Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------

NGUYỄN THANH CHI

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CHI NHÁNH NHNo & PTNT TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh- Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THANH CHI

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CHI NHÁNH NHNo & PTNT TỈNH ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Kinh tế tài chính - ngân hàng

Mã số: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ TẤN PHƯỚC

TP Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Tỉnh Đồng Nai”: đây

là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và làm việc với tinh thần

nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy.

Biên hoà, ngày 15 tháng 11 năm 2011

Tác giả thực hiện luận văn,

Nguyễn Thanh Chi

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM..........................................................................................................4

1.1 Tổng quan về cạnh tranh................................................................................4

1.1.1 Một số lý luận về cạnh tranh ......................................................................... 4

1.1.2 Các loại hình cạnh tranh.................................................................................5

1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng............................................................7

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM ....................................................7

1.2.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................. 7

1.2.1.2 Khái niệm, đặc điểm cạnh tranh của các NHTM .........................................7

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM .......................... 9

1.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng lực cạnh tranh của NHTM ........................... 11

1.2.3.1 Tiềm lực tài chính ..................................................................................... 11

1.2.3.2 Công nghệ ngân hàng .............................................................................. 12

1.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực....................................................................... 13

1.2.3.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức........................................................... 13

1.2.3.5 Thương hiệu nổi tiếng ............................................................................... 14

1.2.3.6 Sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường ............................................... 14

1.2.3.7 Mạng lưới hoạt động................................................................................. 15

1.2.3 Kinh nghiệm về tăng tính cạnh tranh của các ngân hàng .............................. 15

1.2.3.1 Ngân hàng nước ngoài.............................................................................. 15

1.2.3.2 Ngân hàng trong nước .............................................................................. 15

Kết luận chương 1 ................................................................................................ 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NHNo & PTNT TỈNH ĐỒNG NAI.................................................................... 18

2.1 Đặc điểm kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai ................................................. 18

2.2 Giới thiệu về NHNo & PTNT Việt Nam và chi nhánh tỉnh Đồng Nai ........ 18

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển NHNo & PTNT Việt Nam ...................... 18

2.2.2 Giới thiệu về chi nhánh NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai .............................. 19

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai ............................. 20

2.3.1 Vốn chủ sở hữu, mức độ an toàn vốn ........................................................... 20

2.3.2 Thị phần hoạt động và chiến lược đa dạng đối với các sản phẩm dịch vụ ..... 21

2.3.2.1 Thị phần hoạt động ................................................................................... 21

2.3.2.2 Chiến lược đa dạng đối với các sản phẩm dịch vụ..................................... 22

2.3.3 Nguồn vốn huy động.................................................................................... 24

2.3.3.1 Thị phần huy động vốn.............................................................................. 24

2.3.3.2 Thực trạng mức tăng huy động vốn ........................................................... 25

2.3.4 Công tác tín dụng......................................................................................... 33

2.3.4.1 Dư nợ cho vay........................................................................................... 33

2.3.4.2 Phân tích chỉ số đánh giá hiệu quả............................................................ 38

2.3.4.3 Chất lượng tín dụng, vấn đề trích lập dự phòng và thu nợ xử lý rủi ro ...... 39

2.3.5 Trong quan hệ thanh toán quốc tế ................................................................ 42

2.3.5.1 Dịch vụ thanh toán quốc tế........................................................................ 42

2.3.5.2 Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ...................................................................... 42

2.3.5.3 Chi trả kiều hối ......................................................................................... 43

2.3.6 Sản phẩm dịch vụ......................................................................................... 44

2.3.6.1 Công tác phát hành thẻ ............................................................................. 44

2.3.6.2 Công tác thanh toán thẻ ............................................................................ 45

2.3.7 Phân tích tình hình lợi nhuận........................................................................ 47

2.3.7.1 Đánh giá tình hình lợi nhuận .................................................................... 47

2.3.7.2 Phân tích hiệu quả lợi nhuận ................................................................... 47

2.3.8 Năng lực công nghệ ..................................................................................... 48

2.3.9 Chất lượng nhân sự ...................................................................................... 49

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai bằng mô hình SWOT ............................................................................................................................. 49

2.4.1 Điểm mạnh .................................................................................................. 49

2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................... 50

2.4.3 Cơ hội ......................................................................................................... 50

2.4.4 Thách thức ................................................................................................... 51

Kết luận chương 2 ................................................................................................ 51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH ĐỒNG NAI ...................................................... 52

3.1 Đánh giá môi trường kinh doanh của ngành Ngân hàng đến năm 2020 .... 52

3.2 Mục tiêu phát triển của tỉnh Đồng Nai, NHNo & PTNT Việt Nam và CN tỉnh Đồng Nai năm 2010-2015.................................................................................... 53

3.2.1 Mục tiêu tổng quát về kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai ............................... 53

3.2.2 Mục tiêu phát triển của NHNo & PTNT Việt Nam....................................... 54

3.2.3 Mục tiêu hoạt động của chi nhánh tỉnh Đồng Nai......................................... 54

3.3 Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai.............................................................................................................. 55

3.3.1 Phát huy thế mạnh........................................................................................ 55

3.3.2 Khắc phục điểm yếu..................................................................................... 56

3.3.3 Tận dụng cơ hội ........................................................................................... 59

3.3.4 Vượt qua thử thách....................................................................................... 59

3.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai... 60

3.4.1 Xây dựng chiến lược .................................................................................... 60

3.4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược............................................................... 61

3.4.2.1 Về huy động tiền gửi ................................................................................. 61

3.4.2.2 Nâng cao chất lượng tín dụng ................................................................... 63

3.4.2.3 Các giải pháp phát triển dịch vụ ............................................................... 68

3.4.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng ............................... 72

3.4.2.5 Tiếp tục cũng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ............................... 74

3.4.2.6 Về công tác kiểm toán nội bộ .................................................................... 74

3.4.2.7 Nâng cao nhận thức thương hiệu .............................................................. 75

3.4.3 Những giải pháp hỗ trợ từ NHNo & PTNT Việt Nam .................................. 77

3.5 Những giải pháp hỗ trợ từ Ngân hàng Nhà nước ....................................... 78

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 81

PHỤ LỤC 01

PHỤ LỤC 02

PHỤ LỤC 03

PHỤ LỤC 04

PHỤ LỤC 05

PHỤ LỤC 06

PHỤ LỤC 07

PHỤ LỤC 08

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Agribank ATM BIDV CBTD CBVC CTG Cty TNHH DNĐTNNg DNNN DNNVV DNTN EDC EUR GDP HĐKD HĐV HSX

IPCAS KDNH KQKS L/C MIS NHNN NHTM NHTMCP NHTMNN POS

NHNo & PTNT Việt Nam Máy rút tiền tự động Ngân hàng Đầu tư phát triển Cán bộ Tín dụng Cán bộ viên chức Vietinbank Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Doanh nghiệp Đầu tư nước ngoài Doanh nghiệp Nhà nước Doanh nghiệp nhỏ và vừa Doanh nghiệp Tư nhân Thiết bị đọc thẻ điện tử (Electronic Data Capture) Đồng Euro Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product) Hoạt động kinh doanh Huy động vốn Hộ sản xuất Dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng (The modernization of Interbank Payment and Customer Accounting System) Kinh doanh ngoại hối Kết quả khảo sát Tín dụng thư (Letter of Credit) Hệ thống thông tin quản lý Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng thương mại nhà nước Máy thanh toán tại điểm bán hàng (Post Of Sale) Tổ chức thanh toán quốc tế qua mạng vi tính (Society for worldwide interbank financial telecommunications) Tổ chức kinh tế Tổ chức tín dụng Tiền gửi dân cư SWIFT TCKT TCTD TGDC

TSTC USD VCB VHĐ VNĐ WTO Tài sản thế chấp Đô la Mỹ (US dollar) Vietcombank Vốn huy động Đồng Việt Nam Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1 20 Vốn chủ sở hữu các NHTM

Bảng 2.2 21 Vốn chủ sở hữu các ngân hàng trong khu vực

Bảng 2.3 21 Số lượng ngân hàng trên địa bàn Đồng Nai

Bảng 2.4 23 Ngân hàng và nhà đầu tư chiến lược

Bảng 2.5 24 Tình hình huy động vốn của các NHTM trên địa bàn

Bảng 2.6 27 Tình hình huy động vốn từ dân cư của các NHTM trên địa bàn

Bảng 2.7 28 Tình hình huy động vốn của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.8 29 Cơ cấu nguồn vốn TGDC của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.9 31 Tình hình huy động vốn từ TCKT của các NHTM trên địa bàn

Bảng 2.10 31 Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.11 33 Dư nợ - tỷ lệ tăng trưởng dư nợ của các NHTM trên địa bàn

Bảng 2.12 35 Tình hình dư nợ của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.13 38 Tỷ lệ dư nợ trên vốn huy động của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.14 40 Tình hình biến động nợ quá hạn của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.15 42 Doanh số TTQT của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.16 43 Doanh số mua bán ngoại tệ của Agrbank Đồng Nai

Bảng 2.17 44 Doanh số chi trả kiều hối của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.18 44 Số lượng thẻ ATM của các NHTM trên địa bàn

Bảng 2.19 47 Tổng hợp thu nhập –chi phí của Agribank Đồng Nai

Đánh giá hiệu quả lợi nhuận của Agribank Đồng Nai

Bảng 2.20 48

Bảng 3.1 62 Tổng hợp kết quả khảo sát khách hàng gửi tiền

Bảng 3.2 64 Mẫu gợi ý biên độ lãi vay đối với khách hàng có quan hệ tiền

gửi, dịch vụ

Bảng 3.3 70 Tổng hợp sản phẩm dịch vụ khách hàng quan tâm

Bảng 3.4 71 Tổng hợp sản phẩm dịch vụ khách hàng ít quan tâm

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Tên biểu đồ Trang Biểu đồ

Biểu đồ 2.1 25 Thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa bàn năm 2010

Biểu đồ 2.2 27 Tình hình huy động vốn của Agribank Đồng Nai

Biểu đồ 2.3 33 Tỷ trọng vốn huy động theo loại tiền của Agribank Đồng Nai

Biểu đồ 2.4 35 Thị phần dư nợ của các NHTM trên địa bàn năm 2010

Biểu đồ 2.5 36 Tình hình dư nợ theo thành phần kinh tế

Biểu đồ 2.6 37 Tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế năm 2010

Biểu đồ 2.7 37 Tỷ lệ dư nợ theo thời hạn vay

Biểu đồ 2.8 38 Tỷ lệ dư nợ theo loại tiền tệ

Biểu đồ 2.9 45 Thị phần thẻ của các NHTM trên địa bàn năm 2010

Biểu đồ 2.10 46 Số lượng máy ATM-EDC-POS của Agribank Đồng Nai

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, các khu công nghiệp ở

Đồng Nai ngày càng nhiều, các doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước và nước

ngoài ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng.

Với các dự án sân bay quốc tế Long Thành, đường cao tốc Thành phố Hồ

Chí Minh – Long Thành – Dầu Giây, huyện Nhơn Trạch sẽ trở thành thành phố

trong tương lai không xa, hứa hẹn tương lai Đồng Nai sẽ trở thành trung tâm

kinh tế thương mại dịch vụ sầm uất của cả nước.

Cùng với sự phát triển nêu trên, hệ thống Ngân hàng trên địa bàn Tỉnh đã

thu hút rất nhiều Ngân hàng trong nước và nước ngoài, các tổ chức tín dụng mở

chi nhánh đáp ứng nhu cầu vốn của các doanh nghiệp hoạt động cũng như thu

hút nguồn vốn nhàn rỗi trên địa bàn.

Đặc biệt, những biến động kinh tế xã hội năm 2008 mà đỉnh cao là suy giảm

kinh tế toàn cầu đã và đang tác động rất xấu đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các

doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Nai nói riêng.

Hoạt động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp &

Phát Triển Nông Thôn tỉnh Đồng Nai không tránh khỏi cuộc cạnh tranh gay gắt và đã bị

ảnh hưởng như thế nào? Yêu cầu đặt ra là phải đánh gía đúng thực trạng hoạt động của

chi nhánh, tận dụng những cơ hội, phân tích những khó khăn thách thức để đưa ra

những định hướng, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh trong giai

đoạn suy giảm kinh tế. Xuất phát từ yêu cầu đó, Tôi chọn đề tài: “GIẢI PHÁP NÂNG

CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG

NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH ĐỒNG NAI ” cho luận văn thạc sĩ

kinh tế.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

-Nghiên cứu một cách khoa học và hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh,

năng lực cạnh tranh của NHTM, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các

tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM.

-Phân tích và đánh gía thực trạng hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh tranh của

chi nhánh NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai với các NHTM trên địa bàn.

- Đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh

NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM.

- Xu thế cạnh tranh của các NHTM và thực trạng năng lực cạnh tranh của chi

nhánh NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2007-2011.

- Giải pháp và những kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi

nhánh NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai.

4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là :

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích- so sánh, tổng hợp

5.Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỂN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn Tỉnh Đồng Nai” được tiến hành nghiên cứu

trong giai đoạn mới, giai đoạn mà nền kinh tế thế giới cũng như trong nước có nhiều

biến động và diễn ra hết sức phức tạp. Đứng trước nguy cơ khủng hoảng kinh tế thế

giới và tình trạng một loạt ngân hàng ở Mỹ phá sản, nền kinh tế Việt Nam nói chung và

ngành ngân hàng nói riêng đã bị ảnh hưởng ít nhiều. Chính vì lý do đó hệ thống NHTM

Việt Nam cũng phải hết sức nỗ lực cạnh tranh lẫn nhau một cách lành mạnh để có thể

đứng vững được. Vì vậy, những giải pháp được đề ra trong đề tài cũng khác với các đề

tài nghiên cứu trong những thời kỳ trước.

6. KẾT LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

gồm 03 chương sau:

Chương 1: Lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh NHNo & PTNT tỉnh Đồng

Nai

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh NHNo & PTNT tỉnh

Đồng Nai

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM

1.1 Tổng quan về cạnh tranh

1.1.1 Một số lý luận về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm đã được sử dụng trong nhiều lĩnh vực và cấp độ khác

nhau nhưng vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và cụ thể.

Quan điểm cạnh tranh đã được đề cập đến từ thế kỷ thứ 17 cùng với sự ra đời của

chủ nghĩa tự do kinh tế cổ điển.

Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận sự tồn tại cạnh tranh, coi

cạnh tranh vừa là môi trường, động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Do đó, có thể

hiểu cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa những chủ

thể kinh doanh với nhau trên một thị trường hàng hóa cụ thể nào đó nhằm giành giựt

khách hàng và thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hóa để tồn tại và

nâng cao vị thế của mình, để thu được lợi nhuận cao.

Trong kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn phải nỗ

lực đáp ứng nhu cầu thị trường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, tạo ra

nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng…, vì doanh nghiệp nào cũng muốn bán được

nhiều hơn, thu lợi lớn hơn. Như vậy, cạnh tranh là quá trình tất yếu, động lực phát triển

của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là một cuộc đua

không dứt, không bị gián đoạn về thời gian, người tham gia vào cuộc đua này không

được phép dừng lại, họ luôn phải tiến về phía trước để chiến thắng người đứng sau.

Cạnh tranh có thể đưa lại ích lợi cho người này và thiệt hại cho người khác nhưng

xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực vì sản phẩm tốt hơn,

gía rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn… Cạnh tranh luôn giúp cho thị trường hoạt động có hiệu

quả nhờ phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn, đây chính là động lực cho sự phát triển

nền kinh tế. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những biểu hiện tiêu cực như cạnh tranh

thiếu sự kiểm soát, không lành mạnh dẫn đến phát triển sản xuất lộn xộn, tình trạng cá

lớn nuốt cá bé… làm thiệt hại quyền lợi của người tiêu dùng.

Với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật – công nghệ và phát triển của thương mại

toàn cầu đã làm cho sự cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng cao thì một doanh

nghiệp có thể không tự chủ và sống còn được mặc dù họ đã làm chủ được cạnh tranh và

tận dụng các cơ hội cạnh tranh một cách có lợi nhất cho mình. Trong điều kiện hiện

nay, mục tiêu của các doanh nghiệp không chỉ là thắng thế trong cạnh tranh mà còn

phải phát triển bền vững. Để đạt được điều này, doanh nghiệp không thể chỉ cứ khư khư

nghĩ đến cạnh tranh, còn phải tính đến việc liên kết. Như vậy, ngày nay, cạnh tranh là

để mang đến cho thị trường và khách hàng gía trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp

khác nhưng đồng thời cũng phải liên kết với các doanh nghiệp khác để cùng nhau có

được gía trị gia tăng cao hơn so với gía trị gia tăng mà doanh nghiệp đạt được nếu nó

hoạt động riêng lẻ.

1.1.2 Các loại hình cạnh tranh

Có nhiều hình thức được dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào

chủ thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh.

* Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau của hai chủ thể

- Căn cứ chủ thể tham gia:

tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh

* Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này hình thành

này diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả của hàng hóa được hình thành.

trên quan hệ cung-cầu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra trong điều kiện cung

của một hàng hóa dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu của thị trường.

* Cạnh tranh giữa người bán với nhau: đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất

trên thị trường với tính chất gây go và khốc liệt. Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn

đối với doanh nghiệp nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng.

-Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế:

* Cạnh tranh trong nội bộ ngành: đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ

nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về

phía mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là

cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong

nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay

đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho

* Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác

một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập.

nhau trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình

thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển

của các ngành với nhau.

- Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường thì cạnh tranh gồm có: cạnh tranh

hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo.

* Cạnh tranh hoàn hảo là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản

xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh

hưởng đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả: Tất cả các hàng hóa trao đổi được

coi là giống nhau; tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các

thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi không có gì cản trở việc gia nhập hay rút

khỏi thị trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh

các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác

biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác.

* Cạnh tranh không hoàn hảo là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các

điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại

cạnh tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền; độc quyền nhóm; cạnh tranh độc

quyền; độc quyền mua; độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra

cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin

về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi.

1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM:

Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì

và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận

cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời đảm bảo hoạt động an

toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động của môi trường

kinh doanh.

1.2.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh

tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó

một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ

lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng

thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có

thể chia làm 3 cấp:

-Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng

trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời

sống của nhân dân.

-Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị

phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài

nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ được đo bằng thị phần của sản

phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ

thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm,

dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó.

1.2.1.2 Khái niệm, đặc điểm cạnh tranh của NHTM

Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là

một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi

nhuận.Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ

có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh

tranh, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm

thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân

hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự ganh đua, giành giật khách hàng

dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng

riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh,

làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương

trường.

Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân

hàng cũng có những đặc thù nhất định:

- Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các

ngành, các mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Do đó:

* NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới chi nhánh rộng và liên

thông với nhau để phục vụ mọi đối tượng khách hàng và ở bất kỳ vị trí địa lý nào.

* NHTM phải xây dựng được uy tín, tạo được sự tin tưởng đối với khách hàng, vì

bất kỳ một sự khó khăn nào của NHTM cũng có thể dẫn đến sự suy sụp của nhiều chủ

thể có liên quan.

- Thứ hai, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên

quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm nên:

* Năng lực của nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất thể hiện chất lượng

của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Yêu cầu đối với nhân viên ngân hàng là phải tạo

được sự tin tưởng với khách hàng bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu

nghiệp vụ, khả năng tư vấn và đôi khi cả yếu tố hình thể.

* Dịch vụ của ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và

đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao, đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng

vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại. Hơn nữa, số lượng thông tin, dữ liệu của

khách hàng là cực kỳ lớn nên yêu cầu NHTM phải có hệ thống lưu trữ, quản lý toàn

bộ các thông tin này một cách đầy đủ mà vẫn có khả năng truy xuất một cách dễ

dàng.

* Ngoài ra, do dịch vụ tiền tệ ngân hàng có tính nhạy cảm nên để tạo được sự

tin tưởng của khách hàng chọn lựa sử dụng dịch vụ của mình, ngân hàng phải xây dựng

được uy tín và gia tăng giá trị thương hiệu theo thời gian.

- Thứ ba, để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM phải đóng vai trò tổ chức trung

gian huy động vốn trong xã hội. Nguồn vốn kinh doanh của ngân hàng chủ yếu từ

vốn huy động được và chỉ một phần nhỏ từ vốn tự có của ngân hàng. Do đó, yêu cầu

ngân hàng phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh

cũng như có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro hữu hiệu để đảm bảo kinh

doanh an toàn, hiệu quả.

- Cuối cùng, chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là một công

cụ được Nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế. Do đó, chất liệu này được

Nhà nước kiểm soát chặt chẽ. Hoạt động kinh doanh của NHTM, ngoài tuân thủ các

quy định của pháp luật, còn chịu sự chi phối bởi hệ thống luật pháp riêng cho

NHTM và chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương.

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

- Cầu về sản phẩm dịch vụ:

Khách hàng của các ngân hàng toàn bộ các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền

kinh tế và một bộ phận lớn dân cư. Đối với từng sản phẩm dịch vụ thì nhu cầu của

khách hàng cũng khác nhau. Khả năng nảy sinh những nhu cầu mới của người mua có

thể dự báo nhu cầu ở những nơi khác trên thế giới cũng là những chỉ tiêu quan trọng tác

động đến khả năng phát triển sản phẩm mới của các ngân hàng, tạo nên lợi thế cạnh

tranh.

- Trình độ phát triển của ngành liên quan:

Quỹ tín dụng nhân dân, các công ty tài chính, các công ty chứng khoán, các công

ty bảo hiểm, ngành bưu chính viễn thông, ngành công nghệ thông tin là những ngành có

mối quan hệ mật thiết đến ngành ngân hàng. Trình độ phát triển của các ngành này liên

quan trực tiếp đến sự phát triển của ngành ngân hàng như:

+ Thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ hay các định chế tài chính khác phát

triển vừa tạo áp lực, vừa tạo cơ hội hợp tác nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính.

+ Các định chế tài chính phi ngân hàng phát triển tạo ra kênh huy động vốn và đầu

tư mới cho ngân hàng.

+ Ngành bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin phát triển giúp ngân hàng đổi

mới, giúp giảm thiểu chi phí giao dịch, tạo sự khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ của

mình.

- Môi trường kinh tế vĩ mô:

Ngân hàng là một ngành chứa đựng nhiều rủi ro, mỗi một biến động bất lợi của

môi trường kinh tế vĩ mô đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của một

ngân hàng. Khi nền kinh tế phát triển ổn định, tốc độ tăng trưởng cao, các chỉ số về lạm

phát, lãi suất, tỷ giá phát triển ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển toàn

bộ hệ thống ngân hàng. Ngược lại, khi kinh tế bất ổn sẽ tạo ra những khó khăn cho các

NHTM.

- Vai trò của chính phủ:

+ Là người quản lý, giám sát toàn hệ thống ngân hàng.

+ Là chủ sở hữu, là con nợ và chủ nợ lớn nhất của các NHTM

+ Là người hoạch định đường lối phát triển chung của toàn bộ hệ thống ngân hàng

và toàn bộ nền kinh tế.

- Giá cả:

Giá cả là một trong những yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của DN nói

chung, và các ngân hàng nói riêng. Giá cả đối với ngân hàng chính là mức lãi suất (bao

gồm cả cho vay và lãi suất huy động vốn) và mức phí dịch vụ. Hiện nay trên thị trường

tiền tệ, luôn có sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thông qua việc tăng lãi suất huy động

vốn, giảm lãi suất cho vay và dịch vụ phí.

1.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

1.2.3.1 Tiềm lực tài chính:

Là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định được thể

hiện qua các chỉ tiêu:

* Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn: được thể hiện qua các chỉ tiêu như

quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn.

- Hệ số an toàn vốn – CAR (Capital Adequacy Ratio):

CAR = Vốn tự có (VCSH) / Tài sản có rủi ro

Trong đó:

+ Vốn tự có: vốn điều lệ và các quỹ

+ Tài sản có rủi ro: tài sản nội bảng và ngoại bảng được điều chỉnh theo hệ số rủi

ro tương ứng.

- Hệ số CAR gồm 2 loại:

Loại 1: Là hệ số CAR mà vốn chủ sở hữu chỉ bao gồm vốn điều lệ (vốn cơ sở)

và các nguồn quỹ bổ sung.

Loại 2: Là hệ số CAR mà vốn chủ sở hữu bao gồm vốn điều lệ (vốn cơ sở) và

các nguồn vốn bổ sung khác (quỹ dự phòng, các công cụ nợ lương tính)

* Khả năng thanh toán: là chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán, chi trả của một ngân

hàng, được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán hiện hành, khả

năng thanh toán nhanh.

Khả năng thanh toán hiện hành = Tài sản có lưu động / Tài sản nợ dễ biến động *100

Trong đó:

+ Tài sản có lưu động là tài sản dễ chuyển thành tiền, bao gồm tiền mặt tồn quỹ,

vàng bạc tồn kho, tiền gửi không kỳ hạn ở NHNN, tiền gửi không kỳ hạn ở các tổ chức

tín dụng trong và ngoài nước, các hợp đồng cam kết được vay, tín phiếu kho bạc.

+ Tài sản nợ dễ biến động là loại tài sản dễ rút ra bất kỳ lúc nào, đặc biệt khi

ngân hàng có khó khăn về tài chính, bao gồm các khoản tiền gửi của khách hàng

(không phải của ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác), vay ngắn hạn của các tổ chức

tín dụng, các cam kết cho vay.

Tỷ số khả năng thanh toán tức thời cao chứng tỏ ngân hàng có khả năng thanh

khoản tốt, nhưng nếu quá cao sẽ ảnh hưởng tới khả năng sinh lời của ngân hàng.

* Mức sinh lợi:

ROA = Thu nhập ròng / Tổng tài sản * 100%

Tỷ số sinh lợi trên tổng tài sản ROA (Return On Asset) là chỉ tiêu cho biết một

đồng tài sản sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng.

ROA lớn cho thấy kết quả kinh doanh của ngân hàng là tốt, ngân hàng có cơ cấu

tài sản hợp lý, có sự điều động linh hoạt giữa các mục tiêu trên tài sản có trước những

biến động của nền kinh tế. Tuy nhiên, nếu ROA quá lớn thì sẽ dẫn đến nguy cơ có rủi

ro cao.

ROE = Thu nhập ròng / Vốn tự có * 100%

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE (Return on Equity) là chỉ tiêu cho biết

1 đồng vốn chủ sở hữu sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng.

* Chất lượng tài sản có:

Thể hiện khả năng tài chính, khả năng sinh lợi và năng lực quản lý của ngân hàng.

Được thể hiện thông qua các chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, độ trích lập dự

phòng rủi ro và khả năng thu hồi nợ xấu, độ tập trung và đa dạng của danh mục tín

dụng, rủi ro tiềm ẩn.

Tỷ lệ nợ quá hạn cao báo động cho thấy sẽ phát sinh những khoản thanh lý và cho

thấy thu nhập hiện tại có khả năng giảm xuống do những khoản nợ này không mang lại

lợi nhuận cho ngân hàng. Trích lập quỹ đự phòng rủi ro là việc làm rất cần thiết đối với

các ngân hàng để bù đắp cho các khoản nợ này. Nếu quỹ dự phòng không đủ khả năng

bù đắp thì ngân hàng sẽ sử dụng lợi nhuận và vốn tự có để thay thế.

1.2.3.2 Công nghệ ngân hàng:

Công nghệ ngân hàng là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan

trọng nhất của mỗi ngân hàng. Hoạt động ngân hàng truyền thống thu nhập chủ yếu là

do kết quả hoạt động tín dụng mang lại, ngày nay nhờ ứng dụng rộng rãi công nghệ

thông tin và điện tử các dịch vụ ngân hàng phát triển đa dạng và phong phú giúp thu

nhập dịch vụ ngày càng cao và dần trở thành nguồn thu nhập chính của các ngân hàng

hiện đại. Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng bao gồm hệ thống thanh toán điện tử, hệ

thống hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM, hệ thống thông tin quản lý MIS, hệ thống

báo cáo rủi ro… Khả năng đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là thước đo năng

lực cạnh tranh của một ngân hàng vì với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công

nghệ thông tin nói chung và ngành công nghệ ngân hàng nói riêng, nếu không chú trọng

nâng cấp thì rất dễ bị tụt hậu so với thời đại.

1.2.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố không thể thiếu tạo nên sự thành công, khác

biệt giữa các ngân hàng. Ngày nay hoạt động kinh doanh của các ngân hàng không chỉ

là huy động vốn và cho vay mà còn mở rộng các dịch vụ như tư vấn tài chính, đại lý

phát hành chứng khoán…Do đó nguồn lực ngân hàng phải có chất lượng, có khả năng

am hiểu vấn đề,…nhằm giúp tham gia giải quyết các sự cố cho khách hàng. Đây chính

là ưu thế trong cạnh tranh của ngân hàng.

1.2.3.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức:

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Ban giám đốc ngân hàng.

Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng, thể hiện ở

khả năng giám sát của Ban giám đốc cũng như duy trì và nâng cao năng lực canh tranh

của ngân hàng. Nếu Ban giám đốc không đưa ra những chính sách, chiến lược hợp lý

sẽ làm lãng phí các nguồn lực và làm giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Cơ cấu tổ chức phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có

phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng với đặc trưng cạnh tranh của

ngành và yêu cầu của thị trường không ? Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện ở sự

phân chia các phòng ban, các đơn vị trực thuộc… Hiệu quả của cơ chế quản lý được

phản ánh qua số lượng, sự phân công, phân cấp, sự phối hợp giữa các phòng ban trong

việc triển khai chiến lược kinh doanh, khả năng thích nghi của cơ cấu trước những biến

động của ngành, của môi trường vi mô…

1.2.3.5 Thương hiệu nổi tiếng:

Trước năm 1990, nước ta chỉ có một loại hình ngân hàng duy nhất vừa kiêm

chức năng quản lý nhà nước, vừa kiêm chức năng kinh doanh nên sự lựa chọn của

khách hàng luôn bị giới hạn. Sau năm 1990 đến nay, các rào cản trong lĩnh vực ngân

hàng dần được dỡ bỏ, hàng loạt các NHTMCP, NHLD, các chi nhánh ngân hàng nước

ngoài ra đời đã làm cho “thị trường ngân hàng Việt Nam” sôi động hẳn lên, khách hàng

có nhiều sự lựa chọn hơn. Hiện nay, ngân hàng có thương hiệu mạnh, tạo được sự thoả

mãn cho khách hàng, mới có khả năng tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt

này. Thương hiệu của một ngân hàng được xây dựng dựa vào hoạt động tín dụng, các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính tiện ích cao, phải áp dụng khoa học kỹ thuật

hiện đại vào quá trình kinh doanh mới mở rộng được đối tượng khách hàng. Ngân hàng

nào kết hợp được cả hai mảng kinh doanh tín dụng và dịch vụ với chất lượng hoàn hảo

thì thương hiệu của ngân hàng mới chinh phục được khách hàng trong nước và quốc tế.

1.2.3.6 Sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường:

Sản phẩm tốt, chất lượng sản phẩm được khách hàng và các nhà chuyên môn đánh

giá cao chính là phương tiện quảng cáo hiệu quả nhất cho doanh nghiệp, vì vậy đó là

một lợi thế cạnh tranh có tính quyết định cho chính sản phẩm đó. Chất lượng sản phẩm

được thể hiện qua các tiêu chuẩn sau:

- Doanh nghiệp cần xác định chất lượng sản phẩm trên góc độ khách hàng.

- Chất lượng sản phẩm lựa chọn phải bằng hoặc cao hơn của đối thủ cạnh tranh.

- Chất lượng còn thể hiện ở dịch vụ kèm theo của sản phẩm.

Trong xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới, các ngân hàng nước ngoài sẽ

nhanh chóng mở chi nhánh và phát triển các loại hình sản phẩm dịch vụ công nghệ cao

để cạnh tranh với các ngân hàng Việt Nam. Đây chính là nguy cơ nhưng cũng là thách

thức đối với các ngân hàng Việt Nam, vì vậy đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng là một vấn đề mang tính chiến lược lâu dài. Để đạt được lợi thế cạnh tranh thì các

ngân hàng Việt Nam phải tự nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới, bên cạnh đó

phải tập trung vào các dịch vụ thu phí.

1.2.3.7. Mạng lưới hoạt động:

Mạng lưới hoạt động nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của

ngân hàng, mạng lưới hoạt động rộng khắp không có nghĩa là sẽ chiếm được thị phần

lớn. Việc mở rộng mạng lưới hoạt động phải qua khâu nghiên cứu, khảo sát và phân

khúc thị trường, nắm bắt được thị hiếu của khách hàng tại từng khúc thị trường để có

chiến lược phù hợp với từng phân khúc khác nhau.

1.2.3. Kinh nghiệm về tăng tính cạnh tranh của các ngân hàng.

1.2.3.1. Ngân hàng nước ngoài:

- CitiBank:

CitiBank – Ngân hàng hàng đầu của Mỹ. Với nguồn nhân lực đầy tài năng,

chiến lược khách hàng hiệu quả, sản phẩm và dịch vụ tốt, đầy sáng tạo, luôn khác biệt

với các đối thủ cạnh tranh như thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, thẻ tín dụng,

tài khoản gửi và đầu tư, Visa TravelMoney, đầu tư ngân hàng quốc tế… Ngoài ra,

CitiBank còn đưa ra sự bảo mật về những bức ảnh trong thẻ tín dụng, và là ngân hàng

đầu tiên có dịch vụ ngân hàng qua điện thoại 24/24h, 7 ngày một tuần.

- HSBC:

Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HSBC) là công ty con của

HSBC Holding chuyên cung cấp dịch vụ tài chính cho mậu dịch giữa Trung Quốc và

Châu Á. HSBC là ngân hàng bán lẻ hiện đại, HSBC đã xoá bỏ truyền thống ngân hàng

nước ngoài chỉ phục vụ cho các doanh nghiệp nước ngoài, cho những dự án lớn. HSBC

đã mở rộng các dịch vụ bán lẻ, phục vụ cho vay nhỏ đối với nhiều đối tượng khách

hàng và là đơn vị tiên phong thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam

nhằm phục vụ mục tiêu mở rộng mạng lưới, cạnh tranh với các ngân hàng trong nước

và quốc tế.

1.2.3.2. Ngân hàng trong nước:

- Ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín (SACOMBANK)

Sacombank đã khởi đầu ý tưởng tạo sự khác biệt để cạnh tranh lành mạnh và

phát triển bền vững từ rất sớm: (1) năm 1993, chi nhánh Hà Nội và phát hành kỳ phiếu

để huy động vốn trung, dài hạn, đồng thời triển khai dịch vụ chuyển tiền nhanh góp

phần mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt giữa hai trung tâm kinh tế

lớn nhất nước; (2) cho vay phân tán kết hợp với cho vay tập trung có trọng điểm năm

1995; (3) phát hành cổ phiếu đại chúng với mệnh giá nhỏ để tăng vốn điều lệ năm 1996;

(4) tuyển dụng đào tạo đội ngũ cán bộ tín dụng nông thôn; (5) thành lập Chi nhánh 8

tháng 3 chuyên biệt cho phụ nữ, Chi nhánh Hoa Việt dành riêng cho cộng đồng Hoa ở

TPHCM, mở văn phòng đại diện ở Nam Ninh–Trung Quốc, lập chi nhánh tại Lào; (6)

niêm yết cổ phiếu Sacombank tại Sở giao dịch Chứng khoán TPHCM; (7) vận hành

trung tâm dữ liệu dự phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế… là những chiến lược nhằm nâng

- Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Tỉnh Đồng Nai có nghiệp

cao sức cạnh tranh của Sacombank.

vụ thanh toán quốc tế trước các Ngân hàng khác đóng chân trên địa bàn nên có ưu thế

mạnh về lĩnh vực ngoại thương, vì vậy nhiều doanh nghiệp đóng trên địa bàn Tỉnh có

hoạt động xuất nhập khẩu đều thiết lập quan hệ tiền gửi, vay vốn và thanh toán quốc tế.

- Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Tỉnh Đồng Nai có quan hệ

tín dụng với nhiều doanh nghiệp lớn đóng trên địa bàn Thành phố Biên Hoà, các Khu

công nghiệp 1, 2, AMATA, Hố Nai, Gò Dầu, Tam An, Tam Phước, Nhơn Trạch 1,

Nhơn Trạch 2, Nhơn Trạch 3,các doanh nghiệp thuộc kinh tế quốc doanh trung ương và

địa phương, các doanh nghiêp liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt

động về các lĩnh vực công nghiệp, cơ khí, hoá chất, may mặc, dịch vụ.

- Ngân hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Tỉnh Đồng Nai (BIDV)

Là ngân hàng hoạt động kinh doanh ngoại tệ trên thị trường ngoại tệ liên ngân

hàng rất tích cực, luôn được các ngân hàng đối tác cả trong nước và quốc tế

(HongKong, Singapore, Thụy Sỹ, London) đánh giá cao về chuyên môn góp phần hoàn

thiện và tăng tính thanh khoản cho thị trường. Cung cấp cho thị trường tiền tệ nhiều sản

phẩm dịch vụ đặc biệt là sản phẩm bảo hiểm rủi ro tỷ giá và lãi suất và theo dõi đặt lệnh

ngoại tệ 24/24 giờ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Để một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường thì cạnh

tranh là yếu tố không thể tách rời. Ngành ngân hàng cũng tuân theo quy luật chung

này, đây lại là một ngành nhạy cảm kinh doanh tiền tệ nên cạnh tranh lại càng diễn ra

gay gắt hơn. Kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập vào kinh tế thế giới, các ngân

hàng nước ngoài mọc lên càng nhiều ở Việt Nam vì vậy để các NHTM trong nước có

thể đứng vững và giữ vững thị phần của mình thì phải cạnh tranh.

Những cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là tiền đề để phân tích

năng lực cạnh tranh của Chi nhánh NHNo & PTNT Tỉnh Đồng Nai trong chương 2, kế

đó là đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNT

tỉnh Đồng Nai trong chương 3.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CHI NHÁNH NHNo & PTNT TỈNH ĐỒNG NAI

2.1 Đặc điểm kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai

Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, trong những năm qua,

Đồng Nai đã đạt được những thành tựu quan trọng về mặt kinh tế, xã hội, an

ninh, quốc phòng. Tốc độ phát triển kinh tế của Đồng Nai trong những năm gần

đây khá cao; trung bình 17% - 18%/ năm, kim ngạch xuất khẩu tăng bình quân

17.2%/ năm.

Trong năm 2010 trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai tình hình kinh tế xã hội đạt

được những thành tựu như sau:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế vẫn được duy trì: Tổng sản phẩm quốc nội

(GDP) năm 2010 tăng 13.2% so với năm 2009, trong đó: Ngành Công nghệ xây

dựng tăng 14.5%; Ngành Dịch vụ tăng 15%; Ngành Nông Nghiệp và Thủy Sản

tăng 4.5% .

GDP bình quân đầu người năm 2010 đạt 1,629 USD, tăng 2.1% so với

năm 2009.

Tổng mức bán lẻ hàng hóa dịch vụ năm 2010 ước đạt 57 ngàn tỷ đồng

tăng 26.6% so với năm 2009; Tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2010 đạt 7.100

triệu USD tăng 20,5% so với năm 2009.

Tổng vốn đầu tư phát triển khoảng 32,321 tỷ đồng, chiếm 42.70% GDP

trong đó vốn đầu tư trong nước chiếm 48.20%, vốn đầu tư nước ngoài chiếm

51.80%.

2.2 Giới thiệu về NHNo & PTNT Việt Nam và chi nhánh tỉnh Đồng Nai

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển NHNo & PTNT Việt Nam

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các TCTD Việt Nam, đến nay

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam là ngân hàng thương mại

hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là

đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn.

NHNo & PTNT Việt Nam là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội

ngũ cán bộ nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến tháng

12/2010, vị thế dẫn đầu của NHNo & PTNT Việt Nam vẫn được khẳng định với trên

nhiều phương diện:

- Tổng nguồn vốn: 474.941 tỷ đồng.

- Vốn tự có: 22.176 tỷ đồng.

- Tổng tài sản: 470.000 tỷ đồng.

- Tổng dư nợ: 414.755 tỷ đồng.

- Mạng lưới hoạt động: 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.

- Nhân sự: 35.135 cán bộ.

2.2.2 Giới thiệu về chi nhánh NHNo & PTNT tỉnh Đồng Nai

Từ tháng 3/1988 đến 11/1990: Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp là tên gọi ban

đầu khi thành lập từ Nghị định 53/HĐBT ngày 26/3/1988. Ngày 01/7/1988, Chi nhánh

Ngân Hàng Phát Triển Nông Nghiệp tỉnh Đồng Nai chính thức được thành lập trên cơ

sở nhận bàn giao từ Ngân hàng Nhà Nước Tỉnh Đồng Nai.

Từ tháng 12/1990 đến tháng 10/1996: Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông

nghiệp Đồng Nai đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp Tỉnh Đồng Nai trực

thuộc Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, được thành lập theo quyết định 603/NH-QĐ

ngày 22/12/1990 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Sau đó, theo văn bản

927/TCCB- NHNo ngày 16/8/1994 của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam về việc thực

hiện mô hình đổi mới hệ thống quản lý, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Đồng

Nai là chi nhánh kinh doanh đa năng loại II theo văn bản 927/TCCB-NHNo ngày

16/8/1994 của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam về việc thực hiện mô hình đổi mới hệ

thống quản lý.

Từ tháng 10/1996 đến nay: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Đồng Nai

được thành lập lại dưới tên gọi là Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông Thôn Tỉnh Đồng Nai theo Quyết định 280/QĐ-NH5 của Thống đốc Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam, trở thành chi nhánh cấp I theo mô hình Tổng công ty 90 của Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn Việt Nam.

Đến cuối năm 2009, mạng lưới hoạt động của Agribank Đồng Nai gồm:

-01 Hội sở tỉnh, với các phòng nghiệp vụ: Phòng Kế hoạch kinh doanh, Phòng

Kế toán và Ngân quỹ, Phòng Dịch vụ & Marketing, Phòng Thanh toán quốc tế, Phòng

Hành chính nhân sự, Phòng Kiểm tra kiểm toán nội bộ;

- 13 chi nhánh loại 3;

- 26 phòng giao dịch.

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai

2.3.1 Vốn chủ sở hữu, mức độ an toàn vốn:

Vốn chủ sở hữu là vốn riêng của ngân hàng do các cổ đông đóng góp và nó cũng

được tạo ra dưới hình thức lợi nhuận giữ lại, thặng dư từ việc phát hành cổ phiếu. Quy

mô vốn chủ sở hữu đảm bảo cho mỗi ngân hàng có khả năng chống đỡ trước những rủi

ro trong hoạt động ngân hàng cũng như trước những rủi ro của môi trường kinh doanh.

Do đó, vốn chủ sở hữu có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của các

NHTM - loại hình kinh doanh tiền tệ, thu hút vốn của các doanh nghiệp khác và dân cư.

Bảng 2.1 Vốn chủ sở hữu các NHTM

Vietcombank 307,496 20,669 176,814

Agribank 470,000 22,176 414,755

Vietinbank Eximbank 131,111 13,511 62,346

367,712 15,172 234,204

ACB 205,103 9,335 87,195

Tổng tài sản Vốn chủ sở hữu Tổng cho vay

BIDV 336,268 24,220 248,898

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Trong quý I/2010, NHNo&PTNT Việt Nam (Agribank) được bộ tài chính cho

phép nâng vốn điều lệ, cho đến nay Argibank là một trong những ngân hàng có vốn

điều lệ lớn (21.000 tỷ đồng). Điều này, đã tạo cho hệ thống Ngân hàng Nông Nghiệp

có một sức hút lớn đối với các nhà đầu tư, các doanh nghiệp, cũng như sự tin tưởng

tuyệt đối của khách hàng khi đến với Ngân hàng Nông Nghiệp. Agribank Đồng Nai

cũng không nằm ngoài xu thế chung này, đây là lợi thế cạnh tranh rất lớn của chi

nhánh.

So với các ngân hàng nước ngoài thì ngân hàng Việt Nam có qui mô khá nhỏ,

thu nhập chủ yếu vẫn từ hoạt động truyền thống là cho vay. Một số ít những ngân hàng

có tổng tài sản lớn nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam như: AGB, BIDV, VCB,

CTG, ACB, EIB… cũng chỉ nằm trong nhóm những ngân hàng trung bình so với các

ngân hàng trong khu vực

Bảng 2.2 Vốn chủ sở hữu các ngân hàng trong khu vực

Australia China

India Malaysia Philippines Singapore Thailand

Tổng tài sản

187,140

292,112

26,144

28,771

5,429

144,121

21,381

Vốn chủ sở hữu

10,421

18,504

1,705

2,201

0.628

13,525

1,986

Tổng cho vay

126,247

150,302

15,460

16,943

2,170

72,431

15,346

(Nguồn: Bloomberg, đơn vị: Tỷ USD)

2.3.2 Thị phần hoạt động và chiến lược đa dạng đối với các sản phẩm dịch vụ:

2.3.2.1 Thị phần hoạt động:

Hiện nay, ngày càng nhiều ngân hàng mọc lên ở Việt Nam và vốn của các ngân

hàng này cũng rất mạnh, vì vậy sẽ tạo nên một rào cản rất lớn đối với Ngân hàng Nông

Nghiệp. Về khả năng phát triển và cạnh tranh trong kinh doanh thì hiện nay các

NHTMCP đang đẩy mạnh việc mở rộng chi nhánh, hợp tác với những ngân hàng hàng

đầu thế giới. Do đó sẽ tạo một áp lực cạnh tranh quyết liệt đối với toàn hệ thống

Agribank nói chung và Agribank Đồng Nai nói riêng. Tính đến cuối tháng 9 năm 2011,

đã có tất cả 46 ngân hàng đang hoạt động tại Đồng Nai bao gồm 06 NHTMNN, 34

NHTMCP, 04 NHLD, và 02 ngân hàng nước ngoài.

Bảng 2.3 Số lượng ngân hàng trên địa bàn Đồng Nai

Năm 2006 2007 2008 2009 2010

Ngân hàng TMNN 10 13 10 6 6 Tháng 09 năm 2011 6

Năm 2006 2007 2008 2009 2010

Ngân hàng TMCP Ngân hàng liên doanh 5 2 12 4 20 4 28 4 Tháng 09 năm 2011 34 4 30 4

Ngân hàng nước ngoài Tổng 17 34 38 2 46 40

29 (Nguồn: NHNN Tỉnh Đồng Nai)

Hệ thống ngân hàng Việt Nam có ưu thế về hệ thống mạng lưới so với các ngân

hàng nước ngoài. Với mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp cả nước, ngân

hàng trong nước có lợi thế trong việc duy trì, phát triển thị phần trên các mảng hoạt

động chính như huy động vốn và tín dụng.

Hiện nay, các ngân hàng vẫn đang tập trung mở rộng và hoàn thiện mạng lưới

của mình với tốc độ phát triển nhanh, tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn, các khu

vực có mức sống cao; do đó các chi nhánh này thường có hiệu quả tốt ngay khi đi vào

hoạt động.

2.3.2.2 Chiến lược đa dạng đối với các sản phẩm dịch vụ:

Với đặc tính riêng của ngành ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ hầu như

không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ

bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm

dịch vụ của mình.

Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của

mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của

mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu khác nhau

của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh

cạnh tranh của ngân hàng.

Ngoài ra, các NHTM còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ khác để thu hút

khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài

chính….

Chiến lược của nhóm NHTMNN hiện nay là phát triển thành tập đoàn chính lớn

cung cấp những sản phẩm dịch vụ đa dạng cho khách hàng; hiện nay các ngân hàng

trong khối này đều có công ty con là công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ.. Ngoài

ra, để phát huy thế mạnh về quy mô và thị phần khối này còn khai thác đối tượng khách

hàng là các tập đoàn kinh tế, và doanh nghiệp lớn.

Cũng với định hướng chiến lược trở thành tập đoàn tài chính lớn, khối NH

TMCP đang tập trung vào thị trường ngân hàng bán lẻ với đối tượng khách hàng chủ

yếu của khối này là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các khách hàng cá nhân. Đây là khối

ngân hàng năng động trong hệ thống và thu hút các nhà đầu tư nước ngoài bởi sự tăng

trưởng nhanh và khả năng sinh lời cao. Để nâng cao tính cạnh tranh, phát triển hệ thống

công nghệ, năng lực tài chính và năng lực quản trị nhiều ngân hàng trong nước bán cổ

phần cho đối tác chiến lược là các ngân hàng lớn trên thế giới.

Bảng 2.4 Ngân hàng và nhà đầu tư chiến lược

Ngân hàng Nhà đầu tư chiến lược %

ACB Standard Chartered Bank 15

TCB HSBC 20

STB ANZ 10

EIB Sumitomo Mitsui Financial Group 15

ABBank Malayan Banking Berhad 15

SeaBank Societe Generale Bank 15

HabuBank Deutsche Bank 15

VPBank Oversea-Chinese Banking Corporation 15

BNP Paribas 15 Orimcombank

(Nguồn: Moody)

Hầu hết khối ngân hàng nước ngoài và liên doanh là những ngân hàng lớn trên

thế giới như: HSBC, ANZ, Citibank… các ngân hàng này có xu hướng tập trung vào các

khách hàng là những doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, công ty liên doanh, các doanh

nghiệp lớn trong nước, các khách hàng cá nhân nước ngoài và khách hàng có thu nhập

cao để tăng sức cạnh tranh đối với các ngân hàng trong nước.

Bên cạnh đó, những ngân hàng này cũng đang khai thác nhóm khách hàng trong

nước để mở rộng thị phần, tăng năng lực cạnh tranh.

2.3.3 Nguồn vốn huy động:

Hoạt động huy động vốn hoàn toàn tách biệt với hoạt động tín dụng. Tuy nhiên,

đây là hoạt động hết sức quan trọng và đóng góp lớn cho hoạt động tín dụng của Ngân

hàng. Nguồn vốn chủ yếu Ngân hàng dùng vào việc cho vay là từ vốn huy động, nguồn

vốn tự có của Ngân hàng phần lớn đã đầu tư hết vào tài sản cố định. Chính vì thế,

nguồn vốn huy động đầy đủ là cơ sở cho sự tăng trưởng tín dụng.

Năng lực huy động vốn của Agribank Đồng Nai thể hiện ở 02 khía cạnh: Thị phần

huy động vốn, mức tăng trưởng hàng năm.

2.3.3.1 Thị phần huy động vốn:

Cuối năm 2010, vốn huy động của Agribank Đồng Nai đạt 10.280 tỷ đồng,

chiếm tỉ trọng 16% trong tổng nguồn huy động của toàn Tỉnh. Thị phần huy động vốn

của Agribank Đồng Nai tương đối lớn, nhưng nhìn chung tỉ lệ này đang bị giảm dần

(giảm từ 26.96% năm 2007 xuống còn 16.02% năm 2010) do có một số ngân hàng

thương mại khác đang cạnh tranh gay gắt.

NHTMCP Đại Á là một trong những ngân hàng chiếm dần vị thế của Agribank

Đồng Nai (Từ năm 2007- 2010 nguồn vốn tăng trưởng nhanh, thị phần huy động vốn

chiếm tỉ lệ 6.96% năm 2007 tăng lên 17.28% năm 2010). Bên cạnh đó, nguồn vốn huy

động của khối NH khác trên địa bàn (NH liên doanh: Shinhan, Indovina…, NHTMCP:

ACB, Saigon Thương Tin…) tăng trưởng mạnh qua các năm nên đã làm cho thị phần

huy động vốn của Agribank Đồng Nai đang có khuynh hướng giảm dần.

Bảng 2.5 Tình hình huy động vốn của các NHTM trên địa bàn

Ngân hàng

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

AGB

7,573

8,853

8,555

10,281

09T năm 2011 12,229

Ngân hàng

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

CTG VCB Đại Á Các NH khác Tổng

3,893 5,624 1,956 9,043 28,089

5,366 5,768 3,086 12,713 35,786

6,201 6,876 7,056 19,376 48,064

7,491 9,566 11,088 25,743 64,169

9,063 10,091 12,873 36,245 80,501

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp NHNN Tỉnh Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Biểu đồ 2.1 Thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa bàn năm 2010

AGB

AGB 16%

VCB

Các NH khác 40%

VCB 15%

CTG

Đại Á

Các NH khác

CTG 12%

Đại Á 17%

Trong 9 tháng năm 2011, nguồn vốn huy động của Agribank Đồng Nai tăng

trưởng với tỉ lệ 18.95% nhưng thị phần của Agribank Đồng Nai chỉ chiếm ở tỉ lệ

15.19%. Khối các NH khác có sự tăng trưởng mạnh 40.80%, chiếm 45.02% thị phần

huy động vốn, là do sự thành lập của một số ngân hàng như: HSBC (số dư: 2,079 tỷ

đồng), Chi nhánh NH phát triển (số dư: 1,939 tỷ đồng), Shang hai, NH Liên Việt…tại

Đồng Nai.

2.3.3.2 Thực trạng mức tăng huy động vốn:

Năm 2008, trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai đã có nhiều NHTM, TCTD hoạt động,

và có cuộc chạy đua lãi suất diễn ra khá gay gắt trên địa bàn nhưng nhờ chủ động đẩy

mạnh công tác huy động vốn, triển khai các sản phẩm huy động của Agribank Đồng

Nai đến với tất cả đối tượng khách hàng nên nguồn vốn huy động của Agribank Đồng

Nai có sự tăng trưởng tốt. Mức độ tăng trưởng năm 2008 so với năm 2007 là 16.90%

tương ướng với 1,280 tỷ đồng.

Năm 2009, tình hình kinh tế bị suy giảm chưa kịp phục hồi, sự cạnh tranh của

các NHTM trên địa bàn ngày càng gay gắt quyết liệt hơn. Một số NHTM áp dụng các

mức lãi suất và trả các khoản chi phí huy động bất thường làm cho môi trường kinh

doanh ngày càng diễn biến phức tạp làm cho việc huy động vốn trong năm 2009 của chi

nhánh gặp nhiều khó khăn, vốn huy động năm 2009 giảm 298 tỷ so với năm 2008.

Trong năm 2010, thực trạng diễn biến thị trường đã đặt ra không ít thử thách cho

hoạt động huy động vốn của các ngân hàng thương mại. Lạm phát tăng lên mức 02 con

số; sự cạnh tranh lãi suất huy động giữa các ngân hàng hết sức căng thẳng, giá vàng,

ngoại tệ biến động mạnh. Trong bối cảnh trên, chi nhánh một mặt tuân thủ chặt chẽ chỉ

đạo của Ngân hàng nhà nước, mặt khác theo sát diễn biến thị trường, kịp thời đưa ra

những chính sách huy động cạnh tranh, phù hợp với mặt bằng chung và đảm bảo quyền

lợi khách hàng đó chính là những nguyên nhân tạo điều kiện cho nguồn vốn huy động

chi nhánh năm 2010 tăng 1,726 tỷ đồng so với năm 2009.

Những tháng đầu năm 2011, sự cạnh tranh lãi suất giữa các ngân hàng diễn ra rất

gay gắt, ngoài lãi suất huy động các ngân hàng còn thực hiện chi hoa hồng môi giới cho

các khoản tiền gửi tiết kiệm làm cho lãi suất huy động càng tăng cao. Công tác huy

động vốn của chi nhánh gặp rất nhiều khó khăn vì luôn phải chấp hành đúng quy định

về lãi suất huy động vốn theo quy định tại thông tư số 02/2011/TT- NHNN và Thông tư

số 14/2011/TT-NHNN. Sau khi NHNN xiết chặt trần lãi suất bằng chỉ thị 02/CT-

NHNN, nhiều khách hàng quay trở lại gửi tiền tại Agribank Đồng Nai nên đã làm cho

nguồn vốn huy động của chi nhánh tăng 1,948 tỷ đồng so với đầu năm.

14,000

12,229

12,000

10,281

8,853

10,000

8,555

7,573

8,000

6,000

4,000

2,000

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

Biểu đồ 2.2 Tình hình huy động vốn của Agribank Đồng Nai

a/ Phân tích theo thành phần kinh tế :

* Nguồn vốn huy động từ dân cư

Các NHTMCP, NH nước ngoài, và NH liên doanh đang đẩy mạnh việc phát

triển mạng lưới nên thị phần tiền gửi dân cư của Agribank cũng đang bị thu hẹp dần,

năm 2007 thị phần tiền gửi dân cư của Agribank Đồng Nai chiếm tỉ lệ: 35.36% nhưng

trong những tháng đầu năm 2011 chỉ còn 24.64%, trong khi đó thị phần tiền gửi dân cư

của khối các NH khác tăng từ 35.27% năm 2007 lên đến 47.63% trong những tháng đầu

năm 2011.

Bảng 2.6 Tình hình huy động vốn từ dân cư của các NHTM trên địa bàn

Ngân hàng Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

5,596 1,968 1,282 1,349 6,453

AGB CTG VCB Đại Á Các NH khác Tổng 7,640 5,980 3,460 3,010 2,289 1,266 2,806 1,606 777 2,578 4,641 831 9,340 13,638 3,451 9,785 16,648 21,793 31,735 09T năm 2011 9,506 3,785 3,338 3,580 18,378 38,587

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp NHNN Tỉnh Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Theo bảng tình hình huy động vốn của Agribank Đồng Nai cho thấy tỷ trọng

nguồn vốn huy động theo dân cư chiếm tỷ trọng cao và thường dao động ở mức trên

50% trong tổng nguồn vốn huy động. Điều này cho thấy sự ổn định trong nguồn vốn

huy động của Agribank Đồng Nai. Và điều này còn chứng tỏ nguồn vốn nhàn rỗi trong

dân cư rất lớn, đòi hỏi chi nhánh phải có những hình thức thích hợp để huy động được

nguồn vốn này.

Các chi nhánh và phòng giao dịch của Agribank Đồng Nai trải đều từ Tỉnh

xuống huyện, thị xã, khu công nghiệp…, ngoài ra chi nhánh thường xuyên thực hiện

chính sách chăm sóc khách hàng truyền thống, khách hàng có số dư tiền gửi lớn và

thường xuyên, nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng nhằm góp phần tăng trưởng

nguồn vốn huy động từ dân cư (tiền gửi dân cư tăng trưởng qua các năm, năm 2007

chiếm tỉ lệ 45.87% trong tổng nguồn vốn huy động, năm 2010 chiếm tỉ lệ 74.31%, là tỉ

lệ cao nhất so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn) trong tình hình cạnh

tranh quyết liệt về huy động vốn trên địa bàn.

Năm 2010, với những định hướng chiến lược kinh doanh linh hoạt và nhạy bén

Agribank Đồng Nai đã đưa ra nhiều giải pháp huy động vốn đồng bộ và kịp thời đối với

khách hàng cá nhân như:

+ Các đợt huy động vốn do NHNo & PTNT Việt Nam ban hành đã huy động 03

đợt: “Cùng Agribank mừng đại lễ 1.000 năm Thăng Long- Hà Nội “, “Kỳ phiếu dự

thưởng năm 2010 “, “Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn dự thưởng cho mùa vàng bội thu”:

tổng số tiền huy động 360 tỷ đồng, đạt 139% so với kế hoạch được giao

Bảng 2.7 Tình hình huy động vốn của Agribank Đồng Nai

Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 09T năm 2011

2,793 4,780 2,337 6,516 1,658 6,897 1,885 8,396 2,171 10,058

1. Theo kỳ hạn gửi Tiền gửi không kỳ hạn Tiền gửi có kỳ hạn 2. Theo loại ngoại tệ + Nội tệ + Ngoại tệ qui đổi 7,072 501 8,315 538 8,032 523 9,702 579 11,729 500

Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 09T năm 2011

5,980 2,003 572

3. Theo thành phần kinh tế Tiền gửi dân cư Tiền gửi tổ chức kinh tế Tiền gửi KBNN & TCTD khác Tổng cộng 3,460 2,678 1,435 7,573 5,596 2,045 1,212 8,853 7,640 1,858 783 8,555 10,281 9,506 1,565 1,158 12,229

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD Agribank Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

+ Các đợt huy động vốn do Agribank phát hành: “Khuyến mãi khách hàng gửi

Tiết kiệm đầu năm“, “HĐV dự thưởng Lộc vàng đầu xuân“, “Chương trình huy động

gửi tiền tiết liệm có quà tặng Xuân Canh Dần“: tổng số tiền huy động 4,745 tỷ đồng,

đạt 791% so với kế hoạch được giao.

+ Bên cạnh đó, việc giao chi nhánh trực thuộc (chi nhánh loại 3) được tự quyết

định mức lãi suất huy động trong từng thời kỳ phù hợp với từng địa bàn, sao cho vừa

huy động được vốn vừa đảm bảo chênh lệch lãi suất đầu ra đầu vào. Do đó, nguồn vốn

cuối năm của chi nhánh tăng trưởng vượt chỉ tiêu kế hoạch, đặc biệt đối với tiền gửi dân

cư, góp phần tăng trưởng nguồn vốn chi nhánh.

+ Agribank Đồng Nai đã giao chỉ tiêu kế hoạch nguồn vốn đến từng chi nhánh

trực thuộc và hầu hết các chi nhánh loại 03 cũng đã giao chỉ tiêu kế hoạch đến từng

Phòng Giao dịch và nhân viên nghiệp vụ. Từ đó, CBVC trong chi nhánh đã ý thức được

tầm quan trọng của công tác huy động vốn, tự giác đổi mới phong cách giao tiếp đối với

khách hàng. Trong năm, chi nhánh đã ban hành qui định về khen thưởng đột xuất bằng

tiền hàng tháng cho các cá nhân có thành tích cao trong công tác huy động vốn, nên đã

đóng góp tích cực vào sự tăng trưởng nguồn vốn của chi nhánh.

Bảng 2.8 Cơ cấu nguồn vốn TGDC của Agribank Đồng Nai

Chỉ tiêu

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T Năm 2011

Tỷ trọng

Số dư

Tg CKH dưới 12T

1,901

54.94%

3,962

70.80%

4,621

77.27% 6,697

87.66%

8,742

91.96%

Chỉ tiêu

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T Năm 2011

Tỷ trọng

Số dư

949

27.43%

1,223

21.85%

1,195

19.98%

10.27%

661

6.95%

785

Tg CKH từ 12T đến dưới 24T

610

Tg CKH trên 24T

17.63%

411

7.34%

164

2.74%

2.07%

103

1.08%

158

Tổng

100.00%

3,460

5,596

5,980

100.00% 7,640

9,506

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD Agribank Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Trong nguồn vốn huy động từ dân cư, nguồn vốn có kỳ hạn từ 12T trở lên thường

chiếm tỷ trọng thấp, từ năm 2007- 2009 chiếm tỷ trọng trên 20% nhưng năm 2010 chỉ

chiếm tỷ lệ 12.34% và những tháng đầu năm 2011 tiếp tục giảm chỉ còn 8%. Nguyên

nhân chủ yếu do làn sóng tăng lãi suất huy động đặc biệt tại các kỳ hạn ngắn để đảm

bảo khả năng thanh khoản của các ngân hàng cùng với tâm lý kỳ vọng lãi suất tiếp tục

tăng của người dân.

* Nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế :

Mặc dù chi nhánh đã chủ động xây dựng mối quan hệ tốt và trực tiếp làm việc

với các tổ chức kinh tế, tổ chức tín dụng,… để huy động các nguồn tiền gửi có quy mô

lớn, nhằm tăng số dư nguồn vốn, đảm bảo cân đối nguồn vốn- sử dụng vốn trong từng

thời kỳ.

Linh hoạt ưu đãi lãi suất tiền gửi cho những khách hàng truyền thống, sử dụng

nhiều sản phẩm dịch vụ của Agribank, do đó nhiều khách hàng duy trì số dư tiền gửi

thường xuyên qua các đợt biến động lãi suất trong năm. Nhưng nguồn vốn huy động từ

tổ chức kinh tế tại chi nhánh đã giảm do sự cạnh tranh gay gắt của các NHTM trên địa

bàn, tình hình biến động giá vàng, tỷ giá ngoại tệ, tâm lý lo ngại về tái lạm phát, hiện

tượng găm giữ ngoại tệ… đã tạo ra sự khan hiếm vốn giả tạo trên thị trường đã làm cho

tình hình huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Kết thúc năm 2010, huy

động vốn từ tổ chức kinh tế đạt 1,858 tỷ đồng, giảm 145 tỷ đồng so năm 2009 (tương

ứng 7.24%), đã làm cho tỷ trọng huy động từ tổ chức kinh kế từ 23.41% năm 2009

giảm còn 18.07% tổng vốn huy động trong toàn Tỉnh.

Bảng 2.9 Tình hình huy động vốn từ TCKT của các NHTM trên địa bàn

Ngân hàng Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 09T năm 2011

2,045 1,862 2,974 452 8,837

AGB CTG VCB Đại Á Các NH khác Tổng 2,678 1,727 2,216 337 7,367 14,325 1,858 2,003 2,277 2,475 6,584 5,089 1,432 2,457 16,289 13,430 16,170 25,454 28,440 1,565 2,438 5,846 1,721 10,637 22,207

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp NHNN Tỉnh Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Trong những tháng đầu năm 2011, nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế của

chi nhánh tiếp tục giảm – 293 tỷ đồng so với cuối năm 2010. Sự thay đổi cơ cấu nguồn

vốn huy động (tăng tiền gửi huy động từ dân cư) đã tạo điều kiện ổn định thanh khoản

cho chi nhánh trong những tháng cuối năm. Bên cạnh đó, cũng đã làm tăng chi phí vì

tiền gửi thanh toán thường áp dụng lãi suất thấp.

b. Phân tích theo kỳ hạn gửi:

Bảng 2.10 Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn của Agribank Đồng Nai

Năm 2007

Năm 2010

Chỉ tiêu KKH + Ngoại tệ qui đổi + VNĐ Kỳ hạn dưới 12T + Ngoại tệ qui đổi + VNĐ Kỳ hạn từ 12T trở lên + Ngoại tệ qui đổi + VNĐ Tổng cộng

2,792 145 2,647 1,902 127 1,775 2,879 229 2,650 7,573

Năm 2008 2,337 116 2,221 4,883 214 4,669 1,633 208 1,425 8,853

Năm 2009 1,657 108 1,549 5,539 326 5,213 1,358 89 1,269 8,554

1,885 139 1,746 7,452 331 7,121 944 109 835 10,281

09T Năm 2011 2,171 80 2,091 9,294 333 8,961 764 87 677 12,229

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD Agribank Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Với bảng số liệu trên, cơ cấu nguồn vốn chi nhánh đã có sự chuyển dịch khá rõ

ràng:

+ Nguồn vốn KKH: đang có khuynh hướng giảm, năm 2010 chỉ chiếm tỉ trọng

18.33% trong tổng nguồn vốn huy động (năm 2007 chiếm tỉ trọng 36.87%) và trong

năm 2011 chỉ còn 17.75%.

+ Nguồn vốn dưới 12T: tăng trưởng mạnh qua các năm, năm 2007 chiếm tỉ trọng

25.12% trong tổng nguồn vốn huy động, những tháng đầu năm 2011 chiếm tỉ trọng đến

76%.

+ Nguồn vốn từ 12T trở lên: năm 2010 chiếm tỉ trọng 9.18 % trong tổng nguồn

vốn huy động và trong những tháng đầu năm 2011 chỉ chiếm tỉ trọng 6.25% (năm 2007

chiếm tỉ trọng đến 38.02%, năm 2008-2009 chiếm tỉ trọng dưới 20%), đây là một trong

những khó khăn cho chi nhánh nếu muốn tăng trưởng vốn tín dụng trung dài hạn (Theo

chỉ đạo của NHNo & PTNT Việt Nam chi nhánh chỉ được phép tăng trưởng dư nợ khi

nguồn vốn đã tăng trưởng)

Mặc dù nguồn vốn tăng trưởng, nhưng thực tế vẫn gặp phải nhiều khó khăn vì

nguồn vốn tăng tập trung vào loại tiền gửi có kỳ hạn ngắn. Tỷ trọng nguồn vốn có kỳ

hạn ngắn cao dẫn đến sự bất ổn trong cơ cấu nguồn vốn.

c. Phân tích theo cơ cấu loại tiền:

Vốn huy động nội tệ VNĐ vẫn chiếm tỉ trọng chủ yếu trên 90% - 95% tổng

nguồn vốn huy động, với mức tăng trưởng hàng năm 2010 là 20.79%, năm 2009 giảm

– 3.4%, năm 2008 là 17.58%.

Năm 2008 tiền gửi ngoại tệ đạt tốc độ tăng trưởng 7.39%, năm 2009 do ảnh

hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế nên tốc độ tiền gửi ngoại tệ giảm (-2.79%). Năm

2010, công tác huy động vốn từ khách hàng doanh nghiệp cũng gặp không ít khó khăn

từ những diễn biến phức tạp của thị trường nói chung, cùng những quy định về trần lãi

suất huy động dollar Mỹ nên việc huy động vốn ngoại tệ đạt tốc độ tăng trưởng 10.71%

nhưng tỷ trọng đã giảm chỉ chiếm 5.63% trong tổng nguồn vốn huy động (năm 2007

chiếm tỉ trọng 6.62% trong tổng nguồn vốn huy động).

120.00%

95.91%

93.89%

94.37%

93.92%

93.38%

100.00%

80.00%

Nội tệ

60.00%

Ngoại tệ qui đổi

40.00%

20.00%

5.63%

6.62%

6.11%

4.09%

6.08%

0.00%

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

Biểu đồ 2.3 Tỷ trọng vốn huy động theo loại tiền của Agribank Đồng Nai

Trong năm 2011, nguồn huy động tiền gửi ngoại tệ USD tiếp tục giảm mạnh do

lãi suất huy động ngoại tệ USD thấp hơn nhiều so với lãi suất huy động VNĐ, vì thế

khách hàng đã tận dụng tối đa nguồn vốn ngoại tệ USD để nhập khẩu nguyên liệu, bán

ngoại tệ USD để mua nguyên liệu trong nước, hoặc bán ngoại tệ gửi VNĐ để hưởng lãi

suất cao nên nguồn vốn huy động ngoại tệ đang tiếp tục giảm mạnh so với đầu năm.

2.3.4 Công tác tín dụng:

Bảng 2.11 Dư nợ - tỷ lệ tăng trưởng dư nợ của các NHTM trên địa bàn

Ngân hàng

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2010

09T năm 2011

Dư nợ Năm 2009

Tỷ lệ tăng trưởng Năm Năm 2010 2009

Năm 2008

AGB CTG VCB Đại Á Các NH khác Tổng

5,613 3,588 5,459 1,695 7,442 23,797

5,788 4,312 5,605 1,842 9,669 27,216

6,555 5,085 6,668 4,250 14,180 36,738

7,041 7,182 8,415 5,854 19,543 48,035

7,230 8,264 9,032 5,947 25,618 56,091

09T năm 2011 13.25% 2.68% 7.41% 3.12% 17.93% 41.24% 15.07% 20.18% 7.33% 18.97% 26.20% 2.67% 8.67% 130.73% 37.74% 1.59% 29.92% 46.65% 37.82% 31.09% 14.37% 34.99% 30.75% 16.77%

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp NHNN Tỉnh Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

2.3.4.1 Dư nợ cho vay:

Cơ chế lãi suất thỏa thuận đã có tác động tích cực, đưa thị trường hoạt động theo

quy luật cung cầu. Những tháng đầu năm 2010, thị trường tiền tệ và hoạt động của hệ

thống ngân hàng tương đối ổn định. Tuy nhiên, từ tháng 10/2010 trước sức ép từ lạm

phát gia tăng, thâm hụt thương mại, yêu cầu của Chính phủ về việc rút tiền khỏi lưu

thông, NHNN áp dụng Thông tư 13/2010, Thông tư 19/2010 kể từ ngày 01/10/2010 đã

làm cho lãi suất huy động và tỉ giá tăng cao, lãi suất huy động thực của các NHTM cao

hơn mức lãi suất công bố.

Đến 31/12/2010, tổng dư nợ của Agribank Đồng Nai đạt 7.041 tỷ đồng. Thị phần

cho vay của chi nhánh luôn chiếm tỷ trọng cao so với tổng dư nợ của các ngân hàng

thương mại trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, nhưng tỷ lệ này giảm dần qua các năm. Từ năm

2007 - 2010, tỷ trọng dư nợ của Agribank Đồng Nai đã giảm mạnh từ 25.85% xuống

còn 14.66%, NHTMCP Ngoại thương cũng giảm từ 22.94% xuống còn 17.52%,

NHTMCP Đại Á tăng từ 7.12% lên đến 12.19%.

Tốc độ tăng trưởng dư nợ của chi nhánh cũng giảm dần: năm 2008 do ảnh hưởng

cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên tốc độ tăng trưởng dư nợ chỉ là 3.12%, năm

2009 là một trong những ngân hàng thực hiện cho vay hỗ trợ lãi suất theo quyết định

443/QĐ-TTg, và quyết định 497/QĐ-TTg nên phần nào đã tạo điều kiện cho dư nợ tăng

13.25%, năm 2010 tốc độ tăng trưởng ở mức 7.41%.

Cùng với sự tăng trưởng về quy mô, thị phần của các NHTMCP có sự bứt phá

mạnh mẽ. Năm 2008, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên tốc độ tăng

trưởng dư nợ của các NH không cao. Năm 2010, các NHTMCP luôn có tốc độ tăng

trưởng dư nợ cao: Đại Á là 37.74%, CTG là 41.24%, VCB là 26.20%.

Trong những tháng đầu năm 2011, thực hiện Nghị quyết số 11/NQ- CP và thực

hiện chỉ đạo của Agribank, chi nhánh đã hạn chế tăng dư nợ các lĩnh vực phi sản xuất,

cho vay tiêu dùng, bất động sản… đây là nguyên nhân dư nợ của chi nhánh tăng trưởng

với tỉ lệ: 2.68%.

Biểu đồ 2.4 Thị phần dư nợ của các NHTM trên địa bàn năm 2010

AGB

AGB 15%

VCB

Các NH khác 40%

VCB 18%

CTG

Đại Á

Các NH khác

CTG 15%

Đại Á 12%

Về cho vay phát triển nông nghiệp, nông thôn bên cạnh mạng lưới ngân hàng

nông nghiệp và phát triển nông thôn đến nay còn có 29 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở,

Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long, các NHTMNN, và NHTMCP

khác cũng chú trọng mở rộng mạng lưới địa bàn nông thôn (NHTMCP Đại Á, NH

TMCP Sài Gòn Thương Tín)

Chi nhánh đã tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tượng vay thuộc mọi thành

phần kinh tế, đảm bảo các khoản vay đáp ứng đủ điều kiện tín dụng được giải ngân kịp

thời, đúng mục đích. Ngoài ra, chi nhánh tập trung ưu tiên giành nguồn vốn cho vay

phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn nên dư nợ của chi nhánh luôn tăng từ năm

2007 đến nay.

Bảng 2.12 Tình hình dư nợ của Agribank Đồng Nai

Các chỉ tiêu

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

3,419 2,101 93

3,638 2,025 125

4,438 2,019 98

4,607 2,324 110

4,867 2,200 163

4,778 835

5,156 632

6,057 498

6,464 577

6,502 728

1. Phân loại theo thời gian + Dư nợ ngắn hạn + Dư nợ trung hạn + Dư nợ dài hạn 2. Phân loại theo nguyên tệ + Dư nợ nội tệ + Dư nợ ngoại tệ qui đổi 3. Phân loại theo thành phần kinh tế

Các chỉ tiêu

09T năm 2011

Năm 2009 2,833

Năm 2010 2,765

2,979

Tín dụng doanh nghiệp DNNN Cty TNHH DNTN DNĐTNNg HSX Cá thể

Tổng cộng

Năm 2007 2,858 813 1,324 347 374 2,755 5,613

Năm 2008 2,738 27 2,143 369 199 3,050 5,788

2,179 436 218 3,722 6,555

2,083 478 204 4,276 7,041

2,330 448 201 4,251 7,230

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD Agribank Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

* Phân loại theo thành phần kinh tế:

Agribank Đồng Nai tiếp tục khẳng định đầu tư nông nghiệp, nông thôn là truyền

thống nên tỷ trọng dư nợ cho vay hộ luôn chiếm tỉ trọng trên 50% tổng dư nợ (luôn có

xu hướng tăng từ năm 2007 đến nay).

Trong những tháng đầu năm 2011, do ảnh hưởng suy thoái kinh tế, nhiều doanh

nghiệp gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh xếp hạng tín dụng bị xuống hạng, lạm

phát tăng, chi phí nguyên, nhiên vật liệu tăng, lãi suất cho vay cao….ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng. Chi nhánh đã cơ cấu lại dư nợ

của tín dụng doanh nghiệp, tăng dư nợ của Công ty TNHH 247 tỷ đồng, chiếm tỉ lệ đến

32.23% tổng dư nợ (năm 2007 chiếm tỉ lệ 23.59%), giảm dư nợ DNĐTNNg, làm tỉ lệ

giảm còn 2.78% tổng dư nợ (năm 2007 chiếm tỉ lệ 6.66%).

70.00%

58.80%

56.78%

60.00%

52.70%

50.92%

60.73%

50.00%

43.22%

49.08%

40.00%

Tín dụng doanh nghiệp

47.30%

41.20%

39.27%

Tín dụng hộ sản xuất

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

Biểu đồ 2.5 Tình hình dư nợ theo thành phần kinh tế

Cty TNHH 30%

Cty TNHH

DNTN

DNDTNNg

DNTN 7%

HSX Cá thể 60%

HSX Cá thể

DNDTNNg 3%

Biểu đồ 2.6 Tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế năm 2010

* Phân loại theo thời hạn vay:

Dư nợ ngắn hạn chiếm tỉ trọng cao trong tổng nợ và có xu hướng tăng từ 60.91%

năm 2007 lên đến 67.32% trong những tháng đầu năm 2011, dư nợ trung hạn chiếm tỉ

trọng khá cao (khoảng 30% trên tổng dư nợ) có khuynh hướng giảm từ 37.43% năm

2007 còn 30.43 % trong năm 2011, tỉ trọng dư nợ dài hạn tăng từ 1.66% năm 2007 lên

đến 2.25%.

80.00%

67.32%

67.70%

62.85%

65.43%

70.00%

60.91%

60.00%

50.00%

Dư nợ ngắn hạn

37.43%

33.01%

40.00%

Dư nợ trung hạn

Dư nợ dài hạn

30.00%

34.99%

30.43%

30.80%

20.00%

10.00%

2.16%

1.56%

1.66%

1.50%

2.25%

0.00%

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

Biểu đồ 2.7 Tỷ lệ dư nợ theo thời hạn vay

* Phân loại theo loại tiền tệ:

Với cơ chế cho vay lãi suất thỏa thuận và hỗ trợ lãi suất, Agribank Đồng Nai

đẩy mạnh cho vay VNĐ. Cuối năm 2010, chi nhánh nâng tỷ trọng dư nợ VNĐ trong cơ

cấu dư nợ tín dụng đạt mức 91.81% trong tổng dư nợ, dư nợ ngoại tệ chiếm 8.19%.

89.08%

85.12%

92.40%

91.81%

89.93%

Dư nợ nội tệ

Dư nợ ngoại tệ qui đổi

14.88%

8.19%

7.60%

10.92%

10.07%

100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

Biểu đồ 2.8 Tỷ lệ dư nợ theo loại tiền tệ

2.3.4.2 Phân tích chỉ số đánh giá hiệu quả:

Bảng 2.13 Tỷ lệ dư nợ trên vốn huy động của Agribank Đồng Nai

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 09T năm 2011

501 4,422 2,650 835 2,864 1,915 538 6,890 1,425 632 3,211 1,945 523 6,762 1,269 498 4,083 1,974 579 8,867 835 577 4,193 2,272 500 11,052 677 728 4,303 2,199

VHĐ ngoại tệ qui đổi VHĐ ngắn hạn VNĐ( < 12 tháng ) VHĐ dài hạn VNĐ ( từ 12T trở lên) Dư nợ ngoại tệ qui đổi Dư nợ ngắn hạn VNĐ Dư nợ dài hạn VNĐ Tỉ lệ dư nợ/ VHĐ 1. Ngoại tệ qui đổi 2. Ngắn hạn VNĐ 2. Dài hạn VNĐ 166.67% 117.47% 95.22% 99.65% 145.60% 64.77% 46.60% 60.38% 47.29% 38.93% 72.26% 136.49% 155.56% 272.10% 324.82%

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, đơn vị: Tỷ VNĐ)

* Đối với ngoại tệ qui đổi:

Từ năm 2009, chi nhánh đã tăng nguồn vốn huy động, đồng thời giảm dần dư

nợ ngoại tệ nên đã đảm bảo được khả năng thanh khoản ngoại tệ (những năm 2007-

2008 tỉ lệ dư nợ/ VHĐ>1 chi nhánh không đủ nguồn vốn để cho vay thường xuyên sử

dụng vốn vay của Trụ sở chính), và sử dụng vốn huy động có hiệu quả.

Trong những tháng đầu năm 2011, nguồn vốn huy động ngoại tệ chi nhánh giảm

79 tỷ đồng, bên cạnh đó dư nợ ngoại tệ tăng 151 tỷ đồng, chi nhánh mất cân đối trong

thanh khoản ngoại tệ, vì thế nên chi nhánh đã sử dụng vốn ngoại tệ của Trụ Sở chính

để đảm bảo khả năng thanh khoản.

* Đối với nội tệ:

Nguồn vốn ngắn hạn: dư nợ ngắn hạn của Agribank Đồng Nai luôn tăng từ năm

2007-2010 nhưng với tốc độ chậm hơn tốc độ tăng của nguồn vốn huy động ngắn hạn,

tỉ lệ dư nợ/ VHĐ luôn thấp và có khuynh hướng giảm mạnh từ năm 2010 đến nay. Vì

vậy, chi nhánh chưa sử dụng hiệu quả nguồn vốn huy động ngắn hạn. Điều nầy cho

thấy chi nhánh chủ động được tính thanh khoản vì luôn thừa vốn. Nhưng việc thừa vốn

nầy sẽ làm giảm lợi nhuận của chi nhánh vì chưa sử dụng hết nguồn vốn huy động vào

hoạt động tín dụng.

Nguồn vốn trung dài hạn: dư nợ trung dài hạn của chi nhánh luôn tăng mạnh từ

năm 2007-2010, trong năm 2011 dư nợ trung dài hạn giảm 73 tỷ đồng so với năm 2010.

Bên cạnh đó, nguồn vốn huy động dài hạn giảm dần qua các năm và có khuynh

hướng giảm mạnh trong năm 2011(giảm 158 tỷ đồng), đã làm tỉ lệ dư nợ/ VHĐ luôn

vượt 1 và có khuynh hướng tăng cao, chi nhánh không đủ nguồn vốn để đầu tư trung

dài hạn, đã sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để đầu tư trung dài hạn, và sẽ gặp rủi ro trong

thanh khoản.

2.3.4.3 Chất lượng tín dụng và vấn đề trích lập dự phòng, và thu nợ xử lý rủi ro:

Nợ quá hạn là một trong những chỉ tiêu thể hiện chất lượng tín dụng của một

ngân hàng, đồng thời có sức ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Khi xuất hiện nợ quá hạn nghĩa là hoạt động cho vay của ngân hàng đã xuất hiện rủi ro,

vì vậy ngân hàng phải có biện pháp để phát hiện được những nguyên nhân tiềm ẩn làm

phát sinh rủi ro cho ngân hàng. Bên cạnh đó, cũng phải đề ra các giải pháp, chính sách,

chiến lược thực hiện phù hợp nhằm hạn chế và giảm rủi ro từ nợ quá hạn.

Bảng 2.14 Tình hình biến động nợ quá hạn của Agribank Đồng Nai

Các chỉ tiêu

09T năm 2011

972 32 76 69

Nợ nhóm I (nợ đủ tiêu chuẩn) Nợ nhóm II (nợ cần chú ý) Nợ nhóm III (nợ dưới chuẩn) Nợ nhóm IV (nợ nghi ngờ) Nợ nhóm V (nợ có khả năng mất vốn) Tổng dư nợ Nợ quá hạn Nợ xấu

Năm 2007 5,574 19 2 2 16 5,613 39 20

Năm 2008 4,656 1,008 108 8 8 5,788 1,132 124

Năm Năm 2009 2010 5,406 6,156 621 29 139 96 6,555 7,041 885 1,149 264 177

6,623 445 12 79 70 7,229 606 161

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD Agribank Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Nợ quá hạn năm 2010 là 885 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 12,57% tổng dư nợ, giảm

264 triệu đồng so với năm 2009 chiếm tỉ trọng ở mức 17,40%. Trong năm 2008 – 2009

nợ quá hạn chi nhánh tăng cao là do:

+ Nền kinh tế biến động phức tạp, lạm phát tăng cao đồng tiền bị mất giá nên

hầu hết các doanh nghiệp đều gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh, nhiều doanh

nghiệp phải đối mặt với nguy cơ thua lỗ nên chậm thanh toán nợ gốc và lãi cho ngân

hàng; một số dự án khi đi vào hoạt động, sản phẩm không được thị trường chấp nhận

hoặc có giá thành cao hơn giá thị trường như Công ty Việt Bạn, Công ty GaeWoo

Vina….., thị trường xuất khẩu gặp khó khăn đã ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm

của Công ty TNHH ANTI kinh doanh mật ong, Công ty TNHH Cheer Field Vina…,và

do giá vật liệu tăng cao ngoài dự kiến nên việc đầu tư vào một số dự án phải ngừng thi

công do không đủ vốn, vì vậy dự án không phát huy được công suất như tính toán: dự

án Gạch ngói Tuynel Thanh Tiến, Tân Thuyết.

+ Một phần do chuyển sang chương trình giao dịch mới IPCAS, nhiều CBTD

chưa thành thạo trong việc thực hiện các nghiệp vụ trên IPCAS nên xảy ra nhiều lỗi kỹ

thuật khi giao dịch làm nợ quá hạn tăng, chỉ cần nợ 1 đồng thu gốc hoặc lãi sẽ chuyển

hết các món nợ của khế ước đó từ trong hạn sang nợ quá hạn.

Bên cạnh đó, khoản nợ xấu của chi nhánh tăng rất nhanh năm 2007 chiếm tỉ lệ

0.36% tổng dư nợ đến nhưng năm 2010 lên đến 3.75% nhưng vẫn luôn ở mức cho phép

của NHNo & PTNT Việt Nam < 5%. Trong năm 2008- 2009, tình hình kinh tế có

những diễn biến bất lợi làm cho khách hàng gặp nhiều khó khăn trong việc thanh toán

nợ vay ngân hàng mà thành phần kinh tế ảnh hưởng nhiều nhất là DNĐTNNg và Công

ty TNHH. Đó chính là nguyên nhân làm cho tình hình nợ xấu của 2 thành phần này

tăng. Nợ xấu tăng chủ yếu tập trung trong lĩnh vực bất động sản và lĩnh vực công

nghiệp sản xuất, mặc dù số món ít nhưng giá trị đầu tư khá lớn. Còn nhóm khách hàng

nông nghiệp, cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa có phát sinh nhưng đa số là

khoản vay nhỏ.

Trong năm 2011, chi nhánh đã tập trung rà soát nâng cao chất lượng tín dụng,

thường xuyên cũng cố hoạt động của Tổ xử lý nợ, kiểm tra trực tiếp và phân tích từng

món nợ xấu, đề ra cách giải quyết cụ thể cho từng khách hàng như chủ động rao bán

TSTC và tìm khách hàng mua, tìm đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp (bán chéo

sản phẩm), và thực hiện treo lương, chuyển hoặc đình chỉ công tác đối với CBTD để

xảy ra nợ quá hạn, nợ xấu nên đã làm cho nợ quá hạn giảm 279 tỷ đồng và nợ xấu giảm

103 tỷ đồng, là thành tựu trong công tác giảm thiểu rủi ro, nâng cao chất lượng tín dụng

của ngân hàng.

Về vấn đề phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, Agribank Đồng Nai luôn

thực hiện đúng quyết định 493/2005/QĐ-NHNN và bám sát thông lệ quốc tế; tích

cực xử lý nợ tồn đọng của doanh nghiệp từ chỉ đạo của Chính phủ và NHNN. Năm

2010, Agribank Đồng Nai đã trích quỹ dự phòng với số tiền 84.80 tỷ đồng, xử lý rủi ro

tín dụng với số tiền là 88.70 tỷ đồng, và số tiền thu nợ đã xử lý rủi ro là 63.80 tỷ đồng,

đạt 88.7% so với kế hoạch, đó là những kết quả đạt được của chi nhánh trong công tác

thu hồi nợ đã xử lý rủi ro.

2.3.5 Trong quan hệ thanh toán quốc tế:

2.3.5.1 Dịch vụ thanh toán quốc tế

Do ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính từ năm 2008, đã tác

động mạnh đến hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam, cũng như mảng dịch vụ

thanh toán quốc tế của Agribank Đồng Nai.

Bảng 2.15 Doanh số TTQT của Agribank Đồng Nai

Năm 2009 09T năm 2011

(Nguồn: Báo cáo HĐ TTQT và KD ngoại tệ Agribank Đồng Nai, đơn vị: Ngàn USD)

Chỉ tiêu Xuất khẩu Nhập khẩu Tổng cộng Năm 2008 344,000 172,000 125,962 131,000 469,962 303,000 Năm 2010 187,210 146,237 117,290 92,234 304,500 238,471

Năm 2010, các doanh nghiệp đã gặp nhiều khó khăn hơn do phải đương đầu

với nhiều áp lực từ cả hai phía thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Tổng

doanh số thanh toán hàng xuất của Agribank Đồng Nai đạt 187 triệu USD tăng

8.84% so với năm 2009, trong đó bộ chứng từ đòi tiền theo L/C xuất và nhờ thu hàng

xuất đạt 26 triệu USD, tăng 10% so với năm 2009.

Về nhập khẩu đạt doanh số 117 triệu USD giảm 10.47% so với năm 2009,

trong đó thanh toán L/C nhập và bộ chứng từ nhờ thu hàng nhập đạt 44 triệu USD,

giảm 9% so với năm 2009.

Đến 30/9/2011, doanh số thanh toán hàng nhập tăng 17% so với cùng kỳ năm

trước (78,558 ngàn USD) và doanh số thanh toán hàng xuất giảm 1% so với cùng kỳ

năm trước (147,934 ngàn USD) vì NHNo & PTNT Việt Nam thực hiện giảm chỉ tiêu

dư nợ và thắt chặt đối tượng cho vay ngoại tệ, nên chi nhánh không đáp ứng nhu cầu

của các doanh nghiệp xuất khẩu.

2.3.5.2 Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ:

Trong năm 2009, việc kinh doanh ngoại tệ của chi nhánh gặp rất nhiều khó

khăn do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế các nguồn cung ngoại tệ cho nền kinh

tế đều giảm sút nên đã tạo ra tâm lý lo ngại sự mất gía mạnh của VNĐ dẫn đến găm

giữ ngoại tệ. Bên cạnh đó, chính sách hỗ trợ 4% lãi suất vay vốn ngân hàng bằng

VNĐ của chính phủ đã vô hình chung khuyến khích các doanh nghiệp có nhu cầu

ngoại tệ để nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ tiến hành vay vốn bằng VNĐ để mua

ngoại tệ của ngân hàng thay vì vay vốn bằng ngoại tệ. Thực tế này đã làm tăng đột

biến nhu cầu mua ngoại tệ trong nền kinh tế, nên có những lúc xảy ra tình trạng thừa

USD để cho vay nhưng lại thiếu ngoại tệ bán cho doanh nghiệp.

Bảng 2.16 Doanh số mua bán ngoại tệ của Agrbank Đồng Nai

09T năm 2011 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

256,124 158,797 195,115 168,572 256,129 158,800 195,011 168,480

(Nguồn: Báo cáo HĐ TTQT và KD ngoại tệ Agribank Đồng Nai, đơn vị: Ngàn USD)

Chỉ tiêu Doanh số mua ngoại tệ Doanh số bán ngoại tệ - Bán cho TSC 54,516 92,646

Trong bối cảnh tình hình thị trường ngoại hối vẫn còn nhiều khó khăn nhưng

hoạt động kinh doanh ngoại tệ của chi nhánh năm 2010 đã có sự tăng trưởng nhanh:

tổng số ngoại tệ mua vào 195,115 ngàn USD, tăng 22.87% so với năm 2009, tổng số

ngoại tệ bán ra 195.110 ngàn USD, tăng 22.80% so với năm 2009. Doanh thu từ hoạt

động kinh doanh ngoại tệ trong năm 2010 đạt 23,574 tỷ đồng trong đó chi nhánh

được NHNo & PTNT Việt Nam chi hỗ trợ là 21,553 triệu đồng.

Đến 30/9/2011, tổng số ngoại tệ mua vào tăng 1.53% so với cùng kỳ năm

trước (166,032 ngàn USD) và tổng số ngoại tệ bán ra tăng 1.61% so với cùng kỳ năm

trước (165,807 ngàn USD) nhưng hiện nay do tỉ giá mua bán ngoại tệ của hệ thống

Agribank còn thấp hơn một số NHTM khác nên chưa thu hút được khách hàng nhằm

mở rộng dịch vụ thanh toán quốc tế.

2.3.5.3 Chi trả kiều hối

Hầu như các NHTM Việt Nam đều có dịch vụ kiều hối trong danh mục sản

phẩm, dịch vụ của mình bởi dịch vụ kiều hối không chỉ đem lại nguồn thu dịch vụ mà

còn giúp ngân hàng mua được ngoại tệ, tăng nguồn tiền gửi và bán chéo sản phẩm

cho người nhận kiều hối, đồng thời nâng cao được uy tín và thương hiệu của ngân

hàng.

Bảng 2.17 Doanh số chi trả kiều hối của Agribank Đồng Nai

Chi trả kiều hối 09T năm 2011

(Nguồn: Báo cáo chuyên đề DV và marketing Agribank Đồng Nai, đơn vị: Ngàn USD)

Western Union SWIFT Tổng Năm Năm 2009 2008 9,266 11,300 7,149 9,151 18,449 18,417 Năm 2010 12,397 4,818 17,215 11,097 6,452 17,549

Năm 2010, doanh số chi trả Western Union 12,397 ngàn USD tăng 33,79%

năm 2009 đã mang lại khoản phí hoa hồng 89.640 ngàn USD. Bên cạnh đó việc chi

trả qua mạng SWIFT chỉ đạt 52,65% so với năm 2009.

2.3.6 Sản phẩm dịch vụ:

2.3.6.1 Công tác phát hành thẻ

Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước thì đến hết năm 2010, trên địa bàn tỉnh

đã có 21 ngân hàng thương mại tham gia phát hành sản phẩm thẻ, tổng số thẻ phát hành

đạt 617.349 thẻ tăng 96.690 thẻ so với năm 2009. Chi tiết:

Bảng 2.18 Số lượng thẻ ATM của các NHTM trên địa bàn

Số lượng thẻ ATM phát hành

Tổ chức tín dụng STT

1 VCB 2 AGB 3 BIDV 4 Đại Á 5 Các NH khác

Tổng

Năm 2008 275,033 42,670 38,033 18,284 40,214 414,234

Năm 2009 302,661 79,361 50,221 25,956 62,460 520,659

Năm 2010 332,870 112,615 70,777 35,795 65,292 617,349

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp NHNN Tỉnh Đồng Nai)

Mặc dù sản phẩm thẻ của Agribank ra đời từ năm 2003, sau VietcomBank 13 năm

nhưng ta thấy thị phần thẻ Agribank chỉ đứng sau VietcomBank, tốc độ tăng trưởng

bình quân sản phẩm thẻ cao 163.92%, thị phần năm 2010 là 18.24 % tăng 7,94% so với

năm 2008, điều này cho thấy nhu cầu của thị trường còn rất lớn Agribank cần tận dụng

các thế mạnh, nhất là mạng lưới hoạt động kinh doanh để triển khai các phương pháp

xúc tiến phát triển số lượng chủ thẻ chiếm lĩnh thị trường.

Các NH khác 11%

Đại Á 6%

VCB

AGB

BIDV 11%

BIDV

Đại Á

VCB 54%

Các NH khác

AGB 18%

Biểu đồ 2.9 Thị phần thẻ của các NHTM trên địa bàn năm 2010

Cuối năm 2010, chi nhánh phát hành được 112.615 thẻ, với số dư trên tài khoản

thẻ đạt 165,340 tỷ đồng, trong đó, có 111.970 thẻ ghi nợ nội địa, 584 thẻ ghi nợ quốc tế

và 61 thẻ tín dụng quốc tế.

Ban lãnh đạo Agribank Đồng Nai luôn quan tâm và coi trọng đa dạng hoá các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, xem việc phát triển dịch vụ, tiện ích là một nhân

tố cạnh tranh. Do đó, chi nhánh có số lượng thẻ phát hành đứng trong hàng Top 10 chi

nhánh có số lượng thẻ phát hành cao trong hệ thống Agribank.

2.3.6.2 Công tác thanh toán thẻ

Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ngoài việc phát triển các sản phẩm dịch vụ

thẻ thì Agribank Đồng Nai đang và sẽ tiếp tục nỗ lực trong việc đầu tư cơ sở hạ tầng,

tăng cường mở rộng mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ, triển khai lắp đặt thêm các máy

ATM ở những vị trí thuận tiện, an toàn để đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng và

hướng tới mục tiêu chiến lược là chiếm lĩnh đứng đầu thị phần thẻ và thiết bị chấp nhận

thanh toán thẻ. Đến cuối năm 2010 Agribank đã phân bổ lắp đặt 36 máy ATM và 105

thiết bị quẹt thanh toán thẻ EDC tại các chi nhánh huyện, phòng giao dịch trải đều trên

địa bàn tỉnh, 110 thiết bị quẹt thanh toán thẻ POS tại các điểm bán hàng như Khách sạn

Vĩnh An, Cửa hàng bán xe máy, ô tô, cung cấp dịch vụ bảo trì bảo dưỡng ô tô, xe máy,

Siêu thị CO.OP Mart Biên Hoà….

Xét về số lượng máy ATM thì hiện tại thì chi nhánh chỉ đứng sau VCB, BIDV,

thế nhưng xét về những tiện ích, tính đa dạng và chuẩn loại thẻ thì Agribank Đồng Nai

còn thua khá nhiều NHTM khác như ACB, Techcombank, Ngân hàng Đông Á… Các

tiện ích khác gửi tiền tại máy ATM của Ngân hàng Đông Á, thanh toán tiền điện

nước… Trong khi đó, sản phẩm thẻ của Agribank chỉ dùng rút tiền, chuyển tiền in sao

kê tài khoản.

Lãnh đạo Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam luôn coi

trọng phát triển sản phẩm dịch vụ và tiện ích, xúc tiến các dự án kết nối thanh toán và

chấp nhận thanh toán cho các đơn vị, tổ chức trong nước và quốc tế. Đến nay hệ thống

Agribank đã kết nối với hai (02) tổ chức chuyển mạch thanh toán thẻ trong nước là

Banknetvn, SmartLink và ba (03) tổ chức chuyển mạch thanh toán thẻ quốc tế là Visa,

MasterCard, China Union Pay (CUP), giúp cho khách hàng có thêm nhiều điểm giao

dịch từ các Ngân hàng thành viên tham gia vào tổ chức chuyển mạch thanh toán thẻ.

120

110

105

100

ATM

EDC

POS

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Biểu đồ 2.10 Số lượng máy ATM-EDC-POS của Agribank Đồng Nai

2.3.7 Phân tích tình hình lợi nhuận

2.3.7.1 Đánh giá tình hình lợi nhuận:

Bảng 2.19 Tổng hợp thu nhập –chi phí của Agribank Đồng Nai

Các chỉ tiêu

Năm 2009

Gía trị

1.24% 0.14% 0.33% 4.47%

1.23% 0.06% 0.01% 6.78%

1.88% 0.18% 1.01% 10.54%

09T năm 2011 Tỷ Gía trọng trị 100% 96.03% 1.41% 0.10% 1.26% 1.15%

1.71% 0.24% 1.24% 4.67%

Năm 2007 Tỷ trọng 100% 1,980 91.92% 1,858 25 3 7 88 1,781 199

Năm 2008 Tỷ trọng 100% 1,212 93.82% 1,047 23 2 12 128 1,006 206

Gía trị 1,537 1,412 19 1 0 104 1,356 180

Tỷ trọng 100% 1,691 86.38% 1,557 29 4 21 79 1,446 245

Năm 2010 Tỷ trọng 100% 1,912 92.08% 1,836 27 2 24 22 1,645 267

Tổng Thu nhập Họat động tín dụng Hoạt động dịch vụ Hoạt động KDNH Hoạt động KD khác Thu nhập khác Tổng chi phí Lợi nhuận

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD Agribank Đồng Nai, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Trong tổng thu nhập của Agribank Đồng Nai thu nhập từ các hoạt động tín dụng

chiếm tỷ trọng cao (trên 80%), thu nhập từ hoạt động dịch vụ chiếm tỷ trọng dưới 2%,

trong khi tỷ trọng này của các ngân hàng nước ngoài trên 60%. Điều này cho thấy mức

độ rủi ro tiềm ẩn của Agribank Đồng Nai lớn hơn nhiều so với các ngân hàng nước

ngoài vì hoạt động tín dụng là hoạt động chứa nhiều rủi ro tiềm ẩn. Thu nhập tăng

trưởng cao, quản lý chi phí tốt giúp nâng cao lợi nhuận của chi nhánh. Sự tăng trưởng

lợi nhuận này có được là do những nguyên nhân sau:

Chi nhánh đã tích cực trong công tác thu lãi nên hoạt động tín dụng có mức tăng

trưởng 29.98% so với năm 2007, tương ướng với 424 tỷ đồng.

Chi nhánh đã triển khai các chương trình thông tin, tuyên truyền, quảng bá, các

sản phẩm dịch vụ truyền thống như dịch vụ chuyển tiền kiều hối, ATM,... và các dịch

vụ mới như Mobile Banking, Internet Banking, dịch vụ thu tiền điện, thu ngân sách nhà

nước. Nên hoạt động dịch vụ đã có sự đột phá, doanh thu dịch vụ tăng 43.33% so với

năm 2007.

2.3.7.2 Phân tích hiệu quả lợi nhuận:

Để đánh giá hiệu quả lợi nhuận, ta sử dụng chỉ tiêu hiệu suất sử dụng vốn huy

động năm 2010 so với năm 2007:

Vốn huy động năm 2010 so với năm 2007 tăng trưởng: 35.76 % (+ 2,708 tỷ

đồng), lợi nhuận tăng trưởng 36.11% so với năm 2007, Agribank Đồng Nai sử dụng

vốn huy động hiệu quả.

Bảng 2.20 Đánh giá hiệu quả lợi nhuận của Agribank Đồng Nai

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

09T năm 2011

245 10,281

199 8,853

Chỉ tiêu Tổng lợi nhuận Tổng vốn huy động Hiệu suất sử dụng vốn huy động

267 206 180 7,573 12,229 8,555 2.38% 2.25% 2.41% 2.38% 2.18%

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, đơn vị: Tỷ VNĐ)

Những tháng đầu năm 2011, vốn huy động so với năm 2007 tăng trưởng 61.48

% (4,656 tỷ đồng), trong khi đó lợi nhuận chỉ tăng trưởng 48.33% nên hiệu suất sử

dụng vốn lưu động giảm 0.20%, Agribank Đồng Nai chưa sử dụng vốn huy động hiệu

quả. Chi nhánh cần triển khai biện pháp phát triển dư nợ tín dụng, an toàn để sử dụng

vốn huy động hiệu quả, tăng quỹ thu nhập trong những tháng cuối năm.

2.3.8 Năng lực công nghệ

Ngân hàng Nông Nghiệp đã có bước phát triển mạnh mẽ về công nghệ từ thủ

công đến hiện đại, sử dụng chương trình IPCAS trên toàn hệ thống để có thể quản lý

được hoạt động của các chi nhánh trên toàn quốc. Tất cả các nghiệp vụ, giao dịch với

ngân hàng đều được thực hiện thông qua chương trình này như huy động vốn, cho vay,

thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, phát hành thẻ ATM… Những tiến bộ về

công nghệ ngân hàng đã góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngân hàng, đẩy

mạnh khả năng cạnh tranh của ngân hàng lên một tầm cao mới. Cùng với toàn hệ thống

Ngân hàng Nông Nghiệp, Agribank Đồng Nai cũng đã cung cấp cho các doanh nghiệp

trên toàn địa bàn nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng như hệ thống

thanh toán SWIFT, phát hành thẻ ATM và các loại thẻ tín dụng quốc tế khác (Visa,

Master card…) vì vậy đã được nhiều doanh nghiệp tin tưởng lựa chọn làm nơi tài trợ,

cung cấp vốn, các dịch vụ ngân hàng.

2.3.9 Chất lượng nhân sự

Đội ngũ lao động tại Agribank Đồng Nai tuy đông về số lượng, nhưng trình độ

chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ ngân hàng còn bất cập trong việc tiếp cận với công

nghệ ngân hàng hiện đại.

Việc mở rộng mạng lưới chi nhánh có ưu điểm là chiếm lĩnh được thị trường để

tăng khả năng cạnh tranh về thị phần. Song kèm theo đó là lực lượng cán bộ quản lý các

cấp bị giàn trải, năng lực quản lý khó đáp ứng kịp với việc mở rộng quy mô mạng lưới

kinh doanh một cách nhanh chóng.

Nguy cơ chảy máu chất xám là một trong những thách thức nữa mà Agribank

Đồng Nai phải đối mặt. Với tiềm lực tài chính mạnh, các ngân hàng nước ngoài và các

NHTMCP lớn trong nước có ưu thế hơn hẳn các NHTMNN trong việc trả lương cao

cho nhân viên. Trong khi đó, do những ràng buộc về mặt cơ chế, chính sách nên mặt

bằng thu nhập của cán bộ nhân viên NHTM nhà nước luôn thấp hơn các ngân hàng

nước ngoài và các NHTMCP lớn trong nước, điều này tất yếu sẽ dẫn đến tình trạng

chảy máu nguồn nhân lực có kinh nghiệm và trình độ cao.

2.4 Đánh gía năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai bằng mô hình SWOT

2.4.1 Điểm mạnh:

- Mạng lưới rộng khắp, với hơn 40 chi nhánh và phòng giao dịch, đây được

xem là điểm mạnh nhất của Agribank Đồng Nai so với các TCTD khác trên địa bàn

Tỉnh Đồng Nai. Với mạng lưới trải dài từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi xa xôi

đến đồng bằng đã giúp cho Agribank Đồng Nai có những lợi thế riêng như thị phần ổn

định; số lượng khách hàng dồi dào.

-Thương hiệu được xem là điểm mạnh thứ 2 mà Agribank Đồng Nai có được

so với các TCTD khác trong nước. Ngày nay, thương hiệu được xem như là một

trong những công cụ quan trọng trong việc thiết lập quan hệ, tạo dựng niềm tin đối

với khách hàng trong và ngoài nước.

-Có sự hỗ trợ của Chính phủ và quỹ hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc

tế: AFD, ADB tài trợ cho những dự án phát triển nông nghiệp nông thôn, công

nghiệp hóa ngành nông-lâm- ngư nghiệp. Cụ thể là đến cuối năm 2010, Agribank

Đồng Nai đã tiếp nhận, quản lý và triển khai có hiệu quả nguồn vốn của các tổ chức

quốc tế, đặc biệt là WB, ADB tài trợ với số vốn trên 20 tỷ VNĐ. Các dự án tiếp tục

hướng vào mục tiêu mở rộng tín dụng phát triển nông nghiệp, nông thôn, chuyển

dịch cơ cấu cây trồng, vật nuôi, tạo công ăn việc làm, cải thiện đời sống người dân

tại các vùng nông thôn.

2.4.2 Điểm yếu:

- Agribank Đồng Nai còn phụ thuộc nhiều vào nguồn thu từ hoạt động tín

dụng. Tỷ lệ thu từ tín dụng chiếm tỷ trọng 80%- 90 % trong tổng thu nhập.

- Cơ cấu nguồn vốn huy động chưa hợp lý, chỉ tập trung huy động nguồn vốn

ngắn hạn, chưa sử dụng vốn huy động hiệu quả.

- Sản phẩm chưa đa dạng, còn nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ

chưa được quan tâm đúng mức, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của người tiêu

dùng.

-Ngành nghề mà Agribank Đồng Nai đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông–lâm–ngư

nghiệp, đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán,

lũ lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn. Bên cạnh đó, doanh số cho vay trong lĩnh vực

này nhỏ, nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo dõi, quản lý nên tốn

kém nhiều chi phí quản lý và đầu tư.

-Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn,

đội ngũ cán bộ chưa đồng đều.

-Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro.

-Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ (mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch rộng

khắp ) nên rất khó cho quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao.

2.4.3 Cơ hội:

- Việt Nam trở thành thành viên của WTO nên việc tiếp cận công nghệ, kinh

nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao.

- Tầm nhận thức của người dân đã dần cao, nhu cầu về chất lượng và việc

sử dụng các tiện ích của ngân hàng càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm

mang tính công nghệ là có triển vọng.

2.4.4 Thách thức:

-Sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại,

năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngoài đổ vào

Việt Nam.

- Áp lực cạnh tranh từ các TCTD, TCTD phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và

ngoài nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh từ các NHTMCP, liên doanh,

nước ngoài hiện ngày càng lớn mạnh về mạng lưới, qui mô, năng lực tài chính…

- Sức ép làm giảm chênh lệch lãi suất.

- Tập trung hơn vào các nguồn doanh thu khác, ngoài các nguồn truyền thống

- Rủi ro thị trường gia tăng cùng với việc tự do hóa thị trường tài chính; lãi suất,

tỷ giá và cán cân vốn đựơc tự do hóa, khả năng chịu ảnh hưởng từ những cuộc khủng

hoảng tài chính ở các nước trên thế giới và khu vực sẽ gia tăng.

- Yêu cầu về an toàn hoạt động và tuân thủ thông lệ quốc tế cao hơn.

- Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ khác.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2, đề tài phân tích khả năng cạnh tranh của Agribank Đồng Nai với các

đối thủ khác trên những vấn đề cơ bản: huy động vốn, thị phần, dư nợ, sản phẩm dịch

vụ và đánh gía năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai theo mô hình SWOT và dự

đoán những xu hướng cạnh tranh của các NHTM trong thời gian sắp tới là cơ sở đề ra

những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai trong

chương 3 .

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NHNo & PTNT TỈNH ĐỒNG NAI

3.1 Đánh giá môi trường kinh doanh của ngành Ngân hàng đến năm 2020

Năm 2005, thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, NHNN đã

trình Bộ Chính trị và Chính phủ Đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm

2010 và định hướng đến năm 2020, đó là xây dựng được hệ thống ngân hàng phát triển

an toàn, lành mạnh, đủ sức cạnh tranh và hội nhập vững chắc vào thị trường tài chính

quốc tế.

Mở cửa thị trường tài chính làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh

về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý. Áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo lộ

trình nới lỏng các qui định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về mở chi

nhánh và các điểm giao dịch, phạm vi hoạt động, hạn chế về đối tượng khách hàng và

tiền gửi được phép huy động, khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng, trong khi các tổ

chức tài chính Việt Nam còn nhiều yếu kém, trình độ chuyên môn và trình độ quản lý

còn bất cập, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao, khả năng

chống đỡ rủi ro còn kém. Vì thế, các NHTM Việt Nam sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh về

qui mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối, nhất là sau năm 2010, khi những hạn

chế nêu trên và sự phân biệt đối xử bị loại bỏ căn bản. Sau thời gian đó, qui mô hoạt

động và khả năng tiếp cận thị trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các

ngân hàng nước ngoài cung cấp sẽ tăng lên. Đáng chú ý, rủi ro đối với hệ thống ngân

hàng Việt Nam có thể tăng lên do các ngân hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một

số tổ chức tài chính trong nước thông qua hình thức góp vốn, mua cổ phần, liên kết

kinh doanh; một số tổ chức tài chính trong nước sẽ gặp rủi ro và có nguy cơ thua lỗ, phá

sản do sức cạnh tranh kém và không có khả năng kiểm soát rủi ro khi tham gia các hoạt

động ngân hàng quốc tế.

Mở cửa thị trường tài chính trong nước cũng làm tăng rủi ro do những tác động

từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỉ giá, lãi suất giữa thị trường trong nước và thị

trường quốc tế giảm dần. Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng phải đối mặt với các cơn

sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng. Trong trường hợp đó, thị trường

vốn chưa phát triển sẽ khiến hệ thống ngân hàng phải chịu mức độ thiệt hại lớn hơn do

rủi ro gây nên.

Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và nới lỏng hạn chế đối với các tổ chức tài

chính nước ngoài là điều kiện để thu hút đầu tư trực tiếp vào lĩnh vực tài chính – ngân

hàng, các NHTM trong nước có điều kiện để tiếp cận sự hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn, đào tạo

thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính

quốc tế. Vì thế, các ngân hàng cần tăng cường hợp tác để chuyển giao công nghệ, phát

triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiên tiến, khai thác thị trường. Trong quá trình hội

nhập, việc mở rộng quan hệ đại lý quốc tế của các ngân hàng trong nước sẽ tạo điều

kiện phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, góp phần thúc đẩy

quan hệ hợp tác đầu tư và chuyển giao công nghệ.

Các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ

dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất

lượng và loại hình hoạt động. Các ngân hàng trong nước sẽ phản ứng, điều chỉnh và

hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm

tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro.

3.2 Mục tiêu phát triển tỉnh Đồng Nai, NHNo & PTNT Việt Nam và chi nhánh

tỉnh Đồng Nai năm 2010-2015

3.2.1 Mục tiêu tổng quát về kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai

Mục tiêu chung: phát triển nền kinh tế với tốc độ tăng trưởng nhanh, bền vững.

Nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh và chủ động hội nhập quốc tế, đẩy mạnh

quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nâng cao chất lượng phát triển các lĩnh vực

kinh tế- xã hội, cải thiện đời sống nhân dân, bảo đảm an sinh xã hội, giữ vững ổn định

chính trị, bảo đảm quốc phòng an ninh và trật tự an toàn xã hội. Phấn đấu đến năm 2015

trở thành tỉnh cơ bản công nghiệp hóa- hiện đại hóa.

Mục tiêu cụ thể: phấn đấu tổng sản phẩm trong nước GDP 5 năm 2011-2015

tăng bình quân từ 13-14%/năm; GDP bình quân đầu người năm 2015 (theo giá hiện

hành) khoảng 2.900-3.000 USD; Cơ cấu kinh tế năm 2015: ngành công nghiệp-xây

dựng chiếm 56-57%; ngành dịch vụ chiếm 38-39%; ngành nông, lâm, ngư nghiệp

chiếm 4-6%; Tổng kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn tăng bình quân 15-17%/năm;

3.2.2 Mục tiêu phát triển của NHNo & PTNT Việt Nam

Mục tiêu tổng quát: tập trung nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh huy

động vốn để đầu tư cho nông nghiệp nông thôn và đáp ứng nhu cầu vốn giải ngân cho

các dự án đã ký hợp đồng tín dụng. Thực hiện nghiêm túc chỉ đạo của Chính phủ,

NHNN về điều hành chính sách tiền tệ, đầu tư tín dụng theo đúng với mục tiêu và kế

hoạch của HĐQT NHNo & PTNT Việt Nam.

Mục tiêu cụ thể:

- Tổng nguồn tăng tối thiểu 20%-25%, trong đó: nguồn vốn nội tệ tăng: 24%

- Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế từ 12%-15%, trong đó: Tỷ lệ cho vay trung, dài

hạn chiếm 40%/tổng dư nợ cho vay nền kinh tế.

- Tỷ lệ nợ xấu dưới 5%/tổng dư nợ cho vay nền kinh tế

- Dư nợ cho vay doanh nghiệp tăng từ 11%-13%, tỷ trọng dư nợ DN chiếm

50%/tổng dư nợ cho vay nền kinh tế.

- Dư nợ cho vay nông nghiệp, nông thôn chiếm tỷ lệ trên 70%/tổng dư nợ cho vay

nền kinh tế. Trong đó: Dư nợ cho vay DN trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn chiếm

44%/tổng dư nợ cho vay DN và chiếm 22,5%/tổng dư nợ cho vay nền kinh tế.

3.2.3 Mục tiêu hoạt động của Chi nhánh tỉnh Đồng Nai

Chấp hành chỉ tiêu kế hoạch được giao, đảm bảo cân đối nguồn vốn và sử dụng

vốn trong suốt kỳ kế hoạch. Trên cơ sở nguồn vốn ổn định huy động được, cần ưu tiên

đầu tư nông nghiệp, nông thôn, các doanh nghiệp xuất khẩu, cung ứng vật tư nông

nghiệp, thu mua, chế biến nông sản và các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trên địa

bàn. Chuyển đổi cơ cấu đầu tư tín dụng tập trung cho nông nghiệp, nông thôn. Phấn đấu

đạt tỷ trọng dư nợ cho vay nội tệ khu vực nông nghiệp, nông thôn theo chỉ tiêu giao.

3.3 Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank

Đồng Nai

3.3.1 Phát huy thế mạnh:

Ngày nay, khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng càng gia

tăng, các NHTM luôn tìm mọi cách để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình, trong

đó việc tận dụng những lợi thế mà mình sẳn có để phát huy sức mạnh là bước đi ngắn

nhất và hiệu quả nhất. Các lợi thế mà Agribank Đồng Nai sẽ phát huy là:

Thứ nhất, tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản phẩm dịch vụ. Đa dạng hóa

các dòng sản phẩm tiền gửi và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao ở

những khu công nghiệp: Tam Phước, Nhơn Trạch, Định Quán, Tân Phú…

Thứ hai, Hoạt động xây dựng thương hiệu và phát triển thương hiệu NHNo&PTNT

trong thời gian qua đã có bước phát triển mạnh, trực tiếp nâng cao có hiệu quả rõ rệt về

thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam trong nước và quốc tế: vàng AAA, là thành viên

Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á Thái Bình Dương (APRACA),

Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế (CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á

(ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghị quốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991,

Hội nghị APRACA năm 1996 và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế

CICA năm 2001, Hội nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002; mở chi nhánh ở

Campuchia năm 2010.

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đầu tư vào khu vực nông thôn - thị trường

truyền thống của NHNo & PTNT ngày càng tăng để chuyển dịch cơ cấu kinh tế, công

nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp nông thôn.

Nhu cầu hiện tại về dịch vụ và sản phẩm ngân hàng của thị trường chưa được

đáp ứng đầy đủ. Tiềm năng của thị trường chưa được khai thác triệt để: Hiện nay các

ngân hàng Việt Nam mới chỉ cung cấp khoảng 300 sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong

khi số lượng sản phẩm dịch vụ mà các ngân hàng trên thế giới cung cấp là 6.000 sản

phẩm dịch vụ, thêm vào đó hiện nay các ngân hàng Việt Nam mới chỉ tập trung khai

thác thị trường khu vực thành thị, trong khi thị trường khu vực nông thôn với gần 80%

dân số gần như còn bỏ ngỏ trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện

đại. Với mạng lưới hơn 40 chi nhánh rộng khắp cả Tỉnh, Agribank Đồng Nai đang có

cơ hội lớn trong việc đáp ứng nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các

thành phần kinh tế, nhất là khu vực nông thôn.

Thứ ba, Là một NHTMNN được sự hỗ trợ của Nhà nước với vị thế chủ đạo trong lĩnh

vực nông nghiệp và nông thôn. Với đặt thù là một ngân hàng chuyên doanh hoạt động

trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, Agribank Đồng Nai luôn nhận được sự hỗ trợ

của cấp trên trong việc nhận những nguồn vốn uỷ thác từ nước ngoài... và sử dụng

nguồn vốn đó để phát triển công nghệ, nâng cao chất lượng nhân sự, cũng cố và phát

huy thị phần…

3.3.2 Khắc phục điểm yếu

Việc khắc phục những điểm yếu của mình và biến chúng thành những lợi thế, cơ

hội nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh cho sự phát triển là điều mà bất cứ tổ chức

tín dụng nào cũng mong muốn. Để làm được điều đó Agribank Đồng Nai cần phải:

Thứ nhất, Đẩy mạnh các nguồn thu dịch vụ:

+ Thu hút các khách hàng có thế mạnh về nhập khẩu, xuất khẩu để mở rộng quan

hệ trên mọi lĩnh vực thanh toán, kinh doanh ngoại tệ hướng đến khai thác trọn gói các

dịch vụ.

+ Tận thu mọi khoản phí dịch vụ. Tăng cường áp dụng các sản phẩm có thu phí

như bảo hiểm, SMS, chi trả kiều hối, đại lý nhận lệnh chứng khoán, các sản phẩm như

thu hộ, chi hộ ngân sách, thu tiền điện nước…

Thứ hai, Tăng trưởng tín dụng đảm bảo chất lượng an toàn, hiệu quả.

- Tăng trưởng tín dụng phù hợp với khả năng quản lý, cơ cấu danh mục tín dụng

có hiệu quả, đẩy mạnh các sản phẩm có lãi suất thỏa thuận, sản phẩm thu phí (bảo

lãnh). Gắn phát triển tín dụng với phát triển nguồn vốn và dịch vụ.

- Cơ cấu lại khách hàng, sàng lọc khách hàng hiện có, lựa chọn khách hàng tốt,

khách hàng chiến lược, sử dụng đa dạng dịch vụ ngân hàng mang lại hiệu quả tốt cho

chi nhánh. Tăng cường tiếp thị và thu hút khách hàng mới là các doanh nghiệp có thực

lực tài chính, sản xuất kinh doanh các mặt hàng thiết yếu, có giá cả và nhu cầu ổn định,

các khách hàng cá nhân có nguồn trả nợ đảm bảo. Không xem xét cho vay các khách

hàng mới có tình hình tài chính không lành mạnh, hoạt động kinh doanh có hiệu quả

thấp, đang là đối tượng sàn lọc của các ngân hàng khác, và tuyệt đối không hạ thấp các

điều kiện tín dụng.

- Quản lý chặt chẽ hồ sơ vay vốn, tài sản đảm bảo, thường xuyên rà soát hoàn

thiện hồ sơ, thủ tục pháp lý, tăng cường nhận tài sản có chất lượng và có tính thanh

khoản cao, đảm bảo tính chủ động và tránh bất lợi cho chi nhánh trong việc xử lý

TSĐB

-Tăng cường công tác kiểm tra sử dụng vốn vay, thu nợ ngay các khoản sử dụng

vốn vay sai mục đích, kiểm soát tốt chất lượng tín dụng, không để nợ xấu phát sinh.

Thứ ba, Đa dạng hoá các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có chọn lọc

kinh nghiệm của nước ngoài, nhằm tạo tiện ích mới, tăng khả năng cạnh tranh

- Phát triển các dịch vụ tiền gửi mới: áp dụng lãi suất tiết kiệm thay đổi theo thị

trường, lãi suất biến đổi cho các khoản tiền gửi có kỳ hạn.

- Đẩy mạnh việc sử dụng các phương thức cho vay mới: cho vay mua nhà, cho

vay giáo dục, đồng tài trợ dự án, phát triển các nghiệp vụ tín dụng mới như: thấu chi,

bao thanh toán trong nước, đồng bảo lãnh ….

- Phát triển các sản phẩm dịch vụ và hệ thống cung cấp dịch vụ mở rộng mạng

lưới cung cấp tại các trung tâm kinh tế lớn, khu công nghiệp, khu chế xuất và mở rộng,

nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ: chuyển tiền, thanh toán, ATM, ngân quỹ,

thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, bảo lãnh, tư vấn, quản lý và giữ hộ tài sản,

phát hành thẻ…

- Hình thành hệ thống chi nhánh ngân hàng tự động sử dụng các thiết bị ATM,

KIOS Banking, cho phép khách hàng trực tiếp giao dịch, hoạt động 24/24h trong ngày.

- Phát triển các dịch vụ ngân hàng: dịch vụ ngân hàng tại nhà (Home-Banking),

ngân hàng qua điện thoại (Voice Banking), ngân hàng ảo (Internet- Banking), ngân

hàng mạng (Net banking)...

Thứ tư, Khắc phục rủi ro tín dụng mà chi nhánh phải gánh chịu khi đầu tư vào lĩnh

vực nông – lâm- ngư nghiệp, thì chi nhánh nên hoán chuyển rủi ro cho một đối tượng

khác là Công ty bảo hiểm. Bên cạnh đó, chi nhánh cần phải tạo sự gắn kết chặt chẽ

hơn nữa với Chính quyền địa phương, các Đoàn thể, Tổ chức, Hội.. để làm tốt vai

trò tín dụng nông nghiệp của mình.

Thứ năm, Song song với công tác phát triển mạng lưới, công tác tuyển dụng và duy trì

nguồn nhân lực phục vụ cho nhu cầu mở rộng quy mô nghiệp vụ; nhu cầu mở rộng địa

bàn hoạt động là một trong những công tác cực kỳ quan trọng. Để đảm bảo hiệu quả

hoạt động, công tác này đã được triển khai trên tinh thần tinh gọn biên chế nhưng nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực, thực hiện chính sách luân chuyển cán bộ, nhằm tận

dụng nguồn nhân lực có thâm niên trở thành bộ khung cán bộ quản lý của các đơn vị

kinh doanh mới thành lập, góp phần tạo ra một đội ngũ nhân sự năng động và vững

chuyên môn nghiệp vụ cho Agribank Đồng Nai.

Thứ sáu, Với phương châm phát triển an toàn và bền vững chi nhánh nên từng bước

hoàn thiện công tác quản lý rủi ro, phân định nghĩa vụ và trách nhiệm một cách rõ ràng

của các bộ phận. Chi nhánh nên thành lập phòng Quản lý rủi ro tín dụng nhằm tăng

cường công tác quản lý chất lượng tín dụng và tập trung hóa nguồn lực chuyên trách

thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý rủi ro tín dụng, xây dựng và duy trì chính

sách tín dụng, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, danh mục đầu tư.

Thứ bảy, Hoàn thiện cơ sở hạ tầng đảm bảo tính đồng bộ về lĩnh vực công nghệ. Tinh

giảm bớt những chi nhánh và phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả để tạo điều

kiện cho việc đầu tư phát triển công nghệ cũng như tạo bộ mặt cho ngân hàng. Tránh

tình trạng có nhiều phòng giao dịch, chi nhánh với cơ sở hạ tầng, trang thiết bị … thấp

vì điều này sẽ làm giảm vị thế cạnh tranh của chi nhánh với khách hàng.

3.3.3 Tận dụng cơ hội

Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh tế Việt Nam những cơ hội mới mà còn

tạo ra vô số những cơ hội cho ngành ngân hàng nói chung và Agribank Đồng Nai nói

riêng. Việc tận dụng những cơ hội đó như thế nào và biến chúng thành sức mạnh và sử

dụng như là một công cụ để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng.

Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành công thì Agribank Đồng Nai cần

phải:

Thứ nhất, nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao

(dòng sản phẩm E-banking, mobile banking, internet banking); Đẩy mạnh và phát

triển xu hướng kinh doanh của ngân hàng theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại dựa

trên những lợi thế cho sẳn có (mạng lưới rộng khắp).

Thứ hai, để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp, công nghệ mới của các

NHNNg. Bên cạnh đó, cần phải tranh thủ sự quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính, công

nghệ của các tổ tức tài chính quốc tế như WB, ODA… để củng cố và nâng cấp hệ thống

công nghệ thông tin, chất lượng nhân sự …nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh.

3.3.4 Vượt qua thử thách

Để biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị trường đã tạo ra

trên những điểm yếu của mình để vượt qua những thử thách của thị trường nhằm tạo lợi

thế trong cạnh tranh Agribank Đồng Nai cần phải:

Thứ nhất, Tập trung đầu tư công nghệ thông tin, hiện đại hóa ngân hàng, tạo tiền đề

phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới, tiện ích, tạo ưu thế cạnh tranh, khẳng định

thương hiệu...

Thứ hai, Hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

như: quản trị rủi ro tín dụng, quản trị rủi ro lãi suất, thanh khoản… Vì khi xu thế cạnh

tranh ngày càng gia tăng thì rủi ro trong hoạt động ngân hàng sẽ gia tăng.

Thứ ba, Hoàn thiện chế độ tiền lương, đãi ngộ, công tác tuyển dụng để thu hút nguồn

nhân lực có kinh nghiệm, kiến thức, giàu nghị lực đủ năng lực để quản lý và điều hành

trong giai đoạn hiện tại và là đội ngũ kế thừa trong tương lai.

3.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai

3.4.1 Xây dựng chiến lược:

Cùng với việc hội nhập kinh tế ngày càng sâu, rộng thực hiện các cam kết theo

lộ trình gia nhập WTO, các NHTM đang nỗ lực để chuyển mình, tồn tại và phát triển

trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đặc biệt, từ sau cuộc khủng hoảng toàn

cầu năm 2008 đến nay, thị trường tài chính đang có những thay đổi căn bản về cấu trúc,

nhằm đối phó với những cuộc khủng hoảng tài chính trong tương lai. Thực tế đó đòi hỏi

Agribank Đồng Nai cần sớm có định hướng phát triển phù hợp với bối cảnh mới và

điều kiện cụ thể của đất nước, hướng tới mục tiêu xây dựng hệ thống ngân hàng hoạt

động an toàn, hiệu quả, bền vững.

Để thực hiện mục tiêu đó, Agribank Đồng Nai cần nhận thức đầy đủ vai trò của

việc xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, đúng đắn.

Theo Hendersen, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động

để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn

và đối thủ cạnh tranh là: cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều

tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, nghiên cứu

môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, đề ra các mục tiêu dài hạn xây

dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế. Qui trình chiến lược được trình bày trong

hình sau:

Xác định nhiệm vụ

Mục tiêu phân tích, xác định

Các yếu tố bên ngoài:

Các yếu tố bên trong: - Năng lực cốt lõi -

Sức mạnh thương hiệu

Lập chiến lược phân tích, lựa chọn

- Cơ cấu chi phí - Nghiên cứu và phát triển

- Mức độ thành thạo

về kỹ thuật

- Kỹ năng của nhân

- Khách hàng, người mua - Kháng cự về giá - Đối thủ cạnh tranh - Phân phối - Công nghệ - Chính sách vĩ mô - Nhà cung cấp - Đối thủ mới tiềm năng Sản phẩm thay thế -

viên

Kế hoạch và chiến thuật thực hiện

- Văn hóa DN

Đánh giá hiệu suất hoạt động

3.4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược:

3.4.2.1 Về huy động tiền gửi

- Agribank Đồng Nai cần phối hợp với các công ty bảo hiểm có uy tín (hiện nay

đã triển khai với công ty CP Bảo Hiểm ABIC tuy nhiên doanh số phát sinh thấp, do một

số sản phẩm công tác đền bù chưa đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng, làm hạn

chế số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ), công ty phát triển nhà ở để bán chéo sản

phẩm của nhau. Sự hợp tác này sẽ giúp khách hàng cảm thấy thuận tiện đó là khi giao

dịch với chi nhánh còn có thể sử dụng các loại hình dịch vụ tài chính đa dạng.

- Áp dụng lãi suất tiết kiệm thay đổi theo từng địa bàn, cho từng khách hàng,

theo từng thời kỳ, lãi suất biến đổi cho các khoản tiền gửi có kỳ hạn. Mở rộng các công

cụ huy động mới: gửi một nơi lĩnh nhiều nơi, huy động tiết kiệm dài hạn, huy động

nhiều loại ngoại tệ (USD, EUR, JPY …), cần triển khai các sản phẩm tiết kiệm tích lũy

(có thể gửi qua ATM, qua mobile, qua internet). Đây là hình thức tiết kiệm gửi góp đáp

ứng nhu cầu tích lũy cho tương lai của khách hàng phục vụ cho nhu cầu an sinh, tiêu

dùng, du học của khách hàng trong tương lai. Đặc tính của sản phẩm này sẽ giúp khách

hàng giữ mối quan hệ lâu dài Agribank.

- Chi nhánh đánh giá thực trạng nguồn tiền nhàn rỗi trong khu vực nông thôn và

nhu cầu gửi tiền của khu vực nông thôn xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm

năng, từ đó xây dựng những sản phẩm huy động vốn, các cơ chế khuyến khích huy

động vốn để khai thác nguồn tiền nhàn rỗi phù hợp với thu nhập của các khách hàng

trong khu vực nông thôn. (Phụ lục 01: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng gửi tiền

dành cho cá nhân mẫu số: 03/ KS)

- Bên cạnh đó, đối với khách hàng doanh nghiệp chi nhánh đánh giá nhu cầu

thực tế của các nhóm khách hàng: Cty TNHH, Cty Cổ phần, Cty Tư nhân.., về sản

phẩm tiền gửi và dịch vụ ngân hàng: loại sản phẩm, tiện ích nào khách hàng ưa chuộng:

hình thức gửi, kỳ hạn, lãi suất, phương thức trả lãi … tiện ích khác mà khách hàng ưa

thích sử dụng đi kèm với sản phẩm dịch vụ để xác định nhu cầu về sản phẩm của khách

hàng phân theo nhóm doanh nghiệp (Phụ lục 02: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng

gửi tiền dành cho doanh nghiệp mẫu số: 04/ KS)

Kết quả khảo sát 100 khách hàng cá nhân và 100 khách hàng doanh nghiệp, khu

vực nông nghiệp, nông thôn:

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả khảo sát khách hàng gửi tiền

STT

SẢN PHẨM

KỲ HẠN

LÃNH LÃI

Nhận thưởng

Ưa chuộng

Thích

Không

Cá nhân

TK có kỳ hạn

dưới 12 tháng

Trả lãi khi đến hạn

Vàng, xe ô tô

STT

SẢN PHẨM

KỲ HẠN

LÃNH LÃI

Nhận thưởng

Ưa chuộng

Thích

Không

TK không kỳ hạn

lãi suất theo thị trường

Tiền mặt Quà khi gửi tiền

X ( Lãi suất thấp) X (Thời hạn dài)

3 4

X X

1 2

TK ngoại tệ TK học đường Doanh nghiệp Rút linh hoạt Gửi nhiều lần ( gửi góp)

Qua đêm Tuần

Lãi suất cố định thả nổi

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Qua đó, Chi nhánh nên tiếp tục phát triển những sản phẩm khách hàng ưa chuộng:

tiết kiệm không kỳ hạn, tiết kiệm dự thưởng trúng vàng AAA nhưng cần cải tiến để tiết

kiệm chi phí in ấn phiếu dự thưởng, thời gian cho các giao dịch viên và khách hàng vì

phải đến ngân hàng lần thứ 2 để nhận phiếu dự thưởng (Nên thiết kế cấp mã số tự động

khi khách hàng tham dự TK dự thưởng).

Ngoài tiết kiệm dự thưởng trúng vàng, chi nhánh nên tiếp tục phát huy việc chăm

sóc khách hàng: tặng thẻ cào hoặc tặng quà khi khách hàng gửi tiền, tạo nên sự thỏa

mãn cho khách hàng khi gửi tiền.

Nghiên cứu phát triển những sản phẩm tiết kiệm khách hàng doanh nghiệp ưa

chuộng nhằm tăng số dư nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế.

Đối với những sản phẩm tiết kiệm khách hàng không ưa chuộng, nhưng nguồn

vốn đó ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh phải tìm ra nguyên nhân và tăng cường

công tác quảng cáo, tiếp thị để tăng trưởng nguồn vốn nhằm đảm bảo cho nguồn vốn

chi nhánh tăng trưởng bền vững và ổn định. (Lãi suất USD thấp: huy động tiết kiệm dự

thưởng, hoặc tặng thẻ cào để khách hàng có thể nhận thêm được thu nhập phần ngoài

lãi suất được hưởng)

3.4.2.2 Nâng cao chất lượng tín dụng

Thứ nhất, Hoàn chỉnh hệ thống chấm điểm khách hàng

Để nâng cao chất lượng tín dụng và từng bước chuẩn hoá công tác quản trị rủi

ro theo thông lệ quốc tế thì việc xây dựng và áp dụng một quy trình chấm điểm tín

dụng và phân loại khách hàng khoa học đóng vai trò rất quan trọng.

Áp dụng triệt để công tác chấm điểm và xếp loại khách hàng: vào việc cấp

phát tín dụng. Tạo mối liên kết giữa hai phần mềm chấm điểm tín dụng và phần

mềm cấp tín dụng, để từ đó hạn chế được những chi nhánh, phòng giao dịch cấp

tín dụng cho những khách hàng có chất lượng tín dụng thấp. Bên cạnh đó, công tác

chấm điểm để xếp lọai khách hàng cần phải được các chi nhánh áp dụng một cách

khách quan và thực hiện đúng thời gian và qui định, đặc biệt là trước khi cấp tín

dụng.

Chi nhánh nên xác định lãi vay khách hàng doanh nghiệp dựa vào hệ thống xếp

hạng tín dụng nội bộ, những khách hàng có xếp hạng tín dụng khác nhau sẽ có lãi suất

vay khác nhau. Việc xây dựng chính sách khách hàng đã tạo ra sự công bằng, hợp lý

đối với các doanh nghiệp trả lãi, nợ đúng hạn. Mặt khác khuyến khích khách hàng

doanh nghiệp sử dụng trọn gói các dịch vụ do Ngân hàng cung cấp nhằm giảm thiểu

chi phí giao dịch cho các doanh nghiệp và tăng thu nhập cho Ngân hàng với biện pháp

Bảng 3.2 Mẫu gợi ý biên độ lãi vay đối với khách hàng có quan hệ tiền gửi, dịch vụ

Xếp hạng Có quan hệ Sử dụng Ví dụ Lãi vay

( Số điểm đạt Tiền gửi Dịch vụ Minh họa

được)

AAA ( > 401) 19.00 % -0.25% -0.25% 18.50%

AA( 351-400) 19.25% -0.20% -0.20% 18.85%

A(301-350) 19.50% -0.15% -0.15% 19.20%

BBB(251-300) 19.75% -0.10% -0.10% 19.55%

BB(201-250) 20.00% -0.05% -0.05% 19.90%

B(151-200)

Lãi vay Xếp hạng Có quan hệ Sử dụng Ví dụ

( Số điểm đạt Tiền gửi Dịch vụ Minh họa

được)

CCC(101-150)

CC(51-100)

C(0-50)

D(<0)

(Nguồn: Tác giả tự nghiên cứu)

Lưu ý : Tùy vào điều kiện cụ thể trên cơ sở tính toán các chi phí hợp lý và lợi nhuận cụ

thể của từng sản phẩm tiền gửi, dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng tại chi nhánh, chi

nhánh có thể tăng giảm biên độ giao động nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh của

Ngân hàng.

Thứ hai, Nâng cao nghiệp vụ cho vay tài trợ xuất nhập khẩu mà cụ thể là hình thức

cho vay hàng xuất khẩu theo L/C đã mở, hình thức chiết khấu hối phiếu, chiết khấu

chứng từ thanh toán theo hình thức tín dụng chứng từ:

Với vị trí địa lý và địa hình thuận lợi Đồng Nai có rất nhiều ưu thế trong việc

phát triển các khu công nghiệp, đến cuối năm 2010, toàn tỉnh đã có 30 khu công nghiệp

với diện tích 9.572 ha, đến nay tất cả các khu công nghiệp đã đi vào hoạt động. Kim

ngạch xuất khẩu của Đồng Nai hiện nay khá cao với nhiều sản phẩm đa dạng như: cà

phê, hạt điều, bánh kẹo, hàng may mặc…. của các công ty có qui mô lớn. Bên cạnh đó

các DNNVV cũng đóng góp đáng kể với các sản phẩm: gốm thủ công mỹ nghệ, sản

phẩm bàn ghế, mộc gia dụng …. Vì vậy Chi nhánh nên đẩy mạnh thu hút các khách

hàng này, mở rộng hoạt động tín dụng vừa thu hút được một lượng lớn ngoại tệ, vừa

chuyển đổi được cơ cấu khách hàng, cơ cấu ngành nhằm giảm thiểu rủi ro tín dụng.

Thứ ba, Nâng cao chất lượng công tác thẩm định đánh giá dự án đầu tư, thẩm định tài

sản bảo đảm.

Quy trình thẩm định và cho vay: ‘một cửa’ đã bộc lộ nhiều hạn chế. Trong đó,

hạn chế lớn nhất là cán bộ tín dụng vẫn thực hiện cả ba khâu cơ bản trong quá trình cho

vay: Tiếp xúc khách hàng, thẩm định phương án vay vốn, giải ngân và thu nợ. Để hạn

chế nhược điểm, sau khi tham khảo quy trình cho vay ở một số ngân hàng trong khu

vực, nên tách quy trình cho vay làm 2 bộ phận:

- Bộ phận quan hệ hệ khách hàng (front ofice): chịu trách nhiệm tiếp thị, chăm

sóc, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trực tiếp nhận hồ sơ vay vốn nhưng không có trách

nhiệm thẩm định và đề xuất đối với một khoản vay; thực hiện quản lý khoản vay sau

khi cho vay;

- Bộ phận thẩm định và phê duyệt khoản vay (back office): Thực hiện phân tích,

đánh giá, định lượng rủi ro trước khi đề xuất lãnh đạo phê duyệt đối với một khoản

vay.

Thẩm định dự án đầu tư là một khâu quan trọng, là cơ sở để Ngân hàng ra quyết

định cho vay hoặc từ chối cho vay dự án đó. Tuy nhiên đây là một công việc hết sức

phức tạp do dự án đầu tư thường chịu ảnh bởi rất nhiều yếu tố như thị trường, công

nghệ…Mặt khác, dự án rất đa dạng với nhiều lĩnh vực, quy mô khác nhau trong đó có

những lĩnh vực mà cán bộ tín dụng không đủ trình độ và thông tin để thẩm định một

cách chính xác. Vì vậy mà việc nâng cao chất lượng thẩm định dự án là vấn đề phải

được quan tâm nhằm nâng cao chất lượng tín dụng và giảm thiểu rủi ro cho Ngân hàng.

Xây dựng phần mềm hiện đại phục vụ trực tiếp cho công tác thẩm định để nâng

cao hiệu quả và rút ngắn thời gian thẩm định.

Chi nhánh cần đào tạo cán bộ có chuyên môn cao về thẩm định dự án. Khâu

thẩm định có thể coi là khâu kiểm soát trước khi cho vay. Chính vì vậy, cán bộ thẩm

định phải là người có tư cách phẩm chất đạo đức tốt, không chỉ giỏi về chuyên môn mà

còn phải hiểu về một số lĩnh vực, ngành kinh tế, kỹ thuật nhất định.

Về công tác thực hiện tốt các quy định về tài sản đảm bảo của doanh nghiệp:

- Khi nhận tài sản thế chấp, cầm cố ngoài các thủ tục về giấy tờ, Chi nhánh cần

xem xét về giá trị tài sản bảo đảm, loại tài sản bảo đảm, đi kiểm tra thực tế từng tài sản

để xác định chính xác quyền sở hữu tài sản của doanh nghiệp vay vốn nhằm ngăn chặn

và tránh hiện tượng lừa đảo làm giả các giấy tờ sở hữu.

- Tài sản thế chấp phải đáp ứng đủ các điều kiện pháp lý, đảm bảo không tranh

chấp.

- Tài sản nhận bảo đảm phải được phép giao dịch và có tính thanh khoản cao.

Thẩm định dự án đồng thời cũng là tư vấn cho doanh nghiệp trong việc vay vốn

làm sao cho đồng vốn phát huy hiệu quả cao nhất. Vai trò tư vấn Ngân hàng được thể

hiện ở chỗ giúp chủ đầu tư xây dựng dự án, lựa chọn việc sản xuất sản phẩm, cung cấp

thông tin về thị trường sản phẩm…Đồng thời có cảnh báo đối với chủ đầu tư về rủi ro

mà dự án có thể gặp phải để chủ đầu tư dự phòng những biện pháp hạn chế rủi ro, bảo

đảm dự án hoạt động hiệu quả, trả nợ Ngân hàng đầy đủ cả gốc và lãi.

Thứ tư, Kiểm tra sử dụng vốn sau khi cho vay có ý nghĩa rất quan trọng trong việc

phòng ngừa rủi ro và giảm thiểu rủi ro. Việc kiểm tra tình hình sử dụng vốn sau khi cho

vay cần phải được thực hiện một cách nghiêm ngặt và cán bộ tín dụng cần phải thực

hiện tốt giai đoạn này trong qui trình. Ngoài việc trực tiếp kiểm tra tình hình sử dụng

vốn vay, cần có một cơ chế kiểm tra chéo trong giai đoạn này để đảm bảo tính khách

quan trong kiểm tra. Nên thành lập một bộ phận kiểm tra sử dụng vốn chuyên biệt cho

những món vay lớn, có tầm quan trọng đặc biệt để nhận diện rủi ro ngay từ khi mới

phát sinh.

Thứ năm, Tiếp tục phát triển thị trường tín dụng nông thôn, dù đây là lĩnh vực tốn

kém nhiều chi phí và hàm chứa nhiều rủi ro (khách hàng nhỏ lẻ, rủi ro thiên tai).

Nhưng đây là thị trường tiềm năng cho sự phát triển mạng lưới Ngân hàng bán lẻ

chuyên nghiệp, cũng như tận dụng tốt những lợi thế mà Agribank Đồng Nai có

sẵng (mạng lưới rộng khắp, sự hiểu biết về khách hàng khá lâu năm). Bên cạnh đó,

đây là thị trường được sự ủng hộ cao của Chính phủ và nguồn vốn ODA nhiều nhất.

Để đảm bảo cho thị trường này phát triển và hạn chế được những rủi ro Ngân hàng

có thể tạo sự liên kết giữa Ngân hàng- Doanh Nghiệp -Nhà Nông; Ngân hàng - Bảo

hiểm - Nhà Nông; Ngân hàng -Chính quyền địa phương-Nhà nông nhằm hoán

chuyển rủi ro tín dụng có thể xảy ra khi cho vay hộ nông dân.

Thứ sáu, Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng theo chuẩn mực quốc tế:

Agribank cần chuyển từ qui trình quản lý rủi ro phi tập trung sang mô hình quản

trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện hơn với các qui trình và thủ tục thống nhất.

Triển khai xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro tín dụng theo chuẩn mực quốc tế với

các bộ phận cấu thành:

- Một mô hình tổ chức quản trị rủi ro thống nhất với sự tham gia của Hội đồng

quản trị, các ủy ban, Ban lãnh đạo Ngân hàng;

- Cơ chế báo cáo độc lập với cơ cấu tổ chức kinh doanh;

- Các chính sách, qui trình thủ tục và hệ thống hạn mức thống nhất giúp ngân hàng

xác định, đo lường, theo dõi và kiểm soát rủi ro tín dụng phát sinh trong quá trình hoạt

động kinh doanh một cách hiệu quả nhất;

- Cải tiến phương pháp đo lường, kiểm soát và hệ thống thông tin quản trị rủi ro để

hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh và công tác quản trị rủi ro;

- Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận và cá nhân trong công

tác quản trị rủi ro tín dụng.

3.4.2.3 Các giải pháp phát triển dịch vụ:

Ngày nay, ngành ngân hàng lại được xem là ngành cạnh tranh mạnh mẽ nhất,

với sự lớn mạnh của các NHTMCP ngày càng cung cấp hàng loạt những sản phẩm

dịch vụ mới, chất lượng lượng luôn được đẩy lên hàng đầu…điều này đã làm cho

liên tục giảm trong những năm qua. Điều mà thị phần của Agribank Đồng Nai

chúng ta cũng dễ dàng nhận thấy là tại sao thu dịch vụ của Agribank chỉ nằm vỏn vẹn

ở 1.41% trong tổng thu nhập dù nắm trong tay rất nhiều lợi thế. Vì vậy, một trong

những khâu quan trọng ảnh hưởng đến tỷ lệ trên là chất lượng dịch vụ của Agribank

Đồng Nai còn quá thấp, chi nhánh chưa chú trọng nhiều đến vấn đề này. Nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ, góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh của Agribank

chúng ta cần phải:

- Thứ nhất, Xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giao dịch có trình độ

nghiệp vụ chuyên môn cao; có tinh thần trách nhiệm tốt; có phẩm chất đạo đức tốt;

tác phong công việc nghiêm chỉnh, tính tình trung thực, luôn xem khách hàng là

“thượng đế”. Nhân viên ngân hàng phải hiểu và nhận biết được sự sống còn của ngân

hàng chính là khách hàng… biết thông cảm và có những quan tâm chia sẻ đối với

những khách hàng thường xuyên, cũng như những khách hàng mới. Điều này sẽ

giúp khách hàng cảm thấy thân thiện khi đến giao dịch và giúp họ trở thành khách

hàng truyền thống và gắn bó lâu dài với ngân hàng.

- Thứ hai, Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng tốt; trang thiết bị và công

nghệ hiện đại; vị trí kinh doanh hợp lý, không gian giao dịch thoáng mát, lịch sự và

văn minh. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy an tâm hơn khi đến giao dịch với

ngân hàng.

- Thứ ba, Tiếp tục hoàn thiện công nghệ, chất lượng chuyên môn của nhân viên đảm

bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn cho tài sản của khách hàng khi đến

giao dịch.

- Thứ tư, M ỗi chi nhánh, phòng giao dịch phải đảm bảo được đội ngũ cán bộ công

nhân viên hướng dẫn, trả lời và giải quyết những vấn đề thắc mắc, khiếu nại của

khách hàng một cách nhanh nhất, đảm bảo quyền lợi của khách hàng trên sự hài hòa

lợi ích của Ngân hàng. Tránh tình trạng gây bất mãn, thờ ơ hay lãng tránh trả lời

những kiếu nại của khách hàng, mỗi nhân viên ngân hàng không được tranh cải

với khách hàng dù bất kỳ trường hợp nào, mà phải hướng dẫn, giải thích cho

khách hàng biết những gì khách hàng chưa hiểu hay hiểu nhầm lẫn đảm bảo giữ được

hòa khí giữa khách hàng và ngân hàng.

- Thứ năm, Tiếp tục hoàn thiện biểu phí giao dịch đảm bảo tính cạnh tranh cao, có

chính sách khuyến mãi, tặng quà đến những khách hàng truyền thống, khách hàng

tiềm năng.

Chi nhánh tiến hành khảo sát khách hàng, đánh giá tình hình hoạt động sản phẩm

dịch vụ thông qua 8 nhóm sản phẩm dịch vụ đã triển khai của Agribank. Nắm bắt được

tình hình khách hàng sử dụng các sản phẩm của Agribank, Những sản phẩm chi nhánh

thực hiện tốt, chưa tốt, điểm mạnh điểm yếu của từng sản phẩm

(Phụ lục 03: Khảo sát khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

dành cho khách hàng cá nhân theo mẫu số: 07/ KS.

Phụ lục 04: Khảo sát khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

dành cho khách hàng tổ chức theo mẫu số: 08/KS.

Phụ lục 05: Tổng hợp thăm dò ý kiến sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

dành cho khách hàng cá nhân.

Phụ lục 06: Tổng hợp thăm dò ý kiến sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

dành cho khách hàng tổ chức).

Qua 100 phiếu khảo sát nhóm khách hàng cá nhân và 100 khách hàng tổ chức

thuộc khu vực nông thôn, nhận thấy rằng: Nhóm sản phẩm tiền gửi, sản phẩm nhận tiền

qua tài khoản, sản phẩm thẻ, cho vay là những nhóm sản phẩm khách hàng quan tâm,

sử dụng nhiều. Trong từng nhóm sản phẩm, Chi nhánh cần thực hiện tốt hơn nữa sản

phẩm khách hàng quan tâm theo từng nhóm đối tượng khách hàng để thỏa mãn nhu cầu

ngày càng cao của khách hàng:

Bảng 3.3 Tổng hợp sản phẩm dịch vụ khách hàng quan tâm

Sản phẩm khách hàng quan tâm Nhóm sản phẩm

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

A1. Tiền gửi

A2. Cho vay Vay vốn SXKD

A3. Sản phẩm tài khoản thanh toán trong Nhận tiền gửi qua tài khoản

nước

A5. Sản phẩm thẻ Thẻ ghi nợ ATM

Nhóm sản phẩm Sản phẩm khách hàng quan tâm

KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

A1. Tiền gửi

A2. Cho vay Vay vốn SXKD

A3. Sản phẩm tài khoản thanh toán trong Thanh toán chuyển khoản, thu hộ, chi hộ

nước

A4. Dịch vụ chuyển tiền Chuyển tiền đến

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Bên cạnh đó, đối với những nhóm sản phẩm khách hàng ít quan tâm chi nhánh

phải tiếp cận khách hàng để tìm hiểu nguyên nhân tại sao? từ đó có những giải pháp cải

tiến nhằm thu hút khách hàng đến giao dịch với ngân hàng ngày càng nhiều, tăng nguồn

thu dịch vụ cho chi nhánh (Đối với khách hàng cá nhân việc chuyển đi ra nước ngoài

rất ít khách hàng đánh giá, chi nhánh tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu nguyên nhân

do: thời gian nhận tiền chậm, thủ tục phức tạp, phí cao… Từ đó, chi nhánh sẽ có những

giải pháp cụ thể xử lý thông tin trong hệ thống nhanh để tạo điều kiện khách hàng nhận

tiền được sớm, đơn giản hóa thủ giấy tờ, áp dụng mức thu phí dịch vụ hợp lý).

Bảng 3.4 Tổng hợp sản phẩm dịch vụ khách hàng ít quan tâm

Sản phẩm khách hàng ít quan tâm Nhóm sản phẩm

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

A2. Cho vay Bão lãnh

A4. Dịch vụ chuyển tiền Chuyển tiền ra nước ngoài, Chi trả kiều

hối

A5. Sản phẩm thẻ Thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ghi nợ quốc tế

A7.Sản phẩm ngân quỹ và quản lý tiền tệ Dịch vụ quản lý tiền và các sản phẩm quý

hiếm

Nhóm sản phẩm Sản phẩm khách hàng ít quan tâm

KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

A4. Dịch vụ chuyển tiền Nhờ thu, bảo lãnh ngoại tệ, tín dụng chứng

từ L/C

A7.Sản phẩm ngân quỹ và quản lý tiền tệ Dịch vụ quản lý tiền và các sản phẩm quý

hiếm

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả khảo sát)

3.4.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành ngân hàng:

Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu và điểm mạnh của các

đối thủ hiện tại và tiềm tàng. Những phân tích này cung cấp cho chi nhánh bức tranh về

chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó có thể xác định những cơ hội và thách thức.

Định hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ

vào một hệ thống, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược

một cách hiệu quả nhất.

Phát triển một hệ thống thông tin đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng

trong hoạch định chiến lược và phân khúc thị trường.

Trong việc tiến hành phân tích đối thủ bí quyết cần thiết để xem xét những

hoạt động của đối thủ ở hiện tại, và trong tương lai sẽ có ảnh hưởng lớn đối với chiến

lược của Ngân hàng.

Để đánh giá điểm mạnh và yếu kém của đối thủ, cần thiết là phải thu thập dữ

liệu thực tế trên từng đối thủ hiện tại hoặc đối thủ tiềm năng một cách có ý nghĩa.

Các dữ liệu thu thập nên bao gồm:

- Số lượng và địa phương của các văn phòng, các chi nhánh ngân hàng, phi

ngân hàng.

- Số lượng và đặc điểm của nhân viên trong mỗi chi nhánh.

- Chi tiết về tổ chức Ngân hàng và cấu trúc bộ phận kinh doanh.

- Khả năng sinh lợi, tỷ lệ tăng trưởng của từng Ngân hàng hay nhóm Ngân

hàng.

- Chi tiết về dịch vụ sản phẩm, bao gồm giá cả, chất lượng dịch vụ.

- Chi tiết về thị phần bởi sự phân khúc thị trường, theo vùng địa lý.

- Chi tiết về quảng cáo và sự khuyến mãi.

- Chi tiết về phạm vi và lãnh vực hoạt động của Ngân hàng.

- Chi tiết về các khách hàng được phục vụ chính và các hoạt động cơ bản.

- Chi tiết về hoạt động và hệ thống các phương tiện, qui mô năng lực, sự sử

dụng tài sản, đánh giá hiệu quả, tăng cường vốn . . .

Những nguồn thông tin này sẽ cung cấp cho chi nhánh những chi tiết về đối thủ

của chi nhánh, từ đó hiểu được đối thủ mạnh hơn hoặc yếu hơn chi nhánh ở điểm nào,

chẳng hạn như là giá thành, khả năng quản lý, nguồn nhân lực, sản phẩm, thị

trường... Để từ đó chi nhánh có thể điều chỉnh những hạn chế hoặc là phát huy thế

mạnh một cách có hiệu quả.

Sức ép cạnh tranh có thể là bất cứ điều gì để lôi kéo khách hàng rời bỏ

Agribank Đồng Nai. Những đối thủ của ngân hàng bao gồm các đối thủ trực tiếp đang

tồn tại, các đối thủ mới, đối thủ tiềm năng.

Tóm lại, với sự am hiểu sâu rộng về mức độ cạnh tranh mà chi nhánh phải đối

mặt, từ đó có khả năng tìm ra và khai thác tối đa những cơ hội tăng trưởng cho mình.

Hoạt động phân tích các đối thủ cạnh tranh nên được bắt đầu càng sớm càng tốt và cần

được tiếp diễn trong suốt thời gian chi nhánh tiến hành các hoạt động kinh doanh sau

này.

Chi nhánh đã tiến hành phân tích tính cạnh tranh sản phẩm huy động vốn đang

triển khai với các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng khác trên điạ bàn (phụ lục 07

: Bảng phân tích tính cạnh tranh sản phẩm huy động vốn năm 2011 mẫu số:

02/KS) tìm ra ưu, nhược điểm sản phẩm huy động vốn đang áp dụng; đề xuất NHNo &

PTNT Việt Nam cải tiến cho phù hợp thị hiếu khách hàng.

Ngoài ra, chi nhánh cũng đã mô tả sản phẩm huy động của các NHTM khác

(phụ lục 08: Mô tả sản phẩm huy động vốn của các NHTM khác năm 2011 mẫu

số: 05/KS) nhằm đa dạng hóa danh mục sản phẩm huy động vốn của chi nhánh, hoặc

làm cho sản phẩm huy động ngày càng hoàn thiện hơn.

3.4.2.5 Tiếp tục cũng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực:

- Chuẩn bị kỹ các vấn đề tâm lý của cán bộ nhân viên khi triển khai chiến lược

kinh doanh: đào tạo, truyền thông, làm rõ các mục tiêu nhiệm vụ, vai trò của chiến lược

kinh doanh, để tạo sự đồng thuận khi triển khai chiến lược.

- Khảo sát và phân loại lực lượng lao động để có kế hoạch đào tạo nhằm đáp ứng

yêu cầu khi triển khai chiến lược.

- Có chế độ trả lương và đãi ngộ hấp dẫn để thu hút chất xám. Xây dựng cơ chế

đề bạt cán bộ lãnh đạo theo năng lực, đánh gía năng lực cán bộ lãnh đạo qua các chỉ

tiêu kết quả kinh doanh.

- Xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận đủ mạnh. Qua đó, tạo ra môi trường tâm lý

chấp nhận sự lên xuống theo nhiệm kỳ ở bất kỳ cương vị nào, buộc bất kỳ cán bộ ở cấp

nào phải liên tục hoàn thiện bản thân, nâng cao trình độ, đáp ứng được yêu cầu quản trị

và triển khai chiến lược phát triển.

- Xây dựng phương án trả lương, thưởng và phụ cấp gắn với kết quả kinh doanh

và sự đóng góp của người lao động.

3.4.2.6 Về công tác kiểm toán nội bộ

Tăng cường các biện pháp kiểm tra, kiểm soát tại chi nhánh. Đảm bảo theo dõi,

nắm bắt thường xuyên diễn biến của tình hình tín dụng tại chi nhánh, đảm bảo vốn

ngân hàng sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng, hạn chế thấp nhất rủi ro tín dụng.

Công tác kiểm toán nội bộ hoạt động tốt sẽ gián tiếp giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và

nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Thế nhưng, hiện tại công tác kiểm toán nội bộ tại mỗi chi nhánh của Agribank

Đồng Nai vẫn chưa phát huy được hết vai trò của mình và còn tồn tại những bất cập,

những bất cập của bộ phận kiểm toán nội bộ xuất phát một phần là do cơ chế quản

lý và điều hành của Agribank, cụ thể là:

-Dù là bộ phận mang tính chất độc lập nhưng cán bộ kiểm toán nội bộ lại tồn tại

chính tại ngân hàng đó và dường như bị chi phối bởi Ban lãnh đạo của chi nhánh

đó, vì vậy những hoạt động của họ không còn mang tính khách quan nữa.

-Nguyên tắc cán bộ kiểm toán nội bộ của n g â n hàng phải là những cán bộ

giỏi về nghiệp vụ ngân hàng, am hiểu về qui định của pháp luật và những qui định của

ngân hàng. Thế nhưng trên thực tế bộ phận kiểm toán nội bộ vẫn chưa thật sự đạt

được những yêu cầu đó. Điều này cũng dể hiểu vì với chế độ quản lý nhân sự hiện tại

của Agribank thì làm sao tìm được những con người đáp ứng những điều kiện trên về

làm việc và cống hiến. Do vậy, để khắc phục những tồn tại trên, và góp phần hoàn

thiện công tác kiểm toán nội bộ ngày càng trở thành trợ thủ đắc lực cho Hội đồng quản

trị, ban lãnh đạo chúng ta cần phải:

-Có những chế độ đãi ngộ khác nhau cho những người làm công tác kiểm toán

nội bộ tại chi nhánh nhằm chiêu dụ những cá nhân đủ tiêu chuẩn làm việc và gắn bó

lâu dài với Agribank.

-Chuyển bộ phận kiểm toán nội bộ của chi nhánh về một cơ quan đầu não khác

như chuyển về Văn phòng Đại diện của từng khu vực, hoạt động dưới sự giám sát của

Văn phòng Miền.

-Đối với từng lĩnh vực hoạt động của ngân hàng cần xây dựng bằng văn bản qui

định các qui trình cụ thể, trong qui trình này khéo léo kết hợp những chốt chặn để nhân

viên kiểm soát dễ dàng kiểm soát trong quá trình tác nghiệp.

3.4.2.7 Nâng cao nhận thức về thương hiệu

Với một sân chơi đang ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh như trong lĩnh vực

tài chính- ngân hàng thì việc xây dựng và phát triển thương hiệu lại càng được chú ý

nhiều hơn nữa bởi vì thương hiệu là một yếu tố khá quan trọng không phần không nhỏ

vào sự thành công của các ngân hàng. Tuy nhiên, một trong những hạn chế lớn nhất lớn

nhất trong hoạt động xây dựng và phát triển của các NHTM hiện nay là sự thiếu thông

tin và kiến thức về thương hiệu từ đó khiến cho không ít nhà quản trị ngân hàng, đặc

biệt là đội ngũ nhân viên ngân hàng chưa nhận thức được đầy đủ, đúng mức về vai trò

của thương hiệu trong giá trị sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cũng như chưa thấy hết ý

nghĩa, tầm quan trọng, cách thức tiến hành xây dựng, phát triển và quảng bá thương

hiệu một cách có hiệu quả trong xu thế cạnh tranh và hội nhập. Bộ phận marketing của

ngân hàng mới thành lập trong thời gian gần đây, chính vì vậy, không chỉ bản thân

những người làm công tác marketing mà ngay cả các nhân viên ngân hàng chưa được

trang bị kiến thức về marketing và thương hiệu một cách đầy đủ, thường xuyên. Việc

thiếu kiến thức về thương hiệu khiến cho nhân viên ngân hàng cho rằng hoạt động xây

dựng thương hiệu đơn giản chỉ là việc quảng cáo hình ảnh ngân hàng hay sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng mà chưa nhận thức được đó phải là sự tổng hợp các hoạt động từ

việc không ngừng đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; hoàn thiện

phong cách giao dịch, văn hóa doanh nghiệp … cho đến việc xây dựng cho được một

chiến lược thương hiệu lâu dài, phù hợp với ngân hàng, đồng thời phải gắn kết chặt chẽ

với các chiến lược kinh doanh khác của ngân hàng.

Vì thế việc xây dựng và phát triển thương hiệu đòi hỏi phải có nhận thức đúng

về thương hiệu trong toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên từ cấp lãnh đạo cao nhất

cho tới người lao động trực tiếp. Chính vì vậy, việc làm sao để nâng cao nhận thức về

thương hiệu trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên Agribank Đồng Nai là rất quan

trọng và cần thiết. Để làm được điều đó, Agribank Đồng Nai cần phải coi trọng việc

tuyên truyền, giáo dục tới toàn thể cán bộ nhân viên về vai trò, ý nghĩa của việc xây

dựng và phát triển thưong hiệu nhằm tạo ra ý thức thường trực của mọi người về hình

ảnh, uy tín doanh nghiệp và cụ thể là toàn bộ các mặt hoạt động kinh doanh từ việc

không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà Agribank Đồng Nai cung

ứng, hoàn thiện phong cách giao dịch; xây dựng và thực hiện phương châm hoạt động,

văn hóa doanh nghiệp.

Ngân hàng cần phải nhận thức được đầy đủ, triệt để tầm quan trọng của thương

hiệu để từ đó yên tâm tăng cường đầu tư cho thương hiệu, có kế hoạch đầu tư cho công

tác này một cách bài bản như có kế hoạch bồi dưỡng, nâng cao kiến thức về các chính

sách, biện pháp xây dựng và phát triển thương hiệu cho bộ phận marketing để họ có thể

xây dựng được một chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu phù hợp với điều

kiện của ngân hàng.

Ngân hàng cũng cần có nhiều buổi hội thảo nhằm nâng cao nhận thức của toàn

thể cán bộ nhân viên ngân hàng về thương hiệu, thậm chí họ còn có thể đóng góp sáng

kiến giúp hoàn thiện chính sách xây dựng và phát triển thương hiệu của Agribank Đồng

Nai.

3.4.3 Những giải pháp hỗ trợ từ NHNo & PTNT Việt Nam

Thứ nhất, Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ:

Một trong những yếu tố quan trọng nhất để tạo nên một thương hiệu mạnh đó

chính là yếu tố chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng

gay gắt, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến quy trình

sản xuất, đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, bên cạnh đó các

doanh nghiệp cũng phải luôn giữ uy tín trong việc tạo ra những sản phẩm chất lượng

cao, không vì chạy theo lợi nhuận trước mắt mà cắt bớt công đoạn, qui trình sản xuất.

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, lĩnh vực mà áp lực trong việc

cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao ngày càng cao, đòi hỏi NHNo&PTNT

Việt Nam cần phải không ngừng cải tiến phương thức quản lý, chủ động đầu tư đổi mới

công nghệ, hiện đại hoá hệ thống thanh toán,...mà một trong những giải pháp đó là áp

dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 trong quản lý kinh doanh ngân hàng.

Thứ hai, Hoàn thiện và phát triển đồng bộ công nghệ thông tin cho toàn hệ thống

Agribank:

Ngân hàng có trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu, hay là một nhà bán lẻ

chuyên nghiệp hay không? Chất lượng dịch vụ có được xem là hoàn hảo hay

không? Điều có sự góp mặt không nhỏ của yếu tố công nghệ công tin. Hầu hết các

sản phẩm mới mà các Ngân hàng đang hướng đến đều bị chi phối bởi công nghệ

thông tin như: sản phẩm home-banking, inter-banking, sản phẩm thẻ, thị trường phái

sinh….vì thế để có thể phát triển sản phẩm mới, chuyển dịch tỷ trọng thu ngoài dịch

vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ… Agribank cần phải tiếp tục triển khai một số vấn đề

- Nên áp dụng cách tính lãi, trả lãi 365 ngày như tính lãi tiền vay vì khách hàng

gửi tiền lớn thường so sánh với các ngân hàng khác (vì việc tính lãi tròn tháng gây thiệt

hại cho khách hàng).

-Tiếp tục hoàn thiện đồng bộ hệ thống IPCAS từ thành thị đến nông thôn để từ

đó có thể triển khai hoàn hảo hệ thống gửi và rút nhiều nơi trong cùng một hệ thống;

rà soát, kiểm tra lại chương trình IPCAS vì sao khi triển khai còn nhiều vấn đề cần giải

quyết như tình trạng nghẻn đường truyền;

- Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống vì một

khi các sản phẩm mang tính công nghệ cao như home-banking, thẻ tín dụng, thẻ

Visa… được ra đời thì tội phạm trên mạng sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, chúng có

thể gây tổn hại cho bất kỳ hệ thống ngân hàng, khách hàng nào. Những tổn hại

này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, chất lượng cũng như hoạt động kinh

doanh của ngân hàng;

- Cần nghiên cứu và sớm triển khai hệ thống thẻ Chip thay thế cho hệ thống thẻ

từ hiện tại có độ bảo mật không cao do dễ bị sao chép thông tin và có thể làm thẻ gỉa để

thực hiện giao dịch;

- Triển khai hệ thống CONTACT CENTER hỗ trợ giải đáp cho khách hàng

24/24 các sản phẩm dịch vụ ngân hàng một cách tự động.

3.5 Những giải pháp hỗ trợ từ Ngân hàng Nhà nước

Thứ nhất, Hoàn thiện pháp luật về cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân

hàng ở Việt Nam hiện nay

Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng đến năm 2010 và định hướng đến năm

2020 kèm quyết định: số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 đã xác định định hướng

hoàn thiện hệ thống pháp luật và hoạt động ngân hàng đến năm 2010. Từ định hướng

phát triển trên, Nhà nước đã ban hành nhiều văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động

cạnh tranh của các TCTD: Luật cạnh tranh năm 2004 và các văn bản hướng dẫn thi

hành Luật các TCTD năm 2010. Tuy nhiên, có thể nhận thấy, những qui định nầy còn

chung chung, chưa phản ánh được những nét đặc thù trong việc điều chỉnh hành vi cạnh

tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng. Ngoài ra, thực tiễn thi hành pháp luật

về hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng đã phát sinh những

khó khăn bất cập nhất định, bản thân hành vi cạnh tranh không lành mạnh, tiêu chí xác

định mang tính trừu tượng, khó xác định và cũng khó chứng minh, điều này đặc biệt

nguy hại đối với hoạt động ngân hàng, vì hoạt động ngân hàng có ảnh hưởng rất lớn

đến mọi mặt của đời sống xã hội.

Bên cạnh đó, việc xác định thế nào là chuẩn mực đạo đức kinh doanh, các

nguyên tắc xã hội, tập quán và truyền thống kinh doanh cũng rất khó khăn. Là nước

đang trong giai đoạn chuyển đổi, vừa làm vừa rút kinh nghiệm thì sẽ rất khó cho việc

xác định chuẩn mực đạo đức kinh doanh. Hiện nay, xuất hiện ngày càng nhiều hành vi

cạnh tranh không lành mạnh, chúng tồn tại ở tất cả các lĩnh vực kinh doanh ngân hàng

như : Thu hút tiền gửi với mức cao hơn tại một số ngân hàng khiến cho tiền gửi chuyển

lòng vòng từ ngân hàng này sang ngân hàng khác, quảng cáo đưa ra không đúng hoặc

gây hiểu lầm về nguồn lực tài chính… thì việc tiếp tục hoàn thiện pháp luật cạnh tranh

không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng cần được tiến hành khẩn trương, phù hợp

với diễn biến của thị trường.

Thứ hai, Tăng cường công tác giám sát hệ thống TCTD

Trong và sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vừa qua, vấn đề tăng cường

giám sát thị trường tài chính, trong đó có hệ thống ngân hàng nhằm phòng ngừa không

để mất khả năng thanh toán, phá sản dẫn đến đổ vỡ hệ thống ngân hàng đã được các

nước rất quan tâm, coi trọng. Một trong những công cụ phòng ngừa hiệu quả đó là công

tác giám sát khu vực ngân hàng tài chính.

Giám sát ngân hàng được hiểu là việc đảm bảo cho hoạt động của các tổ chức tín

dụng được an toàn và lành mạnh, bao gồm cấp giấy phép thành lập và hoạt động, tổ

chức giám sát từ xa, thanh tra tại chỗ, thực hiện các quyền thanh tra giám sát (bao gồm

thanh tra định kỳ, đột xuất và cưỡng chế thực thi các hành động chỉnh sửa kịp thời).

Trong một số trường hợp, thuật ngữ này cũng bao hàm cả các hoạt động như: thu thập

và xử lý thông tin tín dụng, đánh giá và xếp hạng tổ chức tín dụng, bảo hiểm tiền gửi,

bảo vệ người sử dụng dịch vụ tài chính ngân hàng, chống rửa tiền, chống tài trợ khủng

bố.

Thời gian tới, NHNN cần hết sức quan tâm và quyết liệt hơn trong việc kiểm

soát tốt, có hiệu quả đối với chất lượng tín dụng của TCTD. Trong thanh tra hoạt động

tín dụng cần phát huy vai trò của CIC, tăng cường sự kết hợp công tác của CIC và thanh

tra, giám sát TCTD. Khi tiến hành thanh tra tại chỗ về hoạt động, thanh tra NHNN nên

chọn mẫu ngẫu nhiên một số hồ sơ cho vay của TCTD để kiểm tra, so sánh mức độ

phân loại nợ của chính TCTD được kiểm tra với phân loại nợ của CIC, qua đó đánh giá

phương pháp xếp hạng tín dụng nội bộ hoặc phân loại nợ của TCTD đó có hợp lý,

nghiêm túc hay không. Khi phát hiện những TCTD có năng lực quản trị hoạt động,

quản trị rủi ro quá yếu kém, NHNN cần xử lý nghiêm minh, cần sẵn sàng đóng cửa bất

cứ TCTD nào đe dọa sự ổn định của hệ thống.

Thứ ba, Chính sách lãi suất phù hợp, đúng đắn, bởi vì lãi suất là một công cụ hết sức

quan trọng được sử dụng trong công tác huy động vốn và sử dụng vốn của ngân hàng,

là giá cả của quyền sử dụng tiền tệ. Khi ban hành biểu lãi suất Ngân hàng Nhà nước

phải đảm bảo mức lãi suất tiền gửi thực dương nhằm đem lại lợi ích không chỉ cho

người gửi và người nhận với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận mà còn tạo điều kiện thúc đẩy

nền kinh tế đất nước phát triển đúng định hướng đề ra.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Xu thế của hội nhập, những biến động của nền kinh tế… những đề xuất nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của Agribank Đồng Nai. Chi nhánh cần áp dụng đồng bộ các biện

pháp trên để phát huy thế mạnh vốn có và khắc phục những tồn tại sẽ gặt hái thành

công trong kinh doanh.

KẾT LUẬN

Từ năm 2008 đến nay, nền kinh tế thế giới bị khủng hoảng, kinh tế Việt Nam

cũng bị ảnh hưởng, bên cạnh đó trên địa bàn Tỉnh Đồng Nai thu hút nhiều Ngân hàng

thương mại cổ phần, NHLD, NH nước ngoài và các tổ chức tín dụng cạnh tranh gay

gắt nên đã ảnh hưởng đến thu nhập, thị phần hoạt động của Agribank Đồng Nai. Trên

cơ sở thực hiện mục tiêu và yêu cầu của đề tài, luận văn đã hoàn thành việc nghiên cứu

năng lực cạnh tranh của Chi nhánh NHNo & PTNT Tỉnh Đồng Nai cho thấy ngoài

những thế mạnh nội tại còn bộc lộ những hạn chế, những yếu điểm nhất định. Những

yếu điểm này cần được: nghiên cứu, phân tích và đánh giá kết hợp với thời cơ và thách

thức từ phía thị trường đem lại để làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh của chi nhánh.

Các giải pháp đưa ra trong luận văn này đã có chọn lọc, các giải pháp cụ thể cần

phải giải quyết từ chính hoạt động nội tại của chi nhánh và một số kiến nghị với

NHNN, ngân hàng cấp trên được quan tâm giải quyết một cách triệt để thì chắc chắn

Agribank Đồng Nai sẽ đứng vững và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này.

Tuy đã cố gắng để hoàn thành bản luận văn của mình, với sự giúp đỡ tận tình

của Thầy hướng dẫn khoa học, nhưng đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những

thiếu xót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của: Thầy, Cô giáo và các bạn đọc

để đề tài có thể áp dụng vào thực tế.

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

Phụ luc 01: Mẫu sô: 03/KS

Phiếu thăm dò số:

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG GỬI TIỀN DÀNH CHO CÁ NHÂN

Kính gửi Quý khách hàng

NHNo tiến hành cuộc khảo sát nhằm nắm bắt tốt hơn các yêu cầu và mong muốn của Quý khách đối với sản phẩm tiền gửi của NHNo. NHNo rất mong nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý khách thông qua việc trả lời tham khảo ý kiến này. Xin Quý khách hàng vui lòng đọc kỹ mỗi câu hỏi dưới đây và trả lời bằng cách tích (x) vào phương án mà Quý khách hàng lựa chọn. Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng được bảo mật và chỉ phục vụ công tác nghiên cứu nhằm đưa sản phẩm tiền gửi của NHNo đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu của Quý khách.

A. Nhu cầu gửi tiền,

A1. Giả sử có một khoản tiền không dùng đến, Quý khách sẽ ưu tiên làm gì

 4 Cho người khác vay  5 Khác…..

 1 Gửi tiền vào ngân hàng  2 Để tại nhà  3 Nhờ người khác giữ hộ

(Quý khách đánh dấu X vào ô có lựa chọn ưu tiên nhất)

 1 Chưa gửi bao giờ

 2 Đã từng gửi  3 Đang gửi

A2. Quý khách đã bao giờ gửi tiền vào Agribank chưa?

 1 Không có tiền  2 Không biết đến việc ngân hàng

nhận tiền gửi

A3. Nếu chưa, lý do Quý khách chưa gửi tại Agribank là gì

 7 Ngại thủ tục  8 Thấy bất tiện khi gửi tiền trong ngân hàng  9 Cảm thấy không an

(Quý khách có thể chọn nhiều hơn một đáp án)

toàn

 3 Số tiền nhỏ nên không muốn gửi  4 Nhà ở xa ngân hàng  5 Lãi suất thấp  6 Không có sản phẩm huy động phù

hợp

 1 Có (Quý khách trả lời tiếp phần D

và E)

A4. Nếu các lý do trên được khắc phục, Quý khách có ý định gửi tiền vào ngân hàng trong tương lai không?

 10 Lý do khác:……… ……………………...  2 Không (Quý khách không cần trả lời phần D và E)

B. Đặc điểm sản phẩm

B5. Mục đích Quý khách muốn gửi tiền?

B6. Quý khách muốn gửi tiền như thế nào

B7. Nếu gửi hàng tháng thì số tiền Quý khách muốn

gửi mỗi lần là bao nhiêu

 1 Tích lũy vốn, Mua nhà, Mua ô tô, đồ dùng gia đình  2 Học tập cho cá nhân hay cho con cái  3 Tiết kiệm cho tuổi già hoặc Gửi cho bố mẹ già  4 Chi tiêu cá nhân  5 Khác  1 Gửi 1 lần duy nhất, không gửi thêm  2 Gửi 1 lần, có thể gửi thêm nếu thấy cần  3 Gửi hàng tháng  1 Dưới 500.000 đ  2 500.000 đ – dưới 1 triệu

 3 1 – dưới 3 triệu  4 Từ 3 triệu trở lên

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách gi tin dành cho khách hàng cá nhân

 3 Lãi suất thay đổi theo thị

B8. Loại lãi suất mà Quý khách muốn gửi

B9. Loại kỳ hạn mà Quý khách muốn gửi

trường  5 1 năm  6 1- 2 năm  7 trên 2 năm

 1 Lãi suất cố định  2 Lãi bậc thang/số dư,thời gian  1 Không kỳ hạn  2 1 Tháng  3 3 Tháng  4 6 Tháng  1 Trả lãi luôn ngay khi gửi

B10. Quý khách muốn được trả lãi như thế nào

 3 Trả lãi hàng tháng hoặc theo định kỳ

 2 Trả lãi khi đến hạn

B11. Khi gửi tiết kiệm tại Agribank, quý khách hàng

mong muốn nhận được

 1 Tặng bảo hiểm nhân thọ  2 Tặng quà

 3 Tặng thẻ ATM  4 Thưởng bằng tiền  5 Phiếu bốc thăm trúng

thưởng

C. Yêu cầu của khách hàng

C1. Thương hiệu và uy tín của ngân hàng

 1 Không quan trọng

 2 Bình thường

C2. Khuyến mại khi gửi tiền

C3. Ngân hàng làm việc vào ngày nghỉ

C.4. Lãi suất cao

 1 Không quan trọng  1 Không quan trọng  1 Không quan trọng  1 Không quan trọng

 2 Bình thường  2 Bình thường  2 Bình thường  2 Bình thường

C5. Rút trước hạn

C6. Thủ tục đơn giản, nhanh chóng

C7. Không phải đến ngân hàng làm thủ tục

C8. Phong cách phục vụ chuyên nghiệp

C9. Gia tăng nhiều tiện ích

 1 Không quan trọng  1 Không quan trọng  1 Không quan trọng  1 Không quan trọng  1 Không quan trọng

 2 Bình thường  2 Bình thường  2 Bình thường  2 Bình thường  2 Bình thường

 3Quan trọng  3 Quan trọng  3 Quan trọng  3 Quan trọng  3Quan trọng  3 Quan trọng  3 Quan trọng  3 Quan trọng  3 Quan trọng  3 Quan trọng

C10. Chương trình quảng cáo của ngân hàng

C11. Yêu cầu khác (Quý khách ghi rõ yêu cầu)

…………………………………....................................

D. Thông tin chung

D1. Địa chỉ

……………………..…………………………………………………….

D2. Tuổi

 1 Dưới 25 tuổi  2 25 – 39 tuổi

 3 40 – 60 tuổi  4 Trên 60 tuổi



Nam

Nữ

D3. Giới tính D4. Nghề nghiệp  1 Nông dân  2 Hưởng lương từ ngân sách nhà nước  3 Hưởng lương từ bảo hiểm xã hội (hưu trí)  4 Cán bộ nhân viên trong các doanh nghiệp  6 Công nhân  7 Hộ kinh doanh (nhà hàng, quán ăn…), buôn bán hàng hóa.  8 Hộ sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp  9 Nghề nghiệp khác:………………………………………………………………………………  10 Không làm gì

E. Thu nhập thường xuyên , chi tiêu và vốn nhàn rỗi

E1. Thu nhập trung bình một tháng của Quý khách hàng

 1 Dưới 1 triệu  2 1 – dưới 3 triệu

 3 3 triệu – dưới 5 triệu  4 5 – dưới 10 triệu  5 Từ 10 triệu trở lên

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách gi tin dành cho khách hàng cá nhân

E2. Thu nhập của Quý khách hàng chủ yếu từ

E3. Các khoản chi tiêu hàng tháng của Quý khách ưu

tiên sử dụng đầu tiên trong tháng

E4. Số tiền còn lại sau khi chi tiêu (để dành được)

trung bình 1 tháng

E5. Ngoài ra Quý khách có các khoản thu nhập khác

không dùng đến?

 1 Từ nghề nghiệp hiện tại  2 Trợ cấp của nhà nước (Gia đình chính sách, hộ nghèo…)  3 Chu cấp của người khác (họ hàng, anh em, con cháu…)  4 Nguồn khác:……………………………………  1 Ăn, uống, tiền điện, nước  2 Mua sắm vật dụng gia đình  3 Mua sắm cho cá nhân  4 Chu cấp cho người khác (con cái đi học xa…)  5 Các khoản chi tiêu khác  1 Không còn  2 Dưới 500.000 đ  3 500.000 đ – dưới 1 triệu  1 Không có (Quý khách bỏ qua câu số E6 và E 7)

E6. Nếu có thì số tiền là bao nhiêu

 1 Dưới 1 triệu  2 1- Dưới 3 triệu

E7.Thời gian không dùng đến là bao lâu

 4 1 triệu – dưới 3 triệu  5 3 triệu – dưới 5 triệu  6 Từ 5 triệu trở lên  2 Thỉnh thoảng  3 Thường xuyên  3 3 – Dưới 5 triệu  4 5 – Dưới 10 triệu  5 Trên 10 triệu  4 3 – dưới 6 tháng  5 6 – dưới 12 tháng  6 Từ 12 tháng trở lên

 1 Dưới 1 tuần  2 1 tuần – dưới 1 tháng  3 1 – dưới 3 tháng

F. Nhận xét của khách hàng về Sản phẩm tiền gửi vụ của Agribank. Những điểm hài lòng, chưa hài lòng và ý kiến đóng góp: ……………………………………………………………………….………………………………………………………….

……………………………………………………………………...…………………………………………………………….

……………………………………………………………………….…………………………………………………………….

Xin trân trọng cảm ơn quý Khách hàng!

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách gi tin dành cho khách hàng cá nhân

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

Phụ lục 02 : Mẫu sô 04/KS

, VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

Phiếu thăm dò số:

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG GỬI TIỀN DÀNH CHO KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC

Để phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu khách hàng trong tương lai, chúng tôi mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của Quý khách hàng. Chúng tôi cam kết mọi thông tin trên Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng được bảo mật và chỉ dành cho mục đích nghiên cứu của Agribank. Xin Quý khách hàng vui lòng đọc kỹ mỗi câu hỏi dưới đây và trả lời bằng cách đánh dấu tích (x) phương án mà Quý khách hàng lựa chọn.

A. Nhu cầu khách hàng:

1 Agribank

2 Ngân hàng thương mại khác.

A1. Hiện tại Quý khách hàng đang sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng do Ngân hàng nào cung cấp?

3 Ngân hàng nước ngoài, NH liên doanh nước ngoài

1 Không gần nơi doanh nghiệp hoạt động

2 Phí cao

3 Lãi suất thấp

A2. Quý khách hàng chưa sử dụng dịch vụ tại Agribank, Lý do: (Có thể tích nhiều ô)

4 Thủ tục

5 Tâm lý không yên tâm

6 Không có sản phẩm thích hợp

7 Khác: ……………..

A3. Nhu cầu khách hàng về sản phẩm tiền gửi của NH?

1 Gửi một lần duy nhất không gửi thêm

2 Gửi 1 lần có thể gửi thêm nếu thấy cần

3.1. Ngoài các sản phẩm tiền gửi thanh toán, Quý khách hàng có mong muốn gửi tiền với hình thức sau: (có thể tích nhiều ô)

3 Định kỳ gửi hàng tháng/ quý

4 Tiền gửi đầu tư tự động

5 Tài khoản gửi rút linh họat

6 Ủy thác cho vay

3.2 Loại tiền khách hàng muốn gửi

1 VND

2 USD

3.3. Loại lãi suất Quý khách hàng muốn gửi

1 Lãi suất cố định

2 Lãi suất bậc thang theo số dư

3 Lãi suất thả nổi

4 Lãi suất bậc thang theo thời gian

3.4. Loại kỳ hạn Quý khách hàng muốn gửi

1 Không kỳ hạn

2 Qua đêm

3 T6uần

4 Tháng

5 1 Năm

6 1- 2 năm

7 Từ năm trở lên

1 1 lần ngay khi gửi

2 1 lần khi đến hạn

3.5. Quý khách hàng muốn trả lãi theo hình thức

3 Theo tháng hoặc theo định kỳ

…………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………..

3.6. Yêu cầu khác về sản phẩm tiền gửi (Quý khách hàng ghi rõ yêu cầu) A4. Tầm ảnh hưởng của các dịch vụ đi kèm khi quý khách hàng quyết định giao dịch

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng gi tin dành cho khách hàng T chc

tiền gửi tại Agribank?

4.1. Thương hiệu và uy tín của Agribank

1 Không quan trọng

2 Bình thường

3 Quan trọng

4.2. Khuyến mại khi gửi tiền

1 Không quan trọng

2 Bình thường

3 Quan trọng

1 Không quan trọng

2 Bình thường

3 Quan trọng

4.3. Thời gian làm việc ngoài giờ và ngày nghỉ, ngày lễ 4.4. Lãi suất và hình thức gửi

1 Không quan trọng

2 Bình thường

3 Quan trọng

1 Không quan trọng

2 Bình thường

3 Quan trọng

1 Không quan trọng

2 Bình thường

3 Quan trọng

4.5. Chương trình quảng cáo sản phẩm tiền gửi của Agribank 4.6. Tiện ích khác như giao dịch tiền gửi qua Điện thoại, SMS, Mobile, Internet, Nhận tiền gửi tại địa chỉ của khách hàng….

B. Nhận xét của khách hàng về quy trình thủ tục và phong cách phục vụ của cán bộ ngân hàng:

B1. Quy trình thủ tục

1 Phức tạp

2 Hợp lý

3 Đơn giản

B2. Phong cách phục vụ

1 Chuyên nghiệp

2 Không có ý kiến

3 Thiếu nhiệt tình

1 Chuyên nghiệp

2 Không có ý kiến

3 Thiếu nhiệt tình

B3. Tư vấn, giải quyết phản hồi và thắc mắc

C. Thông tin khách hàng:

C1. Tên doanh nghiệp, Tổ chức

………………………………………………………….……………….

Người liên hệ: …………………………Điện thoại……………………..

1 Nông lâm ngư nghiệp

2 SX CN, tiểu thủ CN, XD, vận tải

3 KD TM, DV, nhà hàng, du lịch

4 Công ích

C2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh ngành

5 Xuất nhập khẩu

1 Hợp tác xã

2 Doanh nghiệp nhà nước

3 Cty cổ phần

C3. Loại hình doanh nghiệp

4 Cty TNHH

5 Cty tư nhân

6 Cty hợp danh

7 DN có vốn đầu tư nước ngoài

8 Tổ chức khác

1 Dưới 20 triệu

2 Từ 20 đến 50 triệu

C4. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Quý khách hàng tháng.

3 Từ 50 đến 80 triệu

4 Trên 80 triệu

1 Gửi vào ngân hàng

2 Không gửi ngân hàng:

C5. Doanh thu hoạt động khách hàng thường xuyên sử dụng?

2.1 Đầu tư SXKD

2.3 Cho vay

2.2 Đầu tư khác

2.4 Hoạt động khác: …

D. Nhận xét của khách hàng về Sản phẩm dịch vụ của Agribank. Những điểm hài lòng, chưa hài lòng và ý kiến đóng góp: ……………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………. Xin trân trọng cảm ơn quý khách hàng!

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng gi tin dành cho khách hàng T chc

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

Phụ lục 03: Mẫu sô 07/KS

Phiếu thăm dò số:

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

Kính gửi Quý khách hàng

NHNo tiến hành cuộc khảo sát nhằm nắm bắt các yêu cầu và mong muốn của Quý khách đối với sản phẩm của NHNo. NHNo rất mong nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý khách thông qua việc trả lời tham khảo ý kiến này. Xin Quý khách hàng vui lòng đọc kỹ mỗi câu hỏi dưới đây và trả lời bằng cách tích (x) vào phương án mà Quý khách hàng lựa chọn. Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng sử dụng sản phẩm của NHNo chỉ phục vụ công tác nghiên cứu nhằm đưa sản phẩm đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu của Quý khách.

A. Sử dụng Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng:

Quý khách hàng thường sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của Ngân hàng? Mức độ thường xuyên/ tần suất sử dụng sản phẩm dịch vụ?

(Khách hàng tích vào các ô sử dụng sản phẩm và tần suất sử dụng sản phẩm dịch vụ tương ứng, bỏ trống nếu không sử dụng).

Sản phẩm

Sử dụng sản phẩm của NH

Tần suất sử dụng dịch vụ

A1. 1.1 Gửi tiền

 1.1.5 < 1 lần/tháng  1.1.6 < 4 lần/tháng  1.1.7 > 4 lần/tháng

A2. Cho vay:  2.1 Cho vay tiêu dùng.

 2.1.5 < 1 lần/năm  2.1.6 < 4 lần/năm  2.1.7 > 4 lần/năm

 2.2 Vay vốn sản xuất kinh doanh.

 2.2.5 < 1 lần/năm  2.2.6 < 4 lần/năm  2.2.7 > 4 lần/năm

 2.3 Bảo lãnh

 2.3.5 < 1 lần/năm  2.3.6 < 4 lần/năm  2.3.7 > 4 lần/năm

A3. Sản phẩm tài khoản thanh toán trong nước:  3.1 Nhận, Gửi tiền qua tài khoản

 3.1.5 < 1 lần/tháng  3.1.6 < 4 lần/tháng  3.1.7 > 4 lần/tháng

 3.2 Nhận, Gửi tiền bằng CMTND

 3.2.5 < 1 lần/tháng  3.2.6 < 4 lần/tháng  3.2.7 > 4 lần/tháng

 1.1.1 Không  1.1.2 Agribank  1.1.3 Ngân hàng khác  1.1.4 Cả Agribank và NH khác  2.1.1 Không  2..1.2 Agribank  2.1.3 Ngân hàng khác  2.1.4 Cả Agribank và NH khác  2.2.1 Không  2..2.2 Agribank  2.2.3 Ngân hàng khác  2.2.4 Cả Agribank và NH khác  2.3.1 Không  2..3.2 Agribank  2.3.3 Ngân hàng khác  2.3.4 Cả Agribank và NH khác  3.1.1 Không  3..1.2 Agribank  3.1.3 Ngân hàng khác  3.1.4 Cả Agribank và NH khác  3.2.1 Không  3.2.2 Agribank  3.2.3 Ngân hàng khác  3.2.4 Cả Agribank và NH khác

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng s dng sn phm dch v ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân

 3.3 Thanh toán hóa đơn điện nước, điện thoại

 3.3.5 < 1 lần/tháng  3.3.6 < 4 lần/tháng  3.3.7 > 4 lần/tháng

A4. Dịch vụ chuyển tiền  4.1 Chuyển tiền đi nước ngoài,

 4.1.5 < 1 lần/tháng  4.1.6 < 4 lần/tháng  4.1.7 > 4 lần/tháng

 4.2 Chi trả kiều hối

 4.2.5 < 1 lần/tháng  4.2.6 < 4 lần/tháng  4.2.7 > 4 lần/tháng

A5. Sản phẩm thẻ  5.1 Thẻ ghi nợ/ ATM

 5.1.5 < 1 lần/tháng  5.1.6 < 4 lần/tháng  5.1.7 > 4 lần/tháng

 5.2 Thẻ tín dụng quốc tế

 5.2.5 < 1 lần/tháng  5.2.6 < 4 lần/tháng  5.2.7 > 4 lần/tháng

 5.3 Thẻ ghi nợ quốc tế

 5.3.5 < 1 lần/tháng  5.3.6 < 4 lần/tháng  5.3.7 > 4 lần/tháng

A6. Sản phẩm Mobile-banking  6.1 Vấn tin số dư

 6.1.5 < 1 lần/tháng  6.1.6 < 4 lần/tháng  6.1.7 > 4 lần/tháng

 6.2 Nạp thẻ điện thoại, game, ví điện tử

 6.2.5 < 1 lần/tháng  6.2.6 < 4 lần/tháng  6.2.7 > 4 lần/tháng

 6.3 Chuyển khoản

 6.3.5 < 1 lần/tháng  6.3.6 < 4 lần/tháng  6.3.7 > 4 lần/tháng

A7. Sản phẩm Ngân quỹ và quản lý tiền tệ

 7.1 Thu đổi tiền,

 7.1.5 < 1 lần/tháng  7.1.6 < 4 lần/tháng  7.1.7 > 4 lần/tháng

7.2 Dịch vụ quản lý tiền và các sản phẩm quý hiếm...)

 7.2.5 < 1 lần/tháng  7.2.6 < 4 lần/tháng  7.2.7 > 4 lần/tháng

 3.3.1 Không  3.3.2 Agribank  3.3.3 Ngân hàng khác  3.3.4 Cả Agribank và NH khác  4.1.1 Không  4.1.2 Agribank  4.1.3 Ngân hàng khác  4.1.4 Cả Agribank và NH khác  4.2.1 Không  4.2.2 Agribank  4.2.3 Ngân hàng khác  4.2.4 Cả Agribank và NH khác  5.1.1 Không  5.1.2 Agribank  5.1.3 Ngân hàng khác  5.1.4 Cả Agribank và NH khác  5.2.1 Không  5.2.2 Agribank  5.2.3 Ngân hàng khác  5.2.4 Cả Agribank và NH khác  5.3.1 Không  5.3.2 Agribank  5.3.3 Ngân hàng khác  5.3.4 Cả Agribank và NH khác  6.1.1 Không  6.1.2 Agribank  6.1.3 Ngân hàng khác  6.1.4 Cả Agribank và NH khác  6.2.1 Không  6.2.2 Agribank  6.2.3 Ngân hàng khác  6.2.4 Cả Agribank và NH khác  6.3.1 Không  6.3.2 Agribank  6.3.3 Ngân hàng khác  6.3.4 Cả Agribank và NH khác  7.1.1 Không  7.1.2 Agribank  7.1.3 Ngân hàng khác  7.1.4 Cả Agribank và NH khác  7.2.1 Không  7.2.2 Agribank  7.2.3 Ngân hàng khác  7.2.4 Cả Agribank và NH khác

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng s dng sn phm dch v ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân

A8. Sản phẩm liên kết ngân hàng bảo hiểm Bancassurance  8.1 Bảo hiểm nhân thọ,

 8.2 Phi nhân thọ.

 8.1.1 Không  8.1.2 Agribank  8.1.3 Ngân hàng khác  8.1.4 Cả Agribank và NH khác  8.2.1 Không  8.2.2 Agribank  8.2.3 Ngân hàng khác  8.2.4 Cả Agribank và NH khác

B. Nhận xét của khách hàng về Sản phẩm dịch vụ của Agribank. Những điểm hài lòng, chưa hài lòng và ý kiến đóng góp: ……………………………………………………………………….………………………………………………………….

……………………………………………………………………...…………………………………………………………….

……………………………………………………………………….…………………………………………………………….

Xin trân trọng cảm ơn quý Khách hàng!

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng s dng sn phm dch v ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

Phụ lục 04: Mẫu sô 08/KS

Phiếu thăm dò số:

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

DÀNH CHO KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC

Kính gửi Quý khách hàng

A. Sử dụng Sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng:

Quý khách hàng thường sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của Ngân hàng? Mức độ thường xuyên/ tần suất sử dụng sản phẩm dịch vụ?

(Khách hàng tích vào các ô sử dụng sản phẩm và tần suất sử dụng sản phẩm dịch vụ tương ứng, bỏ trống nếu không sử dụng).

Sản phẩm

Sử dụng sản phẩm

Tần suất sử dụng dịch vụ

A1. 1.1 Gửi tiền

 1.1.5 < 1 lần/tháng  1.1.6 < 4 lần/tháng  1.1.7 > 4 lần/tháng

A2. Cho vay:  2.1 Vay vốn sản xuất kinh doanh.

 2.1.5 < 1 lần/năm  2.1.6 < 4 lần/năm  2.1.7 > 4 lần/năm

 2.2 Bao thanh toán

 2.2.5 < 1 lần/năm  2.2.6 < 4 lần/năm  2.2.7 > 4 lần/năm

 2.3 Bảo lãnh

 2.3.5 < 1 lần/năm  2.3.6 < 4 lần/năm  2.3.7 > 4 lần/năm

3..1.2 Agribank

A3. Sản phẩm tài khoản thanh toán trong nước:  3.1 Thanh toán, chuyển khoản, thu hộ, chi hộ

 3.1.5 < 1 lần/tháng  3.1.6 < 4 lần/tháng  3.1.7 > 4 lần/tháng

 3.1.3 Ngân hàng khác  3.1.4 Cả Agribank và NH khác

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng s dng sn phm dch v ngân hàng dành cho khách hàng t chc

 3.2 Trả lương qua tài khoản

 3.2.5 < 1 lần/tháng  3.2.6 < 4 lần/tháng  3.2.7 > 4 lần/tháng



3.3 Thanh toán hóa đơn điện nước, điện thoại

 3.3.5 < 1 lần/tháng  3.3.6 < 4 lần/tháng  3.3.7 > 4 lần/tháng

A4. Sản phẩm thanh toán quốc tế  4.1 Chuyển tiền đi nước ngoài,

 4.1.5 < 1 lần/tháng  4.1.6 < 4 lần/tháng  4.1.7 > 4 lần/tháng

 4.2 Chuyển tiền đến

 4.2.5 < 1 lần/tháng  4.2.6 < 4 lần/tháng  4.2.7 > 4 lần/tháng

 4.3 Tín dụng chứng từ L/C

 4.3.5 < 1 lần/tháng  4.3.6 < 4 lần/tháng  4.3.7 > 4 lần/tháng

 4.4 Nhờ thu

 4.4.5 < 1 lần/tháng  4.4.6 < 4 lần/tháng  4.4.7 > 4 lần/tháng

 4.5 Bảo lãnh ngoại tệ

 4.5.5 < 1 lần/tháng  4.5.6 < 4 lần/tháng  4.5.7 > 4 lần/tháng

A5. Sản phẩm thẻ  5.1 Thẻ Master Card dành cho công ty

 5.1.5 < 1 lần/tháng  5.1.6 < 4 lần/tháng  5.1.7 > 4 lần/tháng

A6. Sản phẩm Mobile-banking  6.1 Vấn tin

 6.1.5 < 1 lần/tháng  6.1.6 < 4 lần/tháng  6.1.7 > 4 lần/tháng

 6.2 Nạp tiền điện thoại

 6.2.5 < 1 lần/tháng  6.2.6 < 4 lần/tháng  6.2.7 > 4 lần/tháng

 6.3 Thanh toán hóa đơn

 6.3.5 < 1 lần/tháng  6.3.6 < 4 lần/tháng  6.3.7 > 4 lần/tháng

 3.2.1 Không  3.2.2 Agribank  3.2.3 Ngân hàng khác  3.2.4 Cả Agribank và NH khác  3.3.1 Không  3.3.2 Agribank  3.3.3 Ngân hàng khác  3.3.4 Cả Agribank và NH khác  4.1.1 Không  4.1.2 Agribank  4.1.3 Ngân hàng khác  4.1.4 Cả Agribank và NH khác  4.2.1 Không  4.2.2 Agribank  4.2.3 Ngân hàng khác  4.2.4 Cả Agribank và NH khác  4.3.1 Không  4.3.2 Agribank  4.3.3 Ngân hàng khác  4.3.4 Cả Agribank và NH khác  4.4.1 Không  4.4.2 Agribank  4.4.3 Ngân hàng khác  4.4.4 Cả Agribank và NH khác  4.5.1 Không  4.5.2 Agribank  4.5..3 Ngân hàng khác  4.5.4 Cả Agribank và NH khác  5.1.1 Không  5.1.2 Agribank  5.1.3 Ngân hàng khác  5.1.4 Cả Agribank và NH khác  6.1.1 Không  6.1.2 Agribank  6.1.3 Ngân hàng khác  6.1.4 Cả Agribank và NH khác  6.2.1 Không  6.2.2 Agribank  6.2.3 Ngân hàng khác  6.2.4 Cả Agribank và NH khác  6.3.1 Không  6.3.2 Agribank  6.3.3 Ngân hàng khác  6.3.4 Cả Agribank và NH khác

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng s dng sn phm dch v ngân hàng dành cho khách hàng t chc

 6.4 Chuyển khoản

 6.4.5 < 1 lần/tháng  6.4.6 < 4 lần/tháng  6.4.7 > 4 lần/tháng

A7. Sản phẩm Ngân quỹ và quản lý tiền tệ  7.1 Thu đổi tiền,

 7.1.5 < 1 lần/tháng  7.1.6 < 4 lần/tháng  7.1.7 > 4 lần/tháng

 7.2 Dịch vụ quản lý tiền và các tài sản quý

hiếm...)

 7.2.5 < 1 lần/tháng  7.2.6 < 4 lần/tháng  7.2.7 > 4 lần/tháng

A8. Sản phẩm liên kết ngân hàng bảo hiểm Bancassurance  8.1 Bảo hiểm phi nhân thọ,

 6.4.1 Không  6.4.2 Agribank  6.4.3 Ngân hàng khác  6.4.4 Cả Agribank và NH khác  7.1.1 Không  7.1.2 Agribank  7.1.3 Ngân hàng khác  7.1.4 Cả Agribank và NH khác  7.2.1 Không  7.2.2 Agribank  7.2.3 Ngân hàng khác  7.2.4 Cả Agribank và NH khác  8.1.1 Không  8.1.2 Agribank  8.1.3 Ngân hàng khác  8.1.4 Cả Agribank và NH khác

B. Nhận xét của khách hàng về Sản phẩm dịch vụ của Agribank. Những điểm hài lòng, chưa hài lòng và ý kiến đóng góp: ……………………………………………………………………….………………………………………………………….

……………………………………………………………………...…………………………………………………………….

……………………………………………………………………….…………………………………………………………….

Xin trân trọng cảm ơn quý Khách hàng!

Agribank- Phiu Thăm dò ý kin khách hàng s dng sn phm dch v ngân hàng dành cho khách hàng t chc

Phụ Lục 05:

TỔNG HỢP THĂM DÒ Ý KIẾN SỬ DỤNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

STT

SẢN PHẨM

Số phiếu chọn

Sử dụng SP NH

78

59 9

33

28 2

53

49 1

12

9 1

61

41 5

53

42 5

25

25 0

11

8 0

13

63

51 4

5

2 2

A1 A11 1.1.2 1.1.3 A2. A 21 1.1.2 1.1.3 A 22 1.1.2 1.1.3 A 23 1.1.2 1.1.3 A3. A31. 1.1.2 1.1.3 A32. 1.1.2 1.1.3 A33. 1.1.2 1.1.3 A4. A41 1.1.2 1.1.3 A42 1.1.2 1.1.3 A5. A51. 1.1.2 1.1.3 A52. 1.1.2 1.1.3 A53.

Gửi tiền Gửi tiền Agribank Ngân hàng khác Cho vay : Cho vay tiêu dùng Agribank Ngân hàng khác Vay vốn SXKD Agribank Ngân hàng khác Bảo lãnh Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm tài khoản thanh toán trong nước Nhận gửi tiền qua TK Agribank Ngân hàng khác Nhận, gửi tiền bằng CMTND Agribank Ngân hàng khác Thanh toán hóa đơn điện, nước, điện thoại Agribank Ngân hàng khác Dịch vụ chuyển tiền Chuyển tiền đi nước ngoài Agribank Ngân hàng khác Chi trả kiều hối Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm thẻ Thẻ ghi nợ/ ATM Agribank Ngân hàng khác Thẻ tín dụng quốc tế Agribank Ngân hàng khác Thẻ ghi nợ quốc tế

4 STT

SẢN PHẨM

Số phiếu chọn

Sử dụng SP NH

2 1

51

45 0

18

14 0

41

32 0

19

14 0

4

3 0

11

3 0

4 1.1.2 1.1.3 A6. A61. 1.1.2 1.1.3 A62. 1.1.2 1.1.3 A63. 1.1.2 1.1.3 A7. A71. 1.1.2 1.1.3 A72. 1.1.2 1.1.3 A8. A81. 1.1.2 1.1.3 A82. 1.1.2 1.1.3

Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm Mobile-banking Vấn tin số dư Agribank Ngân hàng khác Nạp thẻ điện thoại, game, ví điện tử Agribank Ngân hàng khác Chuyển khoản Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm Ngân quỹ và quản lý tiền tệ Thu đổi tiền Agribank Ngân hàng khác Dịch vụ quản lý tiền và các sản phẩm quý hiếm Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm liên kết ngân hàng bảo hiểm Bảo hiểm nhân thọ Agribank Ngân hàng khác Phi nhân thọ Agribank Ngân hàng khác

4 0

Phụ Lục 06:

TỔNG HỢP THĂM DÒ Ý KIẾN SỬ DỤNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG DÀNH CHO KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC

SẢN PHẨM

Số phiếu chọn

Sử dụng SP NH

75

45 4

60

40 4

3

3 0

13 STT A1 A11 1.1.2 1.1.3 A2. A 21 1.1.2 1.1.3 A 22 1.1.2 1.1.3 A 23 1.1.2 1.1.3

12 0

73

25 3

17

11 2

27

22 1

9

5 3

50

25 3

9 A3. A31. 1.1.2 1.1.3 A32. 1.1.2 1.1.3 A33. 1.1.2 1.1.3 A4. A41 1.1.2 1.1.3 A42 1.1.2 1.1.3 A43 1.1.2

Gửi tiền Gửi tiền Agribank Ngân hàng khác Cho vay : Vốn sản xuất kinh doanh Agribank Ngân hàng khác Bao thanh toán Agribank Ngân hàng khác Bảo lãnh Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm tài khoản thanh toán trong nước Thanh toán, chuyển khoản, thu hộ, chi hộ Agribank Ngân hàng khác Trả lương qua tài khoản Agribank Ngân hàng khác Thanh toán hóa đơn điện, nước, điện thoại Agribank Ngân hàng khác Dịch vụ chuyển tiền Chuyển tiền đi nước ngoài Agribank Ngân hàng khác Chuyển tiền đến Agribank Ngân hàng khác Tín dụng chứng từ L/C Agribank

8

1.1.3 A44 1.1.2

Ngân hàng khác Nhờ thu Agribank

2

1.1.3 A45 1.1.2

Ngân hàng khác Bảo lãnh ngoại tệ Agribank

SẢN PHẨM

Số phiếu chọn

Sử dụng SP NH

STT

19

15 1

42

32 3

11

9 1

20

15 1

55

32 0

8 1.1.3 A5. A51. 1.1.2 1.1.3 A6. A61. 1.1.2 1.1.3 A62. 1.1.2 1.1.3 A63. 1.1.2 1.1.3 A64. 1.1.2 1.1.3 A7. A71. 1.1.2 1.1.3

6 1

5

3 0

7 A72. 1.1.2 1.1.3 A8. A81. 1.1.2 1.1.3

Ngân hàng khác Sản phẩm thẻ Thẻ Master card dành cho công ty Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm Mobile-banking Vấn tin số dư Agribank Ngân hàng khác Nạp tiền điện thoại Agribank Ngân hàng khác Thanh toán hóa đơn Agribank Ngân hàng khác Chuyển khoản Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm Ngân quỹ và quản lý tiền tệ Thu đổi tiền Agribank Ngân hàng khác Dịch vụ quản lý tiền và các sản phẩm quý hiếm Agribank Ngân hàng khác Sản phẩm liên kết ngân hàng bảo hiểm Phi nhân thọ Agribank Ngân hàng khác

5 1

Mẫu số: 02/KS

Phụ lục 07

NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh: Đồng Nai

BẢNG PHÂN TÍCH CẠNH TRANH SẢN PHẨM HUY ĐỘNG VỐN

Năm 2011

TT Nội dung

Agribank

BIDV

Techcombank.

Vietcombank

I

Tiết kiệm: Dự thưởng chào mừng quốc khánh 2-9

Tên sản phẩm huy động vốn I Đối tượng khách hàng Cá nhân Mục đích của sản phẩm Tăng nguồn vốn huy động

Tiết kiệm: Gửi tiền - Quay liền - Trúng lớn Cá nhân Tăng nguồn vốn huy động

Tiết kiệm Du xuân cùng Vietcombank Cá nhân Tăng nguồn vốn huy động

Đặc điểm Nguyên tắc họat động sản phẩm

Trả lãi cuối kỳ, dự thưởng Tiết kiệm dự thưởng kỳ hạn từ 1 tháng trở lên

Trả lãi cuối kỳ, dự thưởng Tiết kiệm dự thưởng kỳ hạn 3, 7 tháng 10 triệu đồng, 13 tháng 6 triệu đồng nhận 1 phiếu dự thưởng.

Trả lãi cuối kỳ, dự thưởng Tiết kiệm dự thưởng - kỳ hạn 1 tháng 35 triệu đồng, 2 tháng 25 triệu đồng, 3 tháng 20 triệu đồng, 6 tháng 15 triệu đồng, 12 tháng 10 triệu đồng, 24 tháng 8 triệu đồng, 36 tháng 6 triệu đồng được 1 số dự thưởng

Các điểm giao dịch

14.00%

13.95%

14.00%

Kênh phân phối Lãi suất Cách tính lãi Cách trả lãi

= LS/12 tháng x số tháng Cuối kỳ

7.066 giải thưởng trị giá 2kg và 383 cây vàng AAA

Tiện ích, khuyến mại kèm theo

Một số dự thưởng có 3 cơ hội tham gia quay số. Mỗi lần quay có 12.800 giải với tổng giá trị trên 7,5 tỷ đồng (giải đặc biệt 1 xe camry, 4 giải nhất mỗii giải 1 xe Vios).

Khuyến mãi du lịch châu âu, giải đặc biệt trị giá 580 triệu đồng, tổng số 3011 giải thưởng, trị giá 4,2 tỷ đồng, cứ 10 triệu đồng gửi 1 tháng được 1 mã dự thưởng, 2 tháng được 2 mã, 3 tháng trở lên được 3 mã dự thưởng Ngoài ra mỗi chi nhánh sẽ có 1 1 khách hàng trúng giải thưởng thẻ ATM 10 triệu đồng

Ưu điểm

Nhiều kỳ hạn, gửi 1 tháng vẫn được dự thưởng, có giải cho từng chi nhánh

Giải thưởng bằng vàng, được khách hàng yêu thích, số tiền tối thiểu tham dự không lớn

Nhiều kỳ hạn để lựa chọn, Nhiều giải thưởng, giải đặc biệt, giải nhất, khách hàng có thể nhận bằng xe hoặc tiền hoặc vàng

Nhược điểm

ít kỳ hạn để tham gia, kỳ hạn dài Phải viết phiếu

Số tiền để nhận 1 số tham gia quay số nhiều

Giải thưởng không thiết thực, chủ yếu là đi du lịch

……

Tiết kiệm tích lũy tài tâm

Tiết Kiệm gọc đường

II Tên sản phẩm huy động

vốn II Đối tượng khách hàng Cá nhân Mục đích của sản phẩm Tăng nguồn vốn huy động dài hạn

Đặc điểm

Thời hạn: 2 - 18 năm, gửi góp hàng tháng

Cá nhân Tăng nguồn vốn huy động dài hạn Thời hạn:1-10 năm, gửi góp hàng tháng

Nguyên tắc họat động sản phẩm Kênh phân phối

Nộp tiền mặt, chuyển khoản, ủy quyền NH trích tài khoản

Quý khách có thể nộp tiền mặt hoặc chuyển khoản từ tài khoản tiền gửi thanh toán

14.00%

8.20%

cuối kỳ

Lãi suất Cách tính lãi Cách trả lãi

Cộng lãi suất (hiện không áp dụng)

Tiện ích, khuyến mại kèm theo

· Được tặng bảo hiểm miễn phí với số tiền bảo hiểm tối đa 2.4 tỷ đồng. · Quyền lợi bảo hiểm cơ bản: Hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực ngay sau khi khách hàng mở tài khoản. Được bảo hiểm do mọi nguyên nhân (thương tật toàn bộ vĩnh viễn do bệnh tật hoặc tai nạn). Chi trả 100% số tiền mục tiêu và lãi thực gửi khi sự kiện bảo hiểm xảy ra. Số tiền bảo hiểm lớn gấp 60 - 120 lần so với số tiền đóng định kỳ hàng tháng.

Ưu điểm

Gửi góp, đáp ứng nhu cầu tích lũy, cho phép gửi sớm hoặc trễ

Nhược điểm

Gửi góp, đáp ứng nhu cầu tích lũy, có bảo hiểm, cho phép gửi sớm hoặc trễ Lãi suất thấp, điều kiện hận bảo hiểm lệ thuộc đơn vị bảo hiểm

Khách hàng khó nhận biết, khá phức tạp, hiện không được áp dụng cộng lãi suất

Khác

Giám đốc

Lập biểu

Kiểm soát

Phụ lục 08 : Mẫu số:05/KS

NHNo&PTNT Việt Nam Chi nhánh: Đồng Nai

MÔ TẢ SẢN PHẨM HUY ĐỘNG VỐN CỦA CÁC NHTM KHÁC

Năm 2011 (Những sản phẩm đã triển khai tại NHTM khác mà Agribank chưa triển khai)

TT

Nội dung

Chi tiết Huy động tiết kiệm, nhận thẻ cào trúng thưởng

I Tên sản phẩm huy động vốn I

BIDV

Các NHTM đã triển khai

cá nhân

Đối tượng khách hàng

Tăng nguồn tiền gửi dân cư

Mục đích của sản phẩm

Đặc điểm

Là sản phẩm huy động tiền gửi tiết kiệm, ngoài ra khách hàng được nhận thẻ cào Tiết kiệm trả lãi sau, cào trúng thưởng

Nguyên tắc họat động sản phẩm

Công nghệ

13.95%

Lãi suất

cuối kỳ

Cách tính lãi

Tiền mặt, chuyển khoản

Cách trả lãi

Tiện ích, khuyến mại kèm theo

Ưu điểm

cứ 20 triệu gửi 1 tháng trở lên được 1 thẻ cào ( tỷ lệ trúng cao, dù giải thưởng không cao) Đáp ứng nhu cầu khách hàng gửi tiết kiệm, lãi suất cao, thích thử vận may Số tiền nhỏ không được tham gia

Nhược điểm

……

Tiết kiệm gửi vàng