Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng Balance Score Card (BSC) tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ

THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE

SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM

KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã Ngành: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ

THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE

SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM

KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã Ngành: 60340102

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Lê Quang Hùng

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP. HCM ngày 26 tháng 4 năm 2017.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 TS.Trương Quang Dũng Chủ tịch

2 TS. Hoàng Trung Kiên Phản biện 1

3 TS. Lê Tấn Phước Phản biện 2

4 TS. Mai Thanh Loan Ủy viên

5 TS. Hà Văn Dũng Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TP. HCM, ngày 24 tháng 9 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HUỲNH MINH NHỰT Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/11/1978. Nơi sinh: Long An.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh. MSHV: 1541820060

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT-Long An.

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để phân tích

thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại

Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An.

Nội dung luận văn:

Chương 1: Cơ sở

lý

luận về

thẻ điểm cân bằng (BALANCED

SCORECARD).

Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung

tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân

bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/9/2016.

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 26/3/2017.

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Lê Quang Hùng.

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

“Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm

Kinh doanh VNPT – Long An” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi.

Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Luận

văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Huỳnh Minh Nhựt

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê

Quang Hùng, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận

văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận

tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành

luận văn này.

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn

không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý

Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin

gửi về hộp thư điện tử: nhuthm.lan@vnpt.vn.

Xin chân thành cảm ơn.

iii

TÓM TẮT

Việt Nam là một trong những quốc gia đang trên đà hội nhập với nền kinh tế

thế giới, vì vậy chất lượng phát triển kinh tế được cải thiện,thu hút được nguồn vốn

đầu tư từ nước ngoài, tỷ lệ GDP bình quân đầu người đạt mức khả quan trong nhiều

năm, tuy nhiên để có được những thành tựu trên, các doanh nghiệp Việt Nam cũng

phải trải qua không ít khó khăn.

Đặc biệt, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, mỗi Trung tâm Kinh

doanh VNPT ở các tỉnh đều có một sứ mệnh, chiến lược, tầm nhìn cần hướng tới.

Mặc dù với các phương pháp quản trị điều hành khác nhau, tuy nhiên đều hướng

đến mục tiêu chung mà Tập đoàn đề ra đó là tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thị

phần dịch vụ và tăng năng suất của người lao động cũng như tăng thu nhập cho họ.

Do đó phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động nào là tối ưu và đưa ra

cách quản lý như thế nào để có thể góp phần thúc đẩy quá trình thực hiện nhiệm vụ

và đạt được những mục tiêu mà tổ chức đề ra vẫn đang là một vấn đề mà tổ chức

cũng như các nhà quản trị đang rất quan tâm. Nhận thức được vấn đề trên, vậy để

ứng dụng thành công công cụ quản lý Hệ thống thẻđiểm cân bằng (BSC) cho việc

đánh giá các chỉ tiêu kết quả kinh doanh, vậy Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long

An cần phải hoàn thiện những nội dung gì?

Để trả lời câu hỏi trên thì việc phân tích đề tài “Giải pháp hoàn thiện ứng

dụnghệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An” là cần

thiết.Kết cấu của bài luận văn bao gồm ba phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED SCORE

CARD).

Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung

tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân

bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

ABSTRACT

Vietnam is one of the countries on the path of integration into the world

economy, so the quality of economic development is improved, attracting foreign

investment, GDP per capita achieving good results for many years. However, to

achieve the above achievements, Vietnamese enterprises also have to overcome

many difficulties.

Especially, Vietnam Posts and Telecommunications Group, each VNPT

Business Center at each province has a mission, strategy and vision look forward to.

Although the various management approaches, however, they are aligned with the

Group's overall goal such as grown revenue, grown service market share and gains

productivity, as well as increases in productivity, increase income for the staffs.

Hence, what is the optimal way to measure and evaluate performance and how to

manage it so that it can help accelerate the performance of the task and achieve the

goals that the organization is proposing. Is still a problem that the organization as

well as the administrators are very interested. Recognizing above problems, in order

to successfully apply the Balanced Scorecard (BSC) management tool for the

assessment of business results, what’s the contents VNPT-Long An Business

Center has to do? To answer the that question, the analysis of the topic "Solution to

complete the application of the Balanced Scorecard system at the VNPT-Long An

Business Center" is necessary. The composition of the dissertation consists of three

parts:

Chapter 1: The Balanced Scorecard theoretical basis.

Chapter 2: Application of Balanced Scorecard (BSC) system at VNPT - Long An

Business Center.

Chapter 3: Proposed solutions to improve the application of Balanced Scorecard

(BSC) system at VNPT - Long An Business Center.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT .............................................................................................................. iv

MỤC LỤC ...................................................................................................................v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................... viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ ix

DANH MỤC CÁC HÌNH ..........................................................................................x

LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................1

2. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................2

3. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu ....................................................2

4. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................3

5. Nội dung nghiên cứu ...............................................................................................3

6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu .....................................................3

6.1 Phương pháp luận. ............................................................................................3

6.2 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................4

CHƯƠNG 1: ...............................................................................................................5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................................................5

(BALANCED SCORE CARD) ..................................................................................5

1.1 Khái niệm Balanced Scorecard ........................................................................5

1.2 Vai trò của Balanced Scorecard ........................................................................6

1.2.1 Viễn cảnh tài chính ..................................................................................10

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng .............................................................................13

1.2.3 Viễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ ......................................................13

1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển ...............................................................14

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả

hoạtđộng. ...............................................................................................................15

1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................15

1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống ...................................16

1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức ...................18

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả .............................................................................19

1.4.2 Định hướng hoạt động .............................................................................20

1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính .....................................................21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..........................................................................................23

CHƯƠNG 2: .............................................................................................................24

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI

TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN ...............................................24

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ...............24

2.1.1 . Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh doanh VNPT

- Long An ..........................................................................................................24

2.1.2Tầm nhìn, sứ mạng ...................................................................................26

2.1.3Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................28

2.1.3.1. Chức năng .......................................................................................28

2.1.3.2. Nhiệm vụ .........................................................................................28

2.1.4Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................30

2.2 Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh

VNPT – Long An giai đoạn 2014 - 2016 .............................................................32

2.2.1 Về mặt tài chính .......................................................................................32

2.2.1.1 Tình hình tài chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An .32

2.2.1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An về mặt tài chính .............................................................................41

2.2.2 Về mặt nhân lực .......................................................................................41

2.2.2.1 Tình hình nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An ...42

2.2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An về khía cạnh nhân lực ...................................................................47

2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động ......................................................................47

2.2.3.1 Tình hình đào tạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ...47

2.2.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An về mặt qui trình hoạt động nội bộ .................................................48

2.2.4 Về mặt hệ thống thông tin .......................................................................49

vii

2.2.4.1 Tình hình hệ thống thông tin của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An ........................................................................................................49

2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An về hệ thống thông tin ....................................................................50

2.3 Các yếu tố tác động đến sự hình thành ứng dụng BSC trong sản xuất kinh

doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ............................................51

2.3.1 Yếu tố khách quan ...................................................................................51

2.3.2 Yếu tố chủ quan .......................................................................................51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..........................................................................................53

CHƯƠNG 3: .............................................................................................................54

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH

VNPT – LONG AN ..................................................................................................54

3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất

kinh doanh .............................................................................................................54

3.1.1 Quan điểm ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh ................54

3.1.2 Phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh

doanh ................................................................................................................54

3.2 Các bước hoàn thiện các chỉ tiêu để ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất

kinh doanh .............................................................................................................55

3.2.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An theo BSC ...........................................................................................55

3.2.2Xác định KPIs, tần số đo lường ................................................................57

3.2.3Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) ......................................................58

3.2.4Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ...........................................................58

3.3 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm

Kinh doanh VNPT Long An Quý 4/2016 .............................................................81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..........................................................................................86

KẾT LUẬN ...............................................................................................................87

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................90

viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).

BSC:

Cán bộ công nhân viên

CBCNV:

Tổng Công ty

TCT

TTKD VNPT Long An: Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An

Nghiên cứu khoa học

NCKH:

Ngân sách nhà nước

NSNN:

Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)

ROI:

Sản phẩm/dịch vụ

SP/DV:

Sản xuất kinh doanh

SXKD:

VT-CNTT

Viễn thông – Công nghệ Thông tin

Giá trị gia tăng

GTGT

Tài khoản chính

TKC

Chênh lệch thu chi

CLTC

Mức độ hoàn thành

MĐHT

Tỷ lệ thực hiện

TLTH

Điểm bán lẻ

ĐBL

Phát triển thuê bao

PTTB

Giải quyết khiếu nại

GQKN

Chăm sóc Khách hàng

CSKH

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình SXKD của VNPT Long An từ năm 2014 đến 2016 ................37

Bảng 2.2: Số liệu nguồn nhân lực VNPT Long An theo độ tuổi ..............................43

Bảng 2.3 Sồ liệu nguồn nhân lực TTKD VNPT – Long An theo trình độ đến cuối

năm 2016 ...................................................................................................................44

Bảng 2.4: Bố trí NNL tại TTKD VNPT - Long An ..................................................46

Bảng 2.5: Biến động nguồn nhân lực TTKD VNPT - Long An giai đoạn 2014 -

2016 ...........................................................................................................................47

Bảng 2.6 Bảng thống kê các phần mềm tin học phục vụ sản xuất kinh doanh Trung

tâm Kinh doanh VNPT Long An đến năm 2017 ......................................................49

Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 2017 .........57

Bảng 3.2 Bảng chỉ tiêu kê hoạch giao BSC Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An

năm 2017 ...................................................................................................................60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu

hoạt động .....................................................................................................................8

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị .................................................................................14

Hình 1.3: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC ...................................19

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức TTKD VNPT - Long An ...................................................31

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu từ 2014 đến 2016 .........................................................39

Hình 2.3 Biểu đồ Chi phí từ 2014 đến 2016 .............................................................40

Hình 2.4 Biểu đồ Chênh lệch thu chi từ 2014 đến 2016 ...........................................41

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính ...........................................................42

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi .............................................................43

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ ............................................................44

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ giai đoạn 2014

- 2016.........................................................................................................................47

Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. ........55

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ

yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một

hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ

số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe

chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên

các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của

các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng

được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức

năng của công ty.

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất

nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị,

Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài

sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn

hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ

thống quản trị của mình.

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống

mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý

của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên

cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE). Mặc dù không

được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ

nhất của công cụ BSC sau này.

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị

rằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ

tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các

công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và

ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát

của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành

công của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ

năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của

khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ

Thẻ điểm cân bằng ngày nay.

2. Tính cấp thiết của đề tài

Trước tình trạng suy thoái của nền kinh tế chưa được phục hồi trong

những năm gần đây, đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD, tốc độ tăng

trưởng doanh thu của VNPT nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT -

Long An nói riêng. Đặc biệt, có nhiều nhà cung cấp khác ngoài VNPT

(Viettel, FPT) cùng tham gia kinh doanh trên địa bàn Long An nên tình hình

cạnh tranh ngày càng khốc liệt theo xu hướng toàn cầu hoá. Vì vậy, để có một

công cụ đo lường, đánh giá các yếu tố nội tại cũng như năng lực cạnh tranh

trong ngắn hạn, dài hạn thì hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phù

hợp để giúp VNPT giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai.

BSC không những đánh giá lựa chọn trên việc đo lường các yếu tố tài chính

mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự

thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm là những chất đốt trong

hoạt động của VNPT. BSC giúp đơn vị đánh giá một cách cân bằng kết quả

hoạt động trên bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học

hỏi và phát triển.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện

ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An”

để làm luận văn tốt nghiệp. Từ đó, có thể giúp cho Trung tâm Kinh doanh

VNPT - Long An hoàn thiện hơn việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy

trình sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng thị phần dịch vụ

Viễn thông – Công nghệ Thông tin.

3. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình

sản xuất.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An;

+ Thời gian: Giai đoạn từ tháng 01/2015 đến 06/2016.

4. Mục tiêu của đề tài

Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:

• Đánh giá thực trạng việc triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh

VNPT – Long An.

• Tìm ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân triển khai BSC tại Trung

tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

• Đề ra những giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT – Long An nhằm nâng cao hiệu quả triển khai BSC.

5. Nội dung nghiên cứu

• Hệ thống cơ sở lý luận về BSC

• Khái quát về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.

• Phân tích thực trạng việc triển khai BSC.

• Khảo sát các phương pháp triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh

VNPT – Long An, từ đó tìm ra nguyên nhân những hạn chế trong công tác triển

khai BSC.

• Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những

giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An.

Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:

6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp luận.

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, diễn giải, phân tích trên

nguyên tắc gắn lý thuyết với thực tiễn.

Thu thập và trình bày số liệu một cách có hệ thống nhằm phản ánh bức tranh

rõ nét, đầy đủ về thực trạng, khi mô tả càng chính xác hiện tượng thì chúng ta sẽ

xác định được giả thiết nhân - quả, từ đó mới có thể đưa ra các giải pháp có hiệu

quả cao. Đây là đề tài khoa học mà mục đích và đối tượng nghiên cứu là ứng dụng

thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng – BSC vào quy trình sản xuất tại Trung tâm

Kinh doanh VNPT – Long An, đặc biệt là khảo sát đánh giá thực trạng về công tác

ứng dụng BSC, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hòan thiện và nâng cao

hiệu quả việc triển khai, mục đích cuối cùng là tăng trưởng thị phần, cạnh tranh

thắng lợi, tăng thu nhập nhập cho người lao động.

6.2 Phương pháp nghiên cứu

Nội dung 1: Nghiên cứu các tài liệu, sách viết về lý thuyết Balanced

ScoreCard (BSC). Tham khảo một số tài liệu viết về ứng dụng mô hình BSC

vào sản xuất của một số tác giả trong và ngoài nước.

Nội dung 2: Nghiên cứu các văn bản triển khai, kết quả ứng dụng BSC

tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An những năm trước. Từ đó, nhận

xét, đánh giá thực trạng của việc ứng dụng BSC tại đơn vị để đề xuất giải

pháp hoàn thiện ứng dụng BSC.

Nội dung 3: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả và phân tích tổng

hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, … để nghiên cứu mức độ

triển khai, kết quả đạt được, cũng như xu hướng phát triển của việc ứng dụng

BSC vào quy trình sản xuất trong thời gian tới.

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORE CARD)

1.1 Khái niệm Balanced Scorecard

Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển

sang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế

chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Điều này Thomas Stewart của

Harvard Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả

là những tài sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự

trung thành, … Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết

định sự thành công hay thất bại”. Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và

nó cũng được chứng minh bởi nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình

bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn

chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được

bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này

chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ

chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường

hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”.

Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu

quả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả

hoạt động của tổ chức vì các lý do sau:

• Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

• Dẫn dắt thành tích trong quá khứ

• Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình

• Không có cách tư duy dài hạn

• Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ

chức.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu

vào năm 1992 bởi hai giáo sưđại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton

với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh

doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về

hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương

lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan

chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có

Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý

năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công

cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).

- Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –BSC) là hệ thống xây dựng kế

hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức, doanh nghiệp nhằm định

hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao

hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp so với mục tiêu đề ra. (Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan

tại Trường kinh doanh Harvard và cộng sự David Norton)

1.2 Vai trò của Balanced Scorecard

- BSC nhằm chuyển tải Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị theo đuổi, Mục tiêu

tổng quát của Doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể (KPOs - Key

Performance Objectives), thông qua những chỉ số đo lường (KPIs - Key

Performance Indicators) và những chỉ tiêu (Targets) rõ ràng.

- BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá

nhân với mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp.

- BSC tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động

và phân bổ nguồn lực của Doanh nghiệp.

- BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược (thông tin 2

chiều), là cơ sở để bổ sung, điều chỉnh chiến lược (nếu cần thiết).

Như vậy, BSC là một công cụ chuyển chiến lược (hoặc mục tiêu ngắn

hạn) của Doanh nghiệp thành hệ thống các công việc thường ngày cho Doanh

nghiệp đồng bộ trên tất cả các mặt hoạt động.

BSC triển khai mục tiêu căn cứ bản đồ chiến lược và đánh giá kết quả

thực hiện của một đơn vị, một cá nhân thể hiện ở sự cân bằng 4 viễn cảnh:

+ Tài chính (F),

+ Quan hệ khách hàng (C),

+ Quy trình hoạt động nội bộ (I),

+ Học hỏi và phát triển (L).

Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để

nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược,

khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau.

Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những

khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được

chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ

thành công một cách khéo léo và vững chắc (P.R Niven, 2006).

Tỷ trọng 4 viễn cảnh từng thời điểm có thể khác nhau để đảm bảo thực

hiện được mục tiêu của doanh nghiệp hoặc có quan tâm thứ tự ưu tiên, nhưng

tổng tỷ trọng của 4 viễn cảnh luôn là 100%.

Trong mỗi viễn cảnh sẽ có các KPO đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp. KPO nào quan trọng sẽ có trọng số cao hơn.

Trong mỗi KPO lại được chi tiết thông qua các thang đo (KPIs) và

được đánh giá thông qua chỉ tiêu cụ thể (hoặc theo tổng thể hoặc theo đặc

thù).

Hình 1.1: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động

BSC là một hệ thống đo lường

BSC làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức thông qua một

khung mẫu.Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông

qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. BSC sử dụng các phép đo như

là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử

dụng các mục tiêuvà phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược

thành hiện thực.

BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệu

quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của

những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo

của BSC được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức. Những

thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn

góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng

trưởng.

BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mặc dùmục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thước đo

đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp.BSC cân bằng các số liệu

tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty. Tuy

nhiên qua quá trình sử dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã phát

triển trở thành một hệ thống quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh

nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền

thông, điều phối nội bộ, truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt

động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược.

BSC giúp cho tổ chức:

- Vượt qua Rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến

lược: việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhà quản trị phải xác định

được cụ thể nó là gì qua các từ ngữ mập mờ và mơ hồ ví như:“tốt nhất trong

các lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội”, “khách hàng mục tiêu”. Thông qua quá

trình phát triển bản đồ chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định

“Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Giờ

đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt động hàng ngày của

mình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn. Bằng việc sử dụng BSC như khuôn

khổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để

hướng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm đạt được phương hướng

đã được tuyên bố.

- Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi

thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến

lược đó tại mọi cấp độ trong tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt

nó đi sâu vào trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách

thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công

ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc

phát triển những BSC liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn. Nhờ

phân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên

làm việc dưới xưởng cho tới cấp quản lý của phòng ban điều hành. Việc phân

tầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của họ tạo ra,

giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể.

- Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn

lực: hầu hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân

sách và hoạch định chiến lược. Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy

trình quan trọng này lại với nhau. Nguồn lực tài chính và con người thực sự

cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc

xây dựng ngân sách hàng năm.

- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi

trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi

người phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không

phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các

quyết định chiến lược. BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để

chuyển từ mô hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của BSC

trở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược.

BSC là công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, BSC là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ,

báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng

đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống

mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của

BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học

hỏi và rút kinh nghiệm từnhững kết quả không mong muốn, trao đổi về những

thay đổi cần thiết trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem

BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệutrong tổ chức.

1.2.1 Viễn cảnh tài chính

Tài chính là viễn cảnh được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay

vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong Viễn cảnh này, các tổ

chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho

cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động

của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

[17, 442].

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất

khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay

những nhà đầu tư.

Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi

ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững

mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất,

phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho

người lao động.

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức.

Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài

chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn

trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn

đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu

quả sử dụng ngân sách.

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục

tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp

nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong

những Viễn cảnh khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì

mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là

hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những

thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.

Thước đo của Viễn cảnh tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo

để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo

phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu

tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề

kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập

mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã

đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạtđộng được đo lường và

mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết. Một số

phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi

nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), phân tích biến động.

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận

của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung

nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng

vốn của

Tổ chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.

Thu nhập thuần

(1.1)

ROI =

Vốn đầu tư

ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư. Nhà

quản lý có thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử

dụng vốn đầu tư hay không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ

chức tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông

qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản phải thu và hàng tồn kho. ROI còn được

phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà

quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã đóng góp vào hiệu quả

hoạt động chung của tổ chức [17, 500].

+ Phân tích biến động là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí

thực tế ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí định mức để tính toán biến

động. Phân tích biến động (đặc biệt là các biến động không mong muốn) giúp

tổ chức hiểu tại sao những mong đợi không được đáp ứng và những hành

động gì cần phải thực hiện ngay khi biến động xấu mới bắt đầu. Những con số

tài chính trong phân tích biến động chỉgợi ý chứ không thể nêu rõ ra nguyên

nhân của biến động. Vì vậy, phân tích biến động sẽ giúp cho việc xác định

nguyên nhân cơ bản của biến động [17, 449].

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Theo Kaplan & Norton, trong viễn cảnh khách hàng của BSC, các công

ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để

cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp

thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty. Viễn cảnh

khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng

chính của họ: sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự

thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân

khúc thị trường mục tiêu. Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện

và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng

và phân khúc thị trường mục tiêu. Những tập hợp giá trị này đại diện cho

những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả

tài chính.

1.2.3 Viễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ

Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần xác định những quy trình

chính và quan trọng nhất để đạt được mụctiêu tài chính và làm hài lòng khách

hàng. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình:

- Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong

tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này.

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch

vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên. Bắt đầu từ việc nhận được

đơn hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho

khách hàng. Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả,

chắc chắn và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng

hiện tại.

Quá trình đổi mới

Quá trình hoạt động

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Xây dựng SP/DV

Tạo ra SP/DV

Phục vụ khách hàng

Nhận diện thị trường

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Phân phối SP/DV

Nhu cầu khách hàng được nhận diện

Chuỗi cung cấp

Thời gian đưa ra thị trường

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 141

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị

- Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng

nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ

chức. Bao gồm các hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếm

khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại. Ba quá trình này được minh

họa trong sơ đồ 1.2

1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự

phát triển trong dài hạn. Khi nhận biết các mục tiêu, thước đo, chương trình

hành động liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ thì trong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện đại về

kĩ năng nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống thông tin (nguồn vốn

thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ

chức). các thước đo và mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp

doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo thành tích bền vững trong

tương lai.

Một cách hình tượng, ta có thể xem các thước đo trong viễn cảnh học

tập và phát triển như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ - tới

các cành cây – kết quả khách hàng – và cuối cùng tới những chiếc lá và hoa

quả – lợi nhuận tài chính.

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả

hoạtđộng.

BSC không những khắc phục được những hạn chế của hệ thống báo cáo tài

chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng những thước đo tài chính và phi tài chính

để chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể màcòn

thông qua BSC doanh nghiệp có thể đo lường toàn bộ hiệu quả hoạt động kinh

doanh cũng như chuyển tải thông tin thực hiện chiến lược từ cấp lãnh đạo đến

phòng ban, bộ phận và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những “Lỗ

hổng” để điều chỉnh mục tiêu, thước đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc phục

ngay. Hơn hết nhờ vào hệ thống BSC, Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ chiến

lược của mình từ đó từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực thi chiến lược thành công.

1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của

thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ

giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh

của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng

khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục

vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài

chính, tài sản và các khoản nợ …. đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng

huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được minh chứng rõ thông

qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà

dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm

làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến

nhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28].

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình

có thể được tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung

thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường

mới.

• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu

những khách hàng tiềm năng.

• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn

sàng phục vụ khách hàng.

• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng

phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [17, 367]

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình

và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo một nghiên cứu của viện

Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ

tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến

năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này

là 75% [15, 28].

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi

hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá

trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ

chức.

1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ

chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước

đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không

thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong

thời đại thông tin.

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ

các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện

nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin

phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ

của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà

thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử

dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng

để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu

ngắn hạn.Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh

hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách

cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư

Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu

hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn

phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ

những mụcđích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổchức lợi dụng tài khoản

chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong

các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc

đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính

thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế

biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông

tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với

thông tin nội bộ của tổ chức.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong

thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo

lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động

của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu

xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert

S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton. BSC đã được áp dụng thành công

ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước

hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ

ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced

scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các

sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ

thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có

khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân

bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi có sự

tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như

FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…..

1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức

Việc xây dựng BSC như là tạo nền móng của hệ thống quản lý. Do đó,

việc lựa chọn các thước đo rất khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốt

lõi của hệ thống BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ

chức. Theo Paul R. Niven, các thước đo được lựa chọn phải đáp ứng các tiêu

chuẩn sau:

- Liên kết với chiến lược để diễn giải chiến lược

- Có tính định lượng để thực hiện đo lường kết quả thực hiện mục tiêu

chiến lược của tổ chức một cách khách quan.

- Có khả năng truy cập, cập nhật dữ liệu của hệ thống thông tin trong tổ

chức

- Dễ hiểu để truyền đạt đến mọi nhân viên trong tổ chức

- Các thước đo cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược cũng

như khả năng cạnh tranh của công ty.

- Phù hợp với quy trình, mục tiêu, các đặc điểm riêng của tổ chức

- Có thể định nghĩa chung

 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả

Chiến lược

Hiệu quả

Yếu tố tài chính “Để thỏa mãn cổ đông, yếu tố tài chính nào cần hoàn thiện?”

“Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của Khách hàng cần được thỏa mãn ?”

Kết quả Yếu tố khách hàng

“Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?”

Yếu tố nội bộ

Nguyên nhân

Yếu tố học tập và phát

“Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh, công ty phải học tập và phát triển như thế nào? ”

Nguồn: Kaplan & Norton, 1992

Hành động

Hình 1.3: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC

 Mối quan hệ nhân quả

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ

thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những

mục tiêu (và các thước đo) trong những viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng

sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận. Mọi thước đo được lựa chọn

cho một BSC cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân

quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong trong chiến lược của từng đơn vị kinh

doanh tới tổ chức. Chuỗi quan hệ nhân quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn

viễn cảnh của một BSC theo hình 1.4.

 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Mọi BSC đều sử dụng những thước đo đánh giá kết quả phản ánh mục

tiêu chung của chiến lược. Những thước đo kết quả này thường là những chỉ

số theo sau như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách

hàng… Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn

dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính

chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như: phân khúc thị

trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, các nhân tố tài chính về

khả năng sinh lợi.

Một BSC tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các

nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với

chiến lược của đơn vị kinh doanh.

1.4.2 Định hướng hoạt động

Nếu như Robert Kaplan và David Norton là cha đẻ của mô hình BSC

thì Paul R. Niven là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng tại các

doanh nghiệp, với kinh nghiệm nhiều năm làm tư vấn về triển khai hệ thống

BSC, Paul R Niven đã viết thành sách “Thẻ điểm cân bằng – áp dụng mô

hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh”

được phát hành rộng rãi trên toàn thế giới. Theo quan điểm của Paul R Niven,

quá trình triển khai BSC trong doanh nghiệp nên theo các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược (KPOs): Từ sứ mệnh, giá

trị cốt lõi, tầm nhìn của công ty, bước này tiến hành phát triển các mục tiêu

chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC làm cơ sở cho việc xây dựng bản đồ

chiến lược.

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: từ mục tiêu chiến lược đã được

xây dựng ở bước 1,ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC.Bản đồ chiến

lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong

cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Giúp chúng ta

xác định được những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh có thể

dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất (KPIs): thước đo là hết sức

quan trọng, nếu xác định sai, hoặc không xác định được sẽ làm ý đồ chiến

lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu, hành động về

sau. Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến

lược.

Bước 4: Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá (Target): Đến bước này,

chúng ta cần đưa ra các con số cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở

bước trước

Bước 5: Xây dựng các chương trình hành động: để đạt được các mục

tiêu đưa ra chúng ta cần có những chương trình hành động gì? Bước này giúp

chỉ ra các công việc cần ưu tiên cho hoạt động chung của công ty để đảm bảo

chiến lược được khả thi đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của

công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên cho từng hành động hướng đến các mục

tiêu chiến lược của công ty.

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: sau khi có được bản

BSC cho công ty, chúng ta tiến hành phân cấp BSC cho các cấp độ quản lý

thấp hơn. Bước này giúp cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp quản trị trong công

ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong

công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng viễn cảnh của BSC.

1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình

nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được. BSC đã đưa ra một

phương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất

cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên

trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt

được mục tiêu đề ra.

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi

hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu

tố đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác

dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công. Họ nhấn mạnh rằng các

nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất

lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân

viên. Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả

tài chính tự nó cũng được cải thiện. Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo

lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ có

xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc

vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù SP/DV của tổ chức được

chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được

các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ

chức [18, 32]. Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục

chiến lược cải thiện Viễn cảnh khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ này

phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt. Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ

lại những thước đo tài chính. Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong

tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài

chính.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton

sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn

và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn

Viễn cảnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và

phát triển.

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản

lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong

những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức

trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam

cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân

bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả

và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các

mục tiêu và thước đo ở cả bốn Viễn cảnh nói trên.

Trong mỗi Viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu

giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng

trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC

nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên

kết của ba Viễn cảnh khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và

phát triển với Viễn cảnh tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành

quả hoạt động của mình.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC

TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh

doanh VNPT - Long An

Lịch sử VNPT mà tiền thân là ngành Bưu điện Việt Nam hơn 60 năm

qua luôn gắn liền với lịch sử dân tộc trong sự nghiệp giải phóng, bảo vệ và

xây dựng tổ quốc. Các thế hệ CBCNV ngành Bưu điện đã luôn trung thành,

dũng cảm, tận tụy, sáng tạo... phục vụ cho sự nghiệp giải phóng và xây dựng

đất nước. Ngành đã được Đảng Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quý

như Huân chương Hồ Chí Minh năm 1990, Huân chương Sao Vàng năm

1995, Huân chương Độc lập hạng nhất năm 1997 và Danh hiệu Anh hùng lao

động vào năm 2010.

Bắt đầu từ mốc son lịch sử ngày 15/8/1945, Hội nghị toàn quốc Đảng

cộng sản Đông Dương quyết định thành lập “Ban giao thông chuyên môn” –

tổ chức tiền thân của ngành Bưu Điện Việt Namvới nhiệm vụ tổ chức hệ

thống thông tin liên lạc để phục vụ cho Tổng khởi nghĩa Cách mạng Tháng

Tám. Qua hai giai đoạn kháng chiến chống Pháp và kháng chiến chống Mỹ,

ngành Bưu Điện tiếp tục giữ vững mạng lưới thông tin liên lạc, góp phần cho

thành công của Cách mạng Việt Nam.

Sau khi đất nước được hoàn toàn giải phóng, ngày 02/8/1976, ngành

Bưu điện Việt Nam được thống nhất dưới sự chỉ đạo chung của Hội đồng

Chính phủ vừa thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về thông tin liên lạc,

vừa làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và phục vụ các yêu cầu của Đảng và

Nhà nước.

Ngày 2/11/1979, Hội đồng Chính phủ ra Nghị định 390/CP xác định

“Ngành Bưu điện là cơ quan thông tin liên lạc của Đảng và chính quyền các

cấp, đồng thời là một ngành kinh tế-kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, hoạt

động theo phương thức kinh doanh xã hội chủ nghĩa và chế độ hạch toán kinh

tế”. Ngày 7/4/1990, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 115/HĐBT chuyển

Tổng cục Bưu điện thành Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam.

Ngày 7/5/1994, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 91/TTg chuyển Tổng

công ty Bưu chính-Viễn thông thành Tổng công ty kinh doanh của Nhà nước.

Tháng 4/1995,Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức được

thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục

Bưu điện với tên giao dịch quốc tế là VietNam Posts and Telecommunications

Group, viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước và

trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch

vụ bưu chính, viễn thông.

Tháng 12/2007 thực hiện chủ trương chia tách Bưu chính – Viễn

thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bưu Điện Long An đã

chia tách thành hai đơn vị: Bưu Điện Long An (mới) và Viễn thông Long An.

Viễn thông Long An chính thức ra đời theo quyết định số 653/QĐ-

TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Q.Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam V/v thành lập VNPT Long An – đơn vị kinh

tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Điều lệ tổ chức và

hoạt động của VNPT Long An được ban hành kèm theo Quyết định số

654/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam. Đến ngày 19/3/2009, theo quy định chung của

Tập đoàn, Viễn thông Long An đổi tên giao dịch thành VNPT Long An.

Ngày 8/5/2015 thực hiện tái cơ cấu toàn Tập đoàn, Chủ tịch HĐTV

VNPT đã ký các quyết định thành lập 3 Tổng công ty gồm: Tổng Công ty

Dịch vụ Viễn thông (VNPT – VinaPhone); Tổng Công ty Truyền thông

(VNPT – Media). Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT – Net). Ngày

25/09/2015 Chủ tịch HĐTV VNPT đã ký quyết định điều chuyển Trung tâm

Kinh doanh từ Viễn thông Tỉnh sang Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông

(VNPT Vinaphone), và ngày 28/09/2015 Tổng Giám đốc Tổng công ty Dịch

vụ Viễn thông ký quyết định thành lập Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long

An, đơn vị kinh tế trực thuộc, hoạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dịch vụ

Viễn thông.

Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An có trụ sở chính tại địa

chỉ 36 Võ Công Tồn, Phường 1, thành phố Tân An, tỉnh Long An. Ngoài ra,

còn có các trụ sở của các Phòng bán hàng trực thuộc, đại diện của Trung tâm

Kinh doanh - VNPT Long An tại địa bàn thành phố, huyện trong toàn tỉnh.

Trung tâm Kinh doanh - VNPT Long An sử dụng hệ thống nhận

diện thương hiệu của VNPT, điện thoại liên lạc: 072-3829828 - Fax: 72-

3824024 và Website: www.vnptlongan.vn - www.longantelecom.vn.

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ VT- CNTT số 1 tại Long An.

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An giữ vai trò chủ đạo trên thị trường VT-

CNTT tại Long An. Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn là sự lựa chọn số

1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT- CNTT.

Sứ mệnh: Kết nối mọi người. Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT- CNTT vững chắc,

hiện đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của Tỉnh nhà. Thỏa mãn

các nhu cầu sử dụng VT- CNTT của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Tôn vinh và

đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới,

hiện đại. Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chương

trình an sinh xã hội.

Triết lý: Khách hàng là trung tâm. Chất lượng là linh hồn. Hiệu quả là

thước đo. Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn xác định khách hàng là

nguồn sống; khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm Kinh

doanh VNPT Long An, là thành tố quan trọng nhất của Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An. Khách hàng không phụ thuộc vào Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An mà ngược lại Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An luôn phải phụ thuộc

vào khách hàng, do vậy khách hàng luôn là trung tâm trong chiến lược phát triển và

mục tiêu kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. Trung tâm Kinh

doanh VNPT Long An xác định chất lượng các dịch vụ là một trong những yếu tố

hàng đầu tạo nên sự khác biệt có ưu thế trong cạnh tranh. Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An luôn có tầm nhìn chiến lược về dịch vụ và cung ứng dịch vụ, đảm

bảo về chất lượng dịch vụ- coi đó là sự sống còn của dịch vụ, cũng như là giá trị của

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An trên thị trường. Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An đặc biệt coi trọng hiệu quả hoạt động; đó là thước đo cho sự lớn

mạnh. Trước hết, đó là hiệu quả kinh doanh, được thể hiện bằng giá trị lợi nhuận đạt

được; bằng chỉ số lợi nhuận trên vốn, tài sản; bên cạnh đó, là hiệu quả các mặt hoạt

động khác của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. Đó cũng là những lợi thế

trong cạnh tranh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An và thể hiện trách

nhiệm xã hội củaTrung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

Đạo đức: Tín với Nhà nước. Tín với Cộng đồng. Tín với Khách hàng. Tín

với Người lao động. Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An coi trọng chữ “Tín”

trong đạo đức nghề nghiệp. Đó chính là việc kế thừa truyền thống “trung thành” của

lớp lớp người Bưu Điện- chữ “Tín” dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng vẫn giữ

nguyên giá trị. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chữ “Tín” trở nên quý giá

hơn bao giờ hết, nó không chỉ biểu hiện cho triết lý kinh doanh bền vững mà sâu xa

hơn- là nhân cách, là đạo đức của đội ngũ lao động Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An. Phấn đấu xây dựng, giữ gìn chữ “Tín” cho Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An là việc làm bền bỉ và thường xuyên, nó đòi hỏi những nhà quản lý sáng

suốt, đội ngũ nhân viên đồng tâm, tận tụy và đam mê; tôn trọng và thực hiện bằng

được cam kết và lời hứa với Đảng, Nhà nước, nhân dân, với cộng đồng, khách hàng

và với chính đội ngũ lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

Giá trị: Chuyên biệt- Khác biệt- Hiệu quả. Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An nỗ lực phấn đấu, chuyên biệt hóa các lĩnh vực hoạt động để tạo ra những

sản phẩm dịch vụ VT- CNTT tốt nhất, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An chú trọng cải tiến, tạo lập tính tự chủ trong

mọi hoạt động, đặc biệt là kinh doanh để tạo ra sự khác biệt trong từng sản phẩm,

dịch vụ nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, giữ vững niềm tin của khách hàng về một

thương hiệu mang tầm quốc gia và quốc tế. Đó là kết tinh của trí tuệ đội ngũ và văn

hóa Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. Trung tâm Kinh doanh VNPT Long

An đề cao tính hiệu quả trong mọi hoạt động để phát triển bền vững, đồng thời luôn

nỗ lực giải quyết tốt, hài hòa mối quan hệ giữa hiệu quả kinh tế, sự hài lòng của

khách hàng và lợi ích của người lao động. Con đường ngắn nhất để củng cố, tăng

cường năng lực cạnh tranh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, nâng cao vị

thế đó chính là không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD.

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.3.1. Chức năng

- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng,

sửa chữa mạng VT- CNTT trên địa bàn tỉnh Long An;

- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ VT- CNTT trên

địa bàn tỉnh Long An;

- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị VT- CNTT theo

yêu cầu SXKD của đơn vị và nhu cầu của khách hàng;

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT-

CNTT;

- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông;

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng,

Chính quyền địa phương và cấp trên;

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được VNPT cho

phép và phù hợp với quy định của pháp luật.

2.1.3.2. Nhiệm vụ

- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nước được VNPT phân

giao cho VNPT Long An quản lý nhằm phát triển phần vốn và các nguồn lực

khác đã được giao;

- Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà Trung tâm Kinh doanh VNPT Long

An trực tiếp vay theo quy định của pháp luật;

- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đã

đăng ký. Chịu trách nhiệm trước VNPT về kết quả hoạt động; Chịu trách

nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung

cấp. Trình VNPT phương án giá cước liên quan tới các dịch vụ do đơn vị kinh

doanh;

- Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác trong

VNPT để đạt được các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của

VNPT;

- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước,

phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn

cấp, đảm bảo các dịch vụ VT- CNTT cơ bản trên địa bàn quản lý với thẩm

quyền theo quy định;

- Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin VT- CNTT thống nhất

của VNPT;

- Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lược, quy

hoạch của VNPT và phạm vi chức năng, nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và

trong lĩnh vực VT- CNTT;

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn phù hợp với mục tiêu, phương

hướng, chỉ tiêu hướng dẫn của kế hoạch phát triển toàn VNPT;

- Chấp hành các quy định của Nhà nước và VNPT về điều lệ, thể lệ, thủ

tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá cước và chính

sách giá;

- Đổi mới, hiện đại hóa thiết bị mạng lưới, công nghệ và phương thức

quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phương án đã

được VNPT phê duyệt;

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động theo quy

định của Bộ luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý đơn

vị;

- Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên,

môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia;

- Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ, bất thường, chế

độ kiểm toán theo quy định của Nhà nước và của VNPT, chịu trách nhiệm về

tính xác thực của báo cáo;

- Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của VNPT. Tuân thủ các quy

định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy

định của pháp luật;

- Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An phải thực hiện nghiêm chỉnh

pháp lệnh kế toán thống kê, chế độ kế toán và báo cáo tài chính hiện hành đối

với DNNN;

- Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An có trách nhiệm thực hiện đầy

đủ, kịp thời nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo

quy định của pháp luật, các khoản phải nộp về VNPT theo quy định trong

Quy chế tài chính;

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Theo quyết định 1259/QĐ-VNPT VNP-NS của Tổng công ty Dịch vụ

Viễn thông, trong đó:

- Giám Đốc: là người điều hành toàn bộ hoạt động của TTKD VNPT -

Long An, chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động của DN.

- 02 Phó Giám Đốc giúp việc cho Giám Đốc về các lĩnh vực kinh doanh

- Khối tham mưu chức năng: Gồm 03 Phòng (Phòng Tổng hợp – Nhân sự;

Phòng Kế hoạch – Kế toán và Phòng Điều hành – Nghiệp vụ);

và nhân sự.

- Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp (Phòng KH TC-DN);

- Đài Hỗ trợ Khách hàng;

- Các Phòng bán hàng khu vực:

+ Phòng Bán hàng Tân An;

+ Phòng Bán hàng Đức Hòa – Đức Huệ;

+ Phòng Bán hàng Bến Lức – Thủ Thừa;

+ Phòng Bán hàng Cần Đước – Cần Giuộc;

- Khối sản xuất:

+ Phòng Bán hàng Châu Thành – Tân Trụ;

+ Phòng Bán hàng Tân Thạnh – Thạnh Hóa;

+ Phòng Bán hàng Kiến Tường – Mộc Hóa.

+ Phòng Bán hàng Vĩnh Hưng – Tân Hưng.

Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng và Phòng bán hàng trực thuộc

TTKD VNPT - Long An được thể hiện ở Phụ lục 1.

GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔNG HỢP NHÂN SỰ

PHÒNG ĐIỀU HÀNH NGHIỆP VỤ

PHÒNG KẾ HOẠCH KẾ TOÁN

ĐÀI HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

PHÒNG KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC- DOANH NGHIỆP

Phòng Bán hàng Tân An

Phòng Bán hàng Châu Thành- Tân Trụ

Phòng Bán hàng Cần Đước- Cần Giuộc

Phòng Bán hàng Tân Thạnh- Thạnh Hóa

Phòng Bán hàng Kiến Tường- Mộc Hóa

Phòng Bán hàng Vĩnh Hưng- Tân Hưng

Phòng Bán hàng Bến Lức- Thủ Thừa

Phòng Bán hàng Đức Hòa- Đức Huệ

Nguồn: Phòng THNS – TTKD VNPT-Long An

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức TTKD VNPT - Long An

2.2 Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT – Long An giai đoạn 2014 - 2016

Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An có mạng lưới viễn thông rộng

khắp trong cả tỉnh tại thành phố Tân An và 14 huyện thị trực thuộc với 192

xã, phường, thị trấn. Tại mỗi trung tâm huyện, thành phố đều có Điểm giao

dịch đại diện của TTKD VNPT - Long An.

Các dịch vụ viễn thông chính hiện đang cung cấp gồm dịch vụ điện

thoại cố định, dịch vụ điện thoại vô tuyến cố định GPhone, dịch vụ điện thoại

di động Vinaphone, dịch vụ internet FiberVNN, dịch vụ truyền hình theo yêu

cầu MyTV, dịch vụ Truyền số liệu…Qua các năm, các dịch vụ mới được triển

khai, đáp ứng tốt nhu cầu của người dân địa phương và các vùng lân cận.

2.2.1 Về mặt tài chính

2.2.1.1 Tình hình tài chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

Nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực và sự tăng

trưởng doanh thu, lợi nhuận của Tổng Công ty, trong năm 2015 Tổng Công ty

đã hướng dẫn giao và đo lường các chỉ tiêu liên quan đến Viễn cảnh tài chính.

Cụ thể như sau:

MỤC TIÊU

Trọng số

KPOs

Đơn vị tính

CHIẾN LƯỢC

(%)

VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH (5F)

35

F1. Năng suất lao động theo chênh lệch

Triệu đồng/

Hiệu quả sử dụng

thu chi không lương

người

vốn, tài sản, nguồn

lực

F2. RoFA+

F3. Doanh thu khách hàng

Triệu đồng

Tăng trưởng doanh

F4. Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ

thu khách hàng

data trên di động

F5. Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ

GTGT trên di động

 Năng suất lao động theo chênh lệch thu chi không lương (F1)

 Công thức tính

Chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ không lương quý

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

(Số lao động thực tế sử dụng đầu quý + Số lao động thực tế sử dụng cuối quý) : 2 Năng suất lao động = theo chênh lệch thu chi không lương quý

- Chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ: được xác định căn

cứ kế hoạch chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ được Tổng

Công ty phê duyệt và mục tiêu quản trị của Tổng Công ty theo các quý trong

năm.

Trong trường hợp, đơn vị được Tổng Công ty phê duyệt điều chỉnh chỉ

tiêu chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ năm thì Tập đoàn sẽ

điều chỉnh chỉ tiêu F1 tương ứng với kế hoạch chênh lệch thu chi bán hàng và

cung cấp dịch vụ được điều chỉnh khi xác định mức điểm đánh giá kết quả

thực hiện chỉ tiêu F1 của đơn vị.

- Tiền lương: được xác định căn cứ kế hoạch tiền lương được Tổng

Công ty phê duyệt và mục tiêu quản trị của Tổng Công ty theo các quý trong

năm.

- Số lao động thực tế sử dụng đầu các quý và cuối các quý năm: theo

số liệu lao động thực tế sử dụng đến cuối năm trước đơn vị đã báo cáo về

Tổng Công ty.

- Chỉ tiêu này giao theo từng quý của năm.

 RoFA+ (F2)

 Công thức tính

Chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ quý x 100%

RoFA+

=

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

(GTCL TSCĐ đầu quý + GTCL TSCĐ cuối quý) : 2 + Chi phí XDCB dở dang cuối

- Chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ: được xác định căn

cứ kế hoạch chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ được Tổng

Công ty phê duyệt và mục tiêu quản trị của Tổng Công ty theo các quý trong

năm.

Trong trường hợp, đơn vị được Tổng Công ty phê duyệt điều chỉnh chỉ

tiêu chênh lệch thu chi bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2015 thì Tổng

Công ty sẽ điều chỉnh chỉ tiêu F2 tương ứng với kế hoạch chênh lệch thu chi

bán hàng và cung cấp dịch vụ được điều chỉnh khi xác định mức điểm đánh

giá kết quả thực hiện chỉ tiêu F2 của đơn vị.

- GTCL TSCĐ đầu năm 2015: theo số liệu báo cáo tài chính kiểm toán

năm 2014.

- GTCL TSCĐ cuối các quý năm 2015: theo số liệu đơn vị đăng ký.

- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang cuối các quý năm 2015: theo số liệu

đơn vị đăng ký

 Doanh thu khách hàng (F3)

 Công thức tính:

Doanh thu

Doanh thu VT-

Doanh thu

Doanh thu nạp

khách hàng

CNTT thu từ

nội bộ

tiền tài khoản

quý

khách hàng

EZPAY

chính

- Chỉ tiêu này giao theo từng quý của năm 2015.

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Việc xác định chỉ tiêu giao các quý năm 2015 cho các đơn vị căn cứ

số liệu trong kế hoạch SXKD năm 2015 được Tổng Công ty phê duyệt và số

liệu đơn vị đăng ký.

- Trong trường hợp, đơn vị được Tổng Công ty phê duyệt điều chỉnh

chỉ tiêu doanh thu khách hàng năm 2015 thì Tổng Công ty sẽ điều chỉnh chỉ

tiêu F3 tương ứng với kế hoạch doanh thu khách hàng được điều chỉnh khi

xác định mức điểm đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu F3 của đơn vị.

 Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ data trên di động (F4)

 Công thức tính

- Chỉ tiêu này giao theo từng quý của năm 2015.

Doanh thu dịch vụ data trên di động của quý năm 2015 - doanh thu dịch vụ data trên di động quý cùng kỳ năm 2014

x 100%

=

Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ data trên di động quý

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

Doanh thu dịch vụ data trên di động quý cùng kỳ năm 2014

- Việc xác định chỉ tiêu giao các quý năm 2015 cho các đơn vị căn cứ

số liệu trong kế hoạch SXKD năm 2015 được Tập đoàn phê duyệt và số liệu

đơn vị đăng ký.

- Trong trường hợp, đơn vị được Tập đoàn phê duyệt điều chỉnh chỉ

tiêu doanh thu dịch vụ data trên di động năm 2015 thì Tập đoàn sẽ điều chỉnh

chỉ tiêu F4 tương ứng với kế hoạch doanh thu được điều chỉnh khi xác định

mức điểm đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu F4 của đơn vị.

- Chỉ tiêu này giao theo từng quý của năm.

 Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ GTGT trên di động (F5)

 Công thức tính

Doanh thu dịch vụ GTGT trên di động quý năm 2015 - doanh thu dịch vụ GTGT trên di động quý cùng kỳ năm 2014

x 100%

=

Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ GTGT trên di động quý

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

Doanh thu dịch vụ GTGT trên di động quý cùng kỳ năm 2014

- Việc xác định chỉ tiêu giao các quý năm 2015 cho các đơn vị căn cứ

số liệu trong kế hoạch SXKD năm 2015 được Tập đoàn phê duyệt và số liệu

đơn vị đăng ký.

- Trong trường hợp, đơn vị được Tập đoàn phê duyệt điều chỉnh chỉ

tiêu doanh thu dịch vụ GTGT trên di động năm 2015 thì Tập đoàn sẽ điều

chỉnh chỉ tiêu F5 tương ứng với kế hoạch doanh thu được điều chỉnh khi xác

định mức điểm đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu F5 của đơn vị.

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trên địa bàn, với sự tham

gia của các DN mạnh trong lĩnh vực viễn thông là Viettel, Mobiphone và

FPT, TTKD VNPT - Long An luôn giữ vững vai trò là Doanh nghiệp cung

cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin hàng đầu trên địa bàn tỉnh Long

An, từ dịch vụ điện thoại cố định, điện thoại di động hay dịch vụ internet… số

thuê bao sử dụng dịch vụ viễn thông của VNPT Long An luôn chiếm thị phần

cao trên địa bàn tỉnh. Từ năm 2014 đến nay, doanh thu, sản lượng của đơn vị

đều tăng qua các năm.

Bảng 2.1: Tình hình SXKD của VNPT Long An từ năm 2014 đến 2016

ĐVT: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Doanh thu 438.207 554.041 686.414 I

VT- CNTT 368.537 474.499 606.214 1

Kinh doanh thương mại 68.676 79.241 80.000 2

Tài chính 213 171 100 3

Khác 782 131 100 4

II Chi phí 426.245 515.337 638.244

VT- CNTT 356.102 434.184 555.265 1

Kinh doanh thương mại 67.308 78.078 79.714 2

Tài chính 2.263 3.040 3.200 3

Khác 571 35 65 4

III Chênh lệch thu chi 11.963 38.704 48.170

VT- CNTT 12.435 40.315 50.949 1

Kinh doanh thương mại 1.367 1.162 286 2

Tài chính -2.050 -2.869 -3.100 3

Khác 211 96 35 4

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán VNPT Long An

Thuận lợi:

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An được sự quan tâm chỉ đạo sâu

sát và tạo điều kiện của Tỉnh ủy, UBND Tỉnh và VNPT trên tất cả các mặt

hoạt động của đơn vị. Do địa bàn giáp ranh với Thành phố Hồ Chí Minh và

nằm trên trục chính quốc lộ 1, phần lớn tập trung ở nơi đông dân cư, giao

thông thuận tiện rất thuận lợi cho việc kinh doanh các dịch vụ VT- CNTT. Có

đội ngũ CBCNV lành nghề, đã nhiều năm công tác, tay nghề cao, phần lớn

được qua đào tạo, có kinh nghiệm trong tổ chức hoạt động SXKD đạt hiệu

quả cao.

Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn so với các đơn vị trong ngành, phù hợp

điều kiện hoạt động của đơn vị. Hệ thống quản lý thống nhất từ trên xuống

đảm bảo quy trình hoạt động của đơn vị. Đơn vị thực hiện mô hình quản lý

theo chế độ, Giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp, đây là phương pháp đòi hỏi

người lãnh đạo ngoài trình độ năng lực quản lý còn phải am hiểu mọi hoạt

động của đơn vị mình để đề xuất quyết định một cách chính xác và hiệu quả

cho từng công việc.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý khai thác cung cấp dịch

vụ tạo điều kiện tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mạng lưới kênh phân phối đang được chú

trọng để tận dụng triệt để cho việc cung cấp các dịch vụ trong điều kiện cho

phép.

Công tác quản lý tài chính kế toán ngày càng đi vào nề nếp, quản lý

chặt chẽ, hạch toán rõ ràng, thông tin đầy đủ cho lãnh đạo về tình hình cũng

như kết quả SXKD của doanh nghiệp.

Việc áp dụng các chỉ tiêu KPIs có sự theo dõi, đánh giá kịp thời nên đã

ảnh hưởng tương đối tốt.

Khó khăn:

Tình trạng suy thoái của nền kinh tế chưa được phục hồi trong những năm

gần đây cũng ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An. Đặc biệt, có nhiều nhà cung cấp khác ngoài VNPT (Viettel,

FPT, Mobifone) cùng tham gia kinh doanh trên địa bàn Long An nên cạnh

tranh rất khóc liệt và thị phần bị chia sẻ mạnh.

Tình hình tổng doanh thu từ khách hàng:

696.414

700000

554.041

600000

438.207

500000

400000

300000

200000

100000

126%

100%

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu từ 2014 đến 2016

Trong những năm qua đơn vị tập trung lực lượng để đột phá vào các dịch

vụ mũi nhọn mang lại doanh thu cao bao gồm dịch vụ di động và dịch vụ

băng rộng. Với giải pháp tăng cường đầu tư vào phát triển mạng lưới, đưa ra

các chương trình khuyến mại thu hút khách hàng hòa mạng mới, chương trình

chăm sóc khách hàng hiện hữu đã duy trì được lượng khách đang sử dụng

dịch vụ và tăng được số lượng khách hàng hoà mạng mới. Đặc biệt, đơn vị đã

áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC để quản lý, kiểm soát và đánh giá

tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch giao hàng Quí cho các đơn vị trực

thuộc đạt hiệu quả. Cụ thể, doanh thu năm 2015 tăng 115,834 tỷ đồng đạt tỷ

lệ 126% so với năm 2014; doanh thu năm 2016 tăng 142,373 tỷ đồng đạt tỷ lệ

126% so với năm 2015.

700000

Tình hình tổng chi phí trực tiếp:

628.244

600000

515.337

500000

426.245

400000

300000

200000

100000

121%

122%

100%

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Hình 2.3 Biểu đồ Chi phí từ 2014 đến 2016

Tình hình chi phí tăng đều qua các năm do đơn vị tập trung chi phí để

đầu tư vào phát triển mạng cáp, các chương trình khuyến mại thu hút khách

hàng hòa mạng mới, chương trình chăm sóc khách hàng hiện hữu nhằm tăng

duy trì và tăng doanh thu dịch vụ. Tuy nhiên, Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An cũng cân đối tiết kiệm nhiều khoảng chi phí không phù hợp như

điện, nước, đầu tư hạ tầng mạng lưới theo từng giai đoạn phát triển của thị

trường (không đầu tư hàng loạt trong khi nhu cầu thị trường chưa nhiều) để

đảm bảo tốc độ tăng chi phí phải thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, mang lại

chênh lệch thu chi năm sau cao hơn năm trước.

2.2.1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An về mặt tài chính

Tình hình chênh lệch thu chi:

58.170

60000

50000

38.704

40000

30000

20000

11.963

10000

186%

150%

100%

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Hình 2.4 Biểu đồ Chênh lệch thu chi từ 2014 đến 2016

Qua biểu đồ, chúng ta thấy chênh lệch thu chi trong 3 năm có chiều

hướng tăng dần và tăng tốt: chênh lệch thu chi năm 2015 tăng 26,741 tỷ đồng

đạt tỷ lệ 186% so với năm 2014; Chênh lệch thu chi năm 2016 tăng 19,466 tỷ

đồng đạt tỷ lệ 150% so với năm 2015.

Sỡ dĩ, chênh lệch thu chi năm 2016 so với năm 2015 thấp hơn chênh

lệch thu chi năm 2015 so với 2014 là do tình hình cạnh tranh các dịch vụ mũi

nhọn như di động và băng rộng trên địa bàn ngày càng khốc liệt hơn, đối thủ

đưa ra nhiều chương trình khuyến mại nhiều hơn, giá cước thấp hơn. Do đó,

đơn vị đã sử dụng nhiều chi phí vào chương trình khuyến mại, chăm sóc

khách hàng để giữ khách hàng và phát triển mới dịch vụ, ban hành thêm một

số gói cước với giá thấp làm giảm ARPU và doanh thu dịch vụ.

2.2.2 Về mặt nhân lực

Con người luôn là yếu tố quan trọng đối với mọi DN, tổ chức. DN dù

được trang bị hiện đại đến đâu thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng không

đạt hiệu quả cao nếu không có đội ngũ CBCNV có trình độ, năng lực để điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đạt được mục tiêu đã đề ra. Với

quan niệm đó, Trung tâm Kinh doanhVNPT Long An luôn quan tâm đến con

người, chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng cho đội ngũ

CBCNV để đáp ứng yêu cầu kinh doanh đòi hỏi ngày càng cao.

2.2.2.1 Tình hình nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An

Đến thời điểm cuối năm 2016, số nhân sự của Trung tâm Kinh

doanhVNPT Long An là 124 người. Trong số đó, nữ là 57 người chỉ chiếm

45,97% và nam là 67 người chiếm 54,03% trong tổng số lao động của DN.

Biểu đồ độ tuổi theo giới tính

47,03

54,37

Nam

Nữ

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Trong những năm qua, thực hiện định hướng của Tổng công ty là tiết

kiệm tối đa nhân sự, Trung tâm Kinh doanhVNPT Long An tuyển dụng mới

rất ít. Đến cuối năm 2016 số lượng nhân viên của Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An là 124 người

Bảng 2.2: Số liệu nguồn nhân lực VNPT Long An theo độ tuổi

đến cuối năm 2016

Đến 30 Trên 30 Trên 40 Trên 50 tuổi đến 40 đến 50

Số lượng 42 55 26 1 Năm (người) 2016 Tỷ lệ (%) 33,87 44,35 20,97 0,81

Nguồn: Phòng THNS – TTKD VNPT-Long An – Tháng 12/2016 [9]

Đến thời điểm cuối năm 2016, toàn Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An có số người trong độ tuổi trên 30 đến 40 là nhiều nhất, chiếm đến

44,35%, trong khi độ tuổi dưới 30 thì chiếm 33,87% trong tổng số lao động.

Với độ tuổi trên 30 đến 40 khá nhiều cũng là lợi thế vì đây là lực lượng đã

làm tương đối lâu, có kinh nghiệm. Tuy nhiên, lực lượng nhân sự dưới 30 tuổi

tương đối ít sẽ làm hạn chế phần nào khả năng sáng tạo, thường đưa ra ý

tưởng mới, năng động, mạo hiểm trong kinh doanh…của sức trẻ trong góp

phần xây dựng và thực hiện những chiến lược, định hướng kinh doanh mới

cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

Biểu đồ cơ cấu nguồn lực theo độ tuổi

0,81%

20,97%

33,87%

Đến 30 tuổi

Trên 30 đến 40

Trên 40 đến 50

44,35%

Trên 50

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Bảng 2.3 Sồ liệu nguồn nhân lực TTKD VNPT – Long An theo trình độ

đến cuối năm 2016

Số người Tỉ lệ Trình độ

124 100% Tổng số lao động

01 0,82% Trên đại học

80 65,57% Đại học

14 11,48% Cao đẳng

14 11,48% Trung cấp

13 10,65% Sơ cấp

Nguồn: Phòng THNS – TTKD VNPT - Long An – Tháng 12/2016 [9]

Đến thời điểm cuối năm 2016, NNL có trình độ đại học là cao nhất,

chiếm 65,57%, trình độ sơ cấp chiếm đến 10,65%, trình độ trung cấp và cao

đẳng chiếm 22,96%, trình độ trên đại học chỉ chiếm 0,82% và chưa qua đào

tạo là 0%. Như vậy, số CBCNV có trình độ trên đại học còn quá ít, số có trình

độ đại học cũng chưa nhiều trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp còn khá

nhiều.

Biểu đồ cơ cấu nguồn lực theo trình độ

0,82%

10,65%

11,48%

Trên đại học

Đại học

11,48%

Cao đẳng

65,57%

Trung cấp

Sơ cấp

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ

Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ

NNL của Trung tâm Kinh doanhVNPT Long An phần lớn là đội ngũ

nhân viên trực tiếp sản xuất bao gồm Nhân viên kinh doanh, chăm sóc khách

hàng, Giao dịch viên, Điện thoại viên, Nhân viên trực tổng đài…

Đến thời điểm cuối năm 2016, số Nhân viên trực tiếp tham gia sản

xuất chiếm đến 77,42%, số còn lại gần như chia đều cho nhóm Nhân viên

chức năng và cán bộ lãnh đạo, quản lý. Như vậy, thời gian tới, cần tăng cường

thêm đối tượng Nhân viên chức năng để có thể làm tốt hơn công tác tham

mưu, giúp việc, giúp đưa ra các quyết sách kinh doanh đúng đắn để góp phần

giúp Trung tâm Kinh doanhVNPT Long An phát triển ổn định và bền vững.

Biểu đồ: Cơ cấu nguồn lực theo chức năng

17%

Cán bộ lãnh đạo, quản lý

Nhân viên chức năng

77%

Nhân viên trực tiếp sản xuất

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ

Đối với việc bố trí NNL trên địa bàn tỉnh Long An thì đông nhất vẫn

tập trung tại địa bàn thành phố Tân An bao gồm Khối Văn phòng Trung tâm

Kinh doanhVNPT Long An.

Bảng 2.4: Bố trí NNL tại TTKD VNPT - Long An

Tổng lao động STT Đơn vị Số người Tỷ lệ

1 Phòng Bán hàng Tân An 16 12,90%

2 Phòng Bán hàng Bến Lức – Thủ Thừa 12 9,68%

3 Phòng Bnn hàng Đức Hòa - Đức Huệ 13 10,48%

4 Phòng Bán hàng Cần Đước – Cần Giuộc 11 8,87%

5 Phòng Bán hàng Châu Thành – Tân Trụ 6 4,84%

6 Phòng Bán hàng Tân Thạnh - Thạnh Hóa 7 5,65%

7 Phòng Bán hàng Kiến Tường – Mộc Hóa 6 4,84%

8 Phòng Bán hàng Vĩnh Hưng – Tân Hưng 6 4,84%

10 Khối Văn phòng 47 37,90%

TTKD VNPT - Long An 124 100.00%

Nguồn: Phòng THNS TTKD - VNPT Long An – Tháng 12/2016 [9]

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An trong khoảng thời gian hoạt

động đến nay, đơn vị không có nhiều biến đổi trong vấn đề tuyển dụng thêm

nhân sự. Tuy nhiên, đó cũng là một điều đáng lưu ý cho công tác phân công

lao động, bởi số lượng nhân viên ít có sự thay đổi, cần phải có sự phân công

hợp lí trong từng bộ phận để đảm bảo khối lượng công việc là phù hợp, tối đa

hóa hiệu suất làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, cần phải có sự điều chỉnh

kịp thời để đảm bảo tiến độ công việc khi có những thay đổi về số lượng lao

động, đảm bảo phù hợp với công việc của từng chức danh cũng như phù hợp

với tình hình sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trực thuộc.

Bảng 2.5: Biến động nguồn nhân lực TTKD VNPT - Long An

giai đoạn 2014 - 2016

STT Nội dung thay đổi Sốnhân viên thay đổi

1 Bổ nhiệm Giám đốc BH 02

2 Bổ nhiệm P.Giám đốc BH 02

3 Luân chuyển, điều động nhân viên 24

4 Tuyển dụng nhân viên lập trình phần mềm- 02

công nghệ thông tin

5 Tuyển dụng giao dịch viên kinh doanh 03

Nguồn: Phòng TTKD VNPT - Long An – Tháng 12/2016 [9]

2.2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An về khía cạnh nhân lực

Giai đoạn 2014 – 2016 biến động nhân sự tại Trung tâm Kinh

doanhVNPT Long An không nhiều. Qua các năm, tỷ lệ nhân sự biến động

nhiều nhất là thuyên chuyển nội bộ. Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc, cơ cấu

tổ chức, mô hình kinh doanh thay đổi liên tục...càng về sau số lượng nhân sự

thuyên chuyển trong nội bộ Trung tâm Kinh doanhVNPT Long An càng

nhiều, chủ yếu là điều nhân sự từ Khối Văn phòng tăng cường hỗ trợ đơn vị

cơ sở trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh. Số người chuyển công tác sang

đơn vị khác đã bắt đầu xảy ra từ năm 2014 cũng là vấn đề phải lưu ý vì có cả

trường hợp sang làm cho đối thủ cạnh tranh. Đây cũng sẽ là cơ sở để xem xét,

định hướng những việc cần thực hiện cho công tác quản trị NNL trong tương

lai, đặc biệt, chuẩn bị nhân sự để thay thế đội ngũ CBCNV thâm niên cao

nhằm trẻ hóa đội ngũ, phục vụ tốt hơn cho kinh doanh.

2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động

2.2.3.1 Tình hình đào tạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

Từ năm 2014 đến năm 2015, công tác đào tạo, bồi dưỡng về các lĩnh

vực quản lý, kinh doanh tiếp thị... tiếp tục được đẩy mạnh, đã cử đi tham gia 8

khoá đào tạo với 180 lượt CBCNV. Điều này cho thấy Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An đã từng bước hướng đến chuyên nghiệp hoá kiến thức cho

CBCNV. Tuy nhiên, các khoá học chưa mang tính có hệ thống, mà chỉ đào

tạo những nội dung, nghiệp vụ mang tính cấp bách, phục vụ ngay vào kinh

doanh. Ngoài ra, Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An cũng chưa xây dựng

kế hoạch đào tạo chuyên sâu trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

thế hệ kế tiếp.

Năm 2016, công tác đào tạo chuyên sâu được quan tâm hơn. Trong

năm đã tổ chức 2 đợt đào tạo: một lớp đào tạo cấp trung cho đối tượng là lãnh

đạo Trung tâm Kinh doanh, Trưởng phòng, Phó trưởng phòng, Giám đốc, Phó

Đội ngũ Giám đốc bán hàng và nhân viên kinh doanh” kết hợp bán hàng thực địa cho

giám đốc 8 phòng Bán hàng; một lớp đào tạo “Nâng cao năng lực kinh doanh cho

đối tượng Giám đốc, Phó giám đốc Phòng Bán hàng, các nhân viên kinh

doanh của 8 phòng Bán hàng.

Tuy công tác đào tạo được quan tâm chuyên sâu, nhưng đối tượng chưa

được toàn diện, chẳng hạn nhưđối tượng là điện thoại viên, giao dịch viên,

đặc biệt là đội ngũ kế toán là những người phụ trách công tác chăm sóc khách

hàng, quản lý tài chính, là hậu phương vững chắc cho kinh doanh.

2.2.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An về mặt qui trình hoạt động nội bộ

Trung tâm Kinh doanh hoạt động theo điều lệ, qui định của Tổng Công

ty Dịch vụ Viễn thông. Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An đã

thực hiện đúng chủ trương của Tổng Công ty, đồng thời triển khai các qui

trình cung cấp dịch vụ, qui trình phối hợp kinh doanh qui trinh phối hợp nội

bộ,… của Tổng Công ty cho các đơn vị trực thuộc thực hiện. đặc biệt, quán

pháp luật của Nhà nước, Tổ chức thực hiện tốt cuộc vận động học tập và làm theo tấm

gương đạo đức Hồ Chí Minh. Chấp hành và thực hiện tốt Luật lao động, xây dựng nội

quy lao động. Chấp hành và thực hiện tốt chương trình 5S, đảm bảo an toàn vệ sinh lao

động, phòng chống cháy nổ... Chấp hành và thực hiện tốt luật giao thông. Quan tâm

triệt cho toàn thể CBCNV luôn chấp hành đúng chủ trương của Đảng, Chính sách

chăm lo tốt đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Thực hiện tốt quy chế

dân chủ, không để tệ nạn xã hội xảy ra trong đơn vị.

Thực hiện tốt việc triển khai văn hoá VNPT đến toàn thể người lao động để giáo

dục truyền thống yêu ngành, yêu nghề, nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho đội ngũ

CBCNV đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và hội nhập.

Song song với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, đơn vị còn hướng đến các hoạt

động cộng đồng nhằm góp phần chia sẻ những khó khăn cho người dân trong tỉnh; tích

cực tham gia các hoạt động chính sách xã hội của địa phương cũng như của ngành.

2.2.4 Về mặt hệ thống thông tin

2.2.4.1 Tình hình hệ thống thông tin của Trung tâm Kinh doanh VNPT –

Long An

Trong quản lý điều hành SXKD 3 năm qua, Tổng Công ty Dịch vụ Viễn

thông nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An nói riêng đã chủ

động áp dụng các chương trình, phần mềm tin học để quản lý công việc một

cách hiệu quả, cụ thể như sau:

Bảng 2.6 Bảng thống kê các phần mềm tin học phục vụ sản xuất kinh doanh

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An đến năm 2017

1. Hệ thống thông tin điều

STT Tên chương trình Chức năng của chương trình

Quản lý toàn bộ hệ thống điều hành thông

hành AIS tin, văn bản điện tử, phân giao công việc cho

2. Chương trình Quản lý

tổ chức và cá nhân

Quản lý thông tin khách hàng, phân nhóm,

3. Cổng thông tin điện tử

khách hàng phân loại, in cước…

cung cấp các thông tin, chương trình khuyến

của VNPT Long An mại, sản phẩm dịch vụ, chính sách chăm sóc

(Website: khách hàng, hoạt động nổi bật của VNPT

Long An và tra cứu thông tin cước của longan.vnpt.vn)

4. Chương trình quản lý kế Cập nhật và quản lý toàn bộ hoạt động kinh

khách hàng

toán tế phát sinh, phản ánh kết quả SXKD của

5. Chương trình quản lý

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

Quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh cung

bán hàng ứng vật tư, hàng hóa của Trung tâm Kinh

doanh VNPT Long An từ nhà cung cấp đến

khách hàng

6 Chương trình phân tích Quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh cung

dữ liệu sản xuất kinh cấp dịch vụ đến khách hàng; phân tích dữ

doanh liệu kinh doanh về sản lượng, doanh thu, các

chỉ tiêu thực hiện BSC của khối kỹ thuật và

kinh doanh; các chỉ tiêu đánh giá chất lượng

chăm sóc khách hàng,…

- Ngoài ra còn các chương trình quản trị khác như: Chương trình quản lý

AOMC, SMSS, phần mềm tính lương, cẩm nang dịch vụ điện tử, … vẫn

đang được Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An áp dụng. Trung tâm Kinh

doanh VNPT Long An sẽ ngày càng cải thiện, nâng cao hệ thống thông tin

phục vụ điều hành SXKD.

2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT

– Long An về hệ thống thông tin

Đối với hoạt động này, Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An đang

thực hiện rất tốt vì có đội ngũ Công nghệ thông tin có tay nghề cao, xây dựng

các phần mềm, chương trình quản lý gắn kết với nhau nhằm đáp ứng được

nhu cầu cung cấp số liệu, quản lý kinh doanh của Lãnh đạo Trung tâm Kinh

doanh VNPT Long An. Đặc biệt những số liệu này được phân cấp đến các

đơn vị trực thuộc nhằm phục vụ điều hành sản xuất kinh doanh của đơn vị và

nhân viên theo tuyến.

2.3 Các yếu tố tác động đến sự hình thành ứng dụng BSC trong sản xuất

kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An

2.3.1 Yếu tố khách quan

Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đòi hỏi một

hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về các nguồn lực của tổ

chức.

Nhu cầu xã hội ngày càng cao, đa dạng, phức tạp đặt ra thách thức cho

các tổ chức cung cấp SP/DV phải đáp ứng để làm hài lòng khách hàng. Nếu

tổ chức không có chiến lược phát triển mà cứ chạy theo các nhu cầu của xã

hội luôn thay đổi thì tổ chức sẽ bị khánh kiệt vì không đủ nguồn lực để đáp

ứng.

Hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi diện mạo của nền kinh tế nước

ta. Sự tác động của toàn cầu hóa đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các

tổ chức trong nước. Sự cạnh tranh của các trường cao đẳng sư phạm địa

phương trong việc đào tạo giáo viên trong phạm vi tỉnh nhà để phục vụ nhu

cầu của địa phương gia tăng. Để đứng vững và ngày càng phát triển trong môi

trường cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức phải đánh giá được năng lực nội tại

cùng với việc định hướng hoạt động cho tương lai.

Cơ chế quản lý của các bộ ngành nhà nước đã từng bước thay đổi theo

hướng tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các đơn vị trực thuộc.

Điều này đòi hỏi các đơn vị phụ thuộc phải xây dựng cho mình định hướng

chiến lược và đo lường thành quả hoạt động để đi đến thành công trong môi

trường mới đầy tính cạnh tranh và không được bảo trợ bởi nhà nước.

2.3.2 Yếu tố chủ quan

Mong muốn công tác quản lý, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của

đơn vị ngày càng hiệu quả hơn, kích thích các đơn vị trực thuộc phấn đấu

hoàn thành vượt mức kế hoạch của cấp trên giao hàng năm nhằm mục đích

cạnh tranh thắng lợi, tăng thị phần dịch vụ tại địa bàn, nâng cao hiệu quả kinh

doanh, tăng thu nhập cho người lao động. Từ đó, là động lực thúc đẩy đơn vị

tiếp tục cải tiến, xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động theo 4 Viễn

Tuy nhiên, BSC là một công cụ rất khó áp dụng vì nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ

chức và tốn kém nhiều thời gian trong việc triển khai và điều chỉnh. Thêm nữa là công

cụ này còn khá mới đối với các tổ chức ở Việt Nam. Tài liệu trong nước viết về BSC

chưa nhiều nên việc nghiên cứu ứng dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của

cảnh mà lý thuyết BSC đã đưa ra.

cố gắng vận dụng lý thuyết này để Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An đánh

giá thành quả hoạt động của mình. Tuy vậy, sự thay đổi của môi trường hoạt động có

thể dẫn đến sự thay đổi một số mục tiêu và thước đo trong BSC. Sự thay đổi này là cần

thiết và cũng là tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo.

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An cũng gặp phải nhiều khó khăn. Tác giả đã

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam

hiện nay đã đưa đến cho Ngành Viễn thông – Công nghệ thông tin nhiều cơ

hội và thách thức, đòi hỏi đơn vị phải xây dựng tầm nhìn và chiến lược hoạt

động, xây dựng hệ thống đo lường các phương diện hoạt động để từng bước

khẳng định vị trí, vai trò của mình trên thị trường quốc tế.

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung, Trung tâm Kinh

doanh VNPT Long An nói riêng đã trải qua hơn 70 năm phát triển, đã khẳng

định vai trò của mình đối với sự phát triển chung của lĩnh vực Viễn thông –

Công nghệ thông tin của Việt Nam trên trường Quốc tế. Tuy nhiên, với chính

sách mở cửa, cạnh trân khốc liệt hiện nay thì đơn vị cũng cần phải có nhiều

cải tiến, áp dụng mô hình tái cơ cấu mới tổ chức hiện đang áp dụng để có kết

quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao hơn. Đặc biệt, việc ứng dụng hệ thống

thẻ điểm Cân bằng BSC vào trong việc quản lý kết quả kinh doanh cần phải

được tiếp tục nghiên cứu điều chỉnh theo từng thời điểm sao cho phù hợp với

tình hình thực tế để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong những năm tiếp theo.

CHƯƠNG 3:

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI TRUNG TÂM

KINH DOANH VNPT – LONG AN

3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình

sản xuất kinh doanh

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An một

cách toàn diện hơn thông qua 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ

và học tập phát triển.

- Chuyển hoá chiến lược của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An thành kế

hoạch công việc hàng ngày (KPOs), gắn kết các KPOs của các viễn cảnh theo

mối quan hê nhân quả, tạo nên sức mạnh tập trung nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh.

- Đánh giá chính xác kết quả công việc bộ phận, cá nhân thông qua việc chấm

điểm, từ đó làm cơ sở cho việc trả lương thưởng cho người lao động một cách

thích đáng và có cơ chế duy trì và tạo động lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng

của khách hàng và nhân viên Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

- Nhận diện kịp thời những bộ phận, công đoạn, qui trình còn hạn chế trong quá

trình điều hành hoạt động tại đơn vị để có biện pháp khắc phục nhanh.

- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực, quản

lý hiệu quả các chi phí hoạt động.

- Tạo sự thay đổi mạnh mẽ là linh hoạt hơn trong mỗi cá nhân và tập thể của

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

3.1.1 Quan điểm ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh

3.1.2 Phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất

kinh doanh

Căn cứ cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và vận dụng BSC để

phân tích thực trạng thực thi chiến lược ở chương 2, Tác giả dựa trên BSC đã

được xây dựng từ năm 2015 để xây dựng và phát triển để hoàn thiện hệ thống

BSC cho VNPT Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An năm 2017 theo các

bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược KPOs

Bước 2: Xây dưng các thước đo hiệu suất (KPIs), tần số đo lường

Bước 3: Xây dựng chỉ tiêu đánh giá (Targets)

Bước 4: Xác định các tỷ trọng của các KPIs, KPOs

Bước 5: Xây dựng chương trình hành động (KPAs – Key Performance

Actions) và phân bổ nguồn lực cho các chương trình hành động đó.

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới.

3.2 Các bước hoàn thiện các chỉ tiêu để ứng dụng BSC vào qui trình sản

xuất kinh doanh

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ xây dựng BSC của

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, không phân tầng BSC xuống các cấp

dưới. Do vậy tác giả chỉ thực hiện 6 bước đầu được thể hiện qua mô hình xây

dựng BSC Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. (hình 3.1) và tiến hành

đánh giá BSC đã được xây dựng vào kết quả kinh doanh quý 4/2016. Từ đó

rút những nhận xét, đánh giá và kiến nghị trong việc vận dụng BSC trong

triển khai thực thi chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

3.2.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An theo BSC

Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh của Tổng

Công ty giao cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An năm 2017, các yếu

tố kinh tế xã hội, môi trường kinh doanh tại Long An, nguồn lực hiện có và

kết quả phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia (phụ lục 6) về mục tiêu phát triển

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. Tác giả cụ thể hóa chiến lược kinh

 Mục tiêu viễn cảnh tài chính: Đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, tài sản,

nguồn lực, khả năng thu nợ cước viễn thông của Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An và tăng trưởng doanh thu, chênh lệch thu chi.

 Mục tiêu viễn cảnh khách hàng: Nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng

tốt nhất nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao sự thỏa mãn, từ đó thu hút được

lượng thuê bao mới và duy trì thuê bao đang hoạt động trên hệ thống nhằm mang

đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu và thị phần.

 Mục tiêu viễn cảnh quy trình nội bộ: Đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu

quả và giảm thiểu rủi ro cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An; kiểm soát

được các các khâu trong quá trình sản xuất và dịch vụ sau bán hàng nhằm nâng cao

chất lượng và chăm sóc khách hàng tốt hơn.

 Mục tiêu viễn cảnh học tập và phát triển: Đáp ứng đủ nguồn nhân lực

chuyên nghiệp, có chất lượng.Nâng cao hiệu quả của hệ thống thông tin nhằm phục

vụ tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh. Phát huy bản sắc văn hóa VNPT.

doanh thành những mục tiêu chủ yếu trong từng viễn cảnh như sau:

Từ các mục tiêu chủ trên, tác giả xây dựng 15 KPOs cụ thể cho từng

viễn cảnh như Bảng 3.1. Mỗi KPOs lại được chi tiết thông qua các chỉ số đo

lường KPIs

Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 2017

Các viễn cảnh Các Mục tiêu (KPOs)

F1: Tăng trưởng Tổng doanh thu

F2: Hệ số nợ

F3: Tăng trưởng thị phần di động

Tài chính (Financial) F4: Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ

chính

F5: Thuê bao phát sinh cước thực tăng

các dịch vụ

C1: Tỷ lệ khách hàng đánh giá hài lòng về

chất lượng phục vụ

C2: Độ hài lòng của điểm bán lẻ (Tỷ lệ Khách hàng (Customer) điểm bán lẻ đánh giá hài lòng)

C3: Tỷ lệ thuê bao tạm ngưng/ thuê bao

phát sinh cước

I1: Chỉ tiêu về kênh bán hàng

Quy trình nội bộ (Internal I2: Tỷ lệ xử lý khiếu nại đúng quy định

Business Process) I3: Tỷ lệ xử lý sự cố đúng quy định

(ADSL, Fiber, MyTV)

L1: Số giờ đào tạo, bồi dưỡng (ĐT,BD)

bình quân/nhân viên kinh doanh địa bàn

Đào tạo và phát triển (Learning L2: Số giờ đào tạo, bồi dưỡng (ĐT,BD)

and Growth) bình quân/nhân viên chăm sóc khách hàng

L3: Tiến độ và chất lượng báo cáo theo

quy định

3.2.2 Xác định KPIs, tần số đo lường

Căn cứ vào 15 KPOs ở bốn viễn cảnh trên bản đồ chiến lược đã được

xây dựng, kết hợp với việc phỏng vấn Ban giám đốc, Trưởng, phó các phòng

chức năng của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, cũng như nghiên cứu

các dữ liệu đo lường được trong quá khứ và hệ thống cơ sở dữ liệu hiện có để

xác định các KPIs đo lường cho các mục tiêu chiến lược. Mỗi KPOs có thể đo

lường bằng nhiều KPIs khác nhau. Nhằm lượng hóa các KPOs một cách

chính xác, tác giả tiến hành lọc lại các KPIs theo các tiêu chuẩn lựa chọn

thước đo: liên kết với chiến lược, có tính định lượng, có khả năng truy cập

nhật dữ liệu, dễ truyền đạt, có đối trọng, phù hợp với quy trình, mục tiêu, có

thể định nghĩa chung như đã nêu trong chương 1.

Tần số đo lường phản ánh khoảng thời gian thực hiện đo lường các

KPOs theo tháng, quý, năm … Căn cứ vào tính chất, mục đích của các KPIs

và KPOs để xác định tần số đo lường. Việc đo lường thường được thực hiện ở

cuối giai đoạn.

3.2.3 Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)

Để đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm

Kinh doanh VNPT Long An sau một khoảng thời gianđạt ở mức độ nào ?

Không đạt, đạt phần nào, đạt, vượt hay vượt xa (xuất sắc). Cần thiết phải xây

dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) tương ứng với từng KPOs, KPIs theo tần số

đo lường ở bốn viễn cảnh. Đồng thời xây dựng các mức đánh giá kết quả đo

lườngnhằm thực hiện chấm điểm BSC Trung tâm Kinh doanh VNPT Long

An.

Chỉ tiêu (Targets) cho từng KPIs phải đảm bảo tiêu chuẩn SMART. (S:

Specific - cụ thể, dễ hiểu; M: Measurable – đo lường được; A: Achievable –

có thách thức; R: Realistics – thực tế; T: Timebound – có thời hạn)

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An năm 2017 và định hướng của Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An và số liệu trong quá khứ, tác giả xây dựng các chỉ tiêu phấn đấu tương

ứng với các chỉ số KPOs, KPIs.

3.2.4 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs

Do bởi BSC là một khung để biến chiến lược thành các KPOs và KPIs

cụ thể. Tất nhiên, trong đó sẽ có một số KPOs, KPIs quan trọng hơn các

KPOs, KPIs khác dù rằng ít quan trọng nhưng vẫn không thể bỏ qua. Nên cần

phải xác định tỷ trọng (Weights) của các KPOs và KPIs trong BSC.

Tỷ trọng còn được gọi là trọng số, đại diện cho tầm quan trọng của một

chỉ số KPOs, KPIs và ảnh hưởng đến mức độ đóng góp vào hoạt động của

từng chỉ số trong từng viễn cảnh cũng như tổng hiệu suất. Nếu như không có

trọng số chúng ta sẽ rất khó để cân bằng quá trình đánh giá, các chỉ số ít quan

trọng cũng sẽ góp phần tỷ lệ với tổng hiệu suất tương đương với các chỉ số

quan trọng ảnh hưởng mạnh đến hiệu suất trực tiếp của công ty.

Trọng số của bốn viễn cảnh và các KPOs, KPIs từng thời điểm có thể

khác nhau để đảm bảo thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp hoặc có

quan tâm thứ tự ưu tiên, nhưng tổng trọng số của bốn viễn cảnh luôn là 100%.

Trọng số giúp doanh nghiệp/bộ phận/ cá nhân có thể thấy được chỉ số

nào quan trọng hơn (có trọng số lớn) cần tập trung nguồn lực ưu tiên làm

ngay. Mục tiêu ít quan trọng (có trọng số nhỏ hơn) thì có thể sắp xếp làm sau.

Nhờ vậy doanh nghiệp/bộ phận/cá nhân có thể hoàn thành tốt công việc của

mình.

Qua phân tích đánh giá thực trạng, chiến lược kinh doanh và mục tiêu kế

hoạch Tổng Công ty giao cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An năm

2017 cũng như tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả xác định trọng số của

từng viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển

và trọng số của các KPOs, KPIs được xác định bảng 3.2 – Bảng BSC Trung

tâm Kinh doanh VNPT Long An

Bảng 3.2 Bảng chỉ tiêu kê hoạch giao BSC Trung tâm Kinh doanh VNPT Long

An năm 2017

Mục

tiêu Mã chỉ Đơn vị Tỷ Viễn cảnh chiến tiêu Tên chỉ tiêu (KPIs) tính trọng lược (KPIs)

(KPOs)

(1) (2) (3) (4)

Tăng

trưởng Tăng trưởng tổng F1 % 40 doanh doanh thu

thu

Quản lý Số

chi phí F2 Hệ số nợ tháng 5

hiệu quả nợ

Tăng trưởng thị phần di % 1 F3 động

Tăng trưởng Doanh thu F4 6 Tài chính từ dịch vụ chính:

Tăng trưởng từ dịch vụ Tăng thị % F41 3 Data trên di động phần

các dịch Tăng trưởng từ dịch vụ % F42 2 vụ cốt GTGT trên di động

lõi Tỷ trọng doanh thu từ

F43 dịch vụ CNTT trên tổng % 1

doanh thu

Thuê bao phát sinh Thuê F5 8 cước thực tăng các dịch bao

vụ

Thuê F51 Di động trả trước 1 bao

Thuê F52 Di động trả sau 2 bao

Thuê F53 BRCĐ 2 bao

Thuê F54 MyTV 1 bao

Thuê F55 IVAN 1 bao

Thuê 1 F56 VNPT HIS (số dự án) bao

Tỷ lệ khách hàng đánh Gia tăng

5 C1 giá hài lòng về chất % sự hài

lượng phục vụ lòng của

khách Độ hài lòng của điểm % 5 C2 hàng bán lẻ

Tỷ lệ thuê bao tạm

ngưng/ Thuê bao phát Khách C3 % sinh cước (thời gian hàng Giữ tạm ngưng >02 tuần) chân % 1 C31 Di động trả trước khách % 2 C32 Di động trả sau hàng % 1 C33 MegaVNN

% 2 C34 FiberVNN

% 1 C35 MyTV

Phát Qui trình I1 Chỉ tiêu về kênh bán 10

triển nội bộ hàng

mạng Tỷ lệ phòng BHKV mô

lưới I11 hình 2/Tổng số phòng % 7

phân BHKV (%)

phối Số ĐBL cần phát triển

hiệu quả I12 (Theo quy hoạch 1000 điểm 7

dân/1,5 ĐBL)

Số ĐBL xã/phường cần

phát triển (theo quy

hoạch 1 xã, I13 điểm 7

phường/ĐBL xã,

phường)

Tỷ lệ ĐBL phát sinh DT I14 % 7

Tỷ lệ ĐBL bán SIM I15 % 7

Tỷ lệ ĐBL có Eload I16 % 7

Tỷ lệ nạp thẻ đúng địa I17 % 18 bàn tỉnh

Tỷ lệ nạp thẻ đúng địa I18 % 18 bàn Quận, Huyện

Tỷ lệ ĐBL liên lạc I19 % 18 được

Tần suất chăm sóc

ĐBL (tỷ lệ ĐBL được I20 % 4 chăm sóc tối thiểu 1

lần/tuần)

Nâng Tỷ lệ xử lý khiếu nại I2 % 3 cao chất đúng quy định

lượng

CSKH, Tỷ lệ xử lý sự cố đúng giải I3 quy định (ADSL, Fiber, % 3 quyết MyTV) khiếu

nại

Số giờ đào tạo, bồi Nâng

dưỡng (ĐT,BD) bình cao kiến L1 giờ 4 quân/nhân viên kinh thức

nghiệp doanh địa bàn Học hỏi

vụ và phát

các kỹ triển Số giờ đào tạo, bồi

năng dưỡng (ĐT,BD) bình L2 giờ 2 cho quân/nhân viên chăm

nhân sóc khách hàng

viên

Nâng

cao chất Tiến độ và chất lượng L3 % 3% lượng báo cáo theo quy định và chất

báo cáo

 PHÂN TÍCH CÁC THƯỚC ĐO TỪNG VIỄN CẢNH:

 CÁC CHỈ TIÊU VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH

Tổng cộng: 100%

 Công thức tính/ cách đo lường

- F1: Tăng trưởng tổng doanh thu

F1- Tăng trưởng Tổng Doanh thu

Tăng trưởng tổng doanh thu=100%* Tổng doanh thu quý đánh giá Tổng doanh thu quý cùng kỳ

Trong đó:

Tổng doanh thu là Doanh thu dịch vụ VT-CNTT là doanh thu tất cả các

dịch vụ tại đơn vị bao gồm: di động (hòa mạng, trả sau bao gồm cả Ezpay,

trả trước tính theo nạp tiền tài khoản chính), băng rộng (Mega, Fiber,

Internet trực tiếp), điện thoại cố định, giá trị gia tăng, truyền số liệu, công

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Được xác định căn cứ kế hoạch tăng trưởng doanh thu được Tổng Giám đốc

phê duyệt và mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty trong từng thời kỳ.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng Quý.

 Cách đánh giá

ỷ

ệ

ự

ệ

=100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

c hi

nghệ thông tin (bao gồm dịch vụ MyTV,…), dịch vụ còn lại.

l Tỷ lệ thực hiện (TLTH)

Mức độ hoàn thành (MĐHT)

TLTH ≤ 100%

MĐHT = TLTH

100%

MĐHT = 100% +1,8*(TLTH-100%)

105% ≤ TLTH < 110%

MĐHT = 100% +1,8*5%+2*(TLTH-105%)

110% ≤ TLTH < 120%

MĐTH= 100%+1,8*5%+2*5%+2,4*(TLTH-110%)

MĐTH = 100%+1,8*5%+2*5%+2,4*10%+

TLTH ≥ 120%

3*(TLTH-120%)

 Công thức tính/ cách đo lường

Hệ số nợ Quý =

Số dư phải thu khách hàng cuối Quý Doanh thu khách hàng bình quân Quý

Trong đó:

- Số dư phải thu khách hàng cuối Quý bao gồm tất cả các khoản phải thu của

khách hàng không bao gồm phải thu nội bộ khối hạch toán phụ thuộc.

F2- Hệ số nợ

DT thuần SXKD - DT nội bộ thực tế- DT khuyến mại

- DTKH bình quân Quý =

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Theo mục tiêu quản trị của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Số dư phải thu khách hàng cuối quý: theo số liệu báo cáo tài chính quý (cân

đối kế toán).

- Doanh thu thuần SXKD quý: theo số liệu báo cáo tài chính quý (Kết quả

kinh doanh).

- Doanh thu nội bộ thực tế quý: theo số liệu Báo cáo sản lượng doanh thu.

- Doanh thu khuyến mại quý: theo số liệu Báo cáo sản lượng doanh thu.

 Cách đánh giá

Tỷ lệ thực hiện =100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

- Quy đổi mức độ hoàn thành từ tỷ lệ thực hiện:

Tỷ lệ thực hiện

Mức độ hoàn thành

Tỷ lệ thực hiện ≤ 100%

100%

100% ≤ Tỷ lệ thực hiện<105%

95%

105% ≤ Tỷ lệ thực hiện<110%

85%

Tỷ lệ thực hiện>110%

70%

 Công thức tính/ cách đo lường

Tăng trưởng thị

Thị phần di động tháng cuối Quý đánh

Thị phần di động tháng cuối Quý liền

giá

phần

Trong đó:

- Thị phần di động được xác định theo tỷ lệ thuê bao Vinaphone trên tổng số

thuê bao di động các mạng tại địa bàn.

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Theo mục tiêu tăng trưởng thị phần của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Số liệu thị phần do ban Kỹ thuật nghiệp vụ công bố.

 Cách đánh giá

F3- Tăng trưởng thị phần di động

Tỷ lệ thực hiện = Mức độ hoàn thành=100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

Mức độ hoàn thành tối đa 120%.

 Công thức tính/ cách đo lường

- Với tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ Data và GTGT trên di động:

F4- Tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ chính

- Với tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ CNTT:

Tăng trưởng doanh thu=100%* Doanh thu quý đánh giá Doanh thu quý cùng kỳ

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

Doanh thu Tỷ trọng doanh thu=100%* từ dịch vụ CNTT quý đánh giá oanh thu quý đánh giá ổ

- Theo mục tiêu tăng trưởng của Tổng Công ty, căn cứ từ số liệu sản xuất kinh

doanh năm 2015.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Doanh thu từ dịch vụ Data và GTGT trên di động: theo số liệu công bố hàng

tháng của VNPT Net.

- Doanh thu từ dịch vụ CNTT: theo báo cáo hàng Quý.

 Cách đánh giá

- Đối với dịch vụ GTGT trên di động và tỷ trọng doanh thu dịch vụ CNTT:

T ng d

Mức độ hoàn thành Tỷ lệ thực hiện =100%* Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

- Đối với dịch vụ Data trên di động:

Tỷ lệ thực hiện =100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

Tỷ lệ thực hiện (TLTH) Mức độ hoàn thành (MĐHT)

TLTH ≤ 100%

MĐHT = TLTH

100% < TLTH <105%

MĐHT = 100% +1,8*(TLTH-100%)

105% ≤ TLTH < 110%

MĐHT = 100% +1,8*5%+2*(TLTH-105%)

110% ≤ TLTH < 120%

MĐTH= 100%+1,8*5%+2*5%+2,4*(TLTH-110%)

TLTH ≥ 120%

MĐTH = 100%+1,8*5%+2*5%+2,4*10%+ 3*(TLTH-120%)

 Công thức tính/ cách đo lường

Thuê bao phát

Số thuê bao phát sinh

- Số thuê bao phát sinh cước

sinh cước thực

cước tính đến ngày kết

đến ngày kết thúc của

tăng của Quý

thúc của tháng cuối Quý

tháng cuối Quý liền trước

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Theo mục tiêu quản trị của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

F5- Thuê bao phát sinh cước thực tăng các dịch vụ

Số liệu công bố hàng tháng thuê bao phát sinh cước các dịch vụ từ

- Dịch vụ di động trả trước (riêng chỉ tiêu này không lấy số liệu thuê bao phát

sinh cước mà lấy theo số liệu thuê bao phát sinh tiêu dùng TKC từ 5.000

đồng trở lên)

- Dịch vụ di động trả sau

- Dịch vụ băng rộng cố định & MyTV

 Cách đánh giá

VNPT Net/VNPT Media/VNPT Vinaphone.

Mức độ hoàn thành=Tỷ lệ thực hiện =100%* Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

Mức độ hoàn thành tối đa 120%.

 Công thức tính/ cách đo lường

Chênh lệch

Tổng doanh thu thực

- Tổng chi phí thực hiện của

thu chi

hiện của năm đánh giá

năm đánh giá

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Theo mục tiêu quản trị của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm.

 Cách đánh giá

F5- Chênh lệch thu chi

Kết quả thực hiện

Chỉ tiêu giao

Mức độ hoàn thành = Tỷ lệ thực hiện=100%*

 CÁC CHỈ TIÊU VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG

 Công thức tính/ cách đo lường

Số khách hàng hài lòng trong Quý

Mức độ hài lòng của khách hàng =100%*

Số khách hàng được khảo sát phỏng vấn trong Quý

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ mục tiêu quản trị của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Căn cứ báo cáo hàng tháng của các đơn vị về kết quả khảo sát mức độ hài

lòng khách hàng hàng tháng của đơn vị.

 Cách đánh giá

Tỷ lệ thực hiện=100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

C1- Tỷ lệ khách hàng đánh giá hài lòng về chất lượng phục vụ

Tỷ lệ thực hiện

Quy đổi mức độ hoàn thành

Tỷ lệ hài lòng ≥ 90%

100%

85% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 90%

90%

80% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 85%

80%

70% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 80%

65%

60% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 70%

50%

Tỷ lệ hài lòng< 60%

20%

Đơn vị bị trừ 5% MĐHT cho mỗi 1% lệch giữa kết quả báo cáo và

kết quả thẩm định.

 Công thức tính/ cách đo lường

C2- Độ hài lòng của điểm bán lẻ (Tỷ lệ điểm bán lẻ đánh giá hài lòng)

Số điểm bán lẻ rất hài lòng Độ hài lòng của ĐBL =100%* à hài lòng Số ĐBL được khảo sát trong Quý v

- Số điểm bán lẻ rất hài lòng và hài lòng trong quý được xác định như sau:

Tổng điểm đạt được của các câu hỏi được trả lời Đánh giá % thực hiện =100%* Tổng điểm tối đa của các câu hỏi được trả lời

Điểm bán lẻ Rất hài lòng:

90 % < % thực hiện ≤ 100%

Điểm bán lẻ Hài lòng:

70 % < % thực hiện ≤ 90%

Điểm bán lẻ Không hài lòng:

30% < % thực hiện ≤ 70%

Điểm bán lẻ Rất không hài lòng:

0% < % thực hiện ≤ 30%

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ mục tiêu quản trị của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Ban Khách hàng cá nhân công bố số liệu dựa trên kết quả do Đài HTKH

miền thực hiện.

 Cách đánh giá

Kết quả thực hiện

Quy đổi mức độ hoàn thành

Tỷ lệ hài lòng ≥ 90%

100%

85% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 90%

90%

80% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 85%

80%

70% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 80%

65%

60% ≤ Tỷ lệ hài lòng < 70%

60%

Tỷ lệ hài lòng< 60%

30%

 Công thức tính/ cách đo lường

Tổng số thuê bao tạm ngưng trong Quý

Tỷ lệ thuê bao tạm ngưng =100%*

Tổng số thuê bao phát sinh cước trong Quý

C3- Tỷ lệ thuê bao tạm ngưng/ thuê bao phát sinh cước

- Đối với dịch vụ di động bao gồm thuê bao trả sau và trả trước.

- Thuê bao di động tạm ngưng là thuê bao khóa 2 chiều trong tháng chưa quá

thời hạn quy định.

- Thuê bao Fiber, MyTV tạm ngưng là thuê bao chưa cắt hủy thanh lý hợp

đồng nhưng đang ngừng hoạt động và không phát sinh cước.

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Theo mục tiêu quản trị của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả

- Ban Kỹ thuật nghiệp vụ công bố.

Trong đó:

 Cách đánh giá

Tỷ lệ thực hiện =100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

Tỷ lệ thực hiện

Quy đổi mức độ hoàn thành

Tỷ lệ thực hiện≤100%

100%

100% ≤ Tỷ lệ thực hiện<102%

95%

102% ≤ Tỷ lệ thực hiện<105%

90%

105% ≤ Tỷ lệ thực hiện<110%

80%

110% ≤ Tỷ lệ thực hiện<150%

65%

150% ≤ Tỷ lệ thực hiện<200%

30%

Tỷ lệ thực hiện ≥ 200%

Đơn vị bị trừ 10% mức độ hoàn thành cho mỗi 0,1% chênh lệch giữa báo cáo và kết quả

thực hiện.

 CÁC CHỈ TIÊU VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

 Công thức tính

I1- Chỉ tiêu về kênh bán hàng

- Với I1j là chỉ tiêu đánh giá kênh bán hàng thứ j

- Hệ số tính điểm chỉ tiêu I1j:

Thực hiện chỉ tiêu I1j Điểm TH chỉ tiêu = ∑ x Điểm số chỉ tiêu I1j kênh bán hàng Giao chỉ tiêu I1j

+ Chỉ tiêu I17, I18, I19: Có điểm số là 18;

+ Chỉ tiêu I11 đến I16: Có điểm số là 7;

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Tổng Công ty căn cứ mục tiêu kế hoạch để giao chỉ tiêu cho các đơn vị.

Tổng điểm giao cho các đơn vị là 100 điểm.

- Chỉ tiêu này giao hàng Quý.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

+ Chỉ tiêu I20: Có điểm số là 4.

- Số liệu chi tiết thực hiện các chỉ tiêu I11 đến I18: Theo Báo cáo tổng hợp

kênh bán hàng của các đơn vị trên hệ thống SMSS.

Chi tiết cách xác định chỉ tiêu I11 đến I20:

 Công thức tính



Số Phòng bán hàng khu vực trực thuộc

hoạt động theo mô hình 2

Tỷ lệ Phòng BHKV theo mô

x 100%

hình 2/tổng số phòng BHKV

Tổng số Phòng bán hàng khu vực hiện có

của đơn vị

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Tổng số Phòng bán hàng khu vực trực thuộc hoạt động theo mô hình 2:

Tổng Công ty căn cứ mục tiêu quản trị để xác định chỉ tiêu giao các quý

cho đơn vị.

- Chỉ tiêu này giao theo Quý năm 2016.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Số liệu do Ban KHCN công bố dựa trên kết quả thẩm định số liệu báo cáo

của TTKD.

I11 - Chỉ tiêu mô hình kênh bán hàng:

 Công thức tính

Tổng số ĐBL trên địa bàn

Số ĐBL cần phát triển (I12) =

x 100%

Tổng số ĐBL theo quy hoạch

Tổng số ĐBL xã/phường trên địa bàn

Số ĐBL xã/phường

x 100%

cần phát triển (I13)

Tổng số ĐBL xã/phường theo quy

hoạch

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Độ phủ kênh bán hàng: được xác định căn cứ mục tiêu của Tổng Công ty

về phát triển kênh bán hàng đảm bảo đảm bảo điểm bán lẻ tiếp cận gần

I12, I13 - Chỉ tiêu về độ phủ kênh bán hàng:

nhất đến khách hàng, rút ngắn khoảng cách phục vụ giữa VNPT VNP với

khách hàng.

- Tổng số ĐBL theo quy hoạch: được xác định căn cứ quy hoạch 1,5

ĐBL/1000 dân.

- Tổng số ĐBL xã/phường theo quy hoạch: được xác định căn cứ quy hoạch

1xã/phường có 1 điểm bán lẻ xã/phường.

- Với dân số và số lượng xã/phường trên địa bàn tính theo số liệu công bố

của Tổng cục thống kê về dân số trung bình và đơn vị hành chính trên địa

bàn đến hết năm 2015.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Tổng số ĐBL, ĐBL xã/phường trên địa bàn: Theo Báo cáo tổng hợp kênh

bán hàng của các đơn vị trên hệ thống SMSS.

- Kết quả thực hiện phát triển ĐBL, ĐBL xã/phường sẽ được loại trừ những

ĐBL, ĐBL xã/phường không gắn thông tin, tọa độ để đảm bảo toàn bộ

các ĐBL, ĐBL xã/phường trên địa bàn đều có thông tin, tọa độ cụ thể để

xác thực trên hệ thống.

 Công thức tính

Số lượng ĐBL có doanh thu trên địa bàn

Tỷ lệ ĐBL có phát sinh doanh thu =

Tổng số ĐBL quản lý trên địa bàn

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Tổng Công ty căn cứ mục tiêu kế hoạch để giao chỉ tiêu cho các đơn vị.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Số liệu ĐBL có phát sinh doanh thu trên địa bàn: Theo Báo cáo tổng hợp

kênh bán hàng của các đơn vị trên hệ thống SMSS.

- Kết quả thực hiện phát triển ĐBL sẽ được loại trừ những ĐBL không được

nhân viên kinh doanh địa bàn thực hiện chăm sóc để đảm bảo toàn bộ các

ĐBL khi lấy hàng đều được chăm sóc, tư vấn về dịch vụ và các chương trình

khuyến mại của VNPT VinaPhone.

I14 - Chỉ tiêu tỷ lệ ĐBL có phát sinh doanh thu

I15 Chỉ tiêu tỷ lệ ĐBL có bán Sim:

 Công thức tính

Số ĐBL có doanh thu bán Sim

Tỷ lệ ĐBL có bán Sim = x 100%

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Tổng Công ty căn cứ mục tiêu quản trị để xác định chỉ tiêu giao các quý cho

đơn vị.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Số liệu ĐBL có bán Sim: Theo Báo cáo tổng hợp kênh bán hàng của các đơn

vị trên hệ thống SMSS.

Tổng số ĐBL trên địa bàn

 Công thức tính

I16 Chỉ tiêu tỷ lệ ĐBL có Eload:

Số ĐBL được trang bị Eload

Tỷ lệ ĐBL có Eload = x 100%

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Tập đoàn căn cứ mục tiêu quản trị để xác định chỉ tiêu giao các quý cho đơn

vị.

- Chỉ tiêu này giao theo từng quý của năm 2015.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Số liệu ĐBL được trang bị Eload: Theo Báo cáo tổng hợp kênh bán hàng của

các đơn vị trên hệ thống SMSS.

Tổng số ĐBL trên địa bàn

 Công thức tính

Doanh thu nạp thẻ do đơn vị nhận từ Tổng Công ty

I17 & I18 Chỉ tiêu tỷ lệ nạp thẻ đúng địa bàn:

Tỷ lệ nạp thẻ

Tổng doanh thu nạp thẻ trên địa bàn tỉnh (không

= x 100% đúng địa bàn tỉnh

tính Eload,top up, thẻ do VNPost cung cấp)

(I117)

Tỷ lệ nạp thẻ Doanh thu nạp thẻ do đơn vị nhận từ Tổng Công ty

Tổng doanh thu nạp thẻ trên địa bàn quận, huyện

đúng địa bàn = x 100%

(không tính Eload,top up, thẻ do VNPost cung cấp)

quận, huyện

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Việc xác định chỉ tiêu giao các quý cho các đơn vị căn cứ mục tiêu định

hướng năm 2016 của Tổng Công ty.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Số liệu được công bố hàng tháng trên hệ thống quản lý kênh bán hàng

SMSS.

(I118)

 Công thức tính

I19 Chỉ tiêu tỷ lệ ĐBL liên lạc được:

Số lượng ĐBL thực hiện trả

lời khảo sát qua OB

Tỷ lệ ĐBL liên lạc được = x 100%

Tổng số ĐBL thực hiện khảo

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Tổng Công ty căn cứ mục tiêu kế hoạch để giao chỉ tiêu cho các đơn vị.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Tỷ lệ ĐBL liên lạc được: Ban KHCN công bố căn cứ trên kết quả OB của

Phòng CSKH.

sát trên địa bàn

 Công thức tính

I20 Chỉ tiêu tỷ lệ ĐBL được chăm sóc tối thiểu 01 lần/tuần:

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

Số lượng ĐBL có phát sinh chăm sóc trong tuần Tỷ lệ ĐBL được báo cáo chăm sóc tối thiểu = *100% 01 lần/tuần Tổng số ĐBL quản lý trên địa bàn

- Tổng Công ty căn cứ mục tiêu kế hoạch để giao chỉ tiêu cho các đơn vị.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Tỷ lệ ĐBL được chăm sóc tối thiểu 01 lần/tuần: Theo Báo cáo tổng hợp kênh

bán hàng của các đơn vị trên hệ thống SMSS.

 Công thức tính/ cách đo lường

Số lần xử lý khiếu nại đúng quy

Tỷ lệ xử lý khiếu nại đúng quy định =

định

100%*

Tổng số trường hợp xử lý

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ Quyết định 1643/QĐ-VNPT-CLG ngày 16/10/2015 về việc ban hành

Bộ quy trình phối hợp các đơn vị trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng tổ

chức doanh nghiệp.

- Căn cứ Quyết định 2132/QĐ-VNPT-CLG ngày 24/12/2015 về việc ban hành

Bộ quy trình phối hợp các đơn vị trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng cá

nhân.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Căn cứ báo cáo hàng tháng của các đơn vị về việc giải quyết khiếu nại.

 Cách đánh giá

Kết quả thực hiện

Mức độ

hoàn thành =

- 5% * ∑ Khiếu nại vượt

100%*

cấp

Chỉ tiêu giao

- Khiếu nại vượt cấp: Trong phạm vi hướng dẫn này, khiếu nại vượt cấp được

hiểu là những trường hợp khiếu nại đã được xử lý tại TTKD nhưng khách

hàng chưa thỏa mãn và tiếp tục khiếu nại (khiếu kiện) lên cấp cao hơn.

- Trường hợp báo cáo Kết quả thực hiện cao hơn kết quả thẩm định:

o Sai lệch thấp hơn 1%: Trừ 2% MĐHT. o Sai lệch thấp 1-3%: Trừ 10% MĐHT. o Sai lệch 3-5%: Trừ 20% MĐHT. o Sai lệch >5%: Trừ 50% MĐHT.

- Mức độ hoàn thành tối đa 100%.

I2 - Tỷ lệ xử lý khiếu nại đúng theo quy định

 Công thức tính/ cách đo lường

Số lượng cuộc gọi có nhân viên tổng đài

I3- Tỷ lệ đáp ứng cuộc gọi qua Tổng đài vùng 18001166

Tỷ lệ đáp ứng

cuộc gọi qua

nhấc máy

tổng đài vùng

x 100% =

Tổng số cuộc gọi qua Tổng đài vùng có đổ

chuông

- Tổng số cuộc gọi là tổng số cuộc gọi kết nối thành công đến hệ thống (có

ringtones).

- Số cuộc gọi được tiếp nhận là số cuộc gọi có khai thác viên trả lời.

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ mục tiêu quản trị của Tổng Công ty để giao chỉ tiêu Quý cho TTKD

Hà Nội, TTKD Đà Nẵng và TTKD Hồ Chí Minh.

- Ban Kế hoạch-Đầu tư và Ban KHCN phối hợp giao chỉ tiêu này.

- Ban KTNV chịu trách nhiệm thẩm định chỉ tiêu này.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Ban KTNV lấy số liệu từ hệ thống Tổng đài vùng 18001166.

 Cách đánh giá

Trong đó:

Tỷ lệ thực hiện=100%* Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

Tỷ lệ thực hiện (TLTH)

Mức độ hoàn thành (MĐHT)

TLTH ≥ 75%

MĐHT = TLTH

TLTH< 75%

MĐHT = 0,8*TLTH

Mức độ hoàn thành tối đa 100%.

I4- Tỷ lệ xử lý sự cố đúng quy định

Định Nghĩa sự cố:

Sự cố được hiểu là các ảnh hưởng làm suy giảm, gián đoạn thông tin,

dịch vụ, mất kết nối liên quan đến lỗi phần cứng thiết bị, cáp quang, CSHT,

lỗi phần mềm,… trên mạng lưới cơ sở hạ tầng, nhà trạm, cáp quang của

VNPT được xác định bởi các bộ phận kĩ thuật của các VNPT Net, VNPT

Media, VNPT-I hoặc thông báo từ đối tác, khách hàng.

• Sự cố lỗi thiết bị đầu cuối tại đầu khách hàng.

• Sự cố lỗi phần mềm liên quan đến hệ thống mạng lưới thiết bị cung

cấp.

• Sự cố cáp quang, CSHT.

 Công thức tính/cách đo lường

Số lần xử lý sự cố, khiếu nại đúng quy định

Tỷ lệ xử lý sự cố, khiếu nại đúng quy định=100%*

Tổng số trường hợp xử lý

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ Quyết định 2132/QĐ-VNPT-CLG ngày 16/10/2015 về việc ban hành

Bộ quy trình phối hợp các đơn vị trong cung cấp dịch vụ cho KHCN.

- Sự cố xử lý đúng thời gian quy định tạm thời xác định bằng thời gian xử lý

trung bình <=8h với kênh nội thành và <=16h đối với kênh làng xã

- Ban KTNV chịu trách nhiệm giao chỉ tiêu.

- Ban KTNV và Ban Chất lượng phối hợp thẩm định chỉ tiêu này.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Căn cứ báo cáo hàng tháng của các đơn vị về việc xử lý khiếu nại/sự cố.

 Cách đánh giá

Phân loại sự cố chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ thực hiện=100%* Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

Tỷ lệ thực hiện (TLTH)

Mức độ hoàn thành (MĐHT)

TLTH ≥ 95%

MĐHT = 100%

TLTH<95%

MĐHT = TLTH

TLTH <80%

MĐHT = 0,9*TLTH

o Sai lệch dưới 1%: Trừ 2% MĐHT. o Sai lệch từ 1% đến dưới 3%: Trừ 10% MĐHT. o Sai lệch từ 3% đến 5%: Trừ 20% MĐHT. o Sai lệch trên 5%: Trừ 30% MĐHT.

Trường hợp báo cáo Kết quả thực hiện cao hơn kết quả thẩm định:

 CÁC CHỈ TIÊU VIỄN CẢNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

L1, L2- Số giờ đào tạo, bồi dưỡng (ĐT,BD) bình quân/nhân viên kinh

 Công thức tính/ cách đo lường

Số giờ đào tạo, bồi

Tổng số giờ đào tạo, bồi dưỡng cho NVKD thực hiện trong Quý

dưỡng bình

Tổng số NVKD bình quân của đơn vị trong Quý

quân/nhân viên kinh

doanh địa bàn (L12)

Số giờ đào tạo, bồi

Tổng số giờ đào tạo, bồi dưỡng cho CSKH thực hiện trong Quý

dưỡng bình

Tổng số lao động CSKH bình quân của đơn vị trong Quý

quân/nhân viên

CSKH (L13)

doanh địa bàn và nhân viên chăm sóc khách hàng

 Số giờ đào tạo, bồi dưỡng bao gồm đào tạo, bồi dưỡng nội bộ do giảng

viên nội bộ của đơn vị thực hiện và đào tạo, bồi dưỡng bên ngoài.

 Tổng số lao động bán hàng bình quân trong Quý = 1/3*Tổng số lao động

bán hàng của 3 tháng trong Quý.

 Tổng số lao động CSKH bình quân trong Quý = 1/3*Tổng số lao động

CSKH của 3 tháng trong Quý.

 Nhân viên kinh doanh được hiểu là nhân viên kinh doanh địa bàn, nhân

viên kinh doanh dịch vụ trả trước, dịch vụ trả sau; nhân thuộc các Phòng

bán hàng khu vực; nhân viên tiếp thị và bán hàng trực tuyến tại các Đài

hỗ trợ khách hàng.

 Nhân viên CSKH được hiểu là nhân viên chăm sóc và hỗ trợ khách hàng

tại Đài hỗ trợ khách hàng; nhân viên giao dịch tại các cửa hàng giao dịch.

Trường hợp nhân viên giao dịch đồng thời thực hiện chức năng kinh

doanh vẫn được xếp vào đối tượng nhân viên chăm sóc khách hàng.

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ mục tiêu về số giờ đào tạo bình quân của nhân viên kinh doanh của

Tổng Công ty.

- Ban Nhân sự chịu trách nhiệm giao và thẩm định chỉ tiêu này.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

Trong đó:

- Căn cứ báo cáo hàng tháng của các đơn vị về việc triển khai các khóa đào

tạo, bồi dưỡng cho nhân viên kinh doanhtại đơn vị đã thực hiện trong tháng

trước.

 Cách đánh giá

Tỷ lệ thực hiện=100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

Tỷ lệ thực hiện (TLTH)

Mức độ hoàn thành (MĐHT)

TLTH ≥ 100%

MĐHT = 100%

50% ≤ TLTH< 100%

MĐHT = TLTH

TLTH < 50%

MĐHT = 0%

L2- Mức độ triển khai phần mềm quản trị nguồn nhân lực (HRM) của

 Công thức tính/ cách đo lường

Mức độ

triển khai

= H1 + H2 + H3

HRM

- Trong đó, các chỉ tiêu H1, H2 được xác định như sau:

 H1: Điểm thực hiện chỉ tiêu hoàn thành việc cập nhật hồ sơ toàn bộ nhân

sự của đơn vị vào hệ thống HRM của Tổng Công ty.

 H2: Điểm thực hiện chỉ tiêu hoàn thành việc nhập thông tin P1, P2 tới

người lao động, hệ thống mô tả công việc của các vị trí công việc tới

người lao động;

 H3: Hoàn thành việc đẩy/nhập kết quả P3 và điểm/lương năng suất chất

lượng (nếu có) vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực và kết xuất file bảng

lương.

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ mục tiêu quản trị của Tổng Công ty.

- Phòng Tổng hợp Nhân sự chịu trách nhiệm giao chỉ tiêu và thẩm định này.

 Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện

- Thống kê từ hệ thống HRM của Tổng Công ty.

- Đơn vị thẩm định số liệu: VNPT Soft.

Tổng Công ty

 Cách đánh giá

Chỉ tiêu

Quy định đánh giá

Xét điểm

H1:

- 100%thông tin nhân sự của đơn vị được cập nhật

20 điểm

đầy đủ và đúng tiến độ thông tin trên HRM.

- Mỗi 02 ngày chậm so với tiến độ yêu cầu.

Trừ 02 điểm

- 100% nhân sự được cập nhật đúng tiến độ Hệ số

H2:

lương P1 & P2 qua bậc P1, vị trí công việc & mô tả

50 điểm

công việc cụ thể.

- Mỗi 05 ngày chậm so với tiến độ yêu cầu.

Trừ 05 điểm

H3:

- 100% nhân sự được cập nhật P3 và lương năng

suất chất lượng (nếu có) và kết xuất file bảng lương

30 điểm

trên hệ thống đúng tiến độ

- Mỗi 05 ngày chậm so với tiến độ yêu cầu.

Trừ 02 điểm

Việc đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu này tại thời điểm cuối Quý

có thể thay đổi so với hướng dẫn đánh giá tùy theo tình hình triển khai

thực tế tại các đơn vị và phương pháp đánh giá của Tổng Công ty.

 Công thức tính/ cách đo lường

L3- Tiến độ và chất lượng báo cáo theo quy định

KQTH = 100% - (∑Báo cáo không thực hiện x Mức trừ + ∑Báo cáo chậm

x Mức trừ + ∑Báo cáo không đạt chất lượng x Mức trừ)

Nội dung vi phạm và mức trừ được xác định theo bảng sau:

STT Nội dung vi phạm Mức trừ/01 báo

cáo vi phạm

Báo cáo không thực hiện (Không gửi báo cáo 1 10% hoặc báo cáo chậm quá 05 ngày)

2 Báo cáo chậm

Báo cáo chậm so với quy định, tuy nhiên không

2.1 ảnh hưởng đến tiến độ báo cáo của Tổng Công 1%

Báo cáo chậm so với quy định, ảnh hưởng đến 2.2 3% tiến độ báo cáo của Tổng Công ty.

3 Báo cáo không đạt chất lượng

3.1 Báo cáo đầy đủ số liệu, sửa đổi dưới 02 lần 2%

3.2 Báo cáo yêu cầu sửa đổi 02 lần 5%

 Phương pháp xác định số liệu giao kế hoạch

- Căn cứ hệ thống quy trình, quy định đang áp dụng tại Tổng Công ty và mục

tiêu quản trị của Tổng Công ty.

- Căn cứ quy định báo cáo thường kỳ về việc thực hiện chỉ tiêu BSC/KPI hàng

tháng tại bản hướng dẫn chỉ tiêu này.

- Ban Chất lượng chịu trách nhiệm giao, tổng hợp đánh giá của các đơn vị

nhận báo cáo và công bố chỉ tiêu này.

 Nguồn để thẩm định số liệu

- Căn cứ danh sách các báo cáo định kỳ các đơn vị phải thực hiện báo cáo theo

quy định của Tổng Công ty.

- Bảng thống kê báo cáo vi phạm tiến độ, chất lượng:

Báo cáo không đầy đủ số liệu hoặc báo cáo yêu 3.3 8% cầu sửa đổi từ 03 lần trở lên

TT Tên báo cáo Đơn vị gửi báo cáo Nội dung vi phạm Ghi

 Cách đánh giá

Mức độ hoàn thành=100%*

Kết quả thực hiện Chỉ tiêu giao

chú

3.3 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An Quý 4/2016

Để xác định hệ thống BSC được xây dựng có phù hợp với thực tế hoạt

động SXKD của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An hay không? Cũng

như tìm hiểu các điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình ứng dụng hệ thống thẻ

điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, Tác giả tiến hành

ứng dụng hệ thống này để đánh giá kết quả hoạt động SXKD Quý 4/2016 của

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

Căn cứ các số liệu thu thập được từ các Phòng về kết quả hoạt động kinh

doanh quý 4/2016 của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, Tác giả áp

dụng đánh giá theo BSC như Phụ lục 1. Tổng điểm xếp loại BSC quý 1 là

1.07, đạt loại A+ (theo đánh giá của Tổng Công ty, kết quả BSC đạt từ 1 điểm

 Nhận xét đánh giá:

trở lên sẽ xếp loại A đến A+.

Điểm xếp loại BSC Quý 4/2016 của Trung tâm Kinh doanh VNPT

 Viễn cảnh tài chính:

- Mục tiêu F1 tăng trưởng tổng doanh thu (tỷ trọng 40%) đạt 111.74 tỷ

đồng, tỷ lệ thực hiện là 107% so với kế hoạch giao; mức độ hoàn thành là

Long An đạt cao, cụ thể như sau:

1.12; điểm BSC đạt 0,489 điểm.

- Mục tiêu F2 hệ số nợ (tỷ trọng 5%) đạt 0.79, đạt 107% so với kế hoạch

giao; mức độ hoàn thành là 0.85; điểm BSC đạt 0,043 điểm.

- Mục tiêu F3 tăng trưởng thị phần di động (tỷ trọng 1%) đạt -0.61, đạt -

102% so với kế hoạch giao; mức độ hoàn thành là -1.02; điểm BSC đạt 0

điểm. Do thị phần di động bị sụt giảm nên chỉ tiêu này bị 0 điểm.

- Mục tiêu F4 tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ chính (tỷ trọng 6%) đạt

111.74 tỷ đồng, đạt 107% so với kế hoạch giao; mức độ hoàn thành là

1.12; điểm BSC đạt 0,489 điểm.

 Viễn cảnh khách hàng:

- Mục tiêu C1 - Tỷ lệ khách hàng đánh giá hài lòng về chất lượng phục

vụ chiếm tỷ trọng 5%, đạt tỷ lệ hài lòng 102%, mức độ hoàn thành đạt

1.00 và điểm BSC đạt 0.05 điểm.

- Mục tiêu C2 Độ hài lòng của điểm bán lẻ chiém tỷ trọng 5%, trong quí

chỉ đạt 81% so với kế hoạch giao, mức độ hoàn thành đạt 0.80 và điểm

BSC đạt 0.03 điểm.

- Mục tiêu C3 - Tỷ lệ thuê bao tạm ngưng/ Thuê bao phát sinh cước (thời

gian tạm ngưng >02 tuần) chiếm tỷ trọng 7%, trong đó các chỉ tiêu đều đạt

tốt.

 Viễn cảnh quy trình nội bộ:

- Mục tiêu I1 – Chỉ tiêu về kênh bán hàng, tỷ trọng 10% và tỷ lệ thực hiện so

với kế hoạch rất cao, đạt 149%, mức độ hoàn thành đạt 1.00 và điểm BSC

đạt 0.1 điểm (điểm tối đa). Điều này cho thấy, sau khi giao BSC, các đơn vị

trực thuộc tập trung phát triển điểm bán hàng, nâng cao chất lượng kênh bán

lấy hàng nhiều hơn, bán sim và thẻ đảm bảo đúng địa bàn, tần suất chăm sóc

điểm bán hàng cũng được nâng cao.

- Mục tiêu I2 - Tỷ lệ xử lý khiếu nại đúng quy định chiếm tỷ trọng 3%,

trong quý, mục tiêu này chỉ đạt 98% so với kế hoạch giao và điểm BSC đạt

0.029 điểm.

- Mục tiêu I3 - Tỷ lệ xử lý sự cố đúng quy định (ADSL, FiberVNN, MyTV)

chiếm tỷ trọng 3%, trong quý, mục tiêu này đạt 100% so với kế hoạch giao

và điểm BSC đạt 0.03 điểm.

 Viễn cảnh học hỏi và phát triển:

- Mục tiêu L1 - Số giờ đào tạo, bồi dưỡng (ĐT,BD) bình quân/nhân viên

kinh doanh địa bàn chiếm tỷ trọng 4%, trong quý, mục tiêu này đạt 320%

so với kế hoạch giao và điểm BSC đạt 0.04 điểm.

- Mục tiêu L2 - Số giờ đào tạo, bồi dưỡng (ĐT, BD) bình quân/nhân viên

chăm sóc khách hàng chiếm tỷ trọng 2%, trong quý, mục tiêu này đạt

320% so với kế hoạch giao và điểm BSC đạt 0.02 điểm.

- Mục tiêu L3 - Tiến độ và chất lượng báo cáo theo quy định chiếm tỷ trọng

3%, trong quý, mục tiêu này đạt 100% so với kế hoạch giao và điểm BSC

đạt 0.03 điểm.

Theo kết quả chấm điểm BSC quý 4/2016 ở phụ lục 1, kết quả kinh

doanh được thể hiện như sau:

TÀI CHÍNH

Điểm BSC: 0.691

KHÁCH HÀNG

NỘI BỘ

Kết quả thực hiện Q4

Điểm BSC: 1.07 Điểm BSC: 0.159 Điểm BSC: 0.13

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Điểm BSC: 0.09

Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – Trung tâm Kinh doanh VNPT

Như vậy xét về tổng thể, kết quả kinh doanh quý 4/2016 của Trung tâm

Kinh doanh VNPT Long An đạt khá cao so với kế hoạch. Tuy nhiên, còn một

vài mục tiêu chưa đạt được, ảnh hưởng đến điểm BSC, gây cho BSC không

đạt điểm tối đa, nó phản ánh những việc cần được khắc phục trong thời gian

sớm nhất như:

+ Chỉ tiêu F3 – Tăng trưởng thị phần di động: bị sụt giám, do đó để

đạt được mục tiêu này 100% thì Trung tâm Kinh doanh cần rà soát tình hình

bán Sim Vinaphone trả trước được bán trong tỉnh, bán cho các điểm bán lẻ

(kênh bán hàng) đã bị dịch chuyển sang thị trường tỉnh khác; khách hàng mua

sim số sử dụng hết tài khoản thì bỏ số sim,… Do đó, tỷ lệ sim sống còn hoạt

động trên thị trường so với số lượng sim bán ra đạt tỷ lệ thấp, ảnh hưởng đến

mức tăng trưởng thị phần di động. Tăng cường bán hàng lưu động, đưa sản

phẩm sim chọn số đến trực tiếp tay người tiêu dùng để khách hàng tiếp tục sử

dụng dịh vụ Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An lâu dài hơn.

+ Chỉ tiêu C2 - Độ hài lòng của điểm bán: chỉ đạt được 81% so với

kế hoạch giao của Tổng Công ty. Trung tâm Kinh doanh cần kiểm soát

thường xuyên công tác chăm sóc điểm bán của các nhân viên quản lý tuyến,

xem tần suất đến chăm sóc điểm bán có đúng theo quy định không, việc cung

cấp các ấn phẩm, vật phẩm truyền thông, dán chương trình khuyến mại nạp

thẻ có kịp hời không, tình hình cung cấp hàng hoá sim thẻ có đầy đủ và kịp

thời không,… Đó là những nguyên nhân làm cho điểm bán hàng không hài

lòng cao đối với đơn vị.

Tóm lại:



Từ việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý 4/2016 –

của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng,

đã cho ta thấy những mặt mạnh, mặt yếu trong từng lĩnh vực hoạt động kinh

doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. Qua đó, đơn vị có thể xây

dựng các giải pháp phù hợp để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và

thực thi thành công chiến lược kinh doanh của mình, hoàn thành nhiệm vụ kế

hoạch SXKD Tổng Công ty giao.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 3 đã đưa ra các bước xây dựng hệ thống BSC, và thực hiện xây

dựng BSC theo từng bước bao gồm: Bước 1 – Khái quát mục tiêu chiến lược

(KPOs) của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An theo bốn viễn cảnh của

BSC; Bước 2 Xác định KPIs, tần số đo lường; Bước 3 – Xây dựng chỉ tiêu

phấn đấu (Targets); Bước 4 – Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs; Bước 5 –

Xây dựng chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách hoạt động;

Bước 6 – Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: trong phạm vi đề tài, tác

giả chỉ xây dựng BSC theo 5 bước, không thực hiện bước 6.

Tác giả cũng đã vận dụng hệ thống BSC đã được xây dựng mới để

đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý 4/2016 của Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An. Qua việc chấm điểm, xếp loại kết quả BSC đã cho thấy

những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục, hoàn thiện

từ đó có những giải pháp, điều chỉnh phù hợp và kịp thời làm cơ sở để đạt

được kết quả kinh doanh cao nhất.

KẾT LUẬN



Là một công cụ quản trị hiện đại, Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) chuyểntầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục

tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt

động nội bộ và đào tạo và phát triển.

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống

quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. BSC nổi bật nhờ tính cân

bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả

và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các

mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện nói trên. Trong mỗi viễn cảnh, BSC

đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi

cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường

việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Với những ưu điểm vượt trội so với các

thước đo hiệu quả dựa trên các chỉ số tài chính trước đó, BSC xứng đánh

được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20 đang

được nhiều tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng.

Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và

áp dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An và với những phân tích dựa trên ứng dụng thí điểm, luận văn đã có

những đóng góp chủ yếu sau đây:

Thứ nhất: Đề tài thực hiện tổng quan lý thuyết, xây dựng cơ sở lý

luận về ứng dụng hệ thống BSC trong triển khai thực thi chiến lược.

Thứ hai: Đề tài đã ứng dụng hệ thống BSC để phân tích và đánh giá

thực trạng tình hình sản suất kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Long

An giai đoạn 2014 – 2016. Nêu lên những thuận lợi, khó khăn về những điều

kiện vận dụng hệ thống BSC của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An.

Thứ ba: Đề tài cũng đã xây dựng được một bảng danh mục các KPIs;

xác định trọng số của từng KPO, KPI, xây dựng chỉ tiêu phấn đấu, các

chương trình hành động giúp Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An có thể

đạt được các mục tiêu kế hoạch kinh doanh của mình. Đề tài cũng đã xây

phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC để Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An có thể đánh giá kết quả hoạt động của mình.

Thứ tư: Đề tài cũng đã vận dụng hệ thống BSC đã được xây dựng để

đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý 4/2016 của Trung tâm Kinh doanh

VNPT Long An. Qua việc chấm điểm, xếp loại kết quả BSC đã cho thấy

những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục, hoàn thiện

cũng như phát hiện một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra các

điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong BSC. Từ đó có những

giải pháp, điều chỉnh phù hợp và kịp thời làm cơ sở ứng dụng thành công

BSC cho đơn vị hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh.

Thứ năm: luận văn cũng đã tạo ra cơ sở cho việc hoàn thiện ứng

dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai kế hoạch sản xuất

kinh doanh cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An trong năm 2017 và

những năm tiếp theo.

Hạn chế của đề tài và gợi ý nghiên cứu tiếp theo: BSC là một công

cụ quản trị hiện đại, được nhiều công ty trên thế giới áp dụng và đã mang lại

những thành công vượt trội. Đề tài: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm

cân bằng (BSC) tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An là một lĩnh vực

khá mới, để làm được điều này đòi hỏi phải có điều kiện nhiều về thời gian,

kinh phí, hệ thống phần mềm để đánh giá, mô tả công việc… Trong phạm vi

giới hạn của đề tài tác giả chỉ thực hiện xây dựng và áp dụng BSC để đo

lường, đánh giá kết quả sau khi đưa giải pháp vào kết quả kinh doanh của một

quí. Do vậy để phát huy hệ thống quản trị này, Trung tâm Kinh doanh VNPT

Long An cần phải tiếp tục hoàn thiện việc phân tầng BSC đến các đơn vị, bộ

phận và cá nhân. Kết hợp với việc thực hiện các giải pháp về quản trị nhân sự

như: mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, từ điển năng lực … kết

hợp chặt chẽ với việc phân phối thu nhập cho người lao động theo phương

pháp 3Ps để duy trì việc giám sát, đánh giá kết quả thực hiện BSC của từng cá

nhân, bộ phận, từ đó kết quả SXKD của Trung tâm sẽ ngày càng tăng trưởng

bền vững. /.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Kaplan và Norton (1996). Thẻ điểm cân bằng. Nhà xuất bản TPHCM.

2. Robert S.Kaplan - David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business

School, Boston.

3. Paul P.Niven (2009). Thẻ điểm cân bằng. Nhà xuất bản TPHCM.

4. Robert S.Kaplan & David P.Norton. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng.

Viện kinh tế và Thương mại Quốc tế, truy nhập từ website xaydungkpi.com.

5. PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, 2014, Tài liệu môn học Thống kê kinh doanh.

6. TS. Lê Quang Hùng, 2015, Tài liệu môn học Quản trị sản xuất.

7. Cơ cấu tổ chức Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An, giai đoạn 2014 -

2016.

8. Báo cáo kết quả Sản xuất kinh doanh Trung tâm Kinh doanh VNPT Long

An, giai đoạn 2014 – 2016.

9. Bảng chỉ tiêu kế hoạch giao BSC của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông

(VNPT Vinaphone) 2015, 2016.

10. Website http://www.longan.vnpt.vn.

11. Các tài liệu từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn VNPT).

PHỤ LỤC 1

CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

TRỰC THUỘC TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN

1. Khối tham mưu chức năng:

1.1 Phòng Tổng hợp – Nhân sự:

- Về công tác Tổ chức lao động:

 Xây dựng bộ máy tổ chức; công tác cán bộ;

 Công tác phân phối thu nhập (lương, thưởng, phúc lợi); Chế độ chính

sách đối với người lao động; An toàn vệ sinh lao động.

 Công tác đào tạo, tuyển dụng, biên chế lao động;

 Công tác BSC: Tổng hợp đánh giá kết quả công tác của tập thể và cá

nhân để trả lương theo phương pháp 3Ps;

 Quản lý, lưu trữ hồ sơ của CBCNV; quản lý lao động.

- Về công tác Hành chính:

 Tham mưu tổng hợp; Pháp chế; đối ngoại; lễ tân, khánh tiết;

 Văn tư, lưu trữ;

 Công tác bảo vệ, dân quân tự vệ, nghĩa vụ quân sự, quốc phòng;

 Quản lý, điều hành xe, phương tiện vận tải;

 Công tác chăm sóc sức khỏe;

 Công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật;

 Công tác thanh tra, bảo vệ nội bộ.

- Về công tác mua sắm, đấu thầu:

 Mua sắm, sửa chữa, trang thiết bị cho hoạt động quản lý, điều hành của

đơn vị;

 Mua sắm, cung ứng vật tư cho hoạt động kinh doanh;

 Công tác đầu tư, đấu thầu, xét thầu, đàm phán hợp đồng.

1.2 Phòng Kế hoạch – Kế toán:

- Về công tác kế hoạch:

 Xây dựng, kiểm soát, đánh giá về kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn

(SXKD, đầu tư, lao động, tiền lương, vốn);

 Báo cáo tổng hợp tình hình SXKD tuần, tháng, quý, năm;

 Chủ trì giao và theo dõi thực hiện kế hoạch BSC&KPI cho tập thể;

 Công tác định mức Kinh tế-Kỹ thuật;

 Thẩm định kết quả đấu thầu các dự án đầu tư XDCB, mua sắm, sửa

chữa, trang thiết bị cho hoạt động quản lý, điều hành của đơn vị;

 Thẩm định kết quả đấu thầu mau sắm, cung ứng vật tư cho hoạt động

kinh doanh.

- Về công tác kế toán, tài chính:

 Tổng hợp số liệu tài chính kế toán; Phân tích và đánh giá tình hình tài

chính;

 Kiểm soát các chứng từ kế toán, hạch toán kế toán;

 Tổ chức, quản lý lưu trữ hồ sơ chứng từ kế toán;

 Quản lý hợp đồng tín dụng; vốn và các nguồn vốn;

 Quản lý và theo dõi dòng tiền, Kiểm tra, đối chiếu tài khoản với ngân

hàng; đối soát thanh toán với các đơn vị liên quan;

 Quản lý, điều hành công tác tài chính kế toán trong hoạt động SXKD,

đầu tư và XDCB;

 Công tác thống kê, xây dựng cơ sở dữ liệu, lưu, cập nhật dữ liệu; Phân

tích, đánh giá kết quả hoạt động SXKD;

 Công tác thuế: Nghĩa vụ thuế; cơ chế, chế độ, chính sách về tài chính,

kế toán, thuế;

 Lưu trữ các văn bản cơ chế, chế độ, chính sách về tài chính, kế toán,

thuế;

 Quản lý công tác thanh quyết toán: Hợp đồng kinh doanh, dự án đầu tư

XDCB; Cấp phát và thanh quyết toán vốn đầu tư; Lập các báo cáo kế

toán vốn đầu tư; Theo dõi công nợ kinh doanh và đầu tư XDCB;

 Công tác quản lý tài sản, vật tư, hàng hóa, công cục dụng cụ (bao gồm

cả thẻ các loại), kho, quỹ; Kiểm kê định kỳ hoặc đột xuất tài sản, vật tư,

hàng hóa; Phân tích đánh giá hiệu quả quản lý tài sản, vật tư hàng hóa

và đề xuất các giải pháp.

1.3 Phòng Điều hành – Nghiệp vụ:

- Về chính sách kinh doanh:

 Chính sách sản phẩm, chính sách giá cước;

 Quản lý, phát triển, điều hành kênh bán hàng; Điều phối hoạt động giữa

các kênh bán hàng;

 Xây dựng, triển khai, kiểm soát, đánh giá chính sách bán hàng, chương

trình khuyến mãi phục vụ bán hàng;

 Chính sách hỗ trợ, chính sách CSKH; Quản lý thông tin khách hàng;

 Hoạt động Marketing, truyền thông về các sản phẩm dịch vụ;

 (Giám sát trả trước, Giám sát trả sau).

- Về công tác tính cước:

 Thực hiện các tác nghiệp về tính cước, thu cước;

 Quản lý dữ liệu cước phí, nợ động;

 Phòng chống gian lận cước.

- Về công tác nghiệp vụ:

 Phân tích, đánh giá, phòng ngừa các yếu tố rủi ro về kỹ thuật;

 Đầu mối làm việc về kỹ thuật với VNPT Bình Dương;

 Đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật, tính sẳn sàng của hệ thống thiết bị đưa

vào khai thác và duy trì hoạt động đảm bảo chất lượng dịch vụ;

 Quản lý chất lượng dịch vụ, giải đáp khiếu nại.

2. Khối sản xuất trực tiếp:

2.1 Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp (Phòng KH TC-DN)

 Kinh doanh, bán các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông

tin, phục vụ đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa

bàn;

 Điều hành các chính sách, kênh bán hàng, các chương trình bán hàng

phục vụ khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn;

 Hoạt động tiếp thị, phát triển thị trường; bán hàng; chăm sóc khách

hàng đến đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn.

2.2 Đài Hỗ trợ Khách hàng

 Tổ chức, triển khai hoạt động bán hàng, hỗ trợ bán hàng từ xa thông

qua các phương tiện điện thoại, tin nhắn, Internet, …;

 Tổ chức, triển khai hoạt động giải đáp thắc mắc, khiếu nại thông qua

các phương tiện điện thoại, tin nhắn, Internet, …;

 Hướng dẫn, hỗ trợ khách hàng thiết lập dịch vụ, sử dụng dịch vụ, cước

dịch vụ, thanh toán cước phí, các quy định liên quan của cơ quan quản

lý Nhà nước có thẩm quyền, của Tập đoàn và của Tổng công ty.

2.3 Các Phòng bán hàng khu vực:

 Kinh doanh, bán các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông

tin, phục vụ đối tượng kháck hàng là cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp

trên địa bàn;

 Điều hành các chính sách, kênh bán hàng, các chương trình bán hàng

phục vụ khách hàng là cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn;

 Hoạt động tiếp thị, phát triển thị trường, bán hàng, thu cước, chăm sóc

khách hàng đối với đối tượng khách hàng là cá nhân, tổ chức, doanh

nghiệp trên địa bàn.

PHỤ LỤC 2: BÁO CÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU BSC/KPI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT LONG AN

Quý 4 Năm 2016

Mức độ

hoàn

Kết quả

thành

thẩm

Kết quả

(Điểm

Đơn vị

Tỷ

Chỉ tiêu

Tỷ lệ thực

định

Mã chỉ tiêu

Tên chỉ tiêu

thực

theo

Điểm BSC

tính

trọng

giao

hiện

cuối

hiện

thang

cùng

điểm

TCTy

đánh

giá)

(8)

(4)

(5)

(6)

(7)=(6)/(5)

(9)=(4)*(8)

(1)

(3)

(2)

VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH

Tăng trưởng

40%

104.77

110.76

111.74

107%

1.12

0.489

tổng doanh thu

Số

Hệ số nợ

tháng

0.73

0.85

0.79

108%

0.85

0.043

nợ

Tăng trưởng thị

0.6

-0.58

-0.61

-102%

-1.02

0.000

phần di động

Tăng trưởng

239.66

248.77

249.37

104%

1.07

Doanh thu từ

dịch vụ chính:

Tăng trưởng từ

dịch vụ Data

98.69

112.17

114%

1.28

0.038

F41

trên di động

Tăng trưởng từ

dịch vụ GTGT

138.24

134.59

97%

0.97

0.019

F42

trên di động

Tỷ trọng doanh

thu từ dịch vụ

2.73

2.01

2.61

96%

0.96

0.010

F43

CNTT trên tổng

doanh thu

Thuê bao phát

sinh cước thực

Thuê

tăng các dịch

bao

vụ

Di động trả

Thuê

14,000

13,097

94%

0.94

0.009

F51

bao

Thuê

Di động trả sau

325

417

370

114%

1.14

0.023

F52

bao

Thuê

BRCĐ

1,525

3665

3649

239%

1.20

0.024

F53

bao

Thuê

MyTV

363

489

135%

1.20

0.012

F54

bao

Thuê

IVAN

813

992

1140%

1.20

0.012

F55

bao

VNPT HIS (số

Thuê

159

837%

1.20

0.012

F56

bao

dự án)

VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG

Tỷ lệ khách

hàng đánh giá

hài lòng về

100

91.63

102%

1.00

0.050

chất lượng

phục vụ

Độ hài lòng

76.6

81%

0.80

0.030

của điểm bán lẻ

Tỷ lệ thuê bao

tạm ngưng/

Thuê bao phát

sinh cước (thời

gian tạm ngưng

>02 tuần)

Di động trả

4.62

6.19

6.54

142%

0.65

0.007

C31

Di động trả sau

0.2

0.20

100%

1.00

0.020

C32

MegaVNN

3.18

1.99

0.03

1.00

0.010

C33

FiberVNN

1.92

1.83

0.02

1.00

0.020

C34

MyTV

0.73

1.32

0.03

1.00

0.010

C435

VIỄN CẢNH QUI TRÌNH NỘI BỘ

Chỉ tiêu về

10%

149%

1.00

0.100

kênh bán hàng

Tỷ lệ phòng

BHKV mô hình

2/Tổng số

100

375

500%

I11

phòng BHKV

(%)

Số ĐBL cần

phát triển

(Theo quy

điểm

1,883

2,486

2,283

121%

I12

hoạch 1000

dân/1,5 ĐBL)

Số ĐBL

xã/phường cần

phát triển (theo

điểm

151

204

135%

I13

quy hoạch 1 xã,

phường/ĐBL

xã, phường)

Tỷ lệ ĐBL phát

87.41

96.47

121%

I14

sinh DT

Tỷ lệ ĐBL bán

I15

43.34

69.32

231%

SIM

Tỷ lệ ĐBL có

I16

25.41

32.25

161%

Eload

Tỷ lệ nạp thẻ

I17

đúng địa bàn

18%

87.15

97%

tỉnh

Tỷ lệ nạp thẻ

I18

đúng địa bàn

18%

67.41

68.16

114%

Quận, Huyện

Tỷ lệ ĐBL liên

I19

18%

41.23

56.02

80%

lạc được

Tần suất chăm

sóc ĐBL (tỷ lệ

ĐBL được

I20

59.76

41.64

189%

chăm sóc tối

thiểu 1

lần/tuần)

Tỷ lệ xử lý

khiếu nại đúng

100

92.74

98%

0.98

0.029

quy định

Tỷ lệ xử lý sự

cố đúng quy

100

96.92

102%

1.00

0.030

định (ADSL,

Fiber, MyTV)

VIỄN CẢNH HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Số giờ đào tạo,

bồi dưỡng

(ĐT,BD) bình

giờ

25.6

320%

1.00

0.040

quân/nhân viên

kinh doanh địa

bàn

Số giờ đào tạo,

bồi dưỡng

(ĐT,BD) bình

giờ

25.6

320%

1.00

0.020

quân/nhân viên

chăm sóc

khách hàng

Tiến độ và chất

lượng báo cáo

100

100%

1.00

0.030

theo quy định

Tổng cộng:

100%

1.09

1.07 PHỤ LỤC 3

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA

THAM GIA TƯ VẤN, THẢO LUẬN CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

ỨNG DỤNG BSC VÀO QUY TRÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

Stt

Họ và Tên

Chức vụ

Đơn vị công tác

Nguyễn Ngọc Hưng

Giám đốc

Trung tâm Kinh doanh

Huỳnh Minh Nhựt

Phó Giám đốc

Trung tâm Kinh doanh

Trần Văn Hiền

Kế toán trưởng

Trung tâm Kinh doanh

Trần Thị Tuyết Mai

Giám đốc

Phòng Khách hàng TC-DN

Trần Thị Ngọc Thi

Trưởng phòng

Phòng Điều hành Nghiệp vụ