Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Hoàn thiện hoạch định nhân lực Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ H ỘI

KIỀU XUÂN CHIẾN

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH

ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ H ỘI

KIỀU XUÂN CHIẾN

HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH

ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã số : 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. MAI QUỐC CHÁNH

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên c ứu thực sự của cá

nhân tôi, ch ưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên c ứu nào. Các

số li ệu, nội dung được trình bày trong lu ận văn này là hoàn toàn h ợp lệ và

đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Kiều Xuân Chiến

I

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................... IV

DANH MỤC BẢNG BIỂU.......................................................................... V

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................ VI

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ...................................................... 2

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ...................................................................... 4

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 4

5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 4

6. Đóng góp mới của đề tài ................................................................................... 5

7. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 6

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN L ỰC TRONG DOANH NGHI ỆP ......................................................................... 7

1.1. Bản chất của hoạch định nhân lực ............................................................... 7

1.1.1. Các khái niệm .............................................................................................. 7

1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực ................................................................... 9

1.2. Nội dung hoạch định nhân lực ....................................................................11

1.2.1. Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp .................................................11

1.2.2. Xác định cầu nhân lực .................................................................................13

1.2.3. Xác định cung nhân lực ...............................................................................16

1.2.4. Cân đối cung cầu nhân lực ..........................................................................18

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực .......................................20

1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ............................................................20

II

1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ...........................................................25

1.4. Kinh nghiệm xây dựng hoạch định nhân lực ở một số doanh nghiệp .......27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC ................................ 31

2.1. Tổng quan Công ty ........................................................................................31

2.1.1. Sự hình thành và phát triển Công ty Meditronic ..........................................31

2.1.2. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực ...........................34

2.2. Phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty ...............................39

2.2.1. Phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty .................................39

2.2.2. Kết quả thực hiện hoạch định nhân lực của công ty qua các năm .................46

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định của công ty.....................53

2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ...........................................................53

2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ............................................................55

2.4. Đánh giá chung..............................................................................................57

2.4.1. Kết quả đạt được .........................................................................................57

2.4.2. Những hạn chế ............................................................................................58

2.4.3. Nguyên nhân hạn chế ..................................................................................61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN L ỰC CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC ĐẾN NĂM 2020 ... 63

3.1. Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020 ................................63

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạch định nhân lực của công ty ............................65

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện phương pháp xác định cầu nhân lực ............................65

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện phương pháp xác định cung nhân lực ..........................71

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện phương pháp cân đối cung cầu nhân lực ......................78

3.3. Một số giải pháp để đảm bảo hiệu quả hoạch định nhân lực ......................81

III

3.3.1. Hoàn thiện PTCV .........................................................................................81

3.3.2. Hoàn thiện đánh giá THCV ..........................................................................84

3.4. Khuyến nghị ................................................................................................89

KẾT LUẬN ................................................................................................. 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 94

PHỤ LỤC.................................................................................................... 97

IV

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT TỪ VIẾT TẮT TÊN ĐẦY ĐỦ

1 CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

2 Công ty Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic

3 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

4 ĐH Đại học

5 DN Doanh nghiệp

6 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

7 ĐT&PTNL Đào tạo và phát triển nhân lực

8 HRM Quản trị nguồn nhân lực

9 LĐ Lao động

10 LĐBQ Lao động bình quân

11 NNL/HR Nguồn nhân lực

12 NSL ĐBQ Năng suất lao động bình quân

13 PTCV Phân tích công vi ệc

14 TCHC Tổ chức hành chính

15 THCV Thực hiện công việc

16 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

17 TP Thành phố

V

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TRANG

Bảng 2.1: Bảng số lượng nhân lực theo phòng, ban 35

37 Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn qua

các năm

Bảng 2.3: Bảng biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp 41

Bảng 2.4: Bảng cân đối về lao động giữa hai thời kỳ kế tiếp 45

46 Bảng 2.5: Bảng biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2010

đến 2014

51 Bảng 2.6: Chỉ tiêu đánh giá hi ệu qu ả sử dụng NNL Công ty

Meditronic

VI

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

TRANG

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Meditronic 34

38 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ số liệu thống kê số lượng nhân lực theo trình

độ chuyên môn theo t ỉ lệ %

Biểu đồ 2.2: Bi ểu đồ thống kê biến động nhân lực theo số lượng 47

49 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thống kê biến động nhân lực theo trình độ Đại

học và trên Đại học

Biểu đồ 2.4: Bi ểu đồ thống kê biến động nhân lực theo độ tuổi 49

51 Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thống kê biến động nhân lực theo số năm kinh

nghiệm làm việc

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong thời đại nền kinh tế tri thức, khi khoa h ọc kỹ thuật và công ngh ệ

đã phát tri ển vượt bậc chi ph ối mọi lĩnh vực đời sống, kinh tế - xã h ội nhưng

nó vẫn không th ể thay th ế vai trò c ủa con ng ười, vai trò ngu ồn nhân l ực.

Nguồn nhân l ực không ch ỉ là m ột trong nh ững yếu tố phát tri ển kinh t ế - xã

hội mà nó còn là nhân t ố sáng tạo ra công ngh ệ, thiết bị và sử dụng chúng vào

quá trình phát tri ển kinh t ế đất nước. Ngu ồn nhân l ực còn là m ột tiềm năng,

nội lực quan tr ọng và là nhân t ố quy ết định vi ệc tái t ạo, sử dụng, phát tri ển

các ngu ồn lực khác bao g ồm cả tài nguyên thiên nhiên và v ốn. Phát tri ển

nguồn nhân lực nhưng không sử dụng nó m ột cách hợp lý sẽ gây lãng phí và

tổn th ất lớn cả trước mắt và lâu dài cho đất nước, cho xã h ội và cho doanh

nghiệp. Vì v ậy, vấn đề ngu ồn nhân l ực là v ấn đề quy ết định đối với bất kỳ

một doanh nghi ệp, một tổ chức kinh t ế xã hội hay m ột quốc gia nào. Để đạt

mục tiêu phát tri ển, các tổ chức cần phải có ho ạch định phát triển nguồn nhân

lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và về chất lượng.

Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic là doanh nghi ệp chuyên cung

cấp các giải pháp và dịch vụ ưu việt về thiết bị y tế và các thiết bị khoa học kỹ

thuật cao, hi ện đại tiên ti ến nhất trong l ĩnh vực khám, xét nghi ệm và điều trị

bệnh, các s ản ph ẩm trang thi ết bị khoa h ọc cung c ấp cho các d ự án l ớn của:

Bộ Y tế, Bộ Quốc phòng, các t ổ chức quốc tế và các b ệnh viện lớn trên toàn

quốc, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và đào tạo nghề y dược…

- Dịch vụ chăm sóc, bảo trì, bảo hành và sửa chữa trang thiết bị y tế.

- Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ cao, công ty cung c ấp các s ản phẩm

dịch vụ bảo hành, b ảo trì và s ửa chữa các dòng s ản phẩm đa dạng và cao c ấp

2

như máy chụp cắt lớp, cộng hưởng từ, X – quang, siêu âm, máy th ở, máy gây

mê…

- Đảm nhiệm cung cấp các dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho các hãng l ớn và

nổi tiếng trên th ế giới như Maquet, Heyer, AGFA, Infinium, ERBA, DREW,

Zimmer, Siemens…

- Tư vấn lập dự án cung cấp trang thiết bị y tế.

- Dược phẩm và thực phẩm chức năng.

Cùng với vi ệc tập trung m ọi ngu ồn lực cho phát tri ển sản xu ất kinh

doanh, Công ty đã xác định nhi ệm vụ tr ọng tâm và quan tr ọng hàng đầu là

phải có ho ạch định nhân l ực, nh ằm đảm bảo cho k ế ho ạch mở rộng kinh

doanh của Công ty trong t ương lai do v ậy tác gi ả đã quy ết định ch ọn đề tài:

“Hoàn thiện hoạch định nhân lực Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic”

làm luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tình hình nghiên c ứu liên quan đến đề tài

Hoạch định nhân l ực là v ấn đề đang được các nhà nghiên c ứu và các

nhà quản lý quan tâm, qua tìm hi ểu tác giả thấy có nhiều nghiên cứu liên quan

đến hoạch định nhân lực trong các doanh nghi ệp nói chung và các nghiên c ứu

này th ường đề cập đến ho ạch định nhân l ực ở tầm vĩ mô cho t ỉnh hay qu ốc

gia. Đã có nhi ều công trình khoa h ọc về liên quan đến vấn đề này có ý ngh ĩa

lý luận và thực tiễn như:

- Nguyễn Th ị Lan H ương (2006), lu ận án ti ến sĩ: “Đổi mới kế ho ạch hóa

nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang n ền kinh tế thị trường”, Đại học

kinh tế quốc dân: Luận án nghiên cứu về cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn

nhân lực trong điều ki ện kinh t ế th ị tr ường; Đánh giá k ế ho ạch hoá ngu ồn

nhân lực của Việt Nam t ừ 1986 đến nay; Nh ững giải pháp c ơ bản nhằm tiếp

3

tục đổi mới kế ho ạch hoá ngu ồn nhân l ực trong điều ki ện chuy ển sang n ền

kinh tế thị trường ở Việt Nam.

- Lê Th ị Mỹ Linh (2010), lu ận án ti ến sĩ: “Phát tri ển ngu ồn nhân l ực trong

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình h ội nhập kinh t ế”, Đại

học kinh t ế quốc dân: Lu ận án nghiên c ứu mang tính h ệ th ống về phát tri ển

nguồn nhân l ực trong doanh nghi ệp nh ỏ và v ừa. Vận dụng lý lu ận này vào

phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát

triển ngu ồn nhân l ực trong các doanh nghi ệp nh ỏ và v ừa. Từ đó, đề xu ất

những quan điểm, gi ải pháp để hoàn thi ện phát tri ển ngu ồn nhân l ực trong

doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Tuy nhiên ch ưa có đề tài nào liên quan đến ho ạch định nhân l ực cho

doanh nghi ệp nh ỏ, đặc bi ệt là nhóm doanh nghi ệp ho ạt động đặc thù trong

lĩnh vực trang thiết bị y tế.

Vận dụng kiến thức tiếp thu được của bản thân trong quá trình h ọc tập

vào nghiên c ứu thực tế nhân lực tại Công ty Meditronic, đặc biệt là sứ mạng

và mục đích của công ty, chính sách và chi ến lược của công ty trong 5 n ăm

tới từ năm 2015 đến năm 2020, tác gi ả nh ận th ấy vấn đề này còn có nhi ều

điểm trống để tiếp tục nghiên cứu và xây dựng hoạch định nhân lực của Công

ty. Mặc dù c ũng đã có m ột số công trình nghiên c ứu về hoạch định nhân lực

nhưng với Công ty Meditronic thì ch ưa có công trình nghiên c ứu nào. Vì vậy,

tác gi ả đã đưa ra đề tài “ Hoàn thi ện ho ạch định nhân l ực Công ty TNHH

Điện tử Y tế Meditronic” để nghiên cứu vì nó mang tính c ấp thiết cả về mặt

lý lu ận và th ực ti ễn để làm lu ận văn tốt nghi ệp với mong mu ốn nghiên c ứu

một cách có hệ thống về hoạch định nhân lực trong doanh nghi ệp ở Việt Nam

nói chung và tại Công ty Meditronic nói riêng.

4

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty trong thời

gian vừa qua, luận văn sẽ kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định

nhân lực của công ty trong giai đoạn tới đến năm 2020.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích thực trạng về hoạch định nhân lực của công ty trong giai đoạn

2010 đến 2014.

Ki ến nghị một số giải pháp nh ằm hoàn thi ện ho ạch định nhân l ực của

Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic đến năm 2020.

- Đối tượng nghiên cứu: Những nội dung của hoạch định nhân lực trong một doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Công ty TNHH Điện tử Y tế (Công ty Meditronic).

+ Về thời gian: từ năm 2010 đến năm 2014.

5. Phương pháp nghiên c ứu

* Phương pháp phân tích t ổng hợp, th ống kê, kh ảo sát, điều tra xã h ội học

thông qua:

- Thông tin, số liệu thứ cấp:

+ Số liệu thống kê, báo cáo t ừ các phòng ban c ủa Công ty Meditronic, các tài

liệu tổng kết.

5

+ Những công trình nghiên c ứu khoa học, các cu ốn sách chuyên kh ảo, Lu ận

án tiến sĩ, sách báo, t ạp chí trong và ngoài n ước, những thông tin và các báo

cáo gần nhất liên quan đến chủ đề hoạch định nhân lực được thực hiện bởi các

Viện nghiên cứu, các tr ường đại học, các cơ quan qu ản lý Nhà n ước, các nhà

khoa học… và tham khảo thêm trên các ph ương tiện truyền thông, internet.

- Thông tin, số liệu sơ cấp:

+ Điều tra b ằng bảng hỏi được thiết kế sẵn để phân tích đánh giá th ực trạng

công tác ho ạch định nhân l ực tại Công ty Meditronic t ừ đó rút ra các m ặt

được và tồn tại của Công ty và xây dựng kế hoạch nhân lực cho tương lai.

+ Số lượng phiếu phát ra: 115 phiếu gồm:

Lãnh đạo quản lý: 15 phiếu (13%);

Nhân viên: 100 phiếu (87%)

* Phương pháp thống kê, xử lý số liệu toán học trên máy tính bằng Excel

6. Đóng góp mới của đề tài

Một là, tổng hợp lý thuyết về sử dụng nhân lực, hoạch định nhân lực và

đưa ra tiêu chí hoàn thi ện hoạch định nhân lực của Công ty TNHH Điện tử Y

tế Meditronic giúp cho nhân viên chuyên trách v ề quản trị nhân lực của công

ty có thể dễ dàng hơn trong việc THCV của mình.

Hai là, ph ần đánh giá v ề ho ạch định nhân l ực trong công tác qu ản tr ị

nhân lực của Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic.

Ba là, ph ần đưa ra gi ải pháp mang tính định hướng nh ằm ho ạch định

nhân lực của Công ty Meditronic đến năm 2020.

6

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài các ph ần thông lệ ở đầu và cuối bao gồm mở đầu, kết luận, danh

mục, tài liệu tham khảo, luận văn có 3 chương như sau:

Chương 1: LÝ LU ẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN L ỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

Chương 2: PHÂN TÍCH TH ỰC TR ẠNG HO ẠCH ĐỊNH NHÂN L ỰC

CÔNG TY TNHH THI ẾT BỊ ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THI ỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG

TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC ĐẾN NĂM 2020

7

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Bản chất của hoạch định nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.1. Các khái niệm

Nguồn nhân l ực là một trong nh ững vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát

triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với

các nước đang phát tri ển, giải quy ết vấn đề này đang là yêu c ầu được đặt ra

hết sức bức xúc, vì nó v ừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên

suốt quá trình phát tri ển kinh tế – xã hội của mỗi nước.

Nhân lực/Nguồn nhân l ực (Human Resource): Nhân l ực được hi ểu là

nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện

ra bên ngoài b ởi khả năng làm vi ệc. Nó bao g ồm cả sức khỏe (chiều cao, cân

nặng, độ lớn, sức bền của lực...), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghi ệm),

tâm lý, ý th ức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê... Nguồn lực trong

mỗi con ng ười có th ể nói là không có gi ới hạn. Bởi nh ững nhân t ố tưởng

chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực của con ng ười, đặt trong nh ững tình

huống nhất định nào đó nó lại vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn đã có.

Sức khỏe của con ng ười bị ảnh hưởng/được điều khiển bởi tâm lý và ý th ức.

Trong khi nh ững di ễn bi ến về tâm lý và ý th ức lại bị ảnh hưởng bởi môi

trường bên ngoài. Trong nh ững nhân t ố thể hiện NNL c ủa con ng ười thì sức

sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng lớn nhất. Nhân tố này phần lớn cũng lệ

thuộc vào trình độ mỗi người hiện hữu. Tuy nhiên, nó c ũng phần lớn lệ thuộc

vào môi tr ường. Một người có trình độ cao nh ưng nếu không có môi tr ường

và điều kiện thuận lợi để nảy sinh các ý t ưởng thì sức sáng tạo của họ bị hạn

8

chế. Như vậy có thể khẳng định, nhân lực là NNL trong m ỗi con người, trong

đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng.

NNL của tổ chức là ngu ồn lực của toàn bộ cán b ộ, công nhân viên lao

động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng

của mỗi ng ười, sự bổ trợ nh ững khác bi ệt trong ngu ồn lực của mỗi cá nhân

thành ngu ồn lực của tổ ch ức. Sức mạnh của tập th ể lao động vận dụng vào

việc đạt được nh ững mục tiêu chung c ủa tổ ch ức, trên c ơ sở đó đạt được

những mục tiêu riêng của mỗi thành viên [4, tr.8, tr.9].

Khái ni ệm "ngu ồn nhân l ực" (Human Resoures) được hi ểu nh ư khái

niệm "nguồn lực con ng ười". Khi được sử dụng như một công c ụ điều hành,

thực thi chi ến lược phát tri ển kinh t ế - xã h ội, ngu ồn nhân l ực bao g ồm bộ

phận dân s ố trong độ tu ổi lao động, có kh ả năng lao động và nh ững ng ười

ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là ngu ồn lao

động. Bộ phận của ngu ồn lao động gồm toàn b ộ những ng ười từ độ tuổi lao

động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.

Như vậy, xem xét d ưới các góc độ khác nhau có th ể có nh ững khái

niệm khác nhau v ề ngu ồn nhân l ực nh ưng nh ững khái ni ệm này đều th ống

nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã

hội. Con ng ười với tư cách là y ếu tố cấu thành l ực lượng sản xu ất giữ vị trí

hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể

chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay ch ất lượng mà là s ự tổng

hợp của cả số lượng và chất lượng; không ch ỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi

lao động mà là các th ế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải

tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và ch ất

lượng con ng ười với tổng hoà các tiêu chí v ề trí lực, thể lực và nh ững ph ẩm

9

chất đạo đức - tinh th ần tạo nên n ăng lực mà b ản thân con ng ười và xã h ội

đã, đang và s ẽ huy động vào quá trình lao động sáng t ạo vì s ự phát tri ển và

1.1.1.2. Khái niệm hoạch định nhân lực

tiến bộ xã hội.

Hoạch định nhân l ực là quá trình nghiên c ứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và th ực hi ện các ch ương trình, ho ạt động

đảm bảo cho t ổ chức có đủ nhân lực với các ph ẩm chất, kỹ năng phù h ợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, tr.300].

Hoạch định nhân lực có thể tiếp cận với các mức thời hạn khác nhau:

- Hoạch định dài h ạn: Còn gọi là ho ạch định chiến lược nhân lực hay ho ạch

định theo xu h ướng lâu dài, là xác định nhu c ầu nhân l ực trên 5 n ăm (ví d ụ

như các t ổ ch ức có qui mô l ớn, đặc thù; k ế ho ạch NNL c ủa các tr ường đại

học, bệnh viện…).

- Hoạch định trung h ạn: Là ho ạch định nhân l ực gắn li ền với một sự bi ến

động mà chúng ta có th ể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong kho ảng thời

gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm (ví dụ như kế hoạch sản phẩm theo đơn đặt

hàng, dự án công trình giao thông, xây d ựng, cầu đường, sự bi ến động của

kinh tế, chính trị…).

- Hoạch định ngắn hạn: Là ho ạch định nhân lực gắn liền với những thay đổi

có th ể tiên đoán được một cách h ợp lý th ường xảy ra trong kho ảng thời gian

dưới một năm (ví dụ như Tết Nguyên Đán, Trung Thu, mùa thu hoạch nguyên

liệu như rau quả, lương thực, thực phẩm…)

1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực

- Công tác ho ạch định nhân l ực giúp t ổ chức th ấy được nhu c ầu NNL ph ục

vụ cho ho ạt động sản xu ất kinh doanh, t ừ đó đảm bảo sắp xếp đúng ng ười

10

đúng vi ệc vào đúng th ời điểm cần thi ết, giúp t ổ ch ức luôn s ẵn sàng có đủ

nhân lực ph ục vụ cho các ho ạt động sản xuất kinh doanh, linh ho ạt ứng phó

với mọi thay đổi trên thị trường.

- Hoạch định nhân lực còn có tác d ụng gắn bó NNL và t ổ chức lại với nhau.

Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà qu ản trị cũng như

mọi cán b ộ công nhân viên c ủa tổ ch ức hiểu rõ v ề các chính sách nhân l ực,

mối liên h ệ, sự gắn bó gi ữa mục tiêu c ủa mỗi thành viên c ũng nh ư mục tiêu

tổng thể của tổ chức.

- Hoạch định nhân lực giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết

các ho ạt động qu ản tr ị nhân l ực lại với nhau: liên k ết gi ữa tuy ển dụng, đào

tạo, trả lương… Từ đó làm cho ho ạt động quản trị nhân lực đạt đến mục đích

cuối cùng, làm cho m ọi người lao động tham gia tích c ực hứng thú v ới công

việc của mình, đoàn kết gắn bó v ới mục đích chung, t ăng năng su ất và hi ệu

quả lao động.

- Hoạch định nhân l ực cho phép d ự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu

tư vào NNL. G ắn với một nội dung hoạch định là một chính sách trong t ương

lai, tương ứng với việc đã tăng thêm ho ặc giảm đi một khoản chi phí và đồng

thời với việc thêm hay gi ảm đi một phần lợi nhuận. Hoạch định nhân lực phải

so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho m ỗi chính sách cần có. Dựa trên hiệu quả

kinh tế cuối cùng mà quy ết định chiến lược nhân s ự cho t ương lai [4, tr.301

& tr.302].

- Cụ thể, hoạch định nhân lực giúp cho t ổ chức chủ động thấy được các khó

khăn và tìm bi ện pháp kh ắc ph ục; xác định rõ kho ảng cách gi ữa tình tr ạng

hiện tại và định hướng tương lai c ủa tổ ch ức; tăng cường sự tham gia c ủa

những ng ười qu ản lý tr ực ti ếp vào quá trình ho ạch định chi ến lược; nh ận rõ

các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức.

11

- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong qu ản trị nguồn nhân

lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch

định ngu ồn nhân l ực hi ệu qu ả góp ph ần tạo nên s ự thành công c ủa doanh

nghiệp.

- Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghi ệp chủ động thấy trước những

biến động nhân s ự, thực trạng về nguồn nhân s ự, từ đó có nh ững điều ch ỉnh

phù hợp. Chúng ta s ẽ biết được: doanh nghi ệp cần những nhân viên nh ư thế

nào? Khi nào doanh nghi ệp cần họ? Họ cần ph ải có nh ững kỹ năng nh ư th ế

nào? Doanh nghi ệp đã có s ẵn nh ững ng ười

thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các ho ạt động

tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

- Hoạch định ngu ồn nhân l ực ảnh hưởng lớn tới hi ệu qu ả công vi ệc của

doanh nghi ệp: Để th ực hi ện các chi ến lược kinh doanh, s ản xu ất, doanh

nghiệp ph ải có ngu ồn nhân l ực với kiến thức, kỹ năng cần thi ết. Hoạch định

nguồn nhân l ực tốt sẽ giúp doanh nghi ệp có được đội ngũ nhân s ự phù h ợp.

Khi không có ho ạch định ngu ồn nhân l ực hay ho ạch định ngu ồn nhân l ực

không hi ệu qu ả, doanh nghi ệp sẽ không th ể đánh giá được đội ng ũ nhân s ự

của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công vi ệc chung của cả doanh

nghiệp.

- Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra quy ết

định nói chung của nhà quản trị.

1.2. Nội dung hoạch định nhân lực

1.2.1. Phân tích mục tiêu phát triển doanh nghiệp

- Nhu cầu nhân lực do yêu cầu sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào chiến lược

của công ty và chính sách c ủa công ty. M ỗi loại sản phẩm và d ịch vụ mà tổ

12

chức sẽ sản xu ất kinh doanh và đưa ra th ị trường sẽ yêu c ầu số lượng, ch ất

lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành ngh ề, kỹ năng

lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác ho ạch định nhân

lực cần xem xét th ật kỹ mức độ phức tạp của sản ph ẩm để xác định lo ại lao

động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

- Các mục tiêu chi ến lược của doanh nghi ệp việc dự báo v ề bán hàng và s ản

xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự

tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc

mới, một sản phẩm mới… thì nhu c ầu về nhân l ực sẽ tăng lên và ng ược lại,

khi có suy gi ảm, hay thu h ẹp sản xu ất – kinh doanh thì t ất yếu dẫn đến nhu

cầu về nhân lực sẽ giảm đi.

- Phân tích m ục tiêu chiến lược của tổ chức và môi trường hoạt động của tổ

chức. Đây là b ước đầu tiên ph ải ti ến hành vì ngu ồn nhân l ực là y ếu tố đầu

vào, tuy r ất quan tr ọng song l ại ph ụ thu ộc và do m ục tiêu phát tri ển của tổ

chức quyết định và đây cũng thể hiện mối quan hệ gữa chiến lược của tổ chức

và chiến lược NNL. Ví d ụ như mục tiêu phát tri ển của tổ chức thông qua các

chỉ tiêu c ụ th ể, sự thay đổi của ti ến bộ kỹ thu ật sẽ cần bao nhiêu lao động

tương ứng với chất lượng lao động ở mức độ nào?

- Đối với kế ho ạch sản xu ất, ho ạch định nhân l ực là m ột công tác li ền kề.

Hoạch định nhân l ực phải xu ất phát t ừ kế ho ạch sản xu ất, gắn với kế ho ạch

sản xuất và phục vụ kế hoạch sản xuất.

- Mỗi kế ho ạch sản xuất công tác đều gắn với đòi hỏi nhất định về NNL c ần

có khi triển khai kế hoạch đó. Với những khó khăn và bất ổn trong nền kinh tế

thị trường như hiện nay thì kh ối lượng sản xuất không th ể ổn định và th ường

xuyên biến đổi. Tổ chức cần đi trước đón đầu với mọi sự thay đổi. Do vậy, kế

13

hoạch sản xu ất sẽ dự trù nh ững thay đổi trong m ỗi giai đoạn khác nhau và

hoạch định nhân lực cũng phải đáp ứng những thay đổi đó.

- Hoạch định nhân l ực đúng đắn, hợp lý s ẽ là m ột trong nh ững nhân t ố đảm

bảo cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

1.2.2. Xác định cầu nhân lực

Cơ sở xác định cầu nhân lực

Kỹ thu ật để xác định cầu nhân l ực cần ph ải dựa vào phân tích môi tr ường

trong và ngoài tổ chức. Những thông tin đó có được sẽ cho thấy:

- Những dự đoán về kinh tế thị trường trong tương lai ảnh hưởng đến mức độ

cầu của th ị trường về sản ph ẩm của tổ chức, nh ững yêu c ầu mới đối với sản

phẩn hàng hóa, d ịch vụ mà t ổ ch ức cung ứng từ đó dự đoán về khối lượng

công việc cần thực hiện trong các giai đoạn khác nhau.

- Những dự đoán về mức độ trang b ị trang thi ết bị, nh ững thay đổi về công

nghệ, kỹ thuật; những thay đổi trong c ải tiến bộ máy tổ chức ảnh hưởng đến

chất lượng và hiệu quả công việc; những kế hoạch đầu tư (cải tiến công nghệ,

thù lao và phúc l ợi lao động, các chế độ động viên, tạo động lực, thu hút nhân

tài…); mức lao động tiên ti ến dự kiến được xây d ựng và áp d ụng; các ch ế độ

sử dụng thời gian lao động được áp dụng và tỷ lệ thời gian lao động của người

lao động có thể cung ứng cho tổ chức… Những thông tin có th ể cho thấy khả

năng thay đổi của năng suất lao động ở các thời điểm trong tương lai;

- Cầu nhân lực sẽ được xác định trên c ơ sở của xác định về khối lượng công

việc và kh ả năng thực hiện công vi ệc của mỗi người lao động (m ức lao động

và khả năng tăng năng suất lao động (hoàn thành m ức)) sau khi phân tich m ối

quan hệ tương quan với các yếu tố ảnh hưởng.

14

Sau khi có được những thông tin đầu vào c ần thiết, để xác định cầu nhân lực

ta cần phải thiết kế, sử dụng phương pháp xác định phù hợp với tình hình thực

tế và đặc thù c ủa tổ chức. Có nhi ều phương pháp xác định khác nhau nh ưng

thông th ường các ph ương pháp phân tích định lượng được chú ý nhi ều hơn

như là ph ương pháp phân tích xu h ướng hay ph ương pháp phân tích t ương

quan.

Các phương pháp xác định cầu nhân lực:

- Phương pháp d ự đoán của chuyên gia: Ph ương pháp này d ựa vào, kinh

nghiệm, suy đoán và s ự cảm nh ận và đánh giá c ủa các chuyên gia ho ặc một

nhóm các chuyên gia. C ơ sở cho sự đánh giá đó là căn cứ vào các ch ỉ số kinh

tế và l ực lượng lao động của doanh nghi ệp hi ện tại. Đây còn g ọi là ph ương

pháp Delphi. Th ực chất của phương pháp này là, m ỗi chuyên gia s ẽ đánh giá,

ước lượng từ thông tin đánh giá và ước lượng, phán đoán từ các cá nhân

chuyên gia khác.

Ưu điểm của ph ương pháp này là các chuyên gia không được ti ếp xúc tr ực

tiếp với nhau nên tránh được sự chi ph ối ý ki ến của nhau, n ể nang, ng ại bất

đồng quan điểm. Tuy nhiên ph ương pháp này trong nhi ều tr ường hợp ph ải

mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn;

- Bên cạnh phương pháp Delphi, ng ười ta còn th ường áp d ụng phương pháp

là kỹ thu ật nhóm trên danh ngh ĩa, có ngh ĩa là, ý ki ến đánh giá c ủa từng cá

nhân được hướng dẫn bởi cả nhóm nh ằm tìm ra được một quyết định chung

nhất tổng hợp từ những ý ki ến cá nhân. Ph ương pháp này lo ại bỏ vai trò độc

tôn của một cá nhân trong d ự đoán;

- Phương pháp xác định xu h ướng: là ph ương pháp d ự ki ến dựa vào m ối

quan hệ sẵn có gi ữa các nhân t ố liên quan đến công vi ệc và chính công vi ệc

đó, ví d ụ, mối liên quan gi ữa doanh số bán hàng và nhân viên bàn hàng; gi ữa

15

khối lượng sản phẩm và năng suất lao động và tổng số lao động…. tuy nhiên,

như chúng ta bi ết, tốc độ tăng của ngu ồn nhân l ực không th ể tăng cùng v ới

tốc độ tăng của doanh thu bán hàng ho ặc khối lượng sản ph ẩm sản xu ất mà

phải tăng ở tộc độ chậm hơn vì lý do: trình độ lành ngh ề của người lao động

được nâng lên, môi tr ường sản xu ất được cải thi ện, năng su ất lao động cao

hơn;

- Phương pháp hồi quy tuyến tính đơn nhất (một biến phụ thuộc và một biến

độc lập): và h ồi quy b ội (hai bi ến độc lập tr ở lên và s ử dụng ch ương trình

SPSS, SAS): S ử dụng hàm s ố toán học phản ánh m ối quan h ệ của cầu nhân

lực với các bi ến số như: doanh s ố bán ra; s ản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch;

năng suất lao động… để dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này c ần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa

cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.

Chẳng hạn: y = (X1, X2, X3…)

Chuỗi thời gian thu th ập được số liệu càng dài thì k ết quả dự đoán cầu nhân

lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính xác.

- Dự đoán nhu c ầu nhân l ực theo đơn vị (phương pháp d ự đoán nhân l ực từ

dưới lên): Theo ph ương pháp này, ng ười quản lý ở từng đơn vị (phân x ưởng,

phòng ban, tổ sản xuất…) dựa vào m ục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng

công vi ệc cần phải hoàn thành cho th ời kỳ kế ho ạch, dự đoán cần bao nhiêu

nhân lực để hoàn thành kh ối lượng công vi ệc đó. Cầu nhân l ực của tổ ch ức

trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là ng ười quản lý ở từng bộ phận, đơn

vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác v ề nhiệm vụ, sản lượng,

khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch,

16

do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới

dự kiến sẽ bổ sung.

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho d ự đoán đòi

hỏi ph ải có s ự hợp tác c ủa nhi ều ng ười trong đơn vị. Hơn nữa, mỗi ng ười

quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có th ể sử dụng những giả định khác nhau cho

sự phát tri ển đơn vị mình trong t ương lai để dự đoán cầu nhân l ực. Để khắc

phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ m ục tiêu dài

hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng bu ộc về tài chính,

vốn, lao động… dựa vào đó, người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực

của đơn vị mình [13, tr.74, tr.75]

- Phương pháp phân tích t ương quan: Thực chất của phương pháp này là xác

định nhu c ầu nhân viên b ằng cách s ử dụng hệ số gi ữa một đại lượng về qui

mô công vi ệc (ví d ụ: số lượng sản ph ẩm hàng hóa – d ịch vụ) và s ố lượng

nhân viên cần thiết tương ứng. Ví nh ư xác định số lao động trực tiếp sản xuất

(L) cần có dựa vào số lượng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài

=

L

Q NMsL *

(N) ngày và định mức lao động (MsL):

Phương pháp này ít chính xác do ch ưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và ch ất

lượng nhân viên c ũng nh ư sự thay đổi về qui trình công ngh ệ, tổ ch ức kỹ

thuật, điều kiện thực hiện công việc….

1.2.3.1. Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

1.2.3. Xác định cung nhân lực

Cung nhân l ực trong n ội bộ tổ ch ức là l ượng nhân l ực tương ứng với

mỗi ch ức danh nhân s ự mà tổ ch ức đã và đang có, hi ện đang làm vi ệc ho ặc

sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần.

17

Xác định cung nhân l ực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước

khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung c ầu nhân

lực từ bên ngoài để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân l ực, đảm bảo cân

bằng cung cầu nhân lực – đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh

Cơ sở xác định cung nhân l ực trong n ội bộ tổ ch ức: nh ững thông tin

phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản

ánh khả năng thuyên chuy ển, hồ sơ nhân viên c ũ, lao động vệ tinh, lao động

không th ường xuyên…, th ống kê v ề tỉ lệ ngh ỉ vi ệc hàng n ăm, về xu h ướng

nghỉ vi ệc, lượng lao động đến tu ổi ngh ỉ hưu hàng n ăm, kế ho ạch cán b ộ

nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của

nhân viên…

Ph ương pháp xác định cung nhân l ực trong n ội bộ tổ ch ức được áp

dụng phổ biến là phương pháp th ống kê phân tích. M ột số phương pháp khác

được nhắc đến như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay

phương pháp ma tr ận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov)… M ức độ chính

xác của xác định cung nhân l ực nội bộ ph ụ thu ộc vào ch ất lượng qu ản lý

thông tin nhân l ực. Các thông tin nhân l ực cần phải được thu thập và cập nhật

thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía c ạnh. Ngày nay, các t ổ chức thường

sử dụng các ph ần m ềm qu ản tr ị nhân l ực. Trong đó vi ệc thi ết kế cách th ức

1.2.3.2. Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức

cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý [4, tr.323, tr.324].

- Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân

sự mà tổ chức có th ể thu hút t ừ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực

từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và m ột mực chi phí nhân công

nhất định.

18

- Cung nhân l ực từ bên ngoài ph ụ thuộc vào m ức độ sẵn có và đa dạng của

loại lao động cần tìm trên th ị tr ường lao động, mức độ hoàn h ảo của th ị

trường lao động, mức độ phát tri ển của các d ịch vụ hỗ tr ợ tìm vi ệc làm hay

tìm kiến nhân sự, các chính sách v ề lao động của chính phủ, mức độ phát triển

của nghành t ạo sự khan hi ếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng

thu hút nhân l ực từ các đổi th ủ tiềm năng, kh ả năng cạnh tranh c ủa tổ ch ức

trong việc thu hút nhân l ực (thù lao lao động, các ch ế độ phúc l ợi, vị thế của

tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức…).

- Xác định cung nhân l ực bên ngoài khó h ơn nhi ều so v ới xác định cung

nhân lực nội bộ. Vì không nh ững đối tượng xác định th ường xuyên thay đổi

mà phạm vi các y ếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó n ắm bắt hơn. Phương

pháp xác định chủ yếu vẫn tương tự như xác định cung nhân l ực nội bộ và có

sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích t ương quan. Tuy v ậy các tổ chức

thường ít có khả năng phân tích cung nhân l ực từ bên ngoài. Thông thường thì

họ ước đoán ho ặc sử dụng các k ết qu ả phân tích, s ố li ệu th ống kê t ừ các t ổ

chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các thông tin n ội

bộ để xác định cho đơn vị mình.

- Phân tích cung nhân l ực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghi ệp hoạch định

tốt hơn các chính sách để duy trì NNL s ẵn có (ổn định cung nhân l ực nội bộ)

cũng như các chính sách đảm bảo cung nhân l ực từ bên ngoài khi x ảy ra tình

trạng thiếu hụt lao động [4, tr.324, tr.325].

1.2.4. Cân đối cung cầu nhân lực

Việc phân tích s ẽ làm rõ th ực tr ạng về ngu ồn nhân l ực hi ện có c ủa

doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó. Nó có ý ngh ĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về

nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghi ệp và thông qua đó làm c ơ sở cho s ự

xác định cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.

19

1.2.4.1. Cung không đáp ứng cầu

“Cung không đáp ứng cầu” là tình tr ạng mà l ượng nhân l ực cần có ở

một, một số ho ặc toàn b ộ các ch ức danh công vi ệc đang nhi ều hơn lượng

nhân lực có th ể thực hiện công vi ệc mà tổ chức sẵn có. Không có ch ức danh

công việc nào đang thừa người thực hiện.

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là t ổ chức cần duy trì lượng cung

nhân lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với

yêu cầu đặt ra từ mỗi công vi ệc để lấp ch ỗ thiếu hụt. các ho ạt động quản trị

nhân lực được nh ắc đến lúc này bao g ồm: tuy ển dụng, hợp đồng lao động

phụ, làm thêm gi ờ, sử dụng lao động th ời vụ hay nh ững ho ạt động thiên v ề

thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khả năng đã xác

định), các ho ạt động làm duy trì nhân l ực như tiền lương – tiền công, phúc l ợi

1.2.4.2. Cung vượt quá cầu

lao động, quan hệ nhân lực, văn hóa tổ chức.

“Cung vợt quá c ầu” là tình tr ạng mà l ượng nhân l ực của tổ ch ức hiện đang có đang nhiều hơn so với lượng nhân lực của tổ chức để thực hiện công việc ở một, một số ho ặc toàn b ộ các ch ức danh công vi ệc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.

1.2.4.3. Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực

ầu đặt ra đối với tình tr ạng này là x ử lý nh ư thế nào đối với lực Yêu c lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp trong quan h ệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công tác cho nh ững người ở lại. Các ho ạt động quản trị nhân lực được nh ắc đến nhi ều nh ất lúc này là: tinh gi ản biên ch ế, gi ảm gi ờ làm, về hưu sớm, cho thuê (h ợp đồng lao động ph ụ), ngh ỉ không l ương. Có nhiều ho ạt động để tổ chức có th ể lựa chọn, tuy nhiên đối đầu với trạng thái dư th ừa nhân l ực đòi hỏi tổ ch ức hết sức th ận tr ọng và khôn khéo trong l ựa chọn cũng như triển khai thực hiện.

20

Đây là tình tr ạng ph ổ bi ến nh ất trong các t ổ ch ức. “V ừa th ừa – v ừa

thiếu” là tình trạng mà có ch ức dang công việc thì cung vượt quá cầu, có chức

dang công việc khác thì cung lại không đáp ứng cầu.

Đối đầu với tình tr ạng này, t ổ chức cần quan tâm đến ho ạt động nh ư:

đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuy ển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát tri ển

hay sử dụng tình tr ạng dư th ừa để đối phó v ới tình tr ạng thi ếu hụt. Sau khi

thực hi ện tất cả các ho ạt động có th ể nếu vẫn còn tình tr ạng dư th ừa ho ặc

thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình

1.2.4.4. Cân đối cung cầu nhân lực

trạng ở mỗi chức dang công việc.

“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân l ực đang vừa

đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc. Đây là trạng thái rất

hiếm khi đạt được, đặc biệt trong dài hạn.

Khi cân đối cung c ầu nhân l ực, tổ chức cũng không quan tâm đến các

hoạt động quản trị nhân lực. Vì tr ạng thái cân b ằng là rất khó đạt được và dễ

bị tác động. Để đảm bảo tr ạng thái cân b ằng đó thì c ần thi ết ph ải quan tâm

đến các ho ạt động nhằm duy trì nhân l ực. Các ho ạt động về thù lao lao động,

phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu

quả làm việc.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực

1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghi ệp

- Chiến lược phát triển công ty:

Môi trường bên trong bao g ồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính

sách và chi ến lược của công ty, kh ả năng tài chính, v ăn hóa c ủa công ty, các

21

cổ đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và d ịch vụ mà công ty

sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra th ị trường sẽ yêu c ầu số lượng, ch ất lượng,

trình độ lao động, kết cấu ngh ề nghi ệp và trình độ lành ngh ề, kỹ năng lao

động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác ho ạch định nhân lực

cần xem xét th ật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động

với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

- Phân tích công vi ệc:

Phân tích công vi ệc là thu th ập các thông tin v ề công vi ệc một cách hệ

thống, nh ằm xác định rõ các nhi ệm vụ, các trách nhi ệm thu ộc phạm vi công

việc và nh ững yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để

thực hiện các công việc trong một tổ chức.

Phân tích công vi ệc có ý ngh ĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công

việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao

động và làm cho h ọ hi ểu được các k ỳ vọng đó; và nh ờ đó, ng ười lao động

cũng hi ểu được các nhi ệm vụ, nghĩa vụ và trách nhi ệm của mình trong công

việc. Đồng thời, phân tích công vi ệc là điều kiện để có thể thực hiện được các

hoạt động qu ản lý NNL đúng đắn và có hi ệu qu ả thông qua vi ệc giúp cho

người quản lý có th ể đưa ra các quy ết định nhân s ự như tuyển dụng, đề bạt,

thù lao… d ựa trên các tiêu th ức có liên quan đến công vi ệc ch ứ không ph ải

dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các

loại thông tin quan tr ọng có liên quan đến công vi ệc đó. Tuy nhiên, c ần thu

thập thông lo ại thông tin nào, ở mức độ chi ti ết nh ư th ế nào là tùy thu ộc ở

mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc vào lượng thông tin đã

có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quĩ thời gian, ngân sách dành cho vi ệc đó.

22

Nói chung, để làm rõ bản chất của công việc cụ thể cần phải thu thập các lo ại

thông tin sau:

Thông tin v ề các nhi ệm vụ, trách nhi ệm, các ho ạt động, các m ối quan

hệ cần thực hiện thuộc công vi ệc. Đối với loại thông tin này, yêu c ầu là ph ải

thu th ập đầy đủ, không b ỏ sót t ất cả nh ững gì mà ng ười lao động cần ph ải

làm, các trách nhi ệm cần ph ải gánh ch ịu cũng nh ư làm rõ m ức độ th ường

xuyên, tầm quan tr ọng của từng nhi ệm vụ và k ể cả hao phí th ời gian ( ước

tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.

Thông tin v ề các máy móc, thi ết bị, công c ụ, nguyên v ật liệu cần phải

sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.

Thông tin v ề các điều kiện làm vi ệc như điều kiện về vệ sinh, an toàn

lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…

Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các

khả năng và kỹ năng cần phải có, các ki ến thức, các hi ểu biết và kinh nghi ệm

làm việc cần thiết…

Các tư liệu và thông tin thu th ập được sẽ được xử lý phù h ợp tùy thuộc

vào mục đích của phân tích công vi ệc. Tuy nhiên, chúng th ường được hệ

thống hóa và trình bày d ưới dạng các b ản mô t ả công vi ệc, bản yêu c ầu của

công vi ệc với ng ười th ực hi ện và b ản tiêu chu ẩn th ực hi ện công vi ệc. Đó là

những công c ụ hữu ích cho t ất cả nh ững ai có liên quan t ới các ch ức năng

quản lý nhân sự trong một tổ chức [13, tr.48, tr.49].

- Đánh giá thực hiện công việc:

Thường được hi ểu là s ự đánh giá có h ệ th ống và chính th ức tình hình th ực

hiện công vi ệc của ng ười (nhóm ng ười) lao động trong quan h ệ so sánh v ới

23

các tiêu chu ẩn đã được xây d ựng và th ỏa thuận về sự đánh giá đó với ng ười

lao động. Đây th ực ch ất là vi ệc so sánh tình hình th ực hi ện công vi ệc của

chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.

ĐGTHCV là m ột hoạt động quản lý NNL quan tr ọng và luôn luôn t ồn

tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nh ỏ, ĐGTHCV có th ể thực

hiện một cách không chính th ức thông qua s ự đánh giá hàng ngày c ủa ng ười

giám sát với các nhân viên và s ự đánh giá, góp ý l ẫn nhau giữa các nhân viên

nhưng hầu hết các t ổ ch ức đều xây d ựng cho mình m ột hệ th ống đánh giá

chính th ức. Trong m ột hệ th ống chính th ức, tình hình hoàn thành nhi ệm vụ

lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian

được qui định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế

một các có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đính của đánh giá. Tùy vào điều kiện

cụ thể, các k ết quả đánh giá c ần được phản hồi lại với người lao động để họ

biết được mức độ thực hiện công vi ệc của mình và hi ểu được cách th ức thực

hiện công việc tốt hơn.

Trong tổ ch ức, ĐGTHCV có ý ngh ĩa quan tr ọng vì nó ph ục vụ được

nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói

chung.

Các mục tiêu mà ĐGTHCV ph ục vụ có th ể được quy v ề hai m ục tiêu

cơ bản là c ải ti ến sự th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao động và giúp cho

những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như

đào tạo và phát triển, thù lao, th ăng tiến, kỷ luật… Quá trình ĐGTHCV ở một

mức độ nào đó chính là s ự mở rộng của thi ết kế công vi ệc và có nh ững tác

động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngoài vi ệc giúp cho ng ười quản lý

đưa ra các quy ết định nhân s ự, các k ết quả ĐGTHCV còn giúp cho b ộ phận

quản lý NNL và lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các ho ạt

24

động ch ức năng về NNL nh ư tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, th ăng tiến,

đào tạo và các ho ạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả

của các ho ạt động đó, từ đó có các ph ương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng

thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các h ệ thống đánh giá và

thông tin ph ản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất

lớn tới vi ệc xây d ựng và phát tri ển đạo đức, thái độ lao động của ng ười lao

động và bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thể lao động.

- Đào tạo và phát triển:

Nội dung phát tri ển NNL trong t ổ chức gồm ba ho ạt động cơ bản là: giáo

dục, đào tạo và phát tri ển.

Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ng ười bước vào một

nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp trong tương lai. Ho ạt

động giáo d ục thường gắn liền với các hoạt động nhằm nâng cao ki ến thức và

hiểu biết cho người lao động.

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho nh ững người lao động tiếp

thu và rèn luy ện các k ỹ năng cần thi ết để th ực hi ện có hi ệu qu ả các ch ức

năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình.

Phát tri ển là ho ạt động học tập nhằm mở ra cho ng ười lao động những

công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.

Như vậy, các ho ạt động giáo d ục, đào tạo trong t ổ ch ức ch ủ yếu phục

vụ cho nhu c ầu tr ước mắt để giúp ng ười lao động th ực hi ện tốt công vi ệc

được giao, còn phát tri ển thì v ượt ra ngoài ph ạm vị đó, hướng sự phát tri ển

của người lao động đến tương lai. Tuy nhiên s ự phân biệt này chỉ là tương đối

bởi chính giáo d ục đào tạo sẽ tạo ra sự phát triển, nếu không có giáo d ục, đào

tạo sẽ không có sự phát triển.

25

1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Yếu tố kinh tế - xã hội:

Hệ th ống chính tr ị, pháp lu ật và các chính sách xã h ội cũng là m ột

trong nh ững nhân t ố liên quan đến ngu ồn nhân l ực, đến th ị tr ường sức lao

động. Hệ thống các chính sách xã h ội nhằm vào m ục tiêu vì con ng ười, phát

huy mọi ti ềm năng sáng t ạo của ngu ồn nhân l ực trong quá trình phát tri ển

kinh tế-xã hội, với phương hướng phát huy nhân t ố con người trên cơ sở đảm

bảo công b ằng, bình đẳng về quy ền lợi và ngh ĩa vụ công dân, gi ải quy ết tốt

tăng trưởng kinh tế với tiến bộ và công b ằng xã hội, giữa đời sống vật chất và

đời sống tinh th ần, giữa đáp ứng các nhu c ầu trước mắt với việc chăm lo l ợi

ích lâu dài, gi ữa cá nhân v ới tập thể và cộng đồng xã hội. Nghiên cứu về phát

triển nguồn nhân l ực không th ể không nghiên c ứu đến đường lối, chính sách

của Đảng, pháp lu ật của nhà n ước nh ư Lu ật Giáo d ục, Lu ật Dạy ngh ề, Lu ật

Lao động, chính sách chuy ển dịch cơ cấu kinh tế; chính sách, c ơ chế quản lý

kinh tế, xã hội...

- Giáo dục và đào tạo:

Giáo dục và đào tạo là nhân t ố ảnh hưởng tr ực tiếp đến lực lượng sản

xuất, quyết định sự tăng tr ưởng và phát tri ển kinh t ế- xã h ội. Bởi tri th ức và

phẩm chất của người lao động là sản phẩm của quá trình giáo d ục và đào tạo.

Các quốc gia đều nhìn nhận rằng một nền giáo d ục hoàn chỉnh, đồng bộ, toàn

diện sẽ tạo ra nh ững nhà khoa h ọc, nh ững ng ười lao động có tri th ức, có k ỹ

năng nghề nghiệp, năng động và sáng tạo. Đối với mỗi người, giáo dục và đào

tạo còn là quá trình hình thành, phát tri ển th ế giới quan, tình c ảm, đạo đức,

hoàn thiện nhân cách. Còn đối với xã hội, giáo dục và đào tạo là quá trình tích

tụ ngu ồn vốn con ng ười để chu ẩn bị, cung c ấp ngu ồn nhân l ực cho xã h ội.

Trong đó, giáo dục phổ thông là nền tảng, là cơ sở tạo ra nguyên li ệu cho đào

26

tạo nguồn nhân lực; giáo dục nghề nghiệp trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cung

cấp cho thị trường sức lao động. Với ý nghĩa và tầm quan trọng ấy, đầu tư cho

giáo dục được xem như là đầu tư cho phát triển.

- Khoa học và công ngh ệ:

Sự ti ến bộ của khoa h ọc và công ngh ệ ảnh hưởng lớn đến phát tri ển

nguồn nhân lực. Sự phát triển kinh tế-xã hội trên thế giới hiện nay thực chất là

cuộc ch ạy đua về khoa h ọc và công ngh ệ, chạy đua nâng cao ch ất lượng và

hiệu quả lao động trên cơ sở hiện đại hóa nguồn nhân lực. Những tiến bộ khoa

học và công ngh ệ làm thay đổi cơ cấu lao động của mỗi quốc gia, m ỗi địa

phương; làm thay đổi tính chất, nội dung lao động nghề nghiệp của người lao

động, làm cho lao động trí óc t ăng dần và lao động chân tay ngày càng có

khuynh hướng giảm đi; tiến bộ khoa h ọc và công ngh ệ từng bước được quốc

tế hóa t ạo nên s ự cạnh tranh gay g ắt về năng su ất, ch ất lượng, giá thành.

Nhiều ngành ngh ề mới xu ất hi ện, nhi ều ngh ề cũ mất đi, ki ến th ức, kỹ năng

nghề nghi ệp của ng ười lao động bị hao mòn nhanh chóng; ti ến bộ của khoa

học và công ngh ệ cũng đã làm thay đổi nội dung, ph ương pháp d ạy học từ

giáo dục phổ thông đến đại học. Do vậy, cần ph ải nghiên c ứu cải tiến, mềm

hóa chương trình, ph ương th ức đào tạo để tạo điều kiện cho ng ười lao động

có thể cần gì học nấy, học tập suốt đời, không ng ừng cập nhật, nâng cao trình

độ trước những thay đổi nhanh chóng của khoa học và công nghệ.

- Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế:

Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế cũng ảnh hưởng đến phát triển nguồn

nhân lực, bởi nh ững nhân t ố này đã tạo điều ki ện cho các qu ốc gia, địa

phương kết hợp tốt nh ất sức mạnh dân t ộc với sức mạnh qu ốc tế, phát huy

được nội lực và m ọi tiềm năng sáng tạo; đồng thời, tranh th ủ được tối đa các

27

nguồn lực bên ngoài ph ục vụ cho phát tri ển. Xu th ế hội nh ập qu ốc tế có tác

động nhi ều mặt và đặt ra nh ững yêu c ầu mới đối với vi ệc phát tri ển ngu ồn

nhân lực ở mỗi quốc gia, dẫn đến một cuộc cách mạng về đào tạo ngành ngh ề

trong xã hội. Do đó, các qu ốc gia, địa phương phải chuẩn bị cho mình nh ững

tiềm lực lao động đáp ứng yêu c ầu của một hệ th ống ngành ngh ề mới đang

phát tri ển phù h ợp với xu th ế th ời đại. Trong b ối cảnh toàn c ầu hóa và h ội

nhập qu ốc tế, các qu ốc gia còn ph ải hướng đến vi ệc phát tri ển nh ững con

người thích ứng với thời đại cạnh tranh ồ ạt và kh ốc liệt để phát triển. Có th ể

nhận ra r ằng, tác động của xu th ế toàn c ầu hóa và h ội nh ập qu ốc tế đối với

việc điều chỉnh, lựa chọn chiến lược phát tri ển của các qu ốc gia, địa phương

mà trong đó có cả phát triển nguồn nhân lực là rất mạnh mẽ và sâu sắc.

1.4. Kinh nghiệm xây dựng hoạch định nhân lực ở một số doanh nghiệp

Hoạt động sử dụng nhân l ực của các tổ chức, doanh nghi ệp khác nhau

được triển khai thực hiện khác nhau tùy thu ộc vào loại hình doanh nghi ệp; qui

mô, cơ cấu lao động; sự quan tâm chú tr ọng của lãnh đạo đến NNL trong t ổ

chức, doanh nghi ệp đó…

- Công ty d ược và thi ết bị vật tư y tế giao thông v ận tải: thành l ập ngày

16/5/1994 tên giao d ịch là TRAPHACO với chức năng bao gồm cả sản xuất

và mua bán dược phẩm, vật tư, thiết bị y tế.

Công ty được Cục Qu ản lý d ược công nh ận đạt tiêu chu ẩn GMP -

ASEAN (Th ực hành t ốt sản xuất thuốc ASEAN). Đây là dây chuy ền GMP -

ASEAN đầu tiên ở Miền Bắc.

Quyết định cổ phần hóa thành Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y

tế giao thông v ận tải (Công ty TRAPHACO) ngày 27/9/1999 v ới 45% v ốn

nhà nước, theo ch ủ trương đổi mới, cải cách doanh nghi ệp của Nhà n ước để

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây là thời điểm quan trọng nhất, Ban

28

lãnh đạo và toàn th ể CBCNV đã tích cực chuẩn bị mọi điều kiện pháp lý cho

Đại hội đồng cổ đông sáng lập được tổ chức ngày 15/11/1999.

Việc sử dụng NNL ch ưa được Công ty TRAPHACO chú tr ọng, do là

doanh nghiệp nên vi ệc quản lý nhân lực, sử dụng, bố trí và th ực hiện các ho ạt

động qu ản trị nhân l ực còn mang tính th ụ động, ph ụ thuộc vào qui định của

Nhà nước, nhất là khi tuy ển dụng, đào tạo, phân công b ố trí lao động hay khi

đánh giá THCV của người lao động.

Về tuyển dụng: Công ty tuy ển dụng ch ủ yếu là t ừ nguồn nội bộ, cách

tuyển dụng này giúp giảm bớt chi phí nhưng tạo nên sự cứng nhắc trong tuyển

dụng và khi tuy ển dụng sẽ dẫn đến sự thiên v ị ch ủ quan c ủa cán b ộ tuy ển

dụng.

Hoạt động đánh giá THCV được th ực hi ện định kỳ theo quí, n ăm.

Người lao động tự đánh giá theo m ẫu đánh giá được ban hành, sau đó Hội

đồng đánh giá sẽ bình xét phân lo ại lao động cho t ất cả các cán b ộ nhân viên

công ty.

Cũng nh ư các doanh nghi ệp cổ phần khác, Traphaco luôn áp d ụng qui

chế và h ệ th ống đãi ng ộ lao động, gắn trách nhi ệm của ng ười lao động với

chất lượng công vi ệc, đồng th ời kích thích h ọ tăng năng su ất lao động. Hệ

thống lương thưởng, phụ cấp được áp dụng theo qui định của Nhà nước và có

sự điều chỉnh phù hợp với lợi nhuận công ty theo quí.

- Công ty TNHH Thi ết bị Minh Tâm, tên giao d ịch quốc tế: MITALAB

CO., LTD:

Dựa trên nguyên t ắc đoàn kết, công bằng và phát tri ển, Công ty TNHH

Thiết Bị Minh Tâm cam k ết tạo mọi điều kiện để các thành viên trong Công

ty bằng nỗ lực cá nhân và kinh nghi ệm chuyên môn, cung c ấp nh ững sản

29

phẩm, dịch vụ và gi ải pháp tốt nhất nhằm không ng ừng đáp ứng hơn nữa các

yêu cầu và mong đợi ngày càng cao c ủa khách hàng.

Được thành l ập từ năm 2001, công ty đã có 10 n ăm kinh nghi ệm làm

việc trong lĩnh vực thiết bị y tế, chuyên cung c ấp giải pháp cho các phòng xét

nghiệm, các b ệnh viện trên toàn qu ốc. Công ty TNHH Thi ết Bị Minh Tâm là

nhà phân ph ối thiết bị xét nghi ệm y t ế độc quyền tại Việt Nam cho các hãng

lớn uy tín trên thế giới như: Mỹ, Tây Ban Nha, Nhật, Hà Lan…

Hoạt động tuy ển dụng được ti ến hành r ất ch ặt ch ẽ với qui định, qui

trình, tiêu chu ẩn đánh giá xét tuy ển cụ thể với từng vị trí tuy ển dụng và phân

công người chịu trách nhiệm tuyển dụng rõ ràng.

Công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, ki ến thức sản phẩm

luôn được công ty Minh Tâm chú tr ọng. Hàng n ăm th ường tổ ch ức các l ớp

bồi dưỡng cho cán b ộ là tr ưởng các b ộ phận, Phòng, Ban, c ử người có n ăng

lực đi học kiến thức sản phẩm ở nước ngoài, học về quản trị kinh doanh nâng

cao trình độ quản lý.

Để tạo động lực cho ng ười lao động. Công ty th ực hi ện ch ế độ lương,

thưởng dựa trên đánh giá THCV, đánh giá thái độ làm vi ệc và s ự hòa đồng,

phối hợp làm việc với các đồng nghiệp trong công ty…

- Các kinh nghi ệm về ho ạch định nhân l ực có th ể áp d ụng cho công ty

Meditronic: Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm của một số công ty về hoạch

định nhân l ực tác gi ả rút ra m ột số bài học kinh nghi ệm cần được vận dụng

trong hoạch định nhân lực của công ty như sau:

Một là: Công ty cần nâng cao nhận thức về vai trò của hoạch định nhân

lực từ đó đưa ra những chính sách phù h ợp, đúng đắn về hoạch định nhân lực

góp ph ần mang đến sự thành công trong k ế ho ạch sản xu ất kinh doanh c ủa

doanh nghiệp.

30

Hai là: Trong qu ản lý s ử dụng nhân l ực cần đề cao tính sáng t ạo của

nhân viên, tin t ưởng nhân viên, dùng ng ười có tâm – có t ầm – có tài, đánh giá

dựa trên hiệu quả giải quyết công việc. Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

Ba là: Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên 6 tháng/l ần để từ đó

có chính sách k ịp th ời nh ư vi ệc tr ả lương, khen th ưởng, bổ nhi ệm, thuyên

chuyển, tuyển dụng, đào tạo và phát tri ển … cho phù h ợp với yêu c ầu ho ạch

định nhân l ực của công ty và theo k ịp với nền kinh tế thị trường và h ội nhập

quốc tế.

Bốn là: Đánh giá l ại hi ệu qu ả của công tác ho ạch định nhân l ực tác

động đến hiệu qu ả sản xu ất kinh doanh để từ đó điều chỉnh kịp th ời các n ội

dung nhằm nâng cao hi ệu quả trong vi ệc hoàn thi ện hoạch định nhân lực của

công ty.

31

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC

2.1. Tổng quan Công ty

2.1.1. Sự hình thành và phát triển Công ty Meditronic

- Lịch sử thành lập:

Công ty TNHH Điện tử Y tế, Meditronic, được thành lập và đặt trụ sở

tại Thành ph ố Hà N ội từ năm 2003 v ới ph ương châm "S ản Ph ẩm Tốt Vẫn

Chưa Đủ, Cần Ph ải Có D ịch Vụ Tốt". Chúng tôi cam đoan mang l ại cho

khách hàng c ủa mình các gi ải pháp ưu việt và cung c ấp dịch vụ tốt nhất với

thiết bị y tế và thiết bị khoa học kỹ thuật cao và hiện đại tiên tiến nhất.

- Lĩnh vực kinh doanh:

Công ty Meditronic, v ới đội ngũ nhân viên đầy nhiệt huyết và năng lực,

sẽ mang lại cho khách hàng:

Các sản ph ẩm trang thi ết bị Y t ế kỹ thu ật cao và hi ện đại theo k ịp

những tiến bộ trong lĩnh vực khám và điều trị bệnh, các sản phẩm trang thi ết

bị khoa học cung cấp cho các d ự án lớn của: Bộ Y tế, Bộ Quốc phòng, Các t ổ

chức quốc tế, Các Sở Y tế và các bệnh viện lớn trên toàn quốc, các trường đào

tạo nghề…

Dịch vụ chăm sóc, bảo trì, bảo hành và sửa chữa trang thiết bị y tế.

Với đội ng ũ cán b ộ kỹ thu ật trình độ cao chúng tôi cung c ấp các s ản

phẩm dịch vụ bảo hành, b ảo trì và s ửa ch ữa các dòng s ản ph ẩm đa dạng

và cao cấp nh ư máy ch ụp cắt lớp, cộng hưởng từ, X – quang, siêu âm, máy

thở, máy gây mê…

32

Đảm nhi ệm cung c ấp các d ịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho các hãng

lớn và nổi tiếng trên thế giới như Maquet, AGFA, Siemens…

Tư vấn lập dự án cung cấp trang thiết bị y tế.

- Sản phẩm cung cấp:

Công ty Meditronic chuyên cung c ấp các trang thi ết bị cho ngành Y t ế,

thiết bị khoa học, thí nghiệm, giáo dục. Sản phẩm do công ty Meditronic cung

cấp có hàm lượng chất xám cao với công nghệ hiện đại tiên tiến giúp cho vi ệc

chẩn đoán và điều tr ị bệnh hi ệu qu ả. Công ty Meditronic là đối tác lâu n ăm

của các hãng n ổi ti ếng th ế gi ới nh ư: Heyer ( Đức), Drew Scientific (Anh -

Mỹ), Medelkom (Lithuania), Arkemann ( Đức), Maquet ( Đức), Stephan

(Đức), Nakamura (Nh ật Bản), Leisegang ( Đức), Kyowa (Nh ật Bản),

PaceTech (M ỹ), Agfa (B ỉ), Geuder ( Đức), Hetttich ( Đức), ALP (Nh ật Bản),

NewTech (M ỹ), Choongwae (Hàn Qu ốc), Sturdy ( Đài Loan), UMMI

(Malayxia), X quang ( Alfa ), Siemens ( Đức)... đồng th ời là đối tác tin c ậy

của các bệnh viện, trung tâm y tế, các công ty thiết bị y tế … trong nước.

- Các thiết bị phân phối chính:

Các thiết bị hồi sức cấp cứu, phòng mổ, thiết bị cho khoa nội và khoa ngoại

Máy thở cho người lớn, trẻ em và trẻ sơ sinh

Máy gây mê và Máy gây mê kèm th ở

Bàn mổ, Đèn mổ

Máy điện tim, Máy điện não

Dao mổ điện, Dao mổ Laser, Kính hiển vi phẫu thuật

Monitor theo dõi bệnh nhân, monitor trung tâm, monitor s ản khoa.

Bơm tiêm điện, bơm truyền dịch, máy hút, máy tạo oxy di động…

33

Dược phẩm và thực phẩm chức năng

- Các thiết bị chẩn đoán hình ảnh:

Máy siêu âm

Máy X-quang

Máy nội soi

- Các thiết bị và hóa chất xét nghiệm:

Máy và hóa chất xét nghiệm sinh hóa

Máy và hóa chất xét nghiệm nước

Máy và hóa chất xét nghiệm huyết học

Máy và hóa chất xét nghiệm đông máu

Máy và hóa chất xét nghiệm nồng độ tiểu đường trong máu - HbA1c

- Các thiết bị khác như:

Monitor s ản khoa, lồng ấp trẻ sơ sinh, Đèn điều trị vàng da, Doller tim

thai, Máy soi c ổ tử cung, Xông khí dung, siêu khí dung, Máy n ội soi tai m ũi

họng, Ghế răng, Máy đo thị lực, Máy đo khúc x ạ, Máy đo nhãn áp, Máy siêu

âm ch ẩn đoán loãng x ương, Máy điều tr ị sóng ng ắn, Máy laser điều tr ị,

Giường kéo nắn cột sống, máy sắc thuốc các lo ại dụng cụ phẫu thuật và phẫu

thuật nội soi…

- Các thiết bị khoa học:

Máy phân tích nước, Máy đo độ ồn, Máy đo độ rung

Máy đo pH, Máy đo độ đục, Máy đo độ dẫn điện,

Máy quang phổ kế, Máy đếm khuẩn lạc

34

Cân phân tích, Máy c ất nước, Máy hút ẩm, Máy khu ấy từ, Máy l ắc, Máy ly

tâm, Kính hiển vi, Tủ ẩm, Tủ sấy…

- Dịch vụ sau bán hàng:

Hỗ trợ đào tạo khách hàng ở trong nước và nước ngoài.

Hỗ trợ giải đáp các thắc mắc của khách hàng online.

Thực hi ện đầy đủ quy trình b ảo dưỡng dự phòng, b ảo trì, b ảo hành để đảm

bảo việc sử dụng máy được ổn định, an toàn và lâu dài.

Tham gia các tri ển lãm trên các l ĩnh vực Y tế và thiết bị khoa học trong nhiều

năm.

2.1.2. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạch định nhân lực

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Meditronic

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Công ty Meditronic)

2.1.2.2. Đội ngũ cán bộ công nhân viên

35

Các nhân viên c ủa công ty được ch ọn lọc kỹ càng t ừ các ứng cử viên

được đào tạo chính qui từ các trường đại học hàng đầu cả nước và có tinh thần

cầu tiến. Sau khi được tuyển dụng, họ được tiếp tục tham gia các khoá đào tạo

trong và ngoài n ước nh ằm nâng cao ki ến th ức, tay ngh ề để có th ể mang l ại

cho khách hàng các s ản phẩm và d ịch vụ tốt nhất. Bộ phận đào tạo của công

ty luôn đảm bảo cập nhật những kiến thức khoa học công ngh ệ tiên ti ến nhất

trong lĩnh vực y t ế cho các nhân viên để theo k ịp đà ti ến bộ của th ế gi ới và

đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Các ch ương trình đạo tạo về kỹ thuật

phục vụ cho ngành y tế của công ty rất đa dạng, mới nhất và cập nhật nhất.

- Số lượng:

Bảng 2.1. Bảng số lượng nhân lực theo phòng, ban

SỐ LƯỢNG ĐƠN VỊ TỈ LỆ (%) (người)

Ban giám đốc 2 1,73

Phòng Kế toán 12 10,44

P. Marketing 10 8,69

P. Kinh doanh 10 8,69

P. XNK 5 4,35

P. Kỹ thuật 15 13,05

P. TCHC 7 6,09

Khối thị trường 54 46,96

36

(Nguồn: Công ty Meditronic thời điểm Tháng 12 năm 2014)

100,00 TỔNG 115

Do hình th ức kinh doanh c ủa công ty là chuyên v ề các sản phẩm y t ế,

máy móc xét nghi ệm và v ật tư, hóa ch ất tiêu hao, d ược phẩm và th ực phẩm

chức năng do v ậy công ty có s ố lượng lao động trong kh ối thị trường chi ếm

tới gần 50% lực lượng lao động của công ty và nhóm này th ường có s ự biến

động lớn.

Từ năm 2011 đến nay, Công ty đang dần mở rộng thị trường cung c ấp

sản phẩm y tế tới tận các qu ận huyện ở hầu hết các tỉnh từ Đà Nẵng trở ra và

TP. Hồ Chí Minh, m ở rộng địa bàn qu ản lý và gi ới thiệu sản phẩm. Cùng với

đó là nh ững thay đổi về công ngh ệ và nh ững yêu c ầu cao h ơn về trình độ

chuyên môn và nh ững kỹ năng mềm đối với người lao động nhất là những kỹ

năng về giao ti ếp, ngh ệ thu ật bán hàng, ti ếng anh và công ngh ệ thông tin

trong giải quyết công việc trong công ty.

Tình hình ho ạt động kinh doanh c ủa công ty khá thu ận lợi, kéo theo s ự

đòi hỏi về nhân l ực có trình độ và chuyên môn cao. Công ty ngày càng m ở

rộng địa bàn hoạt động không chỉ ở các thành ph ố lớn như Hà Nội và TP. H ồ

Chí Minh mà còn ở hầu hết các tỉnh thành từ Đà Nẵng trở ra cho tới các bệnh

viện, trung tâm y t ế tuyến quận huyện và các nhà thu ốc. Đồng thời theo chi ến

lược phát tri ển công ty trong giai đoạn 2015 đến 2020 sẽ mở thêm 1 phòng

khám đa khoa tiêu chu ẩn quốc tế tại Hà Nội nhằm đa dạng hóa các lo ại hình

khám chữa bệnh để phục vụ nhân dân nh ằm giảm tải tại tại các bệnh viện lớn

ở tuyến trung ương là Hà N ội. Nhu cầu số lượng dự kiến cần thiết cho phòng

khám này là kho ảng 50 ng ười bao g ồm: Bác s ĩ, Dược sĩ, y tá, y s ĩ, kỹ thu ật

viên và các cán b ộ nhân viên c ần thi ết cho phòng khám. Theo s ố li ệu của

37

phòng Tổ ch ức – Hành chính Công ty, đến ngày 31 tháng 12 n ăm 2014 s ố

lượng cán bộ công nhân viên công ty là 115 ng ười.

- Chất lượng:

Bảng 2.2. Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn qua các năm

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Chỉ tiêu Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%) LĐ (%)

100 81 100 95 100 115 100 68 TỔNG

0,00 0 0,00 0 0,00 3 2,61 0 Thạc sĩ

29,42 22 27,16 28 29,47 35 30,43 20 Đại học

Cao đẳng 19.12 18 22,22 22 23,16 27 23,48 13

Trung cấp 22.04 19 23,46 22 23,16 23 20,00 15

& dạy

nghề

Lao động 20 29.42 22 27,16 23 24,21 27 23,48

(Nguồn: Tổng hợp số liệu Phòng Tổ chức – Hành chính)

phổ thông

38

40

35

Thạc sĩ

35

28

30

27

27

Đại học

23

23

25

22

22

22

22

19

18

20

Cao đẳng

15

10

Trung cấp & dạy nghề

3

5

0

0

Lao động phổ thông

0

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Biểu đồ 2.1. Biểu đồ số liệu thống kê số lượng nhân lực theo trình độ chuyên

môn theo tỉ lệ %

(Nguồn: Công ty Meditronic thời điểm Tháng 12 năm 2014)

Qua bi ểu đồ trên cho ta th ấy, cơ cấu lao động của Công ty Meditronic

theo trình độ chuyên môn có s ự bi ến động qua các n ăm cả về số lượng lẫn

chất lượng. Số lao động có trình độ đại học tăng theo các n ăm từ 22 lao động

năm 2012 (chi ếm 27,16%) t ăng lên 28 ng ười năm 2013 (chi ếm 29,47%) và

năm 2014 con s ố này là 35 ng ười (chi ếm 30,43%). Đặc bi ệt trong các n ăm

2012 và 2013 ch ưa có lao động nào có trình độ thạc sĩ thì đến năm 2014 đã có

3 người có trình độ thạc sĩ (chiếm tỉ lệ 2,61%). Cán b ộ, nhân viên có trình độ

thạc sĩ và đại học hầu hết là cán b ộ quản lý, tr ưởng các b ộ phận, trưởng các

phòng ban.

Số lượng lao động có trình độ cao đẳng cũng tăng nh ưng tăng ít h ơn.

Cụ th ể: năm 2012 là 18 ng ười (chi ếm 22,22%) t ăng lên 22 ng ười năm 2013

(chiếm 23,16%) và n ăm 2014 con số này là 27 người (chiếm 23,48%).

Riêng toàn b ộ số lượng nhân viên có trình độ trung c ấp và trung h ọc

phổ thông có xu h ướng tăng về số lượng nhưng giảm dần theo tỉ lệ phần trăm.

Cụ thể: lao động có trình độ trung cấp từ 19 người năm 2012 (chi ếm 23,46%)

39

tăng lên 22 ng ười năm 2013 (nh ưng ch ỉ chiếm 23,16%) và n ăm 2014 con s ố

này là 23 ng ười (nhưng chỉ chiếm 20%). Tương tự như vậy với lao động phổ

thông từ 22 ng ười năm 2012 (chi ếm 27,16%) t ăng lên 23 ng ười năm 2013

(chỉ chi ếm 24,21%) và n ăm 2014 con s ố này là 27 ng ười (nh ưng ch ỉ chi ếm

23,48%).

Nhìn chung, các ch ức danh công vi ệc đều được bố trí công vi ệc khá

hợp với công việc mình phụ trách.

2.2. Phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty

2.2.1. Phân tích thực trạng hoạch định nhân lực của công ty

2.2.2.1. Phân tích thực trạng cầu nhân lực

Công ty Meditronic đã có h ơn 12 n ăm hình thành và phát tri ển trong

lĩnh vực trang thi ết bị y t ế, dược phẩm và hóa ch ất xét nghi ệm và nh ằm xây

dựng cho mình m ột hình ảnh đẹp, uy tín trong m ắt khách hàng, cán b ộ, nhân

viên và những người có nhu cầu làm việc trong công ty. Đó là một môi trường

làm việc khá chuyên nghi ệp, có văn hóa, với chính sách đãi ngộ đối với công

nhân viên … Quy ết định tăng hay gi ảm nhân l ực, hi ện tại, doanh nghi ệp có

115 nhân viên trong t ương lai dự tính tăng lên 165 đến 200 nhân viên để đảm

bảo mức tăng trưởng bình quân m ỗi năm là 17% - 25%. V ới nguồn nhân lực

hiện tại của công ty không th ể đủ kh ả năng đáp ứng nhu c ầu phát tri ển của

công ty. Có nhiều phương pháp xác định cầu nhân lực khác nhau nh ưng công

ty sử dụng hai ph ương pháp chính là ph ương pháp phân tích xu h ướng và

phương pháp phân tích tương quan:

- Phương pháp d ự báo xu h ướng: phương pháp này d ựa trên c ơ sở nghiên

cứu nhu cầu nhân sự trong những năm qua để xác định nhu cầu nhân sự trong

giai đoạn sắp tới, do tình hình phát tri ển sản xu ất kinh doanh c ủa công ty

40

trong nh ững năm qua t ương đối ổn định và t ăng tr ưởng đều với mức trung

bình hàng năm là 20%.

Đây là phương pháp dễ thực hiện. Tuy nhiên, nó mang tính định hướng,

kém chính xác do xác định ch ỉ dựa vào y ếu tố th ời gian và xu h ướng phát

triển chung của công ty.

- Phương pháp phân tích t ương quan: Th ực ch ất của phương pháp này là

xác định nhu c ầu nhân viên b ằng cách s ử dụng hệ số giữa một đại lượng về

qui mô công vi ệc (ví dụ: số lượng sản phẩm hàng hóa – d ịch vụ) và số lượng

nhân viên cần thiết tương ứng. Ví nh ư xác định số lao động trực tiếp sản xuất

(L) cần có dựa vào số lượng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài

=

L

Q NMsL *

(N) ngày và định mức lao động ()MsL:

Ph ương pháp này ít chính xác do ch ưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và

chất lượng nhân viên c ũng như sự thay đổi về qui trình công ngh ệ, tổ chức kỹ

thuật, điều kiện thực hiện công việc….

Do qui mô c ủa công ty còn nh ỏ, do v ậy công ty v ẫn còn áp d ụng

phương pháp xác định cầu nhân lực theo phương pháp định lượng mà chưa áp

dụng phương pháp định tính. Tuy nhiên theo khuy ến nghị của tác giả thì trong

giai đoạn tới công ty c ần áp d ụng thêm c ả phương pháp định tính trong vi ệc

xác định cầu nhân lực vì sẽ đảm bảo được độ chính xác hơn, đặc biệt là với sự

phát tri ển mạnh mẽ của khoa h ọc công ngh ệ ngày nay cùng v ới sự thay đổi

nhanh chóng và m ạnh mẽ của môi tr ường kinh doanh toàn c ầu hóa, hội nhập

kinh tế quốc tế do v ậy rất khó có th ể xác định nhu c ầu nhân sự dựa trên các

quan hệ và các số liệu ở quá khứ.

41

- Dựa vào ph ương pháp trên công ty xác định được cầu nhân l ực trong năm

tới như sau:

Bảng 2.3. Bảng biến động và thay đổi nhân lực của công ty

Loại cán bộ Số lượng hiện tại Số lượng ra đi Số lượng thăng cấp Số lượng chắc chắn năm tới

3

Lao động kỹ thuật 15 12

1 1

Lao động quản lý 10 8

20 2

Lao động phụ trợ 90 68

(Nguồn: Số liệu phân tích của tác giả)

Tổng cộng 115 88

Theo phương pháp d ự báo xu h ướng ta th ấy cầu nhân lực được tăng đều theo

các năm, do vậy công ty cần phải:

- Tuy ển thêm nhân viên vào các b ộ ph ận thích h ợp đáp ứng nhu c ầu phát

triển của công ty.

- Đào tạo nhân viên ở các b ộ phận phòng ban đáp ứng yêu c ầu chuyên môn

của từng bộ ph ận, hay luân chuy ển nhân viên gi ữa các b ộ ph ận, phòng ban

với nhau.

42

- Tuyển dụng nhân viên: vào các v ị trí nhân viên bán hàng tr ực thu ộc phòng

kinh doanh, phòng marketing, phòng k ế toán, phòng kỹ thuật, khối thị trường,

các cán b ộ nhân viên, y bác s ĩ cho phòng khám đa khoa tiêu chu ẩn qu ốc tế

theo chiến lược phát triển nhân lực của công ty trong tương lai….

- Sắp xếp lại nhân l ực các phòng ban: công ty s ẽ sắp xếp lại nhân l ực tại các

phòng ban sao cho phù h ợp nh ất với nhu c ầu phát tri ển và tuy ển dụng của

công ty trong th ời gian t ới, để đảm bảo ch ỉ tiêu t ăng tr ưởng 17%-25%/n ăm

của công ty.

- Đào tạo nhân viên t ại chỗ: nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật

theo tiêu chu ẩn qu ốc tế, mời các chuyên gia đối tác c ủa công ty v ề chuy ển

giao công ngh ệ, đào tạo tại ch ỗ cho nhân viên, đồng th ời khuy ến khích tính

sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập thể.

- Đào tạo tại nước ngoài: Công ty s ẽ gửi các cán bộ có đủ trình độ năng lực về

ngoại ng ữ và chuyên môn đi đào tạo tại nước ngoài để cập nh ật nhanh nh ất

các ti ến bộ khoa h ọc mới trên th ế gi ới về trang thi ết bị y t ế nh ằm đáp ứng

được các yêu c ầu về kỹ thuật chuyên nghi ệp, chính xác, hi ệu quả để chuy ển

2.2.2.2. Phân tích thực trạng cung nhân lực

giao lại cho các kỹ thuật viên ở các các bệnh viện được tốt nhất.

- Phân tích m ức cung nội bộ Công ty

Việc phân tích m ức cung n ội bộ được xây d ựng trên c ơ sở nhân l ực

thực tế của các b ộ ph ận phòng ban và định hướng phát tri ển trong t ương lai

của công ty:

+ Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu ng ười trong mỗi công việc.

43

+ Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu ng ười sẽ ở lại chỗ cũ, bao

nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu ng ười sẽ rời bỏ công

việc của mình.

+ Cụ thể, khi công ty m ở rộng sản xuất kinh doanh, m ở thêm phòng khám đa

khoa quốc tế thì cần xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết.

Xem xét và thuyên chuy ển một số cán bộ của các phòng ban hi ện có của công

ty sang phòng khám sao cho phù h ợp với đúng chuyên môn nghi ệp vụ yêu

cầu của từng công vi ệc cụ thể. Ví dụ như nhân lực trong lĩnh vực quản lý, kế

toán, hành chính nhân s ự, kỹ thu ật…có th ể luân chuy ển sang qu ản lý phòng

khám. Còn về lĩnh vực chuyên môn cho phòng khám thì ph ải tuyển dụng mới

như các bác s ĩ chuyên khoa, y s ĩ, y tá, h ộ lý, kỹ thuật viên xét nghi ệm, dược

sĩ, dược tá…

+ Th ực tế sẽ phát sinh khi luân chuy ển cán b ộ, nhân viên thì c ần phải tuyển

bổ sung cho các phòng ban b ị thi ếu hụt do có cán b ộ nhân viên được luân

chuyển sang b ộ ph ận mới. Trong giai đoạn đầu mới mở phòng khám có th ể

kiêm nhiệm ở một số vị trí chức danh, tuy nhiên khi phòng khám đi vào ho ạt

động thì các chức danh và vị trí này sẽ được tách ra độc lập.

- Phân tích m ức cung bên ngoài Công ty

+ Xác định nhu cầu nhân lực giúp công ty xác định được số lượng nhân viên

với những phẩm chất, năng lực cần thiết cho công vi ệc trong tương lai và làm

cơ sở cho vi ệc phân công b ố trí l ại cơ cấu tổ chức, tinh gi ảm biên ch ế ho ặc

tuyển dụng thêm nhân viên.

+ Do vậy việc xác định về kế hoạch nhân lực cần phải dựa trên một số căn cứ

sau:

Chiến lược phát triển của công ty

44

Khối lượng công việc cần phải thực hiện

Trang thiết bị và khả năng thay đổi về mặt công nghệ

Sự thay đổi về hành chính làm t ăng năng suất lao động

Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

Khả năng nâng cao chất lượng công việc của nhân viên

Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên

Khả năng tài chính, đãi ngộ của doanh nghi ệp để có thể thu hút lao động lành

nghề từ bên ngoài.

+ Từ các yếu tố đó, công ty s ẽ xem xét tìm ki ếm nguồn cung nhân l ực từ bên

ngoài công ty từ các kênh khác nhau nh ư:

Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, ti vi, radio…

Hiệp hội việc làm, trung tâm gi ới thiệu việc làm;

Tuyển tại các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề…

Qua internet: các trang tuy ển dụng nh ư: www.vietnamworks.com ;

www.careerlink.vn; www.timviecnhanh.com ; www.mywork.vn;... Qua m ạng

xã hội như facebook, zalo, twitter…

Giới thiệu cá nhân từ các nhân viên hiện tại của công ty;

Tuyển dụng nguồn từ các nhân viên c ũ của Công ty;

Tuyển dụng từ đối thủ cạnh tranh;

- Cụ thể để đảm bảo nhân lực cho các chuyên khoa c ủa phòng khám đa khoa

quốc tế của công ty trong t ương lai thì c ần tuy ển dụng các bác s ĩ, y tá, k ỹ

thuật viên… phù h ợp với từng chuyên khoa nh ư các khoa: Khoa Nhi, Khoa

Sản-Phụ Khoa, Khoa M ắt, Khoa Xét nghi ệm – Gi ải ph ẫu bệnh, Nha Khoa,

45

Khoa Nội Soi – Tiêu Hóa, Khoa Tim M ạch, Khoa Tai M ũi Họng, Khoa Da

Liễu, Khoa Phục Hồi Chức Năng, Khoa Dược, Chuẩn đoán hình ảnh…

Theo kh ảo sát c ủa tác gi ả thì th ực tế ngu ồn tuy ển dụng của công ty

những năm qua được tuyển dụng từ cả 2 nguồn là nội bộ (chiếm 47%) và bên

ngoài (chi ếm 53%) công ty (Phụ Lục 2 – M ục 7). Qua đó ta th ấy vi ệc tuy ển

chọn được quan tâm đến cả hai ngu ồn, nhưng ngu ồn nội bộ công ty s ẽ được

ưu tiên hơn vì m ột số lý do nh ư kinh phí tuy ển dụng thấp, hiểu rõ công vi ệc

2.2.2.3. Cân đối cung cầu nhân lực

và văn hóa của công ty….

Có hai sự chênh lệch mà công ty hay gặp phải:

- Sự chênh l ệch về lượng khi x ảy ra tình tr ạng thi ếu ho ặc th ừa công nhân.

Thiếu nhân công là tình tr ạng số chỗ làm trong công ty nhi ều hơn số người có

năng lực để th ực hi ện ch ức danh. Th ừa nhân công là s ố ng ười có trình độ

nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.

- Chênh lệch về chất là tình tr ạng không có đủ số nhân viên có n ăng lực và kỹ

thuật cần thiết để thực hiện các ch ức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình

độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

Khi công ty thiếu hụt cần phải có kế hoạch thu hút nguồn nhân lực. Quá

trình này g ọi là tuy ển mộ: quá trình thu hút và tìm ki ếm nh ững ng ười được

coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm vi ệc. Có nhiều nguồn cung

cấp ứng viên ta có thể chia ra làm hai ngu ồn chính:

Bảng 2.4. Bảng cân đối về lao động giữa hai thời kỳ kế tiếp

Số lượng Nhu cầu Số lượng Loại cán bộ Chênh lệch hiện tại kỳ tới năm tới

46

20 Lao động kỹ thuật 15 12 +8

20 Lao động quản lý 10 8 +12

120 Lao động phụ trợ 90 68 +52

(Nguồn: Công ty Meditronic, 2014)

160 Tổng cộng 115 88 +72

Thành công c ủa quá trình tuy ển mộ sẽ bị tác động bởi các c ơ hội đào

tạo, phát tri ển và thù lao c ủa công ty. Phát tri ển nh ững cơ hội này cho ứng

viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong vi ệc thu hút ngu ồn nhân lực

kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

2.2.2. Kết quả thực hiện hoạch định nhân lực của công ty qua các n ăm

Bảng 2.5. Bảng biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2010 đến 2014

NĂM 2010 2011 2012 2013 2014

60 68 Số lượng (người) 81 95 115

Tỉ lệ so sánh năm sau so 13,33 19,12 17,28 21,05

với năm trước về số

(Nguồn: Phòng TCHC)

lượng (%)

Theo số liệu của phòng TCHC cung c ấp (ở bảng 2.3 trên) cho th ấy, số

lượng nhân viên n ăm 2011 t ăng 8 ng ười so với năm 2010 t ương ứng với tỉ lệ

tăng 13,33%; n ăm 2012 t ăng 13 ng ười so v ới năm 2011 t ương ứng với tỉ lệ

tăng 19,12%; n ăm 2013 t ăng 14 ng ười so v ới năm 2012 t ương ứng với tỉ lệ

47

tăng 17,28%; n ăm 2014 t ăng 20 ng ười so v ới năm 2013 t ương ứng với tỉ lệ

tăng 21,05% v ới tỉ lệ tăng trung bình hàng n ăm là 17,7% (minh họa tại Biểu

đồ 2.2) nguyên nhân là do công ty m ở rộng kinh doanh thêm m ặt hàng hóa

chất xét nghi ệm và độc quy ền phân ph ối một số sản ph ẩm máy xét nghi ệm

xinh hóa, máy xét nghi ệm miễn dịch và máy xét nghi ệm huy ết học cho hãng

Siemens từ năm 2011 đến nay vì vậy công ty ph ải tuyển thêm một số vị trí để

quảng bá, tiếp thị, phân phối,…sản phẩm đến các bệnh viện và phòng khám.

140

120 115

100 95

81 80

68 Số lượng 60 60

40

20

0

2010 2011 2012 2013 2014

Biểu đồ 2.2. Biểu đồ biến động nhân lực theo số lượng

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Tiếp theo đó là đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên và bộ phận chăm sóc khách

hàng sau bán hàng c ũng được bổ sung, đặc biệt là đội thị trường Hà N ội, đội

TP. Hồ Chí Minh. Đây là giai đoạn Công ty đang trên đà phát tri ển cùng v ới

rất nhiều kế hoạch cũng như chiến lược kinh doanh mới. Vấn đề đó đặt ra yêu

48

cầu cần ph ải xây d ựng kế ho ạch về cung c ầu nhân l ực cho phù h ợp với sự

phát triển và mở rộng thị trường của công ty.

Qua bảng biến động nhân l ực theo trình độ ở trên ta th ấy trong vòng 5

năm tr ở lại đây (t ừ năm 2011 đến năm 2014) đều tăng về ch ất lượng ở các

trình độ từ trung học phổ thông cho đến trình độ đại học, trên đại học. Số lao

động có trình độ đại học, trên đại học tăng quan các n ăm từ 19 ng ười năm

đồ 2.1 . Vấn đề đó đặt ra yêu c ầu cần ph ải xây d ựng kế ho ạch về cung c ầu

2010 (chiếm tỉ lệ 31,67%) lên 38 ng ười năm 2014 (chiếm tỉ lệ 33,04%) - Biểu

nhân lực cho phù h ợp với sự phát tri ển và m ở rộng th ị tr ường của công ty.

Cán bộ nhân viên có trình độ đại học hầu hết là cán b ộ quản lý, trưởng các bộ

phận phòng ban.

Nhìn chung các ch ức danh công vi ệc đều được bố trí khá h ợp lý v ới

công vi ệc mình ph ụ trách. Công ty đã liên doanh liên k ết với các c ơ sở đào

tạo có uy tín để tuy ển dụng lao động nh ưng vẫn ch ưa đáp ứng đủ số lượng,

lao động, kỹ sư có tay nghề cao, có kỹ năng và trình độ ngoại ngữ tốt.

Công ty đang rất quan tâm, chú tr ọng phát triển nguồn nhân lực tạo mọi

điều ki ện cho ng ười lao động có th ể vừa đi học vừa đi làm, h ỗ trợ tiền học

phí. Cho nhân viên tham gia các khóa h ọc ngắn và dài hạn nhằm nâng cao k ỹ

năng và nghiệp vụ.

49

40 38 35

30 28 25 22 20 20 19 Trình độ ĐH, trên ĐH 15

10

5

0

2010 2011 2012 2013 2014

Biểu đồ 2.3. Biểu đồ biến động nhân lực theo trình độ Đại học và trên Đại học.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Mục tiêu c ủa công ty là thay đổi cơ cấu lao động phù h ợp hơn, hiệu qu ả

60

52

50

40

30

Tỷ lệ (%)

30

15

20

10

3

0

Trên 46

Từ 18 -25

Từ 26 -35

Từ 36 -45

hơn nhằm đáp ứng chiến lược phát triển của công ty trong tương lai.

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ biến động nhân lực theo độ tuổi

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả - Phụ Lục 2 – Mục 2)

50

- Nhóm tu ổi từ 18 – 25 (chi ếm 52%) luôn n ăng động và hoài bão trong công

việc để khẳng định bản thân. Nh ưng hay thay đổi, chưa xây d ựng lòng trung

thành với công ty. Công ty luôn t ạo mọi điều ki ện thu ận lợi để ng ười lao

động phát huy t ất cả các n ăng lực ti ềm tàng, đánh giá đúng và b ố trí công

việc phù hợp, có các chính sách đãi ngộ để xây dựng lòng trung thành.

- Nhóm tu ổi từ 26 – 35 (chi ếm 30%) là l ực lượng lao động đã có trình độ

chuyên môn, kinh nghi ệm, kỹ năng, định hướng rõ ràng về nghề nghiệp đang

theo. Nhóm này đòi hỏi công ty ph ải đánh giá đúng thành tích làm vi ệc, cơ

hội phát tri ển, vị trí trong công ty, ch ế độ lương bổng, khen th ưởng. Ngược

lại, người lao động sẽ có khuynh h ướng bất mãn không h ợp tác v ới công ty

và tìm ki ếm công vi ệc mới ở đối thủ cạnh tranh. Công tác qu ản trị nhân lực

của công ty r ất chú tr ọng đến nhóm lao động này có các chính sách h ợp lý

nhằm duy trì và phát huy t ối đa NNL này.

- Nhóm tuổi từ 36 – 45 (chiếm 15%) là lực lượng lao động đã có một vị trí ổn

định, vững vàng trong công vi ệc, có kh ả năng đào tạo và hướng dẫn cho lớp

trẻ kế cận, có tiếng nói nhất định để lớp trẻ noi theo. Ngoài nh ững chính sách

ở nhóm tu ổi 36-45, công ty còn t ạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn,

kiến thức quản lý, vui chơi du lịch để đề bạt vào các vị trí cao hơn.

- Nhóm tuổi trên 46 (chiếm 3%) là lực lượng lao động có kinh nghiệm tốt, có

mối quan hệ với nhiều đối tác, đặc biệt là các b ệnh viện và các c ơ quan ch ức

năng nh ư Bộ Y T ế, Sở Y T ế, Cục Dân S ố… điều đó rất tốt cho Công ty,

nhưng nhóm tu ổi này đã cao tu ổi, sức khoẻ không còn t ốt, Công ty có chính

sách hỗ trợ cho ng ười lao động, bố trí sắp xếp lại công vi ệc, tăng các kho ản

phúc lợi, BHXH, y t ế, du l ịch. Ngoài ra c ũng để lớp tr ẻ yên tâm h ọ sẽ đạt

được những điều này khi gắn bó làm việc lâu dài với công ty.

51

45

50

45

40

35

27

30

22

Tỷ lệ (%)

25

20

15

6

10

5

0

Dưới 1 năm Từ 1 –3 n ăm Từ 3 –5 n ăm Trên 5 năm

Biểu đồ 2.5. Biểu đồ biến động nhân lực theo số năm kinh nghiệm làm

việc (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả - Phụ lục 2)

Tương ứng với đó là s ố năm kinh nghi ệm làm vi ệc từ 1-3 n ăm chi ếm

45%, nhưng bên cạnh đó số lao động có kinh nghi ệm làm vi ệc từ 3 đến trên 5

năm chiếm tới 49% sẽ giúp cho các nhân viên m ới vào học hỏi từ những nhân

viên có kinh nghi ệm lâu n ăm rất nhi ều, đặc bi ệt là trong l ĩnh vực kỹ thu ật

chuyên môn liên quan tr ực tiếp đến các trang thiết bị y tế.

Bảng 2.6. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng NNL Công ty Meditronic

Tiêu chí Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 TT

1 Tổng doanh thu nghìn 55.202.704 62.359.719 67.549.891

2 Tổng lao động người 81 95 115

3 Lợi nhuận nghìn 77.088 138.103 191.646

4 Tổng qu ĩ lương nghìn 4.374.000 5.415.000 7.107.000

trong năm

52

(Nguồn: Tổng hợp số liệu Phòng kế toán – Công ty Meditronic)

5 Giá tr ị sản lượng nghìn 55.450 70.368 85.967

- Đánh giá sử dụng lao động theo tiêu chí lợi nhuận:

Theo tính toán, ta th ấy doanh thu n ăm 2013 so v ới năm 2012 t ăng

12,96% và n ăm 2014 so v ới năm 2013 t ăng 8,32%. L ợi nhu ận năm 2013 so

với năm 2012 t ăng 79,14% và n ăm 2014 so v ới năm 2013 t ăng 38,77%.

Nguyên nhân là do n ăm 2014 công ty có đầu tư một số máy xét nghi ệm cho

Bệnh vi ện Đại Học Y và B ệnh vi ện Nội Tiết Ngh ệ An tr ị giá 750.000 USD

(khoảng 16 t ỉ đồng) và sau đó bán hóa ch ất rồi cùng chia s ẻ lợi nhu ận theo

hợp đồng hợp tác xã hội hóa với Bệnh viện trong những năm tiếp theo.

- Đánh giá sử dụng lao động qua tiền lương:

Ta th ấy thu nh ập bình quân c ủa ng ười lao động trong Công ty

Meditronic ở mức trung bình khá s ơ với các doanh nghi ệp trong nước ở cùng

lĩnh vực ho ạt động và có m ức tăng tr ưởng từ 5,55% n ăm 2013 đến 8,42%

năm 2014. Ngoài ti ền lương chính ra công ty còn có ti ền th ưởng Tết, Ngày

Quốc Tế Lao Động 1/5, th ưởng theo doanh s ố bán hàng và các phúc l ợi khác

nữa. Với mức thu nh ập này có th ể đảm bảo đời sống vật chất của người lao

động trong công ty.

Giá trị sản lượng

100.000

85.967

70.368

55.450

50.000

0

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

53

Biểu đồ 2.11. Biểu đồ đánh giá sử dụng NNL qua năng suất LĐBQ

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Theo tính toán ta th ấy năng suất LĐBQ năm sau cao h ơn năm trước, cụ

thể năm 2013 là 740,715 (giá tr ị sản phẩm/người) tăng nhiều so với NSLĐBQ

năm 2012 là 684,617 (giá tr ị sản ph ẩm/người); và n ăm 2014 là 747,539 (giá

trị sản phẩm/người);

2.3. Phân tích các nhân t ố ảnh hưởng tới hoạch định của công ty

2.3.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật

2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Chính trị:

Các yếu tố như thể chế chính tr ị, sự ổn định hay biến động về chính tr ị

tại quốc gia hay m ột khu vực là nh ững tín hi ệu ban đầu giúp các nhà qu ản trị

nhận di ện đâu là c ơ hội ho ặc đâu là nguy c ơ của doanh nghi ệp để đề ra các

quyết định đầu tư, sản xu ất kinh doanh trên các khu v ực th ị tr ường thu ộc

phạm vi doanh nghiệp định đầu tư.

- Luật pháp:

Việc tạo ra môi tr ường kinh doanh lành m ạnh hay không lành m ạnh

2.3.1.2. Môi trường kinh tế

hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế.

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm c ủa tất cả các nhà

quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính ch ất trực tiếp

và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

54

Nền kinh t ế ở giai đoạn có t ốc độ tăng tr ưởng cao s ẽ tạo nhi ều cơ hội

cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh c ủa doanh nghi ệp, ng ược

lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng

lực lượng cạnh tranh. Thông th ường sẽ gây nên chi ến tranh giá c ả trong

ngành.

- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế:

Lãi suất và xu h ướng của lãi xu ất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến

xu th ế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do v ậy ảnh hưởng tới ho ạt động

của các doanh nghiệp.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái:

Chính sách ti ền tệ và t ỷ giá h ối đoái cũng có th ể tạo vận hội tốt cho

doanh nghi ệp nh ưng cũng có th ể là nguy c ơ cho s ự phát tri ển của doanh

nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

- Lạm phát:

Lạm phát c ũng là m ột nhân t ố quan tr ọng cần ph ải xem xét và phân

tích. Lạm phát cao hay th ấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.

- Hệ thống thuế và mức thuế:

Các ưu tiên hay h ạn chế của chính ph ủ với các ngành được cụ thể hoá

thông qua luật thuế.

Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội

hoặc nguy c ơ đối với các doanh nghi ệp vì nó làm cho m ức chi phí ho ặc thu

2.3.1.3. Môi trường văn hoá xã hội

nhập của doanh nghiệp thay đổi.

55

Bao gồm nh ững chu ẩn mực và giá tr ị mà nh ững chu ẩn mực và giá tr ị

này được ch ấp nh ận và tôn tr ọng, bởi một xã h ội ho ặc một nền văn hoá c ụ

thể. Dân s ố cũng là một yếu tố rất quan tr ọng ảnh hưởng đến ảnh hưởng đến

2.3.1.4. Môi trường công nghệ

hoạch định nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Đây là m ột trong nh ững yếu tố rất năng động ch ứa đựng nhi ều cơ hội

và đe dọa đối với các doanh nghiệp:

- Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh

của các sản phẩm thay th ế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hi ện

hữu.

+ Sự bùng n ổ của công ngh ệ mới làm cho công ngh ệ hiện hữu bị lỗi thời và

tạo ra áp l ực đòi hỏi các doanh nghi ệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường

khả năng cạnh tranh.

- Bên cạnh những đe doạ này thì nh ững cơ hội có thể đến từ môi trường công

nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

+ Công ngh ệ mới có th ể tạo điều kiện để sản xu ất sản ph ẩm rẻ hơn với chất

lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì

các doanh nghi ệp đến sau có nhi ều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là

các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

+ Sự ra đời của công ngh ệ mới có th ể làm cho s ản phẩm có nhi ều tính n ăng

hơn và qua đó có th ể tạo ra nh ững th ị tr ường mới hơn cho các s ản ph ẩm và

dịch vụ của công ty.

2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghi ệp

- Các mục tiêu kinh doanh c ủa công ty

56

- Các mục tiêu ng ắn hạn, dài h ạn trong s ản xu ất kinh doanh, các v ấn đề về

ngân sách c ủa doanh nghi ệp sẽ ảnh hưởng tới nhu c ầu tương lai c ủa tổ chức

về nhân lực. Điều này cho th ấy sự tăng lên của mục tiêu theo d ự đoán sẽ làm

tăng nhu cầu nhân lực trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm

nhu cầu nhân lực.

- Giảm qui mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ

làm giảm nhu cầu nhân lực.

- Áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển

và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao

động.

- Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động

có thể sẽ giảm đi. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài l ẫn

bên trong của tổ chức.

- Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm của

dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.

- Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ

tăng lên, ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân

lực sẽ suy giảm.

- Sự độc lập hay hợp tác với tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân

lực.

- Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:

- Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng lao động,

bỏ việc, thuyên chuyển… là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới tương lai về

nhân lực của tổ chức.

57

- Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách

nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật…

- Các yếu tố khác rất khó xác định như: sự vắng mặt, chết… đây là các yếu

tố mà nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.

Nói chung các y ếu tố ảnh hưởng đến nhu c ầu nhân l ực của công ty liên

quan đến:

- Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay d ịch vụ của doanh nghiệp.

- Khả năng phát triển thị trường mới, mở ra những cơ sở mới.

- Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.

- Sự thay đổi và áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới.

- Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

- Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên.

- Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.

2.4. Đánh giá chung

2.4.1. Kết quả đạt được

Việc phân tích sẽ làm rõ th ực trạng về nguồn nhân lực hiện có của công

ty Meditronic và m ức độ sử dụng nó có ý ngh ĩa rất lớn cho vi ệc ho ạch định

NNL, khi hi ểu hơn về ngu ồn nhân l ực hi ện tại của công ty và thông qua đó

làm cơ sở cho s ự xác định cả về nhu c ầu cũng như về nguồn cung c ấp nhân

lực trong tương lai. Qua đánh giá và khảo sát thông qua b ảng hỏi trực tiếp của

tác giả trong nh ững năm qua, Công ty Meditronic đã đạt được một số kết quả

như sau:

58

- Số lượng và chất lượng lao động của toàn Công ty c ũng như ở từng bộ phận

phòng ban, kh ối hành chính và kh ối thị tr ường hiên t ại là t ương đối phù hợp

với qui mô và công vi ệc thực tế (Biểu đồ 2.1. Biểu đồ biến động nhân lực theo

số lượng).

- Số lượng nam, nữ phù hợp với công việc cụ thể. Trình độ chuyên môn trong

toàn công ty c ũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp có sự tăng trưởng về

chất lượng qua từng năm. (Biểu đồ 2.1: Biểu đồ biến động nhân lực theo trình

độ)

- Tháp tu ổi và kinh nghi ệm làm vi ệc của lực lượng lao động: Tuổi trẻ chiếm

trên 50% nói nên s ức tr ẻ của công ty, kinh nghi ệm làm vi ệc có s ự giao thoa

giữa người mới vào và người đã có kinh nghi ệm làm việc lâu năm, tỉ lệ này là

tương đối cân b ằng (51% lao động có kinh nghi ệm dưới 3 n ăm và 49% lao

động có kinh nghi ệm làm vi ệc trên 3 n ăm). (Biểu đồ 2.4: Bi ểu đồ biến động

nhân lực theo độ tuổi & Biểu đồ 2.5: Biểu đồ biến động nhân lực theo số năm

kinh nghiệm)

- Tình hình năng suất lao động bình quân của cán bộ công nhân viên. Nh ịp độ

tăng trưởng tiền lương trong một số năm gần đây: Năng suất LĐBQ và tốc độ

tăng tr ưởng ti ền lương tăng đều trong các n ăm từ 2012 đến 2014 t ừ 5,55%

đến 8,42%

- Kết quả đánh giá THCV trong nh ững năm đã qua: m ới chỉ đạt 77% là th ực

hiện tốt theo định kỳ, tức là vẫn chưa có hệ thống đánh giá THCV đến toàn bộ

các cán bộ, nhân viên trong toàn công ty . (Mục 16 – Phụ lục 2)

2.4.2. Những hạn chế

Về hoạch định nguồn nhân lực

59

Hiện nay, có r ất ít Công ty ho ạch định nhân lực trong dài h ạn. Theo số

liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện xác định nhu

cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự

thay đổi về khoa h ọc, công ngh ệ, nhu c ầu sản ph ẩm và d ịch vụ, quy mô

vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thi ếu lao động cũng chỉ do từng

phòng ban xác định dựa vào kh ối lượng công vi ệc hi ện tại ch ứ không có s ự

tham gia c ủa phòng nhân s ự. Phòng nhân s ự chỉ có ch ức năng nh ận ch ỉ tiêu

lao động và thực hiện việc tuyển dụng.

Công ty Meditronic c ũng đã xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực

trong ngắn hạn và th ường ch ỉ căn cứ vào th ời điểm và nhu c ầu hiện tại để ra

quyết định về nhân lực khi qui mô công ty còn nh ỏ ở mức dưới 50 nhân viên.

Nhưng từ khi qui mô t ăng cao, công ty c ũng đã quan tâm và đề ra chi ến lược

nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn r ất sơ sài, ch ưa thực sự có

chiến lược lâu dài về hoạch định nhân lực.

Về phân tích công việc

Hầu hết các DNNVV Vi ệt Nam đều thực hiện việc xây d ựng công tác

phân tích công vi ệc, đặc biệt là nh ững DN có quy mô t ừ 50 lao động trở lên.

Mỗi DN đều có nh ững mẫu so ạn thảo mô t ả công vi ệc riêng c ủa mình, g ồm

những nội dung chính nh ư: Tên công vi ệc; Tên b ộ ph ận chuyên trách công

việc; Tên ng ười giám sát; Ph ần mô t ả tóm t ắt về công vi ệc; Các tiêu chu ẩn

hoàn thành công vi ệc….

Đối với Công ty Meditronic, vi ệc đánh giá PTCV v ẫn ch ưa được chi

tiết, cụ thể. Các tiêu chuẩn còn chung chung, ch ưa hợp lý.

Về tuyển dụng nhân lực

60

Mỗi DN đều lựa ch ọn một cách th ức tuy ển dụng riêng nh ưng hầu hết

các DNNVV đều thực hi ện các b ước của quá trình tuy ển chọn nh ư sau: ti ếp

nhận hồ sơ và nghiên c ứu; lựa ch ọn nh ững ứng viên đạt yêu c ầu để ph ỏng

vấn.

Khi ti ến hành ph ỏng vấn, các DN l ập hội đồng ph ỏng vấn gồm giám

đốc, tr ưởng phòng nhân s ự và các nhân viên nhân s ự tham gia ph ỏng vấn.

Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thử việc trong vòng 3-6

tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chính thức.

Đối với nguồn tuy ển dụng nội bộ: khi công tác tuy ển dụng được tiến

hành thì phòng t ổ chức – hành chính c ủa công ty Meditronic s ẽ thông báo đến

các phòng ban trong công ty và t ừng bộ phận sẽ xem xét th ấy cá nhân nào có

khả năng đảm nhi ệm công vi ệc thì thông báo l ại cho phòng t ổ ch ức – hành

chính. Tuy nhiên, do NNL c ủa Công ty có quy mô nh ỏ nên ưu thế dành cho

tuyển dụng nội bộ là không nhiều.

Đối với tuy ển dụng từ bên ngoài: vi ệc tuy ển dụng thông qua các t ổ

chức giới thiệu việc làm còn r ất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông

tin đại chúng là m ột phần đảm bảo cho Công ty tuy ển được đúng người đúng

việc. Công ty thường sử dụng thông báo tuy ển dụng qua Internet, mạng xã hội

(Facebook, Zalo, Twitter…) báo chí. Theo th ống kê thì nguồn tuyển dụng qua

internet và các ph ương tiện thông tin đại chúng này, chi ếm tới 70% số lượng

nhân lực đến từ bên ngoài.

Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động

Công ty ch ưa có chi ến lược đào tạo và phát tri ển gắn liền với tầm nhìn

và mục tiêu cụ thể của công ty. Một thực tế trong thời gian qua là công ty v ẫn

chỉ quan tâm đến vi ệc đào tạo cho các cán b ộ quản lý, chuyên gia c ấp cao.

Còn với công tác đào tạo chuyên viên k ỹ thuật, nhân viên th ị trường thì hình

61

thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc đào tạo ngắn hạn hoặc người lao động

phải tự nâng cao tay ngh ề.

2.4.3. Nguyên nhân hạn chế

- Về ho ạch định nhân l ực: Đối với công tác đánh giá tình hình th ực hi ện

hoạch định nhân l ực và đưa ra d ự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hi ện

nay, Công ty vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì v ậy công tác này tại Công ty

còn rất đơn giản.

- Về phân tích công vi ệc: Công tác phân tích công vi ệc chỉ được tiến hành

khi có ch ỗ trống trong Công ty. Công ty ch ưa đưa ra m ột quy trình, hay m ột

sự đánh giá nào về công tác này mà ch ủ yếu chỉ do một cá nhân th ực hiện sau

đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi tới phòng tổ chức –

hành chính.

- Về tuy ển dụng nhân l ực: Sau khi k ết thúc quá trình tuy ển dụng công ty

vẫn chưa có nh ững đánh giá hi ệu quả của đợt tuyển dụng này là nh ư thế nào,

có đạt được mục tiêu c ủa quá trình tuy ển dụng không…. Chính vì v ậy, công

việc đánh giá hi ệu qu ả công tác tuy ển ch ọn cũng ch ưa được ti ến hành m ột

cách bài bản.

- Bên cạnh nh ững nh ược điểm trong qu ản trị nhân l ực nói trên thì hi ện nay

công ty vẫn chưa xây dựng được một quy ch ế trả lương hoàn thi ện cho nhân

viên theo hiệu quả công việc.

- Từ thực trạng nói trên, có th ể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản

trị nhân l ực trong công ty Meditronic còn khá th ấp, ch ưa đáp ứng được tình

hình phát tri ển một cách h ết sức nhanh chóng c ủa nền kinh t ế cũng nh ư yêu

cầu về vấn đề sử dụng nhân l ực hiện nay, đặt biệt là trong l ĩnh vực y tế, khi

mà khoa h ọc công ngh ệ thay đổi liên t ục, điều này đòi hỏi công ty c ần ph ải

xây dựng được một đội ngũ cán b ộ lòng cốt giỏi về chuyên môn c ũng như kỹ

62

năng ngh ề nghi ệp và t ư cách đạo đức đồng th ời cũng ph ải luôn c ập nh ật

được nh ững xu h ướng mới của th ị trường công ngh ệ tiên ti ến trên th ế gi ới.

Khi có chiến lược phát triển nhân lực một cách khoa học và bền vững lâu dài

thì mới tận dụng được một các hi ệu qu ả nhân l ực trong công ty và m ới góp

phần thúc đẩy sự phát tri ển của doang nghi ệp trong t ương lai ngày càng l ớn

mạnh.

63

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC ĐẾN NĂM 2020

3.1. Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020

- Nằm trong xu th ế phát triển chung c ủa đất nước cũng như Chiến lược phát

triển NNL Vi ệt Nam th ời kỳ 2011-2020 đã được Th ủ tướng Chính ph ủ phê

duyệt ngày 19 tháng 04 n ăm 2011: M ục tiêu t ổng quát phát tri ển nhân l ực

Việt Nam th ời kỳ 2011-2020 là đưa nhân lực Việt Nam tr ở thành nền tảng và

lợi thế quan tr ọng nhất để phát tri ển bền vững đất nước, hội nhập quốc tế và

ổn định xã h ội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh c ủa nhân l ực nước ta lên

mức tương đương các n ước tiên ti ến trong khu v ực, trong đó một số mặt tiếp

cận trình độ các nước phát triển trên thế giới.

- Chất lượng NNL là một trong các y ếu tố quyết định sự thành công hay th ất

bại của công ty. Nó là quá trình chuy ển đổi căn bản, toàn di ện các ho ạt động

sản xu ất kinh doanh và làm t ăng năng su ất lao động cùng v ới việc hội nhập

quốc tế và ứng dụng các công nghệ tiên tiến trên thế giới.

- Vì th ế, việc nâng cao ch ất lượng NNL c ủa các daonh nghi ệp nói chung và

tại công ty Meditronic nói riêng trong b ối cảnh hiện nay là r ất quan tr ọng và

cấp thiết; việc đào tạo và phát tri ển năng lực cho cán b ộ công nhân viên trong

toàn công ty c ũng cần quan têm đến ý th ức, thái độ, tình c ảm, cảm xúc c ủa

nhân viên cũng như chú trọng vào việc đổi mới việc quản lý nhân lực gắn liền

với xây d ựng và phát tri ển văn hóa doanh nghi ệp. Do v ậy, định hướng phát

triển công ty trong th ời gian t ới cần ph ải:

- Tiếp tục xây d ựng, ban hành quy ch ế mới phù h ợp với yêu c ầu ho ạt động

64

kinh doanh c ủa công ty, s ắp xếp bố trí lại bộ máy tổ chức giúp cho c ơ cấu tổ

chức gon nhẹ, linh hoạt và hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn;

- Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý

là một yếu tố cần thiết phù h ợp với cơ chế quản lý m ới, cơ cấu đó phải phát

huy được vai trò lãnh đạo trong công ty và ph ải tạo được điều kiện cho những

sáng ki ến, ý t ưởng hay ph ục vụ vi ệc sản xu ất kinh doanh và định h ướng

chiến lược phát triển của công ty;

- Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm vi ệc cho cán b ộ, nhân viên c ủa

công ty, khắc phục những yếu kém còn tồn tại trong thời gian qua:

+ Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên tham gia các khóa hu ấn luyện.

+ Đưa những nhân viên có n ăng lực, tham gia h ọc nâng cao tay ngh ề, tại các

trường trong và ngoài n ước.

+ Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý,… Nâng cao trình độ nghiệp vụ.

+ Tạo điều kiện cho nhân viên gi ỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng

trách quan trọng trong công ty;

- Xem xét l ại chế độ thù lao, lao động, để có ph ương pháp tr ả lương, thưởng

một cách công bằng cho người lao động;

- Đánh giá đúng mức đóng góp hoàn thành công vi ệc;

- Tăng cường bảo đảm an toàn lao động, đảm bảo sức kh ỏe, và ch ế độ làm

việc cho người lao động;

- Chú ý h ơn các ch ế độ BHXH, BHYT...và các ch ế độ phúc l ợi khác để tạo

cảm giác thoải mái trong công việc; thưởng, phạt kịp thời;

- Tạo điều ki ện và xây d ựng môi tr ường làm vi ệc, xây d ựng văn hóa doanh

nghiệp cho nhân viên công ty phát huy h ết khả năng và phát tri ển tối đa năng

lực cá nhân của họ;

65

- Tăng cường mối quan h ệ gi ữa các phòng ban trong công ty v ới nhau, đặc

biệt là sự phối hợp THCV và sự đoàn kết nội bộ trong công ty;

- Đáp ứng nhu c ầu ngày càng cao c ủa nhân viên và g ắn quy ền lợi của nhân

viên với hiệu quả kinh doanh cũng như lợi ích của công ty.

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạch định nhân lực của công ty

Nhằm nâng cao hi ệu qu ả công tác hoàn thi ện nhân l ực tại công ty thì

cần thực hiện một số giải pháp:

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện phương pháp xác định cầu nhân lực

- Theo chiến lược phát triển của công ty Meditronic giai đoạn từ 2015 –

2020 về vi ệc mở rộng thi tr ường đến các b ệnh vi ện đa khoa tuy ến tỉnh và

tuyến huy ện ở các t ỉnh từ Đà Nẵng tr ở ra và đồng th ời xúc ti ến mở phòng

khám đa khoa qu ốc tế tại Hà N ội đã được Ban Giám đốc thông qua và đã

được phổ biến đến toàn th ể cán b ộ nhân viên trong toàn công ty Meditronic

trong cuộc họp tổng kết cuối năm 2014, công ty đã xác định rõ ràng quyền lợi

và trách nhi ệm cho m ỗi thành viên trong công ty, k ể cả cán b ộ qu ản lý đến

nhân viên các b ộ ph ận phòng ban để cùng v ới Ban Giám đốc công ty xây

dựng và nghiên c ứu nhu cầu thị trường, thiết kế mẫu mã, gi ới thiệu và quảng

cáo tiếp th ị về các sản phẩm trang thi ết bị y tế, hóa ch ất xét nghi ệm và d ược

phẩm đến trực tiếp các bệnh viện trên toàn quốc.

- Các m ục tiêu, chính sách, chi ến lược, tầm nhìn chung c ủa công ty là

nền tảng quan trọng cho hoạt động xây dựng hoạch định nhân lực. Hoạch định

nhân lực là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến

lược kinh doanh đã đề ra trong thời gian tới.

- Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây d ựng và nâng cao ch ất

lượng của đội ng ũ lãnh đạo, qu ản lý, nhân viên các phòng ban thu ộc kh ối

66

hành chính và kh ối thị trường để đảm bảo phải hiểu sâu và áp d ụng được các

kiến thức chuyên môn do mình ph ụ trách vào công việc cụ thể.

- Những công vi ệc này cần mô tả rõ ràng, c ụ thể: đưa ra nh ững dữ liệu

tổng quát như công việc được thực hiện ở bộ phận nào? Cá nhân nào tr ực tiếp

thực hi ện và ch ịu trách nhi ệm chính? Tên công vi ệc? Quy ền hạn và trách

nhiệm và quyền lợi được hưởng của người chịu trách nhiệm chính?

- Kèm v ới đó là tiêu chu ẩn đối với nhân viên ra sao? Yêu c ầu về trình

độ chuyên môn? K ỹ năng giao ti ếp? Hi ểu biết về th ị tr ường? Giá c ả và nhu

cầu của ng ười tiêu dùng?... và các tiêu chu ẩn khác nh ư Sự chính xác? Kh ả

năng xử lý tình hu ống? Tốc độ làm việc? Khả năng phán đoán và định hướng

công việc? Khả năng lên kế hoạch và sắp xếp công việc?...

- Với các yêu c ầu trên, đòi hỏi công ty ph ải có B ảng phân tích công

việc chính xác ngay t ừ đầu khi có k ế hoạch tuyển dụng nhân l ực. Ví dụ dưới

đây về PTCV mà Công ty có th ể tham kh ảo cho v ị trí y tá d ự phòng c ủa

Phòng khám đa khoa qu ốc tế mà công ty đang xúc ti ến mở tại Hà Nội trong

thời gian tới:

Ví dụ bảng PTCV: CÔNG VI ỆC Y TÁ D Ự PHÒNG BỆNH VIỆN NHÀ

NƯỚC 350 GI ƯỜNG (Nguồn: Bài gi ảng môn h ọc: Quản trị NNL trong các

loại hình doanh nghiệp – PGS.TS. Mai Quốc Chánh)

+ Chức năng: Thế chỗ y tá vắng mặt, đảm bảo luôn có nhân viên y tá túc tr ực

bên cạnh bệnh nhân.

+ Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ 1: Tham gia chăm sóc y tế cho bệnh nhân:

Theo dõi các y ếu tố liên quan đến sự sống: Bắt mạch; cặp nhiệt độ; đo

huyết áp; đếm nhịp thở; kiểm tra ý thức; quan sát mầu sắc của da;

67

Lấy mẫu theo yêu c ầu của bác sĩ: lấy mẫu máu; l ấy mẫu nước tiểu; lấy

mẫu bệnh phẩm;

Thao tác k ỹ thuật trợ giúp bác s ĩ: tiêm, chích; đặt ống thông; th ực hiện

các hoạt động nội soi; trợ giúp trong các ca ph ẫu thuật;

Tham gia th ăm khám b ệnh nhân: tập hợp thông tin giúp bác s ĩ điều trị;

ghi lại đơn thuốc; kiểm tra sự thống nhất trong đơn thuốc; kiểm tra hạn dùng;

kiểm tra s ự nguyên d ạng của thu ốc; tiêm ho ặc cho b ệnh nhân u ống thu ốc;

theo dõi phản ứng phụ; theo dõi tác d ụng của thuốc;

Lên kế ho ạch ch ăm sóc b ệnh nhân: th ống kê s ố lần ch ăm sóc b ệnh

nhân; xác định các việc có thể ủy nhiệm cho hộ lý; xác định khoảng cách giữa

các lần chăm sóc; tổng hợp những lần chăm sóc; dán lên b ảng ghi nh ững lần

chăm sóc;

Thực hi ện các công vi ệc ch ăm sóc: làm v ệ sinh cho b ệnh nhân; thay

băng;

Kiểm tra công việc đã ủy quyền cho hộ lý;

Lên kế ho ạch ch ụp chi ếu: điền vào phi ếu ch ụp chi ếu; gửi phi ếu ch ụp

chiếu: thông báo cho th ư ký ho ặc đơn vị ch ụp chi ếu; dự ki ến và th ực hi ện

công tác chu ẩn bị; trao đổi về th ời gian ch ụp chi ếu và các d ự kiến khác; d ự

kiến phương tiện đi lại; báo cho bệnh nhân và gia đình họ; THCV chụp chiếu;

nhận và đọc kết qu ả ch ụp chi ếu; báo cho bác s ĩ nếu cần; theo dõi các ph ản

ứng phụ;

Nhiệm vụ 2: Tham gia chăm sóc bệnh nhân về tổng thể

Thông báo cho bệnh nhân về sự thay đổi y bác sĩ điều trị;

Ghi chép những diễn biến của bệnh nhân vào hồ sơ bệnh án;

68

Thông báo cho b ệnh nhân và gia đình về tình tr ạng bệnh và các ho ạt động

đang tiến hành;

Tham gia luy ện tập cho b ệnh nhân: đánh giá nh ận thức của bệnh nhân;

vạch ra m ục tiêu luy ện tập; sử dụng các ph ương tiện sư phạm phù h ợp; đánh

giá kết quả và tiến hành các điều chỉnh cần thiết;

Làm chỗ dựa tâm lý cho bệnh nhân và gia đình họ;

Lên kế hoạch các hoạt động chăm sóc;

Thu thập các dữ liệu hành chính cần thiết cho việc tiếp nhận bệnh nhân:

đón tiếp bệnh nhân và gia đình họ;

Tham gia chuyển bệnh nhân;

Tham gia qu ản lý tủ thuốc: sắp xếp thuốc; bổ sung cho l ượng thuốc đã

sử dụng; mua thuốc để bổ sung cho tủ thuốc;

Nhiệm vụ 3: tham gia vào các ho ạt động khác của bệnh viện:

Tham gia vào các cu ộc họp do cơ quan tổ chức;

Tham gia các nhóm công tác;

Tham gia các khóa đào tạo;

Tham gia hướng dẫn thực tập sinh;

+ Bối cảnh thực thi công việc

Phạm vi quan hệ:

Y tá d ự phòng làm vi ệc theo m ệnh lệnh của: cán bộ phụ trách bộ phận

dự phòng; c ủa giám sát viên ph ụ trách các đơn vị; của giám sát viên tr ưởng;

của bác sĩ;

69

Y tá d ự phòng có các quan h ệ với: các nhóm làm vi ệc tại nơi y tá d ự

phòng làm vi ệc; bệnh nhân; gia đình bệnh nhân; các b ộ phận cung ứng dịch

vụ thuốc, chiếu chụp …

Các quan h ệ mang tính s ư ph ạm: th ực tập sinh; các thành viên trong

nhóm làm việc.

Phạm vi tự chủ và trách nhi ệm: Tự chủ trong hành động trên cơ sở nội

quy, quy ch ế; tự ch ủ trong l ựa ch ọn nhi ệm vụ trên c ơ sở nội quy c ơ quan;

chịu trách nhi ệm về nh ững công vi ệc mà mình th ực hi ện hay ủy nhi ệm cho

người khác.

Những rủi ro có th ể gặp: về thể xác (lây nhi ễm); về pháp lý (nếu để xảy

ra sai sót gây hậu quả đối với bệnh nhân)

Đánh giá k ết qu ả làm vi ệc: (Trên c ơ sở sự hài lòng c ủa bệnh nhân):

không sai sót; s ố lượng ng ười bệnh được phục vụ; hòa nh ập vào đơn vị một

cách nhanh chóng; th ỏa mãn được nhu cầu thay thế lao động

Những khó kh ăn và ràng bu ộc của công vi ệc: thường xuyên thay đổi

đơn vị làm việc; kế hoạch làm việc hay bị thay đổi đột ngột; không am tường

địa bàn làm việc; nhu cầu hòa nhập vào đơn vị được cử đến làm việc;

Cơ hội: hiểu biết toàn bộ các đơn vị trong cơ quan; ti ếp thu nhi ều loại

năng lực khác nhau; phong phú trong quan h ệ; khả năng hòa nh ập với bất kỳ

đơn vị nào.

+ Năng lực cần có:

Kiến th ức: Hi ểu bi ết tâm lý c ủa ng ười kh ỏe mạnh; bi ết nh ững bi ểu

hiện bình th ường; bi ết nh ững bi ểu hi ện bệnh lý khác nhau và h ậu qu ả của

chúng; bi ết các ph ương pháp điều trị; biết các bi ến chứng có th ể xảy ra; bi ết

nơi để dụng cụ và tài li ệu; bi ết các k ỹ thu ật lấy bệnh ph ẩm; bi ết trình tự lấy

70

bệnh ph ẩm; bi ết mã c ầu của ống nghi ệm; bi ết tác d ụng của các m ẫu phi ếu.

Biết tiến trình th ực hiện các ho ạt động; biết sự vận hành c ủa đơn vị điều trị

bệnh nhân và nhi ệm vụ của y tá; bi ết các công c ụ thu th ập dữ liệu; biết cách

lập bệnh án; biết cách lập các tài liệu khác nhau; bi ết nội dung và và tác d ụng

của từ điển dược học; biết công d ụng của các lo ại thuốc; biết nguyên tắc lập

kế ho ạch của đơn vị; biết danh m ục các ho ạt động có th ể ủy nhiệm; biết các

kỹ thu ật ch ăm sóc b ệnh nhân; bi ết các ph ương ti ện và cách s ử dụng chuy ển

bệnh nhân; biết trình tự chuẩn bị công việc; biết các loại hình văn bản và cách

sử dụng chúng; có ki ến th ức cơ sở về tâm lý h ọc; biết các nguyên t ắc chăm

sóc bệnh nhân; bi ết th ủ tục nh ập và ra vi ện; bi ết các b ộ phận đón ti ếp bệnh

nhân; bi ết các lo ại chăm sóc b ệnh nhân khác nhau; bi ết cách s ử dụng sổ đặt

mua thuốc; biết các chương trình đào tạo thực tập sinh; có kiến thức cơ sở của

tổ chức lao động.

Kỹ năng: Bi ết sử dụng các ph ương ti ện đặc thù (máy đo huy ết áp,

nhiệt độ…); biết sử dụng các phương pháp phân tích tình tr ạng bệnh nhân trên

cơ sở dữ liệu thu thập được; biết sử dụng các phương tiện lấy bệnh phẩm; biết

sử dụng các k ỹ thu ật giao ti ếp bằng lời nói; bi ết sử dụng các ph ương pháp

phân tích, t ổng hợp, tổ chức; biết sử dụng các k ỹ thuật: chăm sóc b ệnh nhân,

giao tiếp bằng văn bản, quản lý xung đột, đón tiếp bệnh nhân, đàm phán.

Thái độ hành vi: Bi ết quan sát và t ập trung chú ý; có kh ả năng bình

tĩnh và làm ch ủ bản thân; chính xác và ch ặt chẽ; tự tin; nhanh nh ẹn; biết nhìn

nhận lại sự việc và rút đúc kinh nghi ệm; biết lắng nghe; kiên quy ết; tôn trọng

quy định; lịch duyệt; có khả năng đồng cảm; kiên nh ẫn và vị tha; sáng tạo; dễ

gần; có khả năng hợp tác và làm việc nhóm; biết sắp xếp công việc; tự chủ.

- Vấn đề sắp xếp, sử dụng nhân lực như thế nào cho phù h ợp chính là thể hiện

sự thành công lâu dài b ền vững hay không c ủa công ty. Đội ngũ cán bộ nhân

71

viên hiện nay c ủa công ty đã có sự ổn định về vị trí cũng nh ư công vi ệc của

mỗi người đảm nhiệm. Do vậy khi phát sinh công vi ệc mới như các Bác Sĩ, Y

tá, kỹ thuật viên… trong phòng khám đa khoa của Công ty trong t ương lai thì

công ty cần phải bố trí, tuyển dụng người phù hợp với các đặc điểm của công

việc đó. Sắp xếp, tổ chức, bố trí lực lượng lao động một cách khoa h ọc, hợp

lý, đẩy mạnh vi ệc ứng dụng khoa h ọc, công ngh ệ thông tin để quản lý nhân

lực như phần mềm quản lý nhân l ực, phần mềm quản lý bán hàng, ph ần mềm

kế toán… c ũng là m ột trong nh ững biện pháp nh ằm tăng năng suất lao động

và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Dù có s ự ổn định về vị trí, công vi ệc của bộ máy qu ản lý hi ện nay thì công

ty vẫn cần phải tiến hành đánh giá th ường xuyên kh ả năng làm vi ệc của mỗi

cán bộ quản lý. T ừ đó có th ể phát hi ện ra nh ững ng ười có kh ả năng về một

lĩnh vực nào đó để tạo cơ hội cho h ọ có th ể lên nh ững ch ức vụ quản lý cao

hơn. Với nh ững nhân viên có kh ả năng gi ải quy ết công vi ệc tốt hơn, có th ể

giao cho h ọ một số quyền lực nhất định, tạo cho h ọ cơ hội thăng tiến, tự giải

quyết công việc trong giới hạn của quyền lực đó.

- Việc hoạch định nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020 cũng cần

phải bám sát vào th ực tế và phải phù hợp với nhu cầu của từng năm cũng như

khả năng về tài chính của công ty và các chỉ tiêu kế hoạch của năm đó.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện phương pháp xác định cung nhân lực

- Nguồn cung cấp ứng viên nội bộ (Nguồn từ bên trong công ty)

+ Có th ể có nh ững nhân viên có s ẵn trong n ội bộ công ty s ẽ đáp ứng đầy đủ

những yêu c ầu trong t ương lai. Do đó vi ệc tuy ển dụng trực tiếp ngay t ừ bên

trong công ty th ường được ưu tiên h ơn, những ưu điểm của vi ệc tuy ển chọn

này:

72

+ Sẽ tạo ra không khí thi đua giữa các viên ch ức đang làm vi ệc, thúc đẩy họ

hăng hái, ph ấn đấu sáng tạo, nhiệt tình với công vi ệc hơn để có nhi ều cơ hội

thăng tiến.

+ Nhân viên trong công ty đã hiểu rõ văn hóa sẽ dễ dàng hơn trong vi ệc thực

hiện công việc vì họ đã có những mối quan hệ nhất định trong công ty.

+ Đã nắm rõ được các mục tiêu vì thế thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn.

+ Lãnh đạo đã hiểu tính cách, lòng trung thành và tinh th ần trách nhi ệm nên

dễ dàng tin tưởng giao phó các nhi ệm vụ quan trọng hơn.

Người Nhật họ có quan điểm nh ư nếu chọn nhà lãnh đạo thì ch ỉ ch ọn người

trong công ty vì ch ỉ có người công ty mới hiểu được nội tình của công ty. Khi

công ty đứng trước bờ vực phá sản hay có s ự đổi mới hoàn toàn v ề mặt công

nghệ thì họ mới nghĩ đến việc chọn một giám đốc từ bên ngoài.

- Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Nếu Công ty coi nhân công nh ư là "chi phí" thì sẽ thường tìm kiếm nhân công

ở th ị tr ường bên ngoài. N ếu các nhà qu ản lý coi nhân viên nh ư tài s ản của

doanh nghiệp thì họ sẽ không ngại khi bỏ ra khoản lớn đầu tư cho việc đào tạo

và phát triển. Một số nguồn từ bên ngoài như:

+ Nguồn từ bạn bè, ng ười thân quen c ủa nhân viên công ty : Ngu ồn này có

chất lượng cao và nhân viên d ễ hòa nh ập với doanh nghi ệp trong th ời gian

ngắn. Tuyển dụng qua ngu ồn này thì chi phí tuy ển dụng th ấp và nhanh h ơn.

Tỉ lệ bỏ việc giữa chừng sẽ ít h ơn. Các nhà ho ạch định thường đầu tư một ít

chi phí để trả cho người giới thiệu nhân lực cho công ty. Tuy nhiên h ạn chế là

73

không tránh khỏi trường hợp thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên khi b ạn bè

người thân của họ bị từ chối.

+ Nguồn từ nhân viên c ũ của công ty : Đây là nh ững nhân viên đã từng làm

việc cho công ty nh ưng bỏ công ty vì nh ững lý do cá nhân nh ưng gi ờ họ lại

xin quay tr ở về làm vi ệc cống hiến. Nguồn nhân lực này thì ng ười Việt Nam

không ưa chuộng vì h ọ có suy ngh ĩ nhân viên đã đi rồi quay lại là kẻ "đứng

núi này trông núi n ọ" song ở các nước phát tri ển người ta lại cho rằng những

nhân viên này khi quay tr ở lại làm vi ệc thì ch ắc chắn họ sẽ làm tốt hơn với ý

nghĩ bù đắp lại sai lầm.

+ Nguồn nhân viên m ới đến từ việc quảng cáo: Hiện nay hình th ức phổ biến

nhất của tuyển dụng chính là m ạng xã hội, quảng cáo trên báo chí... Vi ệc này

đem lại cho công ty c ơ hội lựa chọn nhân tài cao hơn, nhiều hơn.

+ Tuy ển ch ọn tr ực ti ếp từ các tr ường đại học và cao đẳng: Công ty có th ể

tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các s ự kiện đặc biệt (ví dụ

ngày hội nghề nghiệp), sách báo ho ặc các cuộc thăm viếng trường. Công ty có

thể mong mu ốn phát tri ển và duy trì m ối quan hệ lâu dài v ới trường để tối đa

hóa khả năng lôi kéo sinh viên s ẽ dự tuyển trong t ương lai. Tài tr ợ học bổng

toàn ph ần hay m ột phần cho sinh viên là chính sách thu hút ngu ồn sinh viên

giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

+ Tuyển dụng tư các đối thủ cạnh tranh: tuyển dụng từ nguồn này được coi là

có hiệu quả nhất. Công ty không ph ải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có s ẵn

tay ngh ề nên th ực hi ện công vi ệc có hi ệu qu ả ngay mà không ph ải qua giai

đoạn tập sự. Không nh ững thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có th ể làm

suy yếu đối thủ cạnh tranh. Tất nhiên tuy ển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào

nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo nh ững người tài năng

74

của công ty. Khi th ực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty th ường thực

hiện thông qua các t ổ chức “săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối

đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

- Hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực để nâng cao chất lượng cung lao động

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng tr ở nên khốc liệt

hơn không ch ỉ gi ữa các DN trong n ước mà còn là v ới các DN n ước ngoài.

Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm

dịch vụ, ch ất lượng, v.v... Nh ưng trên h ết, yếu tố đứng đằng sau m ọi cu ộc

cạnh tranh là con ng ười. Vì vậy, việc đầu tư vào công tác ĐT&PTNL là điều

tất yếu được các DN quan tâm. M ặc dù các DN đều nhận thức được tầm quan

trọng của công tác ĐT&PTNL nh ưng trong th ực tế, công tác này còn ch ưa

phát huy t ốt vai trò trong ho ạt động kinh doanh. M ột trong nh ững nguyên

nhân cơ bản là nhi ều DN ch ưa có ph ương pháp th ực hiện hoạt động đào tạo,

bồi dưỡng nhân l ực một cách bài b ản, hệ th ống; ph ần lớn ho ạt động đào tạo

còn mang tính b ị động theo ch ỉ đạo của cấp trên, ho ặc chạy theo nhu c ầu thị

trường, thi ếu sự đồng bộ gi ữa các ho ạt động liên quan.

Trong ph ạm vi bài lu ận văn của mình, tác gi ả mu ốn đưa ra ph ương pháp t ổ

chức công tác ĐT&PTNL nh ằm hướng tới tính hi ệu quả của công tác ho ạch

định nhân lực cho Công ty Meditronic, định hướng đến năm 2020.

Trước hết, Công ty c ần xây d ựng được chi ến lược ĐT&PTNL: Bên

cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, Công ty c ần phải có

một chiến lược ĐT&PTNL tương xứng vì chính nhân l ực là m ột yếu tố sống

còn quan tr ọng biến chiến lược kinh doanh thành hi ện thực. Và hơn nữa, hoạt

động ĐT&PTNL không th ể làm ngày m ột ngày hai mà ph ải lâu dài, th ường

xuyên. Hiệu quả của hoạt động ĐT&PTNL khó đo lường trực tiếp thông qua

75

giá cả thị trường và ph ải mang tính đón đầu trong chi ến lược ho ạt động của

công ty. Điều đó nghĩa là để có được lực lượng lao động chuyên nghiệp, năng

động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tác ĐT&PTNL phải được thực

hiện trước đó.

Thứ hai, v ấn đề quản lý nhân l ực cũng có quan h ệ mật thiết với công

tác ĐT&PTNL: Trong điều kiện ngày nay, vi ệc quản lý nhân l ực cũng là vấn

đề cần đặt ra. Qu ản lý nhân l ực bằng các ràng bu ộc hành chính đã tr ở thành

phản tác d ụng. Bằng ch ứng là hi ện tượng ch ảy máu ch ất xám trong khu v ực

Nhà nước xảy ra trong nh ững năm gần đây. Vì vậy, công tác ĐT&PTNL cần

phải được thực hiện đồng bộ với các công tác qu ản lý con ng ười, thể hiện chủ

yếu qua vi ệc thiết kế và phân tích công vi ệc, đánh giá kết quả công vi ệc, chế

độ đãi ngộ (lương, phúc lợi) và môi tr ường làm vi ệc. Thiết kế công việc được

xem là khâu đầu tiên có ý ngh ĩa quan tr ọng trong qu ản lý s ử dụng nhân l ực.

Cần phải phân tích rõ từng vị trí công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ

thể và rõ ràng, làm c ơ sở cho ho ạt động của nhân viên đồng th ời là c ăn cứ

quan tr ọng trong công tác qu ản lý và s ử dụng nhân l ực. Nếu không mô t ả

công vi ệc cho các v ị trí cụ th ể sẽ dẫn đến hình dung c ủa mọi người về công

việc mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng và nh ư vậy cũng không rõ ràng, chi ti ết

trong yêu c ầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho m ỗi vị trí công vi ệc. Khi thi ếu

bản mô tả công vi ệc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho

mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.

Thứ đến là vi ệc đánh giá k ết qu ả công vi ệc. Ngoài m ục đích đánh giá

kết quả công việc để thực hiện cơ chế trả lương, thưởng; công ty chưa thấy tác

dụng khác c ủa ho ạt động này. Đánh giá k ết qu ả công vi ệc còn là b ức tranh

phản hồi chất lượng công tác ĐT&PTNL; đồng thời khi đánh giá kết quả công

việc, công ty còn tìm ta được những mặt yếu kém cần đào tạo của nhân viên,

nghĩa là phát hi ện đúng nhu c ầu đào tạo của công ty trong t ừng th ời kỳ.

76

Chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc vừa là động cơ đồng thời vừa là yêu cầu

đòi hỏi người lao động quan tâm đến học tập bồi dưỡng để nâng cao kiến thức

và trình độ chuyên môn.

Thứ ba, cách th ức th ực hi ện công tác ĐT&PTNL: Nhìn chung, quy

trình đào tạo chu ẩn bao g ồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu c ầu đào tạo, thi ết kế

chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá kết quả của

công tác đào tạo.

Việc đánh giá nhu c ầu đào tạo: là b ước đầu tiên trong quy trình đào

tạo. Đánh giá đúng nhu c ầu đào tạo đồng ngh ĩa với vi ệc xác định đúng nội

dung, đối tượng cần đào tạo sẽ dẫn đến việc thực hiện thuận lợi các b ước sau

trong quy trình đào tạo. Trong đánh giá nhu c ầu đào tạo cần tránh hi ện tượng

“bốc thuốc” hoặc “phân bổ chỉ tiêu”. Nh ư trên đã trình bày, m ột trong nh ững

cách th ức giúp cho vi ệc đánh giá nhu c ầu đào tạo mang tính th ực ti ễn đó là

dựa trên đánh giá k ết qu ả công vi ệc của từng nhân viên.

Trên cơ sở đánh giá đúng nhu c ầu đào tạo, bước ti ếp theo là ph ải thiết kế

chưong trình đào tạo phù hợp. Tính phù h ợp ở đây thể hiện ở các yếu tố: nội

dung, th ời lượng, th ời điểm và n ơi đào tạo cần ph ải tập trung. Thi ết kế nội

dung đào tạo phải thỏa mãn nhu c ầu của người đi học. Đáp ứng đúng các k ỹ

năng, ki ến th ức ng ười được đào tạo đang thi ếu, cần cập nh ật ho ặc nâng cao

trình độ. Nội dung đào tạo không nên ch ỉ mang tính ch ất lý thuy ết, thiên v ề

các định nghĩa, nguyên t ắc, yêu c ầu mà c ần nhấn mạnh vào gi ải thích các k ỹ

năng: làm gì, làm nh ư thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào,.v.v. Yếu tố thời

lượng đào tạo cũng được xem xét trên các khía c ạnh: người đi học đang đảm

nhận những công vi ệc nhất định trong ho ạt động của công ty nh ưng cũng cần

phải tiếp thu được ki ến thức qua l ớp học; họ là nh ững ng ười “V ừa học, vừa

làm”, do vậy thời lượng không nên quá ng ắn hoặc quá dài. Th ời điểm đào tạo

77

cần tránh các k ỳ bận rộn của nhân viên, ví d ụ các th ời điểm cuối tháng ho ặc

cuối quí hoặc cuối năm.

Trong khâu thực hi ện ch ương trình đào tạo, một vấn đề cần cải cách

nằm ở phương pháp gi ảng dạy. Một phương pháp truy ền thống vẫn được ưa

chuộng hiện nay là giáo viên ch ủ yếu giảng, diễn giải, cung cấp nội dung đã

được chuẩn bị trước mà thường ít giao ti ếp với học viên trong quá trình gi ảng

dạy. Rất ít th ời gian dành cho vi ệc th ảo lu ận, trao đổi học tập lẫn nhau c ủa

học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, ngại đặt

các câu hỏi cho giáo viên, ng ại suy nghĩ... Việc ít trao đổi cũng làm giáo viên

có hạn chế cơ hội nhận được các thông tin ph ản hồi để kiểm tra quá trình h ọc

tập của học viên ngay trên l ớp học và ít có s ự điều chỉnh cần thiết. Giảng dạy

một chiều cũng làm học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với

nhau, giáo viên ít có c ơ hội thâm nhập thực tế qua sự chia sẻ kinh nghiệm của

học viên, đây cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và h ọc viên. Vì v ậy,

kết hợp gi ữa lý thuy ết với th ực hành, gi ữa di ễn gi ải và trao đổi, th ảo lu ận;

tăng cường làm vi ệc theo nhóm… được xem là một phương pháp đào tạo tích

cực.

Công vi ệc cu ối cùng là đánh giá k ết qu ả đào tạo. Có 4 m ức đánh giá

kết quả của đào tạo: 1) đánh giá mức độ tham gia c ủa học viên, được tổ chức

thường xuyên v ới giả định là nếu học viên hứng thú với lớp học thì sẽ không

bỏ lớp; 2) đánh giá ph ản ứng nhanh c ủa học viên trong khóa h ọc, xem nh ận

xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác t ổ chức lớp học thông

qua các phi ếu điều tra, với giả định là nếu học viên thích thú v ới lớp học thì

thường tiếp thu được nhiều hơn; 3) đánh giá sự thay đổi trong công vi ệc của

học viên, th ường th ực hiện sau khóa h ọc vài ba tháng v ới gi ả định rằng nếu

học viên tiếp thu tốt các kiến thức được trang bị trong lớp học thì công việc sẽ

78

được thực hiện tốt hơn; và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả

kinh doanh của Công ty.

Khi vi ệc đánh giá k ết quả đào tạo không được tổ ch ức bài b ản, chính

thức, thì việc rút ra bài h ọc kinh nghi ệm cũng sẽ bị hạn chế. Như vậy, khó có

thể đúc rút được bài h ọc kinh nghi ệm đầy đủ và toàn di ện cho nh ững lần kế

tiếp. Ngoài ra, c ần ph ải xem công tác đào tạo nh ư một đầu tư, và c ần ph ải

đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có

lợi hơn.

Công tác ĐT&PTNL cần được coi tr ọng trong công ty, nh ất là trong

điều ki ện cạnh tranh và h ội nh ập hi ện nay. Đầu tư vào ĐT&PTNL là ho ạt

động đầu tư cho t ương lai. Để th ực sự phát huy hi ệu qu ả của công tác này

trước hết cần có đủ nhận thức và sự quan tâm c ủa Ban Giám đốc và c ủa mỗi

một cán bộ nhân viên trong công ty Meditronic.

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện phương pháp cân đối cung cầu nhân lực

- Cung không đáp ứng cầu

Có nhi ều gi ải pháp để kh ắc ph ục tình tr ạng thi ếu hụt ngu ồn nhân l ực

với nh ững ưu nh ược điểm gắn li ền với từng gi ải pháp. V ấn đề là công ty

quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải

pháp có thể là:

+ Sử dụng các gi ải pháp h ỗ trợ khác để kh ắc phục tình tr ạng thi ếu hụt nhân

lực.

+ Tuyển dụng ồ ạt hoặc chọn lọc.

+ Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao.

+ Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.

79

+ Phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên.

+ Điều chỉnh các m ục tiêu của tổ chức: Tuyển dụng thêm sẽ phức tạp vì vậy

khi thi ếu hụt nhân l ực các nhà qu ản tr ị ngh ĩ ngay đến các gi ải pháp h ỗ tr ợ

khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:

Giải pháp giờ phụ trội (hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca): Giải pháp này

thường được áp d ụng khi s ản xu ất hay d ịch vụ vào mùa cao điểm hay khi

công ty ký k ết được các h ợp đồng ngắn hạn. Đặc điểm của giải pháp này là

tiền lương trả cho gi ờ ph ụ trội thường cao h ơn so v ới bình th ường. Hạn chế

của giải pháp này: Khó có th ể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và

luật định không cho phép); N ếu th ực hi ện trong m ột gian dài s ẽ không hi ệu

quả; Công nhân s ẽ mệt mỏi và làm vi ệc thiếu nhiệt tình khi quay v ề với chế

độ làm vi ệc bình th ường; Lạm dụng quá mức có th ể dẫn đến tranh chấp xung

đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

Giải pháp gia công: H ợp đồng gia công là ký k ết hợp đồng với các

công ty khác nh ằm sản xuất sản phẩm cho mình. Gi ải pháp này s ẽ có lợi cho

đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài. H ạn chế: Có th ể làm cho

công ty bị động; Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ.

Giải pháp thuê tuy ển nhân công t ạm th ời: Giải pháp này th ường được

áp dụng khi s ản xu ất vào mùa v ụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa. H ạn

chế: Những nhân công t ạm th ời thường có chuyên môn kém; Có th ể họ làm

việc thiếu nhiệt tình; Thuê lao động từ những công ty cho thuê.

Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động nh ư các

doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này ch ịu

mọi trách nhiệm liên quan đến nhân sự của mình. Ưu điểm của giải pháp này:

80

Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân s ự; Các nhân công này

thường có chuyên môn và tính k ỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời. Hạn

chế: Các lao động thuê th ường không được hưởng nh ững lợi ích mang tính

phúc lợi của công ty mình ph ục vụ nên có tâm lý chán n ản. Các công ty cho

thuê đôi khi không th ực hiện các ngh ĩa vụ bảo đảm lợi ích cho nhân viên c ủa

mình (BHXH, BHYT)

- Cung vượt quá cầu

Về cơ bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

+ Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức

+ Phân b ố lại nhân s ự (sử dụng nhân s ự dư th ừa vào các b ộ phận khác b ằng

việc tái đào tạo).

+ Giảm thời gian làm việc

+ Cho nghỉ việc tạm thời

+ Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách c ụ thể sau:

Khuyến khích về hưu sớm

Trợ cấp cho thôi việc

Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công

Sa thải

Khi thực hiện các gi ải pháp trên phòng HCNS c ần phải có kế hoạch cụ

thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác nh ư: vấn đề đào tạo, chi phí xã

hội , tiền lương …

81

Hoạch định ngu ồn nhân l ực liên quan đến nhi ều chi ến lược khác c ủa

công ty như: chiến lược tài chính, th ị trường, chiến lược kinh doanh … vì v ậy

khi ra các quy ết định về ho ạch định nhân l ực công ty c ần phải cân nh ắc xem

xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác.

Trong thực tế có quá nhi ều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh

hưởng đến nhu cầu nhân lực của công ty, nên vi ệc hoạch định một cách chính

xác nhu c ầu nhân l ực cho công ty là điều không d ễ dàng. Điều quan tr ọng ở

đây là phòng HCNS ph ải cảm nh ận được sự thay đổi của môi tr ường kinh

doanh ảnh hưởng như thế nào đến nhân lực của công ty từ đó đưa ra những đề

xuất phù hợp với nhu cầu thực tế trong tương lai của công ty.

3.3.1. Hoàn thiện PTCV

3.3. Một số giải pháp để đảm bảo hiệu quả hoạch định nhân lực

Hiện tại công ty có th ực hi ện và đánh giá phân tích công vi ệc nh ưng

chưa thực sự chú trọng. Công tác phân tích công vi ệc tương đối phức tạp, đòi

hòi trình độ chuyên môn, k ỹ thu ật cao. Do v ậy, Ban giám đốc, tr ưởng phó

phòng, các chuyên gia ph ải là ng ười đảm nhi ệm và ph ụ trách. Công tác này

cần tiến hành như sau:

- Những ng ười quản lý nhân s ự sẽ cộng tác với những người cán bộ quản lý

bộ phận khác, các nhân viên khác để thu th ập các thông tin v ề các công vi ệc

có liên quan đến công tác phân tích công vi ệc.

- Các cán b ộ phân tích công vi ệc sẽ tiến hành x ử lý thông tin thu th ập được,

sau đó tiến hành vi ết các văn bản của phân tích công vi ệc bao gồm bản mô tả

công vi ệc, bản yêu c ầu công vi ệc với ng ười th ực hi ện, bản tiêu chu ẩn th ực

hiện công việc:

82

- Bản mô tả công việc: Người phân tích công vi ệc viết bản mô tả công vi ệc

để giải thích về trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và những vấn đề có

liên quan đến một công việc cụ thể với những nội dung chính sau:

+ Ph ần gi ới thi ệu công vi ệc: bao gồm nh ững thông tin c ơ bản về công vi ệc

như tên công vi ệc, tên địa điểm th ực hiện công vi ệc, ch ức danh lãnh đạo, số

người lãnh đạo dưới quy ền…Các thông tin này s ẽ cho cái nhìn t ổng quát v ề

bất cứ một công việc nào mà không ch ỉ người trong lĩnh vực chuyên môn m ới

có thể hiểu được.

+ Ph ần trình bày các nhi ệm vụ và trách nhi ệm thu ộc công vi ệc: các v ấn đề

này sẽ được trình bày tóm t ắt, chính xác b ằng các câu mô t ả ngắn gọn để mô

tả rõ xem ng ười lao động ph ải làm gì, làm nh ư th ế nào, t ại sao ph ải làm và

trách nhiệm ra sao.

+ Các điều ki ện làm vi ệc: là các y ếu tố thuộc môi tr ường lao động trong đó

công việc được thực hiện, tác động đến như các điều kiện về môi tr ường vật

chất, th ời gian làm, điều ki ện vệ sinh và an toàn lao động…Các yếu tố này

thường tuân theo các quy định của pháp lu ật nằm trong các quy ết định, nghị

quyết, luật….

- Bản yêu c ầu của công vi ệc với ng ười th ực hi ện: Trong bản này ng ười

phân tích s ẽ li ệt kê các yêu c ầu của công vi ệc với ng ười th ực hi ện về ki ến

thức kỹ năng, kinh nghi ệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết,

các đặc trưng về tinh th ần và th ể lực…và các yêu c ầu khác c ần thiết đối với

từng công việc cụ thể. Điều cần thiết với văn bản này là chỉ nên có yêu cầu về

chuyên môn có liên quan rõ ràng đến thực hiện công việc, đặc biệt là tránh sự

phân biệt đối xử đối với người lao động về các vấn đề thuộc về riêng tư như

giới tính, dân t ộc, tôn giáo,…và các yêu c ầu đó cũng không được quá cao mà

lại không cần thiết.

83

- Bản tiêu chu ẩn th ực hi ện công vi ệc: “Tiêu chu ẩn th ực hi ện công vi ệc là

một hệ th ống các ch ỉ tiêu/ tiêu chí ph ản ánh các yêu c ầu về số lượng, ch ất

lượng của sự hoàn thành các nhi ệm vụ được quy định trong b ản mô tả công

việc”

Các tiêu chu ẩn này có th ể được xây d ựng bằng văn bản ho ặc ch ỉ đơn

giản là s ự giao h ẹn bằng mi ệng ho ặc các điều kho ản của công ty và có th ể

được xây d ựng bằng các ch ỉ tiêu định lượng ho ặc ch ỉ tiêu định tính. M ỗi

doanh nghi ệp sẽ tự xây d ựng cho m ỗi một công vi ệc một loạt các tiêu chu ẩn

phù hợp theo các tiêu chí mà doanh nghi ệp đề ra. Các tiêu chu ẩn trong công

việc quản lý và chuyên môn nghi ệp vụ thường được xây dựng hơn và đòi hỏi

hơn các công vi ệc tác nghi ệp, thực hiện sản xuất khi có s ử dụng các ch ỉ tiêu

định tính nhiều hơn.

+ Sau khi đã viết được ba bản trên là kết quả của công tác phân tích công vi ệc

thì công vi ệc ti ếp theo là vi ệc đưa các v ăn bản này vào th ực hiện tại các b ộ

phận sản xuất và tác nghiệp đồng thời sử dụng trong việc quản lý nhân sự.

+ Song hành v ới việc đưa vào sử dụng các văn bản trên, tổ chức cần quản lý,

lưu trữ và cập nhật thường xuyên các văn bản này.

- Phân tích công vi ệc ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao

động: Khi doanh nghi ệp xây d ựng và đưa vào th ực hi ện ch ương trình phân

tích công vi ệc thì s ự th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao động sẽ tốt lên r ất

nhiều. Đơn gi ản bởi vì khi phân tích công vi ệc thì t ất cả các y ếu tố có liên

quan đến công việc đã được thể hiện ra nên m ỗi người đều biết các công vi ệc

của mình và c ủa những người khác, h ọ ý th ức được nhiệm vụ, quyền hạn và

trách nhiệm của mình trong công vi ệc, mọi sự phân công và công vi ệc đều trở

nên rõ ràng nên trách x ảy ra tình tr ạng ch ồng chéo, đan xen trong th ực hiện

công vi ệc, mỗi ng ười đều có công vi ệc của riêng mình đồng th ời cũng có

trách nhi ệm với chính nh ững công vi ệc thu ộc ph ạm vi quy ền hạn của mình.

84

Ngoài ra ng ười quản lý tr ực ti ếp cũng góp ph ần làm s ự th ực hi ện công vi ệc

của nhân viên mình t ốt lên khi đóng vai trò qu ản lý, hướng dẫn, giúp đỡ đúng

người đúng lúc và đúng chỗ.

- Phân tích công vi ệc ảnh hưởng đến ho ạch định nhân l ực: Hoạch định

nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu c ầu nhân lực. Ho ạt động PTCV

giữ vai trò làm c ơ sở cho các ho ạt động quản trị nhân sự khác. Khi có k ết quả

của phân tích công vi ệc, công ty s ẽ bi ết ch ỗ nào đang th ừa lao động ho ặc

thiếu lao động, mỗi công vi ệc sẽ cần lao động nh ư th ế nào, phân b ổ cán b ộ

như thế đã hợp lý ch ưa,…từ đó các cán b ộ nhân sự đưa ra kế hoạch nhân s ự

hợp lý như đào tạo, bố trí lại người bằng cách thuyên chuy ển,…Qua phân tích

công vi ệc, kế ho ạch hoá nhân l ực tr ở nên chính xác h ơn. Vì v ậy muốn th ực

hiện được hoạch định nhân lực tốt thì tất yếu cần một chương trình phân tích

3.3.2. Hoàn thiện đánh giá THCV

công việc hoàn thiện hơn.

Để hoàn thiện hoạch định nhân lực tốt thì ngoài việc hoàn thiện PTCV,

Công ty còn phải hoàn thiện ĐGTHCV. ĐGTHCV là một trong những tiêu

chí giúp cho công tác ho ạch định nhân lực được tốt hơn.

- Đối tượng của đánh giá THCV

Đánh giá THCV là s ự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình THCV

của nhân viên trong quan h ệ so sánh v ới các tiêu chu ẩn đã được xây d ựng và

thảo lu ận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng không ph ải là n ăng lực, ph ẩm

chất đạo đức, trình độ giáo d ục đào tạo, kỹ năng của ng ười lao động mà đó

chính là sự THCV của người lao động. Trong th ực tế, nhiều tổ chức, cá nhân

gọi đánh giá THCV c ủa nhân viên là đánh giá nhân cách. Cách g ọi đó vô tình

đã gây ra ngộ nhận về bản chất của đánh giá THCV là đánh giá con ng ười chứ

85

không ph ải là đánh giá quá trình THCV. Xác định đối tượng đánh giá đúng

đắn sẽ dễ dàng cho vi ệc xây dựng tiêu chu ẩn đánh giá, so sánh v ới tiêu chuẩn

- Mục đích của đánh giá THCV

đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá.

Đánh giá THCV là m ột ho ạt động quan tr ọng trong công tác qu ản tr ị

nhân lực. Việc đánh giá giúp kh ẳng định năng lực, kh ả năng của nhân viên.

Đây là cơ sở giúp doanh nghi ệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát tri ển nguồn nhân

lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghi ệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý,

đưa ra quyết định quản lý về nhân lực một cách công bằng chính xác.

Đánh giá THCV nh ằm các m ục đích chính sau: đánh giá THCV trong

quá khứ nhằm nâng cao hi ệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu

đào tạo và phát tri ển nhân viên, đánh giá n ăng lực ti ềm tàng và kh ả năng

thăng ti ến trong t ương lai c ủa nhân viên, làm c ơ sở xác định mức lương, tạo

động lực cho ng ười lao động thông qua vi ệc công nh ận đúng mức thành tích

của họ, giúp h ọ gắn bó v ới doanh nghi ệp. Tóm l ại Công ty có th ể th ực hiện

các mục đích khác nhau khi đánh giá THCV, nh ưng đều hướng tới một mục

đích chung là nâng cao hi ệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hi ệu quả sử

dụng NNL của Công ty.

- Hệ thống đánh giá THCV

Quá trình đánh giá THCV c ần ph ải xây d ựng một hệ th ống đánh giá.

Hệ th ống này th ường được thi ết lập bởi 3 y ếu tố cơ bản: Các tiêu chu ẩn

THCV; Đo lường sự THCV; Thông tin phản hồi kết quả đánh giá.

Trong đó, tiêu chu ẩn THCV là h ệ thống các ch ỉ tiêu về mặt số lượng,

chất lượng, là các m ức chuẩn cho vi ệc đo lường, nhằm xác định các yêu c ầu

cần thiết để hoàn thành công vi ệc. Tiêu chu ẩn cần xây d ựng khách quan h ợp

86

lý sao cho có th ể đo lường và đánh giá được mức độ THCV c ủa ng ười lao

động. Đo lường sự THCV tr ước hết chính là vi ệc xác định cái gì c ần được đo

lường trong s ự THCV c ủa ngươi lao động, sau đó xem xét s ử dụng tiêu th ức

nào để đo lường. Từ đó xây d ựng được một công cụ đo lường thông qua các

phương pháp đánh giá THCV sao cho phù h ợp với bản chất công việc và mục

đích đánh giá. K ết quả đo lường THCV được thể hiện thông qua m ột con số

hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá m ức độ THCV của người lao động. Thông

tin ph ản hồi kết qu ả đánh giá là y ếu tố th ứ ba trong h ệ th ống đánh giá, nó

thường được th ực hi ện vào cu ối chu k ỳ đánh giá. Vi ệc thu th ập, cung c ấp

thông tin ph ản hồi được thực hiện thông qua bu ổi nói chuy ện, cuộc thảo luận

giữa người đánh giá và ng ười được đánh giá. N ội dung cu ộc thảo luận thông

báo cho ng ười được đánh giá v ề tình hình THCV c ủa họ trong chu k ỳ đánh

giá, ti ềm năng phát tri ển trong t ương lai và các bi ện pháp hoàn thi ện sự

- Các phương pháp đánh giá THCV

THCV.

+ Thang đo đồ hoạ: việc đánh giá được thực hiện thông qua m ẫu phiếu đánh

giá. Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu th ức đánh giá bao g ồm các tiêu th ức liên

quan đến công vi ệc. Thang đo đánh giá có th ể được chia thành các th ứ hạng

như xuất sắc, khá, trung bình, d ưới trung bình, kém. Vi ệc xếp hạng các thang

đo rất quan trọng.

+ Danh m ục ki ểm tra: Đánh giá thông qua m ột mẫu phi ếu đánh giá. M ẫu

phiếu này mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình th ục

hiện công vi ệc của nhân viên. Các câu mô t ả th ường có giá tr ị ngang nhau,

tuy nhiên trong m ột số trường hợp chúng th ường được cho trọng số để làm rõ

mức độ quan trọng của từng câu. Ng ười đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với

87

đối tượng đánh giá của từng câu mô tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cách

cộng điểm ở các câu.

+ Ghi chép các s ự kiện quan trọng: Đánh giá thông qua quá trình quan sát và

ghi lại bằng cách mô t ả hành vi xu ất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc

THCV của người lao động theo từng yếu tố công việc.

+ So sánh: Đánh giá dựa trên sự so sánh THCV c ủa người lao động với đồng

nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá tình hình THCV nói chung.

+ Qu ản lý b ằng mục tiêu: Nhân viên và ng ười lãnh đạo tr ực ti ếp cùng xây

dựng các m ục tiêu THCV cho th ời kỳ tương lai. Khác v ới các ph ương pháp

trên, phương pháp này nh ấn mạnh nhiều vào các k ết quả THCV mà nhân viên

cần đạt được ch ứ không nh ấn mạnh vào trách nhi ệm cá nhân đối với công

việc.

- Tiến trình đánh giá THCV

Tiến trình đánh giá THCV cần được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1. L ựa ch ọn ph ương pháp đánh giá : Để lựa chọn được phương pháp

thích hợp đảm bảo cho h ệ th ống đánh giá được ch ặt chẽ, công b ằng thì các

nhà quản lý thường dựa vào 2 phương pháp sau:

Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánh giá

THCV là ki ểm tra tình hình THCV. Ngoài ra vi ệc đánh giá còn nh ằm th ực

hiện các ch ức năng của công tác qu ản tr ị nhân l ực nh ư đào tạo, đề bạt tăng

lương.

Lựa chọn dựa vào mục tiêu qu ản lý: Tùy theo m ục tiêu ng ắn hạn hay dài h ạn

để lựa ch ọn ph ương pháp phù h ợp... Ví d ụ, nếu tổ ch ức đánh giá theo m ục

tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu.

Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá

88

Chu kỳ đánh giá là kho ảng thời gian gi ữa hai lần đánh giá, th ường là 6 tháng

hoặc 1 năm. Chu k ỳ đánh giá không nên quá dài, b ởi việc thu th ập thông tin

cho một quá trình đánh giá dài s ẽ thi ếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết

quả đánh giá sẽ bị sai lệch. Chu kỳ đánh giá không nên quá ng ắn vì có th ể nó

chưa phản ánh hết được quá trình THCV. Ngoài ra, các t ổ chức cũng cần có

thông tin qu ản lý và đánh giá k ịp thời để đưa ra các quy ết định nhân lực hợp

lý đó là một biện pháp tạo động lực

Bước 3. Lựa chọn người đánh giá

Việc lựa chọn người đánh giá là vi ệc rất quan tr ọng trong ti ến trình đánh giá.

Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông th ường,

người ta thường sử dụng những đối tượng sau:

+ Lãnh đạo tr ực ti ếp: Là ng ười quan sát quá trình THCV c ủa ng ười lao

động, được coi là ng ười đánh giá ch ủ yếu, cần thi ết và hi ệu quả nh ất. Đồng

thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình

THCV của người lao động có hiệu quả hơn.

+ Đồng nghi ệp: Là nh ững ng ười cùng làm vi ệc, hi ểu rõ v ề kết qu ả THCV

của ng ười cùng làm vi ệc với mình. Do đó, họ có th ể đưa ra nh ững đánh giá

phù hợp về sự THCV của người lao động;

+ Người dưới quyền: Là ng ười cùng làm vi ệc và ch ịu sự điều hành qu ản lý

của người được đánh giá. Trong quá trình THCV, ng ười dưới quyền cũng có

một số nhận xét cơ bản về quá trình THCV của cấp trên.

+ Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân

viên phụ trách tìm ki ếm mở rộng thị trường – dùng cho phòng kinh doanh và

khối thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan cao, nh ưng

cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng và l ấy ý

89

kiến là vi ệc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi h ọ thực sự không quan

tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến không xác thực.

+ Tự đánh giá: Cách th ức này ít có tính hi ệu quả bởi vì k ết quả đánh giá sẽ

ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả

đánh giá không chính xác. Ph ương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương

pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu.

Sau khi ti ến hành gi ải pháp trên, d ự kiến ngoài vi ệc nâng cao hi ệu quả công

tác đánh giá năng lực THCV của nhân viên thì công tác ho ạch định nhân lực

cũng đạt kết quả cao hơn. Khi công tác đánh giá được thực hiện nghiêm túc,

nó thể hiện sự đánh giá công b ằng, bình đẳng hơn và ph ản ánh được thực tế

hơn khả năng làm việc của mỗi cá nhân nhân viên trong công ty.

3.4. Khuyến nghị

Để công ty Meditronic phát tri ển và m ở rộng kinh doanh hi ệu qu ả thì

công tác hoạch định nhân lực là rất quan trọng, như PGS.TS. Hà Văn Hội đã

viết: “Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho t ổ chức xác định rõ kho ảng cách

giữa hiện tại và định hướng tương lai v ề nhu c ầu nhân l ực của tổ ch ức, ch ủ

động thấy trước được các khó kh ăn và tìm các bi ện pháp nh ằm đáp ứng nhu

cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ

hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.

Điều này có ý ngh ĩa quan tr ọng trong ho ạch định các chi ến lược kinh

doanh”. Chính vì vậy, tác giả xin đưa ra một số khuyến nghị cho công ty nh ư

sau:

Một là, Công ty cần hoàn thiện công tác phân tích và ho ạch định nguồn

nhân lực. Để tiến hành ho ạch định nguồn nhân lực một cách h ợp lý thì tr ước

tiên công ty c ần phải nhìn nh ận một cách đúng đắn về th ực tr ạng ho ạt động

của nhân viên một cách khách quan và c ụ thể.

90

Công ty c ần phải tiến hành điều tra v ề khối lượng công vi ệc cho nhân

viên cũng như khả năng hoàn thành nhi ệm vụ của họ bằng việc xây dựng các

bảng đánh giá, hay các phi ếu chấm điểm thường xuyên. Hình th ức này nên áp

dụng hàng tháng, nhân viên s ẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản

lý không thiên vị.

Công ty mu ốn ho ạt động tốt thì công ty đó cần phải có một NNL ch ất

lượng tốt, phù h ợp với yêu c ầu thực tế và chi ến lược, tầm nhìn c ủa công ty.

Để có th ể nắm bắt được điều đó, thì công ty nh ất thi ết ph ải tiến hành ho ạch

định nhu cầu về nhân lực.

Phòng tổ chức – hành chính nhân s ự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ

nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù h ợp với khả năng của nhân

viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành ngh ề không đúng với chuyên môn

gây ảnh ảnh hưởng đến hi ệu qu ả làm vi ệc. Đây là m ột nguyên t ắc rất quan

trọng trong quản trị nhân lực.

Hai là, xây dựng các chính sách b ảo hiểm cho ng ười lao động. Công ty

cần mang l ại được sự đảm bảo cho ng ười lao động để ng ười lao động làm

việc tại công ty s ẽ luôn có tâm lý g ắn bó lâu dài v ới công ty và không còn lo

lắng bởi nguy cơ phá s ản của công ty. Vì th ế, cần có nh ững biện pháp nh ằm

củng cố và phát tri ển chính sách b ảo hi ểm vi ệc làm, b ảo hi ểm xã h ội, bảo

hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho cán b ộ công nhân viên. Các bi ện pháp cụ

thể bao gồm:

Tăng số lượng lao động tham gia b ảo hi ểm xã h ội, ký h ợp đồng lao

động lâu dài v ới cán b ộ công nhân viên, đặc biệt là kh ối thị trường, dần tiến

tới đảm bảo 100% ng ười lao động được tham gia b ảo hiểm xã hội theo đúng

quy định của Bộ luật Lao động;

91

Ba là, nâng cao ch ất lượng đội ngũ quản lý. Hi ện nay, ch ất lượng đội

ngũ qu ản lý c ủa công ty Meditronic còn ít kinh nghi ệm trong v ấn đề kinh

doanh với qu ốc tế, còn y ếu về ngo ại ng ữ. Vì v ậy, vi ệc nâng cao ch ất lượng

đội ngũ quản lý là vô cùng c ấp thiết. Bên cạnh đó mỗi cá nhân trong công ty

cũng nên t ự mình nâng cao tinh th ần tự học hỏi, trau d ồi nh ững ki ến th ức

chuyên môn, c ập nh ật nh ững ti ến bộ khoa h ọc mới về lĩnh vực mình ph ụ

trách, nh ận th ức được tầm quan tr ọng của trình độ học vấn và kinh nghi ệm

quản trị.

Năng lực quản lý c ủa các phòng ban hi ện nay còn y ếu, chủ yếu chỉ có

hiểu bi ết trong công tác chuyên môn, nghi ệp vụ mà không có nhi ều kinh

nghiệm về quản lý qu ốc tế và ảnh hưởng của các hi ệp định th ương mại giữa

Việt Nam và các đối tác, ví d ụ Hiệp định Đối tác Kinh t ế Chi ến lược xuyên

Thái Bình D ương (tiếng Anh: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership

Agreement - vi ết tắt TPP) sau khi được ký sẽ ảnh hưởng rất lới đến các dòng

thuế XNK trong các n ước ký k ết và từ đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường hàng

hóa có liên quan.

Bốn là, Công ty nên hoàn thi ện công tác tuy ển dụng và phát tri ển nhân

lực. Công ty nên th ực hi ện vi ệc tuy ển dụng từ tr ường đại học, cao đẳng và

dạy nghề. Hiện tại, công ty ch ưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã h ội đào

tạo ngu ồn nhân l ực từ các tr ường đại học cao đẳng và d ạy nghề mà m ới chỉ

biết sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực

vừa thiếu vừa thừa. Nếu công ty có chi ến lược tuy ển chọn sinh viên ngay t ừ

trong tr ường thì không nh ững Công ty đỡ tốn chi phí cho vi ệc tuy ển ch ọn

phức tạp sau này mà còn có th ể tuyển chọn được nhân lực có ch ất lượng cao,

phù hợp với công việc thực tế của công ty.

92

Năm là, Công ty nên hoàn thi ện ch ế độ lương bổng và đãi ng ộ. Các

khoản tiền thưởng còn có tác d ụng khuy ến khích tinh th ần của nhân viên và

gắn kết nhân viên v ới Công ty nên Công ty không nên c ứng nhắc áp dụng các

mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công vi ệc, phân

tích công vi ệc của từng cán b ộ th ực hi ện và xem xét m ức lương trên th ị

trường trong cùng lĩnh vực để có tiêu chí chung trong vi ệc phân bổ lương.

Trong xu th ế phát tri ển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới nói chung và

của Vi ệt Nam nói riêng, DNNVV ngày càng đóng vai trò quan tr ọng trong

nền kinh t ế. Công ty Meditronic c ũng không ph ải là ngo ại lệ, Công ty đã và

đang tạo ra nhi ều công ăn việc làm cho ng ười lao động, cũng nh ư đóng góp

nhiều vào t ăng tr ưởng chung c ủa cả nước. Tuy nhiên, tr ước sự cạnh tranh

ngày càng gay g ắt, công ty c ần phải quan tâm đầu tư hơn nữa đối với nguồn

nhân lực nh ằm tạo lợi th ế cạnh tranh. Công ty c ũng cần ph ải ti ến hành c ải

thiện lại cơ chế quản lý, luôn đề cao nhân t ố con người trong tổ chức và nâng

cao hiệu quả công tác qu ản trị nhân lực hơn nữa, từ đó nâng cao n ăng suất lao

động và năng lực cạnh tranh hướng tới hội nhập với nền kinh tế thị trường thế

giới và m ở rộng đầu tư sang các n ước Đông Nam Á nh ư Lào, Myanmar và

Campuchia…

93

KẾT LUẬN

- Nhân l ực là tài s ản quí giá c ủa mỗi DN và c ủa mỗi quốc gia. Nó là y ếu tố

quyết định đến sự thành b ại của DN trên th ị trường cạnh tranh kh ốc liệt như

hiện nay. Chính vì v ậy vấn đề ho ạch định nhân l ực ngày càng tr ở lên quan

trọng và c ấp thi ết. Nhân l ực chất lượng cao là ti ền đề có ý ngh ĩa quan tr ọng

quyết định đến sức cạnh tranh, tồn tại và phát triển của DN.

- Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ, môi trường kinh

doanh, và yêu c ầu phát tri ển sản xuất của các doanh nghi ệp trong th ời kỳ hội

nhập sâu rộng như hiện nay đặc biệt là trong lĩnh vực y tế thì ho ạt động quản

lý và s ử dụng nhân lực cũng cần liên tục đổi mới, cập nh ật và nâng cao hi ệu

quả sử dụng cho phù h ợp với điều ki ện mới của nền kinh t ế th ị tr ường của

Việt Nam.

- Trong lu ận văn, tác gi ả dựa trên nh ững nghiên c ứu và tài li ệu khoa h ọc về

quản trị nhân lực, phân tích đánh giá thực trạng hoạch định nhân lực của công

ty Meditronic, t ừ đó đưa ra một số giải pháp nh ằm kh ắc phục những hạn chế

trong quá trình ho ạch định nhân lực của công ty với mục đính hoàn thiện hơn

công tác này của công ty.

Tuy nhiên, vì đề tài vi ết về công tác ho ạch định nhân l ực là một công

tác quản trị có ph ạm vi và qui mô r ất rộng, mặt khác, do h ạn chế về mặt thời

gian, kinh nghi ệm th ực tế cũng nh ư kh ả năng phân tích, nghiên c ứu tài li ệu

của tác gi ả do v ậy trong n ội dung lu ận văn sẽ không tránh kh ỏi những thi ếu

sót, tác gi ả rất mong mong nh ận được các ý ki ến góp ý c ủa Hội đồng và của

các bạn học viên để bài luận văn được hoàn thiện hơn.

Tác giả xin trân tr ọng cảm ơn Ban giám đốc công ty Meditronic, lãnh

đạo và các nhân viên trong phòng T ổ chức – Hành chính, đặc biệt là sự giúp

đỡ của PGS. TS. Mai Qu ốc Chánh đã nhi ệt tình h ướng dẫn để tác gi ả hoàn

thành luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. PGS. TS Tr ần Xuân C ầu & PGS.TS. Mai Qu ốc Chánh, Giáo trình kinh t ế

nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh tế Quốc dân

2. PGS.TS. Mai Qu ốc Chánh, Đại học lao động – xã h ội, Bài giảng môn học:

Quản trị NNL trong các loại hình doanh nghiệp, 2014.

3. PGS. TS Tr ần Kim Dung, NXB t ổng hợp TP. HCM, Giáo trình Qu ản tr ị

nguồn nhân lực, 2011.

4. PGS.TS. Lê Thanh Hà, Đại học Lao động – Xã h ội, Giáo trình Qu ản tr ị

nhân lực tập I, II – NXB Lao động xã hội, 2009.

5. TS. Ngô Phúc H ạnh: “Qu ản tr ị ngu ồn nhân l ực tại các DNNVV c ủa Việt

Nam hi ện nay: Th ực tr ạng và gi ải pháp”, T ạp chí Kinh t ế châu Á – Thái

Bình Dương, số 422 tháng 3/2014.

6. PGS.TS. Hà V ăn Hội, Trường ĐHKT – ĐHQGHN, Giáo trình Qu ản tr ị

nguồn nhân lực, NXB Bưu điện, 2008.

7. PGS.TS. Hà V ăn Hội: “Quy trình th ực hiện Kế hoạch hóa ngu ồn nhân lực

trong doanh nghiệp” Tạp chí Nhà quản lý, 10/2007.

8. Nguyễn Th ị Lan H ương (2006), lu ận án ti ến sĩ: “Đổi mới kế ho ạch hóa

nguồn nhân l ực trong điều ki ện chuy ển sang n ền kinh t ế th ị trường”, Đại

học kinh tế quốc dân.

9. Lê Th ị Mỹ Linh (2010), lu ận án ti ến sĩ: “Phát tri ển ngu ồn nhân l ực trong

doanh nghi ệp nh ỏ và v ừa ở Vi ệt Nam trong quá trình h ội nh ập kinh t ế”,

Đại học kinh tế quốc dân.

95

10. GS. TS. Bùi V ăn Nhơn, Giáo trình Qu ản lý ngu ồn nhân lực xã hội, Học

viện hành chính Quốc gia, NXB Tư pháp, 2006.

11. Vũ Hồng Phong (2011), luận án ti ến sĩ: “Nghiên cứu ti ền lương, thu

nhập trong các doanh nghi ệp ngoài nhà n ước trên địa bàn Hà Nội”, Đại

học kinh tế quốc dân.

12. PGS.TS. Đồng Th ị Thanh Ph ương & ThS. Nguy ễn Th ị Ng ọc An, Giáo

trình: Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê 2008.

13. PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths. Nguy ễn Vân Điềm, Đại học kinh tế

quốc dân, Giáo trình Qu ản trị nhân lực, 2014.

14. PGS.TS. Nguy ễn Tiệp (2006), Giáo trình K ế hoạch nhân lực, NXB Lao

động xã hội.

15. PGS.TS. Nguy ễn Ti ệp (2007), Giáo trình T ổ ch ức lao động, NXB Lao

động xã hội.

Tiếng Anh

16. Cuza Bogdan (2013), Means of Improving the Management of Human

Resources in Enterprises from the Textile Manufacture Industry”,

BABES-BOLYAI - ROMANIA University.

17. Lia Codrina CON ŢIU (2010), the influence of organisational culture on

human resources management” , BABE Ş-BOLYAI - ROMANIA

University.

18. Paul Hersey – Ken Blanc Hard, Quản lý ngu ồn nhân l ực, Nhà xu ất bản

Chính trị quốc gia.

96

19. Robert D. Gatewood, Hubert S. Field, Human Resource Selection,

Fourth Edition, The Dryen Press, 1998.

20. Robert L. Mathis, John H. Jackson, Human Resource Management,

Ninth Edition, Thomson Learning Publishing, 2000.

97

PHỤ LỤC

PHỤC LỤC 1

PHIỀU THU THẬP THÔNG TIN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ Y TẾ MEDITRONIC

Xin chào anh/ch ị!

Tôi là học viên lớp cao h ọc tại trường Đại học Lao động – Xã h ội, hiện đang

trong giai đoạn hoàn thành lu ận văn Th ạc sĩ với đề tài: “Hoàn thi ện ho ạch

định nhân lực Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic”

Được sự đồng ý của Ban giám đốc Công ty Meditronic, tôi xin được tiến hành

thu thập xin ý ki ến của quí anh/chị, từ đó có sự đánh giá tổng quát về Công ty

trong các ho ạt động liên quan đến qu ản lý và ho ạch định ngu ồn nhân l ực

Công ty.

Tôi rất mong nhận được thông tin phản hồi của anh/chị cho cuộc điều tra đánh

giá th ực tr ạng về sử dụng ngu ồn nhân l ực và ho ạch định ngu ồn nhân l ực

nhằm phục vụ cho luận văn thạc sĩ của mình.

Đối tượng trả lời gồm: Tất cả các nhân viên và tr ưởng các phòng ban thu ộc

khối thị trường (Đội thị trường Hà Nội, Đội thị trường TP. Hồ Chí Minh, Ban

quản lý t ỉnh) và Kh ối hành chính (Phòng k ế toán, Phòng kinh doanh, Phòng

XNK, Phòng kỹ thuật, Phòng Marketing, Phòng tổ chức- hành chính).

Tôi xin đảm bảo tính bí m ật của các thông tin được cung c ấp. Từ những dữ

liệu thu thập được, tôi sẽ tổng hợp, phân tích và đánh giá một cách tổng quát,

không nêu một cá nhân cụ thể nào trong bài luận văn của mình.

Xin chân thành c ảm ơn sự hợp tác của anh/chị!

Hà Nội, ngày 02 tháng 4 năm 2015

Người lập bảng

Kiều Xuân Chiến

98

A. BẢNG HỎI DÀNH CHO CÁN B Ộ QUẢN LÝ

(Gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng ban và toàn b ộ cán bộ phòng tổ

chức hành chính: 15 phiếu)

I. Thông tin cá nhân phỏng vấn

Họ và tên: ……………………………..Gi ới tính: ……….. Tuổi: ……..

Chức vụ: ...................................................................................................................

Thuộc phòng, ban: ...................................................................................................

Số điện thoại: ..........................................................................................................

Ngày phỏng vấn: .....................................................................................................

Trình độ đào tạo: ......................................................................................................

Chuyên ngành đào tạo: .............................................................................................

Số năm kinh nghiệm làm việc: ................................................................................

II. Phần câu hỏi

Câu 1: Theo anh/ch ị, Công ty có chiến lược sử dụng và phát tri ển nguồn nhân

lực phù hợp với mục tiêu chiến lược chung của công ty không?

Không có kế hoạch

Kế hoạch dưới 1 năm

Chiến lược từ 1 – 3 năm

Chiến lược trên 3 năm

Câu 2: Công tác tuy ển dụng hiện nay Công ty đang thực hiện, theo anh/ch ị có

hiệu quả không?

Có

Không (trả lời câu 2.1)

2.1. Công tác tuyển dụng không hiệu quả là do:

Kinh phí hạn chế

99

Thời gian tuyển dụng gấp

Không có ban tuy ển dụng ho ặc nhân viên th ực hi ện và ch ịu trách nhi ệm

chính trong thực hiện tuyển dụng.

Nguồn tuyển dụng hạn chế, ứng viên hạn chế.

Lý do khác.

Câu 3: Tuyển dụng ứng viên từ

Nguồn bên ngoài công ty

Nguồn bên trong công ty

Cả hai

Câu 4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty có qui định

rõ vai trò, ch ức năng, trách nhi ệm của các cá nhân, ban, phòng trong công ty

và tiêu chuẩn, qui trình lựa chọn ứng viên đi đào tạo không?

Không

Có nhưng không rõ ràng, minh b ạch, công khai

Có, được cụ thể bằng văn bản và ban hành công khai trong công ty.

Câu 5. Anh/ch ị đánh giá nh ư thế nào đối với những chương trình đào tạo mà

công ty đã tổ chức thực hiện?

Không hài lòng, không hi ệu quả và không có tính th ực tế

Bình thường, hiệu quả không rõ ràng

Rất hài lòng, tính thực tế cao

Câu 6. Th ực tế sau khi tham gia khóa đào tạo, anh/ch ị ứng dụng nh ững kiến

thức được đào tạo vào giải quyết công việc:

Không áp dụng vào giải quyết công việc (dưới 20%)

Áp dụng khoảng từ 20 – 50%

Áp dụng trên 50%

Câu 7. Công tác hoạch định nhân lực của công ty được thực hiện ra sao?

Không thực hiện

100

Thực hiện nhưng không thường xuyên

Thực hiện hàng năm

Câu 8. Theo anh/chị thì Ban lãnh đạo công ty có chú tr ọng vào vấn đề hoạch

định nhân lực không?

Không

Có, nhưng chỉ ở mức độ hạn chế

Rất quan tâm

Câu 9. Công tác ho ạch định nhân lực của công ty có giúp cho các phòng ban

xây dựng được kế hoạch chiến lược về nhân lực, kết quả đạt được, những hạn

chế và thay đổi cần có?

Có, góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho các phòng ban

Còn hạn chế, cần sự thay đổi

Không góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho các phòng ban

Câu 10. Công ty có th ực hiện đánh giá THCV của nhân viên không?

Không

Có, nh ưng ch ưa có v ăn bản cụ th ể. Đánh giá thông qua ý ki ến ch ủ quan

của lãnh đạo.

Có, được hệ thống bằng văn bản cụ thể.

Câu 11. Với thời gian anh/chị làm việc tại công ty anh chị nhận thấy điều kiện

làm việc (môi tr ường, điều kiện vật chất, tinh th ần, không khí làm vi ệc) trong

nội cộ công ty thế nào?

Điều kiện làm việc còn hạn chế

Điều kiện làm việc tốt, làm việc hiệu quả cao

Luôn c ập nh ật, ứng dụng nh ững ti ến bộ khoa h ọc mới về điều ki ện làm

việc, đặc biệt là về công nghệ, đảm bảo THCV đạt hiệu quả cao.

Câu 12. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ của công ty như thế nào?

Không được thực hiện

101

Đảm bảo theo đúng qui định của Luật Lao động

Được thực hiện tốt, ngoài vi ệc thực hiện theo qui định của pháp lu ật, hàng

năm công ty th ường xuyên t ổ ch ức nh ững kỳ ngh ỉ hè, H ội ngh ị, Liên hoan

văn nghệ - Thể thao trong nội bộ công ty và với các công ty khác.

Câu 13. Hãy cho bi ết ý kiến của anh/chị về sự phối hợp THCV giữa nhân viên

– phòng – ban trong công ty?

Chưa có sự phối hợp, hiệp tác lao động

Có nhưng còn hạn chế, chỉ phối hợp trong nội bộ phòng - ban

Luôn có s ự ph ối hợp gi ữa nhân viên v ới nhân viên, nhân viên v ới phòng

ban và gi ữa phòng ban v ới nhau trong THCV, công vi ệc được thực hiện hiệu

quả, đảm bảo về chính xác và thời gian.

Câu 14. Anh/chị hãy cho biết 2 điều mà anh/chị thấy tâm đắc nhất ở công ty

…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Câu 15. Anh/ch ị hãy cho bi ết 2 điều mà anh/ch ị thấy không hài lòng nh ất ở

công ty?

…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Xin chân thành c ảm ơn ý ki ến đóng góp và th ời gian anh/ch ị đã tr ả lời

phiếu hỏi này!

102

B. BẢNG HỎI DÀNH CHO NHÂN VIÊN (100 phi ếu)

I. Thông tin cá nhân phỏng vấn

Họ và tên: ……………………………..Gi ới tính: ……….. Tuổi: ……..

Chức vụ: ...................................................................................................................

Thuộc phòng, ban: ...................................................................................................

Số điện thoại: ..........................................................................................................

Ngày phỏng vấn: .....................................................................................................

Trình độ đào tạo: ......................................................................................................

Chuyên ngành đào tạo: .............................................................................................

Số năm kinh nghiệm làm việc: ................................................................................

II. Phần câu hỏi

Câu 1. Khi được nh ận vào làm vi ệc, anh/ch ị có được làm đúng với chuyên

môn đào tạo không?

Có

Có, nhưng sau đó phải chuyển sang bộ phận khác

Không

Câu 2. Trong khi làm vi ệc, anh/chị có làm đúng với công việc mình được giao

không?

Có

80% công việc được giao và 20% công việc khác

50% công việc được giao và 50% công việc khác

Không

103

Câu 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty có qui định

rõ vai trò, ch ức năng, trách nhi ệm của các cá nhân, ban, phòng trong công ty

và tiêu chuẩn, qui trình lựa chọn ứng viên đi đào tạo không?

Không

Có nhưng không rõ ràng, minh b ạch, công khai

Có, được cụ thể bằng văn bản và ban hành công khai trong công ty.

Câu 4. Anh/ch ị đánh giá nh ư thế nào đối với những chương trình đào tạo mà

công ty đã tổ chức thực hiện?

Không hài lòng, không hi ệu quả và không có tính th ực tế

Bình thường, hiệu quả không rõ ràng

Rất hài lòng, tính thực tế cao

Câu 5. Th ực tế sau khi tham gia khóa đào tạo, anh/ch ị ứng dụng nh ững kiến

thức được đào tạo vào giải quyết công việc:

Không áp dụng vào giải quyết công việc (dưới 20%)

Áp dụng khoảng từ 20 – 50%

Áp dụng trên 50%

Câu 6. Theo anh/chị thì Ban lãnh đạo công ty có chú tr ọng vào vấn đề hoạch

định nhân lực không?

Không

Có, nhưng chỉ ở mức độ hạn chế

Rất quan tâm

Câu 7. Công ty có th ực hiện đánh giá THCV của nhân viên không?

Không

Có, nh ưng ch ưa có v ăn bản cụ th ể. Đánh giá thông qua ý ki ến ch ủ quan

của lãnh đạo.

Có, được hệ thống bằng văn bản cụ thể.

104

Câu 8. Với thời gian anh/ch ị làm vi ệc tại công ty anh ch ị nhận thấy điều kiện

làm việc (môi tr ường, điều kiện vật chất, tinh th ần, không khí làm vi ệc) trong

nội cộ công ty thế nào?

Điều kiện làm việc còn hạn chế

Điều kiện làm việc tốt, làm việc hiệu quả cao

Luôn c ập nh ật, ứng dụng nh ững ti ến bộ khoa h ọc mới về điều ki ện làm

việc, đặc biệt là về công nghệ, đảm bảo THCV đạt hiệu quả cao.

Câu 9. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ của công ty như thế nào?

Không được thực hiện

Đảm bảo theo đúng qui định của Luật Lao động

Được thực hiện tốt, ngoài vi ệc thực hiện theo qui định của pháp lu ật, hàng

năm công ty th ường xuyên t ổ ch ức nh ững kỳ ngh ỉ hè, H ội ngh ị, Liên hoan

văn nghệ - Thể thao trong nội bộ công ty và với các công ty khác.

Câu 10. Hãy cho bi ết ý kiến của anh/chị về sự phối hợp THCV giữa nhân viên

– phòng – ban trong công ty?

Chưa có sự phối hợp, hiệp tác lao động

Có nhưng còn hạn chế, chỉ phối hợp trong nội bộ phòng - ban

Luôn có s ự ph ối hợp gi ữa nhân viên v ới nhân viên, nhân viên v ới phòng

ban và gi ữa phòng ban v ới nhau trong THCV, công vi ệc được thực hiện hiệu

quả, đảm bảo về chính xác và thời gian.

Câu 11. Anh/ch ị có hài lòng v ề các chính sách, n ội qui, qui ch ế cũng như môi

trường làm việc của công ty và muốn gắn bó lâu dài v ới công ty?

Không hài lòng và không mu ốn làm việc lâu dài với công ty

Hài lòng, nh ưng không mu ốn gắn bó lâu dài vì ch ế độ đãi ngộ chưa được

thực hiện tốt

Rất hài lòng v ới chế độ chính sách c ủa công ty, mu ốn gắn bó và cống hiến

năng lực bản thân co sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty.

105

Câu 12. Anh/chị hãy cho biết 2 điều mà anh/chị thấy tâm đắc nhất ở công ty?

…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………

Câu 13. Anh/ch ị hãy cho bi ết 2 điều mà anh/ch ị thấy không hài lòng nh ất ở

công ty?

…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………

Xin chân thành c ảm ơn ý ki ến đóng góp và th ời gian anh/ch ị đã tr ả lời

phiếu hỏi này!

106

PHỤC LỤC 2

TỔNG HỢP SỐ LIỆU BẢNG THU THẬP THÔNG TIN

Bảng hỏi được chia thành 2 b ảng khác nhau dành cho 2 đối tượng khác

nhau là qu ản lý và nhân viên: B ảng hỏi dành cho cán b ộ qu ản lý g ồm 15

phiếu và Bảng hỏi dành cho nhân viên g ồm 100 phi ếu, tổng số 115 mẫu ngẫu

nhiên trong các phòng, ban thu ộc khối thị trường (Đội thị trường Hà Nội, Đội

thị trường TP. Hồ Chí Minh, Ban qu ản lý tỉnh) và Khối hành chính (Phòng k ế

toán, Phòng kinh doanh, Phòng XNK, Phòng k ỹ thu ật, Phòng Marketing,

Phòng tổ chức - hành chính).

Thời gian bắt đầu tiến hành từ ngày 06/4/2015 và k ết thúc thu h ồi toàn

bộ mẫu ngày 10/04/2015 v ới sự hỗ trợ của chuyên viên Ph ạm Thị Hương và

chuyên viên Bùi Th ị Ly – Phòng t ổ chức hành chính, cùng v ới sự đồng ý tạo

điều kiện của Ban giám đốc công ty. Các mẫu thu về được tổng hợp và làm cơ

sở dữ li ệu cho bài lu ận văn với đề tài: “Hoàn thi ện ho ạch định nhân l ực

Công ty TNHH Điện tử Y tế Meditronic”.

KẾT QUẢ TỔNG HỢP SỐ LIỆU

1. Nhân lực phân theo giới tính

Giới tính Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

Nam 67 67 58%

Nữ 48 48 42%

Tổng số 115 115 100%

2. Nhân lực phân theo độ tuổi

Tuổi Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

107

60 60 52% Từ 18 - 25

35 35 30% Từ 26 - 35

17 17 15% Từ 36 - 45

3 3 3% Trên 46

Tổng số 115 115 100%

3. Nhân lực phân theo số năm kinh nghiệm

Số năm kinh nghiệm Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

7 7 6% Dưới 1 năm

60 60 45% Từ 1 – 3 năm

17 17 22% Từ 3 – 5 năm

31 31 27% Trên 5 năm

Tổng số 115 115 100%

4. Nhân lực phân theo trình độ đào tạo

Trình độ Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

Thạc sĩ 3 3 3%

Đại học 35 35 30%

Cao đẳng 27 27 23%

Trung cấp & dạy 23 23 20%

108

nghề

Lao động phổ 27 27 23%

thông

Tổng số 115 115 100%

5. Chiến lược phát triển NNL

Chiến lược phát triển Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ NNL

Không có kế hoạch 0 0 0%

Kế hoạch dưới 1 năm 3 3 20%

Chiến lược từ 1 – 3 năm 7 7 47%

Chiến lược trên 3 năm 5 5 33%

Tổng số 15 15 100%

6. Hiệu quả công tác tuyển dụng

Hiệu quả tuyển dụng Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

Tuyển dụng hiệu quả 15 15 100%

Tuyển dụng không hiệu quả 0 0 0%

Tổng số 15 15 100%

7. Nguồn tuyển dụng

109

Nguồn tuyển dụng Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

8 Nguồn bên ngoài công ty 8 53%

7 Nguồn bên trong công ty 7 47%

15 Tổng số 15 100%

8. Chuyên ngành đào tạo

Chuyên ngành đào tạo Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

80 Làm đúng chuyên ngành đào tạo 80 80%

Làm đúng chuyên ngành đào tạo 12 12 12%

nhưng sau đó phải chuyển sang

bộ phận khác

Không làm đúng chuyên ngành 8 8% 8

đào tạo

100 Tổng số 100 100%

9. Công việc được giao

Tỷ lệ Công việc được giao Số lượng Số phiếu hợp lệ

80 Làm đúng công việc được giao 80 80%

80% công việc được giao và 15 15 15%

20% công việc khác

50% công việc được giao và 5 5 5%

50% công việc khác

110

Không làm đúng công việc được 0 0% 0

giao

Tổng số 100 100% 100

10. Công tác đào tạo

Công tác đào tạo Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

Không thực hiện công tác đào 0 0 0%

tạo trong công ty

Tổ chức nhưng không rõ ràng, 16 16 14%

minh bạch

99 Tổ chức tốt 99 86%

115 Tổng số 115 100%

11. Thực hiện công tác đào tạo

Tỷ lệ Thực hiện đào tạo Số lượng Số phiếu hợp lệ

0 Không hài lòng, không hi ệu quả 0 0%

Bình thường, hiệu quả không rõ 5 5 4%

ràng

110 Rất hài lòng, tính thực tế cao 110 96%

115 Tổng số 115 100%

12. Ứng dụng kiến thức được đào tạo vào công việc

111

Ứng dụng kiến thức được đào Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ tạo

Không áp dụng vào giải quyết 0 0 0%

công việc

Áp dụng khoảng từ 20 – 50% 12 12 10%

Áp dụng trên 50% 103 103 90%

Tổng số 115 115 100%

13. Thực hiện công tác hoạch định NNL

Thực hiện công tác hoạch định Tỷ lệ Số lượng Số phiếu hợp lệ NNL

Không thực hiện 0 0 0%

Thực hiện nhưng không thường 3 3

xuyên 0%

12 12 Thực hiện hàng năm 0%

15 Tổng số 15 100%

14. Sự quan tâm của lãnh đạo đến hoạch định nhân lực

112

Sự quan tâm của lãnh đạo Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

Lãnh đạo không chú trọng vào 0 0 0%

vấn đề hoạch định nhân lực

14 Có sự quan tâm, nhưng hạn chế 14 12%

101 Rất quan tâm 101 88%

115 Tổng số 115 100%

15. Ảnh hưởng của công tác ho ạch định nhân lực

Ảnh hưởng của công tác hoạch Tỷ lệ Số lượng Số phiếu hợp lệ định nhân lực

Góp phần tạo điều kiện thuận lợi 13 13 87%

cho các phòng ban

2 Còn hạn chế, cần sự thay đổi 2 13%

Không góp phần tạo điều kiện 0 0% 0

thuận lợi cho các phòng ban

15 Tổng số 15 100%

16. Công tác đánh giá THCV

Đánh giá THCV Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

Không đánh giá 0 0 0%

113

27 Có, nhưng chưa hệ thống 27 23%

88 Thực hiện tốt theo định kỳ 88 77%

115 Tổng số 115 100%

17. Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

5 Còn hạn chế 5 4%

59 Điều kiện làm việc tốt 59 51%

Luôn cập nhật, ứng dụng 51 51 44%

những tiến bộ khoa học mới

Tổng số 115 115 100%

18. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ

Chế độ phúc lợi Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

0 Không được thực hiện 0 0%

9 Đảm bảo theo đúng qui 9 8%

định của pháp luật

106 Được thực hiện tốt 106 92%

115 Tổng số 115 100%

19. Sự phối hợp THCV

114

Sự phối hợp THCV Số lượng Số phiếu hợp lệ Tỷ lệ

0 Chưa có sự phối hợp 0 0%

17 Có nhưng còn hạn chế 17 15%

98 Luôn có sự phối hợp tốt 98 85%

Tổng số 115 100% 115

20. Các chính sách, n ội qui, qui chế

Tỷ lệ Chính sách, nội qui, qui chế Số lượng Số phiếu hợp lệ

0 Không hài lòng 0 0%

17 Hài lòng, nh ưng ch ưa được 17 17%

thực hiện tốt

83 Rất hài lòng 83 83%

100 Tổng số 100 100%