Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Đầu tư Thực vật Tường An đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM

LÊ XUÂN THỦY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Năm 2007

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài...........................................................................

3. Nội dung nghiên cứu ..........................................................................................

4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................

5. Bố cục của luận văn............................................................................................

CHƯƠNG I : PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 1

1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp............................................ .1

1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp ...................................................... 1

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp................................ 1

1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp ............................................... 2

2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp .............................................. 3

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ......................... 3

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược ................................................................... 6

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược ............................................................... 12

2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa .................................................................. 17

CHƯƠNG II : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006

.................................................................................................................................. 19

I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT

TƯỜNG AN ...................................................................................................... .19

1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp........................................ 19

1.1 Ngày thành lập............................................................................................ 19

1.2 Chức năng nhiệm vụ ................................................................................... 20

1.3 Sứ mệnh....................................................................................................... 20

1.4 Tổ chức bộ máy........................................................................................... 21

1.5 Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An .......................... 21

2. Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp......................................................... 23

2.1 Vốn .............................................................................................................. 23

2.2 Nguồn nhân lực........................................................................................... 24

2.3 Công nghệ ................................................................................................... 24

2.4 Các quan hệ kinh tế ................................................................................... 26

II. SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1996 -

2006 ................................................................................................................... .27

1. Tình hình đầu tư.............................................................................................. 27

2. Tình hình sản xuất .......................................................................................... 28

3. Tình hình tiêu thụ ........................................................................................... 29

4. Các hoạt động quảng bá thương hiệu ............................................................. 31

5. Hiệu quả kinh doanh....................................................................................... 31

6. Các hoạt động tài chính .................................................................................. 32

6.1 Trích khấu hao tài sản cố định ................................................................... 32

6.2 Mức lương bình quân.................................................................................. 33

6.3 Các khoản phải nộp ................................................................................... 33

6.4 Trích lập các quỹ theo luật định ................................................................ 34

CHƯƠNG III : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC

VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 1996-2006

.................................................................................................................................. 35

I. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH......................................... .35

1. Các chiến lược tổng quát ................................................................................ 35

2. Các chiến lược bộ phận .................................................................................. 35

2.1 Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới................................ 35

2.2 Chiến lược nghiên cứu khách hàng ........................................................... 36

2.3 Chiến lược giá............................................................................................. 36

2.5 Chiến lược phân phối ................................................................................. 37

2.6 Chiến lược chiêu thị.................................................................................... 37

2.7 Chiến lược đầu tư phát triển ..................................................................... 37

2.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 37

II. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.................................................. .38

1. Khái quát......................................................................................................... 38

2. Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng ...................................... 38

3. Những vấn đề cần lưu ý trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

giai đoạn 2007- 2015 .......................................................................................... 39

CHƯƠNG IV : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY DẦU THỰC

VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2007-2015 ........................................................ 41

I. NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI ................ .41

1. Phân tích môi trường nội bộ ........................................................................... 41

1.1 Nguồn nhân lực........................................................................................... 41

1.2 Khả năng tài chính...................................................................................... 41

1.3 Nghiên cứu và phát triển ............................................................................ 42

1.4 Hoạt động marketing ................................................................................. 42

1.5 Hoạt động quản trị...................................................................................... 43

2. Phân tích môi trường bên ngoài...................................................................... 43

2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 43

2.2 Môi trường vi mô ........................................................................................ 47

II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN ................................... .53

1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)....................................................... 53

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................ 55

3. Ma trận S.W.O.T ............................................................................................ 57

4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ............................................. 58

4.1 Cho nhóm SO .............................................................................................. 58

4.2 Cho nhóm ST............................................................................................... 60

4.3 Cho nhóm WO............................................................................................. 62

4.4 Cho nhóm WT ............................................................................................. 64

III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TƯỜNG AN ĐẾN NĂM

2015 ................................................................................................................... .66

1. Mục tiêu của doanh nghiệp............................................................................. 66

1.1 Mục tiêu chiến lược .................................................................................... 66

1.2 Các mục tiêu cụ thể..................................................................................... 66

2. Các phương án chiến lược cho Dầu Tường An.............................................. 68

2.1 Các chiến lược tổng quát............................................................................ 68

2.2 Các chiến lược chức năng .......................................................................... 72

IV. KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TRỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

DOANH NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 2007- 2015................................................... .74

1. Kiến nghị đối với công ty Tường An ............................................................. 74

2. Các kiến nghị đối với chính phủ..................................................................... 75

KẾT LUẬN .................................................................................................................

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................

PHỤ LỤC ....................................................................................................................

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Ma trận SWOT.............................................................................................. 10

Hình 1.2 Ma trận QSPM .............................................................................................. 11

Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính ............................................................................. 15

Hình 4.1 Biểu đồ tốc độ phát triển đến năm 2010 ....................................................... 46

Hình 4.2 Thị phần sản lượng tiêu thụ sản phẩm dầu thực vật của Tường An ............ 47

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược ............ 3

Sơ đồ 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .......................................................... 5

Sơ đồ 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược ........................................................ 6

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy doanh nghiệp ........................................................... 21

-17-

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 ...............................................23

Bảng 2.2 Danh sách các cổ đông nắm giữ từ % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006

......................................................................................................................................23

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An ............................................................24

Bảng 2.4 Cơ cấu máy móc thiết bị tại Công ty Tường An ..........................................25

Bảng 2.5 Cơ cấu các khoản mục chi phí của Tường An .............................................28

Bảng 2.6 Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An ................................................29

Bảng 2.7 Sản lượng tiêu thụ từng nhóm sản phẩm qua các năm ................................30

Bảng 2.8 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ......................................................................31

Bảng 2.9 Các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước năm 2004 – 2006 ........................33

Bảng 2.10 Tình hình trích lập quỹ tại công ty Tường An ...........................................34

Bảng 4.1 Dự báo tốc độ gia tăng công nghiệp – dịch vụ đến năm 2010......................45

Bảng 4.2 Trữ lượng sản xuất đậu nành thế giới năm 2005 .........................................48

Bảng 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................49

Bảng 4.4 Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010 ..............................51

Bảng 4.5 Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây có dầu năm 2010 .........52

Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ............................................... 53-54

Bảng 4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)......................................... 55-56

Bảng 4.8 Ma trận SWOT .............................................................................................57

Bảng 4.9 Ma trận QSPM cho nhóm SO ................................................................ 58-59

Bảng 4.10 Ma trận QSPM cho nhóm ST ............................................................. 60-61

Bảng 4.11 Ma trận QSPM cho nhóm WO ............................................................. 62-63

Bảng 4.12 Ma trận QSPM cho nhóm WT ........................................................... 64-65

Bảng 4.13 Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009 .......................................................67

-18-

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Việc xác

định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh

nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát

triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược.

Chính vì thế việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất

đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt. Trong

điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược

càng quan trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự so

sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nước, mà chủ yếu là

với doanh nghiệp nước ngoài. Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác

định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng

như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình.

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan

tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.

Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của

chiến lược.

Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép : 1) xác

lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp

vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định

phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng

tính vững chắc và hài hòa của tổ chức. Với sự quan tâm đó, chúng tôi đã chọn Công ty

Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An để nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh

nghiệp.

-19-

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là:

(1)- Đánh giá chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường

An trong những năm 1996 – 2006,

(2)- Phác thảo chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An

trong giai đoạn 2007-2015.

3. Nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài như sau:

• Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

• Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dầu Tường An 1996-2006

• Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Dầu Tường An 1996-2006

• Phân tích môi trường và nguồn lực của Công ty Dầu Tường An

• Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dầu Tường An đến năm 2015

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương

pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạch định chiến lược

(phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE,

phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT,...).

Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương

1 của báo cáo này.

Để phục vụ cho phân tích, chúng tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ

nguồn lưu trữ của Công ty Tường An, đặc biệt là các báo tài chính đã được

kiểm toán và công bố tại sàn giao dịch của doanh nghiệp chứng khoán ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Một nguồn khác để phục vụ nghiên cứu là

trang Web của Dầu Tường An và những điều tra nghiên cứu trên báo chí. Các

thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Dầu Tường An được

thu thập bằng phương pháp chuyên gia.

-20-

5. Bố cục của luận văn

Luận văn được kết cấu thành 4 phần như sau :

(cid:153) Lời mở đầu

(cid:153) Chương I

: Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

(cid:153) Chương II

: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Dầu Thực

Vật Tường An 1996-2006

(cid:153) Chương III : Chiến lược của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An, giai

đoạn 1996-2006

(cid:153) Chương IV : Phác thảo chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật

Tường An đến năm 2015

(cid:153) Kết luận

(cid:153) Danh mục tài liệu tham khảo

(cid:153) Phụ lục

-21-

CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14]. Mục đích của hoạch định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.

Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David xác định: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [1, 20]. Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên” [18].

1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.

- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm thiểu nguy cơ.

-22-

- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra.

- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt. Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện đủ để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội.

1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại:

- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng.

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.2. Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược :

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh .

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

-23-

2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây:

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 1.1)

CÁC HOẠT ĐỘNG CÁC GIAI ĐOẠN

Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định

Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn tài nguyên

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 24]

2.1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma

Đánh giá chiến lược Xem xét các yếu tố trong/ngoài Đo lường thành tích Điều chỉnh chiến lược (nếu cần)

-24-

trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).

2.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị .

2.1.3. Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện dược chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.

-25-

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Sơ đồ 1.2)

Thông tin phản hồi

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Đo lường và đánh giá thành tích

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược

Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 27]

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại

-26-

Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một

sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình

thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục.

2.2. Công cụ hoạch định chiến lược

Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại chiến lược hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát với những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp.

Khung phân tích hình thành chiến lược (Sơ đồ 1.3)

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận đánh giá điểm mạnh -điểm yếu-cơ hội -nguy cơ (SWOT) Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 260]

Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

-27-

thành các chiến lược. Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

2.2.1. Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE.

Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo

-28-

ngành.

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước.

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0.

2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh

-29-

khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên.

2.2.4. Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh– điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.

Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT :

1/ Liệt kê các cơ hội lớn

2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu

3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.

4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.

5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO .

6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO .

7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST.

8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT.

-30-

Ma trận SWOT (Hình 1.1)

NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S

NHỮNG ĐIỂM YẾU - W

CÁC CƠ HỘI - O

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

Sử dụng các điểm mạnh để tận

Vượt qua những điểm yếu bằng

dụng cơ hội

cách tận dụng các cơ hội

CÁC MỐI ĐE DỌA - T

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Sử dụng điểm mạnh để tránh các

khắc phục những điểm yếu và

mối đe dọa

tránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267]

2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu

-31-

bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.

Ma trận QSPM (Hình 1.2)

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA

Các yếu tố chính

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

• Quản trị

• Marketing

• Tài chính/kế toán

• Sản xuất/thực hiện

• Nghiên cứu và phát triển

• Các hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài

• Kinh tế

• Chính trị/luật pháp/chính phủ

• Xã hội/Văn hóa/Dân số

• Kỹ thuật

• Cạnh tranh

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 287]

1,2,3,4 (cid:217) yếu nhất; hơi

• Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ:

yếu; mạnh vừa, mạnh nhất

1,2,3,4 (cid:217) phản ứng của

• Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: doanh nghiệp nghèo nàn, trung bình, khá, rất tốt.

Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các

-32-

chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE.

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM.

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài và bên trong. Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong.

2.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:

Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?

DN rút khỏi những lĩnh vực nào?

DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

(1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

(2)- Điều khiển hạng mục vốn đầu tư

(3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại

Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện

-33-

có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài.

Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (3) thái độ đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và phát triển; (5) những chiến lược khu vực chức năng.

2.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư

2.3.2.1. Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích

Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng. Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản phẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp (trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới). Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích.

2.3.2.2. Xác định đơn vị phân tích

Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành.

2.3.2.3. Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư

Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọn là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích ở bước tiếp theo. Việc lựa chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào mỗi chiều của ma trận. Các nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư.

-34-

2.3.3. Thu thập và phân tích dữ liệu

Có các vấn đề cần lưu ý là:

Mức độ hấp dẫn của ngành.

Vị thế cạnh tranh.

Các cơ hội và nguy cơ.

Nguồn lực/trình độ khả năng

2.3.4. Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư

- Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy biểu thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đó các nhà quản trị phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận.

- Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo. Tiến hành theo 3 bước:

+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và lâu dài.

+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo.

+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra ở cấp doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được các đặc điểm hiệu quả mong muốn.

2.3.5. Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông qua việc thực hiện các mục tiêu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao phải nhận thức được rằng các ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việc soạn thảo quyết định.

-35-

2.3.6. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất, sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn tài chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của những thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm.

2.3.6.1. Sức mạnh của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh tranh có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược. Những doanh nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược.

Ma trận chiến lược chính (Hình 1.3)

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

Góc phần tư thứ II

Góc phần tư thứ I

1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý

1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung

Vị trí cạnh tranh yếu

Vị trí cạnh tranh mạnh

Góc phần tư thứ III

Góc phần tư thứ IV

1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh

1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 284]

-36-

2.3.6.2. Mục tiêu

Mục tiêu được chọn lựa chịu có ảnh hưởng trực tiếp bởi :

• Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất .

• Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên quan tới

những ngành sản xuất mới hay thị trường mới.

2.3.6.3. Nguồn tài chánh

Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định đến sự chọn lựa chiến lược.

2.3.6.4. Sự cam kết với chiến lược trước

Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ chọn lựa chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn. Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của chiến lược tiếp theo.

2.3.6.5. Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp này có thể phải chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết cho sự kết hợp then chốt.

2.3.6.6. Định thời gian

Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nề vào định thời điểm cho chúng. Ví dụ : Một doanh nghiệp có ý định rút vốn từ một đơn vị kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi doanh vụ nhu cầu tài chánh. Một khía cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược. Tư tưởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tại trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp cạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ hạn chế khi có sự thích hợp chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp được coi như là cửa sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ hội

-37-

bởi vì những thay đổi tiến triển trong thời kỳ tiếp theo. Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buộc tìm những cơ hội khác.

2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa

Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi. Dưới đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa.

1/ Chiến lược có phù hợp hoàn cảnh với môi trường hay không?

a/ Chiến lược có thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh nghiệp hay không?

b/ Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?

2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không?

a/ Chiến lược này có mâu thuẩn với chiến lược khác không?

b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược không?

3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không? Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lược này là gì?

4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?

a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?

b/ Những thất bại là gì?

5/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tiềm năng hay không?

a/ Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tương lai không?

b/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không?

6/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?

-38-

b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?

7/ Có những xem xét quan trọng khác không?

a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng, chính xác hay không?

b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?

Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi. Những câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác lại đòi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn.

* Tóm lại : có nhiều phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn. Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm. Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm hội nhập dọc thuận chiều và ngược chiều. Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hoá kết hợp. Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác. Sát nhập, mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại. Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển. Tùy theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà có hướng chọn lựa chiến lược nào cho phù hợp.

-39-

CHƯƠNG II TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU

I. THỰC VẬT TƯỜNG AN

1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

1.1. Ngày thành lập

Từ trước năm 1975 tiền thân của Tường An là cơ sở sản xuất nhỏ tên gọi Tường An Doanh nghiệp do một người Hoa làm chủ. Sau ngày giải phóng 30/04/1975, cơ sở được Nhà nước tiếp quản và chuyển tên là Xí nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp.

Ngày 20/11/1977, Bộ Lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC chuyển Xí nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp thành Xí nghiệp công nghiệp quốc doanh trực thuộc Doanh nghiệp dầu thực vật Miền Nam, sản lượng sản xuất hàng năm theo chỉ tiêu kế hoạch.

Tháng 07/1984, Nhà nước xóa bỏ bao cấp, giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho các đơn vị. Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh.

Ngày 04/06/2004, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã có Quyết định số 42/2004/QĐ-BCN chuyển Nhà máy dầu Tường An thuộc Doanh nghiệp Dầu thực vật Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam thành Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An.

-40-

1.2. Chức năng nhiệm vụ

Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty Tường An:

- Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động vật, từ các hạt có dầu, thạch dừa.

- Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói.

- Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chế biến dầu thực vật.

- Cho thuê mặt bằng nhà xưởng.

- Sản xuất ,mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt.

- Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền).

- Đại lý mua bán, ký gởi hàng hóa.

- Kinh doanh khu vui chơi, giải trí (không hoạt động tại trụ sở).

- Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt).

- Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê).

Công ty đầu tư vào xây dựng một dây chuyền công nghệ hiện đại về sản xuất dầu thực vật và các sản phẩm chế biến từ dầu thực vật nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm.

Công ty dầu Tường An hiện có khoảng 11 loại dầu và các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động thực vật gồm: dầu nành, dầu mè, dầu phọng, dầu Vio,... theo các loại sản phẩm xuất khẩu như: dầu Cooking, dầu vạn thọ, dầu nành,...

1.3. Sứ mệnh

Không ngừng phát triển và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, dựa vào việc không ngừng cải tiến mẫu mã, chủng loại và nâng cao chất lượng sản phẩm theo yêu cầu thị trường.

-41-

1.4. Tổ chức bộ máy

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Tường An (Sơ đồ 2.1)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

KẾ TOÁN TRƯỞNG

GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ

GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ

GIÁM ĐỐC KINH DOANH

GIÁM ĐỐC KẾ HOẠCH SX

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY DẦU VINH

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY DẦU TƯỜNG AN

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

PHÂN XƯỞNG 3 PHÂN XƯỞNG 1 PHÂN XƯỞNG 2

1.5. Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An

Từ thập niên 70 đến trước năm 1990 sản phẩm dầu ăn Tường An đã có uy tín trên thị trường trong nước, đặc biệt trong thời điểm này các sản phẩm Shortening và Margarine của dầu Tường An được sản xuất và cung cấp duy nhất trên thị trường Việt Nam.

Liên tục trong các năm từ 1994 đến 2000, Công ty triển khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất. năng lực sản xuất của nhà máy hiện tại đạt công suất 100.000

-42-

tấn/năm sản phẩm dầu thực vật các loại.

Đến nay, Công ty đã có hai cơ sở sản xuất:

- 48/5 Phan Huy Ích, phường 15, quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh.

- 135 Nguyễn Viết Xuân, phường Hưng Dũng, TP.Vinh, Tỉnh Nghệ An.

Công ty Tường An đang triển khai dự án đầu tư xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày tại khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng.

Sản phẩm dầu Tường An liên tục được bình chọn là sản phẩm chất lượng cao :

(cid:190) Được bình chọn Topten “ Hàng Việt Nam được ưa thích nhất” trong 5 năm liền

(1994-1995-1996-1997) do báo Đại Đoàn Kết tổ chức.

(cid:190) Được giải thưởng “ Hàng Việt Nam chất lượng- uy tín” năm 2000 do Báo Đại Đoàn Kết tổ chức lần đầu tiên dành cho các đơn vị từ 5 năm Topten trở lên.

(cid:190) Trong 7 năm liền (từ 1997 đến 2003) được người tiêu dùng bình chọn “Hàng

Việt Nam chất lượng cao” do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.

(cid:190) Trong các năm 2001-2003 được bình chọn trong “Top Five ngành thực phẩm

Việt Nam chất lượng cao”.

Ngoài ra, các sản phẩm dầu Tường An còn nhận hàng loạt huy chương vàng tại các kỳ hội chợ trong nước và quốc tế như Hội chợ Quang Trung-TP.Hồ Chí Minh, Hội chợ nông nghiệp quốc tế Cần Thơ, Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam- Hà Nội, Hội chợ thương mại quốc tế –VN Expo, Hội chợ chất lượng và chuyển giao cho thiên niên kỷ mới tại TP.Hồ Chí Minh,...

Từ tháng 06/2001, Tường An được cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do Tổ chức BVQI của Vương quốc Anh và QUACERT Việt Nam chứng nhận.

-43-

2. Các yếu tố nguồn lực của Công ty

2.1. Vốn

Vốn điều lệ của Tường An hiện nay là 190 tỷ đồng.

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 như sau:

Thành phần sở hữu

Tỷ lệ (%)

Số cổ phần sở hữu (cổ phần)

- Cổ đông nhà nước

9.679.900

51%

- Cổ đông nội bộ

3.149.660

16,59%

- Cổ đông bên ngoài

6.150.640

32,41%

Tổng cộng

18.980.200 100%

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

Bảng 2.2 : Danh sách cổ đông nắm giữ từ 5 % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006

Tỷ lệ

Giá trị (đồng)

STT

Tên cổ đông

Địa chỉ

Số cổ phần sở hữu

sở hữu

Cổ đông Nhà nước 1

58 Nguyễn Bỉnh Khiêm,Q1, 9.679.900 96.799.000.000 51%

TP.HCM - Doanh nghiệp Dầu thực vật Hương liệu mỹ phẩm Việt Nam

Cổ đông bên ngoài 2

2.1 JACCAR 1.141.010 11.410.400.000 6,01% Tầng 2,Tòa nhà Colonnade

2.2 Amersham Industries 1.539.150 15.391.500.000 8,11% C/0 1901 Mê Linh Point

Tổng cộng

12.360.090 123.600.900.000 65,12%

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

-44-

2.2. Nguồn nhân lực

Tổng số lao động của Doanh nghiệp tính đến thời điểm ngày 30/09/2006 là 702 người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện theo bảng 2.3

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An

(Đơn vị tính: người)

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ

Phân theo trình độ

702 100%

- Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học

155

21,1%

- Cán bộ có trình độ trung cấp

8,7%

- Lao động có tay nghề

421

60%

- Lao động phổ thông

9,2%

Phân theo hợp đồng lao động

702 100%

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn

449

64%

Hợp đồng lao động ngắn hạn từ 1-3 năm

173

24,6%

Thuê mướn thời vụ

11,4%

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

2.3. Công nghệ

2.3.1. Máy móc thiết bị

Trong những năm qua, Tường An không ngừng đổi mới và trang bị hệ thống máy móc thiết bị hiện đại. Ước tính đến năm 2006, tổng giá trị máy móc thiết bị của Tường An lên đến 139 tỷ đồng.

-45-

Bảng 2.4 : Tình hình máy móc thiết bị tại Công ty Tường An

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Nguyên giá (NG) Giá trị còn lại (GTCL) Tỷ lệ GTCL/NG Loại máy móc thiết bị Ước t ính 2006 2004 2005 2004 2005 2004 2005

1.200 1.200 261 202 22% 17% 1.500 MMTB động lực

103.675 122.883 37.627 47.445 36% 39% 137.205 MMTB công tác

Nguồn : www.tuongan.com [13]

Cộng 104.875 124.083 37.888 47.647 36% 38% 138.705

2.3.2. Công nghệ sản xuất

2.3.2.1. Công nghệ tinh luyện dầu thực vật

Thiết bị tinh luyện dầu: với công nghệ của các doanh nghiệp nổi tiếng như : Thyssenkrupp (Đức), Desmet (Bỉ),…Quy trình công nghệ sản xuất được thực hiện theo phương pháp tinh luyện vật lý hoặc hóa học tuỳ thuộc vào nguyên liệu. Công nghệ sản xuất khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm qua các công đoạn trung hòa, tẩy màu, khử mùi. Đây là công nghệ mới nhất của Việt Nam và thế giới hiện nay, cho phép sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất.

2.3.2.2. Công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện

- Công ty đang đầu tư tại Nhà máy dầu Phú Mỹ dây chuyền thiết bị tách phân đoạn dầu cọ công suất 400 tấn/ngày. Khi áp dụng công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện sẽ được các sản phẩm dầu đặc có điểm tan chảy (MP) mong muốn nhưng không làm biến đổi bản chất tự nhiên của dầu thực vật.

- Công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện là dây chuyền hiện đại nhất Việt Nam, sử dụng công nghệ mới nhất của Châu Âu. Tổng công suất tinh luyện dầu hiện nay của Tường An là 120.000 tấn/năm (trong đó Nhà máy dầu Tường An 100.000 tấn/năm, Nhà máy dầu Vinh 20.000 tấn/năm).

-46-

- Hệ thống dây chuyền thiết bị được nhập từ các nước tiên tiến trên thế giới như: Châu Âu, Mỹ, Nhật,…được điều khiển và kiểm soát tự động với hệ điều hành PLC và computer, đảm bảo yêu cầu về sản lượng và chất lượng ổn định theo đúng thiết kế:

Ngoài ra còn có :

- Thiết bị sản xuất dầu đặc: gồm dây chuyền sản xuất Hydro hóa và hệ thống phối trộn Magarine, Shortening của doanh nghiệp Stuart, Votator (Mỹ).

- Thiết bị sản xuất bao bì thổi chai PET của hãng Nissei (Nhật).

- Thiết bị đóng gói bao bì: gồm 3 dây chuyền thiết bị rót tự động của các nước Đức, Italy (doanh nghiệp Sympak).

Với thiết bị và công nghệ của Châu Âu, Mỹ, Nhật, trình độ công nghệ của Tường An là tiên tiến so với ngành dầu thực vật trong và ngoài nước.

2.4. Các quan hệ kinh tế - xã hội

Tường An là một công ty có thị phần lớn, quan hệ rộng trong và ngoài nước. Công ty có quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên liệu từ nhiều vùng, quan hệ với nhiều hãng cung cấp máy móc thiết bị. Hệ thống đại lý phân phối của công ty rộng khắp Việt Nam. Những đối tác quan trọng hàng đầu là các siêu thị, các doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng và một số doanh nghiệp xuất khẩu.

Tường An luôn quan tâm đến sức khỏe và dinh dưỡng của cộng đồng thông qua nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm có bổ sung vi chất dinh dưỡng. Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, Tường An thể hiện trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội như: phụng dưỡng các Bà mẹ Việt Nam anh hùng; xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương; ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt; đóng góp quỹ học bổng hỗ trợ học sinh nghèo hiếu học, giúp đỡ trẻ nghèo, trẻ em bị khuyết tật,……

-47-

SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG

II. TY DẦU TƯỜNG AN, 1996-2006

1. Tình hình đầu tư

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Tường An đã liên tục đổi mới trang thiết bị cũng như công nghệ sản xuất, thiết bị dây chuyền sản xuất khép kín từ khâu khai thác dầu thô đến khâu đóng gói bao bì thành phẩm.

Hàng loạt các dự án đầu tư nâng cấp, mở rộng sản xuất của Tường An nhằm đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực và quy mô sản xuất, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để phục vụ tiêu dùng trong nước, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu:

- Năm 1991 đưa vào hoạt động thiết bị Hydro hóa sản xuất Shortening và Magarine.

- Năm 1994 đầu tư máy thổi chai PET của Nhật, Tường An là một trong những đơn vị sản xuất đầu tiên ở Việt Nam có dây chuyền thổi chai PET góp phần đưa sản xuất dầu chai các loại phát triển.

- Năm 1997 lắp đặt dây chuyền chiết dầu chai tự động của Cộng hòa Liên bang Đức công suất 5.000 chai 1 lít/giờ. Đây là dây chuyền chiết rót chai tự động đầu tiên ở Việt Nam, giúp Tường An tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động để phục vụ kịp thời nhu cầu tăng nhanh của thị trường.

- Năm 1998 mặt bằng được mở rộng thêm 5.700 m2 nâng tổng diện tích Tường An lên 22.000 m2, xây trạm biến thế điện 1.000 KVA, lắp đặt thêm 4.300 m3 bồn chứa.

- Năm 2000 lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất 150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng công suất Tường An lên 240 tấn/ngày.

- Năm 2002 thiết bị hoạt động hết công suất, Tường An đã mua lại Doanh nghiệp dầu thực vật Nghệ An công suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An. Phân xưởng này sau đó đã được đầu tư cải tạo nâng công suất lên 60 tấn/ ngày, là nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay.

- Năm 2004 bắt đầu dự án xây dựng Nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày tại Khu Công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng giá trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng.

- Năm 2005 Công ty lắp đặt thêm hai dây chuyền chiết dầu chai tự động công nghệ tiên

-48-

tiến của Châu Âu, nâng tổng công suất chiết dầu chai tự động của Tường An lên 22.500 lít/giờ, tăng gấp 4,5 lần so với trước đây.

2. Tình hình sản xuất

Với hệ thống dây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại, Dầu Tường An tiết kiệm tối đa các chi phí đầu vào như: nguyên vật liệu, lao động,… Công ty đã thiết lập bộ định mức kỹ thuật chi tiết cho từng sản phẩm nhằm kiểm soát được nguyên vật liệu tiêu hao trong từng sản phẩm sản xuất ra. Công ty áp dụng quy trình mua hàng theo tiêu chuẩn ISO, chi phí mua hàng được kiểm soát chặt chẽ ngay từ khâu thu mua nguyên vật liệu. Dưới đây là một số các khoản mục chi phí của Tường An tiêu biểu trong các năm gần đây:

Bảng 2.5 : Cơ cấu các khoản mục chi phí của Dầu Tường An

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

% trên

Yếu tố chi phí

Giá trị

doanh

Giá trị

doanh

Giá trị

doanh

thu

1.040.158 90,28% 1.053.047 89,12% 1.381.676 91,2% 1 Chi phí hàng đã bán

(bao gồm chi phí

nguyên liệu và lao

động, chi phí chung

phân bổ cho sản xuất)

2 Chi phí bán hàng 59.639 5,18% 89.850 7,60% 84.839 5,60%

3 Chi phí quản lý 20.351 1,77% 16.364 1,38% 20.087 1,33%

Nguồn : www.tuongan.com.vn [13]

Tổng chi phí 1.120.148 97,23% 1.159.261 98,10% 1.486.602 98,13%

-49-

3. Tình hình tiêu thụ

(cid:153) Giai đoạn 1996-2000 : tốc độ tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn này là tốc

độ tăng trưởng đều với mức tăng trưởng trung bình khoảng 20% mỗi năm.

(cid:153) Giai đoạn 2001-2006 : đây có thể xem là giai đoạn phát triển mạnh của thương

hiệu Tường An với tốc độ tăng trưởng không đều thay đổi qua các năm.

Bảng 2.6 : Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An

(Đơn vị tính : Triệu đồng)

Doanh thu

% tăng (giảm)

Năm

2001

495.029

2002

765.662

54,7%

2003

938.346

22,6%

2004

1.159.544

23,6%

2005

1.182.278

1,96%

2006

1.516.516

28,3%

Nguồn : www.tuongan.com.vn [13]

Dưới đây là tình hình doanh thu tiêu thụ từ 2004-2006, được phân loại theo từng nhóm sản phẩm, thể hiện qua bảng 2.7:

-50-

Bảng 2.7 : Doanh thu tiêu thụ từng nhóm sản phẩm qua các năm

Đvt : Triệu đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

STT Chỉ tiêu Tỷ Tỷ Tỷ Giá trị Giá trị Giá trị trọng trọng trọng

Nội địa 1.133.686 97,77% 1.150.593 97,32% 1.486.034 97,99%

chiên 856.323 73,85% 884.344 74,80% 1.169.385 77,11% I Dầu xào

79.313 6,84% 90.799 7,68% 109.948 7,25% II Dầu cao cấp

171.497 14,79% 161.499 13,66% 186.076 12,27% III Dầu đặc

dinh 6.493 0,56% 9.340 0,79% 16.227 1,07% IV Dầu dưỡng

20.060 1,73% 4.611 0,39% 4.398 0,29% V phẩm phế Sản phụ, phẩm

Xuất khẩu 25.858 2,23% 31.685 2,68% 30.482 2,01%

- 0,00% 355 0,03% 1.364 0,09% chiên I Dầu xào

25.510 2,20% 30.857 2,61% 28.644 1,89% II Dầu cao cấp

348 0,03% 473 0.04% 454 0,03% III Dầu đặc

dinh - 0,00% - 0,00% 20 0,00% IV Dầu dưỡng

Nguồn : www.tuongan.com.vn [13]

Tỷ lệ tăng về doanh thu tiêu thụ năm 2006 so với năm 2005 là 28,3%, tập trung chủ yếu ở nhóm sản phẩm dầu chiên xào và dầu dinh dưỡng.

Tổng cộng 1.159.544 100% 1.182.278 100% 1.516.516 100%

-51-

4. Các hoạt động quảng bá thương hiệu

Hiện nay, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài phát thanh, báo chí, internet…Dầu Tường An đã đưa hình ảnh của công ty đến với công chúng. Biểu tượng con voi với hai màu trắng, đỏ tạo ấn tượng trong lòng người tiêu dùng. Tại các đại lý, công ty tăng cường quảng cáo trên hộp đèn, bảng hiệu, trên các xe tải vận chuyển hàng hóa,…Tại các điểm bán lẻ và siêu thị, Tường An cho trưng bày sản phẩm để nhằm làm tăng sự hiện diện của thương hiệu khắp mọi nơi... Bên cạnh đó, hàng năm Dầu Tường An còn tham gia rất nhiều các hội chợ lớn trong và ngoài nước chẳng hạn như hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ Sao Vàng Đất Việt,…

5. Hiệu quả kinh doanh

Sau gần 30 năm xây dựng và phát triển, Tường An đạt mức tăng trưởng cao và ổn định, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 25%/năm.

Bảng 2.8 : Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

Các chỉ tiêu

ĐVT

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

+ Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động (Rc)

2,02

1,89

1,74

lần

Tài sản lưu động (TSLĐ)/Nợ ngắn hạn

+ Tỷ số thanh toán nhanh (Rq)

1,54

1,44

lần

(TSLĐ-Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

+ Tỷ số nợ : Tổng số nợ/Tổng tài sản có

47,98

43,54

47,81

-52-

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

+ Tỷ số vòng quay hàng tồn kho

Doanh thu thuần/Hàng hoá tồn kho

lần

16,43

14,99

12,69

+ Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản

Doanh thu thuần/Tổng tài sản (TS)

lần

2,63

2,76

2,4

4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

2,80

3,39

2,75

+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần (DTT)

14,11

16,59

12,63

+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn CSH

+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng TS

7,34

9,37

6,59

3,38

3,35

2,70

+ Tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/DTT

Nguồn : www.tuongan.com.vn [13]

Trên thị trường nhiều năm qua Tường An đã trở thành một trong những thương hiệu dầu ăn hàng đầu Việt Nam, luôn được người tiêu dùng tín nhiệm. Dầu Tường An đang triển khai dự án nhà máy dầu Phú Mỹ (Bà Rịa-Vũng Tàu), đây là nhà máy sản xuất dầu ăn thứ 3 của Tường An và cũng là một trong những nhà máy dầu thực vật có công suất lớn nhất Việt Nam hiện nay, 600 tấn/ngày với tổng số vốn đầu tư 330 tỷ đồng.

Theo số liệu thống kê 9 tháng đầu năm 2006, thị phần sản lượng tiêu thụ sản phẩm dầu thực vật của Tường An là 35,1%. Ngoài ra, công ty tham gia niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, giá thặng dư vốn do đấu giá cổ phiếu lần đầu là 20.415.501.300 đồng.

6. Các hoạt động tài chính

6.1. Trích khấu hao tài sản cố định (TSCĐ)

Tình hình trích khấu hao TSCĐ được thực hiện theo chế độ quy định ban hành theo Quyết định số 206/2003/QĐ-BTC ngày 12/12/2003. Tường An sử dụng phương pháp khấu hao đường thẳng với thời gian khấu hao phù hợp với thời gian sử dụng hữu ích của tài sản.

-53-

6.2. Mức lương bình quân

Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty năm 2005 là 3.821.000 đồng/người/tháng. Đánh giá mức lương bình quân này có thể xem là tương đối cao so với các công ty cùng ngành, cùng khu vực.

6.3. Các khoản phải nộp

Theo đúng quy định của Nhà nước thể hiện qua bảng số liệu đã được kiểm toán năm 2004,2005 như sau:

Bảng 2.9 : Các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước (NSNN) năm 2004 – 2006

(Đơn vị tính : Triệu đồng)

Số thuế phải nộp

Số thuế đã nộp

Chỉ tiêu

Ước 2006

2004

2005

2004

2005

Tăng (giảm)

9.418

0,638

13.239

7.882

7.341

11.506

Thuế GTGT

hàng bán nội địa

17.176

5,85

12.912

2.288

13.387

2.288

Thuế GTGT

hàng nhập khẩu

5.537

332

4.316

Thuế nhập khẩu

3.852

9.702

8.683

Thuế thu nhập

doanh nghiệp

0,975

Tiền thuê đất

1.700

0,558

1.704

2.748

1.751

3.138

Thuế khác

Cộng

25.668

26.834

22.673

36.062 1,045

33.870

Nguồn : www.tuongan.com.vn [13]

Hàng năm, số thuế nộp vào NSNN đều tăng (riêng số phải nộp năm 2005 tăng 4,5% so với năm 2004).

-54-

Việc trích nộp bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) được tính trên tiền lương cơ bản thực hiện theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong doanh nghiệp Nhà nước.

Trong những năm qua, Công ty luôn giải quyết các chế độ bảo hiểm liên quan cho người lao động cũng như luôn chấp hành tốt việc nộp BHXH, BHYT.

6.4. Trích lập các quỹ theo luật định

Công ty trích lập và sử dụng các quỹ theo qui định áp dụng cho các công ty cổ phần và theo điều lệ tổ chức hoạt động của doanh nghiệp với các mức cụ thể như sau:

(cid:190) Quỹ đầu tư và phát triển: được trích lập 10% từ lợi nhuận sau thuế.

(cid:190) Quỹ dự phòng tài chính: được trích lập 5% từ lợi nhuận sau thuế và sẽ trích lập cho đến khi quỹ dự phòng tài chính bằng 10% vốn điều lệ của doanh nghiệp.

(cid:190) Quỹ khen thưởng – phúc lợi: được trích lập 5% từ lợi nhuận sau thuế.

Năm 2004 Công ty đang hưởng chế độ ưu đãi đầu tư mới và năm 2005 hoạt động theo mô hình công ty cổ phần nên được giảm miễn thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN). Do vậy phần miễn giảm thuế TNDN được công ty bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển công ty.

Bảng 2.10 : Tình hình trích lập quỹ tại công ty Tường An

Đvt : Triệu đồng

Chỉ tiêu

Quý 4/2004 Năm 2005

Quỹ đầu tư phát triển (10% lợi nhuận sau thuế)

1.108

2.886

Quỹ dự phòng tài chính (5% lợi nhuận sau thuế)

554

1.443

Quỹ khen thưởng – phúc lợi (5% lợi nhuận sau thuế)

554

1.443

4.309

11.222

Miễn giảm thuế TNDN bổ sung quỹ đầu tư phát triển (28% lợi nhuận trước thuế)

Tổng cộng

6.525

16.994

Nguồn : www.tuongan.com.vn [13]

-55-

CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 1996-2006

I. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH

1. Các chiến lược tổng quát

Công ty đặc biệt chú trọng chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ. Cùng với xu thế phát triển và hoà nhập vào nền kinh tế thế giới, đây là một chiến lược mang tính sống còn của Dầu Tường An. Bên cạnh công tác nghiên cứu thị trường trong nước, Công ty còn phải tổ chức một bộ phận nghiên cứu chuyên sâu về những sản phẩm đang được tiêu thụ mạnh ở nước ngoài mà đặc biệt là các nước Châu Âu, một trong những thị trường sử dụng lượng chất béo tương đối cao. Song song với quá trình nghiên cứu sản phẩm, Công ty sẽ tiến hành liên doanh, liên kết với các đối tác có tiềm lực trong và ngoài nước để khai thác mặt bằng hiện hữu với các dịch vụ mang lại hiệu quả kinh tế cao.

2. Các chiến lược bộ phận

2.1. Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới

Nhằm mục đích thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng, trong những năm qua Dầu Tường An đã đưa ra thị trường các sản phẩm mới phục vụ cho ngành công nghiệp, các sản phẩm tăng trưởng vi chất bổ sung các vitamin (A,D,E), DHA, dầu gấc,..cho người tiêu dùng, đặc biệt là dầu dinh dưỡng VIO là sản phẩm dầu ăn duy nhất trên thị trường Việt Nam dành cho trẻ em.

Để đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thương hiệu, tăng năng lực cạnh tranh,.. Công ty

-56-

định hướng đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới, đặc biệt là ứng dụng công nghệ tách phân đoạn dầu tinh luyện để sản xuất các sản phẩm dầu ăn cao cấp như dầu Super Olein, dầu Salad Oil, dầu MCT (đây là loại dầu dành riêng cho người kiêng ăn chất béo).

Để xây dựng và quảng bá thương hiệu, ngày 02/07/1990, Dầu Tường An đăng ký nhãn hiệu hàng hóa đối với logo con voi. Ngày 18/11/1991, Công ty đăng ký nhãn hiệu hàng hóa đối với chữ Tường An. Logo Tường An được thể hiện ở vị trí nhận biết trên nhãn sản phẩm. Năm 1994, Doanh nghiệp cho đăng ký kiểu dáng công nghiệp đối với tất cả các loại nhãn hiệu sản phẩm Tường An.

2.2. Chiến lược giá

Tường An luôn xác định giá cả hợp lý, tạo nên sức mạnh vô cùng hiệu quả, chủ yếu định vị các sản phẩm theo tiêu chí chất lượng và giá cả như sau:

(cid:190) Giá trung bình áp dụng cho nhóm sản phẩm chiên xào.

(cid:190) Giá từ trung bình trở lên áp dụng cho dòng sản phẩm cao cấp.

(cid:190) Giá cao áp dụng cho dòng sản phẩm dinh dưỡng.

(cid:190) Giá cạnh tranh áp dụng cho nhóm dầu đặc (Margarine, Shortening, Palm oil).

Với chính sách giá phù hợp, Tường An luôn được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận.

2.3. Chiến lược phân phối

Ngày nay, người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ mua hàng ở chợ vào mua hàng ở siêu thị. Chính vì vậy, Công ty xác định, siêu thị là nơi lý tưởng nhất để quảng cáo tại các điểm bán, nâng cao hình ảnh thương hiệu Tường An. Đối với thị trường nước ngoài, bên cạnh việc giữ vững những quan hệ với các đối tác cũ, Công ty còn từng bước khảo sát, tìm hiểu thêm thị trường của những nước có tiềm năng mà cụ thể là thị trường trong khối ASEAN.

-57-

2.4. Chiến lược chiêu thị

Công ty đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mãi đến với từng người tiêu dùng, từng nhà phân phối. Bên cạnh đó, Dầu Tường An còn quảng bá hình ảnh thông qua các hoạt động xã hội như: phụng dưỡng các Bà mẹ Việt Nam anh hùng, đóng góp xây dựng nhà tình thương, tình nghĩa, ủng hộ đồng bào thiên tai lũ lụt, đóng góp quỹ học bổng hỗ trợ học sinh nghèo hiếu học, giúp đỡ trẻ nghèo, trẻ em bị khuyết tật,…

2.5. Chiến lược đầu tư phát triển

Ngoài việc đầu tư thay đổi dây chuyền máy móc thiết bị liên tục, hiện Dầu Tường An đang đầu tư tại Nhà máy dầu Phú Mỹ một dây chuyền thiết bị tách phân đoạn dầu cọ công suất 400 tấn/ngày. Khi áp dụng công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện sẽ được các sản phẩm dầu đặc có điểm tan chảy mong muốn nhưng không làm biến đổi bản chất tự nhiên của dầu thực vật.

2.6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Công ty Dầu Tường An nhìn nhận nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự thành công của công ty trong hiện tại cũng như lâu dài. Do vậy, ngoài những chính sách đãi ngộ cho người lao động thông qua lương, thưởng, phúc lợi,… Tường An còn có chính sách đào tạo và nâng cao tay nghề chẳng hạn như :

Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia các khóa đào tạo

- nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ.

Tổ chức các khóa học tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các trường, trung tâm nhằm

- nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động.

Công ty có chính sách hỗ trợ học phí cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu học

- tập nâng cao trình độ học vấn.

Qua đào tạo, đánh giá và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp công việc bố trí, đáp

- ứng được yêu cầu phát triển của công ty.

-58-

II. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

1. Khái quát

Tính đến nay, sản phẩm Tường An đã có mặt ở khắp Việt Nam chưa kể nước ngoài. Thị phần của công ty đã chiếm 35,1% thị phần dầu ăn cả nước (theo thống kê 9 tháng đầu năm 2006 của Doanh nghiệp Dầu thực vật hương liệu mỹ phẩm Việt Nam). Thương hiệu Tường An đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng, thông dụng nhất là các loại dầu Cooking Oil, dầu Vạn Thọ (dùng để chiên xào, chế biến các món ăn), Shortening, Margarine sử dụng trong công nghiệp chế biến bánh kẹo, mì ăn liền…

Gần 30 năm xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm, hiện nay Công ty đã có mạng lưới phân phối tại tất cả các tỉnh thành trên các nước gồm 2 nhà máy, 3 chi nhánh, trên 200 nhà phân phối và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng công nghiệp, 400 siêu thị, nhà hàng, khách sạn, quán ăn, trường học và nhà trẻ.

Đối với thị trường nước ngoài, Tường An có hợp đồng xuất khẩu với nhiều quốc gia như: Nhật, Đài Loan, Philippine, Đông Âu, Australia, HongKong, Trung Đông, Ba Lan, Ucraina. Chính vì vậy, sau nhiều năm gây dựng thương hiệu, Tường An đã được người tiêu dùng gắn cho nhiều danh hiệu cao quý và được Chính Phủ, Bộ Công Nghiệp và UBND TP.HCM trao tặng nhiều huân chương, cờ luân lưu, bằng khen.

2. Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng

Thông qua kết quả mà Công ty Tường An đạt được trong những năm qua đã thấy được ưu điểm của những chiến lược đã và đang áp dụng. Tuy nhiên, hiệu quả thực sự của các chiến lược cần được phân tích cụ thể:

(cid:190) Thứ nhất, trong khoảng thời gian 2004-2005, Công ty có chuyển biến rõ rệt về mặt tính toàn diện trong việc đề ra những chiến lược. Công ty đã cố gắng áp dụng các chính sách về đầu tư chiến lược, chiến lược tài chính, sự thay đổi sở hữu, phát triển sản phẩm, phát triển hệ thống phân phối và quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên, kết quả sản xuất kinh doanh chưa được cải thiện nhiều. Theo báo cáo tài chính, doanh thu năm 2004 là 1.159 tỷ đồng, năm 2005 là 1.182 tỷ đồng (tăng 1,96%, một tỷ lệ tăng trưởng không cao). Mặc dù vào cuối năm 2004, nhà máy dầu Tường An chuyển sang công ty cổ phần với quy mô họat

-59-

động được nâng lên thông qua việc thu hút vốn đầu tư bằng hình thức phát hành cổ phiếu. Trong năm 2005, công ty lại lắp đặt thêm 2 dây chuyền chiết dầu chai tự động công nghệ tiên tiến Châu Âu, nâng tổng công suất chiết dầu chai tự động của doanh nghiệp lên 22.500 lít/giờ, tăng gấp 4,5 lần so với trước đây. Do đó có thể thấy nguyên nhân tỷ lệ tăng trưởng không cao này hoàn toàn không phải do Tường An không đầu tư đổi mới công nghệ mà chính là do công ty gặp phải sự tranh tranh rất gay gắt về giá bán của các công ty trong nội bộ ngành.

(cid:190) Thứ hai, lợi nhuận trước thuế của Công ty năm 2004 là 40.935 triệu đồng, năm 2005 là 40.080 triệu đồng giảm 2,09%, nguyên nhân được công ty nhận định là do chi phí mở rộng thị trường chưa phát huy hiệu quả, làm chi phí bán hàng tăng từ 59.639 triệu đồng năm 2004 lên 89.850 triệu đồng năm 2005 (tăng 50,7% ).

(cid:190) Việc đào tạo người lao động nhằm nâng cao năng lực và tay nghề có được sử dụng triệt để hết khả năng của nguồn lực này hay chưa. Bởi vì có thể thấy, với việc Tường An gặp phải sự cạnh tranh gay gắt về giá bán chứng tỏ rằng công ty chưa tạo nên sự khác biệt về sản phẩm trong quá trình tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

3. Những vấn đề đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược của Dầu Tường An giai đoạn 2007-2015

Từ những nhận định và phân tích trên, chúng ta có thể rút ra những vấn đề cần phải được lưu ý trong quá trình hoạch định chiến lược của Công ty Tường An giai đoạn 2006-2015 như sau:

(cid:190) Công ty cần phải tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm, một sự khác biệt hoàn toàn chứ không phải là sự chấp vá từ những nghiên cứu cũ. Sự khác biệt hóa là cơ sở để phát triển thương hiệu trong giai đoạn nền kinh tế hội nhập.

(cid:190) Đầu tư tăng quy mô, hiện đại hóa máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ cũng như mở rộng thị trường phải được đánh giá cẩn trọng để giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả..

(cid:190) Để được tồn tại trong một thị trường đầy tiềm năng nhưng cạnh tranh khốc liệt,

-60-

nếu công ty vẫn áp dụng những tư tưởng cạnh tranh truyền thống trước đây thì sẽ không thể đứng vững trước sự cạnh tranh từ nước ngoài. Thay vì chú trọng vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh, có thể làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết. Công ty cũng có thể tạo ra những nhu cầu mới thay vì cứ tập trung vào khai thác tiếp các nhu cầu hiện có.

(cid:190) Điều quan trọng mà Công ty cần phải lưu ý chính là việc hướng toàn bộ hoạt động của Công ty vào chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt đồng thời theo đuổi chi phí thấp thay vì chỉ chạy theo một hướng.

-61-

CHƯƠNG IV

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN, GIAI ĐOẠN 2007-2015

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

I. 1. Phân tích môi trường nội bộ

1.1. Nguồn nhân lực

Tổng số cán bộ công nhân viên của Dầu Tường An là 702 người với 449 lao động hợp đồng không thời hạn, 173 hợp đồng có thời hạn, còn lại là lao động thời vụ. Nguồn nhân lực của Tường An có độ tuổi bình quân là 30 - độ tuổi năng động, sáng tạo và cũng đã tích lũy được kinh nghiệm. Số người có trình độ đại học và sau đại học là 155, trình độ trung cấp là 61 người, công nhân kỹ thuật là 421 người và lao động phổ thông 65 người.

Trên bình diện chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ tay nghề cao và nhiều kinh nghiệm đa dạng trong sản xuất và kinh doanh dầu ăn. Nguồn lực đó hiện đang được Công ty chú trọng huấn luyện đào tạo dưới các hình thức như: tập việc 1-3 tháng, cử đi tu nghiệp ở nước ngoài để học hỏi công nghệ mới, và phong cách quản lý hiện đại,.. Tuy nhiên, nguồn lực này vẫn chưa đương tầm, Công ty cần phải tổ chức huấn luyện và đào tạo chuyên sâu hơn nữa, đặc biệt là trong hoạt động marketing, hoạch định chiến lược, quản trị tài chính.

1.2. Khả năng tài chính

Năm 2003, Dầu Tường An không có khoản vay dài hạn. Năm 2004, công ty đã vay dài hạn khoảng 1,6 tỷ đồng, đến năm 2005 tăng lên 14 tỷ đồng (gấp 8,8 lần so với năm 2004), năm 2006 khoảng 42 tỷ đồng. Lý do của việc tăng vốn đột biến này là do Công

-62-

ty cổ phần hóa, việc huy động vốn được thông qua hình thức phát hành cổ phiếu.

Ngoài vốn điều lệ và các phần lợi tức khấu hao được sử dụng vào việc đầu tư máy móc thiết bị, mở rộng các nhà máy sản xuất, Công ty đã tận dụng nguồn vốn vay để đầu tư cho những dự án có tính chất quy mô như việc đầu tư vào dự án xây dựng nhà máy dầu với công suất lớn ở khu công nghiệp (KCN) Phú Mỹ. Việc cổ phần hóa chính là lợi thế của công ty, không chỉ về việc giải quyết nhu cầu vốn cho phát triển, mà còn là cơ sở để chấn chỉnh các hoạt động tài chính theo hướng hiệu quả và minh bạch.

1.3. Nghiên cứu và phát triển

Dầu Tường An luôn chú trọng công tác nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng và áp dụng công nghệ mới. Từ năm 1994-2000, Tường An liên tục triển khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất. Năng lực sản xuất hiện nay đạt 120.000 tấn dầu thực vật các loại /năm. Hiện nay, thị phần của công ty ngày càng lớn, sản xuất không đáp ứng đủ cho nhu cầu thị trường. Do đó, Công ty đang tiến hành đầu tư dây chuyền thiết bị mới nhằm nâng cao công suất lên 200.000 tấn/năm.

Quá trình nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới là một quá trình liên tục. Công ty cần phải biết khi nào dòng sản phẩm hiện tại của mình không đủ sức cạnh tranh trên thị trường để thay thế bằng một dòng sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu thị trường và đặc biệt là không phải cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ hiện tại lẫn tiềm năng vì tính độc đáo, mới lạ của sản phẩm.

Để đáp ứng yêu cầu mới, Dầu Tường An đã củng cố Phòng Nghiên Cứu Phát Triển, với nhiệm vụ trọng tâm là nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới. Trên nền tảng đó, Công ty đã cho ra đời sản phẩm dầu ăn cao cấp VIO, một sản phẩm mới dành cho trẻ em có bổ sung DHA giúp phát triển trí não. Dầu ăn VIO là một bước tiến trong thành quả nghiên cứu của công ty vì đây là sản phẩm dầu ăn lần đầu tiên tại Việt Nam có bổ sung DHA.

1.4. Hoạt động marketing

Nhìn chung, hoạt động marketing của Dầu Tường An còn rất yếu. Hoạt động chủ yếu hiện nay là áp dụng kết hợp giữa các đợt quảng cáo trên truyền hình và việc tham gia các hội chợ triển lãm, tổ chức các sự kiện,…quảng cáo thông qua trang web và các hình thức khác. Hoạt động tiếp thị chưa đi vào công chúng, còn phải được lưu ý nhiều

-63-

hơn, đặc biệt là thiết lập các chiến lược marketing. Công ty cũng đang thiếu một hệ thống bán hàng chuyên nghiệp với nòng cốt là hệ thống các nhà phân phối và đại lý cho phép thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh 36 % thị phần dầu ăn trong nước.

Biểu tượng con voi và chữ Tường An đã trở nên nổi tiếng trên thị trường trong và ngoài nước. Đây chính là những ưu thế của công ty trong quá trình khẳng định các sản phẩm đã có và phát triển các sản phẩm mới.

1.5. Hoạt động quản trị

Phong cách quản lý đã có nhiều đổi mới từ sau khi cổ phần hóa. Đội ngũ Ban lãnh đạo (hội đồng quản trị và Ban giám đốc) là những người có kinh nghiệm và được đào tạo bài bản, năng lực quản lý và điều hành trong nền kinh tế thị trường tốt. Công ty Tường An có hệ thống quản lý nội bộ rất tốt, ý thức chấp hành nội quy lao động cao đã tạo nhiều lợi thế trong việc gắn kết các bộ phận lại với nhau thành một thể thống nhất.

2. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

2.1. 2.1.1. Môi trường luật pháp – chính trị

Ngành chế biến nằm trong danh mục A được hưởng ưu đãi đầu tư, thuế thu nhập doanh nghiệp là 25% đối với các sản phẩm chế biến có sử dụng đầu vào là nông sản. Khi tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp ngành dầu thực vật, nhà nước không nắm giữ cổ phần chi phối như đối với các ngành khác. Do đó, tuy không có nguồn vốn bổ sung từ ngân sách, nhưng Công ty Dầu Tường An cũng có những điều kiện thuận lợi để huy động vốn, nhân lực, nhất là nguồn lao động quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty.

Việc gia nhập WTO đã buộc Việt Nam phải tuân thủ các cam kết về thuế quan và những cam kết liên quan đến xuất nhập khẩu,…Hiện nay, hệ thống pháp luật Việt Nam vẫn chưa hoàn thiện, đòi hỏi phải liên tục bổ sung, điều chỉnh để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất chế biến, có những rủi ro về luật pháp như sau:

-64-

• Chính sách thuế nhập khẩu của Việt Nam phải thực hiện theo cam kết làm cho

các sản phẩm dầu nước ngoài vào cạnh tranh mạnh mẽ.

• Các quy định và chính sách về vệ sinh an toàn thực phẩm, về thương hiệu nhãn hiệu hàng hoá, về cạnh tranh và bán phá giá, các chính sách về đất đai, về ưu đãi đầu tư trong nước và nước ngoài,…chưa hoàn thiện nên rất khó khăn trong hoạt động.

• Với các doanh nghiệp cổ phần hoá còn bị ảnh hưởng bởi hệ thống cơ sở pháp lý đối với thị trường chứng khoán. Hệ thống pháp lý vẫn chưa hoàn thiện, đặc biệt là thiếu các văn bản hướng dẫn dưới luật.

2.1.2 Môi trường tự nhiên

Về vị trí địa lý : Cả hai nhà máy của công ty đều tập trung ở những thành phố lớn, vùng công nghiệp trọng điểm. Về lâu dài, nhà máy tại TP.Hồ Chí Minh có vị trí địa lý rất thuận tiện cho việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Tuy nhiên, trong điều kiện giao thông hiện tại, chi phí vận chuyển khá cao làm giảm lợi nhuận, việc điều hành còn gặp nhiều khó khăn.

Nhà máy mới tại Khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu nằm sát cảng biển, sẽ tạo thuận lợi cho Công ty trong xuất nhập khẩu, từ đó có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển và chi phí đầu vào. Bên cạnh đó, Công ty còn có thể sử dụng nguồn khí thiên nhiên thay thế nhiên liệu nhập khẩu để tiết giảm chi phí.

2.1.3 Môi trường văn hóa

Nằm trong khu vực Đông Nam Bộ, nền văn hoá Đông Nam Bộ ảnh hưởng lớn đến Công ty Dầu Tường An. Đông Nam Bộ, đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh là vùng đất khá năng động, nơi hội tụ những nét văn hoá của các vùng trên đất Việt và nhiều nét văn hoá Đông – Tây khác. Nền kinh tế trong vùng phát triển, đời sống và trình độ dân cư ngày càng cao nên ý thức người dân về an toàn thực phẩm ngày càng tốt. Vì vậy, cư dân trong vùng rất nhạy cảm với sự xuất hiện của các loại dịch gia súc, gia cầm đang có xu hướng gia tăng. Các bệnh về tim mạch có xu hướng phổ biến do người dân sử dụng nhiều thức ăn chứa lipit và protein có LDL. Do đó, ngày càng đông cư dân dùng dầu thực vật thay cho thói quen dùng mỡ động vật.

Trên thị trường thế giới, đặc biệt là ở các nước phương Tây, người dân từ nhiều năm

-65-

qua đã đã chuyển từ thói quen sử dụng những chất béo lấy từ động vật sang sử dụng sản phẩm làm từ thực vật. Những nước này vốn sử dụng rất nhiều chất béo, nên đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp dầu thực vật phát triển thị trường .

2.1.4 Môi trường kinh tế

Kinh tế Việt Nam có sự phát triển mạnh trong những năm gần đây. Định hướng nền kinh tế đa thành phần tạo điều kiện cho hàng loạt doanh nghiệp ra đời, đặc biệt là khu vực tư nhân. Sự năng động của các doanh nghiệp tạo ra sinh khí mới cho nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng bình quân đạt mức cao so với thế giới (8-9%). Công nghiệp dệt, da, may, khai thác khí đốt và các ngành dịch vụ tài chính, du lịch phát triển mạnh. Trong nông nghiệp, ngày sản xuất lúa gạo, cao su, cà phê, thuỷ sản cũng tăng trưởng bền vững. Chính phủ đã thực hiện chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng rộng lớn để kích thích nền kinh tế phát triển.

Trong bối cảnh đó, kinh tế thành phố Hồ Chí Minh và Đông Nam Bộ đã chuyển mình mạnh mẽ và khẳng định là vùng kinh tế trọng điểm quan trọng nhất của Việt Nam. Theo quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế-xã hội TP.HCM đến năm 2010 công nghiệp dịch vụ sẽ tăng khoảng 13% trong giai đoạn 2006-2010.

Bảng 4.1 : Dự báo tốc độ gia tăng công nghiệp – dịch vụ đến năm 2010

2001-2005

2006-2010

TP.HCM Cả nước TP.HCM Cả nước

1. Tốc độ tăng GDP

11%

13%

10%

12,7%

11%

2. Tốc độ tăng trưởng công nghiệp

3. Tốc độ tăng dịch vụ

9,6%

13,5%

-66-

Biểu đồ 4.1 : Tốc độ phát triển của TP.HCM và Việt Nam đến 2010

1. T ốc độ tăng GDP

2. T ốc độ tăng trưởng công nghiệp

3. T ốc độ tăng dịch vụ

16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

TP.HCM Cả nước

2001-2005

2006-2010

Hiện nay, phát triển của thị trường chứng khoán tại Việt Nam đang có chuyển biến rõ rệt. Dầu Tường An cũng xác định đây là nơi huy động vốn với chi phí thấp và là nơi quảng cáo hình ảnh và giá trị của công ty trên thị trường trong và ngoài nước.

Sự gia nhập WTO của Việt Nam trong năm 2006 đã tạo một ưu thế cũng như là bước ngoặt lớn cho tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất trong quá trình hội nhập và phát triển. Trong điều kiện sự hỗ trợ của Nhà nước mang tính chất trực tiếp không còn, bản thân các doanh nghiệp cần phải biết tạo ra lợi thế của mình nhằm tìm một vị trí đứng tương đối vững chắc trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu gay gắt. .

Theo lộ trình cắt giảm thuế quan có hiệu lực chung CEPT/AFTA thì dầu thực vật tinh luyện (dầu cọ, dầu nành, dầu hạt cải,..) có thuế suất nhập khẩu với mức 30-50% (trước 01/07/2003), hiện nay chỉ xuống còn 5%. Dầu thô có thuế suất nhập khẩu với mức 5% (trước 01/07/2003), hiện còn 3%. Thuế suất nhập khẩu giảm làm tăng khối lượng hàng hoá nhập khẩu vào Việt Nam, do đó hàng hoá phải đương đầu với cuộc cạnh tranh khốc liệt .

-67-

2.1.5 Môi trường công nghệ

Từ sau năm 1990, các doanh nghiệp chế biến dầu đã tăng cường nghiên cứu phát triển và nghiên cứu ứng dụng công nghệ tin học. Công nghệ sản xuất các sản phẩm từ dầu thực vật là công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Dây chuyền công nghệ hiện đại chủ yếu được nhập khẩu từ các nước Đức, Ý, Áo,… và có giá trị lớn. Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ sẽ tạo động lực phát triển mạnh mẽ công nghệ chế biến dầu. Những doanh nghiệp lớn sẽ có điều kiện thuận lợi hơn để tiếp cận công nghệ mới. Những doanh nghiệp nhỏ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, Dầu Tường An được coi là có cơ hội phát triển.

2.2. Môi trường vi mô

2.2.1. Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngành

Đối với thị trường trong nước, hiện nay, Dầu Tường An đang chiếm khoảng 35% thị phần dầu ăn và có năng lực cạnh tranh tương đối mạnh.

Hình 4.2 : Thị phần của Dầu Tường An

35,1%

Tường An Doanh nghiệp khác

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

Trước đây thị trường xuất khẩu chính của Dầu Tường An là Iraq, hiện nay công ty đã mở rộng mạng lưới xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Châu Phi và một số nước

64,9%

-68-

Trung Đông. Các sản phẩm của công ty (dầu nành, dầu phọng, dầu mè,..) có khả năng cạnh tranh rất cao đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trường nhất là thị trường miền Nam. Tuy nhiên, đối với thị trường miền Bắc doanh nghiệp đang gặp sự cạnh tranh rất gay gắt của các đối thủ về giá cả và chất lượng sản phẩm.

Trữ lượng đậu nành trên thế giới năm 2005 là 214,3 triệu tấn, trong đó 10 nước có trữ lượng sản xuất đậu nành lớn nhất được liệt kê trong bảng sau:

Bảng 4.2 : Trữ lượng sản xuất đậu nành thế giới năm 2005

(Đơn vị tính Triệu tấn)

United States

83,9

Brazil

52,7

Argentina

38,3

China

17,4

India

6,6

Paraguay

3,5

Canada

3,0

Bolivia

1,7

Italy

0,5

Nguồn: http://en.wikipedia.org/wiki/Vegetable_fats_and_oils [20]

Việc gia nhập WTO một mặt nó tạo thuận lợi cho công ty tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu cũng như những nhà tiêu thụ lớn. Mặt khác, các định chế WTO cũng là một rào cản trong phát triển thị trường, đặc biệt là phải đối phó với những đối thủ lớn.

2.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, có 7 doanh nghiệp nội địa sản xuất dầu ăn chiếm hầu hết thị phần trong nước. Các sản phẩm dầu ăn rất đa dạng, mẫu mã đẹp. Sự cạnh tranh đang diễn ra gay

-69-

gắt giữa doanh nghiệp, đặc biệt là Dầu Thực Vật Cái Lân (với nhãn hiệu Nepture, Simply,…), Golden Hope Nhà Bè (với nhãn hiệu Mavelar). Đây là hai đối thủ mạnh của Tường An. Qua nghiên cứu, chúng tôi thiết lập một ma trận hình ảnh cạnh tranh với trên 20 tiêu chí đánh giá và phân loại giữa Dầu Tường An với hai đối thủ trên (Kết quả đánh giá phân loại căn cứ trên mẫu phân tích từ các ý kiến chuyên gia, có kèm trong phần phụ lục).

Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Tiêu chí

Đánh giá phân loại Cái Lân

Mức độ quan trọng chủ yếu

Tổng điểm

1. Chất lượng sản phẩm 2. Sản phẩm phong phú

đa dạng

3. Bao bì mẫu mã đẹp 4. Giá cả 5. Khuyến mãi 6. Quảng cáo 7. Quản lý- điều hành 8. Dây chuyền sản xuất

hiện đại

9. Vị trí nhà máy 10. Diện tích kinh doanh 11. Khả năng tài chính 12. Đào tạo- huấn luyện 13. Thị phần 14. Nguồn thông tin 15. Đội ngũ sản xuất 16. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

17. Thương hiệu 18. Uy tín, kinh nghiệm 19. Mạng lưới tiêu thụ 20. Quan hệ khách hàng

TỔNG CỘNG

0,07 0,065 0,05 0,075 0,03 0,065 0,05 0,055 0,05 0,04 0,035 0,06 0,045 0,04 0,04 0,04 0,045 0,05 0,045 0,05 1,00

Tường An Tổng Sức điểm cạnh tranh 3 3 3 4 2 2 3 4 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3

0,21 0,195 0,15 0,3 0,06 0,13 0,15 0,22 0,10 0,12 0,14 0,18 0,18 0,12 0,12 0,12 0,135 0,15 0,135 0,15 3,065

Sức cạnh tranh 2 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 2 2 3 3

0,14 0,195 0,20 0,225 0,09 0,26 0,2 0,22 0,15 0,12 0,14 0,18 0,18 0,16 0,12 0,12 0,09 0,10 0,135 0,15 3,175

Golden Hope Tổng Sức điểm cạnh tranh 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2

0,14 0,13 0,20 0,225 0,09 0,195 0,15 0,165 0,15 0,08 0,105 0,12 0,135 0,12 0,08 0,08 0,09 0,10 0,09 0,10 2,545

-70-

Kết quả đánh giá trên cho thấy Công ty dầu thực vật Cái Lân với nhãn hiệu Nepture, Simply,… có số điểm cao hơn Tường An. Nguyên nhân chủ yếu là do hoạt động marketing của Cái Lân mạnh, giúp Cái Lân chiếm thị phần hơn hẳn Tường An (35- 36% thị phần dầu ăn cả nước). Trong chương trình phát triển của 3 doanh nghiệp trên, có sự khác biệt trong phong cách quảng cáo. Nếu như mẫu quảng cáo của Tường An có phong cách cổ điển thì phong cách của Golden Hope làm cho người tiêu dùng thấy thoải mái, mới mẻ hơn, phong cách của CALOFIC (Cái Lân) đầy màu sắc tạo sự hứng khởi và sảng khoái, lắng đọng và tinh khiết. Ngoài việc quảng cáo, hai đối thủ của Dầu Tường An còn thu hút nguồn nhân lực bằng những quảng cáo rất hấp dẫn và chuyên nghiệp về môi trường làm việc luôn tạo cảm hứng, với mức lương hợp lý và chế độ ưu đãi đặc biệt,…

Hiện nay có rất là nhiều doanh nghiệp ở các loại hình khác tham gia vào việc đầu tư vào lĩnh vực dầu ăn. Không những thế, nhiều hãng nước ngoài đang nhòm ngó thị trường Việt Nam. Do đó, những năm tới, Dầu Tường An sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh đầy tiềm năng. Dầu Tường An đang đứng trước nguy cơ bị tấn công toàn diện về chất lượng, chủng loại sản phẩm (từ sản phẩm chính, đến những sản phẩm phụ, sản phẩm thay thế ).

2.2.3. Quan hệ với các nhà cung cấp

Dầu Tường An có mối quan hệ tốt đối với các nhà cung cấp nguyên liệu và hệ thống nhà phân phối trong nước. Đây là lợi thế để Công ty xây dựng được uy tín đối với khách hàng . Công ty cũng tạo được mối quan hệ rất tốt đối với các ngân hàng, các quỹ đầu tư và các nhà đầu tư tài chính. Đó là điều kiện thuận lợi cho Dầu Tường An huy động vốn và cải thiện các yếu tố nguồn lực khác.

Tuy nhiên, nguồn cung cấp nguyên vật liệu hiện nay của công ty còn rất hạn hẹp do công ty vẫn chưa hợp tác được với những nhà cung cấp lớn. Nguyên liệu của ngành dầu thực vật Việt Nam được cung cấp từ nhập khẩu (dầu cọ, dầu nành) và thu mua từ các đơn vị ép dầu trong nước (dầu mè, dầu phọng, dầu dừa). Nguồn nguyên liệu Công ty sử dụng hiện nay chủ yếu từ doanh nghiệp Dầu Thực Vật Hương Liệu Mỹ Phẩm Việt Nam.

Do các vùng nguyên liệu dầu thực vật trong nước chưa phát triển, không đáp ứng đủ nhu cầu ngày càng tăng của các doanh nghiệp, nên Tường An phải sử dụng 90% nguyên liệu nhập khẩu. Theo quy hoạch phát triển ngành dầu thực vật Việt Nam năm

-71-

2010- 2020, đã được Bộ Công nghiệp phê duyệt (Quyết định số 17/2004/QĐ-BCN ngày 08/03/2004), ngành dầu thực vật Việt Nam sẽ triển khai những dự án phát triển vùng nguyên liệu đậu phộng, mè, dừa,… để tăng dần tỷ trọng nguyên liệu trong nước cho sản xuất dầu thô (xin xem bảng dưới đây )

Bảng 4.4: Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010

2005

2010

Loại cây có dầu

Diện tích gieo trồng (1.000 ha)

Khối lượng để chế biến dầu (1.000 tấn)

Diện tích gieo trồng (1.000 ha)

Khối lượng để chế biến dầu (1.000 tấn)

Đậu tương

169,10

29,17

205,00- 400,00

31,40- 433,20

302,40

15,90-17,80

368,60

32,90-47,20

Lạc

49,90

10,80-17,73

58,10

28,50-35,10

Vừng

Dừa (Copra)

151,00

39,32

159,10

39,36-53,30

Sở

20,00

0,90

100,00

18,00-72,00

150,00

300,00

Cám gạo

1,80

28,00

12,60

Trẩu

60,00

30,00

150,00

90,00

Bông

Nguồn : Phụ lục 01

-72-

Bảng 4.5: Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây có dầu năm 2010

1.537,6 - 2.652,6 tỷ đồng

- Vốn đầu tư trồng lạc, vừng, dậu tương:

- Vốn đầu tư trồng dừa:

394,0 - 399,8 tỷ đồng

680,8 tỷ đồng

- Vốn đầu tư trồng và chăm sóc cây sở, trẩu:

Tổng cộng:

2.612,4 - 3.733,2 tỷ đồng

Nguồn: “Quy hoạch phát triển ngành dầu thực vật Việt Nam đến năm 2010”,Quyết định số 17/2004/QĐ-BCN ngày 08/03/2004 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp (PL01)

2.2.4. Quan hệ với hệ thống phân phối

Từ năm 1996, Công ty Dầu Tường An đã chú trọng công tác tiếp thị và quảng cáo, đẩy mạnh mạng lưới phân phối trên khắp các tỉnh thành đồng thời vươn ra thế giới. Sau nhiều năm thực hiện chủ trương trên, hiện nay, mạng lưới phân phối của Công ty đã có trên 200 nhà phân phối và đại lý, 100 khách hàng công nghiệp, 400 siêu thị, nhà hàng, khách sạn, quán ăn, trường học và nhà trẻ.

Đối với thị trường nước ngoài, Tường An có hợp đồng xuất khẩu với nhiều quốc gia như: Nhật, Đài Loan, Philippine, Đông Âu, Australia, HongKong, Trung Đông, Ba Lan, Ucraina,..Công ty dự kiến sẽ mở rộng phạm vi tiêu thụ nhằm chiếm một thị phần nào đó trong khối khu vực ASEAN.

-73-

II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN

Từ những phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, chúng tôi đã dùng phương pháp chuyên gia (bảng câu hỏi chuyên gia và kết quả phân tích dữ liệu trong phần phụ lục) dể phân tích và xây dựng các ma trận IFE, EFE, SWOT.

1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

TT

Các yếu tố bên trong

Phân loại

Tổng điểm

3 3 3 3 3 3 4 1 4 2 3 3 4 2 2 3 4 3 2 3 2

Trình độ lao động Độ tuổi Đào tạo huấn luyện Cơ cấu tổ chức Năng lực của bộ phận quản lý Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp Công nghệ và dây chuyền sản xuất Tình hình công nợ Khả năng huy động vốn Chi phí lao động Tiết kiệm chi phí Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Giá bán Quảng cáo Chương trình khuyến mãi Sản phẩm phong phú đa dạng Thị phần Thương hiệu nổi tiếng Nguồn nguyên liệu đầu vào Quan hệ với các đối tác Vị trí nhà máy

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

TỔNG CỘNG

Mức độ quan trọng của yếu tố 0,05 0,025 0,06 0,04 0,055 0,06 0,065 0,06 0,03 0,04 0,06 0,05 0,055 0,04 0,02 0,065 0,06 0,04 0,055 0,04 0,03 1,00

0,15 0,075 0,18 0,12 0,165 0,18 0,26 0,06 0,12 0,08 0,18 0,15 0,22 0,08 0,04 0,195 0,24 0,12 0,11 0,12 0,06 2,905

* Ghi chú :

Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố trong đó:

1-điểm yếu lớn nhất

2- điểm yếu nhỏ nhất

-74-

3- điểm mạnh nhỏ nhất

4- điểm mạnh lớn nhất

Ma trận được thiết lập trên các tiêu chí hoàn cảnh nội bộ của Công ty dầu thực vật Tường An. Các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng đối với hoạt động sản xuất dầu thực vật. Kết quả cho thấy tổng số điểm đạt được là 2,905 so với điểm trung bình 2,5 cao hơn 0,405 cho thấy Công ty Tường An có thế mạnh về nội bộ là khá tốt với mức điểm của tiêu chí công nghệ và dây chuyền sản xuất là cao nhất đạt 0,26. Tuy nhiên, cần phải lưu ý về tình hình công nợ của doanh nghiệp vẫn còn ở mức khá cao.

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 4.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

TT

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Tổng điểm

Mức độ quan trọng của yếu tố

Thu nhập quốc dân tăng

0,15

0,05

Phát triển loại hình sản xuất dầu thực

0,15

0,05

vật

Tiềm năng của thị trường lớn

0,07

0,28

Lãi suất vay bằng đồng Việt Nam ở

0,08

0,16

mức hợp lý

Thị trường chứng khoán phát triển

0,1

0,3

Gia nhập WTO mở ra cơ hội lớn cho

0,04

0,12

doanh nghiệp xâm nhập thị trường thế

giới

-75-

0,075

Áp lực về nguồn nguyên liệu đầu vào

0,075

0,03

Doanh nghiệp cổ phần, nhà nước

0,09

không nắm giữ cổ phần chi phối

0,15

Sự cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ

0,6

trong ngành

0,045

Nhà nước có chính sách ưu đãi về thuế

0,135

TNDN đối với doanh nghiệp sử dụng

nông sản làm nguyên liệu.

0,06

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

0,18

0,04

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khi

0,04

gia nhập WTO

0,195

Lợi thế trong việc huy động vốn

0,065

Thiếu hụt năng lượng

0,12

0,06

0,135

Công nghệ sản xuất chế biến thực vật

0,045

có sự chuyển biến mới

0,12

Dịch bệnh về gia súc, gia cầm

0,04

TỔNG CỘNG

1,00

2,85

Số điểm tổng cộng là 2,85 cao hơn mức trung bình 2,5 là 0,35 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp Tường An chỉ dừng ở mức trung bình đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.

-76-

3. Ma trận S.W.O.T

Bảng 4.8: Ma trận SWOT

Các nguy cơ (T)

Các cơ hội (O)

1.Sức mua của cư dân tăng

1.Thiếu nguyên liệu

2.Tiềm năng thị trường lớn

2.Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh

3.Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi

3.Xuất hiện các hãng nước ngoài có tiềm lực mạnh

4.Cơ sở hạ tầng giao thông và viễn thông được cải thiện

4.Sự bất ổn của thị trường chứng khoán

5.Ý thức người dân về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao.

Kết hợp S-O

Kết hợp S-T

Các mặt mạnh (S)

1.Đã có thương hiệu mạnh

thâm nhập

S1,S4 + O2,O4,O5 : Phát triển và thị trường

S4,S6+T1: Liên kết với các nguồn cung cấp để giảm thiểu nguy cơ thiếu nguyên liệu

2.Cán bộ quản lý có trình độ và tâm huyết.

3.Công nghệ hiện đại, công suất lớn.

4.Tài chính vững mạnh.

S2,S3,S4,S5 + O1,O2,O5 : Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, có chất lượng khá và cao

S1,S4+T2,T3: Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm và tăng cường quảng bá thương hiệu để cạnh tranh

5.Đã quản lý theo ISO.

S4,S6+O3: Tăng vốn và liên kết đầu tư để tăng qui mô

S4,S6+T4: Đa dạng hoá đầu tư để giảm thiểu rủi ro tài chính

6.Quan hệ tốt với các đối tác.

Kết hợp W-T

Kết hợp W-O

Các mặt yếu (W)

1.Phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu.

W1+ O2,O4 : Tìm kiếm nhà cung cấp mới

W1,W3,W6 + T1 : Đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng nguồn nguyên liệu

2.Các văn phòng điều hành đặt xa nhà máy

W2 + O4 : Hiện đại hoá phương tiện giao thông và thông tin để tăng năng lực điều hành

3.Chiến lược sản phẩm chưa tốt

W3,W4 + T2,T3 : Liên kết trong nước, tham gia hiệp hội để tăng sức cạnh tranh (hội nhập ngang)

(chiến

4.Mạng lưới tiêu thụ chưa rộng.

W4,W6+O4: Tăng cường lược marketing quảng bá thương hiệu để phát triển thị phần)

5.Dịch vụ đi kèm chưa đa dạng

6.Hoạt động marketing yếu.

-77-

4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

4.1. Cho nhóm SO

Bảng 4.9: Ma trận QSPM cho nhóm SO

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ THAY THẾ

CÁC YẾU TỐ

Phân loại

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

AS TAS AS TAS AS TAS

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1.Có thương hiệu mạnh.

2.Năng lực và trình độ của bộ phận quản lý tốt

3.Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tương đối cao

4.Sản phẩm phong phú đa dạng

5.Thị phần tương đối lớn

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại

8.Khả năng huy động vốn cao

7.Tình hình công nợ cần xem xét

9.Chi phí lao động cao

10.Marketing còn yếu

-78-

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1.Thu nhập quốc dân tăng

2.Ngành chế biến dầu thực vật phát triển mạnh

3.Thị trường chứng khoán phát triển

4.Nhà nước có chính sách ưu đãi về thuế TNDN đối với doanh nghiệp sử dụng nông sản làm nguyên liệu

5.Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn

6.Công nghệ chế biến dầu thực vật trên thế giới phát triển nhanh

177

147

138 7.Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành TỔNG CỘNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm SO vì TAS = 187 cao nhất.

-79-

4.2. Cho nhóm ST

Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm ST

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

THAY THẾ

CÁC YẾU TỐ

Phân loại

CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH QUẢNG BÁ THƯƠNG HIỆU

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM

AS

TAS

AS

TAS

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1.Có thương hiệu mạnh.

2.Năng lực và trình độ của bộ phận quản lý tốt

3.Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tương đối cao

4.Sản phẩm phong phú đa dạng

5.Thị phần tương đối lớn

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại

7.Khả năng huy động vốn cao

8.Tình hình công nợ cần xem xét

-80-

9.Chi phí lao động cao

10.Marketing còn yếu

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1.Thu nhập quốc dân tăng

2.Ngành chế biến dầu thực vật phát triển mạnh

3.Thị trường chứng khoán phát triển

4.Nhà nước có chính sách ưu đãi về thuế TNDN đối với doanh nghiệp sử dụng nông sản làm nguyên liệu

5.Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn

6.Công nghệ chế biến dầu thực vật trên thế giới phát triển nhanh

7. Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành

166

168 TỔNG CỘNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Chọn chiến lược đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cho nhóm chiến lược ST vì TAS = 168 là lớn nhất.

-81-

4.3. Cho nhóm WO

Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm WO

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ THAY THẾ

CÁC YẾU TỐ

Phân loại

CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH QUẢNG BÁ THƯƠNG HIỆU

CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT VỚI NHÀ CUNG CẤP

AS

TAS

AS

TAS

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1.Có thương hiệu mạnh.

2.Năng lực và trình độ của bộ phận quản lý tốt

3.Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tương đối cao

4.Sản phẩm phong phú đa dạng

5.Thị phần tương đối lớn

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại

7.Khả năng huy động vốn cao

-82-

8.Tình hình công nợ cần xem xét

9.Chi phí lao động cao

10.Marketing còn yếu

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1.Thu nhập quốc dân tăng

2.Ngành chế biến dầu thực vật phát triển mạnh

3.Thị trường chứng khoán phát triển

4.Nhà nước có chính sách ưu đãi về thuế TNDN đối với doanh nghiệp sử dụng nông sản làm nguyên liệu

5.Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn

6.Công nghệ chế biến dầu thực vật trên thế giới phát triển nhanh

7. Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành

170

171 TỔNG CỘNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Chọn chiến lược đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cho nhóm chiến lược WO vì TAS = 171 là lớn nhất.

-83-

4.4. Cho nhóm WT

Bảng 4.12: Ma trận QSPM cho nhóm WT

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ THAY THẾ

CÁC YẾU TỐ

Phân loại

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM

CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP NGANG

AS

TAS

AS

TAS

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1.Có thương hiệu mạnh.

2.Năng lực và trình độ của bộ phận quản lý tốt

3.Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tương đối cao

4.Sản phẩm phong phú đa dạng

5.Thị phần tương đối lớn

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại

7.Khả năng huy động vốn cao

8.Tình hình công nợ cần xem xét

9.Chi phí lao động cao

-84-

10.Marketing còn yếu

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1.Thu nhập quốc dân tăng

2.Ngành chế biến dầu thực vật phát triển mạnh

3.Thị trường chứng khoán phát triển

4.Nhà nước có chính sách ưu đãi về thuế TNDN đối với doanh nghiệp sử dụng nông sản làm nguyên liệu

5.Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn

6.Công nghệ chế biến dầu thực vật trên thế giới phát triển nhanh

7. Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành

174

164 TỔNG CỘNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm cho nhóm chiến lược WT vì TAS = 174 là lớn nhất.

-85-

III. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TƯỜNG AN ĐẾN

NĂM 2015

1. Mục tiêu của Dầu Tường An đến 2015

1.1. Mục tiêu chiến lược

Trong định hướng phát triển, Dầu Tường An đề ra các mục tiêu có tính chiến lược như sau:

- Phát triển thị trường miền Bắc (Việt Nam): hiện nay, tại thị trường miền Bắc, Dầu Tường An đang gặp phải sự cạnh tranh khá mạnh của các đối thủ về giá cả, và thương hiệu. Phát triển ra thị trường phía Bắc được Công ty coi như là một hướng quan trọng nhằm tăng hiệu quả đầu tư, khai thác tối đa công suất máy móc thiết bị vừa đầu tư mới. bên cạnh đó là mở rộng thị trường xuất khẩu, tạo thế đứng vững chắc cho doanh nghiệp giải quyết công việc làm cho người lao động, khấu hao nhanh để tái đầu tư, tăng sản lượng , doanh thu và lợi nhuận .

- Khai thác tối đa việc tạo ra các sản phẩm mới với chất lượng ngày càng tốt hơn, bao bì mẫu mã thu hút hơn. Áp dụng ISO để đảm bảo chất lượng và quy trình sản xuất đối với tất cả các sản phẩm của công ty.

- Mở rộng mạng lưới phân phối và tiêu thụ, bằng các chiêu thức: thu hút các nhà phân phối với việc tăng chiết khấu, tăng cường mại vụ và tăng nhân viên bán hàng,

1.2. Các mục tiêu cụ thể

- Tăng sản lượng tiêu thụ nhằm đạt được thị phần mục tiêu đề ra 36-37%.

- Tăng công suất thông qua việc thực hiện đầu tư hai dự án mới với tổng vốn là 328.511 triệu đồng:

+ Dự án 1: Dự án đầu tư mới nhà máy dầu Phú Mỹ và di dời nhà máy dầu Tường An với tổng giá trị dự án là 276.153 triệu đồng. Công ty dự kiến hoàn thành vào cuối tháng 12 năm 2007.

+ Dự án 2: Dự án đầu tư dây chuyền thiết bị tách phân đoạn dầu cọ với tổng giá trị dự án là 52.358 triệu đồng. Dự kiến hoàn thành vào cuối quý 2 năm 2007 và chính thức đi

-86-

vào hoạt động từ quý 3 năm 2007.

- Ngoài ra, Công ty Tường An còn lên kế hoạch tình hình doanh thu trong 3 năm tới như sau :

Bảng 4.13 : Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009

Kế hoạch 2007 Kế hoạch 2008 Kế hoạch 2009 Kế hoạch 2006

Chỉ tiêu Đvt

Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị

% tăng giảm so với năm 2007 % tăng giảm so với năm 2008 % tăng giảm so với năm 2006

17,60 171.990 17,00 Sản lượng 17,00 201.228 tấn 125.000 147.000

18,67 1.814.458 17,62 thu 16,87 2.120.517 tr.đ 1.300.000 1.542.654 Doanh thuần 24,13 53.730 8,30 8,04 58.052 tr.đ 39.970 49.613 Lợi nhuận từ

HĐKD 49.613 24,13 53.730 8,30 58.052 8,04 tr.đ 39.970 Lợi nhuận

trước thuế 49.613 24,13 53.730 8,30 52.560 -2,18 tr.đ 39.970 Lợi nhuận sau

thuế (LNST) 3,22% 4,60 2,96% -7,92 2,48% -16,30 % 3,07% LNST/DT

thuần 26,14% 24,13 28,31% 8,30 27,69% -2,18 % 21,06% LNST/Vốn

CSH 57,38% 0,70 56,52% -1,51 61,39% 8,62 % 56,98% Tỷ lệ LN chia

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

cổ tức 15 25,00 16 17 6,25 6,67 % 12 Cổ tức %

-87-

Và theo như nhận định đánh giá của Công ty Chứng khoán đầu tư trên cơ sở thu thập thông tin, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính hiện nay của Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An cùng với việc phân tích thị trường trong nước và thế giới cho rằng kế hoạch lợi nhuận và cổ tức của Tường An là có thể đạt được nếu không xảy ra các trường hợp bất khả kháng.

2. Các phương án chiến lược cho Dầu Tường An

2.1. Các chiến lược tổng quát

Những phân tích và tính toán phần trước đã hình thành các chiến lược cho Dầu Tường An như sau:

• Các chiến lược SO

Chiến lược thâm nhập thị trường.

Chiến lược phát triển sản phẩm mới.

Chiến lược phát triển thị trường.

(cid:153) Các chiến lược ST

Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.

Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu.

(cid:153) Các chiến lược WO

Chiến lược liên kết với nhà cung cấp.

Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu.

(cid:153) Các chiến lược WT

Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.

Chiến lược hội nhập ngang.

-88-

Tổng hợp các chiến lược rút ra từ ma trận SWOT và ma trận QSPM, có thể đề xuất cho Dầu Tường An những chiến lược sau đây:

1. Chiến lược liên kết với nhà cung cấp.

2. Đa dạng hoá sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.

3. Thâm nhập thị trường.

4. Phát triển thị trường.

5. Chiến lược hội nhập ngang.

6. Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu

Dưới đây là những đề xuất cụ thể hoá cho các chiến lược

2.1.1. Chiến lược phát triển và đa dạng hóa sản phẩm

Những năm qua, Dầu Tường An đã có kinh nghiệm ban đầu về đa dạng hoá sản phẩm. Hiện nay, Công ty có 11 sản phẩm đã xây dựng được uy tín trên thị trường và khẳng định được thương hiệu như Cooking, dầu nành, dầu mè, margarin,.. đặc biệt nhãn vàng Vio là một trong những sản phẩm có chất lượng và chất dinh dưỡng cao được chiết xuất từ dầu gấc dành cho mọi người đặc biệt là trẻ em và người lớn tuổi, đây là dòng sản phẩm đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam.

Những năm tới, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng, đặc biệt là các loại dầu ăn có hàm lượng chất dinh dưỡng cao dành cho người bệnh tim mạch, bơ dành cho người không muốn tăng cân,…Hướng ưu tiên là những sản phẩm phụ tận dụng nguyên liệu như việc Tường An đã cho ra đời sản phẩm thạch dừa, đây là một sản phẩm dùng trong giải khát rất được ưa chuộng hiện nay. Công ty cần tiếp tục khai thác tối đa ưu thế của những sản phẩm này và áp dụng quy trình ISO xuyên suốt để đảm bảo chất lượng và quy trình sản xuất đối với tất cả sản phẩm của Dầu Tường An.

Tuy nhiên, để chiếm lĩnh thị phần vững chắc trong giai đoạn kinh tế hội nhập như hiện nay, việc trước tiên là tìm những khe hở trên thị trường, không có sự cạnh tranh. Để tạo ra một thị trường như vậy công ty phải tìm một sự khác biệt hoá về sản phẩm (vì nếu như chỉ dựa vào những sản phẩm giống sản phẩm của các đối thủ thì bắt buộc công ty phải cạnh tranh). Theo một số nghiên cứu trên thế giới, những loại dầu thực

-89-

vật như dầu cọ, dầu ôliu, dầu nành, dầu hạt cải, dầu bắp, dầu hướng dương, dầu gấc, dầu vừng, dầu hạt nho,…cung cấp một nguồn năng lượng tinh khiết cần thiết cho cơ thể, góp phần trong việc ngăn chặn ung thư.

Việc công ty tung ra thị trường sản phẩm dầu VIO chiết xuất từ dầu gấc đã đánh dấu cho Tường An một bước tiến mới trong công tác nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm.

Một hướng tư duy đa dạng hoá dịch vụ là Dầu Tường An có thể mở nhà hàng kinh doanh thực phẩm chay. Ý tưởng này không phải là vấn đề mới nhưng vẫn rất hấp dẫn. Một nhà hàng vừa phục vụ ăn uống vừa bán thực phẩm vừa hướng dẫn người tiêu dùng cách thực hiện các món ăn sẽ đón nhận được sự ủng hộ của công chúng. Với một đội ngũ nhân viên lành nghề và tận tình, hình ảnh thương hiệu Dầu Tường An sẽ ngày càng ấn tượng hơn.

2.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường

Mục tiêu của thâm nhập thị trường với Dầu Tường An là phải duy trì và tăng thị phần lên trên mức hiện tại. Để thâm nhập thị trường, Dầu Tường An cần thực hiện chiến lược Marketing, đẩy mạnh quảng cáo và tuyên truyền thông qua các chương trình phục vụ khách hàng, tài trợ các show truyền hình về dạy nấu ăn, thi nấu ăn để quảng bá thương hiệu. Về phía các đại lý và nhà phân phối (chủ yếu là hệ thống các siêu thị, doanh nghiệp) cần tăng sức hấp dẫn bằng việc hỗ trợ bán hàng, giảm giá bán, tăng chiết khấu bán hàng,…Bên cạnh đó là tăng cường nhân viên trong hệ thống bán hàng ở những khu vực và đô thị quan trọng như TP.HCM, Cần Thơ, Hà Nội, Đà Nẵng

2.1.3. Chiến lược phát triển thị trường

Mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra khắp cả nước, đặc biệt là thị trường tiêu thụ phía Bắc, chú trọng những khu vực đô thị, đặc biệt là các đô thị - công nghiệp mới trong vùng kinh tế động lực Hà Nội - Hải Dương - Hải Phòng - Quảng Ninh và các đô thị vệ tinh như Bắc Giang, Hưng Yên, Hà Tây, Vĩnh Phúc. Thiết kế lại hệ thống kênh phân phối hợp lý hơn, thành lập các chi nhánh, văn phòng đại diện, tìm các đối tác mở đại lý ở khắp các miền đất nước. Xây dựng chương trình phát triển thị trường quốc tế, trước hết là thành lập các văn phòng đại diện ở các khu vực tiềm năng như Đông Âu, Nhật, Trung Đông.

-90-

2.1.4. Chiến lược tìm kiếm nhà cung cấp (hội nhập dọc –liên kết về phía sau)

Tìm kiếm các nguồn nguyên liệu trong nước thông qua việc liên kết với các vùng nguyên liệu. Hướng ưu tiên là vùng đậu tương, đậu phộng của Tây Nguyên, Thanh - Nghệ Tĩnh, Đồng bằng Sông Cửu Long là vùng Đức Hoà, Đức Huệ (Long An). Phát triển quan hệ với vùng trồng điều Đông Nam Bộ (Bình Phước, Tây Ninh, Bà Rịa - Vũng Tàu), phát triển quan hệ với vùng nguyên liệu dừa ở Tây Nam bộ, duyên hải miền Trung. Phương án phát triển quan hệ là thông qua các hợp đồng cung ứng – bao tiêu, đặt hàng ngay đầu vụ và có chính sách giá cả hợp lý,...Bên cạnh đó, để chủ động nguồn nguyên liệu, cũng cần tìm kiếm các đối tác là doanh nghiệp kinh doanh các loại nông sản có dầu, …. đặc biệt là các đối tác nước ngoài.

2.1.5. Chiến lược hội nhập ngang

Việc liên kết với các đối thủ trong nước, thành lập nên hiệp hội góp phần rất lớn trong việc bảo vệ thương hiệu Việt trong việc gia nhập WTO. Ngoài ra, liên kết với các đối thủ cùng ngành tạo nên thế mạnh trong việc mở rộng thị trường hoạt động, đẩy mạnh thương hiệu, góp phần trong việc nghiên cứu, học hỏi và phát triển những sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn. Có 2 phương án để lựa chọn: (1)- Phát triển quan hệ và tiến tới liên kết với các doanh nghiệp lớn như hãng Dầu Cái Lân, hãng Golden Hope để tăng cường vị thế cạnh tranh với các hãng nước ngoài. (2)- Liên kết với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các địa phương để củng cố thế lực, cạnh tranh với các hãng dầu trong và ngoài nước.

2.1.6. Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu

Định vị thương hiệu tạo sự khác biệt Golden Hope và Cái Lân, có thể hướng vào việc xác lập trong tâm trí khách hàng mục tiêu những giá trị của Dầu Tường An thân thiện, chia sẻ (những lo lắng của người tiêu dùng trước các nguy cơ bệnh tật). Theo hướng này, cần phải đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm mới. Xây dựng chương trình quảng bá thương hiệu với ngân sách thoả đáng tối thiểu bằng với ngân sách quảng bá của 2 đối thủ cạnh tranh chính. Trong chương trình quảng bá, cần tích hợp được các loại phương tiện truyền thông mạnh như: truyền hình, phát thanh, panô, báo viết,... thiết kế các chương trình quảng cáo theo mục tiêu đã định vị, tăng cường các hoạt động tài trợ, các hoạt động PR. Phối hợp các hoạt động xúc tiến bán hàng trong các chương trình quảng bá thương hiệu.

-91-

2.2. Các chiến lược chức năng

Để thực hiện nhóm các chiến lược trên thì trước tiên trong nội bộ doanh nghiệp cần phải củng cố lại đội ngũ, các bộ phận liên quan thông qua việc thiết lập các chiến lược chức năng.

2.2.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Để đẩy mạnh tốc độ phát triển của Dầu Tường An , việc xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Điều quan trọng trong chiến lược này là:

- Tổ chức nhân sự hợp lý và hiệu quả thông qua việc sắp xếp lại các phòng ban, phân công công việc đến từng cá nhân một cách phù hợp nhằm tạo sự thoải mái, tạo ý thức chung cho tất cả nhân viên trong công ty làm việc hiệu quả vì một mục tiêu chung của tổ chức. Thiết lập mối quan hệ hợp lý giữa Ban giám đốc – Các nhà máy – các văn phòng đại diện và các cửa hàng, sao cho thông tin quản lý thông suốt và nhanh chóng.

- Có chính sách về tiền lương hợp lý, các chế độ đãi ngộ lao động, ưu đãi về thâm niên làm việc,...nhằm thu hút lao động giỏi về làm việc và giữ người lao động gắn bó với công ty.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh dựa trên nền tảng các giá trị: truyền thống đoàn kết – tương trợ, sự thi đua rèn luyện nâng cao tay nghề và trình độ, quản lý dân chủ và minh bạch, sinh hoạt văn hoá lành mạnh.

- Đầu tư kinh phí thoả đáng cho công tác huấn luyện đào tạo tại chỗ và tu nghiệp trong và nước ngoài. Có chính sách trọng dụng và cất nhắc lao động có trình độ.

2.2.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R & D)

Đây là chiến lược quan trọng trong công tác phát triển thị trường của Dầu Tường An. Việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng là hoạt động cốt lõi để tăng thị phần của doanh nghiệp. Nền tảng cho hoạt động này là việc thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển. Những công việc trọng tâm là nghiên cứu thị trường mục tiêu, làm cơ sở cho thực hiện chiến lược sản phẩm và chiến lược thị trường. Những thị trường cần ưu tiên nghiên cứu là : thị trường phía Bắc, thị trường Nhật và Đông Âu. Một hướng nghiên cứu khác là phát triển sản phẩm phục vụ việc định vị và khác biệt hoá so với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó,

-92-

nhiệm vụ nghiên cứu áp dụng các công nghệ tiên tiến của thế giới cũng là vấn đề cơ bản.

2.2.3. Chiến lược tài chính

Với nguồn tài chính hiện có tương đối vững mạnh, đã được sự đánh giá cao của các tổ chức tài chính và các nhà đầu tư, Dầu Tường An từng bước đầu tư vào lĩnh vực tài chính nhằm mục đích khai thác nguồn vốn hiện có để tạo lợi nhuận và gia tăng cổ tức cho cán bộ công nhân viên doanh nghiệp. Tận dụng ưu thế là một doanh nghiệp cổ phần tham gia vào thị trường chứng khoán, quảng bá hình ảnh thông qua các hình thức quảng cáo, nâng cao uy tín doanh nghiệp. Dầu Tường An cũng có thể đa dạng hoá hình thức đầu tư để giảm thiểu rủi ro. Hướng xem xét có thể là xây dựng nhà xưởng cho thuê, kinh doanh lĩnh vực bất động sản, dịch vụ xây dựng, đầu tư chứng khoán,...

2.2.4. Chiến lược marketing

Theo những phân tích trên, một trong những nguyên nhân khiến thị phần của Dầu Tường An thua kém các đối thủ là do hoạt động marketing chưa đương tầm. Do đó, cần phải coi trọng lĩnh vực này. những hoạt động trọng tâm là đẩy mạnh quảng cáo, tiếp thị thông qua truyền hình, báo chí, tài trợ các show chương trình, tổ chức hội nghị khách hàng,...(trên nền tảng đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm ngày càng phong phú, độc đáo và đa dạng với giá cả hợp lý hơn).

Vấn đề cần nhấn mạnh ở đây là bộ phận hoạch định chiến lược marketing cho Tường An cần phải tìm kiếm những ý tưởng marketing phù hợp. Theo Walker Blacker, giám đốc điều hành hãng Ganner Việt Nam: “Các loại hoạt động marketing có hiệu quả tại Mỹ trong thập kỷ 50 có thể sẽ thành công tại Việt Nam hôm nay”. Dầu Tường An không cần phải tìm kiếm những cái cao siêu, mà có thể thành công với những thủ pháp marketing truyền thống (như: phân phát các tờ rơi ,cung cấp hàng mẫu miễn phí) vẫn được người tiêu dùng Việt Nam quan tâm. Tuy nhiên, điều quan trọng không phải là việc áp dụng những cách thức marketing rập khuôn hay vấn đề về thời gian mà ở đây là áp dụng hình thức nào là phù hợp với mục đích phát triển của công ty, với lối sống và văn hóa của đối tượng mà công ty đang muốn thu hút sự quan tâm chú ý. Các chương trình quảng cáo phải thiết kết đảm bảo: tính sáng tạo, tính hấp dẫn, tính độc đáo, tính hiệu quả (so với kinh phí quảng cáo)

-93-

IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TRIỂN KHAI CHIẾN

LƯỢC Ở CÔNG TY DẦU TƯỜNG AN

1. Kiến nghị đối với công ty Tường An

1.1. Trong các chiến lược đã đề xuất, tuỳ từng điều kiện cụ thể mà Dầu Tường An có thể lựa chọn một số chiến lược trọng tâm. Việc lựa chọn các chiến lược là tùy vào mục tiêu của doanh nghiệp và nguồn lực nội tại.

1.2. Trong thực hiện chiến lược sản phẩm, điều quan trọng là Công ty luôn biết tự đổi mới chính mình để tạo sự khác biệt về phong cách, về văn hoá. Tuyệt đối tránh việc lao vào các cuộc cạnh tranh, coi trọng việc tìm khe hở thị trường. Mục tiêu cao nhất chính là thoả mãn khách hàng để tăng doanh số và lợi nhuận mới thực sự cần thiết

1.3. Việc tạo đa dạng hoá sản phẩm việc đổi mới hình thức mẫu mã, bao bì ấn tượng đẹp mắt là rất cần thiết, nhưng tránh tạo ra quá nhiều nhãn hiệu vì như thế người tiêu dùng sẽ khó nhận biết thương hiệu. Hiện nay Công ty Dầu Tường An có rất nhiều loại với nhiều tên gọi khác nhau như dầu Cooking oil, dầu Vạn Thọ, dầu mè, dầu phộng, dầu nành và hai dòng sản phẩm cao cấp là dầu VIO, dầu Season. Chúng ta đã thấy tiềm ẩn nguy cơ lu mờ thương hiệu chính. Vấn đề là chất lượng sản phẩm, sự đổi mới nội dung bên trong tạo ra ấn tượng mà người tiêu dùng nhớ mãi chứ không phải là việc thay đổi hình thức bên ngoài.

1.4. Yếu tố con người chính là yếu tố quyết định sự thành công trong thực thi chiến lược. Đội ngũ hoạch định chiến lược và các cán bộ của các đơn vị chức năng là những người sẽ đưa các chiến lược vào hoạt động thực tiễn. Vì vậy, việc bồi dưỡng đội ngũ này chính là nền tảng để triển khai thành công các chính sách. Những doanh nghiệp lớn như Coca Cola, Unilever, Procter & Gamble, Mercedes, Việt Tiến, Cái Lân,…đều thành công nhờ yếu tố con người. Các công ty này trả lương cao, đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật và các kỹ năng dịch vụ khách hàng. Họ tạo ra môi trường làm việc đầy thử thách, trao quyền cho nhân viên giải quyết các vấn đề của khách hàng, có quyền đưa ra những quyết định độc lập. Do đó, việc phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng những nhu cầu nhân sự hiện tại cũng như trong tương lai của Dầu Tường An phải được chú trọng, đặc biệt là:

• Có chính sách tiền lương phù hợp

-94-

• Thường xuyên tuyển dụng bổ sung

• Tạo cho nhân viên một sự thoải mái trong phong cách làm việc

• Tạo điều kiện để nhân viên có thể gặp gỡ, giao lưu với nhau, tạo một bầu không

khí hoà đồng, đoàn kết, một môi trường cho sự hăng say làm việc.

2. Các kiến nghị đối với chính phủ

2.1. Hỗ trợ các doanh nghiệp về việc đào tạo cán bộ, thông qua các hình thức như: tổ chức tập huấn kiến thức quản lý, hội thảo chuyên đề, xây dựng hệ thống đào tạo chuyên ngành công nghệ thực phẩm.

2.2. Hoàn chỉnh qui hoạch các vùng kinh tế, trong đó có qui hoạch vùng nguyên liệu cho chế biến dầu thực vật. Nghiên cứu tuyển chọn các cây nguyên liệu có hiệu quả và phù hợp với điều kiện Việt nam.

2.3. Quản lý thị trường tốt để chống hàng gian, hàng giả trên cơ sở sự chuẩn hóa

về tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm dầu thực vật

2.4. Tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, hỗ trợ cho các doanh nghiệp di dời khỏi các khu dân cư, đô thị và phát triển những dự án xử lý chất thải theo những công nghệ tiên tiến nhất đảm bảo an toàn cho môi trường.

2.5. Hỗ trợ về thông tin thị trường thế giới cho các doanh nghiệp, đặc biệt là về

biến động giá cả, sản lượng tiêu thụ, dự báo xu thế thị trường

-95-

KẾT LUẬN

Trong điều kiện Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có chiến lược phù hợp. Công ty Dầu Tường An cũng không ngoại lệ.

Nghiên cứu chiến lược phát triển của Dầu Tường An cho thấy, Công ty đã bước đầu quan tâm đến xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, tính phù hợp và khả thi chưa thật sự tốt. Công trình nghiên cứu này đã tập hợp các nguyên lý xây dựng chiến lược (chương 1), đánh giá tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty (chương 2). Tình hình xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của công ty còn nhiều hạn chế như: chưa toàn diện, thực hiện chưa triệt để, quá trình kiểm tra và điều chỉnh chưa tốt (chương 3).

Trong những năm tới, môi trường phát triển của Công ty Dầu Tường An là tương đối thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng thị trường lớn, công nghệ chế biến ngày càng hiện đại. Nguồn lực của Tường An cũng tương đối mạnh, đủ sức cạnh tranh trong điều kiện mới. Với tình hình đó, thông qua việc sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược, chúng tôi đề xuất 2 nhóm chiến lược (chiến lược chung và chiến lược chức năng). Những chiến lược cần được nhấn mạnh là: phát triển sản phẩm, liên kết với các công ty dầu thực vật, tìm nguồn nguyên liệu ổn định, tăng cường quảng bá thương hiệu. Trong hoạch định chiến lược, Luận văn không coi trọng chiến lược cạnh tranh mà tập trung vào chiến lược phát triển sản phẩm (nhằm né tránh đối đầu trực tiếp với các hãng trong ngành).

Do nhiều khó khăn, Luận văn chưa thể giải quyết thấu đáo một số vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược cho Dầu Tường An. Sẽ là rất tốt cho Công ty Dầu Tường An nếu triển khai được các nghiên cứu về phát triển thị trường thế giới, xác định thị trường mục tiêu, hoạch định thêm các chiến lược chức năng. Hy vọng rằng, những vấn đề trên sẽ được Công ty Dầu Tường An ý thức đầy đủ và giải quyết triệt để trong thời gian tới.

-96-

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phạm Tuấn Cường (2001), Kế hoạch kinh doanh, NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM.

PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM.

TS. Nguyễn Thành Hội, TS.Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội.

Lê Đắc Sơn (2001), Phân tích chiến lược kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

Don Taylor and Jeanne Smalling Archer (2004), Để cạnh tranh với những người khổng lồ, NXB Thống kê, Hà Nội.

Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, TP.HCM.

Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell (1997), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê.

Ian Chaston (1999), Marketing định hướng vào khách hàng, NXB Đồng Nai.

9. Michael E.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB Tổng hợp, TP.HCM.

10.

Stephen J.Wall and Shannon Rye (1995), The New Strategists, The Free Press.

11. Wchan Kim and Reneé MauBozgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, NXB

Tri thức.

12. Chiến lược kinh doanh hiệu quả, First News và NXB Tổng hợp TP.HCM.

13.

Trang web: www.cailan.com

14.

Trang web: www.chungta.com

-97-

15.

Trang web: www.crmvietnam.com

16.

Trang web: www.dangdinhtram.itgo.com

17.

Trang web: www.goldenhope.com.vn

18.

Trang web: www.tuongan.com

19.

Trang web: www.unicom.com.vn

20.

Trang web: http://en.wikipedia.org/wiki/Vegetable_fats_and_oils

21.

Trang web : www.knowledgeofhealth.com

22. Các tạp chí tài chính, tạp chí thương mại, thời báo kinh tế Sài Gòn.

-98-

PHỤ LỤC 1

QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH DẦU THỰC VẬT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010

Ngày 8 tháng 3 năm 2004 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ký quyết định phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Dầu thực vật Việt Nam đến năm 2010

BỘ TRƯỞNG BỘ CÔNG NGHIỆP

Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp;

Căn cứ Công văn số 5810/VPCP-NN ngày 21 tháng 11 năm 2003 của Văn phòng Chính phủ về việc thông báo ý kiến của Thủ tướng Chính phủ “Giao Bộ trưởng Bộ Công nghiệp thẩm định và phê duyệt Dự án Quy hoạch phát triển ngành Dầu thực vật Việt nam đến năm 2010;

Căn cứ các văn bản góp ý cho Dự án của các Bộ, ngành: Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Thương mại, Bộ Khoa học và Công nghệ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Quỹ hỗ trợ đầu tư phát triển;

Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Công nghiệp Tiêu dùng và Thực phẩm,

QUYẾT ĐỊNH Điều 1. Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Dầu thực vật Việt Nam đến năm 2010 nội

dung sau: 1. Quan điểm, định hướng và mục tiêu phát triển

a. Quan điểm phát triển ngành: Đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Đẩy mạnh phát triển sản xuất nguyên liệu trong nước, gắn cơ sở chế biến với vùng nguyên liệu. Huy động nguồn lực từ mọi thành phần kinh tế để phát triển ngành.

b. Định hướng chiến lược phát triển ngành: Phát triển ngành theo hướng đa dạng hoá sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, chủ động hội nhập thông qua áp dụng công nghệ và kỹ thuật tiên tiến. Đẩy mạnh phát triển các loại cây có dầu có hiệu quả kinh tế cao, có khả năng cạnh tranh thành các vùng nguyên liệu lớn. Nghiên cứu tuyển chọn các cây có dầu chủ lực cho ngành. Thực hiện việc xây dựng một số cơ sở ép, trích ly dầu thô quy mô lớn, hiện đại tại các cảng, ban đầu sử dụng nguyên liệu nhập khẩu sau đó thay dần bằng nguyên liệu trong nước.

c. Các mục tiêu chủ yếu phát triển ngành thời kỳ 2001-2010: Mục tiêu tổng quát: Xây dựng và phát triển ngành Dầu thực vật đồng bộ từ sản xuất nguyên liệu đến chế biến sản phẩm cuối cùng. Tăng dần tỷ trọng nguyên liệu trong nước để sản xuất dầu thô và cung cấp khô dầu cho ngành chế biến thức ăn gia súc. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngành để phát triển trong tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Mục tiêu cụ thể:

-99-

Tên chỉ tiêu B Đơn vị C Tỷ đồng TT A 1 2005 1 4.000- 4.500 2010 2 6.000- 6.500

2 %/ năm 13-14 7,5-8,5

3 4 1000 tấn 1000 tấn 1000 tấn 420-460 80-100 70-75 620-660 80-120 210-220

5 6 663 628,6 783 933-1.306

7 526-675 1000 tấn 1000 tấn ng. liệu 1000 tấn ng. liệu 253,1- 261,9 8 Giá trị sản xuất công nghiệp (Giá cố định 1994) Tốc độ tăng trưởng GTSXCN Sản lượng dầu tiêu thụ - Trong đó: để xuất khẩu Dầu thô sản xuất trong nước Công suất tinh luyện dầu Công suất ép, trích ly dầu thô Sản lượng hạt ép, trích ly dầu Tỷ trọng dầu thô trong nước % 14,3 - 15 18,3 - 33

2. Quy hoạch vùng nguyên liệu a. Quan điểm và định hướng phát triển: Tập trung khai thác diện tích trồng các loại cây có dầu năng suất cao, chất lượng tốt hiện có để nâng cao sản lượng nguyên liệu cho chế biến. Quy hoạch mở rộng diện tích các cây có dầu truyền thống thành các vùng nguyên liệu tập trung để đáp ứng một phần nguyên liệu cho chế biến Dầu thực vật. Đầu tư mở rộng và hình thành các vùng chuyên canh các loại cây có dầu theo hướng sản xuất hàng hoá để có thể cạnh tranh với các nước trong khu vực. Phát triển cây có dầu gắn liền với chương trình chuyển đổi cơ cấu cây trồng, góp phần xoá đói, giảm nghèo; gắn với chương trình trồng 5 triệu ha rừng của Chính phủ. b. Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu: Các cây có dầu chủ yếu ở nước ta có thể lựa chọn là: đậu tương, lạc, vừng, dừa, sở, trẩu, bông và cám gạo. Riêng cây hướng dương cần trồng thử nghiệm đại trà mới có cơ sở để lập kế hoạch phát triển. Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010 như sau: Loại cây có dầu

2005 Diện tích gieo trồng (1.000 ha) 2010 Diện tích gieo trồng (1.000 ha) Khối lượng để chế biến dầu (1.000 tấn) Khối lượng để chế biến dầu (1.000 tấn) 1 2 3 4 5

Đậu tương 169,10 29,17 205,00- 400,00 31,40- 433,20

Lạc 302,40 15,90- 368,60 32,90-

-100-

17,80 10,80- 17,73 Vừng 49,90 58,10

Dừa (copra) 151,00 39,32 159,10

47,20 28,50- 35,10 39,36- 53,30 18,00- 72,00 Sở 20,00 0,90 100,00

Cám gạo 150,00 - 300,00 -

12,60 Trẩu - 1,80 28,00

90,00 Bông 60,00 30,00 150,00

Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây có dầu đến năm 2010: 1.537,6 - 2.652,6 tỷ đồng

394,0 - 399,8 tỷ đồng 680,8 tỷ đồng - Vốn đầu tư trồng lạc, vừng, đậu tương: - Vốn đầu tư trồng dừa: - Vốn đầu tư trồng và chăm sóc cây sở, trẩu: Tổng cộng: 2.612,4 - 3.733,2 tỷ đồng

3. Quy hoạch phát triển công nghiệp chế biến Dầu thực vật a. Quy hoạch khâu tinh luyện dầu: Để phù hợp với các mục tiêu phát triển ngành đã đề ra ở trên, dự kiến cân đối phát triển công suất tinh luyện dầu và nhu cầu Dầu thực vật đến năm 2010: Năm Tổng nhu cầu (tấn/năm) Công suất tinh luyện (tấn/năm)

2005 2010 448.950 638.600 663.000 783.000

Quy hoạch đến năm 2010: - Đưa nhà máy tinh luyện dầu Bình Dương công suất 120.000 tấn/năm của công ty DASO vào hoạt động (năm 2004). - VOCARIMEX đầu tư di chuyển Nhà máy dầu Tường An và kết hợp xây dựng mới nhà máy tinh luyện dầu tại khu công nghiệp Phú Mỹ 1, thuộc tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu công suất 180.000 tấn/năm. Vốn đầu tư ước khoảng 300 tỷ đồng. - VOCARIMEX đầu tư xây dựng mới nhà máy tinh luyện dầu tại Cảng Dầu thực vật, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh, hoặc tỉnh Bà Rịa – Vũng Tầu công suất 180.000 tấn/năm, vốn đầu tư ước khoảng 300 tỷ đồng. b. Quy hoạch khâu ép và trích ly: Theo tính toán, đến năm 2005, nguồn nguyên liệu trong nước mới đáp ứng được từ 14,3-15% nhu cầu của ngành, năm 2010, có thể đáp ứng được từ 18,3-32,6% nhu cầu. Để các vùng nguyên liệu có điều kiện phát triển, các nhà máy ép, trích ly dầu thô cần đi trước một bước. Giai đoạn đầu có thể sử dụng nguyên liệu nhập (đậu tương), sau đó từng bước thay thế bằng nguyên liệu trong nước.

-101-

Quy hoạch công suất ép và trích ly dầu thô như sau: Năm Công suất trích Công suất ép (tấn ng.liệu/năm)

ly (tấn ng.liệu/năm) 420.000 2005 2010 660.000 - 900.000 208.600 273.100 - 406.000 Tổng công suất (tấn ng.liệu/năm) 628.600 933.100 - 1.306.000

Đến năm 2005: - Đầu tư phục hồi và nâng cấp thêm một số nhà máy và xưởng ép dầu sẵn có tại các địa phương (12 cơ sở), dự kiến vốn đầu tư khoảng 10 tỷ đồng. - Đưa nhà máy trích ly dầu cám và các loại hạt khác công suất 120.000 tấn/năm tại Cần Thơ vào hoạt động (trong năm 2003).

- Đầu tư xây dựng mới nhà máy trích ly đậu nành tại Cảng Dầu thực vật Nhà Bè, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh, hoặc tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, công suất 300.000 tấn/năm, vốn đầu tư khoảng 300 tỷ đồng. - Xây dựng xưởng phân loại và ép dầu vừng tại An Giang, công suất 10.000 tấn/năm, vốn

đầu tư khoảng 4 tỷ đồng. Đến năm 2010: - Đầu tư nâng cấp mở rộng 5 xưởng ép dầu tại các địa phương, vốn đầu tư dự kiến 20 tỷ đồng. - Đầu tư mở rộng Nhà máy trích ly dầu cám và hạt có dầu Cần Thơ lên gấp đôi, vốn đầu tư ước khoảng 60 tỷ đồng. - Đầu tư xây mới một nhà máy trích ly dầu đậu nành tại Quảng Ninh, công suất 240.000 tấn/năm, vốn đầu tư ước khoảng 180 tỷ đồng. - Đầu tư xây mới 2 nhà máy trích ly dầu đậu nành tại Thanh Hoá, Hà Tĩnh, công suất 120.000 tấn/năm, vốn đầu tư khoảng 100 tỷ đồng. - Đầu tư xây mới thêm 3 xưởng ép dầu tại: Hà Giang, công suất 5.000 tấn/năm; Sơn

La, công suất 30.000 tấn/năm, Bình Thuận, công suất 5.000 tấn/năm, vốn đầu tư ước khoảng 16 tỷ đồng.

- Đầu tư mở rộng các xưởng ép dầu tại: Bình Định (lên 60.000 tấn/năm), Đak Lak (lên 30.000 tấn/năm)); Đồng Nai (lên 20.000 tấn/năm), Bình Dương lên 60.000 tấn/năm. Tổng vốn đầu tư khoảng 62 tỷ đồng.

c. Nhu cầu vốn đầu tư chế biến Dầu thực vật đến năm 2010 Đơn vị 2005 2010

Các hạng mục đầu tư Khâu ép và trích ly: Tỷ đồng 214 200 - 438

Tỷ đồng 10 80 - 142

- Đầu tư cải tạo, mở rộng - Đầu tư mới Tỷ đồng 204 120 - 296

Tỷ đồng 300 200 Khâu tinh luyện (đầu tư mới): Tổng cộng Tỷ đồng 514 400 - 638

Tổng hợp nhu cầu vốn đầu tư toàn ngành đến năm 2010:

-102-

2.612,4 - 3.733,2 tỷ đồng

1.014,0 - 1.252,0 tỷ đồng - Vốn đầu tư phát triển nguồn nguyên liệu: - Vốn đầu tư cho công nghiệp chế biến: Tổng cộng: 3.626,4 - 4.985,2 tỷ đồng

Dự kiến cơ cấu huy động vốn đầu tư:

13,9%

29,8%

- Tranh thủ vốn ngân sách từ các chương trình của Nhà nước đầu tư trồng trẩu, sở để làm rừng đầu nguồn, phòng hộ: - Vốn vay ưu đãi tín dụng Nhà nước xây dựng các nhà máy chế biến và phát triển vùng nguyên liệu tập trung: - Vốn đầu tư nước ngoài ( FDI,ODA và các nguồn tại trợ khác): - Vốn của dân trồng lạc, vừng, dừa và ép dầu thô: Tổng cộng 5,0% 51,3% 100,0%

d. Định hướng phân vùng: Đối với công đoạn tinh luyện, những dự án đầu tư mới sẽ được bố trí ở những nơi có

thị trường tiêu thụ và hạ tầng phát triển. Đối với công đoạn ép và trích ly dầu thô, tuỳ từng trường hợp các Dự án đầu tư mới có thể được bố trí ở gần vùng trồng cây nguyên liệu tập trung lớn. Đầu tư kết hợp tận dụng những cơ sở vật chất sẵn có hiện nay, những xưởng ép và trích ly dầu thô đầu tư mới quy mô lớn sẽ bố trí vệ tinh gần các nhà máy chế biến, tinh luyện, gần cảng biển nhằm tận dụng cơ sở hạ tầng sẵn có, giảm bớt chi phí ban đầu, hạ giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh với dầu thô nhập ngoại, đặc biệt có thể kết hợp sử dụng nguyên liệu trong nước lẫn nguyên liệu nhập khẩu. Điều 2. Một số giải pháp và chính sách để hỗ trợ phát triển ngành Dầu thực vật và vùng nguyên liệu đến năm 2010:

Các chính sách và giải pháp thực hiện quy hoạch 1. Về thị trường: Các doanh nghiệp cần thực hiện việc đăng ký nhãn hiệu, mẫu mã và chất lượng sản

phẩm của mình theo quy định. Tăng cường tuyên truyền cho nhân dân hiểu rõ lợi ích hơn hẳn của Dầu thực vật để khuyến khích nhu cầu. Bộ Công nghiệp phối hợp với Bộ Thương mại và các Thương vụ Đại sứ quán Việt Nam ở nước ngoài giúp cung cấp thông tin, xúc tiến mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp xuất khẩu Dầu thực vật.

2. Về đầu tư: Các cơ sở ép, trích ly dầu thô bằng nguyên liệu trong nước đặt ở các vùng nguyên liệu được hưởng các chính sách ưu đãi theo luật khuyến khích đầu tư trong nước như : hỗ trợ đền bù giải phóng mặt bằng, xây dựng cơ sở hạ tầng, miễn, giảm tiền thuê đất, thuế thu nhập trong những năm đầu mới đầu tư.

3. Về nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ: Xây dựng đề án nghiên cứu phát triển cây có dầu một cách tổng thể để phục vụ cho ngành Dầu thực vật, quan tâm đầu tư nghiên cứu chọn tạo ra các giống cây có dầu có năng suất cao, chất lượng tốt đáp ứng yêu cầu chế biến, đồng thời triển khai ra sản xuất các giống

-103-

đã được khu vực hoá và công nhận giống quốc gia phù hợp với điều kiện tự nhiên của Việt Nam. Xây dựng chương trình xúc tiến, hỗ trợ nông dân sử dụng giống dừa mới để cải tạo

vườn dừa của các vùng trọng điểm ở Bến Tre, Trà Vinh, Tiền Giang, Cà Mau, Bình Định, Phú Yên... Xây dựng chương trình nghiên cứu thử nghiệm cây Hướng dương ở Tây Nguyên để nhanh chóng nhân rộng thành vùng nguyên liệu tập trung ở các vùng đất phù hợp. Đầu tư tăng cường cơ sở vật chất, kỹ thuật cho các viện, trung tâm nghiên cứu ( Viện

nghiên cứu dầu thực-Tinh dầu-hương liệu- Mỹ phẩm Việt Nam ) để có đủ năng lực nghiên cứu, thử nghiệm và nhân giống mới các cây có dầu để bảo đảm việc phát triển nguyên liệu trong nước.

Nhà nước hỗ trợ một phần kinh phí cho các doanh nghiệp nghiên cứu sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới, đặc biệt nghiên cứu sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế nhập khẩu, thúc đẩy sản xuất nông nghiệp, nông thôn.

4. Về phát triển nguồn nguyên liệu Đối với cây trẩu, cây sở cần lồng ghép phát triển vùng nguyên liệu với với các chương trình trồng rừng đầu nguồn, rừng phòng hộ và phủ xanh đất trống đồi núi trọc để tranh thủ vốn đầu tư từ ngân sách. Chương trình trồng sở với quy mô lớn đang triển khai tại các tỉnh Nghệ An, Thanh Hoá, Hà Giang, Lạng Sơn, Quảng Ninh... cần nhân rộng ra các tỉnh trung du miền núi phía Bắc và các tỉnh Bắc Trung Bộ khác.

Khuyến khích nông dân đưa các giống cây có Dầu mới như : đậu tương, lạc, vừng vào sản xuất đại trà kết hợp với thâm canh, mở rộng diện tích gieo trồng phát triển thành các vùng nguyên liệu quy mô lớn. Khuyến khích các doanh nghiệp chế biến Dầu tiêu thụ nông sản hàng hoá thông qua

hợp đồng với các hộ nông dân theo Quyết định số 80/2002/QĐ-TTg ngày 24/6/2002 của Chính phủ để được hưởng các chính sách ưu đãi của Nhà nước.

5. Phát triển nguồn nhân lực: Chú trọng đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ở các doanh nghiệp và

các địa phương nhằm nâng cao năng lực quản lý cho các đơn vị. Đào tạo công nhân có trình độ tay nghề cao, có đủ năng lực tiếp thu công nghệ mới, Tổ chức các buổi tập huấn kỹ thuật và phổ biến kinh nghiệm cho bà con nông dân về

gieo trồng, chăm sóc và thu hoạch, bảo quản sản phẩm cây có dầu, thông qua hệ thống khuyến nông ở các địa phương.

6. Về huy động vốn: Vốn ngân sách Nhà nước tập trung cho các dự án giao thông, thủy lợi ở những vùng nguyên liệu, hạ tầng ngoài hàng rào nhà máy, trợ giá giống cây, đào tạo nguồn nhân lực cho ngành kể cả bồi dưỡng kiến thức KHKT và kinh nghiệm sản xuất cho nông dân, nghiên cứu khoa học công nghệ, xúc tiến thương mại. Tranh thủ nguồn vốn tín dụng ưu đãi, vốn từ các chương trình của nhà nước để ưu tiên

cho các dự án đầu tư phát triển chế biến dầu thực vật sử dụng nguyên liệu trong nước, khai hoang, phục hoá phát triển diện tích gieo trồng cây có dầu. Thu hút các nguồn vốn trong dân cư, vốn cổ phần hoá, bán cổ phiếu, trái phiếu trên thị

trường chứng khoán, vốn đầu tư nước ngoài bao gồm cả vốn ODA và các nguồn tài trợ khác để đầu tư phát triển ngành.

-104-

Điều 3. Tổ chức thực hiện 1-Bộ Công nghiệp : a) Chủ trì phối hợp với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Kế hoạch và Đầu tư và UBND các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương tổ chức quản lý phát triển ngành theo quy hoạch. b) Tổ chức triển khai quy hoạch phát triển ngành Dầu thực vật theo nhóm sản phẩm và theo vùng lãnh thổ. c) Phối hợp với các Bộ, ngành hữu quan ban hành các văn bản liên quan đến hoạt đông sản xuất kinh doanh và việc triển khai quy hoạch của ngành Dầu thực vật. d) Căn cứ vào mục tiêu và các chỉ tiêu trong quy hoạch, chỉ đạo thực hiện, tổ chức

đánh giá định kỳ việc thực hiện quy hoạch và đề xuất điều chỉnh quy hoạch phù hợp với điều kiện kinh tế và xã hội. 2- Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn : Chỉ đạo việc phát triển vùng nguyên

liệu tập trung thông qua hệ thống khuyến nông và các chương trình của nhà nước, chỉ đạo xây dựng quy hoạch chi tiết các vùng nguyên liệu tập trung thống nhất trong cả nước. 3- Các Bộ : Kế hoạch và Đầu tư, Tài chính, Thương mại, Khoa và Công nghệ, Tài

nguyên và Môi trường, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Quỹ hỗ trợ phát triển theo chức năng của mình phối hợp với Bộ Công nghiệp để hỗ trợ các doanh nghiệp, các địa phương trong việc triển khai quy hoạch đã được phê duyệt. 4- UBND các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương: thông qua hệ thống quỹ

khuyến công và các chính sách của mình khuyến khích phát triển các cơ sở chế biến dầu thực vật gắn liền với các vùng nguyên liệu ở địa phương. Chủ trì quy hoạch chi tiết và bố trí đất cho việc phát triển các vùng nguyên liệu tập trung và đất cho các nhà máy chế biến Dầu thực vật ở địa phương.

5- Công ty Dầu thực vật - Hương liệu - Mỹ phẩm Việt Nam : Là doanh nghiệp lớn của nhà nước có trách nhiệm phối hợp cùng các địa phương triển khai thực hiện chiến lược đã được phê duyệt. Chỉ đạo các doanh nghiệp chế biến ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm hạt có dầu với nông dân ở các địa phương và các vùng trọng điểm.

Điều 4. Quyết định này có hiệu lực thi hành sau 15 ngày, kể từ ngày đăng công báo. Các quy định trước đây trái với quyết định này đều bãi bỏ.

Điều 5. Chánh Văn phòng Bộ, Chánh Thanh tra Bộ, các Vụ trưởng, Cục trưởng thuộc Bộ, Viện trưởng Viện nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công nghiệp, Công ty Dầu thực vật - Hương liệu - Mỹ phẩm Việt Nam chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này.

-105-

PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

TRONG NGÀNH DẦU THỰC VẬT

Kính chào Ông/ Bà,

Tôi đang nghiên cứu đề tài luận văn Thạc sỹ tại trường Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí

Minh về chiến lược cho một doanh nghiệp dầu thực vật. Tôi rất mong được Quí Ông/Bà cho

biết ý kiến về các vấn đề liên quan đến sản phẩm và thương hiệu dầu thực vật để tôi hoàn

thành công việc nghiên cứu. Tôi xin rất chân thành cảm ơn

Câu 1: Theo Ông/ Bà, thương hiệu nào sau đây được Ông/ Bà lựa chọn về các tính năng vượt

trội:

Tường An Golden Hope Nhà Bè (Marvela)

Cái Lân (Neptune) Khác (Xin vui lòng ghi rõ: ……...................)

Xin Ông Bà cho biết lý do vì sao ưu tiên chọn thương hiệu đó: ..........................................

.......................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

Câu 2: Theo Ông/ Bà, hiện tại sản phẩm dầu thực vật của công ty nào sau đây đang được tiêu thụ nhiều nhất:

Tường An Golden Hope Nhà Bè (Marvela)

Cái Lân (Neptune) Khác (Xin vui lòng ghi rõ: ……...................)

Câu 3 : Xin Ông / Bà cho biết đánh giá của mình về các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của các công ty dầu thực vật bằng cách ghi số vào ô tương ứng. Mỗi phát biểu có 5 lựa chọn theo mức độ tăng dần từ số 1 đến số 5, số 1: thấp; số 2: trung bình; số 3: khá; số 4: tốt và số 5: rất tốt.

-106-

Golden Hope Hãng Khác Tường An Cái Lân Nhà Bè (nếu có)

1. Chất lượng sản phẩm

2. Sản phẩm phong phú đa dạng

3. Bao bì mẫu mã đẹp

4. Giá cả

5. Khuyến mãi

6. Quảng cáo

7. Quản lý- điều hành

8. Dây chuyền sản xuất hiện đại

9. Vị trí nhà máy

10. Diện tích kinh doanh

11. Khả năng tài chính

12. Đào tạo- huấn luyện

13. Thị phần

14. Nguồn thông tin

15. Đội ngũ nhân viên

16. Nghiên cứu và phát triển SP

17. Thương hiệu

18. Uy tín, kinh nghiệm

19. Mạng lưới tiêu thụ

20. Quan hệ khách hàng

-107-

Câu 4: Xin Ông / Bà xếp hạng giúp theo mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ Công Ty

Dầu Tường An (từ 1 đến 5). Không quan trọng = 1, quan trọng ít = 2, quan trọng vừa = 3,

quan trọng = 4, rất quan trọng = 5

TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của yếu tố

1 Trình độ lao động

2 Độ tuổi

3 Đào tạo huấn luyện

4 Cơ cấu tổ chức

5 Năng lực của bộ phận quản lý

6 Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp

7 Công nghệ và dây chuyền sản xuất

8 Tình hình công nợ

9 Khả năng huy động vốn

10 Chi phí lao động

11 Tiết kiệm chi phí

12 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

13 Giá bán

14 Quảng cáo

15 Chương trình khuyến mãi

16 Sản phẩm phong phú đa dạng

Thị phần 17

Thương hiệu nổi tiếng 18

Nguồn nguyên liệu đầu vào 19

Quan hệ với các đối tác 20

Vị trí nhà máy 21

-108-

Câu 5: Xin ông / bà cho biết có những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với Công ty Dầu

Tường An. Rất ít =1, ít = 2, vừa = 3, lớn = 4, rất lớn = 5

Cơ hội và nguy cơ Điểm quan

trọng

Các cơ hội

1. Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh

2. Việt Nam gia nhập WTO

3. Sức mua của cư dân tăng

4. Tiềm năng thị trường lớn

5. Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi

6. Cơ sở hạ tầng giao thông và viễn thông được cải thiện

7. Bệnh dịch trên súc vật ngày càng nhiều

8. Ý thức người dân về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao.

9. Chính sách của Nhà Nước

Các nguy cơ

10. Thiếu nguyên liệu

11. Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh

12. Xuất hiện các hãng nước ngoài có tiềm lực mạnh

13. Sự bất ổn của thị trường chứng khoán

14. Các tác dụng phụ của dầu thực vật

15. Xuất hiện các sản phẩm thay thế

Xin chân thành cám ơn Ông / Bà đã giành thời gian cung cấp thông tin cho phần nghiên cứu

của tôi. Kính chúc Ông / Bà sức khoẻ, thành đạt, hạnh phúc.

Xin được nhận sự phản hồi theo địa chỉ E-mail: thuyvcc@yahoo.com hoặc địa chỉ như ghi

trên phong bì đã gửi ông bà. Có vấn đề gì, xin ông /bà liên lạc theo số điện thoại: 0902399277.

-109-

PHỤ LỤC 3

Câu 1: Theo Ông/ Bà, thương hiệu nào sau đây được Ông/ Bà lựa chọn về các tính năng vượt

trội: Case Processing Summary

Valid Total Cases Missing N Percent N Percent N Percent

30 100,0% 0 ,0% 30 100,0% Thương hiệu ưu tiên * Lý do lựa chọn

Thương hiệu ưu tiên * Lý do lựa chọn Crosstabulation

Count Total Giá cả Chiêu thị Sản phẩm Lý do lựa chọn Phân phối

Tường An 3 0 7 2 12

7 0 1 5 13 Thương hiệu ưu tiên 1 2 0 1 4

Cái Lân Golden Hope Nhà Bè Hãng khác Total 0 11 0 2 1 9 0 8 1 30

Thương hiệu ưu tiên

Mean Std. Error Minimum Maximum Std. Deviation N

11 2 9 8 30 1,82 3,00 1,44 1,88 1,80 ,603 ,000 1,014 ,641 ,805 ,182 ,000 ,338 ,227 ,147 95% Confidence Interval for Mean Upper Lower Bound Bound 2,22 1,41 3,00 3,00 2,22 ,67 2,41 1,34 2,10 1,50 1 3 1 1 1 3 3 4 3 4

Sản phẩm Phân phối Giá cả Chiêu thị Total Test of Homogeneity of Variances

-110-

Thương hiệu ưu tiên

df1 df2 Sig.

3 26 ,349

Levene Statistic 1,147

ANOVA Thương hiệu ưu tiên

df F Sig. Sum of Squares Mean Square

2,392 1,355 ,567 Between Groups Within Groups Total 4,066 14,734 18,800 3 26 29 ,091

Với mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0,091 có thể nói có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về việc đánh giá tầm quan trọng của yếu tố “thương hiệu ưu tiên” giữa 4 lý do chọn lựa khác nhau. Kết quả điều tra trên 30 mẫu cho thấy: Tường An được ưu tiên lựa chọn do yếu tố giá cả, xếp theo thứ tự ưu tiên lựa chọn - Cái Lân, Tường An, Golden Hope Nhà Bè. Câu 2: Theo Ông/ Bà, hiện tại sản phẩm dầu thực vật của công ty nào sau đây đang được tiêu thụ nhiều nhất: Statistics Thị phần

N Valid Missing 30 0

Thị phần

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tường 14 46,7 46,7 46,7

An Cái Lân Total 16 30 53,3 100,0 53,3 100,0 100,0

Qua kết quả điều tra phân tích trên tổng số 30 mẫu, phần trăm thị phần của Dầu Cái Lân cao hơn Dầu Tường An khoảng 6,6%. Kết quả khảo sát phù hợp với số liệu thống kê về thị phần của các công ty kinh doanh về dầu thực vật do Công ty Dầu thực vật Hương Liệu và Mỹ Phẩm Việt Nam thực hiện. Câu 3: Xin Ông / Bà cho biết đánh giá của mình về các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của các công ty dầu thực vật bằng cách ghi số vào ô tương ứng. Mỗi phát biểu có 5 lựa chọn theo mức độ tăng dần từ số 1 đến số 5, số 1: thấp; số 2: trung bình; số 3: khá; số 4: tốt và

số 5: rất tốt.

-111-

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Chất lượng sản phẩm Tường An 30 3,10 ,607 ,111

Chất lượng sản phẩm Cái Lân 30 2,33 ,547 ,100

Chất lượng sản phẩm Golden Hope 30 2,33 ,547 ,100

Chất lượng sản phẩm Hãng khác 1(a) 3,00 . .

Sản phẩm phong phú đa dạng- Tường An 30 3,27 ,640 ,117

Sản phẩm phong phú đa dạng - Cái Lân 30 3,33 ,758 ,138

Sản phẩm phong phú đa dạng -Golden Hope 30 2,37 ,556 ,102

Sản phẩm phong phú đa dạng - Hãng khác 1(a) 3,00 . .

Bao bì mẫu mã đẹp-Tường An 30 3,13 ,346 ,063

Bao bì mẫu mã đẹp - Cái Lân 30 4,47 ,507 ,093

Bao bì mẫu mã đẹp -Golden Hope 30 3,67 ,479 ,088

Bao bì mẫu mã đẹp - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Giá cả-Tường An 30 4,03 ,718 ,131

Giá cả - Cái Lân 30 3,47 ,507 ,093

Giá cả -Golden Hope 30 3,03 ,669 ,122

Giá cả - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Khuyến mãi-Tường An 30 2,17 ,747 ,136

Khuyến mãi - Cái Lân 30 3,33 ,547 ,100

Khuyến mãi -Golden Hope 30 2,53 ,507 ,093

Khuyến mãi - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Quảng cáo-Tường An 30 2,37 ,556 ,102

Quảng cáo - Cái Lân 30 3,90 ,481 ,088

-112-

Quảng cáo -Golden Hope ,669 ,122 30 3,03

Quảng cáo - Hãng khác 1(a) 3,00 . .

Quản lý, điều hành-Tường An 30 3,40 ,621 ,113

Quản lý, điều hành - Cái Lân 30 4,17 ,531 ,097

Quản lý, điều hành -Golden Hope 30 3,37 ,490 ,089

Quản lý, điều hành - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Dây chuyền sản xuất hiện đại-Tường An 30 3,77 ,430 ,079

Dây chuyền sản xuất hiện đại - Cái Lân 30 3,77 ,430 ,079

Dây chuyền sản xuất hiện đại -Golden Hope 30 2,57 ,504 ,092

Dây chuyền sản xuất hiện đại - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Vị trí nhà máy-Tường An 30 2,13 ,681 ,124

Vị trí nhà máy – Cái Lân 30 2,77 ,430 ,079

Vị trí nhà máy -Golden Hope 30 2,63 ,490 ,089

Vị trí nhà máy - Hãng khác 1(a) 2,00 . .

Diện tích kinh doanh-Tường An 30 3,43 ,774 ,141

Diện tích kinh doanh - Cái Lân 30 3,37 ,556 ,102

Diện tích kinh doanh -Golden Hope 30 2,33 ,758 ,138

Diện tích kinh doanh - Hãng khác 1(a) 3,00 . .

Khả năng tài chính-Tường An 30 3,53 ,507 ,093

Khả năng tài chính - Cái Lân 30 3,60 ,498 ,091

Khả năng tài chính -Golden Hope 30 2,77 ,728 ,133

Khả năng tài chính - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Đào tạo, huấn luyện-Tường An 30 2,97 ,556 ,102

Đào tạo, huấn luyện - Cái Lân 30 3,40 ,498 ,091

Đào tạo, huấn luyện -Golden Hope 30 2,43 ,626 ,114

-113-

Đào tạo, huấn luyện - Hãng khác 1(a) 3,00 . .

Thị phần-Tường An 30 3,63 ,556 ,102

Thị phần - Cái Lân 30 3,73 ,691 ,126

Thị phần -Golden Hope 30 2,57 ,504 ,092

Thị phần - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Nguồn thông tin-Tường An 30 2,67 ,606 ,111

Nguồn thông tin - Cái Lân 30 3,57 ,626 ,114

Nguồn thông tin -Golden Hope 30 2,53 ,860 ,157

Nguồn thông tin - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Đội ngũ nhân viên-Tường An 30 3,00 ,587 ,107

Đội ngũ nhân viên - Cái Lân 30 2,77 ,568 ,104

Đội ngũ nhân viên -Golden Hope 30 2,37 ,615 ,112

Đội ngũ nhân viên - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm-Tường An 30 2,77 ,568 ,104

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm - Cái Lân 30 3,00 ,587 ,107

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm -Golden Hope 30 2,33 ,661 ,121

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Thương hiệu- Tường An 30 2,93 ,583 ,106

Thương hiệu - Cái Lân 30 2,20 ,761 ,139

Thương hiệu -Golden Hope 30 2,20 ,761 ,139

Thương hiệu - Hãng khác 1(a) 3,00 . .

Uy tín va kinh nghiệm-Tường An 30 2,93 ,583 ,106

Uy tín va kinh nghiệm - Cái Lân 30 2,37 ,490 ,089

Uy tín va kinh nghiệm -Golden Hope 30 2,13 ,776 ,142

Uy tín va kinh nghiệm - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

-114-

Mạng lưới tiêu thụ-Tường An 30 2,77 ,568 ,104

Mạng lưới tiêu thụ - Cái Lân 30 3,00 ,587 ,107

Mạng lưới tiêu thụ -Golden Hope 30 2,33 ,661 ,121

Mạng lưới tiêu thụ - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

Quan hệ khách hàng-Tường An 30 2,80 ,551 ,101

Quan hệ khách hàng - Cái Lân 30 3,03 ,556 ,102

Quan hệ khách hàng -Golden Hope 30 2,33 ,661 ,121

Quan hệ khách hàng - Hãng khác 1(a) 4,00 . .

a t cannot be computed because the sum of caseweights is less than or equal 1. One-Sample Test

Test Value = 0

95% Confidence Interval of the Difference Mean Sig. (2- tailed) t df Difference Lower Upper

Chất lượng sản phẩm Tường An 27,953 29 ,000 3,100 2,87 3,33

Chất lượng sản phẩm Cái Lân 23,378 29 ,000 2,333 2,13 2,54

Chất lượng sản phẩm Golden Hope 23,378 29 ,000 2,333 2,13 2,54

27,970 29 ,000 3,267 3,03 3,51

24,083 29 ,000 3,333 3,05 3,62

23,312 29 ,000 2,367 2,16 2,57

Sản phẩm phong phú đa dạng- Tường An Sản phẩm phong phú đa dạng - Cái Lân Sản phẩm phong phú đa dạng - Golden Hope Bao bì mẫu mã đẹp-Tường An 49,638 29 ,000 3,133 3,00 3,26

Bao bì mẫu mã đẹp - Cái Lân 48,215 29 ,000 4,467 4,28 4,66

Bao bì mẫu mã đẹp -Golden Hope 41,887 29 ,000 3,667 3,49 3,85

Giá cả-Tường An 30,751 29 ,000 4,033 3,77 4,30

Giá cả - Cái Lân 37,420 29 ,000 3,467 3,28 3,66

-115-

Giá cả -Golden Hope 24,847 29 ,000 3,033 2,78 3,28

Khuyến mãi-Tường An 15,894 29 ,000 2,45 2,167 1,89

Khuyến mãi - Cái Lân 33,397 29 ,000 3,54 3,333 3,13

Khuyến mãi -Golden Hope 27,346 29 ,000 2,533 2,34 2,72

Quảng cáo-Tường An 23,312 29 ,000 2,57 2,367 2,16

Quảng cáo - Cái Lân 44,441 29 ,000 4,08 3,900 3,72

Quảng cáo -Golden Hope 24,847 29 ,000 3,28 3,033 2,78

Quản lý, điều hành-Tường An 29,966 29 ,000 3,63 3,400 3,17

Quản lý, điều hành - Cái Lân 43,006 29 ,000 4,36 4,167 3,97

Quản lý, điều hành -Golden Hope 37,622 29 ,000 3,55 3,367 3,18

47,958 29 ,000 3,767 3,61 3,93

27,893 29 ,000 2,567 2,38 2,75

Dây chuyền sản xuất hiện đại- Tường An Dây chuyền sản xuất hiện đại - Cái Lân Dây chuyền sản xuất hiện đại - Golden Hope Vị trí nhà máy-Tường An 17,147 29 ,000 2,39 2,133 1,88

Vị trí nhà máy – Cái Lân 35,226 29 ,000 2,93 2,767 2,61

Vị trí nhà máy -Golden Hope 29,427 29 ,000 2,82 2,633 2,45

Diện tích kinh doanh-Tường An 24,301 29 ,000 3,72 3,433 3,14

Diện tích kinh doanh - Cái Lân 33,162 29 ,000 3,57 3,367 3,16

16,858 29 ,000 2,333 2,05 2,62

Diện tích kinh doanh -Golden Hope Khả năng tài chính-Tường An 38,140 29 ,000 3,72 3,533 3,34

Khả năng tài chính - Cái Lân 39,573 29 ,000 3,79 3,600 3,41

Khả năng tài chính -Golden Hope 20,817 29 ,000 3,04 2,767 2,49

Đào tạo, huấn luyện-Tường An 29,222 29 ,000 3,17 2,967 2,76

Đào tạo, huấn luyện - Cái Lân 37,374 29 ,000 3,59 3,400 3,21

Đào tạo, huấn luyện -Golden Hope 21,288 29 ,000 2,67 2,433 2,20

-116-

Thị phần-Tường An 35,789 29 ,000 3,633 3,43 3,84

Thị phần - Cái Lân 29,571 29 ,000 3,733 3,48 3,99

Thị phần -Golden Hope 27,893 29 ,000 2,567 2,38 2,75

Nguồn thông tin-Tường An 24,083 29 ,000 2,667 2,44 2,89

Nguồn thông tin - Cái Lân 31,204 29 ,000 3,567 3,33 3,80

Nguồn thông tin -Golden Hope 16,128 29 ,000 2,533 2,21 2,85

Đội ngũ nhân viên-Tường An 27,982 29 ,000 3,000 2,78 3,22

Đội ngũ nhân viên - Cái Lân 26,664 29 ,000 2,767 2,55 2,98

Đội ngũ nhân viên -Golden Hope 21,079 29 ,000 2,367 2,14 2,60

26,664 29 ,000 2,767 2,55 2,98

27,982 29 ,000 3,000 2,78 3,22

19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm-Tường An Nghiên cứu và phát triển sản phẩm - Cái Lân Nghiên cứu và phát triển sản phẩm -Golden Hope Thương hiệu- Tường An 27,545 29 ,000 2,933 2,72 3,15

Thương hiệu - Cái Lân 15,832 29 ,000 2,200 1,92 2,48

Thương hiệu -Golden Hope 15,832 29 ,000 2,200 1,92 2,48

Uy tín va kinh nghiệm-Tường An 27,545 29 ,000 2,933 2,72 3,15

Uy tín va kinh nghiệm - Cái Lân 26,447 29 ,000 2,367 2,18 2,55

15,056 29 ,000 2,133 1,84 2,42

Uy tín va kinh nghiệm -Golden Hope Mạng lưới tiêu thụ-Tường An 26,664 29 ,000 2,767 2,55 2,98

Mạng lưới tiêu thụ - Cái Lân 27,982 29 ,000 3,000 2,78 3,22

Mạng lưới tiêu thụ -Golden Hope 19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58

Quan hệ khách hàng-Tường An 27,840 29 ,000 2,800 2,59 3,01

Quan hệ khách hàng - Cái Lân 29,879 29 ,000 3,033 2,83 3,24

Quan hệ khách hàng -Golden Hope 19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58

-117-

Kết quả điều tra trên đây nhằm phục vụ cho phần đánh giá phân loại của ma trận hình ảnh cạnh tranh, bảng 4.3 chương IV trong Luận văn. Câu 4: Xin Ông / Bà xếp hạng giúp theo mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ Công Ty Dầu Tường An (từ 1 đến 5). Không quan trọng = 1, quan trọng ít = 2, quan trọng vừa = 3,

quan trọng = 4, rất quan trọng = 5 One-Sample Statistics

Std. Error Mean N

Mean 2,57 2,30 3,67 2,47 Std. Deviation ,626 ,750 ,844 ,629 30 30 30 30 ,114 ,137 ,154 ,115 Trình độ lao động Độ tuổi Đào tạo huấn luyện Cơ cấu tổ chức Năng lực của bộ phận quản lý 30 3,17 ,648 ,118

Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp 30 3,87 ,819 ,150

Công nghệ và dây chuyền sản xuất 30 4,50 ,572 ,104

30 30 30 30 3,73 2,43 2,30 3,80 1,172 ,679 ,702 ,847 ,214 ,124 ,128 ,155 Tình hình công nợ Khả năng huy động vốn Chi phí lao động Tiết kiệm chi phí Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 30 2,33 ,661 ,121

30 30 30 3,33 2,27 2,20 ,661 ,521 ,484 ,121 ,095 ,088 Giá bán Quảng cáo Chương trình khuyến mãi Sản phẩm phong phú đa dạng 30 4,50 ,731 ,133

30 30 3,67 2,20 ,547 ,551 ,100 ,101 Thị phần Thương hiệu nổi tiếng Nguồn nguyên liệu đầu vào 30 3,17 ,592 ,108

Quan hệ với các đối tác Vị trí nhà máy 30 30 2,47 2,37 ,629 ,850 ,115 ,155

-118-

One-Sample Test

Test Value = 0

95% Confidence Interval of the Difference Mean df

t 22,455 16,803 23,790 21,486 29 29 29 29 Sig. (2- tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 Difference Lower Upper 2,80 2,58 3,98 2,70 2,567 2,300 3,667 2,467 2,33 2,02 3,35 2,23 Trình độ lao động Độ tuổi Đào tạo huấn luyện Cơ cấu tổ chức Năng lực của bộ phận quản lý 26,778 29 ,000 3,167 2,92 3,41

25,849 29 ,000 3,867 3,56 4,17

Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp Công nghệ và dây chuyền sản xuất 43,064 29 ,000 4,500 4,29 4,71

17,440 19,631 17,940 24,576 29 29 29 29 ,000 ,000 ,000 ,000 3,733 2,433 2,300 3,800 3,30 2,18 2,04 3,48 4,17 2,69 2,56 4,12 Tình hình công nợ Khả năng huy động vốn Chi phí lao động Tiết kiệm chi phí Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 19,338 29 ,000 2,333 2,09 2,58

27,625 23,837 24,884 29 29 29 ,000 ,000 ,000 3,333 2,267 2,200 3,09 2,07 2,02 3,58 2,46 2,38 Giá bán Quảng cáo Chương trình khuyến mãi Sản phẩm phong phú đa dạng 33,714 29 ,000 4,500 4,23 4,77

36,737 21,875 29 29 ,000 ,000 3,667 2,200 3,46 1,99 3,87 2,41 Thị phần Thương hiệu nổi tiếng Nguồn nguyên liệu đầu vào 29,294 29 ,000 3,167 2,95 3,39

Quan hệ với các đối tác Vị trí nhà máy 21,486 15,245 29 29 ,000 ,000 2,467 2,367 2,23 2,05 2,70 2,68

Qua khảo sát trên 30 mẫu để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ Công ty

Tường An. Phần kết quả này được đưa vào trong bảng 4.6, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Tường An (IFE) của Luận văn.

Câu 5: Xin ông / bà cho biết có những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với Công ty Dầu Tường

An. Rất ít =1, ít = 2, vừa = 3, lớn = 4, rất lớn = 5

-119-

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh ,119 ,651 30 3,30

,130 ,130 ,131 ,712 ,712 ,718 30 30 30 3,10 3,10 4,03

,712 ,130 30 3,10 Việt Nam gia nhập WTO Sức mua của cư dân tăng Tiềm năng thị trường lớn Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi

,712 ,130 30 3,10 Cơ sở hạ tầng giao thông và viễn thông được cải thiện

Bệnh dịch trên súc vật ngày càng nhiều ,712 ,130 30 3,10

,711 ,130 30 3,67 Ý thức của người dan về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao

,602 ,783 ,112 ,145 29 29 3,17 3,55 Chính sách của Nhà nước Thiếu nguyên liệu Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh ,670 ,124 29 3,66

Xuất hiện các hãng nước ngoài có tiềm lực mạnh ,639 ,119 29 3,14

Sự bất ổn của thị trường chứng khoán ,636 ,118 29 2,24

Tác dụng phụ của dầu thực vật ,351 ,065 29 1,14

Xuất hiện các sản phẩm thay thế ,559 ,104 29 2,21

-120-

One-Sample Test

Test Value = 0

95% Confidence Interval of the Difference Mean Sig. (2- tailed) t df Difference Lower Upper

29 ,000 3,300 3,06 3,54 27,754

29 29 29 ,000 ,000 ,000 3,100 3,100 4,033 2,83 2,83 3,77 3,37 3,37 4,30 23,849 23,849 30,751

29 ,000 3,100 2,83 3,37 23,849

29 ,000 3,667 3,40 3,93 28,240

28 28 ,000 ,000 3,172 3,552 2,94 3,25 3,40 3,85 28,392 24,423

28 ,000 3,655 3,40 3,91 29,399

28 ,000 3,138 2,89 3,38 26,427

28 ,000 2,241 2,00 2,48 18,991

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh Việt Nam gia nhập WTO Sức mua của cư dân tăng Tiềm năng thị trường lớn Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi Cơ sở hạ tầng giao thông và viễn thông được cải thiện Bệnh dịch trên súc vật ngày càng nhiều Ý thức của người dan về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao Chính sách của Nhà nước Thiếu nguyên liệu Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh Xuất hiện các hãng nước ngoài có tiềm lực mạnh Sự bất ổn của thị trường chứng khoán Tác dụng phụ của dầu thực vật Xuất hiện các sản phẩm thay thế 28 28 ,000 ,000 1,138 2,207 1,00 1,99 1,27 2,42 17,462 21,249

-121-

PHUÏ LUÏC 4

Danh saùch caùc chuyeân gia ngaønh daàu thöïc vaät:

STT Teân chuyeân gia Ghi chuù

1. Ñoã Ngoïc Khaûi

Toång Giaùm Ñoác

2. Nguyeãn Höõu Ninh

P.Toång Giaùm Ñoác

3. Ñoaøn Taán Nghieäp

P.Toång Giaùm Ñoác

4. Ñinh Quoác Höng

TP. KD XNK

5. Nguyeãn Huøng Cöôøng

6. Nguyeãn Ñöùc Thuyeát

Keá toaùn tröôûng Ñòa chæ Coâng ty Vocarimex Soá 58 Nguyeãn Bænh Khieâm, Q.1 Coâng ty Vocarimex Soá 58 Nguyeãn Bænh Khieâm, Q.1 Coâng ty Vocarimex Soá 58 Nguyeãn Bænh Khieâm, Q.1 Coâng ty Vocarimex Soá 58 Nguyeãn Bænh Khieâm, Q.1 Coâng ty Vocarimex Soá 58 Nguyeãn Bænh Khieâm, Q.1

Coâng ty Vocarimex Soá 58 Nguyeãn Bænh Khieâm, Q.1

Keá toaùn- Thaønh vieân Ban kieåm soaùt Coâng ty Töôøng An

Traàn Coâng Danh Giaùm Ñoác

8. Hoaøng Anh Thư

Giaùm ñoác KHSX

9. Nguyeãn Thò Phöông Nga

TP.Kinh doanh

10. Leâ Ñöùc Minh

TP.Chaát löôïng

11. Huyønh Quang Thaønh

TP.Marketing

12. Huyønh Tuaân Phöông Mai

Toång Giaùm Ñoác

13. Ñaëng Thò Thu

P.Toång Giaùm Ñoác

14. Nguyeãn Höõu Söùc

15. Vuõ Ñöùc Thònh

P.Toång Giaùm Ñoác

Coâng ty daàu aên Golden Hope Nhaø Beø Ñöôøng Goø OÂ Moâi, P.Phuù Thuaän, Q.7 Ñieän thoaïi: 8 733 055 Coâng ty daàu aên Golden Hope Nhaø Beø Ñieän thoaïi: 8 733 055 Coâng ty daàu aên Golden Hope Nhaø Beø Ñieän thoaïi: 8 733 055 Coâng ty daàu aên Golden Hope Nhaø Beø Ñieän thoaïi: 8 733 055 Coâng ty daàu aên Golden Hope Nhaø Beø Ñieän thoaïi: 8 733 055 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An 48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q.Taân Bình Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 519 Giaùm ñoác TC - KTT

-122-

16. Nguyeãn Khaéc Hanh

TP. Taøi chính

17. Nguyeãn Vaên Maïnh

Giaùm ñoác nhaân söï

18. Vuõ Long Höng

TP.HC Quaûn trò

19. Nguyeãn Vaên Löøng

Giaùm Ñoác KD

20. Ngoâ Baïch Mai

TP.Mua haøng

21. Phan Ñöùc Linh

TP.Marketing

22. Nguyeãn Thò Loan

TP.Ñieàu phoái

23. Trieàu Löông Tuù Phöông

TP.Baùn haøng

24. Nguyeãn Vaên Nam

TP.Kinh doanh

25. Döông Nguyeãn Thuyø Giao

TP.Mua haøng

26. Nguyeãn Phi Long

TP.Marketing

27. Buøi Thò Tuyeát Söông

TP.Ñieàu phoái

28. Ñaëng Ngoïc Long

TP.Baùn haøng

29. Nguyeãn Ñình Ngaân

TP.Chaát löôïng

30. Nguyeãn Cao Trí

TP.Kinh doanh

31. Nguyeãn AÙnh

TP.Mua haøng

32. Nguyeãn Minh Trieäu

TP.Marketing

33. Huyønh Höõu Lieân

Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 519 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Töôøng An Ñieän thoaïi: 8 153 972 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Taân Bình 889 Tröôøng Chinh, P.Taân Thaïnh, Q.Taân Phuù- ÑT: 8 153 113 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Taân Bình ÑT: 8 153 113 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Taân Bình ÑT: 8 153 113 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Taân Bình ÑT: 8 153 113 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Taân Bình ÑT: 8 153 113 Coâng ty CP daàu thöïc vaät Taân Bình ÑT: 8 153 113 Coâng ty daàu Caùi Laân Loâ C 21 Khu CN Hieäp Phöôùc, Quaän Nhaø Beø. ÑT: (08) 7 818 806 Coâng ty daàu Caùi Laân Loâ C 21 Khu CN Hieäp Phöôùc, Quaän Nhaø Beø. Coâng ty daàu Caùi Laân Loâ C 21 Khu CN Hieäp Phöôùc, Quaän Nhaø Beø. Coâng ty daàu Caùi Laân TP.Ñieàu phoái

-123-

34. Leâ Phöôùc Thoï

TP.Chaát löôïng

Loâ C 21 Khu CN Hieäp Phöôùc, Quaän Nhaø Beø. Coâng ty daàu Caùi Laân Loâ C 21 Khu CN Hieäp Phöôùc, Quaän Nhaø Beø.