng lương, khen thưởng, đề bạt,…theo quy định.

- Việc đánh giá có thể căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ

hoàn thành công việc của nhân viên so với nhiệm vụ được giao bao gồm 8

tiêu chuẩn.

Bảng 3.1. Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Điểm

TT

Các tiêu chuẩn

Nhân viên tự đánh giá

Cấp trên đánh giá

Nhận xét

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 Chấp hành chính sách, pháp luật

2 Kết quả công tác

3 Tinh thần kỷ luật

4 Tinh thần phối hợp trong công tác

5 Tính trung thực trong công tác

6 Lối sống, đạo đức

7 Tinh thần học tập nâng cao trình độ

8 Tinh thần thái độ phục vụ nhân dân

TỔNG SỐ ĐIỂM

66

Mỗi tiêu chuẩn được đánh giá với mức độ quan trọng từ thấp đến cao

và chia thành 5 mức độ: yếu kém; trung bình; khá; tốt; xuất sắc. Số điểm cho

mỗi mức độ tương ứng là:

 Xuất sắc: 5 điểm, đạt thành tích nổi trội, được tập thể đánh giá cao;

 Tốt: 4 điểm, thường xuyên đáp ứng yêu cầu công việc với sự gợi ý,

hỗ trợ của cấp trên;

 Khá: 3 điểm, đáp ứng được yêu cầu khi có sự hướng dẫn, giám sát;

 Trung bình: 2 điểm, không đáp ứng được yêu cầu nếu không có sự

hỗ trợ, giúp đỡ của cấp trên và đồng nghiệp;

 Yếu kém: 1 điểm, nhìn chung không đáp ứng được yêu cầu công

việc.

Gọi Gtb là điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá năng lực thực hiện công

việc của nhân viên (do lãnh đạo đánh giá và có thông qua ý kiến tập thể):

 Nếu Gth  85: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc;

 Nếu 70  Gth < 85: Nhân viên được đánh giá là khá;

 Nếu 55  Gth < 70: Nhân viên được đánh giá là trung bình;

 Nếu Gth < 50: Nhân viên được đánh giá là yếu;

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn

cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu

cầu đó [5]:

n Ki x Gi i=1 Gtb = Ki

Trong đó:

- Gtb: điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên;

67

- n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công

- Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i; việc;

- Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo

yêu cầu i.

Ví dụ: tính Gtb minh họa ở trang 58 cho nhân viên A chẳng hạn

Giả sử: K2 = K8 = 4; K1 = K3 = K4 = K5 = K6 = K7 = 2

G1 = G2 = G3 = G4 = 4; G5 = G6 = G7 = G8 = 5 (điểm)

2x4+4x4+2x4+2x4+2x5+2x5+2x5+4x5 90

= = 4,5 điểm

Gtb(A) = 2+4+2+2+2+2+2+4 20

Quy ra thang điểm 100:

4,5

Gtb(A) = x 100 = 90 điểm  Nhân viên A xếp loại xuất sắc. 5

- Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

giúp lãnh đạo có cơ sở đánh giá một cách khách quan về nhân viên thông qua

phần nhân viên tự đánh giá bản thân họ, có thể hạn chế sự chủ quan, thành

kiến của lãnh đạo trong quá trình đánh giá. Giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân

viên khi đó sẽ không còn là một chiều, qua đó giúp cải thiện mối quan hệ giữa

lãnh đạo và nhân viên.

3.2.2. Nhóm giải pháp đối với yếu tố bản chất công việc (CV).

Yếu tố bản chất công việc được đo lường bởi 4 biến (PL-11), gồm có:

 Công việc cho phép anh/chị sử dụng tốt năng lực cá nhân (V1=4,01);

 Công việc rất thú vị, kích thích khả năng sáng tạo của anh/chị

(V2=3,84);

 Công việc có nhiều thách thức (V3 = 3,98);

68

 Khi công việc hoàn thành tốt, anh/chị rất được đơn vị hoan nghênh

(V4 = 4,02).

 Để nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố bản chất

công việc, một số giải pháp cần tập trung thực hiện:

- Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế

mạnh của họ, cơ quan cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn

tuyển dụng nhân viên. Khi thông báo tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị

trí công việc đang cần người, những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó cũng như

những yêu cầu cơ bản để thực hiện công việc (trình độ học vấn, chuyên môn,

kinh nghiệm), những đặc điểm cá nhân cần phải có (nhạy bén, kiên nhẫn, chịu

áp lực cao, cá tính mạnh mẽ,…), các đặc điểm chính trong văn hóa của tổ

chức (làm việc độc lập, định hướng làm việc theo nhóm),…Trong quá trình

phỏng vấn cần mô tả chi tiết vị trí công việc đối với ứng viên càng nhiều càng

tốt. Đặc biệt, khi kiểm tra năng lực, kinh nghiệm của ứng viên phải bám sát

yêu cầu của vị trí công việc cần tuyển.

- Trong thời gian thử việc, nếu phát hiện nhân viên mới tuyển dụng

không phù hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ chối và tìm ứng viên

khác phù hợp hơn, ngoại trừ trường hợp nếu nhận thấy ứng viên đó phù hợp

với vị trí khác đang trống trong cơ quan thì có thể xem xét thương lượng lại

với ứng viên mới đó.

- Để nhân viên thỏa mãn với công việc, cần kích thích khả năng sáng

tạo của họ; đặc biệt, lãnh đạo các cơ quan, đơn vị cần quan tâm đến năng lực

cá nhân của viên chức. Năng lực cá nhân bao gồm tri thức, tư duy, kỹ năng,

kỹ xảo, sức khỏe, kinh nghiệm,... mỗi loại công việc sẽ thích hợp với từng

nhóm người nhất định do vậy lãnh đạo cần nhận biết nhóm người nào có

những năng lực cá nhân nào phù hợp với công việc để từ đó có thể phân công,

69

giao việc phù hợp; cần mạnh dạn hoán đổi vị trí công việc khi phát hiện nhân

viên không còn phù hợp với công việc đang làm và nếu nhân viên có yêu cầu

thay đổi vị trí, bộ phận công tác để phù hợp với năng lực cá nhân, sở thích,

thiết nghĩ lãnh đạo cũng cần xem xét giải quyết để giúp họ có thể phát huy tối

đa khả năng sáng tạo, sở trường công tác nhằm đạt mục tiêu cuối cùng là nâng

cao chất lượng cũng như hiệu quả công việc.

3.2.3. Nhóm giải pháp đối với yếu tố đặc điểm công việc (DD).

Yếu tố đặc điểm công việc được đo lường bởi 2 biến (PL-11), bao gồm:

 Anh/chị không bị áp lực cao của công việc (V10 = 3,3);

 Công việc không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ

(V11=3,55).

Hai biến này có sự thỏa mãn khá thấp so với mức độ thỏa mãn chung

(3,96) của viên chức đối với công việc.

 Một số giải pháp cần tập trung đối với yếu tố này là:

- Cần rà soát lại thực trạng đội ngũ nhân viên, nếu chưa đủ về số lượng

thì tranh thủ tuyển dụng để bổ sung vào những vị trí còn trống; nếu do khối

lượng công việc gia tăng hoặc cơ quan, đơn vị được giao thêm chức năng

nhiệm vụ thì đề nghị cơ quan quản lý viên chức bổ sung chỉ tiêu biên chế và

tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên mới nhằm giúp chia sẻ bớt công việc để

giảm áp lực cho số nhân viên hiện tại.

- Trường hợp chưa thể tuyển dụng thêm nhân viên mới, lãnh đạo cần rà

soát năng lực của đội ngũ nhân viên để tiến hành phân công lại công việc sao

cho phù hợp, tránh tình trạng một số người được giao quá nhiều việc trong

khi một số khác lại thảnh thơi.

70

- Phân công cán bộ làm ngoài giờ và giao kế toán đơn vị theo dõi, chấm

công để chi trả đầy đủ thù lao cho số nhân viên làm việc ngoài giờ theo số giờ

làm thêm thực tế nhưng phải đảm bảo thời gian làm thêm đối với mỗi viên

chức không được vượt quá 200 giờ/năm (theo quy định của Bộ Luật lao

động).

3.2.4. Nhóm giải pháp về môi trƣờng làm việc (MT).

Theo kết quả nghiên cứu, yếu tố môi trường làm việc có quan hệ cùng

chiều và có mức thỏa mãn trung bình (4,05) cao hơn mức độ thỏa mãn chung

(3,96). Yếu tố này bao gồm các biến về đồng nghiệp, tính chất công việc (ổn

định, không phải lo bị mất việc làm), trang thiết bị nơi làm việc.

3.2.4.1. Giải pháp đối với yếu tố đồng nghiệp

Bao gồm các biến quan sát:

 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ chịu (V14 = 3,98);

 Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt (V15 = 4,12);

 Những người mà anh/chị làm việc với thường giúp đỡ lẫn nhau

(V16=4,13);

 Anh/chị cảm thấy có nhiều động lực trau dồi chuyên môn khi được

làm việc với các đồng nghiệp của mình (V17 = 4,03).

 Để nâng cao mức độ thỏa mãn đối với yếu tố đồng nghiệp, cần tập

trung thực hiện một số giải pháp:

- Các cơ quan cần duy trì các mối quan hệ thân thiện, hợp tác, gắn bó

giữa viên chức với nhau vì mối quan hệ tốt đẹp giữa cá nhân và đồng nghiệp

sẽ là nhân tố quan trọng tạo thêm động lực làm việc cho họ. Để giúp nhân

viên có thể duy trì tốt mối quan hệ này, lãnh đạo cần xây dựng môi trường

làm việc lý tưởng cho nhân viên, môi trường làm việc lý tưởng được hiểu là

71

môi trường mà mọi người luôn có sự quan tâm chia sẻ, hỗ trợ lẫn nhau để

cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.

- Bên cạnh đó, lãnh đạo cần quan tâm nhiều hơn đến việc giao tiếp nội

bộ, bởi lẽ giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng, nó sẽ giúp hạn chế

những xung đột có thể xảy ra trong tổ chức và góp phần gia tăng tinh thần

đồng đội. Khi giao tiếp nội bộ trong tổ chức kém sẽ tạo khoảng cách giữa các

nhân viên với nhau, khi đó nhân viên sẽ cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với

các thành viên trong tổ chức và điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả

công việc. Các đơn vị nên có các chương trình giao lưu, giữa các nhân viên

thông qua các hội thi hát karaoke, thi đấu bóng đá, bóng chuyền; tổ chức họp

mặt cuối tuần,…nhằm tạo mối quan hệ đoàn kết, gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau

giữa các nhân viên trong quá trình giải quyết công việc.

3.2.4.2. Giải pháp đối với trang thiết bị làm việc

Sự thỏa mãn của một số nhân viên đối với trang thiết bị nơi làm việc

(3,92) thấp hơn so với mức độ thỏa mãn chung do hiện tại các phòng ban

thuộc UBND huyện chưa được bố trí tập trung mà nằm rải rác; trong đó, trụ

sở, trang thiết bị làm việc,…của một số phòng ban được xây dựng, trang bị đã

lâu, nay xuống cấp, hư hỏng,…không đáp ứng yêu cầu về cơ sở vật chất,

trang thiết bị cũng như điều kiện làm việc của viên chức. Bên cạnh đó, trụ sở

các cơ quan không được bố trí tập trung vào một đầu mối đã gây bất tiện cho

người dân khi đến liên hệ công tác hoặc có yêu cầu giải quyết công việc; các

cơ quan có trụ sở nằm xa nhau nên cũng gặp khó khăn trong việc giải quyết

hồ sơ của người dân có tính chất liên thông hay cần phối hợp thực hiện theo

cơ chế một cửa. Do đó, trong thời gian chờ tỉnh cho chủ trương triển khai quy

hoạch xây dựng Trung tâm hành chính chung của huyện (di dời về xã Long

Định), trước mắt, UBND huyện cần phân bổ kinh phí để nâng cấp, sửa chữa

trụ sở, đầu tư trang thiết bị làm việc cho một số phòng ban nhằm giúp cải

72

thiện điều kiện làm việc, qua đó giúp tăng cường yếu tố duy trì để làm giảm

sự bất mãn của nhân viên.

3.2.5. Nhóm giải pháp về cải thiện thu nhập cho viên chức.

Trong thời gian chờ Chính phủ ban hành chính sách tiền lương mới

đảm bảo cho viên chức có thể đủ sống nhờ vào tiền lương, các cơ quan cần

thực hiện giải pháp cải thiện thu nhập cho người hưởng lương để tăng cường

yếu tố duy trì (theo Hezberg) thông qua:

- Trên cơ sở kinh phí hoạt động được giao hàng năm theo chỉ tiêu biên

chế, kế toán cơ quan cần tiến hành xây dựng dự toán khoán chi và Quy chế

chi tiêu nội bộ; trong đó, cần phân khai chi tiết các khoản chi thường xuyên

để lấy ý kiến của toàn thể nhân viên trong cơ quan, đơn vị về định mức chi áp

dụng cho mỗi mục chi. Sau đó trình thủ trưởng đơn vị ký ban hành gửi cơ

quan tài chính cùng cấp thẩm định để làm cơ sở thực hiện;

- Đối với việc sử dụng kinh phí chi thường xuyên, kế toán phải tham

mưu Thủ trưởng đơn vị kiểm soát các khoản chi trên cơ sở bám sát dự toán và

Quy chế chi tiêu nội bộ của cơ quan, đơn vị trên tinh thần tiết kiệm tối đa. Số

kinh phí tiết kiệm được trích lập các quỹ khen thưởng, phúc lợi và quỹ tăng thu nhập theo tỷ lệ quy định9. Trong đó, quỹ tăng thu nhập được sử dụng để

bổ sung thu nhập hàng tháng cho viên chức và cấp phát cùng với tiền lương

(cũng có thể cấp phát theo theo quý, 6 tháng hoặc cấp phát vào dịp cuối năm

tùy cơ quan, đơn vị).

9 Theo quy định hiện hành, số kinh phí tiết kiệm được từ các khoản chi thường xuyên được trích lập các quỹ theo tỷ lệ như sau: (1) Quỹ khen thưởng 5%, (2) Quỹ phúc lợi 15% và (3) Quỹ tăng thu nhập là 80% so với tổng số kinh phí tiết kiệm.

73

3.2.6. Nhóm giải pháp về thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.

3.2.6.1. Giải pháp động viên viên chức sự nghiệp.

Qua kết quả thống kê được trình bày ở bảng 2.5 cho thấy mức độ thỏa

mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công việc của viên chức thấp

nhất so với các loại hình còn lại (yếu tố tiền lương thấp nhất). Xuất phát từ

quan điểm xã hội, nhiều người thường đánh giá cao vai trò của công chức do

được đảm nhận những công việc quan trọng mà người dân cần cũng như được

hưởng chế độ tuyển dụng suốt đời thông qua thi tuyển (biên chế) trong khi

viên chức được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng (phải đóng bảo hiểm thất

nghiệp) thông qua xét tuyển. Ngoài ra, mức lương được hưởng cũng thấp hơn

so với viên chức sự nghiệp có thu (được bổ sung thu nhập từ nguồn thu của

đơn vị) cùng với trình độ chuyên môn thấp, một số khác chưa được đào tạo

qua trường lớp,…nên họ thường có tâm lý mặc cảm, lo lắng hơn về tính ổn

định của công việc, mức độ thỏa mãn của họ vì thế cũng thấp hơn.

Đối với số viên chức này, lãnh đạo cần có biện pháp nâng cao nhu cầu

được tôn trọng (tự trọng) của họ theo học thuyết của Maslow, kết hợp động

viên họ thông qua việc công nhận vai trò của họ (theo Hezberg) theo quy định

của pháp luật; trong đó:

- Cần tập trung tuyên truyền nội dung Luật Viên chức số

58/2010/QH12 được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam

thông qua ngày 15/11/2010, có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/01/2012 nhằm

giúp viên chức hiểu rõ hơn những quyền lợi cũng như nghĩa vụ của họ được

quy định khá đầy đủ so với công chức để có thể yên tâm công tác;

- Sau thời gian thực hiện chế độ hợp đồng có thời hạn, lãnh đạo đơn vị

cần chuyển sang thực hiện hợp đồng không xác định thời hạn đối với viên

74

chức giỏi, tận tụy với công việc10 nhằm giúp họ yên tâm công tác và gắn bó

lâu dài với đơn vị;

- Đối với viên chức đã có thời gian làm việc tại đơn vị sự nghiệp công

lập từ đủ 05 năm trở lên, nếu họ có nguyện vọng, lãnh đạo cần xem xét chuyển thành công chức không phải qua thi tuyển11;

- Trong khâu tuyển dụng, cần xét chọn viên chức có đủ chuẩn về

chuyên môn nhằm đảm bảo cho họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân

công cũng như không phải mất thời gian để đào tạo hay để họ tự đào tạo lại.

3.2.6.2. Giải pháp động viên viên chức quản lý cấp phòng ban

Qua kết quả thống kê được trình bày ở bảng 2.6 cho thấy mức độ thỏa

mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công việc của viên chức quản lý

thấp nhất so với các vị trí công tác còn lại (trong đó, yếu tố tiền lương thấp

nhất).

- Để khắc phục tình trạng này, lãnh đạo các ban ngành cần rà soát lại

việc phân công công việc cho cán bộ quản lý (Tổ trưởng hoặc tương đương);

thực hiện chia sẻ bớt khối lượng công việc mà họ đang đảm nhận cho nhân

viên cấp dưới nhằm giúp giảm áp lực cũng như giúp họ có thời gian thực hiện

tốt chức năng của nhà quản trị cấp cơ sở thông qua các hoạt động: hướng dẫn,

đào tạo nhân nhân viên, kiểm tra, đôn đốc hoạt động của nhân viên cấp dưới

(không làm thay họ) để kiểm soát chặt chẽ đầu ra nhằm đảm bảo hoàn thành

mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị với chất lượng và hiệu quả cao nhất.

- Cần xem xét thực hiện chế độ phụ cấp công tác, gắn trách nhiệm với

quyền lợi, giúp cải thiện yếu tố duy trì nhằm làm giảm sự bất mãn của họ đối

với công việc. 10

11

Theo Luật Viên chức số 58/2010/QH12, ngày 15/11/2010 có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/01/2012. Theo Luật Viên chức số 58/2010/QH12, ngày 15/11/2010 có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/01/2012.

75

- Ưu tiên bố trí vào vị trí cao hơn đối với những viên chức quản lý giỏi,

có phẩm chất đạo đức tốt để động viên cũng nhưng giúp họ có thêm động lực

để làm việc.

3.2.6.3. Giải pháp động viên lao động nữ

- Thủ trưởng cơ quan, đơn vị cần phối hợp Ban chấp hành Công đoàn

có chính sách quan tâm đặc biệt hơn đối với lao động nữ như: ưu tiên phân

công làm công tác văn phòng, nghiên cứu, tổng hợp, kế toán,…phù hợp với

chuyên môn nghiệp vụ; hạn chế bố trí đi công tác xa nhà nếu có thể. Bên cạnh

đó, nhân các dịp lễ, tết,…nên tổ chức họp mặt, tặng quà,…nhằm thể hiện sự

quan tâm của cơ quan, đơn vị đối với lao động nữ.

- Thực hiện chính sách công bằng, bình đẳng đối với lao động nữ trong

tuyển dụng, bổ nhiệm, đánh giá, đặc biệt là xem xét quy hoạch, bố trí những

lao động nữ trẻ tuổi, có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn giỏi vào vị trí

lãnh đạo để đảm bảo đến năm 2015, cơ cấu cán bộ lãnh đạo của huyện có ít

nhất 15% là nữ theo quy định [18].

3.2.6.4. Giải pháp đối với viên chức có trình độ chuyên môn cao.

Kết quả kiểm định ở bảng 2.8 cũng cho thấy, khi trình độ chuyên môn

càng cao thì mức độ thỏa mãn đối với yếu tố đặc điểm công việc càng có xu

hướng giảm. Điều này có thể được giải thích đối với khu vực công do thực

hiện chính sách cào bằng, chưa có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với

những nhân viên giỏi và tận tụy với công việc. Những nhân viên có trình độ

cao, chuyên môn giỏi thường được giao việc nhiều hơn so với nhân viên khác,

thời gian làm việc của họ vì thế cũng nhiều hơn, áp lực công việc tăng cao

nhưng thường họ không được nhận thêm khoản thù lao nào, từ đó họ cảm

thấy bất công và dễ nảy sinh tâm lý chán nản.

 Đối với nhóm đối tượng này, lãnh đạo cần chú ý:

76

- Phân công lại công việc sao cho phù hợp (có bảng phân công hay mô

tả công việc cụ thể), ngoài nhiệm vụ chính được phân công, họ có thể đảm

nhận thêm vai trò hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên mới hoặc nhân viên còn

yếu về chuyên môn, thay vì phải làm hộ cho số nhân viên này;

- Đối với số nhân viên có trình độ cao, có thể xem xét tăng lương trước

hạn, đề cử tham dự lớp đào tạo chuyên viên chính để được tăng ngạch, bậc

lương nhằm khuyến khích họ làm việc tốt hơn nếu họ chưa có đủ điều kiện để

thăng tiến thì có thể được bù đắp bởi nhu cầu về thu nhập theo thuyết E–R–G

của Alderfer.

- Bên cạnh đó, lãnh đạo có thể xem xét thiết kế lại công việc thông qua

phân tích kỹ từng công việc và tự đặt câu hỏi:

 Khía cạnh nào trong công việc này làm cho nhân viên không hài

lòng (hãy hỏi trực tiếp vài nhân viên);

 Nếu tách những nhiệm vụ khó chịu đó ra khỏi công việc này, chúng

ta có cần bổ sung thêm việc khác để nó vẫn là công việc “trọn vẹn” không, và

việc khác sẽ là gì;

 Giả sử rằng có ai đó phải làm những nhiệm vụ khó chịu, có phương

án nào để thay thế những công việc đó không;

 Điều nào gây tốn kém hơn cho cơ quan, tổ chức: thiết kế lại công

việc hay thay thế nhân viên hiện tại cho những công việc chính? [16]

Tuy nhiên, thiết kế lại công việc chỉ hiệu quả khi các nhà quản lý biết

cách đặt câu hỏi và lắng nghe cẩn thận những điều nhân viên nói về mối quan

tâm thật sự của họ đối với công việc.

77

3.2.6.5. Giải pháp động viên viên chức có thời gian công tác từ 5

năm đến dƣới 10 năm.

Qua kết quả thống kê được trình bày ở bảng 2.10 cho thấy mức độ thỏa

mãn trung bình đối với các yếu tố thành phần công việc của viên chức có thời

gian công tác từ 5 năm đến dưới 10 năm thấp nhất (yếu tố tiền lương thấp

nhất) so với các nhóm còn lại. Thực tế cho thấy, nhóm nhân viên này đang ở

độ tuổi sung sức, có ý chí quyết tâm, đóng góp nhiều sức lực và tích lũy được

nhiều kinh nghiệm hay trong quá trình thực hiện và giải quyết công việc. Đây

được xem là nguồn tài sản quý của bất kỳ cơ quan hay tổ chức nào, do đó,

lãnh đạo cần có giải pháp tăng cường yếu tố duy trì cũng như yếu tố động

viên để tăng sự thỏa mãn, đồng thời, động viên làm việc cho số viên chức

thuộc nhóm này:

- Đối với yếu tố động viên: cần đánh giá cao sự đóng góp cũng như

cống hiến của họ đối với sự thành công của cơ quan, đơn vị với chính sách

khen thưởng kịp thời, tuyên dương trước tập thể; có kế hoạch đào tạo, tuyển

chọn để đưa vào danh sách quy hoạch cán bộ lãnh đạo kế cận nhằm động

viên, khuyến khích họ gắn bó lâu dài với cơ quan hay đơn vị;

- Đối với yếu tố duy trì: Ưu tiên xét tăng lương trước hạn, đề cử tham

dự lớp chuyên viên chính để được chuyển xếp ngạch, bậc lương cao hơn, giúp

cải thiện thu nhập nhằm giúp họ yên tâm công tác và tiếp tục cống hiến.

- Bên cạnh đó, thực hiện luân chuyển công tác hoặc phân công lại

chuyên môn phù hợp hơn với khả năng, sở trường công tác nhằm giúp họ say

mê, hứng thú với công việc mới, khắc phục tình trạng nhàm chán do tính đơn

điệu của công việc cũ.

78

3.2.6.6. Giải pháp động viên viên chức có mức thu nhập dƣới 2

triệu đồng/tháng (bảng 2.11).

Nhóm nhân viên này đa số ở giai đoạn tập sự hoặc hợp đồng thử việc

(một số ít mới có Quyết định tuyển dụng chính thức). Nhìn chung, đối với họ

mọi thứ đều còn khá mới mẻ, do đó, cơ quan, đơn vị cần có sự quan tâm, hỗ

trợ để giúp họ làm quen với môi trường làm việc cũng như tiếp cận với công

việc, bao gồm:

- Phân công người có chuyên môn sâu, có kinh nghiệm để hướng dẫn

cho nhân viên tập sự nhằm giúp họ sớm tiếp cận và làm quen với công việc,

đảm bảo sau thời gian tập sự họ có thể độc lập làm việc, nghiên cứu và thực

hiện tốt nhiệm vụ được phân công;

- Lãnh đạo cần chỉ đạo các bộ phận chuyên môn có trách nhiệm phối

hợp, hỗ trợ nhân viên mới trong thời gian đầu tiếp cận công việc; có kế hoạch

đào tạo, tập huấn (ngắn hạn) kiến thức chuyên môn để đáp ứng yêu cầu,

nhiệm vụ công việc nếu xét thấy cần thiết; tạo bầu không khí làm việc đoàn

kết, gắn bó, thân thiện nhằm giúp họ có thêm sự tự tin để hòa nhập vào môi

trường làm việc mới và có thể xem đó như ngôi nhà thứ hai của mình.

3.3. Một số kiến nghị

3.3.1. Về thực hiện chính sách thu hút, đào tạo viên chức

- Việc thực hiện chính sách thu hút, đào tạo viên chức có trình độ cao

hầu hết đều do ngân sách tỉnh đài thọ, do đó huyện cần tranh thủ sự hỗ trợ từ

nguồn kinh phí đào tạo hàng năm của tỉnh và Chương trình MêKông 1.000,

Tiền Giang 100 (đào tạo 100 Thạc sỹ, Tiến sỹ ở nước ngoài), đề án của tỉnh

về đào tạo cán bộ dự nguồn là sinh viên đại học,…để thu hút, quy hoạch đào

tạo đội ngũ viên chức có trình độ đại học, sau đại học nhằm từng bước chuẩn

hóa đội ngũ viên chức chuyên môn và viên chức lãnh đạo cũng như dự nguồn

79

cán bộ kế cận để đáp ứng yêu cầu, tiêu chuẩn cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh

công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đảm bảo đến năm 2015, có trên 95% cán bộ

lãnh đạo cấp huyện có trình độ cao đẳng – đại học và 4% có trình độ sau đại

học [17] để có thể thực hiện tốt những mục tiêu, tầm nhìn mà UBND huyện

đã đề ra. Đồng thời, cần tạo môi trường, cơ hội thăng tiến bình đẳng để giúp

họ có thể cống hiến tài năng, sức trẻ vì sự phát triển chung của huyện, tránh

tình trạng cục bộ, địa phương (không xem xét bổ nhiệm đối với người khác

địa phương, ngoài tỉnh) làm cho người tài bất mãn bỏ đi.

- Bên cạnh đó, huyện cũng nên khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian

cho viên chức tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhằm có

thể đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của công việc, đảm bảo hoàn thành

tốt công vụ, nhiệm vụ được giao.

3.3.2. Ban hành Quy định cơ chế thí điểm về bổ nhiệm viên chức và

giải quyết chế độ cho viên chức lãnh đạo không đạt chuẩn

- Đề nghị Sở Nội vụ tham mưu UBND tỉnh sớm ban hành Quy định về

cơ chế bổ nhiệm viên chức lãnh đạo theo Nghị quyết số 03-NQ/TU, ngày

27/6/2011 của Ban chấp hành Đảng bộ tỉnh. Trước mắt, có thể thực hiện thí

điểm cơ chế thi tuyển lãnh đạo trưởng, phó các ban ngành cấp huyện hoặc

tương đương; thực hiện cơ chế thực tập và tập sự lãnh đạo trước khi bổ nhiệm

chính thức nhằm góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo về

trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, phẩm chất chính trị, đạo đức,…đảm

bảo hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ được giao;

- Đối với viên chức lãnh đạo không đạt chuẩn: nếu không đủ tuổi để bổ

nhiệm lại (nhiệm kỳ 5 năm), không thể đào tạo lại hoặc không đủ chuẩn để bổ

nhiệm lại thì xem xét lập danh sách đề nghị Bộ Nội vụ, UBND tỉnh thẩm định

điều kiện được nghỉ hưu trước tuổi để hưởng chính sách ưu đãi hiện hành

80

hoặc thực hiện theo quy định tại Nghị định số 67/2010/NĐ-CP, ngày

15/6/2010 của Chính phủ về chế độ, chính sách đối với cán bộ không đủ tuổi

tái cử, tái bổ nhiệm giữ các chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan

của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội nhằm tạo

cơ hội cho viên chức trẻ có đủ tâm, đủ tầm lên thay thế.

3.3.3. Về chính sách tiền lƣơng, phụ cấp

Theo đánh giá của Bộ Nội vụ cho thấy, từ năm 2003 đến nay, mức

lương tối thiểu chung đã được Chính phủ điều chỉnh 7 lần, từ 210 ngàn

đồng/tháng lên 830 ngàn đồng/tháng, bằng 3,952 lần, tăng thêm 295,2%, cao

hơn mức tăng chỉ số giá tiêu dùng 142,27% và mức tăng GDP là 85,9% và

cũng theo khảo sát của Bộ Nội vụ tại 3 bộ và 15 tỉnh, thành phố vào cuối

tháng 9/2011, hơn 98% ý kiến cho rằng mức lương tối thiểu đang áp dụng đối

với công chức, viên chức và lực lượng vũ trang là thấp, chưa đảm bảo được

nhu cầu tối thiểu của người hưởng lương [27].

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của đề tài cũng cho thấy, mức độ thỏa

mãn của người lao động tại UBND huyện đối với yếu tố tiền lương đều khá

thấp. Do đó, để góp phần nâng cao thu nhập, cải thiện cuộc sống, để tiền

lương trở thành đòn bẩy khuyến khích viên chức nâng cao trách nhiệm và

phát huy năng lực sáng tạo trong học tập, công tác,…giúp tăng cường yếu tố

duy trì, qua đó, giúp động viên tinh thần làm việc cho đội ngũ viên chức,

nhằm giúp nâng cao hiệu quả làm việc của họ, tác giả kiến nghị:

- Bộ Nội vụ sớm phối hợp các bộ ngành liên quan trình Chính phủ

quyết định phê duyệt Đề án tăng mức lương tối thiểu áp dụng đối với viên

chức bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu của khu vực doanh nghiệp nhằm

đảm bảo cho viên chức có thể đủ sống bằng lương để họ có thể gắn bó, tận

tâm, tận lực với công việc, làm tròn trách nhiệm công vụ, góp phần phòng,

81

chống tham nhũng,...; đồng thời, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám, đặc

biệt là từ khu vực công sang khu vực tư.

- Để góp phần thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao, cán bộ khoa học

giỏi, đề nghị Bộ Nội vụ phối hợp các bộ ngành liên quan trình Chính phủ xem

xét xây dựng thang, bảng lương để áp dụng cho những người có học vị thạc

sỹ, tiến sĩ vì theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính

phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương

không có thang lương cho học vị thạc sỹ, tiến sĩ và những người có học vị

trên hiện đang được các đơn vị sử dụng lao động áp dụng thang, bảng lương

dành cho người có trình độ đại học là chưa hợp lý.

- Bên cạnh việc tăng mức lương cơ bản, định kỳ 2 hoặc 3 năm, Bộ Nội

vụ cần phối hợp các Bộ ngành liên quan tham mưu trình Chính phủ điều

chỉnh hệ thống thang, bảng lương theo hướng tăng hệ số lương khởi điểm và

hệ số áp dụng cho tất cả ngạch, bậc lương nhằm đảm bảo cho chế độ tiền

lương từng bước gắn với thị trường.

- Chính phủ nên xem xét thực hiện chế độ phụ cấp công vụ cho các đối

tượng là viên chức đơn vị sự nghiệp công lập vì theo Nghị định số

57/2011/NĐ-CP, ngày 07/7/2011 về phụ cấp công vụ có hiệu lực thi hành kể

từ ngày 01/9/2011 (áp dụng kể từ ngày 01/5/2011) thì đối tượng được hưởng

phụ cấp công vụ (bằng 10% mức lương hiện hưởng) bao gồm: công chức

hành chính; công chức, viên chức cơ quan Đảng, đoàn thể; lực lượng vũ

trang, Công an; ngành kiểm sát, Tòa án,…nhưng lại không bao gồm viên

chức sự nghiệp công là chưa công bằng.

- Bên cạnh đó, Chính phủ cần quy định chế độ phụ cấp trách nhiệm đối

với viên chức hành chính, sự nghiệp vì hiện tại một số ngành khác như: thanh

tra, kiểm tra đảng, giáo dục,…đều được hưởng phụ cấp ngành từ 25% mức

82

lương hiện hưởng trở lên. Ngoài ra, cán bộ, công chức, người lao động

(hưởng lương từ ngân sách nhà nước) làm việc ở các cơ quan Đảng, Mặt trận

Tổ quốc Việt Nam và các đoàn thể chính trị - xã hội từ Trung ương đến cấp

huyện còn được hưởng chế độ phụ cấp công tác bằng 30% mức lương hiện

hưởng kể từ ngày 01/01/2011 theo Thông báo số 13-TB/TW của Bộ Chính trị.

3.3.4. Về xây dựng bầu văn hóa cơ quan, văn minh công sở

Ủy ban nhân dân huyện cần xây dựng bầu văn hóa và văn minh nơi

công sở cho các đơn vị trực thuộc nhằm giúp động viên tinh thần làm việc cho

viên chức.

- Về văn minh công sở, cần quy định cụ thể về trang phục của viên

chức khi đến cơ quan làm việc, sử dụng ngôn ngữ khi giao tiếp qua điện thoại

cũng như khi trực tiếp giải quyết công việc của người dân đảm bảo văn minh,

lịch sự, hòa nhã, tận tình,…để được người dân hài lòng, đánh giá cao và để

những người làm việc ở khu vực công được xã hội tôn vinh.

- Bên cạnh đó, cần vận động viên chức trong từng cơ quan chung tay

xây dựng bầu văn hóa đoàn kết, gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung;

qua đó, giúp nhân viên thấu hiểu, cộng tác tốt để cùng nhau xây dựng và phát

triển bầu văn hóa của tổ chức; lãnh đạo gần gũi, gắn bó và hiểu rõ nhân viên

hơn để giúp đỡ, hỗ trợ cũng như động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được

giao và xem cơ quan, nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình để gắn bó

lâu dài.

3.3.5. Cách thức quản lý để duy trì nhân viên giỏi [16]

3.3.5.1. Giúp nhân viên có sự khởi đầu tốt

Để nhân viên có sự khởi đầu tốt nên bắt đầu bằng việc tuyển người phù

hợp với khả năng chuyên môn, sở trường công tác nhằm đảm bảo cho nhân

83

viên mới có thể hòa nhập một cách nhanh chóng vào môi trường làm việc của

cơ quan hay tổ chức (kể cả văn hóa của cơ quan lẫn các chi tiết trong bản mô

tả công việc). Một sự khởi đầu tốt cũng bắt đầu bằng việc định hướng cho

nhân viên mới khiến họ cảm thấy được chào đón và là một phần của tập thể.

3.3.5.2. Xây dựng môi trƣờng làm việc tốt với các cấp lãnh đạo

đƣợc nhân viên nể trọng

Các nhà quản lý thường cho rằng chính sách và văn hóa của công ty

quyết định môi trường làm việc. Trong một chừng mực nào đó thì điều này là

đúng nhưng chính sách có thể bị phá vỡ. Trong nhiều trường hợp, bầu không

khí của phòng ban hay bộ phận còn quan trọng đối với nhân viên hơn là văn

hóa cơ quan.

Những nhà lãnh đạo yếu kém sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc.

Có bao nhiêu người quản lý có tính khí cáu kỉnh, la mắng cấp dưới công khai,

đổ lỗi cho người khác về thất bại của chính họ và chẳng bao giờ biết nói câu

“Cám ơn, anh đã làm việc tốt”. Nếu các nhà quản lý hay cấp trên trực tiếp ở

cơ quan, đơn vị đều khó chịu như vậy thì có nguy cơ mọi nhân viên có năng

lực sẽ ra đi. Hãy thay thế những nhà lãnh đạo yếu kém còn hơn phải liên tục

thay thế nhân viên của mình, đặc biệt là đối với những nhân viên giỏi.

3.3.5.3. Thiết kế lại công việc để khuyến khích, duy trì nhân viên

giỏi.

Không gì có thể làm nhàm chán một nhân viên giỏi hơn là một công

việc cứ lặp đi, lặp lại, quá biệt lập, thiếu thách thức hoặc không vừa ý,…Vì

thế, nếu lãnh đạo nhận thấy việc thay thế nhân viên giỏi không thể chấp nhận

đối với một loại công việc quan trọng nào đó, lãnh đạo hãy xem mình đang

yêu cầu những nhân viên đó làm những gì hàng ngày. Lãnh đạo có thể khắc

phục được vấn đề thay thế nhân viên này thông qua việc thiết kế lại công

84

việc: làm cho những công việc lặp đi, lặp lại được đa dạng hơn, thỉnh thoảng

đưa các nhân viên hoạt động biệt lập vào các dự án theo nhóm, tăng thử

thách,…

3.3.5.4. Xác định sớm những nhân viên có thể rời bỏ cơ quan.

Là một nhà quản lý, lãnh đạo phải thường xuyên giao tiếp và chia sẻ

quan điểm với cấp dưới trực tiếp của mình để có thể “phát hiện những trường

hợp cấp dưới có ý định rời bỏ cơ quan” thông qua những lần giao tiếp này.

Điều đó giúp lãnh đạo xác định đúng lúc những người có thể rời bỏ cơ quan

và có biện pháp đối phó hiệu quả. Hãy phỏng vấn nhân viên xem họ cảm thấy

như thế nào về nhiệm vụ được giao, các chính sách của cơ quan và môi

trường làm việc; hãy hỏi về các mục tiêu cá nhân, liệu họ có cảm thấy được

hòa nhập hay bị loại trừ bởi môi trường văn hóa của cơ quan không và những

gì sẽ giữ họ ở lại cơ quan.

85

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Chương 3 đã xác định quan điểm, mục tiêu của việc đề ra một số giải

pháp động viên viên chức làm việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành.

Trong đó, các giải pháp được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá

thực trạng nhân lực, các chính sách và một số yếu tố ảnh hưởng đến việc động

viên tinh thần làm việc của viên chức kết hợp với kết quả phân tích nhân tố,

phân tích hồi quy tuyến tính bội, phân tích sự khác biệt của các yếu tố đặc

điểm cá nhân đối với mức độ thỏa mãn chung cũng như đối với các yếu tố

thành phần công việc được trình bày trong chương 2.

Trên cơ sở kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội, tác giả tập trung

đề ra các nhóm giải pháp đối với 4 yếu tố có quan hệ tuyến tính (cùng chiều)

đối với mức độ thỏa mãn chung, bao gồm: yếu tố quản lý, bản chất công việc,

đặc điểm công việc và môi trường làm việc cùng với nhóm yếu tố cải thiện

thu nhập cho viên chức.

 Đối với yếu tố quản lý: đề tài tập trung đề ra một số giải pháp đối

với các yếu tố thành phần, bao gồm: Cơ hội đào tạo và thăng tiến; yếu tố lãnh

đạo và đánh giá nhân viên.

 Đối với yếu tố bản chất công việc: quan tâm đến năng lực cá nhân

của viên chức để từ đó có thể phân công, giao việc phù hợp; hoán đổi vị trí

công việc, thay đổi vị trí, bộ phận công tác để phù hợp với năng lực cá nhân,

nhằm giúp họ có thể phát huy tối đa khả năng sáng tạo, sở trường công tác.

 Đối với yếu tố đặc điểm công việc: phân công lại công việc sao cho

phù hợp, giúp họ có thể đảm nhận thêm vai trò hướng dẫn, đào tạo cho nhân

viên mới hoặc nhân viên còn yếu về chuyên môn; thực hiện tốt chính sách về

tiền lương nhằm cải thiện yếu tố duy trì, động viên tinh thần làm việc cho họ.

86

 Đối với yếu tố môi trƣờng làm việc: tiếp tục duy trì các mối quan

hệ thân thiện, hợp tác, gắn bó và giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên nhằm

góp phần nâng cao sự thỏa mãn của họ đối với công việc kết hợp cải thiện tốt

hơn điều kiện làm việc của viên chức trong thời gian tới.

 Đối với yếu tố thu nhập: kiểm soát chặt chẽ các khoản chi thường

xuyên để tiết kiệm kinh phí nhằm bổ sung thu nhập cho viên chức trong điều

kiện chế độ tiền lương chưa được cải thiện.

Bênh cạnh đó, Đề tài cũng tập trung đề ra một số nhóm giải pháp nhằm

động viên viên chức, bao gồm:

 Đối tƣợng là viên chức sự nghiệp;

 Cán bộ quản lý;

 Đối với lao động nữ;

 Đối với viên chức có trình độ chuyên cao;

 Viên chức có thời gian công tác từ 5 năm đến dƣới 10 năm;

 Viên chức có mức thu nhập dƣới 2 triệu đồng/tháng;

Ngoài ra, trong chương 3, tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị liên

quan đến:

 Chính sách thu hút, đào tạo viên chức;

 Ban hành Quy định cơ chế thí điểm về bổ nhiệm viên chức và

giải quyết chế độ cho viên chức lãnh đạo không đạt chuẩn;

 Chính sách tiền lƣơng, phụ cấp;

 Xây dựng bầu văn hóa cơ quan và văn minh nơi công sở;

 Cách thức quản lý để duy trì nhân viên giỏi.

87

KẾT LUẬN

Xác định nguồn nhân lực có chất lượng cao là tài sản quý giá của bất

kỳ cơ quan hay tổ chức nào để có kế hoạch gìn giữ, vun đắp nhằm khai thác,

sử dụng có hiệu quả nguồn tài sản quý đó, đề tài đã tập trung nghiên cứu thực

trạng nhân lực, các chính sách và một số yếu tố ảnh hưởng nhằm đề ra một số

nhóm giải pháp phù hợp để động viên tinh thần làm việc; qua đó giúp nâng

cao hiệu quả làm việc của viên chức, đảm bảo hoàn hoàn thành tốt các mục

tiêu, tầm nhìn mà UBND huyện đã đề ra từ nay đến năm 2015.

Dựa trên kết quả phân tích nhân tố khám phá, tác giả xây dựng mô

hình nghiên cứu điều chỉnh để đo lường mức độ thỏa mãn chung của viên

chức gồm 5 yếu tố thành phần: Quản lý, Bản chất công việc, Tiền lương, Đặc

điểm công việc và Môi trường làm việc. So với mô hình nghiên cứu ban đầu,

số yếu tố thành phần giảm 2 do có sự tích hợp của các yếu tố liên quan. Đây

được xem là điểm mới thứ nhất của Luận văn do có sự khác biệt về cảm nhận

đối với mức độ thỏa mãn của viên chức khu vực công so với người lao động ở

khu vực doanh nghiệp. Đặc biệt kết quả phân tích hồi quy cho thấy, tiền lương

không phải là yếu tố quan trọng nhất khiến người lao động quyết định làm

việc hay không làm việc ở khu vực hành chính, sự nghiệp như nhiều người

vẫn thường nghĩ mà nó còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác (theo phương

trình hồi quy). Đây được xem là điểm mới thứ hai của Luận văn so với các

nghiên cứu liên quan về yếu tố Tiền lương ở khu vực doanh nghiệp cũng như

ở các thành phần kinh tế khác.

Những hạn chế của đề tài nghiên cứu

Mặc dù có nhiều nỗ lực cũng như cố gắng hết sức trong việc thực hiện

đề tài nghiên cứu, nhưng do một số yếu tố khách quan cùng với khả năng hạn

chế của tác giả nên đề tài vẫn còn những tồn tại, hạn chế nhất định:

88

- Thứ nhất, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các đối tượng là viên chức

hành chính, sự nghiệp, chưa mở rộng đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công

chức, viên chức thuộc tổ chức chính trị, chính trị - xã hội, xã hội nghề nghiệp,

sự nghiệp giáo dục,…nên kết quả nghiên cứu chỉ có ý nghĩa đối với lĩnh vực

hành chính, sự nghiệp.

- Thứ hai, phần nghiên cứu định lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp bằng

bảng câu hỏi, mặc dù tác giả đã cố gắng thuyết phục, giải thích nhưng vẫn

không tránh khỏi trường hợp người được hỏi vì lý do cá nhân, sự tế nhị cùng

một số nội dung có tính nhạy cảm khiến họ trả lời thiếu trung thực do tránh

né; một số khác không hiểu rõ nội dung bảng câu hỏi hoặc trả lời hộ người

khác cùng những lý do khác đã phần nào làm ảnh hưởng đến kết quả nghiên

cứu.

- Thứ ba, mô hình nghiên cứu đưa ra năm yếu tố nhưng kết quả phân

tích hồi quy lại cho thấy sự thỏa mãn của viên chức đối với công việc chỉ chịu

tác động của bốn yếu tố và kết quả nghiên cứu chỉ giải thích được 51,7% sự

thỏa mãn của viên chức đối với công việc; còn lại 48,3% sự thỏa mãn của họ

đối với công việc chưa được giải thích bởi các yếu tố trong đề tài.

Những hạn chế trên của đề tài đã gợi mở những biện pháp khắc

phục cũng như một số giải pháp phù hợp cho hướng nghiên cứu tiếp theo

như:

- Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể được vận dụng để nghiên cứu

một số ngành, lĩnh vực thuộc khu vực công như: tổ chức chính trị, chính trị -

xã hội, xã hội nghề nghiệp, sự nghiệp giáo dục, các đơn vị thuộc ngành dọc

gồm: Công an, Quân sự, Tòa án nhân dân, Viện kiểm sát nhân dân,…để có

thể đánh giá sự tương đồng cũng như so sánh sự khác biệt về mức độ thỏa

mãn của viên chức giữa các ngành, bộ phận, lĩnh vực khác nhau nhằm tổng

89

kết, đánh giá để có thể phản ánh toàn diện và bao quát hơn cho cả khu vực

công, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp hơn với từng ngành, từng lĩnh vực

liên quan.

- Để có thể đề ra các giải pháp toàn diện hơn và sát với thực tế hơn

thông qua việc hoàn thiện các thang đo về sự thỏa mãn của viên chức đối với

công việc tại Ủy ban nhân dân huyện Châu Thành, cần có một số nghiên cứu

sâu hơn để bổ sung các yếu tố thành phần (biến độc lập) có ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn chung (biến phụ thuộc) nhằm làm tăng tỷ lệ giải thích của các biến

độc lập đối với sự thay đổi của biến phụ thuộc.

1

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc

của người lao động tại Công ty cổ phần FRESENIUS KABI BIDIPHAR,

Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Trần Thanh Bình (2009), Đo lường sự thỏa mãn trong công việc

của người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An, Luận

văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

3. Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Nghị định số

67/2010/NĐ-CP, ngày 15/6/2010.

4. Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết

đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh.

5. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

6. Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân

lực, Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

7. Đặng Thị Ngọc Hà (2010), Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên

địa bàn TP. Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh.

8. Vũ Lê Việt Hà (2010), Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên tại Trung tâm Khu vực 3 - Công ty Mạng lưới Viettel, Luận văn

thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

2

9. Võ Thị Thiện Hải - Phạm Đức Kỳ (2010), “Xây dựng mô hình đánh giá sự

thỏa mãn của điện thoại viên tổng đài giải đáp khách hàng dịch vụ viễn

thông tại Việt Nam”, Hội MBA (Management Business Association).

10. Võ Thị Thiện Hải - Phạm Đức Kỳ (2011), “Nghiên cứu thực nghiệm sự

thỏa mãn trong công việc tại Call Center Vinaphone - Các giải pháp nâng

cao sự hài lòng của khai thác viên”, Hội MBA (Management Business

Association).

11. Tạ Thị Hồng Hạnh (2005), Tài liệu hướng dẫn học tập môn “Hành vi tổ

chức”, Trường Đại học mở TP. Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Thị Ngọc Hân (2009) – Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác động viên cho người lao động tại Công ty TNHH Decotex Việt Nam,

Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

13. Nguyễn Thanh Hội (1999), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Tài liệu

giảng dạy, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Trường Đại học Kinh tế

TP. Hồ Chí Minh.

14. Nguyễn Thanh Hội (1999), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

15. Hà Linh (2010), 22 Nguyên tắc quản lý nhân viên, Nhà xuất bản Thời đại.

16. Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu (2009), Tuyển dụng và đãi ngộ

người tài, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

17. Huyện ủy Châu Thành (2011), Chỉ trị số 06-CT/HU, ngày 04/8/2011.

18. Huyện ủy Châu Thành (2006), Nghị quyết số 08-NQ/HU, ngày 31/7/2006.

19. Huyện ủy Châu Thành (2010), Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ huyện

Châu Thành lần thứ X, nhiệm kỳ 2010 – 2015.

20. Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, Nhà xuất bản Hồng Đức.

3

21. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2008), Luật Cán bộ,

công chức số 22/2008/QH12, ngày 13/11/2008.

22. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật Viên

chức số 58/2010/QH12, ngày 15/11/2010.

23. Châu Văn Toàn (2009), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

việc của nhân viên khối văn phòng ở TP. Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ

kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

24. Nguyễn Đình Thọ (2008), Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành

Quản trị kinh doanh, thực trạng và giải pháp, Nhà xuất bản Văn hóa -

Thông tin.

25. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

26. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.

27. Thu Trang. (2011), “Đề xuất nâng lương tối thiểu cho cán bộ, công chức”.

Báo Dân trí, TP. Hồ Chí Minh.

28. Tỉnh ủy Tiền Giang (2011), Nghị quyết số 03-NQ/TU, ngày 27/6/2011.

29. UBND huyện Châu Thành (2008), Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ

phát triển kinh tế - xã hội năm 2008, phương hướng nhiệm vụ năm 2009.

30. UBND huyện Châu Thành (2009), Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ

phát triển kinh tế - xã hội năm 2009, phương hướng nhiệm vụ năm 2010.

31. UBND huyện Châu Thành (2010), Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ

phát triển kinh tế - xã hội năm 2010, phương hướng nhiệm vụ năm 2011.

4

32. UBND huyện Châu Thành (2008), Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế -

xã hội huyện Châu Thành đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020.

33. UBND huyện Châu Thành (2011), Báo cáo kết quả đào tạo cán bộ, công

chức, viên chức giai đoạn 2006 – 2010.

34. UBND tỉnh Tiền Giang (2005), Quyết định số 3636/QĐ-UBND, ngày

23/9/2005.

35. UBND tỉnh Tiền Giang (2005), Quyết định số 22/2009/QĐ-UBND, ngày

25/8/2009.

Websites:

1. http://www. management business association.

2. http://www. value based nanagement.net.

5

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 2. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC CƠ QUAN HÀNH

CHÍNH, SỰ NGHIỆP THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN.

STT

Tên phòng, ban

Chức năng nhiệm vụ (tham mƣu, giúp UBND huyện)

A

I

II

Thực hiện chức năng quản lý nhà nước các lĩnh vực: tổ chức;

biên chế các cơ quan hành chính, sự nghiệp nhà nước; cải

cách hành chính; chính quyền địa phương; địa giới hành

01

Phòng Nội vụ

chính; cán bộ, công chức, viên chức nhà nước; cán bộ, công

chức xã, phường, thị trấn; hội, tổ chức phi chính phủ; văn

thư, lưu trữ nhà nước; tôn giáo; thi đua - khen thưởng.

Thực hiện chức năng QLNN về: công tác xây dựng văn bản

quy phạm pháp luật; kiểm tra, xử lý văn bản quy phạm pháp

02

Phòng Tư pháp

luật; phổ biến, giáo dục pháp luật; thi hành án dân sự; chứng

thực; hộ tịch; trợ giúp pháp lý; hoà giải ở cơ sở và các công

tác tư pháp khác theo quy định của pháp luật.

Thực hiện chức năng QLNN về các lĩnh vực: tài chính, tài

Phòng Tài chính - Kế

sản; kế hoạch và đầu tư; đăng ký kinh doanh; tổng hợp, thống

03

hoạch

nhất quản lý về kinh tế hợp tác xã, kinh tế tập thể, kinh tế tư

nhân.

Thực hiện chức năng QLNN về: tài nguyên đất, tài nguyên

Phòng Tài nguyên và

04

khoáng sản, tài nguyên nước và khí tượng thuỷ văn; đo đạc

Môi trường

bản đồ và môi trường theo quy định của pháp luật.

Thực hiện chức năng QLNN về các lĩnh vực: lao động; việc

làm; dạy nghề; tiền lương; tiền công; bảo hiểm xã hội, bảo

Phòng Lao động -

05

hiểm thất nghiệp; an toàn lao động; người có công; bảo trợ xã

Thương binh và Xã hội

hội; bảo vệ và chăm sóc trẻ em; phòng, chống tệ nạn xã hội;

bình đẳng giới.

6

A

I

II

Thực hiện chức năng QLNN về: văn hoá; gia đình; thể dục,

thể thao; du lịch; bưu chính, viễn thông và Internet; công

Phòng Văn hoá và Thông

06

nghệ thông tin, hạ tầng thông tin; phát thanh; báo chí; xuất

tin

bản.

Thực hiện chức năng QLNN về các lĩnh vực giáo dục và đào

tạo, bao gồm: mục tiêu, chương trình và nội dung giáo dục và

Phòng Giáo dục và Đào

đào tạo; tiêu chuẩn nhà giáo và tiêu chuẩn cán bộ quản lý

07

tạo

giáo dục; tiêu chuẩn cơ sở vật chất, thiết bị trường học và đồ

chơi trẻ em; quy chế thi cử và cấp văn bằng, chứng chỉ; bảo

đảm chất lượng giáo dục và đào tạo.

Thực hiện chức năng QLNN về chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ

nhân dân, gồm: y tế cơ sở; y tế dự phòng; khám, chữa bệnh,

08

Phòng Y tế

phục hồi chức năng; y dược cổ truyền; thuốc phòng bệnh,

chữa bệnh cho người; mỹ phẩm; vệ sinh an toàn thực phẩm;

bảo hiểm y tế; trang thiết bị y tế; dân số.

Thực hiện chức năng QLNN về công tác thanh tra, giải quyết

khiếu nại, tố cáo trong phạm vi quản lý nhà nước của Ủy ban

09 Thanh tra huyện

nhân dân cấp huyện; thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn thanh tra

giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng, chống tham nhũng theo

quy định của pháp luật.

Tham mưu tổng hợp cho UBND về hoạt động của UBND;

tham mưu, giúp UBND huyện về công tác dân tộc; tham mưu

Văn phòng Hội đồng

cho Chủ tịch UBND về chỉ đạo, điều hành của Chủ tịch

10

nhân dân và Ủy ban

UBND; cung cấp thông tin phục vụ quản lý và hoạt động của

nhân dân

HĐND, UBND và các cơ quan nhà nước ở địa phương; đảm

bảo cơ sở vật chất, kỹ thuật cho hoạt động của Hội đồng nhân

dân và Ủy ban nhân dân.

7

A

I

II

Thực hiện chức năng QLNN về: công nghiệp; tiểu thủ công

nghiệp; thương mại; xây dựng; phát triển đô thị; kiến trúc, quy

Phòng Kinh tế và Hạ

hoạch xây dựng; vật liệu xây dựng; nhà ở và công sở; hạ tầng kỹ

11

tầng

thuật đô thị (gồm: cấp, thoát nước; vệ sinh môi trường đô thị;

công viên, cây xanh; chiếu sáng; rác thải; bến, bãi đỗ xe đô thị);

giao thông; khoa học và công nghệ.

Thực hiện chức năng QLNN về: nông nghiệp; lâm nghiệp; diêm

nghiệp; thuỷ lợi; thuỷ sản; phát triển nông thôn; phát triển kinh

Phòng Nông nghiệp và

12

tế hộ, kinh tế trang trại nông thôn, kinh tế hợp tác xã nông, lâm,

Phát triển nông thôn

ngư, diêm nghiệp gắn với ngành nghề, làng nghề nông thôn trên

địa bàn xã.

8

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ THỰC HIỆN MỘT SỐ CHỈ TIÊU KT-XH

GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 CỦA UBND HUYỆN CHÂU THÀNH.

2008

2009

2010

Chỉ tiêu\Năm

KH

TH

TH/KH

KH

TH

TH/KH

KH

TH

TH/KH

A

1

2

3=2/1

4

5

6=5/4

7

8

9=8/7

1. Tốc độ tăng trưởng

13,22

+ 0,25

11,0

+ 1,83

13,76

0

13,47

12,83

13,76

kinh tế (%)

3,73

3,73

3,95

- Khu vực I

4,71

3,67

3,95

20,51

13,26

19,02

- Khu vực II

21,59

18,03

19,14

- Khu vực III

18,34

14,89

20,12

20,21

19,86

20,01

2. Cơ cấu kinh tế (%)

chuyển

37,35

34,67

32,5

- Khu vực I

37,12

35,0

32,4

dịch

đúng

34,24

35,97

35,4

- Khu vực II

35,69

35,9

35,5

hướng

- Khu vực III

28,41

29,36

32,1

27,19

29,1

32,1

3. Thu nhập bình quân

đầu

người

12,8

109,8

15

106,0

17,7

100,6

14,06

15,9

17,8

(tr.đ/người/năm)

4. Thu ngân sách (tỷ

45,45

114,8

41,73

128,7

45,2

148,7

52,18

53,7

67,23

đồng)

101,5

5. Chi đầu tư phát triển

14,9

100,0

25,35

99,02

27,16

14,9

25,1

27,56

(tỷ đồng)

6. Sản lượng lương

thực (tấn)

78.880

101,4

87.565

104,5

82.142

98,99

79.960

83.826

81.320

7. Giá trị sản xuất

521

100,0

585

107,8

960,9

100,03

521

631

961,17

công nghiệp (tỷ đồng)

8. Tổng mức bán lẻ

2.542

90,24

2.408

100,1

102,7

2.294

2.410

2.795 2.871,8

hàng hóa (tỷ đồng)

9

2008

2009

2010

Chỉ tiêu\Năm

KH

TH

TH/KH

KH

TH

TH/KH

KH

TH

TH/KH

1

2

3=2/1

4

5

6=5/4

7

8

9=8/7

A

9. Chính sách xã hội

- Xây dựng nhà tình

28

214,0

60

115,0

30

193,3

60

69

58

nghĩa (căn)

- Xây dựng nhà ở hộ

240

109,6

196

103,0

538

99,6

327

202

536

nghèo (căn)

- Giảm hộ nghèo (%)

11,5

0

10,3

- 0,4

8,5

-1,54

11,5

9,9

6,96

10. Xây dựng ấp văn

7

57,1

7

142,8

7

128,6

4

10

9

hóa (ấp)

11. Giảm tỷ lệ tăng

1,13

0

1,12

-0,01

1,1

0

1,13

1,11

1,1

dân số tự nhiên (%)

12. Giao quân (người)

290

100,0

320

100,0

310

100,0

290

320

310

10

PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VIÊN CHỨC GIAI ĐOẠN 2008 – 2010

Trong đó

Tổng số

STT

Đối tượng

2008

2009

2010

Nam

Nữ

Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ

1.

Công chức

1. 1.

Lý luận chính trị

2

9

2

2

5

-

2

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- Bồi dưỡng

-

-

-

-

-

-

-

-

- Trung cấp

2

9

2

2

5

-

2

-

- Cao cấp

1.2. Quản lý nhà nước

8

22

5

5

8

2

9

1

2

8

2

1

4

1

2

-

- Chuyên viên

chính

6

14

3

4

4

1

7

1

- Chuyên viên

1.3. Chuyên môn

6

12

4

2

4

2

4

2

1

3

-

-

1

1

2

-

- Sau đại học

5

9

4

2

3

1

2

2

- Đại học

2.

Viên chức

2. 1. Lý luận chính trị

527

192

165

71

189

47

173

74

493

188

164

71

172

45

157

72

- Bồi dưỡng

4

34

1

-

2

2

17

16

- Trung cấp

-

-

-

-

-

-

-

-

- Cao cấp

2.2. Quản lý nhà nước

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- Chuyên viên

chính

-

-

-

-

-

-

-

-

- Chuyên viên

2.3.

- Chuyên môn

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- Sau đại học

-

-

-

-

-

-

-

-

- Đại học

11

PHỤ LỤC 4

PHIẾU ĐÁNH GIÁ VIÊN CHỨC HÀNG NĂM.

Năm: ……….

Họ và tên viên chức: Mã số:

Chức vụ: Ngạch bậc lương.

Đơn vị công tác:

I. TỰ NHẬN XÉT KẾT QUẢ CÔNG TÁC, TU DƢỠNG RÈN

LUYỆN.

1. Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước.

2. Kết quả công tác.

3. Tinh thần kỷ luật.

4. Tinh thần phối hợp trong công tác.

5. Tính trung thực trong công tác.

6. Lối sống đạo đức.

7. Tinh thần học tập nâng cao trình độ.

8. Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân.

Ngày…….tháng ……năm 20….

Người tự nhận xét

………………….

II. Ý KIẾN TẬP THỂ ĐƠN VỊ.

12

III. KẾT QUẢ TỔNG HỢP ĐỂ XẾP LOẠI VIÊN CHỨC (Phần

này do Thủ trƣởng trực tiếp ghi).

TT

Nội dung

Xếp loại

Ghi chú

1 Chấp hành chính sách pháp luật của Nhà nước

2 Kết quả công tác

3

Tinh thần kỷ luật

4

Tinh thần phối hợp

5

Tính trung trực trong công tác

6

Lối sống, đạo đức

7

Tinh thần học tập nâng cao trình độ

8

Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân

(1) Xếp theo loại: Xuất sắc, khá, trung bình, kém.

Kết luận: Công chức đạt loại…………………….

Ngày…….tháng ……năm 20….

Thủ trưởng trực tiếp đánh giá

13

PHỤ LỤC 5

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần I. Giới thiệu

Kính chaøo anh/chò, toâi teân laø Huyønh Vaên Xó, hieän ñang coâng taùc taïi Vaên

phoøng Hoäi ñoàng nhaân daân vaø UÛy ban nhaân daân huyeän Chaâu Thaønh, là học viên

cao học ngaønh QTKD Trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Toâi ñang thöïc

hieän Luaän vaên thaïc só vôùi ñeà taøi nghieân cöùu: “Giaûi phaùp nhằm động viên viên

chức laøm vieäc taïi UÛy ban nhaân daân huyeän Chaâu Thaønh - Tieàn Giang”.

Trước tiên tôi xin trân trọng cảm ơn quí vị đã dành thời gian tham gia buổi

thảo luận. Tôi rất hân hạnh được đón tiếp và thảo luận với các anh/chị về chủ đề này

và cũng xin anh/chị chú ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất cả các

quan điểm của quí vị đều giúp ích cho đề tài nghiên cứu của tôi và giúp cho các

lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện và các phòng ban hoàn thiện hơn nữa chiến lược,

chính sách nhân sự đang áp dụng tại cơ quan, đơn vị.

Buổi thảo luận nhóm được diễn ra với sự góp mặt của các anh/chị sau:

1- Anh Lê Văn Bình – Trưởng ban Quản lý công trình công cộng;

2- Anh Đoàn Hữu Hiếu – Phó Trưởng ban Quản lý công trình công cộng;

3- Anh Võ Thành Công – Trưởng phòng Nội vụ;

4- Anh Trần Đạt Phương – Phó Trưởng phòng Tài chánh – Kế hoạch;

5- Chị Nguyễn Thị Kim Anh – Kế toán trưởng Văn phòng HĐND&UBND;

6- Chị Trần Thị Mỹ Hạnh – Chuyên viên Phòng Nội vụ.

Phần II. Khám phá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc

(Gợi ý những yếu tố thành phần và yếu tố cấu thành nên thang đo mức độ thỏa

mãn công việc dựa trên nghiên cứu chỉ số mô tả công công việc JDI của Smith

và chỉ số điều chỉnh AJDI của TS. Trần Kim Dung)

 Đối với các yếu tố thành phần

14

1. Anh/Chị có cho rằng các yếu tố sau đây có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối

với công việc không, gồm: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ

hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc, phúc lợi?

2. Ngoài những yếu tố kể trên, anh/chị còn thấy yếu tố nào tác động đến sự

thỏa mãn trong công việc?

3. Kết quả thảo luận:

- Có 5/6 ý kiến thống nhất có 6 yếu tố thành phần đo lường sự thỏa mãn

trong công việc bao gồm: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ

hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc (01 người không có ý kiến);

- Có 6/6 ý thống nhất bổ sung yếu tố đánh giá thực hiện công việc, bỏ ra yếu tố

phúc lợi với lý do:

+ Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng trong việc

tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức nhưng chưa được các cơ quan

xem trọng và thường làm chiếu lệ, hình thức,…chưa đánh giá đúng năng lực cán bộ.

+ Yếu tố phúc lợi bao gồm: các chế độ BHXH, BHYT, BHTN, phúc lợi, khen

thưởng,…được quy định chặt chẽ, các cơ quan nhà nước thực hiện rất tốt. Nói chung

yếu tố này thuộc về cơ chế, chính sách nên chỉ có thể đề xuất, kiến nghị, không thể thể

đề ra giải pháp.

- Kết luận: Thống nhất có 7 yếu tố thành đo lƣờng sự thỏa mãn trong

công việc bao gồm:

+ Bản chất công việc;

+ Tiền lƣơng;

+ Đồng nghiệp;

+ Lãnh đạo;

+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến;

+ Môi trƣờng làm việc;

+ Đánh giá thực hiện công việc.

15

 Thảo luận nội dung câu hỏi (các thang đo) đo lƣờng các yếu tố thành

phần

1. Thống nhất yếu tố bản chất công việc được đo lường bởi 4 thang đo:

Công việc cho phép Anh /Chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân

Công việc rất thú vị, kích thích khả năng sáng tạo của anh/chị

Công việc có nhiều thách thức

Khi công việc hoàn thành tốt, anh/chị rất được đơn vị hoan nghênh

(Giảm 2 thang đo so với NC của TS. Trần Kim Dung)

2. Thống nhất yếu tố tiền lương được đo lường bởi 5 thang đo:

Anh/Chị được trả lương cao

Anh/Chị thường được tăng lương khi đến hạn

Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ cơ quan công tác

Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

(Điều chỉnh nội dung số 2: tăng cụm từ khi đến hạn)

3. Thống nhất yếu tố môi trường làm việc được đo lường bởi 4 thang đo:

Anh/Chị không bị áp lực cao của công việc

Công việc không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ

Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ

Công việc ổn định, không phải lo lắng bị mất việc làm

(Không thay đổi nội dung, số lượng thang đo)

4. Thống nhất yếu tố đồng nghiệp được đo lường bởi 4 thang đo:

Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và dễ chịu

Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

Những người mà anh/chị làm việc với thường giúp đỡ lẫn nhau

Anh/chị cảm thấy có nhiều đồng lực trau đồi chuyên môn khi được làm

việc với các đồng nghiệp của mình.

(Không thay đổi nội dung, số lượng thang đo)

16

5. Thống nhất yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bởi 4 thang

đo:

Anh/ chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

Cơ quan tạo cho anh/chị nhiều cơ hội thăng tiến

Anh/chị được cung cấp kiến thức/kỹ năng cần thiết cho công việc

Cơ quan tạo cho Anh /Chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân

(Giảm 2 thang đo so với NC của TS. Trần Kim Dung)

6. Thống nhất yếu tố lãnh đạo được đo lường bởi 5 thang đo:

Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị

Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan

trọng

Nhân viên được sự hỗ trợ của cấp trên

Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

(Giảm 01 thang đo so với nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung)

7. Thống nhất yếu tố đánh giá thực hiện công việc gồm 4 thang đo:

Việc đánh giá kết quả công việc được thực hiện định kỳ (theo từng đơn vị)

Đánh giá khách quan, khoa học, công bằng

Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt

 Thảo luận nội dung câu hỏi (các thang đo) đo lƣờng sự thỏa mãn

chung

Thống nhất sự thỏa mãn chung được đo lường bởi 3 thang đo:

Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại của mình

Anh/chị tin rằng mình đang có một công việc tốt

Anh/chị sẽ làm việc lâu dài tại đây

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý anh/chị.

17

PHỤ LỤC 6

Soá: ………

PHIẾU KHẢO SÁT VIÊN CHỨC LÀM VIỆC TẠI

ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CHÂU THÀNH.

Kính chaøo anh/chò, toâi teân laø Huyønh Vaên Xó, hieän ñang coâng taùc taïi Vaên phoøng

Hoäi ñoàng nhaân daân vaø UÛy ban nhaân daân huyeän Chaâu Thaønh, là học viên cao học ngaønh

QTKD Trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Toâi ñang thöïc hieän Luaän vaên thaïc só

vôùi ñeà taøi nghieân cöùu: “Giaûi phaùp nhằm ñoäng vieân vieân chöùc laøm vieäc taïi UÛy ban nhaân

daân huyeän Chaâu Thaønh - Tieàn Giang”.

Xin anh/chò vui loøng ñieàn vaøo phieáu thaêm doø yù kieán vaø cuõng xin löu yù raèng

khoâng coù caâu traû lôøi naøo laø hoaøn toaøn ñuùng hay hoaøn toaøn khoâng ñuùng. Taát caû caùc caâu

traû lôøi ñeàu coù giaù trò vaø chỉ ñöôïc söû duïng cho mục tieâu nghiên cứu; ñoàng thôøi, tất cả yù

kieán cuûa anh/chò seõ ñöôïc giöõ bí maät tuyeät ñoái.

PHAÀN I. Anh/chò vui loøng cho bieát möùc ñoä ñoàng yù cuûa mình veà caùc phaùt bieåu

döôùi ñaây. Ñoái vôùi moãi phaùt bieåu, anh chò haõy ñaùnh daáu X vaøo moät trong caùc caùc con soá

töø 1 ñeán 5 theo quy öôùc laø 1: hoaøn toaøn khoâng ñuùng/hoaøn toaøn khoâng ñoàng yù, 2: khoâng

ñuùng/khoâng ñoàng yù, 3: khoâng ñuùng laém/khoâng ñoàng yù laém, 4: ñuùng/ñoàng yù, 5: hoaøn toaøn

ñuùng/hoaøn toaøn ñoàng yù; soá ñöôïc choïn caøng lôùn laø anh/chò caøng ñoàng yù.

Möùc ñoä

STT

Caùc phaùt bieåu

ñoàng yù

Coâng vieäc cho pheùp anh/chò söû duïng toát caùc naêng löïc caù nhaân

1 2 3 4 5

1

Coâng vieäc raát thuù vò, kích thích khả năng sáng tạo của anh/chị

1 2 3 4 5

2

Coâng vieäc coù nhieàu thaùch thöùc

1 2 3 4 5

3

4 Khi coâng vieäc hoaøn thaønh toát, anh/chị ñöôïc đơn vị raát hoan ngheânh

1 2 3 4 5

5 Anh/ chò ñöôïc traû löông cao

1 2 3 4 5

6 Anh/ chò thöôøng ñöôïc taêng löông khi đến hạn

1 2 3 4 5

Anh/ chò coù theå soáng hoaøn toaøn döïa vaøo thu nhaäp töø cơ quan công tác

1 2 3 4 5

7

Tieàn löông töông xöùng vôùi keát quaû laøm vieäc

1 2 3 4 5

8

Tieàn löông, thu nhaäp ñöôïc traû coâng baèng

1 2 3 4 5

9

18

10 Anh/chị khoâng bò aùp löïc cao cuûa coâng vieäc

1 2 3 4 5

11 Coâng vieäc khoâng ñoøi hoûi thöôøng xuyeân phaûi laøm ngoaøi giôø

1 2 3 4 5

12 Trang thieát bò nôi laøm vieäc an toaøn, saïch seõ

1 2 3 4 5

13 Coâng vieäc oån ñònh, khoâng phaûi lo laéng bò maát vieäc laøm

1 2 3 4 5

14 Ñoàng nghieäp cuûa anh/chò thoaûi maùi vaø deã chòu

1 2 3 4 5

15 Anh/chò vaø caùc ñoàng nghieäp phoái hôïp laøm vieäc toát

1 2 3 4 5

16 Nhöõng ngöôøi maø anh/ chò laøm vieäc vôùi thöôøng giuùp ñôõ laãn nhau

1 2 3 4 5

17 Anh/chò caûm thaáy coù nhieàu ñoäng löïc trau doài chuyeân moân khi ñöôïc

1 2 3 4 5

laøm vieäc vôùi caùc ñoàng nghieäp cuûa mình

18 Anh/chò ñöôïc bieát nhöõng ñieàu kieän ñeå ñöôïc thaêng tieán

1 2 3 4 5

19 Cô quan taïo cho anh/chò nhieàu cô hoäi thaêng tieán

1 2 3 4 5

20 Anh/chò ñöôïc cung caáp kieán thöùc/kyõ naêng caàn thieát cho coâng vieäc

1 2 3 4 5

21 Cô quan taïo cho anh/chò nhieàu cô hoäi phaùt trieån caù nhaân

1 2 3 4 5

22 Caáp treân hoûi yù kieán anh/chò khi coù vaán ñeà lieân quan ñeán coâng vieäc

1 2 3 4 5

cuûa anh/chò

23 Caáp treân khuyeán khích caáp döôùi tham gia vaøo nhöõng quyeát ñònh

1 2 3 4 5

quan troïng

1 2 3 4 5

24 Nhaân vieân ñöôïc söï hoã trôï cuûa caáp treân

1 2 3 4 5

25 Nhaân vieân ñöôïc toân troïng vaø tin caäy trong coâng vieäc

1 2 3 4 5

26 Laõnh ñaïo coù taùc phong lòch söï, hoøa nhaõ

27 Việc đaùnh giaù keát quaû coâng vieäc được thực hiện định kyø (theo töøng

1 2 3 4 5

ñôn vò)

28 Đánh giá khách quan, khoa học, công bằng

1 2 3 4 5

19

29 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

1 2 3 4 5

30 Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt

1 2 3 4 5

PHAÀN II. Anh/chò vui loøng cho bieát möùc ñoä ñoàng yù cuûa mình veà caùc phaùt bieåu

döôùi ñaây

31 Anh/chò haøi loøng vôùi coâng vieäc hieän taïi cuûa mình

1 2 3 4 5

32 Anh/chò tin raèng mình ñang coù moät coâng vieäc toát

1 2 3 4 5

33 Anh/chò seõ laøm vieäc laâu daøi taïi ñaây

1 2 3 4 5

PHAÀN III. Xin vui loøng cho bieát ñoâi neùt veà coâng vieäc vaø baûn thaân anh/chò

1. Cô quan coâng taùc cuûa anh/chò thuoäc loaïi hình:

SN

2. Vò trí coâng taùc cuûa anh chò thuoäc nhoùm:

3. Giôùi tính:

4. Trình ñộ chuyeân moân:

5. Tuoåi ñôøi cuûa anh/chò thuoäc nhoùm naøo:

35 ñeán 44

6. Thôøi gian laøm vieäc taïi cô quan, ñôn vò:

đến dưới 10 naêm

đến dưới 15 naêm

20

7. Thu nhaäp trung bình/thaùng cuûa anh chò (tính caû caùc khoaûn ngoaøi löông)

thuoäc nhoùm:

đến döôùi 4 tr.ñ

đến döôùi 6 tr.ñ

Traân troïng caùm ôn anh/chò ñaõ quan taâm vaø daønh thôøi gian ñeå giuùp toâi hoaøn thaønh

phieáu khaûo saùt naøy. Kính chuùc anh/chò söùc khoûe vaø thaønh ñaït!

Moät laàn nöõa, xin traân troïng caùm ôn anh/chò./.

21

PHỤ LỤC 7

CÁC BIẾN QUAN QUÁT ĐO LƢỜNG CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN

CÔNG VIỆC VÀ SỰ THỎA MÃN CHUNG.

1. Bản chất công việc

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

Coâng vieäc cho pheùp anh/chò söû duïng toát caùc naêng löïc caù nhaân

V1

Coâng vieäc raát thuù vò, kích thích khả năng sáng tạo của anh/chị

V2

Coâng vieäc coù nhieàu thaùch thöùc

V3

Khi coâng vieäc hoaøn thaønh toát, anh/chị ñöôïc đơn vị raát hoan ngheânh

V4

2. Tiền lƣơng

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

Anh/ chò ñöôïc traû löông cao

V5

Anh/ chò thöôøng ñöôïc taêng löông khi đến hạn

V6

Anh/ chò coù theå soáng hoaøn toaøn döïa vaøo thu nhaäp töø cơ quan công tác

V7

Tieàn löông töông xöùng vôùi keát quaû laøm vieäc

V8

Tieàn löông, thu nhaäp ñöôïc traû coâng baèng

V9

3. Môi trƣờng làm việc

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

Anh/chị khoâng bò aùp löïc cao cuûa coâng vieäc

V10

Coâng vieäc khoâng ñoøi hoûi thöôøng xuyeân phaûi laøm ngoaøi giôø

V11

Trang thieát bò nôi laøm vieäc an toaøn, saïch seõ

V12

Coâng vieäc oån ñònh, khoâng phaûi lo laéng bò maát vieäc laøm

V13

22

4. Đồng nghiệp

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

Ñoàng nghieäp cuûa anh/chò thoaûi maùi vaø deã chòu

V14

Anh/chò vaø caùc ñoàng nghieäp phoái hôïp laøm vieäc toát

V15

Nhöõng ngöôøi maø anh/ chò laøm vieäc vôùi thöôøng giuùp ñôõ laãn nhau

V16

Anh/chò caûm thaáy coù nhieàu ñoäng löïc trau doài chuyeân moân khi ñöôïc

V17

laøm vieäc vôùi caùc ñoàng nghieäp cuûa mình

5. Đào tạo và thăng tiến

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

Anh/chò ñöôïc bieát nhöõng ñieàu kieän ñeå ñöôïc thaêng tieán

V18

Cô quan taïo cho anh/chò nhieàu cô hoäi thaêng tieán

V19

Anh/chò ñöôïc cung caáp kieán thöùc/kyõ naêng caàn thieát cho coâng vieäc

V20

Cô quan taïo cho anh/chò nhieàu cô hoäi phaùt trieån caù nhaân

V21

6. Lãnh đạo

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

Caáp treân hoûi yù kieán anh/chò khi coù vaán ñeà lieân quan ñeán coâng vieäc

V22

cuûa anh/chò

Caáp treân khuyeán khích caáp döôùi tham gia vaøo nhöõng quyeát ñònh

V23

quan troïng

Nhaân vieân ñöôïc söï hoã trôï cuûa caáp treân

V24

Nhaân vieân ñöôïc toân troïng vaø tin caäy trong coâng vieäc

V25

Laõnh ñaïo coù taùc phong lòch söï, hoøa nhaõ

V26

23

7. Đánh giá thực hiện công việc

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

Việc đaùnh giaù keát quaû coâng vieäc được thực hiện định kyø (theo töøng

V27

ñôn vò)

Đánh giá khách quan, khoa học, công bằng

V28

Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

V29

Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt

V30

8. Sự thỏa mãn chung

Kyù hieäu bieán

Phaùt bieåu

THOA MAN 1 Anh/chò haøi loøng vôùi coâng vieäc hieän taïi cuûa mình

THOA MAN 2 Anh/chò tin raèng mình ñang coù moät coâng vieäc toát

THOA MAN 3 Anh/chò seõ laøm vieäc laâu daøi taïi ñaây

24

PHỤ LỤC 8

HỆ SỐ TIN CẬY (CRONBACH’S ALPHA) CÁC YẾU TỐ

1. Bản chất công việc

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Cronbach’s

Mean if

Variance if

N of Items

Item-Total

Item

Alpha

Item

Item

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

V1

11,8483 5,4817

,6247 ,6861

V2

12,0190 5,2854

,6561 ,6678

,7698

4

V3

11,8815 5,3621

,4338 ,7818

V4

11,8389 5,5168

,5768 ,7119

2. Tiền lƣơng

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Cronbach’s

Mean if

Variance if

N of Items

Item-Total

Item

Alpha

Item

Item

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

V5

13,8815 13,1526

,6634 ,7200

V6

12,2796 18,9357

,1583 ,8467

V7

13,5877 12,5482

,6718 ,7159

5

,7912

V8

13,4882 12,2225

,7458 ,6885

V9

13,1137 13,4822

,6021 ,7411

3. Môi trƣờng làm việc

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Cronbach’s

Mean if

Variance if

N of Items

Item-Total

Item

Alpha

Item

Item

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

V10 11,5782 5,7117

,4294 ,5344

V11 11,3223 6,1052

,3845 ,5684

,6234

4

V12 10,9479 6,6782

,3723 ,5754

V13 10,7820 6,3808

,4327 ,5348

25

4. Đồng nghiệp

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Cronbach’s

Mean if

Variance if

N of Items

Item-Total

Item

Alpha

Item

Item

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

V14

12,2844 6,0902

,7728 ,8539

V15

12,1374 6,3191

,8572 ,8252

,8903

4

V16

12,1280 6,6550

,7304 ,8694

V17

12,2322 6,3315

,6918 ,8863

5. Đào tạo và thăng tiến

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Mean if

Variance if

Cronbach’s

Item-Total

Item

N of Items

Item

Item

Alpha

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

V18

11,3270 8,0973

,5625 ,8702

V19

11,1517 7,0626

,8191 ,7595

,8536

4

V20

11,0190 8,0092

,6768 ,8218

V21

11,1327 7,3823

,7373 ,7956

6. Lãnh đạo

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Cronbach’s

Mean if

Variance if

N of Items

Item-Total

Item

Alpha

Item

Item

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

15,8626 9,8429

,7075 ,8071

V22

16,0284 9,6373

,5814 ,8472

V23

V24

15,8104 9,6687

,7356 ,7994

5

,8502

15,8009 10,0840

,6989 ,8102

V25

15,5308 10,7645

,6086 ,8330

V26

26

7. Đánh giá thực hiện công việc

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Cronbach’s

Mean if

Variance if

N of Items

Item-Total

Item

Alpha

Item

Item

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

V27

11,3602 7,5173

,7211 ,8316

V28

11,5687 7,1512

,7877 ,8048

,8681

4

V29

11,5498 7,0487

,7598 ,8149

V30

11,4882 7,3653

,6232 ,8735

8. Sự thỏa mãn chung

Reliability Coefficients Item-total Statistics

Scale

Scale

Corrected

Alpha if

Cronbach’s

Mean if

Variance

N of Items

Item-Total

Item

Alpha

Item

if Item

Correlation

Deleted

Deleted

Deleted

3,5384

,8656

,8513

THOAMAN1 7,9336

3,4998

,8163

,8905

,9159

3

THOAMAN2 7,9858

3,4786

,8109

,8954

THOAMAN3 7,8246

27

PHỤ LỤC 9

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ - BIẾN ĐỘC LẬP

Rotated Component Matrix(a)

Component

Biến quan sát

1 (QL)

2 (MT)

3 (TL)

4 (CV)

5 (DD)

V28

,768

V21

,743

V19

,715

V27

,709

V29

,672

V22

,665

V25

,603

V18

,576

V30

,574

V23

,521

V15

,785

V14

,739

V13

,654

V16

,622

V17

,601

V12

,544

V8

,812

V5

,791

V7

,756

V9

,576

V2

,702

V4

,683

V1

,681

V3

,574

V11

,827

V10

,572

,5563

Cronbach’s Alpha

,9237

,8746

,8467

,7698

5,445

% of Variance

22,438

14,090

12,688

10,488

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

a Rotation converged in 10 iterations.

28

PHỤ LỤC 10

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ - BIẾN PHỤ THUỘC

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

,748

Adequacy.

Bartlett's Test of

Approx. Chi-Square

454,009

Sphericity

df

3

Sig.

,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

% of

Cumulative

% of

Total

Variance

%

Total

Variance

Cumulative %

2,571

85,713

2,571

85,713

85,713

1

85,713

2

,259

8,638

94,350

3

,169

5,650

100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component

1

,943

THOAMAN1

,919

THOAMAN2

,916

THOAMAN3

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a 1 components extracted.

Ghi chú: 3 biến quan sát THOA MAN 1, THOA MAN 2, THOA MAN 3 được rút

thành 01 nhân tố. Hệ số tải nhân tố đều > 0,5; phương sai trích bằng 85,71% (> 50%) và hệ

số KMO = 0,748 (>0,5) nên phân tích nhân tố là phù hợp.

29

PHỤ LỤC 11

SƠ ĐỒ THỂ HIỆN MỐI QUAN HỆ GIỮA PHẦN DƢ VÀ GIÁ TRỊ

QUY VỀ HỒI QUY CỦA BIẾN PHỤ THUỘC

30

PHỤ LỤC 12

THỐNG KÊ GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CỦA CÁC BIẾN QUAN SÁT

1. Bản chất công việc (CV)

N

Biến quan sát

Mean

Minimum

Maximum

Valid

Missing

211

0

4,01

1

5

V1

211

0

3,84

1

5

V2

211

0

3,98

1

5

V3

211

0

4,02

1

5

V4

2. Tiền lƣơng (TL)

N

Biến quan sát

Mean

Minimum

Maximum

Valid

Missing

211

0

2,71

1

5

V5

211

0

3,00

1

5

V7

211

0

3,10

1

5

V8

211

0

3,47

1

5

V9

3. Đặc điểm công việc (DD)

N

Biến quan sát

Mean

Minimum

Maximum

Valid

Missing

211

0

3,30

1

5

V10

211

0

3,55

1

5

V11

4. Môi trƣờng làm việc (MT)

N

Biến quan sát

Mean

Minimum

Maximum

Valid

Missing

211

0

3,93

1

5

V12

211

0

4,09

1

5

V13

211

0

3,98

1

5

V14

211

0

4,12

1

5

V15

211

0

4,13

1

5

V16

211

0

4,03

1

5

V17

31

5. Quản lý (QL)

N

Biến quan sát

Mean

Minimum

Maximum

Valid

Missing

V18

211

3,55

1

5

0

V19

211

3,73

1

5

0

V21

211

3,74

1

5

0

V22

211

3,90

1

5

0

V23

211

3,73

1

5

0

V25

211

3,96

1

5

0

V27

211

3,96

1

5

0

V28

211

3,75

1

5

0

V29

211

3,77

1

5

0

V30

211

3,83

1

5

0