Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Văn Phòng Đại Diện Textyle Asia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VĂN

PHÒNG ĐẠI DIỆN TEXTYLE ASIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN

TEXTYLE ASIA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. Nguyễn Thị Bích Châm

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Nguyễn Thị Hương,

học viên cao học khóa 23 – ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế

Tp.HCM. Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

nhân viên Văn Phòng Đại Diện Textyle Asia” là do bản thân tôi thực hiện.

Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên

quan được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan các số liệu

là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng công bố trong

bất kì tài liệu nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 09 năm 2017

Học viên

Nguyễn Thị Hương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2 5. Ý nghĩa của đề tài: ................................................................................................ 3 6. Dự kiến cấu trúc báo cáo ...................................................................................... 3 PHẦN NỘI DUNG ..................................................................................................... 5 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ..................... 5 1.1.Khái niệm về động lực làm việc ........................................................................... 5 1.2.Các lý thuyết về động lực ...................................................................................... 6 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) ..................................................... 6 1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ....................................................... 7 1.2.3. Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) ................................................................ 8 1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) ....................................................... 9 1.2.5. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland .................... 10 1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) ........................................ 11 1.3. Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ........ 12 1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài ............................................................................ 12 1.3.2. Các nghiên cứu trong nước. ............................................................................ 14 1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài ........................................................................... 16 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 23 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA ........................................................................................... 24 2.1. Giới thiệu về VPĐD Textyle Asia ..................................................................... 24 2.1.1. Sơ lược về VPĐD Textyle Asia ...................................................................... 24 2.1.3. Đặc diểm nguồn nhân lực tại VPĐD Textyle Asia ........................................ 27 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia .............................................................................................................. 29 2.2.1. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ................................................................................................................................... 29 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. .... 31 2.2.2.1. Công việc ..................................................................................................... 31

2.2.2.2.Thu nhập và phúc lợi ..................................................................................... 35 2.2.2.3.Quan hệ công việc. ........................................................................................ 40 2.2.2.4.Điều kiện làm việc. ....................................................................................... 44 2.2.2.5.Đào tạo và thăng tiến..................................................................................... 47 2.2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia .............................................................................................................. 50 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 53 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA ........................................................................ 54 3.1. Mục tiêu phát triển của VPĐD Textyle Asia trong giai đoạn 2015-2020 ......... 54 3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. ................................................................................................................................... 54 3.2.1. Cơ sở xác định thứ tự giải pháp ...................................................................... 54 3.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. ................................................................................................................................... 55 3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc” ........................................................ 56 3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố “lương, thưởng và phúc lợi” ............................... 63 3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố “quan hệ công việc” ............................................ 65 3.2.3.1. Quan hệ lãnh đạo. ......................................................................................... 65 3.2.3.2. Quan hệ đồng nghiệp ................................................................................... 67 3.2.3.3. Giải pháp thông qua yếu tố “ đào tạo và thăng tiến” ................................... 69 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 72 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 1

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Đặc điểm lao động tại VPĐD Textyle Asia .................................................................... 28

Bảng 2.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ............................... 30

Bảng 2.2. Bảng kết quả khảo sát yếu tố công việc ........................................................................... 32

Bảng 2.3. Bảng mức lương hàng tháng của nhân viên tại các bộ phận ............................................ 35

Bảng 2.4. Bảng mức tăng lương hàng năm của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia......................... 36

Bảng 2.5. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố thu nhập ................................................ 37

Bảng 2.6. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố quan hệ công việc ................................. 42

Bảng 2.7. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố điều kiện làm việc ................................ 45

Bảng 2.8. Chi phí đào tạo qua các năm ............................................................................................ 47

Bảng 2.9. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố đào tạo và thăng tiến ............................ 48

Bảng 2.10 .Chính sách thăng tiến cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ....................................... 49

Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc của bộ phận vận chuyển ............................................................... 57

Bảng 3.2. Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá bộ phận đặt hàng tại VPĐD Textyle Asia ......... 60

Bảng 3.3. Bảng cơ cấu điểm ............................................................................................................ 61

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng các vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. ............................... 55

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Có thể nói, từ nhiều năm nay, ngành xuất khẩu dệt may và da giày đã trở thành

mũi nhọn hết sức quan trọng của nền kinh tế Việt Nam. Hàng năm, dệt may không

ngừng mang về cho đất nước hàng chục tỷ đô la Mỹ. Mặt khác, dệt may dù còn rất

non trẻ, song đã trở thành niềm tự hào, khi đưa Việt Nam trở thành một trong những

quốc gia sản xuất - xuất khẩu lớn trên thế giới trong 2 lĩnh vực này. Song, bên cạnh

những thành công nói trên, còn không ít khó khăn, thách thức đối với ngành dệt

may Việt Nam. Đặc biệt, khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế với việc ký kết các

FTA với EU, với liên minh kinh tế Á Âu, với Hàn quốc, cộng đồng kinh tế ASEAN

chính thức hoạt động và đặc biệt là việc ký kết hiệp định xuyên Thái Bình Dương

TPP đã mở ra rất nhiều cơ hội vàng để các Doanh nghiệp dệt may và da giày phát

triển, nhưng cũng đặt ra cho các Doanh nghiệp nhiều thách thức và khó khăn.

Là một doanh nghiệp hoạt động nhiều năm trong ngành may mặc, Văn phòng

đại diện Textyle Asia cũng không tránh khỏi việc phải đối diện với những khó khăn

của nền kinh tế và những yêu cầu khắt khe của thị trường. Ngoài ra, hiện nay, vấn

đề về nhân lực của Textyle Asia cũng gặp nhiều vấn đề . Theo báo cáo của bộ phận

nhân sự, tỷ lệ thôi việc của nhân viên tại Văn phòng đại diện Textyle Asia năm

2016 là 12% tăng 5% so với năm 2015. Ngoài ra, theo đánh giá chung từ các bộ

phận thì hiện nay nhân viên của họ thiếu tinh thần làm việc, thiếu sự quan tâm trong

công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra trong công

việc. Chính vì vậy, tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm có xu

hướng giảm dần. Cụ thể, tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2014 là 92%, năm 2015 là

90%, nhưng đến năm 2016 thì tỷ lệ này giảm còn 85% (báo cáo của bộ phận nhân

sự)

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả thực hiện bài nghiên cứu “Giải pháp

nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia” nhằm phân

tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD

2

Textyle Asia hiện nay. Từ đó, cung cấp cho các nhà quản trị của VPĐD Textyle

Asia có cái nhìn rõ ràng hơn về động lực làm việc hiện nay của nhân viên và mức

độ hài lòng của nhân viên về việc sử dụng các yếu tố tạo lực làm việc. Từ đó, nhà

quản trị sẽ có có những phương án và chính sách phù hợp trong việc sử dụng các

yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên để nâng cao động lực làm việc của họ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra những giải pháp nâng cao động

lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia , cụ thể:

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia dựa trên tình hình thực tế của công ty thông qua việc sử dụng các yếu

tố tạo động lực làm việc.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại VPĐD Textyle Asia.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại

VPĐD Textyle Asia.

Đối tượng khảo sát: toàn thể nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia.

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi VPĐD Textyle

Asia, trong khoảnh thời gian từ tháng 1/2017 đến tháng 7/2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng

+ Nghiên cứu định tính:

Tác giả phỏng vấn nhóm đối với cấp quản lý và một số nhân viên đang làm

việc tại VPĐD Textyle Asia nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tầm quan trọng và mức độ thể hiện các vấn đề

3

trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tính

khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp

+ Nghiên cứu định lượng:

Thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle

Asia, sử dụng phương pháp thông kê mô tả nhằm phân tích, đánh gí thực trạng công

tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

5. Ý nghĩa của đề tài:

Tác giả hy vọng kết quả của nghiên cứu có thể giúp ban lãnh đạo VPĐD

Textyle Asia nhìn thấy được thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty

hiện nay, những vấn đề còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên mà

VPĐD Textyle Asia đang thực hiện. Từ đó, VPĐD Textyle Asia sẽ có những giải

pháp đúng đắn để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, hoàn thành mục tiêu

chung của VPĐD Textyle Asia nói riêng và của Tổng công ty nói chung.

6. Dự kiến cấu trúc báo cáo

Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục. Luận văn có 3 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý

thuyết về động lực làm việc, một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của người lao động trong và ngoài nước, đặc điểm nguồn nhân

lực tại VPĐD Textyle Asia. Đề xuất mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VPĐD

TEXTYLE ASIA

Chương này sẽ giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại VPĐD Textyle Asia và thực

trạng động lực làm việc hiện tại của nhân viên VPĐD Textyle Asia và công tác tạo

động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia thông qua các yếu tố đã

xây dựng ở chương trước.

4

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA

Từ thực trạng về tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

đã được đánh giá ở chương 2, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm

việc của nhân viên.

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

5

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC

1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Nguồn nhân lực được xem là tài sản của Doanh nghiệp, là một trong những

nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Trong đó, vấn đề

tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác

quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, nó thúc đẩy người lao

động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128) đã định nghĩa

“động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết

quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi

trường sống và làm việc của con người”.

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959).

Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của

mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. (Robbins, 1998). Theo đó, động lực làm

việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những

phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc

một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn những nhu cầu khác.

(Konntz và cộng sự, 2004).

Tuy nhiên, động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy

là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn

sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động

cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được

thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).

6

Nói tóm lại, những khái niệm về động lực làm việc cho thấy động lực lao động

mang tính tự nguyện, được xuất phát từ bản thân người lao động, nó được tạo ra từ

sự mong muốn, khao khát của bản thân người lao động muốn làm việc và cống hiến

cho tổ chức. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà

mỗi người lao động đang đảm nhiệm, được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên

phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.

1.2. Các lý thuyết về động lực

Bartol và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động lực thành 3 nhóm: lý

thuyết nhu cầu, lý thuyết nhận thức và lý thuyết củng cố. Trong bài nghiên cứu của

mình, tác giả đã tiến hành tìm hiểu và nghiên cứu 2 nhóm lý thuyết là lý thuyết nhu

cầu và lý thuyết nhận thức. Hai nhóm lý thuyết này nhấn mạnh đến việc tạo động

lực làm việc cho người lao động thông qua những yếu tố làm thỏa mãn các nhu cầu

của người lao động và đưa ra các phần thưởng theo mong đợi của họ và khiến họ

cảm thấy công bằng. Cụ thể:

1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow, con người có 5 thứ bậc nhu cầu được chia thành: nhóm nhu cầu

ở bậc thấp và nhóm nhu cầu ở bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu

cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội. Nhóm nhu cầu bậc cao bao

gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.

Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng

các cách khác nhau, khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn, thì

nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi theo

thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn

toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực

(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Có thể nói, thuyết nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các

nhà quản trị. Nhà quản trị phải hiểu nhu cầu của mỗi con người, cá nhân trong tổ

7

chức từ mức độ thấp nhất đến mức độ cao. Từ đó, nhà quản trị phải có những hành

động, chính sách cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu của người lao động từ các nhu

cầu cơ bản của con người như: công cụ tiền lương, thưởng và phúc lợi; điều kiện

làm việc; mối quan hệ trong công việc, sự ổn định của công việc,v.v. đến những nhu

cầu cao hơn của người lao động sự thăng tiến, cơ hội phát triển,v.v.. Việc từng bước

đáp ứng được các nhu cầu của người lao động ở mỗi giai đoạn sẽ điều khiển được

hành vi của họ, làm cho họ hăng say và chăm chỉ hơn trong công việc.

1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Tổng hợp kết quả nghiên cứu của mình, Herzberg chỉ ra 2 nhóm yếu tố liên

quan đến động lực của người lao động.

Theo Herzberg, nhóm yếu tố “duy trì” gồm các yếu tố thuộc phạm vi công

việc như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền

lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Nhóm yếu tố này có tác dụng

duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc. Đây là điều

kiện cần để tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ có sự

hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thảo mãn trong công

việc.

Nhóm yếu tố “thúc đẩy” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận,

gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa

nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng

tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao

động, là điều kiện đủ để tạo động lực lao động. Nếu thiếu các yếu tố này thì người

lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó

liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần.

Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần

phải có những phương án cải thiện nhóm yếu tố “môi trường” như tạo môi trường

làm việc an toàn, vệ sinh, môi trường làm việc thoải mái, quan hệ tốt với nhân

viên,v.v. Bên cạnh đó, nhà quản trị nên tạo ra những cơ hội thăng tiến và phát triển

8

cho người lao động, thừa nhận những thành tích mà người lao động đạt được,v.v.

nhằm thúc đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.

Tuy lý thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của người lao động nhưng nó cũng gây ra nhiều tranh cãi, một số nhà

nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế, vì

trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời

chứ không tách rời nhau (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

1.2.3. Lý thuyết ERG của Alderfer (1972)

Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của

Maslow và đưa ra kết luận rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu,

song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ

bản:

- Nhu cầu tồn tại: đó là đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con

người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.

- Nhu cầu quan hệ: là mong muốn thiết lập các mối quan hệ như quan hệ với

các thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong

công việc.

- Nhu cầu phát triển: là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có

sáng tạo và năng suất cao, đồng thời có điều kiện thể hiện các khả năng của mình.

Ngoài ra, ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được

thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu

cầu khác. Nếu nhà quản lý nhận ra được tình trạng này, họ có thể tập trung để đáp

ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên. Điều này trái ngược với thuyết nhu cầu của

Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp đã được

hài lòng.

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải quan tâm

đến nhu cầu hiện tại của người lao động là gì? nhu cầu nào đã được thỏa mãn? Nhu

cầu tiếp theo cần được thỏa mãn là gì? Sau khi trả lời được các câu hỏi này thì nhà

9

quản trị sẽ có thể xác định được các phương pháp cần sử dụng để đáp ứng được nhu

cầu của người lao động. Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì động

lực làm việc của họ cũng sẽ được nâng cao.

1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964)

Victor Vroom đưa ra lý thuyết kỳ vọng muốn nhấn mạnh mối quan hệ nhận

thức: con người mong đợi cái gì?

Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người

không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận

thức của con người về những kỳ vọng tương lai của họ trong tương lai. Mức độ

hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:

- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện

công việc.

- Mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.

- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó với cá nhân.

Lý thuyết này gồm 3 biến số:

- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: thể hiện nhận thức của một cá nhân rằng

mọi nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu một cá nhân nỗ lực ít thì kết quả kỳ

vọng chỉ đạt ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu nỗ lực hết sức để làm công việc thì

kết quả kỳ vọng sẽ ở mức cao.

- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: thể hiện lòng tin của một cá nhân

rằng khi hoàn thành công việc ở một mức độ nào đó thì chắc chắn sẽ được đền đáp,

khen thưởng xứng đáng, chẳng hạn như khi hoàn thành một công việc đạt kết quả

tốt về số lượng, chất lượng và đảm bảo đúng thời gian thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ

nhận được gì từ công ty, có thể là tăng lương, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến.

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: là giá trị phần thưởng mà cá nhân được nhận

khi hoàn thành tốt công việc. Nếu phần thưởng có tính hấp dẫn càng cao thì sẽ tạo

động lực làm việc càng lớn cho người lao động.

10

Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì nhà quản trị phải giúp họ nhận

thức được rằng khi họ nỗ lực thì chắc chắn họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng vớ

nỗ lực của họ, họ sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng với mong muốn của

họ. Tuy nhiên, để người lao động nỗ lực làm việc thì nhà quản trị phải tạo cho họ

những điều kiện để họ làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía

cấp trên và đồng nghiệp để người lao động tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ

hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc

phải được thực hiện chính xác, công bằng theo kết quả công việc giúp người lao

động tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận.

1.2.5. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland

Theo Mc Clelland, mỗi cá nhân có 3 nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu thành đạt: là sự khao khát của cá nhân để đạt được những mục tiêu

của cá nhân đã xác định, hay vươn tới những thành tựu mới trong công việc và cuộc

sống.

- Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện

và hài hòa với người khác. Đó là mong muốn được người khác yêu quý và chấp

nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, thích sự hợp tác hơn là sự cạnh

tranh.

- Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác,

trội hơn đồng nghiệp. Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng

gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị

và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác.

Lý thuyết này muốn khuyên các nhà quản trị, muốn tạo động lực cho người

lao động thì họ cần phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà người

lao động có thể nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên trong

công việc cũng như những vấn đề trong cuộc sống, để họ cảm nhận được sự quan

tâm của cấp trên và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo điều kiện

để họ thể hiệ bản thân, tạo cho họ những cơ hội thăng tiến tương xứng với sự đóng

11

góp và kết quả làm việc của họ để thỏa mãn nhu cầu thanh đạt của họ. Ngoài ra, nhà

quản trị còn phải quan tâm đến nhu cầu quyền lực của người lao động, cần tạo điều

kiện cho những người lao động có năng lực, khả năng làm việc tốt thể hiện bản thân

họ, như giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đầy đủ và đúng các

thông tin phản hồi để họ phát huy hết năng lực và sở trường của mình.

1.2.6. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Thuyết công bằng là một lý thuyết về động viên nhân viên do John Stacey

Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như

nhiều thuyết động viên khác, thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố

ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên

về công ty và công việc của họ. Theo thuyết này, mọi người luôn muốn được đối xử

công bằng. Mọi người luôn mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương,

phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với

những đóng góp, công sức (thời gian, sự nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục) mà họ bỏ

ra.

Để đánh giá, nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so

sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền

lợi của người khác

â á ề

ườ ườ á nh >=< á đó c quy ng g ề ó n l p c ợ ủ i c a c ự c â n nh n S á đó ự c quy ợ ó n l ng g ủ ủ i c p c ữ ữ a nh a nh C S á á i kh i kh c c ng ng ng ng

Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của một cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ

số này của những người khác thì đều có thể tác động đến hành vi của cá nhân để xác

định lại sự cân bằng như: giảm sự nỗ lực, đòi tăng lương, bỏ việc, v.v. Sự công

bằng chỉ được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số này của họ ngang bằng với người

khác.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nghĩa

là, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị phải chú ý đến việc

12

tạo quyền lợi cho nhân viên tương xứng với sự đóng góp của họ. Quyền lợi mà mỗi

cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều

kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến.

Khi quyền lợi cá nhân được người lao động cảm nhận là công bằng, tương

xứng với những nỗ lực, cố gắng mà họ đã cống hiến trong công việc sẽ có tác dụng

thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Do đó,

để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng

trong tổ chức. Nhà quản trị cần đảm bảo rằng những gì mà người lao động nhận

được là công bằng căn cứ dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm

chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong

công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Ngoài ra, nhà quản trị cũng

cần phải xem xét đến những quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng khi họ

hoàn thành công việc và đạt kết quả tốt. Cụ thể, nhà quản trị có thể tăng lương,

thưởng, các chế độ phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ cho người

lao động, tạo cơ hội thăng tiến.

1.3. Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài

Kovach (1987), nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu

được công bố vào năm 1987, được phát triển dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ

quốc tế lao động New York năm 1946, Kovach đã tiến hành khảo sát trên 1000

công nhân với kết quả khảo sát là bảng xếp hạng 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần theo mức độ ảnh hưởng:

(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,

thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise

for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần

tạo thành công cho công ty. Tâm lý của con người là luôn luôn mong muốn những

13

thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được hưởng một giá trị tương xứng

với thành tích đó.

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích

tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra

những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến chuyện giữ việc làm.

(5) Lương cao (Good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sông cá nhân và được thưởng

hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for

advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển

trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiên làm việc tốt (Good working condition): thể hiện vấn đề về

an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to

employees): nhân viên liên tục luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên

quan trọng của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic

help with personal problems): thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong

việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên.

Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của các nhân viên

khách sạn tại Caribean nhằm xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất đến đến động

lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên

từ 7 khách sạn thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình 10 yếu tố

công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu

14

cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến

mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất . Kết quả khảo sát

các yếu tố tạo động lực của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự: lương cao, điều

kiện làm việc tốt, được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, công việc thú vị,

cơ hội thăng tiến, sự tự chủ trong công việc, sự đảm bảo trong công việc, sự gắn bó

giữa cấp trên và nhân viên, sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, phê bình,

kỷ luật khéo léo, tế nhị.

Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân

viên khách sạn nhằm điều tra về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên

khách sạn tại Mỹ và Canada. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố tạo động lực làm việc

của Kovach để làm công cụ điều tra trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau

của My và Canada. Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc

của nhân viên khách sạn được sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 10 (1 là quan trọng nhất

và 10 là ít quan trọng nhất): (1) Lương cao, (2) Công việc ổn định, 3) Sự thăng tiến

và phát triển nghề nghiệp, 4) Điều kiện làm việc tốt, 5) Công việc thú vị, 6) Được

công nhận đầy đủ thành tích công việc, 7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, 8)

Cảm giác được tham gia, 9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, 10) Sự hỗ trợ của quản lý

trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.

1.3.2. Các nghiên cứu trong nước.

Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã thự hiện đề tài “nghiên cứu các yếu tố tạo động

lực cho nhân viên dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach” thông qua việc sử

dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định

(CFA), dựa trên mẫu khảo sát là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian

trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và

Kontum.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm

việc được hiệu chỉnh gồm 8 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài;

(3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công

15

việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công

việc; (8) Lãnh đạo công ty.

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên

địa bàn TP.HCM”. Nghiên cứu dự trên 10 yếu tố động viên của Kovach nhằm xác

định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên.

Đồng thời, nghiên cứu còn đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên

nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân

viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm

5 thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc;

(4) Thương hiệu và văn hóa công ty; (5) Đồng nghiệp. Yếu tố “thương hiệu và văn

hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc.

Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011), nghiên cứu sử dụng phương

pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích

tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc

toàn thời gian trên địa bàn TP. HCM để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác

động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và

văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và

phúc lợi và (6)Đồng nghiệp. Trong đó, 2 yếu tố công việc và thương hiệu văn hóa

công ty được đánh giá là quan trọng nhất.

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011),

nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên

mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn

TP. HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo

động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) công việc phù hợp, (2) chính sách,

chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) quan hệ tốt trong công việc và (4) thương hiệu của công

16

ty. Trong đó, các yếu tố thuộc chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh

nhất đối với việc động viên cán bộ nhân viên.

Nghiên cứu của Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh, 2014. Nghiên

cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong các doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai. Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu

phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dựa trên các lý thuyết nền về động viên và mô

hình mười yếu tố của Kovach. Mẫu khảo sát được lấy theo phương pháp thuận tiện

gồm 350 nhân viên làm việc tại các Công ty Trách nhiệm hữu hạn ChangShin Việt

nam, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sanko Mold Việt Nam và Công ty Cổ phần

Chăn nuôi C.P Việt Nam (Thái Lan). Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích

hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và

giá trị phân biệt, phân tích hồi quy, phân tích T –test và phân tích ANOVA. Kết

quả nghiên cứu các biến thành phần các yếu tố tác động đến động lực làm việc

của nhân viên tại các doanh nghiệp nước ngoài gồm tám yếu tố theo thứ tự mức

độ tác động từ nhiều đến thấp nhất: Lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, Xử lý

kỷ luật khéo léo, Thu nhập, Hỗ trợ từ đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Công việc

thú vị.

1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài

Để thực hiện bài nghiên cứu, tác giả đã kế thừa kết quả nghiên cứu mô hình 10

yếu tố tạo động lực làm việc của Keneth.A.Kovach (1987) kết hợp với thang đo

động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) .

Lý do tác giả sử dụng nghiên cứu mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của

Keneth.A.Kovach kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung &

Nguyễn Ngọc Lan Vy làm căn cứ để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài

nghiên cứu:

- Mô hình 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Keneth.A.Kovach là một

công trình nghiên cứu nổi tiếng và được ứng dụng khá phổ biến trong các nghiên

17

cứu về động lực làm việc của người lao động trong các công ty thuộc các lĩnh vực

và có quy mô khác nhau ở các quốc gia khác nhau.

- Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy

là thang đo đã điều chỉnh dựa trên mô hình của Kovach (1987) và được kiểm định

phù hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam nói chung và các Doanh nghiệp tại

Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và được công bố rộng rãi trên Tạp chí phát triển

kinh tế, số 224, 2/2011.

- Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy

được phát triển dựa trên mẫu khảo sát các cán bộ nhân viên văn phòng đang làm

việc toàn thời gian tại các công ty trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Điều này

phù hợp với đặc điểm nhân lực tại VPĐD Textyle Asia (nhân viên văn phòng).

Tuy nhiên, để có được mô hình nghiên cứu mang tính khách quan nhất, phù

hợp với đặc điểm nhân lực tại VPĐD Textyle Asia, tác giả đã tiến hành thảo luận

nhóm dựa trên 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Keneth.A.Kovach kết hợp với

thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy để đưa

ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Cụ thể, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 5 nhà quản lý các bộ phận và 5 nhân

viên đang làm việc tại các bộ phận bằng các câu hỏi được chuẩn bị sẵn (bảng phụ

lục 1) nhằm xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại VPĐD Textyle Asia và các chỉ tiêu của các yếu tố.

Hiện nay, khách hàng của Textyle Asia ngày càng đòi hỏi khắt khe về mẫu mã

và chất lượng sản phẩm, đòi hỏi nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia

phải làm việc nhiều hơn, áp lực công việc cao hơn, nếu tình trạng này kéo dài sẽ

dẫn đến tình trạng nhân viên xin nghỉ việc nhiều. Vì vậy, khi thảo luận nhóm với

quản lý và nhân viên các bộ phận, mọi người đều đồng ý rằng cần phải đưa yếu tố

“công việc” là yếu tố đầu tiên cần phải xem xét khi phân tích về công tác tại động

lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Yếu tố thứ hai cần xem xét đó là yếu tố lương. Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm

đến yếu tố “ lương cao” của mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach là chưa

18

đủ để đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Vì ngày nay, người ta

đi làm không chỉ vì lương mà còn vì những chế dộ khác như thưởng, trợ cấp và

phúc lợi. Do đó, khi phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

VPĐD Textyle Asia, bên cạnh yếu tố lương cần xem xét đến các yếu tố như thưởng,

trợ cấp, phúc lợi và có thể gom thành yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”.

Ngoài công việc và thu nhập, điều kiện làm việc cũng có ảnh hưởng đến động

lực làm việc của người lao động. Họ không thể làm việc trong một môi trường mà

lúc nào họ cũng cảm thấy bất an và ô nhiễm, không sạch sẽ. Họ sẽ không thể cống

hiến hết mình cho công việc khi mà lúc nào họ cũng mong muốn sớm được về nhà.

Vì vậy, 9/10 người tham gia thảo luận nhóm đều cho rằng cần xem xét đến yếu tố

“điều kiện làm việc” khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho

nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Theo thuyết nhu cầu của Maslow, bên cạnh những nhu cầu thiết yếu của cuộc

sống, con người còn mong muốn khẳng định mình thông qua chính công việc của

họ. Vì vậy, để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, công ty cần phải tạo cho nhân

viên có nhiều cơ hội để học tập để phát triển cũng như cơ hội thăng tiến để khẳng

định bản thân. Có như vậy, họ mới có thêm nhiều động lực làm việc và cam kết gắn

bó lâu dài với Doanh nghiệp. Chính vì vậy, những người tham gia thảo luận nhóm

đều đồng ý rằng nên kết hợp thêm yếu tố đào tạo với yếu tố thăng tiến và phát triển

của Kovach thành yếu tố “đào tạo và thăng tiến”.

Do tính chất công việc, nhân viên tại VPĐD Textyle Asia đều phải hoạt động

thành đội, nhóm. Vì vậy, yếu tố “đồng nghiệp” có ảnh hưởng rất lớn đến động lực

làm việc và kết quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, không chỉ có đồng nghiệp

mà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên vì

đây chính là người đầu tàu của tổ chức. Chính vì lý do này, 10/10 người tham gia

thảo luận nhóm đều đồng ý nên đưa yếu tố “quan hệ lãnh đạo” và “quan hệ đồng

nghiệp” vào phân tích và gọi chung là “quan hệ công việc”.

19

Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã thống nhất và đề xuất mô hình các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia:

(1) Yếu tố công việc.

(2) Yếu tố thu nhập và phúc lợi.

(3) Yếu tố điều kiện làm việc.

(4) Yếu tố quan hệ công việc.

(5) Yếu tố đào tạo và thăng tiến.

*Định nghĩa các yếu tố

(1) Yếu tố công việc

Đây được xem là yếu tố đầu tiên người lao động quan tâm khi họ đi làm. Vì

công việc, họ đến công ty mỗi ngày và vì công việc mà công ty mới cần họ. Đối với

người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần

thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà

người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích

và động cơ của họ. Trong mô hình đặc điểm công việc của mình, R.Hackman và

G.Oldman (1974) cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó.

Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực

nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản

thân mỗi công việc. Vì vậy, một công việc có thể mang đến cho người lao động sự

thỏa mãn cũng như có động lực để làm việc là một công việc phải đáp ứng đầy đủ

các yêu cầu như: công việc ổn định, phù hợp với năng lực tính cách của người lao

động, công việc đó phải cho phép người lao động được tự chủ và thực hiện một số

quyền hạn nhất định tương ứng với trách nhiệm. Ngoài ra, công việc cũng cần phải

được phân chia hợp lý để đảm bảo tính công bằng cho người lao động, công việc

cần phải có cơ chế đánh giá, phản hồi về những kết quả mà người lao động đã thực

hiện.

20

(2) Yếu tố thu nhập và phúc lợi

Thu nhập bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản trợ cấp. Trong đó,

theo Bộ Luật Lao động năm 2012, “ Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao

động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương

bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ

sung khác. Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và

chất lượng công việc”. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất

tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn và

phụ cấp là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương có bản như phụ cấp

độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ, v.v. (Trần Kim Dung, 2015). Ngoài các yếu tố kích

thích vật chất thì còn có các yếu tố phi vật chất thể hiện sự quan tâm của Doanh

nghiệp đối với người lao động, đó là chế độ bảo hiểm, chế độ chăm lo đời sống của

nhân viên,v.v. gọi chung là chế độ phúc lợi. Khi muốn giữ chân lao động giỏi,

Doanh nghiệp cần phải quan tâm đến vấn đề trả lương đúng theo năng lực của

người lao động, tiếp theo là chế độ thưởng, hợp lý kịp thời cho những kết quả tốt

mà người lao động đem lại cho công ty nhằm kích thích động lực làm việc trong họ.

(3) Yếu tố điều kiện làm việc

Văn phòng là nơi nhân viên trải qua 8 tiếng một ngày để làm việc và thậm chí

là nhiều hơn. Vì vậy, môi trường và điều kiện làm việc tại nơi làm việc chắc chắn sẽ

có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Điều kiện làm việc bao gồm

thời gian làm việc hợp lý, vệ sinh tại nơi làm việc, an toàn nơi làm việc, trang thiết

bị phục vụ trong công việc.

(4) Yếu tố quan hệ công việc

Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc

trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ

chức gồm quan hệ giữa các đồng nghiệp và quan hệ giữa nhân viên với nhà lãnh

đạo. Bên cạnh đó, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và

21

duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp

và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp

Quan hệ với đồng nghiệp: Một môi trường làm việc mà ở đó các đồng

nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc

ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại (Nguyễn

Ngọc Lan Vy, 2010). Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi

cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp để công

việc được hoàn thành tốt.

Quan hệ với lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo như một người

thuyền trưởng chỉ huy, dẫn dắt con tàu đi đến mục tiêu. Do đó, tâm lý, thái độ và

động lực làm việc của người lao động có tốt hay không một phần nào đó bị ảnh

hưởng bởi phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Một người lãnh đạo tốt là một

người lãnh đạo sẵn sàng giúp đỡ, trợ giúp cho cấp dưới khi cần thiết, luôn khéo léo,

tế nhị khi phê bình nhân viên; cấp trên trực tiếp luôn tôn trọng, tin cậy nhân viên

trong công việc; nhân viên được thoải mái phát biểu ý kiến của bản thân.

(5) Yếu tố đào tạo và thăng tiến

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô

cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và được coi là một

yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đào tạo và phát

triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức,

là điều kiên quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi

trường cạnh tranh (Th.sĩ Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Trong điều kiện hiện nay, bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được

mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn

mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng

tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động.

22

* Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert 5 cấp độ: 1)

Hoàn toàn không hài lòng; 2) Không hài lòng; 3) Bình thường/ Không ý kiến; 4)

Hài lòng; 5) Hoàn toàn hài lòng.

Giá trị khoảng cách = (5-1)/5 = 0.8, ý nghĩa các mức như sau:

 1.00 - 1.80: Hoàn toàn không hài lòng

 1.81 – 2.60: Không hài lòng

 2.61 – 3.40: Không ý kiến, bình thường

 3.41 – 4.20: Hài lòng

 4.21 – 5.00: Rất hài lòng

23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày và phân tích các khái niệm về động lực

làm việc, các lý thuyết về tạo động lực làm việc. Tiếp theo đó, tác giả cũng đã trình

bày về một số nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc của người lao

động. Sau đó, tác giả dựa trên việc kế thừa kết quả mô hình 10 yếu tố tạo động lực

làm việc của Kovach (1987) và thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung

& Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) và các nghiên cứa trong nước kết hợp với việc thảo

luận nhóm với một số cán bộ quản lý và nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle

Asia đã xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia: yếu tố công việc, yếu tố thu nhập và phúc lợi, yếu tố quan hệ công việc, yếu tố

điều kiện làm việc, yếu tố đào tạo và thăng tiến.

24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA

Trước khi đi vào phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia, tác giả sẽ giới thiệu đôi nét về VPĐD Textyle

Asia, cơ cấu tố chức và đặc điểm công việc của các bộ phận tại VPĐD Textyle

Asia.

2.1. Giới thiệu về VPĐD Textyle Asia

2.1.1. Sơ lược về VPĐD Textyle Asia

VPĐD Textyle Asia trực thuộc Tập đoàn Textyle International tại khu vực

Châu Á, có văn phòng đặt tại Hàn Quốc, Singapore, Việt Nam, Thượng Hải (Trung

Quốc).

Hoạt động chính của VPĐD Textyle Asia nói riêng và của tập đoàn Textyle

International là may gia công áo Jacket, Coat để xuất cho thị trường Châu Âu, chủ

yếu là thị trường Đức.

Khách hàng chính của công ty là các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới, như

là Barbour, Hugo Boss, Strelson, Michael Korr,v.v.

Tại Việt Nam, Textyle Asia có hai văn phòng, một văn phòng tại TP. Hồ Chí

Minh và một văn phòng tại Hà Nội.

Tên giao dịch: Textyle Asia.

Địa chỉ: 100 Lê Lợi, Phường 4, Quận Gò Vấp, TP. Hồ Chí Minh.

Website: www.textyle.com

Điện thoại: (028) 44500400

Logo

25

TRƯỞNG VPĐD

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của VPĐD Textyle Asia

BỘ PHẬN GIAO NHẬN

BỘ PHẬN KẾ TOÁN - HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

BỘ PHẬN VẬN CHUYỂN BỘ PHẬN ĐẶT HÀNG

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu Tổ chức

Đặc điểm công việc, nhiệm vụ của các phòng ban

(1) Trưởng văn phòng đại diện

Là người có quyền hạn và trách nhiệm cao nhất tại VPĐD Textyle Asia.

Quản lý các vấn đề liên quan đến hoạt động của VPĐD Textyle Asia như nhân

lực, hoạt động kinh doanh, v.v.

Trực tiếp điều hành, chỉ đạo các bộ phận thực hiện nhiệm vụ theo yêu cầu kinh

doanh từ công ty mẹ.

(2) Bộ phận đặt hàng (order team)

*Số lượng: 30 người

*Nhiệm vụ:

Làm việc trực tiếp với khách hàng để xác định đơn hàng, đàm phán về giá với

nhà cung cấp. Từ đó, xây dựng kế hoạch đặt hàng, sản xuất.

Thực hiện việc đặt nguyên vật liệu, phụ liệu cho việc sản xuất các đơn hàng.

26

Quản lý, giám sát,cập nhật thông tin, thống kê báo cáo về số lượng, chất lượng

và quy cách các loại vật tư (kích thước, màu sắc, chất liệu của vải, chỉ, dây kéo,v.v.)

phục vụ cho cho việc may mẫu cũng như sản xuất đồng bộ.

Theo dõi, quản lý và kiểm soát tài sản của khách hàng cung cấp vật tư, nguyên

phụ liệu, hóa chất, do công ty đặt mua. Đồng thời, đề xuất các giải pháp quản lý, tiết

kiệm nguyên phụ liệu, vật tư,v.v. trong sản xuất.

Lập kế hoạch và theo dõi các đơn hàng đưa vào sản xuất tại các xí nghiệp

(may, giặt, thêu) một cách phù hợp, đảm bảo tiến độ sản xuất và xuất hàng theo yêu

cầu của khách hàng.

Lập kế hoạch dự trù các nguyên vật liệu, vật tư, hóa chất cần thiết để đáp ứng

yêu cầu sản xuất đơn hàng. Đồng thời, kiểm tra và xử lý những phát sinh trong việc

cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, hóa chất cho sản xuất.

(3) Bộ phận giao nhận (delivery team)

*Số lượng: 13 người.

*Nhiệm vụ:

Cập nhật lịch trình sản xuất tại các xí nghiệp để có kế hoạch nhập vải và

nguyên phụ liệu kịp thời đáp ứng đúng thời gian lên chuyền của các xí nghiệp, tránh

việc sản xuất bị gián đoạn làm phát sinh chi phí. Đồng thời, hạn chế việc nhập hàng

hóa về sớm phát sinh chi phí tồn kho cũng như việc bị mất mát vải và nguyên phụ

liệu khi gửi tại kho xí nghiệp.

Chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục thông quan nhập vải và nguyên phụ

liệu phục vụ cho việc sản xuất tại các xí nghiệp.

Gửi nguyên phụ liệu từ Thành Phố Hồ Chí Minh cho các xí nghiệp.

(4) Bộ phận vận chuyển (shipping team)

*Số lượng: 10 người.

* Nhiệm vụ:

Làm việc với khách hàng về kế hoạch, thời gian giao hàng.

27

Chịu trách nhiệm làm việc với các nhà vận chuyển và thực hiện các thủ tục hải

quan để xuất hàng cho khách hàng.

Làm việc với các xí nghiệp về giá, số lượng yêu cầu từ phía khách hàng và kế

hoạch xuất hàng.

(5) Bộ phận kế toán – hành chính nhân sự (Finance team)

*Số lượng: 9 người

*Nhiệm vụ:

Bộ phận kế toán

Chịu trách nhiệm thanh toán cho các nhà cung cấp vải nguyên vật liệu, các xi

nghiệp gia công, các công ty giao nhận, vận chuyển.

Có trách nhiệm theo dõi, kiểm soát và thu nợ những khoản nợ của khách hàng

Kiểm soát các chi phí nhằm hạn chế tối đa những chi phí phát sinh quá cao.

Bộ phận hành chính-nhân sự

Quản lý tình hình nhân sự của văn phòng cũng như nhân sự tại các xí nghiệp.

Lên kế hoạch và thực hiện việc thanh toán lương, thưởng và các chế độ phúc

lợi của nhân viên trong Văn phòng.

Chịu trách nhiệm liên quan đến các vấn đề pháp lý của công ty.

2.1.3. Đặc diểm nguồn nhân lực tại VPĐD Textyle Asia

Là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong ngày may mặc, Textyle Asia

đã xác định rõ nhân lực chính là ưu tiên hàng đầu trong quá trình hoạt động và phát

triển. Textyle Asia hiểu rõ việc đảm bảo số lượng và chất lượng lao động sẽ đem lại

hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh. Do đó, những năm qua, VPĐD Textyle

Asia luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng nhân viên.

Theo thống kê từ bộ phận nhân sự, nhân viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia

có những đặc điểm được thể hiện ở bảng 1.1

28

Bảng 1.1. Đặc điểm lao động tại VPĐD Textyle Asia

SỐ LAO TỶ LỆ ĐỘNG STT ĐẶC ĐIỂM (%) (Người)

Tổng 65 100

1 Giới tính

Nam 6 9.2

Nữ 59 90.8

2 Độ tuổi

Dưới 30 tuổi 9 15.85

Từ 30 đến 40 tuổi 35 53.85

Trên 40 tuổi 21 30.3

3 Trình độ lao động

Trình độ trên đại học 2 3.07 3.1

Trình độ đại học 55 69.23 3.2

Trình độ cao đẳng 5 23.1 3.3

Trình độ trung cấp 0 0.0 3.4

Lao động phổ thông 3 4.6 3.5

4 Tính chất hợp đồng lao động

Hợp đồng dài hạn 52 80.0 4.1

Hợp đồng xác định thời hạn 1-3

năm 10 15.4 4.2

Hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 3 4.6 4.3

Nguồn: báo cáo từ bộ phận nhân sự

Về giới tính: Hiện nay, nhân lực tại VPĐD Textyle Asia có 65 người, trong đó

90% là nữ (số liệu bộ phận nhân sự). Điều này cho thấy, tại Textyle Asia, có sự

chênh lệch rất lớn về giới tính. Lý do của sự chênh lệch này là do đặc thù, tính chất

29

công việc ngành may mặc đòi hỏi có một sự cẩn thận, tỉ mỉ, mà những đức tính này

có ở nữ nhiều hơn so với nam giới. Thêm một yếu tố nữa là, đa số người lao động

nam có sự chịu đựng, nhẫn nhịn kém hơn nữ. Với đặc điểm về giới tính như vậy,

các nhà quản trị của VPĐD Textyle Asia phải có chính sách lương thưởng, phúc lợi,

điều kiện làm việc và phân bổ công việc phù hợp.

Về độ tuổi: VPĐD Textyle Asia có 69.7% nhân viên có độ tuổi từ 18 đến 40

tuổi, độ tuổi trên 40 tuổi chiếm khoảng 30.3%. Với tỷ lệ này đòi hỏi VPĐD Textyle

Asia cần phải có chính sách công việc phù hợp.

Về trình độ lao động: Nhân viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia có trình độ

khá cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ từ đại học trở lên chiếm 72.3%. Với nguồn nhân

lực có trình độ như vậy đòi hỏi công ty cần phải có những chính sách cần thiết như

mức lương phù hợp, chế độ khen thưởng tốt, chính sách đào tạo và thăng tiến phù

hợp, môi trường làm việc tốt để giữ chân và nâng cao động lực làm việc cho nhân

viên.

2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

VPĐD Textyle Asia

2.2.1. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia

Để xem xét thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia hiện nay, câu hỏi được đặt ra là “Hiện nay, nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

có động lực làm việc hay không?”. Để trả lời câu hỏi này, tác giả đã tiến hành khảo

sát ý kiến của nhân viên trong công ty thông qua bảng khảo sát về các chỉ tiêu đo

lường động lực làm việc của người lao động đã được đưa ra ở phần thảo luận nhóm

(phụ lục 2) như: sự tự nguyện làm việc; sự đam mê, nhiệt tình trong công việc; tinh

thần trách nhiệm đối với công việc; quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong

công việc; luôn cố gắng phối hợp tốt trong công việc với đồng nghiệp và cấp trên.

Tổng số phiếu phát ra là 60 phiếu cho 60 nhân viên đang làm việc tại VPĐD

Textyle Asia (trừ ban lãnh đạo), số phiếu hợp lệ thu về là 55 phiếu, chiếm 92%.

30

Dựa trên mức điểm đánh giá của những người được hỏi với 1 là mức điểm thấp nhất

và 5 là mức điểm cao nhất bảng 2.1, chúng ta có thể phần nào thấy được thực trạng

động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Bảng 2.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG MỨC ĐIỂM

Sự tự nguyện làm việc 2.96

Sự đam mê, nhiệt tình trong công việc 2.69

Tinh thần trách nhiệm đối với công việc 3.09

Quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong công việc 3.20

Luôn cố gắng phối hợp tốt trong công việc với đồng nghiệp và

3.16 cấp trên

Nguồn: kết quả khảo sát

Nhìn vào kết quả khảo sát động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle

hiện nay, sự tự nguyện làm việc và sự đam mê, nhiệt tình với công việc của nhân

viên tại VPĐD Textyle Asia là khá thấp đạt 2.96 và 2.69 điểm. Điều này cho thấy

phần lớn người lao động làm việc không vì sự đam mê với công việc mà là trách

nhiệm họ phải làm việc để có thu nhập, công việc. Họ làm việc trong tâm thế bị ép

buộc, sếp sai đâu làm đó và không có sự nhiệt tình.Vậy, tại sao nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia lại thiếu sự tự nguyện và đam mê, nhiệt tình với công việc như vây?

Câu hỏi này sẽ được tác giả làm rõ khi phân tích thực trạng tạo động lực làm việc

cho nhân viên của VPĐD Textyle Asia. Tuy nhiên, dù không có được sự tự nguyện

cao và đam mê nhiệt tình với công việc nhưng nhân viên vẫn luôn cố gắng hoàn

thành những công việc được giao. Khi gặp những vấn đề khó khăn trong công việc,

họ sẵn sàng nhờ sự trợ giúp của cấp trên để cố gắng giải quyết khó khăn và hoàn

thành công việc một cách tốt nhất.

Từ những đánh giá của nhân viên về động lực làm việc hiện tại của họ, ta có

thể thấy vẫn có sự tồn tại của động lực làm việc trong nhân viên đang làm việc tại

VPĐD Textyle Asia, tuy nhiên động lực làm việc này chỉ tồn tại ở mức trung bình.

31

Vậy, đâu là nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên

tại VPĐD Textyle Asia. Để trả lời câu hỏi này, tác giả đã tiến hành phân tích tình

hình tạo động lực làm việc cho nhân viên làm việc VPĐD Textyle Asia dựa trên các

yếu tố tạo động lực làm việc đã xác định ở chương trước (mục 1.4.3- mô hình

nghiên cứu).

2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia.

Sau khi xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại VPĐD Textyle Asia, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên

đang làm việc tại các bộ phận tại VPĐD Textyle Asia về mức độ hài lòng của họ

với các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

Cụ thể, tác giả gửi bảng câu hỏi (phụ lục 3) trực tiếp đến các nhân viên đang

làm việc tại các bộ phận tại VPĐD Textyle Asia. Mẫu phiếu điều tra gồm các câu

hỏi liên quan đến các vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Đó là những thông tin liên quan đến công việc, tiền lương, thưởng và phúc lợi, điều

kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và quan hệ lãnh đạo.

Kết quả thu thập được thông qua các câu hỏi trong mẫu phiếu điều tra được

tổng hợp, phân tích dựa trên tỷ lệ % ý kiến của nhân viên đối với các câu hỏi nhằm

đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc

của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. Thêm vào đó, để có những đánh giá chính

xác về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, sau

khi có kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu với một số nhân viên và

lãnh đạo để có những đánh giá khách quan về nguyên nhân của vấn đề.

2.2.2.1. Công việc

Như đã giới thiệu ở phần sơ đồ cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự tại VPĐD

Textyle Asia gồm các bộ phận với chức năng và nhiệm vụ khác nhau, mỗi bộ phận

đều có những đặc thù công việc và số lượng nhân sự khác nhau. Do đó, mỗi bộ

phận đều có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn, kiến thức. Điều này có nghĩa

32

là, đối với một vị trí, khi tuyển dụng người tuyển dụng sẽ kiểm tra nhân viên theo

các yêu cầu cụ thể của từng công việc thông qua việc làm bài kiểm tra và phỏng

vấn. Nếu nhân viên đáp ứng được các nhu cầu của công việc, họ sẽ được thử việc

trong 2 tháng tại vị trí ứng tuyển. Sau thời gian thử việc, nếu người quản lý tại bọ

phận cảm thấy nhân viên phù hợp với công việc và bản thân nhân viên cảm thấy

công việc phù hợp với năng lực và tính cách của mình và phù hợp với môi trường

làm việc của VPĐD Textyle Asia thì sẽ ký hợp đồng chính thức. Tuy nhiên, trong

thực tế, dù đã quyết định vào làm việc nhưng sau một thời gian có một số nhân viên

cảm thấy công việc không phù hợp với năng lực của họ, họ không thích nghi được

môi trường làm việc căng thẳng, áp lực và nhiều nhân viên cảm thấy công việc

nhàm chán, không có sự kích thích đối với họ. Vì vậy, bên cạnh 52.73% người lao

động được khảo sát đồng ý với tiêu chí công việc phù hợp với năng lực, tính cách

thì vẫn còn có những ý kiến không đồng ý với chỉ tiêu này (27.27%).

Bảng 2.2. Bảng kết quả khảo sát yếu tố công việc

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn toàn Không Bình Đồng Hoàn toàn TIÊU CHÍ

không đồng ý đồng ý thường ý đồng ý

Công việc phù hợp với

trình độ chuyên môn 12.73 14.55 20.00 27.27 25.45

Được công nhận đầy đủ

công việc đã làm 23.64 29.09 18.18 21.82 7.27

Có được sự tự chủ

trong công việc 23.64 27.27 21.82 21.82 5.45

Công việc được phân

chia hợp lý 25.45 29.09 18.18 21.82 5.45

Công việc ổn định 1.82 12.73 21.82 30.91 32.73

Nguồn: Kết quả khảo sát

33

Đặc thù nhân lực tại VPĐD Textyle Asia đa phần là nữ giới. Với đặc thù giới

tính, họ luôn mong muốn có một công việc ổn đinh, nghĩa là một công việc phải

đem đến cho họ một nguồn thu nhập ổn định, được ký hợp đồng với những điều

khoản cụ thể về thời hạn, không bị sa thải vô lý,v.v, giúp họ đảm bảo cuộc sống và

khiến họ an tâm hơn, họ không phải lo lắng đến việc bị mất việc do những lý do

khách quan. Vì vậy, công việc đảm bảo được sự ổn định là một yêu cầu rất quan

trọng trong việc tao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Khi được hỏi “công việc hiện tại của anh chị có ổn định hay không?” thì kết

quả là có rất nhiều ý kiến đồng ý rằng công việc hiện tại của họ là ổn định (63.64%

ý kiến đồng ý). Bởi vì, VPĐD Textyle Asia trực thuộc tập đoàn Textyle

International, tiền thân là tập đoàn Habitex, một trong những tập đoàn rất lớn và tồn

tại lâu đời trong ngành may mặc. Bên cạnh đó, hiện nay Textyle International đang

có xu hướng mở rộng và phát triển thị trường sang các nước như Hoa Kỳ, Italia và

tìm kiếm, thu hút nhiều khách hàng mới nhằm duy trì và phát triển kinh doanh.

Điều này phần nào đó khiến cho nhân viên cảm thấy yên tâm và tự tin khi làm việc

tại VPĐD Textyle Asia.

Tuy nhiên, việc phân công công việc cho nhân viên tại các bộ phận chưa thật

sự tốt, chưa đảm bảo được tính công bằng. Hiện nay VPĐD Textyle Asia chưa có

bảng mô tả chi tiết công việc cần thực hiện, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên

cho từng vị trí công việc tại các bộ phận. Chính điều này đã khiến cho nhân viên

cảm thấy hoang mang, họ không biết rõ mình phải làm những gì, công việc làm cụ

thể ra sao, làm thể nào để hoàn thành nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên

trong mỗi phòng ban là gì? Chính vì sự mất tự chủ trong công việc và các quyết

định liên quan đến công việc đã làm cản trở nhân viên hoàn thành công việc một

cách tốt nhất và phần nào đó làm cho nhân viên cảm thấy chán nản, ảnh hưởng đến

động lực làm việc của họ.

Ngoài ra, việc phân chia công việc trong các bộ phận còn thực hiện theo cảm

tính của người quản lý bộ phận. Chẳng hạn như, bộ phận đặt hàng sẽ được phân

chia thành những đội, nhóm nhỏ phụ trách theo từng khách hàng. Mỗi nhóm khách

34

hàng sẽ có những yêu cầu khác nhau, có những nhóm khách hàng khó tính, yêu cầu

khắt khe, đòi hỏi cao về chất lượng cũng như mẫu mã của các sản phẩm. Tuy nhiên,

các quản lý tại các bộ phận phân chia công việc không đều, họ phân chia theo nhóm

3 người phụ trách một khách hàng mà không căn cứ vào mức độ phức tạp của mỗi

công việc. Điều này khiến cho các thành viên trong nhóm đó chịu rất nhiều áp lực

công việc, tạo nên tâm lý đố kỵ trong nhân viên, họ luôn cảm thấy bất công tại sao

mình lại phải làm việc nhiều hơn, khó hơn người khác và nó tác động không nhỏ

đến động lực làm việc của họ. Chính vì vậy, có 54.55% nhân viên cho rằng tại

Textyle Asia luôn tồn tại một sự bất công trong việc phân chia công việc.

Ngoài việc không có một bảng chi tiết công việc cụ thể, VPĐD Textyle Asia

chưa có một hệ thống đánh giá cụ thể, chi tiết cho từng công việc. Nhân viên hoàn

toàn chưa biết được kết quả làm việc của họ sẽ được đánh giá dựa vào các tiêu

chuẩn nào, tiêu chí ra sao. Chính vì vậy, một số nhân viên cho rằng có sự thiên vị

trong cách đánh giá nhân viên, họ cảm thấy việc đánh giá không công bằng và minh

bạch. Thêm vào đó, nhà quản lý chỉ đánh giá nhân viên dựa vào kết quả làm việc

cuối cùng mà không căn cứ vào những cố gắng, nỗ lực của bản thân họ trong quá

trình thực hiện công việc, khiến họ cảm thấy nhà lãnh đạo không quan tâm đến

những gì họ làm. Những điều này ảnh hưởng khá nhiều đến tâm lý làm việc của

nhân viên. Thêm vào đó, khi nhân viên tại các bộ phận đem lại lợi ích cho công ty

thì công ty vẫn chưa có những động thái khen thưởng, tuyên dương họ trước tập thể

công ty và tận dụng việc làm này để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên ở

các bộ phận, nhân viên khác. Do đó, kết quả đánh giá tiêu chí “nhân viên được công

nhận đầy đủ công việc đã làm”, tác giả nhận thấy rằng có một sự chênh lệch giữa ý

kiến đồng ý và không đồng ý, 52.73% ý kiến không đồng ý và 29.09 ý kiến đồng ý.

Điều này phần nào đó tạo nên tâm lý chán nản, không muốn phấn đấu của nhân

viên.

Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia thông qua yếu tố “công việc” vẫn còn tồn đọng khá nhiều vấn đề cần phải xem

xét. Cụ thể, VPĐD Textyle Asia chưa tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện quyền

35

hạn, sự tự chủ trong vông việc; công việc phân chia chưa hợp lý; nhân viên chưa

được công nhận đầy đủ công việc đã làm.

2.2.2.2. Thu nhập và phúc lợi

Con người với những nhu cầu khác nhau, họ sẽ làm việc vì những mục tiêu

khác nhau. Có người làm việc vì tình yêu của họ với công việc, có người làm việc

vì mục đích muốn thăng tiến, có người muốn làm việc vì nhu cầu muốn được giao

tiếp, kết giao với nhiều người. Thậm chí, nhiều người sử dụng công việc để lấp

trống khoảng thời gian nhàn rỗi của mình. Lẽ vậy, động cơ làm việc của mỗi người

là riêng biệt và đa dạng vô cùng. Tuy nhiên, dù làm việc vì mục đích gì thì yếu tố

“thu nhập” luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của họ khi đi làm.

Về chính sách trả lương, VPĐD Textyle Asia được trả lương cho nhân viên

căn cứ vào thời gian làm việc. Theo đó, mức lương của nhân viên sẽ được trả theo

sự thỏa thuận giữa nhân viên và công ty, tính chất, vị trí công việc. Ví dụ như, cùng

thời gian làm việc nhưng nhân viên tại bộ phận đặt hàng sẽ có mức lương cao hơn

so với nhân viên tại bộ phận vận chuyển. Bởi vì nhân viên tại bộ phận đặt hàng có

áp lực công việc cao hơn khi họ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn cho một đơn hàng.

Bảng 2.3. Bảng mức lương hàng tháng của nhân viên tại các bộ phận

ĐVT: triệu đồng

Kinh nghiệm làm Bộ phận Bộ phận vận Bộ phận Bộ phận tài

việc đặt hàng chuyển giao hàng chính-hành

chính nhân

sự, kế toán

Chưa có kinh nghiệm 8-10 6-7 6-7 7-8

Kinh nghiệm 1-2 năm 10-13 7-9 7-9 8-10

Kinh nghiệm 2-5 năm 13-15 9-12 9-12 10-13

Kinh nghiệm trên 5 Trên 15 Trên 12 Trên 1 2 Trên 13

năm

Nguồn: Bộ phận nhân sự VPĐD Textyle Asia

36

Nhìn vào mức lương hàng tháng của nhân viên tại các bộ phận, ta thấy có sự

đánh đồng các mức lương theo số năm kinh nghiệm làm việc mà chưa quan tâm

nhiều đến năng lực cá nhân và thành tích đóng góp cụ thể của từng người.

Bảng 2.4. Bảng mức tăng lương hàng năm của nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia

Năm 2011 2012 2013 2014 2015 2016

% tăng lương hàng 10% 10% 10% 8% 7% 7%

năm

Nguồn: Bộ phận nhân sự VPĐD Textyle Asia

Tại Textyle Asia, mức tăng lương hàng năm đều được áp dụng chung cho toàn

bộ nhân viên, không phân biệt vị trí công việc cũng như năng lực cá nhân của từng

người. Ví dụ, trong quá trình làm việc, một trong hai người có hiệu quả làm việc và

xử lý vấn đề tốt hơn nhưng khi xét tăng lương hàng năm thì cả hai đều được xét

mức tăng lương như nhau. Nguyên nhân của sự không công bằng này một phần là

do công ty không có một bảng miêu tả chi tiết công việc và bảng đánh giá kết quả

thực hiện công việc cụ thể cho từng công việc và cho từng nhân viên nên không có

cơ chế tăng lương riêng cho từng bộ phận, từng công việc và từng nhân viên. Chính

vì điều này nên có 45% ý kiến không đồng ý của nhân viên khi được hỏi về tiêu chí

mức lương được trả công bằng hợp lý (bảng 2.5).

Nhân viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia được trả lương bằng USD và sẽ

quy đổi ra tiền Việt Nam đồng theo tỷ giá của ngày trả lương. Căn cứ vào bảng mức

lương hàng tháng của nhân viên ở các bộ phận (bảng 2.4), ta thấy nhìn chung mức

lương của VPĐD Textyle Asia là khá tốt so với mức thu nhập bình quân của ngành

năm 2016 là 8,4 triệu đồng đến 12,6 triệu đồng mỗi tháng (theo thống kê

JobStreet.com Việt, 2016), đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi mà các doanh

nghiệp đều phải chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Ngoài ra,

VPĐD Textyle Asia luôn đảm bảo trả lương đúng thời hạn cho nhân viên. Thông

thường, theo hợp đồng lao động đã ký kết thì công ty sẽ trả lương cho nhân viên

37

vào ngày 30 hàng tháng. Tuy nhiên, người lao động thường được nhận lương vào

ngày 26-28 hàng tháng và chưa có tình trạng chậm trả lương tính đến thời điểm hiện

nay.

Bảng 2.5. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố thu nhập

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn toàn Hoàn Không Bình TIÊU CHÍ Đồng ý không toàn đồng ý thường đồng ý đồng ý

Tiền lương được nhận

công bằng, tương xứng 14.55 30.91 23.64 21.82 9.09

với kết quả làm việc

Tiền lương của công ty

được trả hợp lý, phù 12.73 18.18 25.45 30.91 12.73 hợp với thị trường lao

động

Chính sách tiền thưởng

của công ty được phân 16.36 30.91 21.82 21.82 9.09

chia công bằng hợp lý

Chế độ phúc lợi trong

công ty thể hiện rõ ràng

sự quan tâm chu đáo 7.27 10.91 21.82 34.55 25.45

của công ty đối với

nhân viên

Nguồn: kết quả khảo sát

Tiền thưởng, cũng như phần lớn những công ty nước ngoài khác, VPĐD

Textyle Asia áp dụng thưởng định kỳ mỗi năm một lần vào cuối năm. Tiền thưởng

cuối năm được gọi là lương tháng 13, được tính bằng cách lấy tổng thu nhập của 12

tháng chia cho 12, sau đó nhân với hệ số thưởng theo chỉ thị của công ty mẹ, có thể

38

là 100%, 120%, v.v. Tùy theo tình hình kết quả hoạt động theo năm của công ty và

mức thưởng này sẽ áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong VPĐD Textyle Asia.

Chính sách khen thưởng chung chung của công ty mẹ cũng như của VPĐD Textyle

Asia khiến cho nhân viên luôn tồn tại tâm lý chán nản, suy nghĩ lười cố gắng, phấn

đấu vì làm nhiều hay ít, tốt hay không thì cuối năm cũng đều được thưởng với phần

trăm như nhau. Tâm lý này ảnh hưởng khá nhiều đến hiệu quả công việc cũng như

kết quả kinh doanh của công ty. Hơn nữa, trong chính sách khen thưởng của mình,

VPĐD Textyle Asia không có một chế độ khen thưởng đặc biệt (thưởng nóng) đối

với những cá nhân có thành tích đặc biệt xuất sắc ngay tại thời điểm đó, làm hạn

chế sự kích thích, hưng phấn làm việc của nhân viên. Vì vậy, yếu tố chính sách tiền

thưởng của VPĐD Textyle Asia được phân chia công bằng, hợp lý, không đạt được

nhiều sự đồng thuận của nhân viên, 47% nhân viên không đồng ý (bảng 2.5).

Ngoài vấn đề lương, thưởng thì vấn đề về phụ cấp cho nhân viên vẫn chưa

được VPĐD Textyle Asia thật sự quan tâm. Hiện tại, VPĐD Textyle Asia chỉ có

phụ cấp phí đi lại (phí taxi), tiếp khách cho một số đối tượng nhân viên phải thường

xuyên ra ngoài giao tiếp công việc, gặp gỡ khách hàng, nhà cung cấp. Trong khi đó,

các vấn đề như phụ cấp tăng ca thì lại không được nhắc đến. Đây chính là một

khuyết điểm của VPĐD Textyle Asia trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên thông qua yếu tố thu nhập và phúc lợi. Bởi vì, tại VPĐD Textyle Asia, với đặc

thù công việc là phải làm việc chủ yếu với các nhà cung cấp và khách hàng tại khu

vực Châu Âu, nơi có múi giờ trái ngược với giờ Việt Nam nên nhiều khi nhân viên

buộc phải làm việc đến 8-9 giờ đêm (giờ Việt Nam) để hoàn thành hết công việc.

Ngoài ra, VPĐD Textyle Asia không có những khoản phụ cấp vào những dịp lễ tết

như 2/9, giỗ tổ,v.v, cho nhân viên. Do đó, để kích thích động lực làm việc nơi nhân

viên, công ty cần phải quan tâm nhiều hơn đến vấn đề này.

Tuy còn nhiều bất cập trong chính sách lương, thưởng và phụ cấp nhưng

VPĐD Textyle Asia lại có một chế độ phúc lợi khá tốt, thể hiện được sự quan tâm

đối với nhân viên. Điều này cũng đã được phần đông nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia tán thành, 60% ý kiến đồng ý (bảng 2.5). Cụ thể:

39

Chế độ bảo hiểm: VPĐD Textyle Asia thực hiện chế độ bảo hiểm đầy đủ theo

quy định của nhà nước gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.

Về việc đóng bảo hiểm cho nhân viên thì VPĐD Textyle Asia có một ưu điểm vượt

trội hơn so với một số doanh nghiệp khác trong thị trường lao động Việt Nam. Đó

là, tại một số Doanh nghiệp có một sự khác nhau giữa mức lương người lao động

thực nhận và mức lương người lao động được đóng bảo hiểm. Ví dụ, ở một số

Doanh nghiệp, theo thỏa thuận của công ty và người lao động thì mức lương người

lao động sẽ được nhận là 6 triệu VND, nhưng trên hợp đồng lao động thể hiện mức

lương là 3 triệu VND và Doanh nghiệp sẽ đóng bảo hiểm dựa trên mức 3 triệu VND

chứ không phải 6 triệu VND. Còn tại VPĐD Textyle Asia, mức lương trên hợp

đồng là mức lương mà công ty và nhân viên đã thỏa thuận và công ty sẽ đóng bảo

hiểm dựa trên mức lương đó. Cụ thể, mức lương thỏa thuận của nhân viên với công

ty là 300 USD thì trên hợp đồng sẽ thể hiện mức lương là 300 USD và nhân viên sẽ

được đóng bảo hiểm dựa trên 300 USD đó.

Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép được VPĐD Textyle Asia thực hiện theo quy định

chung của nhà nước. Nhân viên có thâm niên làm việc dưới 5 năm sẽ được nghỉ

phép 12 ngày/năm được hưởng nguyên lương và sẽ được tăng thêm 1 ngày cứ sau

mỗi năm năm làm việc. Ngoài ra, nhân viên sẽ được nghỉ thêm 3 ngày có lương

trong trường hợp đám cưới, hoặc cha mẹ ruột hoặc cha mẹ vợ (chồng) hoặc con cái

qua đời. Đối với các trường hợp nghỉ thai sản, nhân viên sẽ được nghỉ và hưởng chế

độ Bảo hiểm xã hội theo luật lao động hiện hành. Tuy nhiên, có một điểm đặc biệt

trong cách tính ngày phép cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. Đó là, nếu trong

một năm, nhân viên không sử dụng hết ngày phép thì những ngày phép còn lại sẽ

được cộng dồn với ngày phép của năm tiếp theo nhưng không qua 12 ngày đối với

nhân viên dưới 5 năm và 13 ngày đối với nhân viên có thâm niên làm việc trên 5

năm.

Ngoài ra, VPĐD Textyle Asia còn có chế độ du lịch 1 năm 1 lần cho nhân

viên với mức kinh phí khoảng 3-5 triệu VND/người.

40

Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia còn khá nhiều bất cập trong chính sách trả lương, khen thưởng cho nhân viên.

Và đây là một trong những vấn đề quan trọng mà nhà quản trị của Textyle Asia cần

phải xem xét để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

2.2.2.3. Quan hệ công việc.

Một tổ chức không thể lớn mạnh nếu không có sự đoàn kết, gắn bó giữa các cá

nhân, giữa lãnh đạo với nhân viên. Một người không thể làm việc tốt nếu không có

sự hỗ trợ của những ngừi xung quanh. Vì vây, yếu tố quan hệ trong công việc có vai

trò quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia. Nó bao gồm: quan hệ với đồng nghiệp và quan hệ với lãnh đạo.

Quan hệ với đồng nghiệp.

Tại VPĐD Textyle Asia, nhân viên phải làm việc theo nhóm, và công việc của

bộ phận này có sự liên quan mật thiết đến công việc của các bộ phận khác. Do đó,

yếu tố “đồng nghiệp” đóng một vai trò khá quan trọng trong công tác tạo động lực

cho nhân viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia.

Trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên sẽ được phân công công việc

và đánh giá kết quả công việc cho toàn bộ nhóm. Vì vậy, để hoàn thành tốt công

việc, các thành viên trong nhóm luôn cố gắng hỗ trợ, giúp đỡ chia sẻ công việc với

nhau. Đối với các nhân viên mới vào nhóm, các thành viên trong nhóm luôn sẵn

sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm để công việc của nhóm có kết quả tốt. Tuy nhiên,

việc làm việc theo từng đội nhóm cố định đôi khi khiến một số bộ phận các nhân

viên chỉ biết công việc của nhóm mình mà ít có sự liên hệ với các bộ phận khác,

thậm chí có những nhân viên của bộ phận này chưa hề giao tiếp với nhân viên bộ

phận khác. Ngoài ra, do tính chất công việc căng thẳng, bận rộn và không có những

khoảng không gian phù hợp để nhân viên có điều kiện giao tiếp với nhau, nên các

nhân viên không thể hiểu được tính cách, công việc của từng người. Điều này gây ra

những sự hiểu lầm không đáng có giữa các nhân viên trong quá trình xử lý công

việc.

41

Bên cạnh đó, các nhân viên tại các phòng ban của Textyle Asia chưa có sự

thông cảm cho công việc của nhau. Điều này phần nào đó làm hạn chế tốc độ và

hiệu quả làm việc cũng như là cảm hứng làm việc của nhân viên. Bởi vì, công việc

giữa các bộ phận tại VPĐD Textyle Asia được thực hiện trên cùng một hệ thống và

có liên quan mật thiết với nhau, kết thúc công việc của bộ phận này thì bộ phận

khác mới có thể tiếp tục làm công việc tiếp theo. Nhưng, trong quá trình làm việc,

một bộ phận cá nhân trong một số bộ phận lại không có sự giúp đỡ, hợp tác, chia sẻ

công việc với nhau. Tác giả xin đơn cử một ví dụ như, bộ phận đặt hàng có nhiệm

vụ đặt hàng, làm việc trực tiếp với nhà cung cấp, nắm bắt đầy đủ các thông tin về

nhà cung cấp. Sau khi đặt hàng nhà cung cấp theo yêu cầu của sản xuất, bộ phận đặt

hàng sẽ phải nhập số lượng cũng như giá của các nguyên phụ liệu lên hệ thống của

công ty. Từ đó, bộ phận kế toán khi nhận được chứng từ yêu cầu thanh toán thì sẽ

tiến hành thanh toán. Tuy nhiên, trong quá trình kiểm tra thanh toán, sẽ gặp một số

vấn đề như giá, số lượng trên hệ thống không khớp với chứng từ thanh toán, hay bộ

phận kế toán cần thêm thông tin của nhà cung cấp để thanh toán, liên hệ với bộ

phận đặt hàng thì lại không nhận được sự hợp tác thậm chí bị phàn nàn đặc biệt là

khi người hỏi là những người mới vào làm. Điều này đã khiến cho một bộ phận

không nhỏ nhân viên nhất là những nhân viên trẻ, mới cảm thấy chán nản, mất hưng

phấn trong công việc. Chính vì thế, khi khảo sát ý kiến nhân viên về tiêu chí “Đồng

nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm hoàn thành tốt công việc”, tỷ lệ giữa

ý kiến đồng ý và không đồng ý gần như tương đương nhau (bảng 2.6).

Mặc dù có những hiểu lầm trong công việc nhưng trong những dịp đặc biệt

như sinh nhật một thành viên trong nhóm, mọi người, không phân biệt tuổi tác,

chức vụ luôn sẵn sàng tham gia ăn uống, hát hò. Khi có điều kiện thì một thành viên

trong nhóm sẽ đứng ra huy động mọi người đặt tour cùng nhau đi du lịch. Tuy

nhiên, những hoạt động tập thể này chỉ xảy ra trong một nhóm, còn giữa các nhóm,

các team khác nhau thì lại không có nhiều cơ hội giao lưu với nhau ngoài công việc.

Điều này phần nào đó khiến cho các đồng nghiệp ở các bộ phận khác nhau không

hiểu nhau và ảnh hưởng đến việc giao tiếp trong công việc.

42

Bảng 2.6. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố quan hệ công việc

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn Hoàn toàn Không Bình TIÊU CHÍ Đồng ý toàn không đồng ý thường đồng ý đồng ý

Đồng nghiệp sẵn sàng

giúp đỡ, chia sẻ kinh 12.73 21.82 27.27 21.82 16.36 nghiệm hoàn thành tốt

công việc

Đồng nghiệp đối xử thân 10.91 16.36 29.09 23.64 20.00 thiết thoải mái

Anh/Chị luôn nhận được

sự giúp đỡ nhiệt tình của 9.09 12.73 21.82 32.73 23.64

cấp trên khi cần thiết

Cấp trên luôn khéo léo, tế

nhị khi phê bình nhân 10.91 16.36 20.00 29.09 23.64

viên

Cấp trên trực tiếp luôn tôn

trọng và tin cậy nhân viên 18.18 27.27 23.64 18.18 12.73

trong công việc

Anh/Chị được thoải mái

9.09 23.64 25.45 21.82 20.00 phát biểu ý kiến

Nguồn: kết quả khảo sát

43

Quan hệ với Lãnh đạo

Tại VPĐD Textyle Asia, không gian làm việc được thiết kế mở, các trưởng bộ

phận được thiết kế ngồi cùng và ngồi quay mặt trực tiếp với các nhân viên trong bộ

phận, nên họ cũng dễ dàng quan sát và trao đổi công việc của cấp dưới. Đồng thời,

cấp dưới cũng có thể dễ dàng trao đổi và hỏi ý kiến của cấp trên trực tiếp. Ngoài ra,

có một số trường hợp, nhân viên gặp khó khăn mà bản thân họ không tìm ra nguyên

nhân và cách giải quyết vấn đề, cấp trên trực tiếp của họ sẵn sàng đến bàn làm việc

của nhân viên để cùng họ tìm ra vấn đề. Thậm chí, khi có vấn đề xảy ra, một số lãnh

đạo ở một số bộ phận sẵn sàng là người đứng mũi chịu sào trước các nhà lãnh đạo

cấp cao. Sau đó, họ luôn tìm cách tốt nhất để cùng nhân viên khắc phục sai sót và

cải thiện cách làm việc để không mắc lại sai lầm. Ngoài việc quan tâm nhân viên

trong công việc, nhân viên cũng được cấp trên chia sẻ khi gặp khó khăn trong cuộc

sống. Ví dụ, khi gia đình nhân viên trong công ty có chuyện buồn, đại diện ban lãnh

đạo công ty cũng như trưởng các bộ phận sẽ luôn có mặt để an ủi, động viên nhân

viên. Vì vậy, khi được hỏi “các anh chị có nhận được sự giúp đỡ của cấp trên khi

cần thiết?” có 56% ý kiến đồng ý (bảng 2.6).

Không chỉ luôn quan tâm giúp đỡ nhân viên trong công việc khi cần thiết, lãnh

đạo của Textyle Asia cũng khá tâm lý, khéo léo, tế nhị trong việc phê bình nhân

viên. Khi nhân viên mắc sai phạm, lãnh đạo công ty cũng như trưởng các bộ phận sẽ

gọi riêng cá nhân đó để nhắc nhở, phê bình. Trong trường hợp, vấn đề sai phạm là

nghiêm trọng, cần rút kinh nghiệm cho các nhân viên khác, lãnh đạo các bộ phận

cũng như lãnh đạo công ty sẽ chỉ nêu vấn đề trong cuộc họp chứ không nêu đối

tượng. Điều này phần nào đó sẽ giúp cho nhân viên không cảm thấy xấu hổ, mất

mặt trước tất cả mọi người. Do đó, ý kiến đồng ý với tiêu chí “cấp trên khéo léo, tế

nhị khi phê bình nhân viên” là khá cao, 53% ý kiến đồng ý (bảng 2.6). Nhưng đâu

đó, ở một số bộ phận, đặc biệt là các phòng có sếp là người nước ngoài, họ thường

tỏ ra nóng nảy khi có vấn đề xảy ra, nhất là đối với các sếp người Hàn Quốc vốn là

những người rất nóng nảy nên vẫn còn những ý kiến không đồng ý với chỉ tiêu này

(24%).

44

Ngoài ra, tại Textyle Asia, vẫn còn tồn tại sự không tin tưởng của người lãnh

đạo đối với nhân viên trong công việc, đặc biệt là những người lãnh đạo nước

ngoài. Bằng chứng là khi được hỏi anh chị có được cấp trên tôn trọng, tin tưởng

trong công việc thì ý kiến không đồng ý vẫn còn chiếm một tỷ lệ khá cao

(bảng 2.6). Có thể do sự khác biệt về văn hóa, cách làm việc mà những lãnh đạo

người nước ngoài chưa thật sự tin tưởng nhân viên người Việt của mình trong công

việc, giữa họ và nhân viên có một khoảng cách nhất định trong công việc. Một phần

nguyên nhân nữa là do công ty chưa tạo nhiều cơ hội cho các nhà lãnh đạo và nhân

viên có cơ hội giao lưu, chia sẻ quan điểm, tính cách với nhau.

Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo tại VPĐD Textyle Asia luôn tạo điều kiện cho

nhân viên của mình có cơ hội có ý kiến trong các cuộc họp nội bộ về một số vấn đề

như: nội quy của công ty, về các địa điểm, thời gian du lịch cho nhân viên của công

ty. Tuy nhiên, những vấn đề liên quan đến công việc thì nhân viên không có nhiều

cơ hội để nêu lên những ý tưởng, đóng góp của mình trong công việc để giúp công

việc đạt hiệu quả cao mà vẫn tiết kiệm thời gian.

2.2.2.4. Điều kiện làm việc.

Thời gian làm việc:

Thời gian làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia căn cứ theo luật lao

động, nhân viên làm việc 23 ngày/tháng (1 tháng = 30 ngày), 8 giờ/ ngày. Cụ thể,

ngày làm việc của nhân viên bắt đầu lúc 8-9 giờ sáng và kết thúc lúc 5-6 giờ chiều.

Tức là nếu nhân viên đi làm lúc 8 giờ thì giờ về sẽ là 5 giờ chiều, còn nếu đi làm lúc

9 giờ thì sẽ về lúc 6 giờ chiều. Tuy nhiên, nếu nhân viên đi làm sau 9 giờ thì sẽ bị

phạt cứ 1 phút đi trễ bị tính là 3 phút vắng mặt. Thời gian nghỉ trưa là 1,5 giờ (từ 12

giờ đến 1 giờ 30 phút). Hàng tháng, bộ phận hành chính nhân sự sẽ gửi chi tiết bảng

chấm công cho từng cá nhân để theo dõi thời gian làm việc của mình để có kế hoạch

điều chỉnh phù hợp. Đến cuối năm, tổng số giờ đi làm của nhân viên sẽ được tổng

hợp, nếu cá nhân nào có số giờ làm nhiều hơn giờ quy định thì phần dư này sẽ bị

bỏ, còn nếu cá nhân nào thiếu giờ làm thì sẽ bị trừ phép của năm sau hoặc bị trừ

lương.

45

Ngoài ra, VPĐD Textyle Asia còn có một quy định về giờ đi làm cho những

đối tượng có con nhỏ dưới 1 tuổi. Đối với những đối tượng này, giờ làm sẽ ít hơn 1

giờ so với quy định, thời gian làm việc của họ là 7 giờ/ngày. Có thể thấy, so với các

doanh nghiệp trong ngành khác thì cách tính thời gian làm việc của VPĐD Textyle

Asia khá linh hoạt, phù hợp với điều kiện giao thông tại Thành phố Hồ Chí Minh,

nơi thường xuyên xảy ra tình trạng kẹt xe lúc sáng sớm và lúc tan tầm. Điều này sẽ

tạo điều kiện cho nhân viên có thể chủ động hơn trong việc sắp xếp thời gian làm

việc. Do đó, có rất nhiều ý kiến đồng ý với ý kiến “thời gian làm việc hợp lý” 70%

ý kiến đồng ý (bảng 2.7)

Bảng 2.7. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố điều kiện làm việc

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn toàn Hoàn Không Bình TIÊU CHÍ Đồng ý không toàn đồng ý thường đồng ý đồng ý

Thời gian làm việc hợp 3.64 10.91 16.36 30.91 38.18 lý

Nơi làm việc sạch sẽ, 5.45 10.91 21.82 30.91 27.27 thoáng mát

Nơi làm việc an toàn, 12.73 18.18 16.36 32.73 20.00 đảm bảo sức khỏe

Được cung cấp đầy đủ

thiết bị và dụng cụ làm 3.64 9.09 18.18 40.00 29.09

việc

Nguồn: kết quả khảo sát

Vệ sinh, an toàn nơi làm việc:

Ngoài thời gian làm việc, vấn đề vệ sinh nơi làm việc cũng là một chỉ tiêu

được rất nhiều nhân viên quan tâm. Điều này cũng rất dễ hiểu khi hầu hết thời gian

trong ngày của nhân viên đều ở văn phòng làm việc. Thứ hai, đặc thù nhân viên ở

46

VPĐD Textyle Asia đa phần là phụ nữ, với bản tính kỹ tính, hay lo sợ, họ đòi hỏi

một môi trường làm việc phải sạch sẽ, an toàn với sức khỏe, tính mạng của họ. Và

VPĐD Textyle Asia đã làm rất tốt vấn đề này. Có thể nói, nơi làm việc của nhân

viên VPĐD Textyle Asia khá là sạch sẽ, thoáng mát, nhiều ánh sáng với thiết kế mở

nhiều của sổ. Trong đó, các phòng của các bộ phận được thiết kế liên thông với

nhau đảm bảo cho việc trao đổi công việc được diễn ra thuận lợi, dễ dàng. Mỗi

phòng đều được trang bị đèn điện chiếu sáng, máy lạnh công suất lớn, máy in, máy

photo, máy scan, tủ lạnh,v.v. Ngoài ra, mỗi cá nhân đều được trang bị bàn làm việc,

máy tính kết nối internet, tủ đựng đồ cá nhân riêng. Ngoài không gian làm việc,

VPĐD Textyle Asia còn trang bị phòng ăn trưa riêng cho người lao động. Phòng ăn

được thiết kế sang trọng, rộng rãi với đầy đủ trang thiết bị như máy lạnh công suất

lớn, lò vi sóng, tivi, bàn ăn.

Hàng ngày, VPĐD Textyle Asia đều có dịch vụ lao công dọn dẹp sạch sẽ các

phòng trước khi nhân viên bắt đầu làm việc. Song song đó, vấn đề an toàn, đảm bảo

sức khỏe của nhân viên cũng được VPĐD Textyle Asia hết sức quan tâm. Tại

VPĐD Textyle Asia, có một đội ngũ bảo vệ khá tốt, có trách nhiệm bảo vệ tài sản

và an toàn cho nhân viên. Các dịch vụ vệ sinh và bảo vệ đều được thuê ngoài với

chi phí cho dịch vụ vệ sinh là 200-400 USD/tháng , chi phí bảo vệ là 400-600 USD/

tháng.

Về tiêu chí “nhân viên được cung cấp đầy đủ thiết bị và dụng cụ làm việc”

nhận được phản hồi khá tốt 78% ý kiến đồng ý. Hàng tháng, bộ phận hành chính

chịu trách nhiệm kiểm tra và mua sắm các thiết bị văn phòng phẩm với kinh phí

khoảng 250-400 USD/tháng để phục vụ cho công việc của các bộ phận nên văn

phòng phẩm luôn đầy đủ, cung cấp kịp thời.

Thêm vào đó, là một doanh nghiệp may mặc, vấn đề an tàn, phòng cháy chữa

cháy tại nơi làm việc là một yêu cầu cấp thiết, quan trọng đối với VPĐD Textyle

Asia. Nhận thức được vấn đề này, VPĐD Textyle Asia luôn đáp ứng đầy đủ các

yêu cầu về phòng cháy, chữa cháy tại nơi làm việc như trang bị các thiết bị phòng

cháy chữa cháy, bình chữa cháy,v.v. Ngoài ra, hàng năm VPĐD Textyle Asia đều

47

liên kết với cán bộ phòng cháy chữa cháy của Quận thực hiện tập huấn phòng cháy

chữa cháy cho nhân viên nhằm hướng dẫn nhân viên cách để phòng tránh cháy nổ,

cách xử lý, bảo vệ bản thân khi có cháy xảy ra, v.v với mức kinh phí hàng năm

khoảng 500 USD/năm.

Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố

điều kiện làm việc đã được VPĐD Textyle Asia thực hiện khá tốt, đáp ứng được

nhu cầu làm việc của phần lớn nhân viên. Vì vậy, hầu hết nhân viên đều rất hài lòng

với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia thông qua

yếu tố điều kiện làm việc.

2.2.2.5. Đào tạo và thăng tiến.

Đào tạo

Tại VPĐD Textyle Asia, phương pháp đào tạo được sử dụng chủ yếu là nhân

viên sẽ được đào tạo tại nơi làm việc, ngay trong quá trình làm việc. Khi mới vào

làm việc, nhân viên sẽ được trưởng bộ phận (leader) hay người có kinh nghiệm làm

việc lâu năm của các bộ phận giới thiệu về toàn bộ công việc, thao tác mẫu cách

thực hiện công việc và cách sử dụng phần mềm của VPĐD Textyle Asia.

Bên cạnh đó, VPĐD Textyle Asia cũng tạo điều kiện cho nhân viên bộ phận

đặt hàng, những người làm việc trực tiếp với nhà cung cấp, chịu trách nhiệm chất

lượng nguyên phụ liệu tham gia các cuộc triển lãm ngành may mặc trong và ngoài

nước cũng như các khóa học liên quan đến may mặc để nâng cao khả năng, kiến

thức, cũng như mở rộng mối quan hệ với các nhà cung cấp khác nhau nhằm tìm

được mức giá tốt cho những nguyên phụ liệu chất lượng, tuy nhiên việc làm này

không được diễn ra thường xuyên và hầu như chỉ dành cho những leader.

Bảng 2.8. Chi phí đào tạo qua các năm

Năm 2014 2015 2016

Chi phí đào tạo (USD) 8000 12000 15000

Nguồn: Bộ phận nhân sự VPĐD Textyle Asia

Hiện nay, VPĐD Textyle Asia vẫn chưa tạo nhiều cơ hội cũng như các khóa

học kỹ năng mềm để nâng cao trình độ tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp qua email, điện

48

thoại cho nhân viên. Chính vì thế, những nhân viên mới vào làm việc và thậm chí là

những người làm việc lâu năm vẫn gặp phải những lỗi sai cơ bản trong giao tiếp

bằng email khiến cho khách hàng và nhà cung cấp hiểu sai ý dẫn đến những hậu quả

không đáng có. Do đó, nhìn vào bảng đánh giá kết quả khảo sát ý kiến của nhân

viên về công tác đào tạo của công ty ở bảng 2.9, ta có thể thấy vẫn còn tồn tại

những ý kiến không đồng ý với hai tiêu chí “nhân viên có kỹ năng cần thiết để thực

hiện tốt công việc” và “Nhân viên được tham gia những chương trình đào tạo theo

yêu cầu của công việc”. Tuy nhiên, ý kiến trái chiều này chiếm tỷ lệ không cao

nhưng công ty cũng cần phải quan tâm, xem xét kỹ lượng để có thể có chương trình

cũng như kế hoạch, ngân sách cho đào tạo để nâng cao kỹ năng, kinh nghiệm và

đem lại sự hưng phấn trong công việc cho nhân viên.

Bảng 2.9. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố đào tạo và thăng tiến

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn Hoàn toàn Không Bình TIÊU CHÍ Đồng ý toàn không đồng ý thường đồng ý đồng ý

Anh/Chị có kỹ năng cần

27.27 thiết để thực hiện công 12.73 14.55 21.82 23.64 việc

Anh/Chị được tham gia

những chương trình đào 25.45 tạo theo yêu cầu của công 18.18 12.73 25.45 18.18

việc

Anh/Chị có nhiều cơ hội

16.36 thăng tiến tại công ty 32.73 29.09 21.82 -

Chính sách thăng tiến của 7.27 công ty là công bằng 38.18 29.09 25.45 -

49

Chính sách thăng tiến

Hiện nay, VPĐD Textyle Asia chưa quan tâm nhiều đến các cơ hội thăng tiến

cho nhân viên.

Bảng 2.10 .Chính sách thăng tiến cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Năm kinh nghiệm 1-3 năm 3-5 năm 5-8 năm Trên 8 năm

Vị trí Junior Senior Supervisor Leader

Nguồn: Bộ phận nhân sự VPĐD Textyle Asia

Tại VPĐD Textyle Asia, chức danh của nhân viên thay đổi căn cứ nhiều vào

thời gian làm việc, những nhân viên làm việc lâu năm sẽ được lên vị trí leader của

một nhóm nhưng không được lên vị trí quản lý vì những vị trí quản lý hầu hết do

người nước ngoài đảm nhiệm và được chính công ty mẹ bổ nhiệm. Vì vậy, phần lớn

nhân viên không đồng ý với chính sách thăng tiến của công ty, họ cho rằng chính

sách thăng tiến của VPĐD Textyle Asia là không công bằng. Đặc biệt, những nhân

viên có năng lực cảm thấy bất công khi những đóng góp, nỗ lực của họ không được

xem trọng. Điều này phần nào đó làm giảm động lực, hưng phấn của người lao

động. Đặc biệt là những lao động trẻ, những người luôn tràn đầy nhiệt huyết và

tham vọng cho sự nghiệp. Do đó, tỷ lệ người trẻ vào làm việc tại VPĐD Textyle

Asia thường không gắn bó lâu dài với công ty mà họ liên tục rời đi.

Từ kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại VPĐD Textyle Asia thông qua yếu tố “cơ hội thăng tiến” chưa được chú

trọng và thực hiện tốt. Do đó, để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, VPĐD

Textyle Asia cần phải chú trọng đến việc đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng,

chuyên môn cho nhân viên và tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

50

2.2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

VPĐD Textyle Asia

Dựa trên số liệu khảo sát và các phân tích về thực trạng các yếu tố tạo động

lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tác giả xin đưa ra một số đánh

giá về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên VPĐD Textyle Asia.

Ưu điểm:

Về công việc: công việc tại VPĐD Textyle Asia được sắp xếp phù hợp với

tính cách, năng lực của mỗi người. Ngoài ra, vì VPĐD Textyle Asia đã có hơn 15

năm hoạt động phát triển tại thị trường Việt Nam và có xu hướng mở rộng trong

tương lai nên khi làm việc tại VPĐD Textyle Asia, nhân viên luôn cảm thấy yên

tâm vì công việc của họ được đảm bảo, ổn định.

Về lương, thưởng và các chế độ phúc lợi: so với mức thu nhập bình quân của

ngành thì mức lương của nhân viên tại Textyle Asia là khá tốt, phù hợp với thị

trường. Ngoài ra, tại Textyle Asia, nhân viên luôn được đảm bảo trả lương đúng

thời hạn. Bên cạnh vấn đề lương thưởng, nhân viên tại Textyle Asia còn được

hưởng một chế độ phúc lợi cực kỳ tốt. Nhân viên được công ty đóng đầy đủ Bảo

hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp theo phần trăm trên mức lương

mà nhân viên đã ký kết với công ty. Ngoài ra, công ty còn đảm bảo cho nhân viên

được du lịch ít nhất 1 lần/năm và các chế độ nghỉ lễ, phép, thai sản,v.v. theo quy

định Luật lao động.

Về điều kiện làm việc: Textyle Asia có điều kiện làm việc tốt, quy định về

thời gian làm việc khá linh hoạt, giúp nhân viên có thể chủ động hơn trong việc sắp

xếp công việc. Textyle Asia luôn quan tâm đến vấn đề vệ sinh, an toàn tại nơi làm

việc cho nhân viên, nơi làm việc của nhân viên luôn được đảm bảo sạch sẽ, thoáng

mát. Ngoài ra, nhân viên còn được trang bị các trang thiết bị hiện đại nhằm phục vụ

cho công việc.

Đào tạo và thăng tiến: VPĐD Textyle Asia có tạo điều kiện cho một số nhân

viên tại một số bộ phận tham gia các cuộc tập huấn, triển lãm ngành may mặc.

51

Đồng nghiệp: nhìn chung, mối quan hệ đồng nghiệp của nhân viên tại

Textyle Asia là khá tốt. Các đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ nhau các thành viên trong

nhóm để hoàn thành tốt công việc, đồng hành cùng nhau trong cuộc sống.

Lãnh đạo: tại Textyle Asia, lãnh đạo luôn quan tâm giúp đỡ nhân viên bất kỳ

khi nào họ cần sự hỗ trợ trong công việc. Ngoài ra, lãnh đạo tại Textyle Asia cũng

khá tâm lý khi phê bình nhân viên. Khi nhân viên mắc sai lầm, họ luôn có gắng cư

xử một cách khéo léo, tế nhị nhất có thể. Bên cạnh đó, các lãnh đạo luôn tạo điều

kiện cho nhân viên của mình có cơ hội phát biểu ý kiến trong các cuộc họp mở (họp

toàn bộ nhân viên).

Nhược điểm:

Bên cạnh những ưu điểm đã được tổng hợp ở trên, công tác tạo động lực làm

việc của nhân viên tại Textyle Asia vẫn còn tồn tại khá nhiều những hạn chế, cụ thể:

- Công việc chưa được phân chia hợp lý, những việc khó thì phân cho một số

người có kinh nghiệm làm liên tục, vô hình chung đã tạo ra tâm lý ỷ lại ở một số

nhân viên khác và tạo ra tâm lý ganh tỵ, đố kỵ giữa các nhân viên với nhau.

- Công việc không có bảng mô tả chi tiết về công việc, trách nhiệm, quyền hạn

của nhân viên. Chính vì thế, nhân viên cảm thấy họ không được tự chủ trong công

việc và không biết được trách nhiệm và quyền hạn của mình như thế nào.

- Mặc dù công việc không được phân chia hợp lý nhưng khi đánh giá kết quả

thì lại đánh giá theo từng nhóm. Những người đóng góp nhiều nhất và chịu áp lực

nhiều nhất lại không thực sự được biết đến. Điều này dễ khiến cho nhân viên có

cảm giác công ty không công nhận đầy đủ việc mình đã làm.

- VPĐD Textyle Asia trả lương cho nhân viên căn cứ vào số năm kinh nghiệm

làm việc mà không xem xét đến vấn đề năng lực của nhân viên, nên mức lương

không được đánh giá công bằng và không tương xứng với kết quả làm việc của

nhân viên.

- Tương tự như tiền lương, tiền thưởng hay mức tăng lương đều được thực

hiện chung cho toàn thể nhân viên nên khiến cho những người cống hiến nhiều cảm

thấy bất mãn vì nghĩ rằng quyền lợi cá nhân của họ không được coi trọng.

52

- Công ty chưa có nhiều chương trình đào tạo các kỹ năng làm việc cho nhân

viên và họ cũng không có nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc, đặc biệt là

những người trẻ, những người có nhiều tham vong trong công việc.

- Vẫn tồn tại sự xa cách giữa một số đồng nghiệp ở các bộ phận khác nhau, họ

chưa thực sự gần gũi, chia sẻ giúp đỡ nhau trong công việc.

- Một số nhà lãnh đạo vẫn chưa thật sự tin tưởng vào nhân viên của mình.

Nói tóm lại, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại VPĐD

Textyle Asia còn tồn tại những vấn đề sau:

(1) Công việc phân chia chưa hợp lý.

(2) Nhân viên không có sự tự chủ trong công việc .

(3) Nhân viên chưa được công nhận đầy đủ những việc đã làm.

(4) Mức lương thưởng theo cá nhân chưa phù hợp với cống hiến của từng người.

(5) Chế độ phúc lợi, trợ cấp chưa đa dạng.

(6) Chưa có nhiều chương trình đào tạo kỹ năng và chuyên môn cho nhân viên.

(7) Nhân viên không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc.

(8) Đồng nghiệp chưa sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc.

(9) Lãnh đạo chưa thật sự tin tưởng nhân viên.

53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu sơ nét về cơ cấu tổ chức, hoạt động

kinh doanh, v.v. của VPĐD Textyle Asia. Ngoài ra, tác giả đã tiến hành khảo sát

đánh giá về động lực làm việc của nhân viên và thực trạng công tác tạo động lực

làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. Tác giả đã gửi bảng khảo sát đến

nhân viên tại các phòng ban để khảo sát mức độ hài lòng của họ đối với các yếu tố

tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. Từ đó, các vấn đề

trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia đã được

chỉ ra một cách khách quan. Qua đó, tác giả đã nêu bật được những ưu điểm và

nhược điểm trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia.

Sau khi xác định những vấn đề còn tồn tại trong các yếu tố tạo động lực cho

nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tác giả đã tiến hành tham khảo ý kiến của

Trưởng VPĐD Textyle Asia, các lãnh đạo của các bộ phận và ban lãnh đạo công ty

để làm rõ hơn mức độ quan trọng của những vấn đề còn tồn đọng để làm căn cứ đưa

ra các thứ tự các giải pháp theo tính cấp thiết của mỗi vấn đề.

Ở chương tiếp theo, tác gỉa sẽ lần lượt trình bày các giải pháp với hy vọng

phần nào đó giúp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại VPĐD Textyle

Asia.

54

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPĐD

TEXTYLE ASIA

3.1. Mục tiêu phát triển của VPĐD Textyle Asia trong giai đoạn 2015-2020

Thực hiện các mục tiêu mà tập đoàn mẹ đã đề ra:

Không ngừng cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu, đòi

hỏi ngày càng cao và khắt khe của khách hàng và thị trường.

Gia tăng lợi nhuận, duy trì và thâm nhập sâu hơn thị trường hiện tại. Đồng

thời, nghiên cứu mở rộng thị trường sang Mỹ và các nước Châu Âu như Italia,

Anh,..

Nâng cao chất lượng và kỹ năng làm việc của nhân viên.

Xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên.

Tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng, cống hiến công sức và cảm

thấy thỏa mãn việc mình làm.

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia.

3.2.1. Cơ sở xác định thứ tự giải pháp

Sau khi đã chỉ ra được một số vấn đề còn tồn đọng trong công tác tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. Tác giả đã tiến hành tham khảo ý

kiến của Trưởng VPĐD Textyle Asia, các lãnh đạo của các bộ phận và ban lãnh đạo

công ty để xác định mức độ quan trọng cũng như tính cấp tiết của từng vấn đề còn

tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia (Phụ lục 5), để xác định mức độ cấp thiết và nghiêm trọng của các vấn

đề để xác định thứ tự ưu tiên của các giải pháp.

55

Tầm quan

trọng

Rất quan trọng

(4),(5)

(1), (2), (3)

Quan trọng

(6), (7)

(8),(9)

Ít quan trọng

mức độ thể

ít nghiêm

nghiêm

rất nghiêm

hiện

trọng

trọng

trọng

Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng các vấn

đề còn tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân

viên tại VPĐD Textyle Asia.

Căn cứ vào biểu đồ hình 3.1, các giải pháp cần giải quyết các vấn đề theo thứ

tự:

(1) Giải pháp thông qua yếu tố “công việc”:

(2) Giải pháp thông qua yếu tố “lương, thưởng và phúc lợi”.

(3) Giải pháp thông qua yếu tố “quan hệ lao động”.

(4) Giải pháp thông qua yếu tố “đào tạo và thăng tiến”.

3.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia.

Trước những biến đổi không ngừng của thị trường, những đòi hỏi ngày càng

cao của khách hàng về mẫu mã và chất lượng sản phẩm cùng với mục tiêu then chốt

giai đoạn 2015-2020 của tập đoàn Textyle Internatonal là mở rộng thị trường kinh

doanh, VPĐD Textyle Asia cần phải có những thay đổi trong công tác quản lý

nguồn nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Để có thể đưa ra

những giải pháp mang tính khả thi, phù hợp với tình hình thực tế, nguồn lực và tài

56

chính hiện có tại VPĐD Textyle Asia, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với các

thành viên ban lãnh đạo cùng bộ phận hành chính nhân sự để xin ý kiến của ban

lãnh đạo về một số giải pháp có thể thực hiện để nâng cao động lực làm việc của

nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. Sau khi tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo về

các giải pháp, tác giả xin đề xuất những giải pháp để nâng cao động lực làm việc

của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia trong giai đoạn 2015-2020

thông qua các yếu tố tạo động lực làm việc theo thứ tự ưu tiên các giải pháp

3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc”

*Cơ sở đề xuất giải pháp

Theo kết quả khảo sát và phân tích ở chương trước, công cụ tạo động lực làm

việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia thông qua yếu tố “công việc” vẫn còn

tồn tại một số vấn đề sau:

- Công việc phân chia chưa hợp lý.

- Nhân viên không có sự tự chủ trong công việc.

- Nhân viên chưa được công nhận những việc đã làm.

*Nội dung giải pháp

Để giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc

cho nhân viên thông qua yếu tố “công việc”, trước hết, VPĐD Textyle Asia cần có

bảng mô tả công việc cụ thể cho từng công việc và cấp bậc. Đây là nhiệm vụ đầu

tiên và quan trọng nhất mà Textyle Asia cần phải ưu tiên thực hiện. Điều này không

chỉ giúp nhân viên hiểu rõ được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được

quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc mà còn giúp cho những nhà quản lý

dễ dàng quản lý nhân viên, đánh giá trách nhiệm và khen thưởng cho nhân viên.

Khi thiết kế bảng mô tả công việc, người thực hiện cần phải thu thập đầy dủ

các thông tin về công việc, trách nhiệm, quyền hạn, v.v của các vị trí tại các bộ

phận. Lưu ý bảng mô tả công việc cần ghi rõ tên công việc, chức danh trong công

việc, liệt kê từng chức năng và trách nhiệm trong công việc của nhân viên tại các bộ

phận. Ngoài ra, bảng mô tả công việc cần phải xác định rõ giới hạn hay phạm vi

quyền hạn trong các quyết định để người thực hiện công việc có thể hoàn thành

57

nhiệm vụ, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức của từng vị trí công việc

để đảm bảo nhân viên thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Thêm vào đó,

bảng mô tả công việc cũng cần phải chỉ ra đối tượng mà nhân viên cần phải báo cáo

trong quá trình thực hiện công việc.

Cuối cùng, khi thiết kế bảng mô tả công việc, người thực hiện cần phải xây

dựng hệ thống tiêu chuẩn mẫu trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên. Tiêu chuẩn mẫu nên chỉ rõ người thực hiện công việc cần đạt được các

tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc cần thực hiện, doanh

số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu,v.v. (PGS.TS. Trần Kim Dung, giáo trình

quản trị nguồn nhân lực). Bảng dưới đây là một ví dụ tham khảo về bảng mô tả

công việc của nhân viên bộ phận vận chuyển tại VPĐD Textyle Asia.

Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc của bộ phận vận chuyển

Nhân viên phòng vận chuyển Chức danh công việc

Nhiệm vụ

- Chấp hành đúng các quy định và nội quy của công ty - Chịu trách nhiệm theo dõi việc vận chuyển nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp đến các nhà máy. '- Tìm kiếm các nhà cung ứng dịch vụ vận chuyển với chất lượng tốt và đảm bảo mức giá hợp lý. - Kiểm soát, tránh xảy ra các chi phí phát sinh trong quá trình vận chuyển nguyên vật liệu. - Đóng hàng và nhập số liệu hàng hóa, nguyên vật liệu đã được vận chuyển đến các nhà máy trên hệ thống phần mềm của công ty.

Quyền hạn

- Được quyền liên hệ trực tiếp với các Forwarder để đàm phán mức giá cũng như các vấn đề liên quan đến vấn đề vận chuyên hàng hóa, nguyên vật liệu - Được đóng góp đề xuất ý kiến liên quan đến vấn đề chuyên môn như : thay đổi nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, ... - Được hưởng các chế độ phúc lợi theo quy định của nhà nước và công ty

58

Nhân viên phòng vận chuyển Chức danh công việc

Các bộ phận làm việc liên quan

- Nhân viên phòng đặt hàng để trao đổi về số lượng, thời gian cần hàng để từ đó làm việc với các nhà cung cấp về thời gian giao hàng và các Forwarder về trọng lượng, hình thức vận chuyển, mức phí ,v.v. - Bộ phận chịu trách nhiệm của công ty tại các nhà máy cũng như liên hệ trực tiêp với nhà máy để kiểm tra tình hình và thực tế việc nhận nguyên vật liệu tại các nhà máy như việc thừa hay thiếu hàng hóa, v.v. - Làm việc với bộ phận kế toán về vấn đề thanh toán cho nhà cung cấp. - Làm việc với nhà cung cấp về thời gian giao hàng, trọng lượng hàng hóa,v.v.

Người trực tiếp báo cáo công việc - Trưởng bộ phận (team leader) - Cung cấp thông tin cho bộ phận kế toán, bộ phận đặt hàng, nhà máy khi có yêu cầu.

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Theo dõi, đảm bảo việc giao hàng từ nhà cung cấp đến nhà máy đúng thời gian. - Số liệu được nhập trên hệ thống phải chính xác, nhanh và hoàn thành đúng thời gian quy định. - Luôn đảm bảo đúng và đủ số lượng hàng hóa cho nhà máy - Kiểm soát tốt các chi phí trong qua trình vận chuyển hàng hóa. - Phối hợp tốt với các bộ phận trong tổ chức.

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Ngoài việc thiết kế bảng mô tả công việc cho từng bộ phận, khi phân chia

công việc cho các thành viên trong nhóm, quản lý bộ phận cần phải căn cứ vào thực

tế tình hình công việc ở thời điểm hiện tại của từng nhóm trong bộ phận để điều

chỉnh phù hợp, phân chia công việc hợp lý.

Bên cạnh đó, để có thể đánh giá chính xác những công việc, đóng góp mà

nhân viên đã đạt được, ban lãnh đạo cũng cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá

kết quả thực hiện công việc để xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể

59

hay cá nhân với các tiêu chuẩn đã đề ra cũng như để so sánh kết quả công việc của

các tập thể và cá nhân khác nhau. Việc làm này sẽ giúp cho VPĐD Textyle Asia

giải quyết được vấn đề đang còn tồn đọng trong công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên thông qua yếu tố công việc “nhân viên chưa được công nhận đầy đủ

những công việc và đóng góp của họ”.

Một hệ thống đánh giá cần có 3 yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý.

Để đảm bảo cho công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện dễ

dàng, chính xác, đảm bảo tính công bằng, VPĐD Textyle Asia nên xem xét áp dụng

phương pháp đánh giá bằng thang đo đồ họa. Phương pháp này có ưu điểm là dễ

hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Khi sử dụng phương

pháp này, chúng ta có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình

thực hiện công việc của nhân viên. Điều này thuận tiện cho việc ra các quyết định

quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên. Để xây

dựng phương pháp này có hai bước quan trọng: lực chọn các đặc trưng và đo lường

các đặc trưng.

Trên cơ sở phân tích công việc và căn cứ vào điều kiện làm việc thực tế của

nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tác giả gợi ý một số tiêu chuẩn đánh giá công

việc của nhân viên như sau:

- Khối lượng công việc.

- Chất lượng công việc.

- Thái độ làm việc.

- Tinh thần trách nhiệm với công việc.

- Khả năng và triển vọng phát triển.

- Mức độ hoàn thành công việc đúng thời hạn.

- Đảm bảo ngày công làm việc theo nội quy của công ty.

60

Tuy nhiên, mỗi công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu đặc trưng khác nhau

và tầm quan trọng của mỗi tiêu thức khác nhau. Do đó, bên cạnh việc xác định các

tiêu thức, chúng ta cần đo lường các đặc trưng bằng cách cho chúng các trọng số

thích hợp.

Bảng 3.2 dưới đây là một ví dụ về hệ thống đánh giá công việc của bộ phận

dặt hàng tại VPĐD Textyle Asia. Do đặc thù công việc nên chất lượng công việc và

tinh thần trách nhiệm công việc là những tiêu thức rất quan trọng trong công tác

đánh giá nên có trọng số cao nhất là 0.2, tiếp theo là tiêu thức mức độ hoàn thành

công việc đúng thời hạn và khối lượng công việc (0.15), các tiêu thức còn lại có

trọng số 0.1.

Bảng 3.2. Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá bộ phận đặt hàng tại

VPĐD Textyle Asia

STT Tiêu thức đánh giá Trọng số Điểm số

Khối lượng công việc 0.15 15 1

Chất lượng công việc 0.20 20 2

Thái độ làm việc 0.10 10 3

Tinh thần trách nhiệm với công việc. 0.20 20 4

Khả năng và triển vọng phát triển 0.10 10 5

Mức độ hoàn thành công việc đúng thời hạn. 0.15 15 6

Đảm bảo ngày công làm việc theo nội quy của

10 công ty 0.10 7

Nguồn: tác giả tổng hợp

Từ bảng đánh giá công việc với thang đo dưới dạng thang điểm. Chúng ta sẽ

xây dựng một bảng cơ cấu bảng điểm đánh giá phân loại nhân viên (bảng 3.3)

61

Bảng 3.3. Bảng cơ cấu điểm

STT Tiêu thức đánh giá

1 Khối lượng công việc

Đảm nhận nhiều công việc Đảm nhận ít công việc

2 Chất lượng công việc

Giải quyết công việc nhanh chóng, hiệu quả Giải quyết công việc nhanh chóng Giải quyết công việc hiệu quả

3 Thái độ làm việc

Thái độ làm việc tích cực Thái độ làm việc bình thường Thái độ làm việc tiêu cực

4 Tinh thần trách nhiệm với công việc.

Tốt Khá Trung bình Không tốt

5 Khả năng và triển vọng phát triển

Khả năng và triển vọng phát triển cao Khả năng và triển vọng phát triển bình thường Khả năng và triển vọng phát triển thấp 6 Mức độ hoàn thành công việc đúng thời hạn.

Điểm số 15 15 10 20 20 10 15 10 10 7 -5 20 20 10 5 -5 10 10 5 0 15 15 -10

7

Đúng thời hạn Không đúng thời hạn Đảm bảo ngày công làm việc theo nội quy của công ty Đi làm đủ ngày công Nghỉ 1 ngày/tháng Nghỉ 1-3 ngày/tháng Nghỉ trên 3 ngày/tháng 10 10 8 -5 -10

Nguồn: tác giả tổng hợp

Căn cứ vào cơ cấu bảng điểm, bộ phận quản lý nhân sự cũng như quản lý các

phòng ban có thể đánh giá, xếp loại nhân viên như sau:

- Nhân viên đạt từ 90-100 điểm sẽ được xếp vào loại A.

- Nhân viên đạt từ 60-89 điểm sẽ được xếp vào loại B.

62

- Nhân viên đạt dưới 60 điểm sẽ bị xếp vào loại C.

*Cách thực hiện giải pháp

- Thiết lập một nhóm phụ trách việc thiết kế bảng mô tả công việc và hệ thống

đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nhóm này nên bao gồm bộ phận nhân sự và

quản lý các bộ phận. Trong đó, bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn, và thực hiện

các nghiệp vụ khảo sát. Còn trưởng bộ phận chịu trách nhiệm tổng hợp, sàng lọc.

- Xây dựng bảng liệt kê công việc phát cho nhân viên và họ liệt kê tất cả

những công việc mà họ đã từng và hiện tại đang thực hiện trong ngày, tuần, tháng,

quý, năm. Bởi vì, chỉ có những người tác nghiệp mới liệt kê chính xác công việc mà

họ đảm nhiệm.

- Nhóm phụ trách sẽ thu thập lại các bảng liệt kê công việc, từng trưởng bộ

phận liên quan sẽ sàng lọc, tối ưu hóa (lượt bỏ những công việc thừa, không đúng vị

trí…). Phòng nhân sự sẽ tư vấn form mẫu, cách sắp xếp thứ tự các công việc để có

một bảng Mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh.

*Điều kiện áp dụng giải pháp:

Bảng mô tả công việc chi tiết của các bộ phận cần được thực hiện bởi bộ phận

nhân sự, các bộ phận, phòng ban có trách nhiệm cung cấp đầy đủ thông tin cho bộ

phận nhân sự.

Bảng mô tả công việc cần được phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhân viên từng

bộ phận để họ có thể nắm rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như các mối

quan hệ liên quan đến công việc của họ.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ

thể và phải được phổ biến rộng rãi cho nhân viên. Từ đó, nhân viên có thể biết được

kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình như thế nào, VPĐD Textyle Asia

dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có

biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc

cao nhất.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng

bất cứ hệ thống đánh giá thực hiện công việc nào vào VPĐD Textyle Asia thì bộ

63

phận xây dựng bảng đánh giá thực hiện công việc phải nghiên cứu rõ ràng tính chất

công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ

ràng…..chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của một

công việc này để áp dụng cho công việc khác.

Để có thể đưa ra được con số chính xác, người đánh giá phải thường xuyên

quan sát, theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động, ghi nhận lại

quá trình thực hiện công việc và những kết quả mà người lao động đã đạt được.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc cần chính xác, người đánh giá công việc

phải có năng và minh bạch trong quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá càng chính

xác càng kích thích nhân viên làm việc, tăng lòng tin của nhân viên, tạo động lực

làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân

viên, tăng sự gắn bó của nhân viên với VPĐD Textyle Asia.

3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố “lương, thưởng và phúc lợi”

*Cơ sở đề xuất giải pháp

Hiện tại, công tác tại động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

thông qua yếu tố lương, thưởng và phúc lợi còn tồn đọng một số vấn đề sau:

- Tiền lương phân chia chưa công bằng, tương xưng với kết quả làm việc.

- Tiền thưởng chưa được phân chia công bằng, hợp lý.

- Vấn đề trợ cấp chưa thật sự được quan tâm.

*Nội dung giải pháp

Để khắc phục vấn đề tiền lương chưa được phân chia công bằng, hợp lý, phù

hợp với kết quả làm việc, công ty cần căn cứ vào bảng mô tả công việc, bảng đánh

giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại nhân viên để có những chính sách

lương, thưởng hợp lý hơn.

Cụ thể, hàng năm công ty nên xây dựng cơ chế trả lương đi liền với hiệu quả

và thành tích công việc dựa vào bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp

loại nhân viên để điều chỉnh lại hệ số lương. Việc phân loại lao động thành các

nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ

giúp công ty trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

64

Thêm vào đó, khi xây dựng cơ chế trả lương, VPĐD Textyle Asia cần phải

xem xét tình hình biến động giá cả của thị trường để điều chỉnh lại mức lương cũng

như hệ số tăng lương hợp lý, đảm bảo cho mức thu nhập của nhân viên đáp ứng

được những nhu càu thiết yếu trong cuộc sống của họ.

Về khen thưởng, VPĐD Textyle Asia nên áp dụng thưởng một cách linh hoạt.

Đối với những nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt, có những đóng góp hay

để thực hiện công việc, VPĐD Textyle Asia nên có những phần thưởng nóng, ngay

tại thời điểm đó. Hình thức khen thưởng kịp thời sẽ kích thích nhân viên trong quá

trình thực hiện công việc, giúp nhân viên nhận ra giá trị của mình, vai trò của họ đối

với tổ chức, giúp họ cảm thấy họ luôn được nhà quản trị quan tâm đến những việc

họ làm. Từ đó họ sẽ tích cực, hăng say làm việc và tạo định hướng cho toàn bộ lao

động trong công ty, là tấm gương cho các cá nhân khác phải học tập, noi theo. Bên

cạnh đó, ngoài khoản thưởng cuối năm, VPĐD Textyle Asia nên có những khoản

thưởng khác như thưởng theo năng suất,…

Về chế độ phúc lợi, phần lớn nhân viên đều khá hài lòng với chế độ phúc lợi

mà VPĐD Textyle Asia đã dành cho họ. Tuy nhiên, so với các công ty khác thì chế

độ phúc lợi của VPĐD Textyle Asia chưa thật sự đa dạng. Do đó, VPĐD Textyle

Asia nên cân nhắc một số gợi ý sau về chế độ phúc lợi để nâng cao động lực làm

việc của nhân viên như:

- VPĐD Textyle Asia nên có những khoản trợ cấp, phụ cấp làm việc ngoài giờ

cho nhân viên hay còn gọi là tiền tăng ca

- Do đặc thù nhân lực tại công ty đa phần là nữ. Vì vậy, vào những dịp đặc

biệt như ngày lễ 8/3, 20/10, v.v. Textyle Asia nên có tổ chức những bữa tiệc nhỏ

như bánh ngọt, trái cây hay chuẩn bị những món quà nhỏ dành cho nhân viên. Hay,

tổ chức sinh nhật hàng tháng cho các nhân viên tại VPĐD Textyle Asia để mọi

người có thể đón sinh nhật cùng nhau. Việc làm này sẽ khiến cho nhân viên vui vẻ,

gắn kết và thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo dành cho họ, họ sẽ làm việc

hăng say và nhiệt tình hơn.

65

- Ngoài ra, đối với các cá nhân xuất sắc, Textyle Asia nên cân nhắc một chế dộ

phúc lợi đặc biệt như tặng cho họ những chuyến du lịch nước ngoài, hay những

chuyến du lịch nghỉ dưỡng trong nước cho gia đình họ.

- Bên cạnh việc quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, VPĐD Textyle Asia

cũng có thể có những chính sách quan tâm đến gia đình của nhân viên như có

những phần quà nhỏ khích lệ tinh thần cho con của nhân viên có thành tích học tập

xuất sắc, gia trị mỗi phần thưởng khoảng từ 200.000-1.000.000 VND. Như vậy,

nhân viên cảm nhận được rằng VPĐD Textyle Asia không chỉ quan tâm đến công

việc và bản thân họ mà còn quan tâm đến gia đình họ. Điều này sẽ khiến họ cố gắng

nhiều hơn trong công việc, làm việc nhiệt huyết, hăng say hơn.

*Điều kiện để thực hiện giải pháp:

Để đảm bảo cho việc trả lương, thưởng công bằng thì bảng mô tả công việc

phải chi tiết, rõ ràng, bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc phải được thực hiện

nghiêm túc, tuân thủ các quy tắc mà công ty đã đề ra và phải luôn được công khai

trước toàn bộ nhân viên.

Người quản lý, trưởng các bộ phận phải có sự sáng suốt, công bằng trong việc

đánh giá nhân viên.

Xây dựng hệ thống trả lương đảm bảo nguyên tắc trả lương trả lương theo vị

trí công việc và cơ chế thị trường.

VPĐD Textyle Asia cần phải có một quỹ kinh phí dàng riêng cho công tác trả

lương, thưởng và phụ cấp nhất định, đảm bảo cho việc trả lương, thưởng luôn đầy

đủ và đúng thời hạn.

3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố “quan hệ công việc”

3.2.3.1. Quan hệ lãnh đạo.

*Cơ sở đề xuất giải pháp

Đối với nhà quản lý, việc quan tâm giúp đỡ và khuyến khích nhân viên khi họ

gặp khó khăn là một điều nên làm và các nhà quản lý tại VPĐD Textyle Asia đã

làm khá tốt. Tuy nhiên, có một vấn đề còn tồn tại trong mối quan hệ giữa lãnh đạo

và nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, đó là “lãnh đạo chưa thật sự tin tưởng nhân

66

viên”. Điều này đã tạo ra một rào cản trong giao tiếp và mối liên kết giữa nhà quản

lý và nhân viên dẫn đến tình trạng nhân viên chán nản, quản lý thì không thể hiểu

nhân viên của mình.

*Nội dung giải pháp

Để mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thân thiết hơn, nhà quản lý và

nhân viên cần phải thường xuyên có những cuộc trao đổi chân thật, gần gũi về

những vấn đề liên quan đến công việc và nhà quản lý phải biết lắng nghe. Nhà quản

lý cần phải thường xuyên cung cấp thông tin cho nhân viên về các kế hoạch mới của

công ty, về những thay đổi trong yêu cầu về công việc để nhân viên có những điều

chỉnh phù hợp với tình hình mới.

Thêm vào đó, trước khi có những thay đổi nào đó trong công ty, ban lãnh đạo

cần lấy ý kiến đóng góp từ chính nhân viên của mình vì họ chính là kho ý tưởng

khổng lồ, họ sẽ có rất nhiều ý tưởng sáng tạo trong suy nghĩ và nhìn nhận vấn đề.

Trong các cuộc họp căng thẳng, nhà quản lý nên biết tạo ra những tình huống hài

hước nhằm giúp nhân viên giảm bớt căng thẳng và giúp nhân viên cảm thấy sảng

khoái, hứng khởi hơn. Từ đó, các ý tưởng mới sẽ được ra đời.

Ngoài ra, nhà quản lý có thể thể hiện sự tin tưởng của mình đối với nhân viên

bằng cách giảm bớt sự kiểm soát, nhà quản lý có thể yêu cầu nhân viên lập kế hoạch

hay lịch làm việc của chính họ hoặc cho nhân viên đảm nhận một phần việc nào đó

trong chuỗi công việc và kế hoạch của công ty. Hay nói một cách khác, nhà quản lý

nên trao quyền cho nhân viên. Việc làm này khiến nhân viên cảm nhận được rằng

họ có một vai trò quan trọng trong công ty và họ sẽ tiếp tục cố gắng, phấn đấu để

nâng cao vai trò đó.

Để tạo mối quan hệ gắn kết với nhân viên và để hiểu được nhũng tính cách của

nhân viên, các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý người nước ngoài nên tham

gia nhiều hơn những buổi sinh hoạt, du lịch cùng nhân viên. Những hoạt động này

sẽ giúp cho người lao động hiểu hơn về những người sếp của mình để có những

điều chỉnh phù hợp hơn trong công việc và giao tiếp, còn các nhà quản lý có thể

67

thấy được những tính cách, suy nghĩ, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để có

những chính sách và cách quản lý thích hợp hơn.

*Điều kiện để thực hiện giải pháp:

VPĐD Textyle Asia phải thường xuyên tổ chức các cuộc họp để lắng nghe

những bức xúc và mong muốn của nhân viên. Sau đó, nhà quản lý cần phải nghiêm

túc nhìn nhận những vấn đề mà nhân viên góp ý.

Ngoài ra, để đọc vị được người khác thì bản thân nhà quản lý phải có kiến

thức và kinh nghiệm trong công tác quản lý con người.

Để mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý luôn tốt đẹp, bên cạnh những

thay đổi, điều chỉnh trong công tác quản lý của nhà lãnh đạo thì bản thân nhân viên

cũng phải có thái độ tích cực, thái độ hợp tác như nhiệt tình chia sẻ các vấn đề của

bản thân hay những khó khăn, vướng mắc trong công việc với các nhà lãnh đạo để

cùng tìm kiếm giải pháp để giải quyết vấn đề cũng như để các nhà quản lý có những

phương hướng điều chỉnh phù hợp.

3.2.3.2. Quan hệ đồng nghiệp

*Cơ sở đề xuất giải pháp.

Sự phối hợp trong công việc là một yêu cầu tất yếu, là việc làm thường xuyên

trong hoạt động của một tổ chức. Nếu các khâu trong toàn bộ hoạt động diễn ra một

cách suôn sẻ, nhịp nhàng, thông suốt thì kết quả công việc được giải quyết kịp thời,

nhanh chóng. Ngược lại, nếu một mắt xích trong chuỗi hoạt động đó bị tê liệt thì

công việc sẽ bị đình trệ, kéo dài. Và điều này xảy ra khi các nhân viên trong công ty

chưa sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc.

*Nội dung giải pháp

Trước hết, VPĐD Textyle Asia cần tạo một môi trường làm việc thân thiện, là

cầu nối quan trọng để các nhân viên hòa thuận, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và

giúp đỡ nhau trong công việc, hạn chế đến mức thấp nhất sự mâu thuẫn, đố kỵ, ghen

ghét giữa các nhân viên. Ví dụ khi phân chia công việc cho nhân viên, nhà quản lý

cần phải tính toán, cân nhắc và phân chia công việc một cách công bằng và rõ ràng,

v.v.

68

Bên cạnh đó, để giúp nhân viên hiểu và phối hợp tốt với nhau trong công việc

và hoàn thành công việc một cách hiệu quả, VPĐD Textyle Asia nên tạo ra các hoạt

động tập thể như tạo ra các hoạt động tập thể như chơi cầu lồng cùng nhau, các hoạt

động văn nghệ hàng tuần hay hàng tháng, tổ chức các hoạt động như teambuilding

trong các chuyến du lịch của công ty thay vì các chuyến du lịch nghỉ dưỡng như

hiện nay hoặc tổ chức những chuyến dã ngoại cuối tuần với các hoạt động tập thể,

chia đội, nhóm. Việc tham gia các hoạt động tập thể sẽ giúp cho nhân viên có cơ hội

trò chuyện với nhau nhiều hơn và họ sẽ hiểu nhau nhiều hơn.

Thêm vào đó, trong quá trình làm việc, VPĐD Textyle Asia nên tạo ra những

khoảng không gian và thời gian nghỉ giữa giờ để nhân viên có thể cùng nhau nghỉ

giải lao, trò chuyện và trao đổi trực tiếp nhiều hơn thay vì trao đổi qua email hay

điện thoại vì việc trao đổi qua mail hay điện thoại không cho nhân viên nhiều cơ hội

thể hiện rõ quan điểm của mình. Xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ để nhân

viên có thể nắm bắt tình hình của toàn bộ công ty. Công ty nên thiết lập một trang

điện tử chung cho toàn bộ nhân viên có thể truy cập để chia sẻ những suy nghĩ, kinh

nghiệm của mình về công việc, cuộc sống, tâm tư tình cảm của mỗi người. Đây

cũng là một trong những cách nhanh nhất, tiện lợi nhất để những nhà lãnh đạo có

thể thấu hiểu được nguyện vọng, suy nghĩ của nhân viên mình về công việc, công

ty. Những điều mà trong quá trình làm việc, giao tiếp bình thường, người lao động

khó chia sẻ cũng như nhà lãnh đạo khó có thể biết được.

Ngoài ra, để tránh trường hợp nhân viên đùn đẩy trách nhiệm cho nhau khi có

vấn để trong công việc, gây mất đoàn kết nội bộ, trưởng các bộ phận lập ra bảng

phân công công việc kết hợp theo dõi tiến trình thực hiện công việc một cách rõ

ràng nhất như: ai làm công việc gì, tiến hành tới đâu,…Căn cứ vào đó, khi có vấn đề

xảy ra sẽ dễ dàng xác định được nguyên nhân và người chịu trách nhiệm.

69

*Điều kiện thực hiện giải pháp:

VPĐD Textyle Asia cần phải có kế hoạch chi tiết về kinh phí và cách tổ chức

các hoạt động tập thể cho nhân viên để các hoạt động này được duy trì liên tục và

thường xuyên. Hay hơn nữa là công ty nên lập ra một nhóm người phụ trách những

công việc này.

Bên cạnh những vai trò, trách nhiệm mà VPĐD Textyle Asia cần phải thực

hiện, hoàn thiện nhằm tạo ra một môi trường làm việc thận thiện, tạo nên sự gắn kết

giữa các nhân viên thì bản thân nhân viên cũng phải có trách nhiệm góp công xây

dựng tạo nên môi trường làm việc tốt đẹp, đồng nghiệp thân thiện, gần gũi sẵn sàng

giúp đỡ nhau như: nhân viên phải tuân thủ các quy tắc mà ban lãnh đạo đã đề ra,

gương mẫu áp dụng các quy tắc của công ty, phải biết cách tiết chế, điều chỉnh cảm

xúc của bản thân, không đặt lợi ích cá nhân lên trên quyền lợi của VPĐD Textyle

Asia.

3.2.3.3. Giải pháp thông qua yếu tố “đào tạo và thăng tiến”

*Cơ sở đề xuất giải pháp.

Công tác đào tạo và phát triển có một vai trò rất quan trọng trong việc tạo

động lực làm việc cho nhân viên. Đào tạo và phát triển trong công ty giúp nhân viên

thỏa mãn nhu cầu được học hỏi, hoàn thiện, nâng cao trình độ, giúp nhân viên thấy

được sự quan tâm của Doanh nghiệp tới người lao động, giúp họ cảm thấy mình

được coi trọng trong Doanh Nghiệp và có trách nhiệm hơn với công việc. Tuy

nhiên, hiện nay công tác đào tạo và phát triển cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

còn tồn tại hai vấn đề lớn:

- Công ty chưa có nhiều chương trình đào tạo kỹ năng, chuyên môn cho nhân

viên.

- Nhân viên không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc,

*Nội dung giải pháp

VPĐD Textyle Asia cần phải xây dựng một chính sách đào tạo hợp lý với từng

hoạt động cụ thể sau:

70

- Tiến hành đánh giá năng lực hiện tại của từng nhân viên để xem xét khả

năng của từng người, những kỹ năng nào nhân viên còn yếu để lên kế hoạch đào tạo

để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, cho nhân viên tham gia các cuộc hội

thảo chuyên ngành nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về ngành, cũng

như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên.

Đối với nhân viên mới, Textyle Asia cần xây dựng một chương trình đào tạo

cụ thể cho nhân viên. Đầu tiên là phải hướng dẫn nhân viên các nguyên tắc và văn

hóa làm việc tại Textyle Asia, các kiến thức cơ bản về phần mềm, các kỹ năng

chuyên môn và kỹ năng mềm cơ bản. Khi nhân viên đã thích ứng với môi trường

công việc, cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ thuật cần thiết, các kháo

học về quản lý,…

Bên cạnh đó, VPĐD Textyle Asia còn cần phải khuyến khích nhân viên của

mình tự học hỏi, trau dồi kiến thức, kỹ năng thông qua việc tự học trên hệ thống các

phương tiên thông tin đại chúng. Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa

học để họ nâng cao các kiên thức như hỗ trợ một phần kinh phí, công việc, tạo thời

gian cho nhân viên được học tập. Hàng năm, công ty nên có một khoản kinh phí

nhất định để hỗ trợ nhân viên khi họ có nhu cầu muốn học thêm để nâng cao kiến

thức, kinh nghiệm phục vụ co công việc như: hỗ trợ chi phí học cao học, học ngoại

ngữ,…

Cơ hội thăng tiến luôn được nhiều nhân viên mong chờ, nhất là đối với những

ai mong muốn có sự phát triển kế tiếp và liên tục. Nhân viên mong chờ chính sách

thăng tiến công bằng, minh bạch và rõ ràng để họ xác định được mục tiêu thăng tiến

của mình cụ thể. Ban lãnh đạo cần phải xác định quy chế thăng tiến cho nhân viên:

xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên, những quy định về thâm niên

làm việc, trình độ, kỹ năng trong công việc, kết quả thực hiện công việc làm căn cứ

để thăng tiến cho nhân viên. Quy trình thăng tiến cần phải được phổ biến đến nhân

viên ngay khi họ vừa nhân việc tại VPĐD Textyle Asia.

71

Các bước để xây dựng một quy trình thăng tiến hiệu quả, phù hợp với tình

hình thực tế tại VPĐD Textyle Asia:

- Thiết lập mục tiêu SMART cho nhân viên, việc đề ra mục tiêu cho từng

nhân viên gắn liền với tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng để các cá nhân có thể

trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc. Một Mục tiêu SMART là một mục

tiêu mang tính cụ thể (S-Specific), đo lường được (M-Measurable), có khả năng

thực hiện (A-Achievable), mang tính thực tế (R-Realistic) và có giới hạn thời gian

(T-Time-bound).

- Phòng nhân sự cần kết hợp với trưởng bộ phận để thực hiện kế hoạch đánh

giá năng lực (performance appraisal) để theo dõi tiến độ và tính hợp lý của mục tiêu

đề ra.

*Điều kiện để thực hiện giải pháp:

VPĐD Textyle Asia phải xác định các nhu cầu đào tạo của mình, những kỹ

năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai

của công ty sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất.

VPĐD Textyle Asia cần phải có một khoản chi phí dành riêng cho công tác đào

tạo, để đảm bảo cho công tác đào tạo được thực hiện liên tục.

Nhân viên cần có thái độ hợp tác, tuân thủ các yêu cầu đào tạo mà công ty đã đề

ra

Nhân viên cần phải có một trình độ chuyên môn nhất định phù hợp với chương

trình đào tạo.

72

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã đề xuất các giải pháp cải thiện những vấn đề còn

tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đang làm

việc tại VPĐD Textyle Asia, bao gồm cơ sở để đề xuất giải pháp, nội dung giải

pháp và điều kiện áp dụng các giải pháp căn cứ vào mục tiêu phát triển của và điều

kiện thực tế của VPĐD Textyle Asia

73

KẾT LUẬN

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống con người ngày càng nâng cao, nhu cầu của họ ngày càng tăng lên. Bên cạnh những nhu cầu cơ bản như nhu cầu tồn tại, an toàn,v.v, người lao động còn muốn được thỏa mãn các nhu cầu về xã hội, nhu cầu thể hiện mình,v.v. Do đó, để tạo động lực làm việc cho người lao động thì các Doanh nghiệp cần phải hiểu được nhân viên của mình cần gì, mong muốn điều gì để có những chính sách, hoạt động thỏa mãn các nhu cầu của người lao động.

Tại VPĐD Textyle Asia, việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên vẫn chưa mang lại hiệu quả cao. Thông qua việc tìm hiểu và khảo sát thực tế tại VPĐD Textyle Asia, tác giả thấy còn nhiều bất cập trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên. Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm giải quyết những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

*Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. Vì lý do bảo mật và sự an toàn cho công ty, một số thông tin đã không được tiết lộ. Do vậy, có nhiều khái cạnh tác giả đã không thể khai thác triệt để nên tính khách quan và tổng quát cũng ít nhiều hạn chế.

Đề tài chỉ phân tích công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia dựa vào các yếu tố: Công việc; Lương, thưởng và chế độ phúc lợi; Quan hệ công việc; Điều kiện làm việc; Đào tạo và thăng tiến mà chưa xem xét đến các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Những giải pháp được đề xuất chỉ căn cứ vào một phần nào đó tình hình thực tế của công ty. Để những giải pháp có tính khả thi thì cần phải tham khảo thêm ý kiến của các nhân viên trong công ty.

Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện nghiên cứu một cách tốt nhất, nhưng do hạn chế về kiến thức, thời gian nên bài viết còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong được sự góp ý của quý thầy cô và những ai quan tâm đến vấn đề này để luận văn trở nên hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

* Tài liệu tiếng việt:

Bộ luật lao động, 2012, Điều 90, chương VI.

Lê Thị Bích Phụng (2011), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Lê Thị Thùy Uyên, 2007, Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên 10

yếu tố động viên của Kovach. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường đại học Mở TP. HCM, TP. HCM.

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TPHCM: Nhà xuất bản lao động – xã hội.

Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010, Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ

động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường đại học kinh tế TP.HCM, TP. HCM.

Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 9 có sửa chữa và bổ sung).TP.HCM: Nhà xuất bản Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, “Thang đo động viên nhân viên”. Tạp chí phát triển kinh tế, số 224, 2/2011.

* Tài liệu tiếng anh

Adams, J. S., (1963), “Toward an understanding of inequity”, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, pp. 422-436.

Alderfer, C. P. (1972), Existence, relatedness, and growth, New York, NY: Free Press.

Charles, R.K. and Marshall, H.L., 1992. Motivational Preferences of Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 4, No. 3:25-29.

Hackman & G.Oldman.1974. Interventions into group process: An approach to improving the effectiveness of groups. Decision Processes, 5. 459-480.

Hertzberg,F. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley and Sons.

Keneth Kovach, 1987. What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Bussiness Horizon, 30:58-65.

Koontz, T el at (2004), Collaborative Environmental Management: What Roles for Government? Washington, DC: Resources for the Future Press.

Maslow, A.H, 1943. A theory of human motivation, psychological review, 50, 370-396.

Mc. Celland D.C, 1985. Human motivation, Scott, Glenview, IL

Robbins S., 1998, Organizational Behavior. Concept, controversial, applications, Prentice Hall, New Jersey

Simons, T. & Enz, C. (1995), Motivating hotel employees, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol.36, pp. 20-27.

Vroom, V. H. (1964), Work and motivation, San Francisco, CA: Jossey- Bass.

PHỤ LỤC 1

Câu hỏi thảo luận nhóm:

Câu 1: Theo anh/chị, động lực làm việc của người lao động thể hiện qua những biểu hiện nào?

Câu 2: Theo anh/chị, các yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh chị ở thời điểm hiện tại?

Câu 3: Anh/chị có ý kiến bổ sung hay loại bỏ yếu tố tạo động lực làm việc nào dưới đây:

Công việc thú vị.

Được công nhận đầy đủ việc đã làm.

Sự tự chủ trong công việc.

Công việc lâu dài.

Chính sách trả lương, thưởng và phúc lợi

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Quan hệ với đồng nghiệp.

Quan hệ với lãnh đạo.

Điều kiện làm việc.

Thương hiệu công ty.

Dựa trên các yếu tố phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia được đưa ra ở câu 2, anh/ chị có thể cho biết các thành phần (các chỉ

tiêu) trong các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động.

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Thành phần tham dự thảo luận nhóm

Nhóm 1 : Quản lý các bộ phận

STT TÊN CHỨC DANH

Trần Thị Mỹ Hạnh Trưởng bộ phận giao nhận 1

Nguyễn Phước Xuân Mai Trưởng bộ phận đặt hàng 2

Lê Vũ Hoài Hương Trưởng bộ phận kế toán 3

Nguyễn Thị Thanh Thoa Trưởng bộ phận vận chuyển 4

Nguyễn Thị Hồng Thủy Phụ trách hành chính nhân sự 5

Nhóm 2:

STT TÊN CHỨC DANH

Nguyễn Thị Bảo Châu Nhân viên bộ phận giao nhận 1

Nguyễn Thị Hoài Phương Nhân viên bộ phận đặt hàng 2

Lê Mai Chi Nhân viên bộ phận kế toán 3

Nguyễn Thị Thu Nhân viên bộ phận vận chuyển 4

Đặng Thị Kim Liên Nhân viên hành chính nhân sự 5

Câu hỏi 1: Những biểu hiện của động lực làm việc

Sự tự nguyện làm việc.

Sự đam mê, nhiệt tình trong công việc

Tinh thần trách nhiệm đối với công việc

Quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong công việc

Luôn cố gắng phối hợp tốt trong công việc với đồng nghiệp và cấp trên

Câu hỏi 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động hiện

nay

KẾT QUẢ BIỂU QUYẾT

YẾU TỐ

NHÓM 1 NHÓM 2 TỔNG

5 5 10 Công việc tốt

5 5 10 Lương, thưởng cao

5 5 10 Chế độ phúc lợi tốt

5 5 10 Quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo tốt

4 5 9 Điều kiện làm việc tốt

4 4 8 Có cơ hội phát triển và thăng tiến

Câu hỏi 3:

YẾU TỐ KẾT QUẢ THẢO LUẬN

STT Ý KIẾN ĐÓNG GÓP Ý KIẾN ĐỒNG Ý

10 1 Công việc thú vị

10 2 Có ảnh hưởng đến độnglực làm việc của người lao động Nên gộp tên các yếu tố này thành yếu tố "công việc" Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

10 3 Sự tự chủ trong công việc

10 4 Công việc ổn định

10

5 Chính sách trả lương, thưởng và phúc lợi

Ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Có thể đưa thêm yếu tố trợ cấp để phân tích vấn đề được chi tiết hơn và gọi chung là yếu tố "thu nhập và phúc lợi"

YẾU TỐ KẾT QUẢ THẢO LUẬN

STT Ý KIẾN Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

ĐỒNG Ý

Có ảnh hưởng đến độnglực làm 8

việc của người lao động Sự thăng tiến và phát Tuy nhiên, để người đọc dễ hiểu 6 triển nghề nghiệp hơn, có thể đổi tên thành "Đào tạo

và thăng tiến"

Hai yếu tố quan hệ với đồng 10

nghiệp và quan hệ với lãnh đạo Quan hệ với đồng 7 đều có ảnh hưởng đến động lực nghiệp.

làm việc của người lao động

Nên gộp hai yếu tố này thành yếu 10 tố "Quan hệ Công Việc" 8 Quan hệ với lãnh đạo.

Có ảnh hưởng đến độnglực làm 9

việc của người lao động. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc nên bao gồm 9 tốt. thời gian, không gian, trang thiết

bị làm việc.

Có ảnh hưởng đến động lực làm 3

việc của nhân viên nhưng mức độ

ảnh hưởng không nhiều vì chỉ ảnh 10 Thương hiệu công ty hưởng đến một bộ phận nhỏ nhân

viên, nên có thể bỏ qua yếu tố này

khi phân tích

Kết quả thảo luận nhóm đã thống nhất năm nhóm yếu tố tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, gồm: (1) yếu tố công việc, (2) yếu tố thu nhập và phúc lợi, (3) yếu tố quan hệ công việc, (4) yếu tố đào tạo và thăng tiến, (5) yếu tố điều kiện làm việc.

Câu hỏi 4: Các thành phần (chỉ tiêu) của các yếu tố tạo động lực làm việc

Yếu tố công việc:

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn

Được công nhận đầy đủ , kịp thời công việc đã làm

Có được sự tự chủ trong công việc

Công việc được phân chia hợp lý.

Công việc ổn định.

Yếu tố thu nhập và phúc lợi:

Tiền lương được nhận công bằng, tương xứng với kết quả làm việc.

Tiền lương của công ty được trả hợp lý, phù hợp với thị trường lao động.

Chính sách tiền thưởng của công ty được phân chia công bằng hợp lý.

Chế độ phúc lợi trong công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của công ty đối với nhân viên.

Yếu tố điều kiện làm việc:

Thời gian làm việc hợp lý.

Nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát.

Nơi làm việc an toàn, đảm bảo sức khỏe cho người lao động .

Nhân viên được cung cấp đầy đủ thiết bị làm việc.

Yếu tố quan hệ công việc:

Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm hoàn thành tốt công việc

Đồng nghiệp đối xử thân thiết, thoải mái

Luôn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ cấp trên khi cần thiết.

Cấp trên khéo léo, tế nhị khi phê bình.

Cấp trên trực tiếp luôn tôn trọng và tin cậy nhân viên trong công việc

Nhân viên được thoải mái phát biểu ý kiến.

Yếu tố đào tạo và thăng tiến:

Nhân viên có kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

Nhân viên được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc.

Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc

Chính sách thăng tiến công bằng

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các anh chị.

Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên để giúp

các nhà quản trị hiểu rõ về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên mình. Rất mong các

anh chị dành chút thời gian để điền vào bảng phỏng vấn sau đây theo quan điểm của

anh chị. Rất mong nhận được ý kiến từ các Anh/Chị. Tất cả các câu trả lời của

Anh/Chị có giá trị rất lớn đối với tôi.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Anh/Chị

PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Anh chị vui lòng cho biết một số thông tin về bản thân của Anh/Chị

1. Giới tính của Anh/Chị

b. Nữ a. Nam

2. Anh chị thuộc nhóm tuổi nào sau đây?

c. 26-35 tuổi a. 18-25 tuổi

d. trên 45 tuổi b. 36-45 tuổi

3. Thời gian anh chị công tác tại công ty?

a. Dưới 1 năm

b. Từ 1 đến 3 năm

c. Từ 3 đến 5 năm

d. Trên 5 năm

4. Vị trí làm việc của Anh/ Chị

a. Quản lý

b. Nhân viên

5. Trình độ chuyên môn của Anh/Chị

a. Trung cấp

b. Cao đẳng

c. Đại học

d. Khác ………………………………………

6. Thu nhập hện tại của anh chị

a. Dưới 5 triệu

b. Từ 5 triệu đến 10 triệu

c. Từ 10 triệu đến 15 triệu

d. Trên 15 triệu

PHẦN 2: PHẦN KHẢO SÁT

Câu 1: Thông qua những biểu hiện dưới đây, anh/chị có thể cho biết động lực làm

việc hiện tại của anh/chị như thết nào với mức điểm từ 1 đến 5 (1-rất ít; 2- ít; 3-bình

thường; 4-nhiều; 5- rất nhiều)

MỨC ĐỘ BIỂU HIỆN

Bình Rất CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG Rất ít Ít Nhiều thường nhiều

Anh/chị có tự nguyện làm việc     

Anh/chị có sự đam mê, nhiệt      tình trong công việc

Anh/chị có tinh thần trách      nhiệm đối với công việc

Anh/chị có quyết tâm, kiên trì

     giải quyết khó khăn trong công

việc

Anh/chị có luôn cố gắng phối

     hợp tốt trong công việc với

đồng nghiệp và cấp trên

Câu 2: Anh/chị có thể cho biết ý kiến của anh chị về mức độ ảnh hưởng và tầm

quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle

Asia thông qua mức điểm từ 1 đến 5 ((1-rất ít; 2- ít; 3-bình thường; 4-nhiều; 5- rất

nhiều)

MỨC ĐỘ BIỂU HIỆN MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA Bình Rất Rất ít Ít Nhiều CÁC YẾU TỐ thường nhiều

     Công việc

     Thu nhập và phúc lợi

     Điều kiện làm việc

     Quan hệ công việc

     Đào tạo và thăng tiến

MỨC ĐỘ BIỂU HIỆN MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA Bình Rất Rất ít Ít Nhiều CÁC YẾU TỐ thường nhiều

     Công việc

     Thu nhập và phúc lợi

     Điều kiện làm việc

     Quan hệ công việc

     Đào tạo và thăng tiến

Câu 3: Anh/chị hãy khoanh tròn vào 1 số mà anh/chị lựa chọn thể hiện mức độ

đồng ý của Anh/ Chị đối với các phát biểu sau đây về các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của anh chị. Các số được diễn đạt với 5 mức độ như sau:1-Hoàn

toàn không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Bình thường; 4-Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

STT

CHỈ TIÊU

Đồng ý

không đồng ý

Bình thường

Hoàn toàn đồng ý

hoàn toàn không đồng ý











1

Công việc hiện tại của anh chị có phù hợp với trình độ chuyên môn











2

Anh/Chị được công nhận đầy đủ, kịp thời việc đã làm











3

Anh/Chị có được sự tự chủ trong công việc











4

Công việc hiện tại của anh chị được phân chia hợp lý

Anh/ Chị có công việc ổn định











5

ý

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

STT

CHỈ TIÊU

Đồng ý

không đồng ý

Bình thường

Hoàn toàn đồng ý

hoàn toàn không đồng ý











6

Tiền lương Anh/ Chị được nhận tương xứng với kết quả làm việc











7

Tiền lương của anh chị được trả công bằng, hợp lý.











8

Chính sách tiền thưởng của công ty được phân chia công bằng hợp lý











9











10

Chế độ phúc lợi trong công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của công ty đối với nhân viên Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm hoàn thành tốt công việc

Đồng nghiệp đối xử thân thiết thoải mái











11











12

Anh/chị luôn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của cấp trên khi cần thiết

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

STT

CHỈ TIÊU

Đồng ý

không đồng ý

Bình thường

Hoàn toàn đồng ý

hoàn toàn không đồng ý











13

Cấp trên luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên











14

Cấp trên trực tiếp luôn tôn trọng và tin cậy nhân viên trong công việc

Anh/chị được thoải mái phát biểu ý kiến











15

Thời gian làm việc hợp lý











16











17

Nơi làm việc của nhân viên sạch sẽ, thoáng mát.











18

Nơi làm việc an toàn, Đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.











19

Anh/chị được cung cấp đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

STT

CHỈ TIÊU

Đồng ý

không đồng ý

Bình thường

Hoàn toàn đồng ý

hoàn toàn không đồng ý











20

Anh/chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc











21











22

Anh/chị được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến tại công ty











23

Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng.

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

PHẦN II:

Câu 1: đo lường động lực làm việc của nhân viên VPĐD Textyle Asia

MỨC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐIỂM

Sự tự nguyện làm việc 2.96

Sự đam mê, nhiệt tình trong công việc 2.69

Tinh thần trách nhiệm đối với công việc 3.09

Quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong công việc 3.11

Luôn cố gắng phối hợp tốt trong công việc với đồng nghiệp và cấp

trên 3.16

Câu 2: mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực của nhân

viên VPĐD Textyle Asia

Đào

Điều Quan Thu tạo và

kiện hệ công nhập và phát Công

làm việc việc phúc lợi triển việc

MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG

4.36 4.24 4.11 3.73 3.53 CỦA CÁC YẾU TỐ

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

4.40 4.33 3.58 3.25 3.24 CỦA CÁC YẾU TỐ

Câu 3: kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về công cụ tạo động lực làm việc của

nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT YẾU TỐ CÔNG VIỆC

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn Hoàn Không Bình toàn TIÊU CHÍ Đồng ý toàn không đồng ý thường đồng ý đồng ý

Công việc phù hợp với

trình độ chuyên môn 12.73 14.55 20.00 27.27 25.45

Được công nhận đầy đủ

công việc đã làm 23.64 29.09 18.18 21.82 7.27

Có được sự tự chủ trong

công việc 23.64 27.27 21.82 21.82 5.45

Công việc được phân chia

hợp lý 25.45 29.09 18.18 21.82 5.45

Công việc ổn định 1.82 12.73 21.82 30.91 32.73

BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC TIÊU CHÍ TRONG YẾU TỐ THU

NHẬP VÀ PHÚC LỢI

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn toàn Hoàn Không Bình TIÊU CHÍ Đồng ý không toàn đồng ý thường đồng ý đồng ý

Tiền lương được nhận

công bằng, tương xứng 14.55 30.91 23.64 21.82 9.09

với kết quả làm việc

Tiền lương của công ty

được trả hợp lý, phù hợp 12.73 18.18 25.45 30.91 12.73

với thị trường lao động

Chính sách tiền thưởng

của công ty được phân 16.36 30.91 21.82 21.82 9.09

chia công bằng hợp lý

Chế độ phúc lợi trong

công ty thể hiện rõ ràng 7.27 10.91 21.82 34.55 25.45 sự quan tâm chu đáo của

công ty đối với nhân viên

BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC TIÊU CHÍ TRONG YẾU TỐ QUAN HỆ

CÔNG VIỆC

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn toàn Hoàn Không Bình TIÊU CHÍ Đồng ý không toàn đồng ý thường đồng ý đồng ý

Đồng nghiệp sẵn sàng

giúp đỡ, chia sẻ kinh 12.73 21.82 nghiệm hoàn thành tốt 21.82 16.36 27.27

công việc

Đồng nghiệp đối xử thân

10.91 23.64 thiết thoải mái 16.36 20.00 29.09

Anh/Chị luôn nhận được

sự giúp đỡ nhiệt tình của 32.73 12.73 23.64 9.09 21.82 cấp trên khi cần thiết

Cấp trên luôn khéo léo, tế

nhị khi phê bình nhân 10.91 29.09 16.36 23.64 20.00 viên

Cấp trên trực tiếp luôn tôn

trọng và tin cậy nhân viên 18.18 18.18 27.27 12.73 23.64 trong công việc

Anh/Chị được thoải mái

21.82 phát biểu ý kiến 23.64 20.00 9.09 25.45

BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC TIÊU CHÍ TRONG YẾU TỐ ĐIỀU

KIỆN LÀM VIỆC

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn Hoàn

toàn Không Bình toàn TIÊU CHÍ Đồng ý không đồng ý thường đồng

đồng ý ý

Thời gian làm việc hợp lý 3.64 10.91 16.36 30.91 38.18

Nơi làm việc sạch sẽ, 5.45 10.91 21.82 30.91 27.27 thoáng mát

Nơi làm việc an toàn, đảm 12.73 18.18 16.36 32.73 20.00 bảo sức khỏe

Được cung cấp đầy đủ

thiết bị và dụng cụ làm 3.64 9.09 18.18 40.00 29.09

việc

BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC TIÊU CHÍ TRONG YẾU TỐ ĐÀO TẠO

VÀ THĂNG TIẾN

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn toàn Hoàn Không Bình TIÊU CHÍ Đồng ý không toàn đồng ý thường đồng ý đồng ý

Anh/Chị có kỹ năng cần

thiết để thực hiện công 12.73 27.27 14.55 21.82 23.64 việc

Anh/Chị được tham gia

những chương trình đào

tạo theo yêu cầu của công 18.18 25.45 12.73 25.45 18.18

việc

Anh/Chị có nhiều cơ hội

thăng tiến tại công ty 32.73 16.36 29.09 21.82 -

Chính sách thăng tiến của

công ty là công bằng 38.18 7.27 29.09 25.45 -

PHỤ LỤC 5

CÂU HỎI THẢO LUẬN

Câu hỏi 1: Anh/chị có thể cho biết quan điểm của anh chị về tầm quan trọng (ít

quan trọng, quan trọng, rất quan trọng) và mức độ thể hiện (ít nghiêm trọng, nghiêm

trọng, rất nghiêm trọng) của các vấn đề mà nhân viên chưa thật sự hài lòng trong

việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đang làm việc tại

VPĐD Textyle Asia.

(1) Công việc phân chia chưa hợp lý.

(2) Nhân viên không có sự tự chủ trong công việc .

(3) Nhân viên chưa được công nhận đầy đủ những việc đã làm.

(4) Mức lương thưởng theo cá nhân chưa phù hợp với cống hiến của từng người.

(5) Vấn đề phụ cấp cho nhân viên chưa thật sự được quan tâm.

(6) Chưa có nhiều chương trình đào tạo kỹ năng và chuyên môn cho nhân viên.

(7) Nhân viên không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc.

(8) Đồng nghiệp chưa sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc.

(9) Lãnh đạo chưa thật sự tin tưởng nhân viên.

Câu hỏi 2: Anh/chị có đề xuất những giải pháp nào để giải quyết những vấn đề còn

tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đang làm

việc tại VPĐD Textyle Asia.

KẾT QUẢ THẢO LUẬN:

Câu hỏi 1: Quan điểm của anh chị về tầm quan trọng và mức độ thể hiện của các

vấn đề mà nhân viên chưa thật sự hài lòng trong việc áp dụng các yếu tố tạo động

lực làm việc cho nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia.

KẾT QUẢ THẢO LUẬN YẾU TỐ

MỨC ĐỘ THỂ HIỆN TẦM QUAN TRỌNG

Công việc phân chia chưa hợp lý

Rất nghiêm trọng Rất quan trọng

Nhân viên không có sự tự chủ trong công việc

Rất nghiêm trọng Rất quan trọng

Nhân viên chưa được công nhận đầy đủ những việc đã làm

Rất nghiêm trọng Rất quan trọng

Mức lương thưởng theo cá nhân chưa phù hợp với cống hiến của từng người Nghiêm trọng Rất quan trọng

Chế độ phúc lợi và trợ cấp chưa đa dạng

Nghiêm trọng Rất quan trọng

Chưa có nhiều chương trình đào tạo kỹ năng và chuyên môn cho nhân viên Nghiêm trọng Quan trọng

Nhân viên không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc Nghiêm trọng Quan trọng

Đồng nghiệp chưa sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc

Rất nghiêm trọng Quan trọng

Lãnh đạo chưa thật sự tin tưởng nhân viên

Rất nghiêm trọng Quan trọng

Câu hỏi 2: ý kiến đề xuất các giải pháp

YẾU TỐ GIẢI PHÁP NHÓM YẾU TỐ

Công việc phân chia chưa hợp lý

Công việc Nhân viên không có sự tự chủ trong công việc

- Xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết. - Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Nhân viên chưa được công nhận đầy đủ những việc đã làm

Mức lương thưởng theo cá nhân chưa phù hợp với cống hiến của từng người

Chế độ phúc lợi và trợ cấp chưa đa dạng

Lương, thưởng, phúc lợi

Quan hệ công việc

Đồng nghiệp chưa sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc Lãnh đạo chưa thật sự tin tưởng nhân viên -Căn cứ bảng mô tả công việc và hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc để xác định mức lương và hệ số tăng lương cho nhân viên. - Xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp với thị trường và giá cả. - có chính sách thưởng nóng cho nhân viên. - Đa dạng chế độ phúc lợi và trợ cấp cho nhân viên - Lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến của nhân viên về công việc. - Giảm bớt sự kiểm soát đối với nhân viên. - Tham gia các buổi du lịch cùng nhân viên. -Tạo điều kiện để nhân viên có nhiều cơ hội, gặp gỡ trao đổi cùng nhau.

Chưa có nhiều chương trình đào tạo kỹ năng và chuyên môn cho nhân viên

Đào tạo và thăng tiến - Xây dựng chính sách đào tạo phù hợp với đặc điểm nhân viên và mục tiêu phát triển của công ty. - Tạo cơ hội thăng tiến và quy trình thăng tiến cho nhân viên.

Nhân viên không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc