Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS.NGUYỄN ĐÌNH HÒA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát

triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” hoàn toàn do tôi thực hiện và được

hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hòa.

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa

từng công bố cho công trình nào khác.

Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều có chú thích nguồn

gốc.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Diệp Pháp

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng

cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam”.

Đây không hẳn là công sức của riêng tôi, mà phải kể đến sự hỗ trợ từ gia

đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự tận

tụy, nhiệt tình trong việc truyền đạt kiến thức của các thầy, cô trường Đại Học Kinh

Tế TPHCM.

Vì lẽ đó qua luận văn này, tôi xin trân trọng cảm ơn

- TS.Nguyễn Đình Hòa, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá

trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận

văn

- Toàn thể cán bộ nhân viên hiện đang công tác tại BIDV Nam Kỳ Khởi

Nghĩa

- Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ và

tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2017

Học viên

Nguyễn Diệp Pháp

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... 7

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ 8

DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... 10

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 4

4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 5

5. Ý nghĩa đề tài ...................................................................................................... 6

6. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu .......................................................................... 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC. .............................................................. 8

1.1 Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................................. 8

1.1.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................................... 8

1.1.2 Các thành phần của thực tiễn QTNNL ...................................................... 10

1.1.3 Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .............................................................................................................. 12

1.1.3.1 Tuyển dụng ......................................................................................... 12

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển ........................................................................... 14

1.2 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ................................... 15

1.2.1 Khái niệm .................................................................................................. 15

1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ........................ 17

1.3 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ...................................................................................... 20

1.3.1 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......................................................................................... 20

1.3.2 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ............................................................................. 21

1.4 Đề xuất thang đo .............................................................................................. 23

1.4.1 Thang đo về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL................... 23

1.4.2 Thang đo về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức .................... 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA. ................................................. 27

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa .............................................................................................. 27

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ............. 27

2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa ................................................................................ 29

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 29

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức .................................................................................... 30

2.1.2.3 Lĩnh vực kinh doanh ........................................................................... 31

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa .......................... 31

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ........... 33

2.2 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ................................... 34

2.2.1 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên ...................... 34

2.2.2 Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng ............................................ 38

2.2.3 Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển .............................. 48

2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa............................................................................................................. 57

2.3.1 Đánh giá về công tác tuyển dụng .............................................................. 57

2.3.1.1 Ưu điểm .............................................................................................. 57

2.3.1.2 Hạn chế ............................................................................................... 58

2.3.2 Đánh giá về công tác đào tạo phát triển .................................................... 59

2.3.2.1 Ưu điểm .............................................................................................. 59

2.3.2.2 Hạn chế ............................................................................................... 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA . ....................................................................................................... 61

3.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa .......................................... 61

3.1.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV .................. 61

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ...... 62

3.1.3 Định hướng và mục tiêu phát triển của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa giai đoạn 2016-2020 .................................................................................................. 63

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................... 64

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự GẮN KẾT tình cảm của nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ............................................................. 64

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng ................................................ 65

3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển ................................................. 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 72

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 75

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Nguồn nhân lực NNL

Quản trị nguồn nhân lực QTNNL

Thương mại cổ phần TMCP

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – BIDV Nam Kỳ Khởi

Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa Nghĩa

Hội sở chính HSC

Khách hàng doanh nghiệp KHDN

Khách hàng cá nhân KHCN

Phòng giao dịch PGD

Định chế tài chính ĐCTC

Lưu ký chứng khoán LKCK

Quản trị tín dụng QTTD

Giao dịch khách hàng doanh nghiệp GDKHDN

Giao dịch khách hàng doanh cá nhân GDKHCN

Kế hoạch tài chính KHTC

Quản lý rủi ro QLRR

Tổ chức hành chính TCHC

Tổ quản lý và dịch vụ kho quỹ Tổ QL&DV Kho quỹ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 0.1: Kết quả phân tích 230 mẫu nghiên cứu ....................................................6

Bảng 1.1: Thang đo thành phần tuyển dụng .......................................................... 23

Bảng 1.2: Thang đo thành phần đào tạo và phát triển ........................................... 24

Bảng 1.3: Thang đo sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức ..................... 25

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo trình độ 32

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo giới tính 32

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo độ tuổi .. 33

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh tại BIDV NKKN giai đoạn 2014-2016 ................. 33

Bảng 2.5 : Kết quả xếp loại hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016 ..... 35

Bảng 2.6 : Tình hình nghỉ việc của nhân viên trong giai đoạn 2014-2016 ............ 35

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát sự gắn kết tình cảm .................................................... 36

Bảng 2.8: Số lượng tuyển dụng nhân sự từ 2014-2016 ......................................... 38

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng ................................................... 39

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng

khoa học và chặt chẽ .............................................................................................. 41

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phòng ban và

phòng tổ chức hành chính cùng tham gia vào công tác tuyển dụng ...................... 42

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách

khách quan và công bằng” ..................................................................................... 43

Bảng 2.13: Tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí Chuyên viên quản lý khách hàng doanh

nghiệp ..................................................................................................................... 44

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên theo biến quan sát “Ngân hàng xác định tiêu

chuẩn tuyển dụng với những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù hợp với chức

danh cần tuyển” và “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng

phù hợp với công việc” .......................................................................................... 45

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh

giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên” ................................................................. 46

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có

kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc” ........................................................ 48

Bảng 2.17: Các khóa đào tạo của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa từ 2014-2016 ....... 50

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển .................................. 51

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo

cho nhân viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc” ..... 52

Bảng 2.20: Một số chương trình đào tạo cho vị trí quản lý KHDN ....................... 53

Bảng 2.21: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung

cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc” .......................................... 53

Bảng 2.22: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có

chất lượng cao” ...................................................................................................... 54

Bảng 2.23: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp

kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường xuyên” và “Các khóa

đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới được Ngân hàng tổ chức định

kỳ” .......................................................................................................................... 55

Bảng 2.24: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được

xác định dựa trên kết quả làm việc của nhân viên” ............................................... 56

Bảng 2.25: Kết quả khảo sát nhân viên theo về “Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều

cơ hội để phát triển” ............................................................................................... 57

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ..................................... 30

1 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nền tảng thành công của mọi tổ chức đều xuất phát từ con người. Con người

– nguồn nhân lực là tài sản vô giá của tổ chức, giữ vai trò then chốt việc tồn tại và

phát triển bền vững cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổ chức thuộc

mọi lĩnh vực, trong đó bao gồm lĩnh vực tài chính ngân hàng. Theo Nissei và

Montenari (2012), nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, cơ sở tạo ra các giá

trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.

Vì vậy, việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hoặc cao hơn nữa là làm

cho nhân viên cảm thấy thật sự gắn kết gắn bó với tổ chức là một thách thức không

nhỏ. Vậy tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết? Lý do

thứ nhất, đơn giản bởi vì nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên với nơi làm việc

thì nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ và sẽ có xu hướng rời bỏ để tìm nơi tốt hơn. Lý

do thứ hai, môi trường làm việc mang tính gắn kết cao sẽ khiến nhân viên muốn

được làm việc và muốn được tham gia góp phần vào thành công cho tổ chức bởi vì

mục tiêu cá nhân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với nhau. Việc thỏa mãn các

mục tiêu cá nhân của nhân viên sẽ góp phần tạo động lực, sự hài lòng và tăng sự

gắn kết cho nhân viên với tổ chức, từ đó góp phần giữ chân nhân viên (Tangthong

& Sorasak, 2014). Do đó, tạo sự gắn kết gắn bó cho nhân viên trong tổ chức là tiền

đề tạo thành công cho việc phát triển tổ chức trong điều kiện hiện nay. Để làm được

điều này nhà quản trị trước hết phải nắm bắt được những yếu tố tác động lên sự gắn

kết của nhân viên, điều gì giúp họ nỗ lực hơn, tự hào và trung thành hơn với tổ

chức. Trong nhiều năm qua, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu sự tác động của

thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức như Meyer và Allen

(1990); Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) Meyer và Smith (2000); McElroy

(2001)... Các kết luận đều chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL là một phần không thể thiếu

và có ảnh hưởng quan trọng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng như kết

quả hoạt động của tổ chức.

Burstiner (1988) trong quyển The Small Business Handbook đề cập “Tuyển

dụng đúng người – Đào tạo họ tốt, thường có nghĩa là sự khác biệt trong việc xóa

2 nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền vững…

Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ và lớn”. Tuyển dụng

và đào tạo là hai thành phần quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và có

ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Theo nghiên cứu của

McElroy cho rằng các yếu tố của thực tiễn QTNNL trong đó tuyển dụng và đào tạo

phát triển có tác động đến sự gắn kết của nhân viên, cụ thể là sự gắn kết về tình

cảm, đạo đức. Tuyển dụng đóng vai trong rất quan trọng trong việc góp phần xây

dựng cho tổ chức đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực phù hợp với công việc.

Đào tạo cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho

công việc hiện tại của họ. Hiện nay, các tổ chức ngày càng ý thức rõ ràng cho việc

đầu tư vào công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển để có thể cải thiện kết quả hoạt

động cũng như sự gắn kết gắn bó lâu dài với công ty.

Hiện nay với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, số lượng ngân hàng trên từng

địa bàn ngày càng nhiều, các sản phẩm ngân hàng gần như tương đồng nhau thì chất

lượng và dịch vụ sẽ là chìa khóa tạo nên sự khác biệt – lợi thế cạnh tranh để ngân

hàng tìm kiếm và duy trì khách hàng lâu dài; vì vậy nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò

tiên quyết trong chiến lược phát triển này. Điều này đòi hỏi chính sách nhân sự của

các ngân hàng là một mặt phải giữ được sự ổn định nhân sự hiện tại của tổ chức,

mặt khác phải tuyển dụng các nhân sự có trình độ chuyên môn cao từ các tổ chức

khác. Tuy nhiên, tâm lý thích sự dịch chuyển, nhảy việc qua lại giữa các ngân hàng

của nguồn nhân lực trẻ đã ảnh hưởng khá lớn đến sự ổn định của lực lượng lao động

tại ngân hàng. Bên cạnh đó, một số sự kiện tai tiếng liên quan đến một số ngân hàng

gần đây, cũng làm giảm độ thu hút lao động chuyên môn cao cho các ngân hàng. Có

rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên với ngân hàng

nhưng liệu thực tiễn QTNNL trong đó có hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát

triển tại ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Đâu là thực tiễn tốt

nhất để nâng cao sự gắn kết này nhằm duy trì đội ngũ nhân lực cho sự phát triển của

ngân hàng.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi

Nghĩa là một trong những chi nhánh hàng đầu của hệ thống BIDV khu vực phía

3 Nam. Chi nhánh luôn không ngừng đổi mới và cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ

tiện ích cho khách hàng. Tính đến cuối năm 2016, tổng số lao động của Chi Nhánh

hiện nay là 252 người (nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính). Tuy nhiên trong

những năm gần đây, số lượng nhân viên nghỉ việc để chuyển qua làm ngân hàng,

doanh nghiệp khác hoặc xin luân chuyển qua các chi nhánh thuộc hệ thống BIDV

ngày càng cao. Bên cạnh đó, công tác quản trị nguồn nhân lực còn những hạn chế

nhất định như công tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng nhu cầu thực tế và luôn

thấp hơn kế hoạch đề ra, đề thi chưa bám sát nội dung trong bản mô tả công việc

như đề thi cho vị trí chuyên viên quản lý khách hàng doanh nghiệp chưa có nội

dung kiểm tra các kỹ năng nghiệp vụ về kiến thức thẩm định hồ sơ doanh nghiệp,

luật thế chấp bất động sản, nội dung phỏng vấn chưa đánh giá được kinh nghiệm

của ứng viên ở nơi làm việc trước, các tiêu chí tuyển dụng chỉ xác định rõ trình độ

về văn hóa, ngoại ngữ chưa xác định rõ kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng

mềm cần thiết đối với vị trí ứng tuyển; công tác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng

được nhu cầu phát triển của đơn vị, các lớp đào tạo thì chỉ đạt về số lượng chưa đạt

chất lượng, nhu cầu đào tạo chưa được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân

viên, chưa quan tâm đến công tác phát triển năng lực cho nhân viên từ đó làm cơ sở

đề bạt thăng tiến cho nhân viên; công tác đánh giá kết quả tuyển dụng và kết quả

sau đào tạo chỉ mang tính hình thức chứ chưa thực sự mang lại hiệu quả. Đứng

trước tình hình trên, Chi nhánh cần phải quan tâm hơn đến công tác QTNNL song

song việc kinh doanh. Cụ thể là, Chi nhánh cần phải có những kế hoạch về công tác

tuyển dụng, đào tạo phát triển nhằm duy trì nguồn nhân lực giỏi tại tổ chức cũng

như thu hút nhân sự có trình độ cao, đáp ứng được việc ổn định, xây dựng và phát

triển đội ngũ lao động có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của

chiến lược phát triển kinh doanh của Chi nhánh. Những thay đổi, cải thiện về công

tác QTNNL, tập trung vào tuyển dụng và đào tạo phát triển, sẽ tác động như thế nào

đến nhân viên để nâng cao sự gắn kết gắn bó lâu dài của họ với Chi nhánh. Và ở

BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, vẫn chưa có nghiên cứu chính thức nào về tác động của

công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của

nhân viên. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện

4 công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn

kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam” tại Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để thực hiện nghiên cứu. Hy vọng kết

quả nghiên cứu sẽ là nguồn tham khảo để Ban Giám Đốc đưa ra những giải pháp

thích hợp về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển để nâng cao sự gắn kết gắn

bó nhân viên, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định, đưa Chi nhánh từng bước phát

triển bền vững dựa trên một nền tảng nguồn nhân lực tốt.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào

tạo phát triển NNL nhằm gia tăng sự gắn kết tình cảm với tổ chức của nhân viên tại

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định thang đo các thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và

sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức.

- Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự

gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, qua đó xác định những hạn chế còn tồn tại để làm

cơ sở đề xuất giải pháp.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển

của thực tiễn QTNNL nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên với Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn

nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên.

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam - Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa từ tháng

09/2017 đến 10/2017

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và

phương pháp nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu

chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình

cảm. Tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để đề

xuất thang đo tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm. Sau đó,

tác giả tiến hành phỏng vấn tay đôi với 05 người (Phụ lục 2) đang làm việc tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để

hiệu chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự gắn kết tình

cảm nhằm xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng.

- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân

tích thực trạng của công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình

cảm. Dữ liệu được sử dụng nghiên cứu gồm: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.

Nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các báo cáo đánh giá tổng kết hàng năm

về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa. Nguồn dữ liệu sơ cấp tác giả lấy

mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi khảo sát toàn bộ nhân viên

hiện đang công tác ở tất cả các phòng ban tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa tại thời điểm khảo sát (không bao gồm: Ban

giám đốc, nhân viên đang nghỉ chế độ, nhân viên bảo vệ và nhân viên lái xe). Tác

giả sử dụng phần mềm SPSS 2.0 để phân tích dữ liệu với các phân tích thống kê

gồm: phân tích tần số và thống kê trung bình; phân tích độ tin cậy của các thang đo

với kiểm định Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích tương

quan; phân tích hồi quy tuyến tính. Đã có 235 bảng câu hỏi được phát ra với kết quả

nhận lại là 235 bảng, trong đó có có 5 bảng bị loại do không hợp lệ (đáp viên không

trả lời hết toàn bộ bảng câu hỏi hoặc có trường hợp đáp viên chỉ lựa chọn một thang

điểm cho tất cả các câu hỏi). Số lượng mẫu đươc đưa vào nghiên cứu chính thức là

230. Bảng 0.1 bên dưới thể hiện kết quả phân tích mẫu nghiên cứu (Phụ lục 4) tại

BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Bảng 0.1: Kết quả phân tích 230 mẫu nghiên cứu

Phân bố mẫu theo Tần số

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Vị trí công tác

Nam Nữ Từ 22 - 25 tuổi Từ 26 - 30 tuổi Từ 31- 35 tuổi Trên 35 tuổi Dưới đại học Đại học Trên đại học Nhân viên/Chuyên viên Cán bộ quản lý Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 năm

Thâm niên

92 138 44 47 60 79 14 178 38 210 20 31 89 50 60

Tỷ lệ % 40.0 60.0 19.1 20.5 26.1 34.3 6.1 77.4 16.5 91.3 8.7 13.5 38.7 21.7 26.1

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Qua Bảng 0.1 cho thấy trong 230 nhân sự tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

tham gia trả lời câu hỏi: có 40% nữ và 60% nam; số lượng nhân sự từ 22-25 tuổi là

19.1%, từ 26-30 tuổi là 20.5%, từ 31-35 tuổi là 26.1% và trên 35 tuổi là 34.3%; có

77.4% người trả lời đạt trình độ đại học, 16.5% người trả lời có trình độ sau đại học

va 6.1% người trả lời có trình độ dưới đại học; 91.3% người trả lời là ở vị trí nhân

viên/chuyên viên và 8.7% người trả lời ở vị trí cán bộ quản lý; nhóm thâm niên làm

việc dưới 1 năm chiếm 13.5% mẫu khảo sát, 38.7% mẫu khảo sát là nhóm thâm

niên làm việc từ 1 đến dưới 3 năm, 21.7% mẫu khảo sát là nhóm thâm niên làm việc

từ 3 đến dưới 5 năm và 26.1% mẫu khảo sát là nhóm thâm niên làm việc từ 5 năm

trở lên .

5. Ý nghĩa đề tài

Với mục tiêu đặt ra là kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học, mang

tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa hiểu rõ hơn về thực trạng công tác tuyển

dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với Ngân

hàng. Từ đó tác giả đề xuất các giải pháp mang tính gợi ý, điều chỉnh liên quan giúp

cho các lãnh đạo, các cấp quản lý, phòng hành chính nhân sự của công ty hiểu thêm

7 về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL để nâng cao sự gắn kết tình cảm của

đội ngũ cán bộ nhân viên.

6. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Luận văn gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu gồm 5 mục: Lý do chọn đề tài; Mục tiêu nghiên cứu; Đối

tượng và phạm vi nghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Ý nghĩa đề tài và Kết

cấu của báo cáo nghiên cứu.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển

nguồn nhân lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân

lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam - Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển

nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Phần kết thúc

Tài liệu tham khảo

Mục lục

8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO

TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM

CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC.

1.1 Lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người

gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Như vậy NNL được coi

là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn vật chất khác. Và nguồn nhân lực là tài

sản quan trọng nhất của mỗi tổ chức, là nguồn lực không thể bắt chước và là nguồn

lực để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ khả năng chuyển đổi các nguồn lực

khác (nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, tiền…) thành các sản phẩm hoặc dịch vụ

đầu ra. Việc quản lý nguồn nhân lực là một thách thức lớn so với việc quản lý vốn

hay công nghệ đối với các tổ chức. Và việc quản lý này đòi hỏi các tổ chức phải có

hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả được hỗ trợ bằng các thực tiễn QTNNL.

Nhiều tác giả cùng các nghiên cứu của mình đã đưa ra nhiều khái niệm về

thực tiễn QTNNL theo nhiều cách khác nhau.

QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân

lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công lâu dài của tổ chức hay

doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của

mình bằng sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự

khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tuyển

chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc,

quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực

của họ (Price, 2004).

Theo Lado và Wilson (1994) cho rằng thực tiễn QTNNL như là một tập hợp

các chức năng, các hoạt động, các quy trình riêng biệt nhưng có liên quan đến nhau

nhằm thu hút, phát triển, duy trì (hoặc cắt giảm) nguồn nhân lực của một tổ chức.

Các thực tiễn QTNNL đóng góp đáng kể vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

9 cũng như tạo ra và làm tăng thêm giá trị cho khách hàng và cho chính nguồn lực vật

chất của tổ chức.

Desler (2008) cho rằng thực tiễn QTNNL là hệ thống các chính sách và hành

động mà nhà quản lý sử dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng,

sàn lọc, đào tạo, trả công và đánh giá.

Còn Aguinis (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL thực hiện tất cả các khía

cạnh của công tác quản lý nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nguồn nhân lực,

phân tích công việc, tuyển dụng, tuyển chọn, định hướng, trả công, đánh giá kết quả

làm việc, đào tạo phát triển, quan hệ lao động.

Wright và cộng sự (1994) định nghĩa thực tiễn QTNNl là các hoạt động có tổ

chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm bảo đảm những

nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. Cùng

quan điểm, Minbaeva (2005) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một tập hợp các thực

tiễn được các tổ chức sử dụng nhằm quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều

kiện phát triển nhân lực.

Schuler và Jackson (1987) thì định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống

thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân lực nhằm bảo đảm tính hiệu quả trong

việc thực hiện mục tiêu cũng như sự sống còn của tổ chức và các thành viên của nó;

thực tiễn QTNNL liên quan đến các thực tiễn cụ thể, các chính sách chính thức và

các triết lý được xây dựng để thu hút, phát triển, động viên và giữ lại các nhân viên

bảo đảm hoạt động hiệu quả cho sự sống còn của tổ chức.

Delery và Doty (1996) cho rằng thực tiễn QTNNL là một bộ các chính sách

nhất quán bên trong và các phương pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo

nguồn nhân lực của tổ chức đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ

chức. Tương tự như vậy, Dittmer (2002) nhìn nhận thực tiễn QTNNL như là sự

nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp dụng các chiến lược, các kế hoạch và

các chương trình được sử dụng để thu hút, khuyến khích phát triển, phát triển những

người giỏi để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.

Trong khi đó, theo Trần Kim Dung (2016, trang 3) cho rằng “QTNNL là hệ

thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển

10 và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức

lẫn nhân viên”. QTNNL nghiên cứu các vấn đề về con người trong các tổ chức gồm

hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.1.2 Các thành phần của thực tiễn QTNNL

Thực tễn QTNNL đã thu hút nhiều chú ý, được nghiên cứu ở nhiều quốc gia

trong nhiều lĩnh vực và được cấu thành bởi nhiều yếu tố.

Theo Aguinis (2009) thực tiễn QTNNL gồm 9 yếu tố: (1) hoạch nguồn nhân

lực, (2) phân tích công việc, (3) tuyển dụng, (4) tuyển chọn, (5) định hướng, (6) thù

lao, (7) đánh giá kết quả làm việc, (8) đào tạo và phát triển, (9) quan hệ lao động.

Còn nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất cho thực tiễn QTNNL 07 yếu tố:

(1) đảm bảo việc làm, (2) tuyển chọn nhân viên mới, (3) đội nhóm tự quản và trao

quyền quyết định, (4) các khoản thù lao cao tương xứng với kết quả của tổ chức, (5)

đào tạo mở rộng chuyên sâu, (6) giảm các rào cảo và các khác biệt trong tổ chức

như phục trang, ngôn ngữ, sự sắp xếp nơi làm việc, khác biệt về lương bổng…, (7)

tăng cường chia sẻ thông tin về tài chính và kết quả hoạt động.

Guest (1997) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm có 07 thành phần: Tuyển

dụng; Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Chế độ lương thưởng; Đặc điểm công việc; Sự

tham gia của nhân viên; Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc.

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996) thực tiễn QTNNL gồm có 6

thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hóa; Đào tạo; Đánh giá

và phần thưởng; Quy tắc mô tả công việc.

Boselie và cộng sự (2000) cho rằng thực tiễn QTNNL có 5 yếu tố: Hỗ trợ

giám sát; Đào tạo; Hệ thống trả lương; Sự tham gia của nhân viên; Chia sẻ thông

tin.

Trong bài nghiên cứu Tác động của thực tiễn QTNNL lên thành quả của

công ty tại Ấn Độ, Singh (2004) cho rằng thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố: (1) Hệ

thống tuyển chọn, (2) Mô tả công việc, (3) Hệ thống đào tạo, (4) Hệ thống đánh giá

kết quả, (5) Hệ thống trả thù lao xứng đáng, (6) Hệ thống phát triển nghề nghiệp,

(7) Sự tham gia của nhân viên.

Theo McElroy (2001) trong bài nghiên cứu Quản lý sự GẮN KẾT nơi làm

việc bằng việc đặt con người lên hàng đầu, thì cho rằng các yếu tố của thực tiễn

QTNNL tác động đến sự GẮN KẾT bao gồm: (1) đảm bảo công việc, (2) tuyển

dụng, (3) phân quyền, (4) trả thù lao xứng đáng với kết quả của tổ chức, (5) đào tạo

mở rộng, (6) giảm tình trạng chênh lệch, (7) chia sẻ thông tin.

Theo mô hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) cho rằng thực

tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức; Giám sát; Sự tham gia của

nhân viên; Tuyển dụng và lựa chọn; Huấn luyện và học tập; Trả lương.

Theo Ahmad và Schroeder (2003) thực tiễn QTNNL gồm 7 thành phần: Bảo

đảm việc làm; Tuyển dụng chọn lọc; Sử dụng các đội và đội ngũ phân cấp; Khuyến

khích về hiệu suất; Mở rộng về đào tạo; Chia sẻ thông tin; Có mối quan hệ quan

trọng với hiệu suất hoạt động.

Theo Zubair và Quershi (2007) thì thực tiễn QTNNL có 7 thành phần: Tuyển

dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả; Hoạch định nghề nghiệp; Mức độ đãi ngộ lương,

thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc.

Nghiên cứu của Masood (2010) tại Pakistan, cho rằng QTNNL gồm 6 thành

phần: tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; điều hành hoạt động; hệ thống

hoạch định nghề nghiệp; hệ thống trả công lao động; sự tham gia của người lao

động.

Trần Kim Dung (2016) thì chia QTNNL thành 3 nhóm chức năng: (1) thu

hút nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng;

(2) đào tạo và phát triển: định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát

triển; (3) duy trì nguồn nhân lực: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao

động, quan hệ lao động.

Đối với nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) thì

có các yếu tố: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá

nhân viên, (5) Đãi ngộ, lương thưởng, (6) Phát triển nghề nghiệp, (7) Sự tham gia

của nhân viên.

Qua trên có thể thấy, có rất nhiều các nghiên cứu trước đây điển hình như

Singh (2004) và Trần Kim Dung (2011) đã xác định đầy đủ các yếu tố của thực tiễn

QTNNL như: Xác định công việc; Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Đánh giá kết

quả làm việc; Thù lao lao động; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Thu

hút nhân viên tham gia vào các hoạt động. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có

hạn, nên trong bài nghiên cứu, tác giả chỉ tập trung vào hai yếu tố quan trọng của

thực tiễn QTNNL là thành phần tuyển dụng và thành phần đào tạo phát triển.

1.1.3 Thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực

1.1.3.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những chức năng quan trọng của QTNNL cho bất

kỳ loại hình tổ chức kinh doanh. Chất lượng của nguồn nhân lực của tổ chức phụ

thuộc rất nhiều vào sự hiệu quả của chức năng này. Tuyển dụng và tuyển chọn sai

lầm những ứng viên không có khả năng sẽ tạo ra một khoản chi phí cực lớn cho tổ

chức. Do đó mục tiêu tổng thể của việc tuyển dụng trong tổ chức là có được đội ngũ

nhân lực tốt về số lượng lẫn chất lượng được yêu cầu để đáp ứng các mục tiêu chiến

lược của tổ chức với mức chi phí tối thiểu. Tuyển dụng là điểm khởi đầu của nhân

lực vào một tổ chức và là con đường mà một tổ chức phải đi theo từ đó, nhằm đảm

bảo rằng họ đã thu hút đúng người phù hợp với văn hóa và quan điểm của mình để

mà từ đó đạt được các mục tiêu chiến lược tổng thể, theo Henry và Temtime (2009).

Mặt khác, tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên giữa tổ chức và các ứng

viên tiềm năng. Vì thế cần chuẩn bị kỹ lưỡng đế tạo ấn tượng tốt với các ứng viên

đến xin việc.

Theo Subramniam và cộng sự (2011) xác định quá trình tuyển dụng bao gồm

tất cả các thực hành và quyết định của tổ chức có ảnh hưởng đến số lượng hoặc

13 năng lực của các cá nhân sẵn sàng đăng ký hoặc chấp nhận một vị trí được đưa ra

tuyển dụng. Còn Opatha (2010) cho rằng tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu

hút những ứng viên có đủ điều kiện phù hợp để đăng ký tìm việc làm trong tổ chức.

Đây là một tập hợp các hoạt động mà tổ chức dùng để thu hút những ứng viên có

khả năng và thái độ thích hợp. Ofori và Aryeetey (2011) thì xem tuyển dụng là quá

trình tạo ra một nhóm ứng viên có năng lực để xin việc làm trong một tổ chức.

Bên cạnh đó, tuyển chọn là quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp nhất từ các

ứng viên được tuyển dụng cho các vị trí tuyển dụng có liên quan. Theo Gamage

(2014) thì tuyển chọn bao gồm việc sử dụng một hoặc nhiều phương pháp đánh giá

sự phù hợp của ứng viên nhằm đưa ra quyết định lựa chọn chính xác và cũng có thể

được xem như là một quá trình từ chối vì nó từ chối một số ứng viên và chỉ chọn

một vài ứng viên thích hợp. Do đó, tuyển chọn có thể xem là một chức năng tiêu

cực.

Tuyển dụng và tuyển chọn là một phần quan trọng trong chiến lược tổng thể

của tổ chức, trong đó bao gồm việc xác định và đảm bảo nhân lực cần thiết cho sự

tồn tại và phát triển của tổ chức trong giai đoạn ngắn và trung hạn theo Elwood và

James (1996). Vì vậy, tuyển dụng có liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch và

lựa chọn nguồn nhân lực cho tổ chức. Thực tế, mục đích cơ bản của tuyển dụng là

tạo ra một đội ngũ ứng viên có trình độ phù hợp để từ đó chọn ra ứng viên tốt nhất

cho tổ chức; còn mục đích cơ bản của quá trình tuyển chọn là chọn ứng viên phù

hợp cho các vị trí khác nhau trong tổ chức.

Đồng tình với các quan điểm trên, có thể nói tuyển dụng là quá trình sàn lọc

các ứng viên sau quá trình chiêu mộ theo tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu

công việc của tổ chức và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công vịệc được xác định

cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả

công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong

hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

Theo Trần Kim Dung (2011), nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) Chuẩn bị tuyển

dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) Phỏng vấn

14 sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn lần hai; (7) Xác minh, điều tra; (8)

Khám sức khỏe; (9) Ra quyết định tuyển dụng; (10) Bố trí công việc.

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển

Thông qua nhiều chương trình đào tạo và phát triển, người nhân viên sẽ cập

nhật và gia tăng thêm nhiều kỹ năng, kiến thức, năng lực, kinh nghiệm theo Obeidat

và cộng sự (2014). Việc trang bị cho nhân viên những kỹ năng và năng lực cần thiết

là rất quan trọng để tổ chức gia tăng năng suất, thành quả và lợi thế cạnh tranh trong

tình hình cạnh tranh hiện nay. Theo Almad và Bakar (2003) thì đào tạo được xem

như là một nỗ lực có kế hoạch và có hệ thống của nhân viên để đạt được các kết quả

một cách hiệu quả trong một hoạt động hoặc một chuỗi các hoạt động. Mặt khác,

Noe, Hollenbeck, Gerhart và Wirght (2004) cho rằng phát triển chuẩn bị nhân viên

cho những vị trí khác nhau trong tổ chức và bồi đắp năng lực của họ để đảm nhận

những công việc trong tương lai. Do đó, phát triển chủ yếu tập trung vào việc hoạch

định và chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai mà có liên quan đến các công

việc, các yêu cầu, các trách nhiệm xa lạ nhau.

Guest (1987) cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính sách

quan trọng cần để đạt tới một mức văn hóa mới, mà mức văn hóa này có thể một

yếu tố trong mức GẮN KẾT gắn bó cao của nhân viên.

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức,

kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện các công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến

việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.

Đào tạo và phát triển đều sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên quá

trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo định

hướng và chú trọng vào công việc hiện thời của nhân viên, giúp nhân viên có ngay

kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển chú trọng lên

công việc tương lai trong tổ chức. Khi một người thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần

có những kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển sẽ giúp nhân

viên chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng đó. Huấn luyện đào tạo, phát triển, là

quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi

15 các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân, theo

Trần Kim Dung (2011).

Tác dụng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp:

 Để chuẩn bị và bù đắp cho những vị trí bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp

và bổ sung này diễn ra thường xuyên giúp doanh nghiệp hoạt động trôi

chảy.

 Để hoàn thiện khả năng của người lao động (cả nhiệm vụ hiện tại lẫn

 Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những nghiệp vụ và

tương lai).

trách nhiệm mới do sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, . . .

1.2 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

1.2.1 Khái niệm

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động như hiện

nay thì sự gắn kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp ngày càng trở

nên quan trọng. Nhiều nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng

đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết của chính nhân

viên ấy với tổ chức. Tùy theo quan điểm của các nhà nghiên cứu mà hiện có nhiều ý

kiến khác nhau trong định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức.

Rubult và Farrell (1983) cho rằng sự gắn kết đề cập đến khả năng mà một cá

nhân sẽ gắn bó với công việc, và cảm thấy gắn chặt với nó, cho dù công việc đó có

thỏa mãn hay không.

Theo Berg, Kallebert và Applebaun (2003) xem sự gắn kết với tổ chức là

quyết tâm của cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể. Còn Milner

(2003) thì lại cho rằng sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái, trong đó cá nhân

nhân viên kiên định với tổ chức và mục tiêu của tổ chức ấy, và mong muốn duy trì

là thành viên của tổ chức.

Sự gắn kết là một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức

(Mathieu & Zajac, 1990). Còn Northcraft và Neale (1996) xem sự gắn kết là biểu

16 hiện cá nhân với tổ chức thể hiện niềm tim và lòng trung thành vào các giá trị của tổ

chức.

Aguta và Hasret (2015) cho rằng gắn kết với tổ chức là năng lực của nhân

viên được nhận biết bởi một khát vọng mạnh mẽ cùng niềm tin chắc chắn vào các

mục tiêu, giá trị của tổ chức và sự chấp nhận của họ là một phần bền vững của một

tổ chức cụ thể; bởi sự sẵn sàng thực hiện các mục tiêu hàng đầu của tổ chức với sự

nỗ lực không ngừng và nguồn năng lượng vô tận; cũng như bởi việc chấp nhận thực

hiện những hoạt động mang lại kết quả cao cho tổ chức.

Theo nghiên cứu của Tangthong & Sorasak (2014) định nghĩa về sự gắn kết

với tổ chức: các nhân viên thường đưa ra những quyết định liên quan đến sự gắn

kết, biểu hiện bằng việc rời bỏ hoặc quay lại tổ chức. Sự gắn kết này phụ thuộc vào

cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong phần thưởng cho kỹ năng, sự đóng

góp và kiến thức họ bỏ ra cho công ty hoặc thông qua việc tổ chức gia tăng kỹ năng,

kiến thức thông qua chương trình đào tạo phát triển.

Trong nghiên cứu của Illies và Judge (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa

như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu

của tổ chức với mục tiêu của chính mình.

Theo Luthans (1995) thì cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một thái độ thể

hiện mong muốn mạnh mẽ trở thành thành viên thường trực của tổ chức gắn liền

với sự sẵn sàng dồn quyết tâm và nỗ lực ở các mức độ cao nhất, tin tưởng mạnh mẽ

vào các giá trị, mục tiêu của tổ chức.

Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành

viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc

điểm của tổ chức mình tham gia (O’Reilly & Chatman, 1986). Kahn (1990) cũng

cho rằng gắn kết là người lao động tự đưa ra toàn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm

vào công việc.

Theo Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa rằng sự gắn kết với tổ

chức là một sự kiên định của một cá nhân mong muốn làm thành viên của tổ chức

và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của một tổ chức cụ thể.

Còn theo Meyer và Allen (1990) cho rằng sự gắn kết gắn bó với tổ chức là

trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan đến quyết

định duy trì tiếp tục là thành viên tổ chức.

Như vậy, các nhà nghiên cứu đều nhìn nhận chung sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức là một trạng thái tâm lý, trạng thái này thúc đẩy mối liên kết gắn bó

người lao động với tổ chức mà mình tham gia.

1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Như đã đề cập, các nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự gắn

kết gắn bó với tổ chức, vì vậy họ có những thành phần khác nhau để đo lường khái

niệm này.

 O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng

đặc biệt.

+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì muốn hội nhập với tổ

chức.

+ Sự chủ quan (Internalization): sự dấn thân do có sự phù hợp,

tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị tổ chức.

 Mowday, Porter và Steer (1997) với 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục

tiêu giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò

thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố

gắng tự nguyện vì tổ chức

 Meyer và Schoorman (1992) cho rằng sự gắn kết gồm 02 thành phần:

+ Giá trị: niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức

và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

+ Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

 Jacos và cộng sự (1993), đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ

chức, thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ

chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

+ Sự duy trì: Mức độ mà cá nhân cảm thấy gắn bó với tổ chức vì họ

cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.

+ Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý

với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

 Theo tổ chức cố vấn AON (2002), sự gắn kết gồm 3 thành phần:

+ Năng suất: thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của

mình cố gắng hoàn thiện bản thân và hy sinh bản thân để đảm bảo cho sự

thành công của doanh nghiệp.

+ Sự tự hào: một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình

là nơi làm việc tốt và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty

đến mọi người.

+ Sự duy trì: phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong

nhiều năm tới dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao

hơn một chút.

 Trần Kim Dung (2005) cho rằng sự gắn kết gồm 03 thành phần là sự

trung thành, lòng tự hào và sự nỗ lực

 Các thành phần của sự gắn kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức theo

quan điểm của Meyer và Allen (1990) gồm:

+ Sự gắn kết vì tình cảm (Affective Commitment): gắn kết vì tình

cảm được như là cảm xúc của nhân viên gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào

tổ chức. Theo khái niệm này thì gắn kết tình cảm gồm 3 yếu tố: (1) gắn bó về

mặt cảm xúc với tổ chức; (2) hòa nhập vào tổ chức; (3) cống hiến hết mình

để duy trì là thành viên của tổ chức. Meyer và Allen (1990) cũng cho rằng sự

gắn bó về mặt cảm xúc của một cá nhân càng lớn thì họ sẽ đồng thuận với

mục tiêu của tổ chức và sẵn lòng cống hiến cho tổ chức để đạt được các mục

tiêu này.

+ Sự gắn kết để duy trì (Continuance Commitment): Nhân viên nhận

thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức. Nó bao gồm chi phí hiện tại và

chi phí cơ hội cho việc tìm việc làm mới và chính những khoản chi phí này là

lý do đầu tiên họ đến với tổ chức, rồi gắn kết với nỗ lực để đạt được. Như

vậy gắn kết để duy trì liên quan đến các chi phí và lợi ích.

+ Sự gắn kết vì đạo đức (Nomative Commitment): gắn kết về đạo

đức phản ánh cảm giác bắt buộc phải tiếp tục làm việc cho tổ chức. Meyer và

Allen (1990) cho rằng một nhân viên mà có gắn kết gắn bó vì đạo đức càng

cao thì họ càng cảm thấy nghĩa vụ phải tiếp tục ở lại với tổ chức.

Trong nhiều định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức, định nghĩa của Meyer và

Allen (1990) là một trong vài khái niệm được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi

trong các nghiên cứu hiện nay. Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) chỉ ra rằng

những nhân viên gắn kết tình cảm với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn vậy,

những nhân viên gắn kết gắn bó trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích cá nhân với tổ

chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn kết vì trách

nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy phải làm như vậy. Trong số các kiểu tâm lý

gắn kết, sự gắn kết bằng tình cảm được tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn

kết này mang lại nhiều lợi ích nhất. Nghiên cứu Mathieu và Zajac (1990) cho rằng

tiền đề để nhân viên gắn bó với tổ chức bằng tình cảm được phân thành: các đặc

điểm cá nhân, các đặc điểm về công việc và các đặc điểm về tổ chức. Trong những

năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy, đặc điểm tổ chức có khả năng tạo gắn

kết bằng tình cảm mạnh nhất.

Sự gắn kết vì tình cảm với tổ chức sẽ giữ nhân viên làm việc lâu hơn và ít có

khả năng họ rời bỏ tổ chức. Có thể nói, một tổ chức có sự gắn kết gắn bó của nhân

viên càng cao, nhất là gắn kết vì tình cảm thì tổ chức đó càng tạo ra được lợi thế

cạnh tranh cao. Một nguồn nhân lực tham gia với năng lượng dồi dào, sự tập trung

cao độ và sự gắn kết mạnh mẽ là rất quan trọng đối với sự sống còn của tổ chức.

Ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực giỏi thì sự gắn kết

của người lao động trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời

bỏ tổ chức, thu hút và giữ chân người tài.

Do mô hình về các thành phần của Meyer và Allen (1990) được quan tâm và

sử dụng nhiều hơn trong các nghiên cứu cũng như thời gian có hạn, tác giả đã chọn

mô hình này để giải thích sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

và chỉ sử dụng thành phần sự gắn kết tình cảm trong nghiên cứu này.

1.3 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa thành phần tuyển dụng và

thành phần đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

1.3.1 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức

Tuy chưa có nhiều nhưng có một số nghiên cứu cho thấy được mối liên hệ

giữa tuyển dụng và sự gắn kết với tổ chức.

Theo McElroy (2001) cho rằng thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết

gắn bó với tổ chức là điều đương nhiên vì chúng liên quan đến quản trị nhân lực.

Nghiên cứu của ông cũng cho thấy các yếu tố của thực tiễn QTNNL (bao gồm Đảm

bảo việc làm, Tuyển dụng, Trao quyền quyết định, Khoản thù lao, Đào tạo và phát

triển, Giảm khác biệt và rào cản, Chia sẻ thông tin) có tác động đến sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức. Trong đó tuyển dụng, đào tạo toàn diện và chia sẻ thông

tin có tác động đến sự gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức nhiều hơn so với gắn kết về

duy trì. Ông cũng chỉ ra rằng các tổ chức mà không chọn đúng nhân viên ngay từ

ban đầu thì sẽ không giữ chân họ được tới cùng vì tinh thần làm việc kém sẽ nâng

cao dần do công việc không phù hợp. Thêm vào đó, các tổ chức mà không tạo điều

kiện cho nhân viên mới hòa nhập với công việc cũng như tổ chức thì không hình

thành lòng trung thành và gắn kết với tổ chức của họ.

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc và sự gắn bó của nhân viên cũng chỉ ra rằng tổ chức muốn giữ chân nhân

lực giỏi cần tập trung vào các yếu tố môi trường làm việc, cách thức tuyển dụng và

bổ nhiệm công việc, lương bổng và phúc lợi, trả công lao động, triển vọng phát

triển.

Meyer và Smith (2000) đã tiến hành nghiên cứu để kiểm tra các mối quan hệ

quan sát giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên. Kết quả nghiên cứu

cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL có mối tương quan chặt chẽ với sự

gắn kết vì tình cảm và đạo đức hơn so với gắn kết về duy trì của người lao động

trong tổ chức.

Shore và Wayne (1993) cũng cho rằng sự gắn kết vì tình cảm và đạo đức có

mối quan hệ cao hơn với thực tiễn QTNNL so với sự gắn kết vì lợi ích.

1.3.2 Tổng quan các nghiên cứu về quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự gắn

kết của nhân viên với tổ chức

Theo nghiên cứu của Laka-Mathebula (2004) về mô hình quan hệ giữa sự

gắn kết với tổ chức và thực tiễn QTNNL như: Đảm bảo việc làm, Tuyển dụng, Các

khoản thù lao, Đào tạo và phát triển, Chia sẻ thông tin, Thu hút nhân viên tham gia,

Phát triển nghề nghiệp, Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong một môi trường

học tập. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố thực tiễn QTNNL bao gồm Chia

sẻ thông tin, Cơ hội nghề nghiệp, Đào tạo toàn diện, Đánh giá kết quả công việc và

Các khoản thù lao có ảnh hưởng quan trọng đến gắn kết vì tình cảm.

McElroy (2001) cho rằng các tổ chức mà có hoạt động đào tạo mở rộng sẽ

tạo danh tiếng cho nhân viên về giá trị và phát triển, điều này giúp nhân viên phù

hợp với quan điểm của tổ chức. Ông cũng cho rằng việc gia tăng giá trị bản thân và

tầm quan trọng cho các nhân viên thông qua cơ chế đào tạo có thể dự đoán được

mức gia tăng trong sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Vì tổ chức mà đầu tư cho

đào tạo sẽ gửi một thông điệp rõ ràng đến nhân viên là tổ chức gắn kết cho sự phát

triển của nhân viên. Nhân viên cũng buộc phải đáp lại điều này bằng việc chỉ ra sẽ

gắn kết gắn bó với tổ chức, đây là một dạng của gắn bó tình cảm.

Một nghiên cứu khác của Shruti và Nirmala Choudhary (2013) về tác động

thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức trong những lĩnh vực

khác nhau tại Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL: thù lao, đào

tạo và phát triển nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự gắn kết trong các tổ

chức thuộc ngành ngân hàng; trong lĩnh vực học thuật thì đào tạo và phát triển tác

động đáng kể đến sự gắn kết trong tổ chức; trong lĩnh vực công nghiệp phần mềm

22 công nghệ thông tin thì nhân viên đang chịu ảnh hưởng của các chính sách quản lý

nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc thân thiện;

trong ngành công nghiệp công nghệ cao, gắn kết vì tình cảm có vai trò then chốt.

Nhiều nghiên cứu cũng đã quan tâm đến mô hình ảnh hưởng của thực tiễn

QTNNL đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên như: Meyer và Allen (1990); Meyer

và Smith (2000); McElroy (2001)... Các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra rằng thực tiễn

QTNNL cũng gợi ra những dạng khác nhau của sự gắn kết hướng đến các mục tiêu

của tổ chức.

Nghiên cứu của Greatner và Nollen (1992) cho thấy rằng các cá nhân nhận

thức được tổ chức của họ quan tâm đến các vấn đề của thực tiễn QTNNL như Đảm

bảo việc làm, luân chuyển công việc nội bộ, đào tạo và phát triển thì sẽ gắn kết gắn

bó với tổ chức.

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn

Mỹ Lý (2006) về ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến kết quả hoạt động của

Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy

mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ

hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần

đầu tư cho đào tạo, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt,

chủ động thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.

Một nghiên cứu khác ở Việt Nam, Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012)

khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên với Công ty

Du lịch Khánh Hòa. Kết quả nghiên cứu cũng đã cho thấy sự gắn kết cũng bị ảnh

hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của thực tiễn QTNNL; trong đó, nhân viên sẽ trung

thành hơn khi họ nhận được sự hỗ trợ của công ty về đào tạo, huấn luyện các kỹ

năng, kiến thức cần thiết cho công việc.

Từ những kết quả nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn QTNNL

có mối tương quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Do thời gian có hạn,

tác giả không thể nghiên cứu tác động của tất cả các thành phần của thực tiễn

QTNNL đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; vì vậy, tôi chỉ sử dụng hai

thành phần của thực tiễn QTNNL là tuyển dụng và đào tạo phát triển để nghiên cứu

23 mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên

nhằm nâng cao mức độ gắn kết gắn bó của nhân viên tại Chi Nhánh Nam Kỳ Khởi

Nghĩa của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

1.4 Đề xuất thang đo

1.4.1 Thang đo về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL

Ở nghiên cứu của McElroy (2001) và các nghiên cứu của Meyer và Allen tác

giả không tìm thấy thang đo của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Do đó thang đo

về thực tiễn QTNNL gồm 2 thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển, được tác

giả xây dựng dựa trên thang đo của Singh (2004) và Boselie & cộng sự (2001), các

thang đo được Laka-Mathebula (2004) tham khảo cho bài nghiên cứu. Bên cạnh đó

tác giả có chọn lọc cho phù hợp với nội dung bài nghiên cứu, điều chỉnh và diễn

giải cho dễ hiểu cũng như qua các kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực

tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến chuyên giá, tác giả xin đề xuất

thang đo cho thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL cụ thể như sau:

 Thang đo thành phần tuyển dụng: Bao gồm 6 biến quan sát:

Bảng 1. 1: Thang đo thành phần tuyển dụng

Biến quan sát Ký hiệu

Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng khoa học và chặt chẽ A1

A2 Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ chức hành chính cùng tham gia vào công tác tuyển dụng

A4 Ngân hàng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù hợp với chức danh cần tuyển Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên

A5 Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc

A6 Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách quan và công bằng

 Thang đo thành phần đào tạo và phát triển: Bao gồm 7 biến quan sát:

Bảng 1. 2: Thang đo thành phần đào tạo và phát triển

Ký Thang đo Đào tạo phát triển hiệu

Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân viên đầy đủ B1 kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao B2

Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các B3 kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng B4 thực hiện công việc một cách thường xuyên

Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới B5 được Ngân hàng tổ chức định kỳ

Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được xác định dựa trên kết quả B6 làm việc của nhân viên

Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để phát triển B7

1.4.2 Thang đo về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức

Đối với thang đo về về sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức, tác giả

sử dụng nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) cũng như các kết quả nghiên cứu

trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, tham khảo ý kiến của chuyên gia và kết quả thảo

luận nhóm để xây dựng thang đo gồm 06 biến quan sát, cụ thể như sau:

25 Bảng 1. 3: Thang đo sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức

Thang đo sự gắn kết tình cảm Ký hiệu

Anh/Chị tự hào khi nói cho mọi người biết rằng Ngân hàng W1 Anh/Chị là nơi làm việc tốt nhất

Anh/Chị sẽ quảng bá cho mọi người rằng sản phẩm và dịch W2 vụ của Ngân hàng Anh/Chị là tốt nhất

Anh/Chị có ý định làm việc tại Ngân hàng thêm nhiều năm W3 nữa

Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của Ngân hàng cũng là các W4 khó khăn của chính mình

Ngân hàng rất có ý nghĩa với Anh/Chị W5

Anh/Chị cảm thấy Ngân hàng là ngôi nhà thứ hai của mình W6

26 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái niệm về sự gắn kết tình cảm với tổ

chức, khái niệm về thực tiễn QTNNL, các khái niệm về thành phần tuyển dụng và

đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL, tổng quan các nghiên cứu về mối quan hệ

giữa thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL với sự gắn

kết tình cảm với tổ chức. Qua đó, tác giả đề xuất thang đo cho công tác tuyển dụng,

đào tạo phát triển và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức để phục vụ

cho các nghiên cứu ở các chương tiếp theo.

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày thực trạng công tác tuyển dụng

và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA.

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi

nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Giới thiệu

Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tên tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Vietnam JSC

Tên viết tắt: BIDV

Hiện BIDV là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu của Việt

Nam về quy mô vốn, về khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng, về mạng lưới

hoạt động cũng như về mức độ ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong các

giao dịch.

Trụ sở chính được đặt tại: Tháp A tòa nhà Vincom, 191 Bà Triệu, Quận Hai

Bà Trưng, Hà Nội.

Quá trình hình thành và phát triển

- Ngày 26/04/1957, BIDV được thành lập với tên gọi ban đầu là Ngân

hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài Chính.

- Ngày 24/06/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành

Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt

Nam.

- 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam đổi tên thành

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

- Từ ngày 02/05/2011 đến nay BIDV chính thức chuyển đổi mô hình sang

ngân hàng cổ phần.

- Năm 2015, được sự chấp nhận của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước,

BIDV đã thực hiện sáp nhập thành công Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng

bằng Sông Cửu Long (MHB).

Nhân lực

Với hơn 18000 người , đều là những chuyên gia tư vấn tài chính được đào

tào bài bản, tích lũy nhiều kinh nghiệm; trong hơn nửa thế kỷ, với đội ngũ cán bộ

của mình , BIDV luôn đem đến cho khách hàng sự tin cậy và nhiều lợi ích.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

Ngân hàng: Là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu, cung cấp đầy đủ

các dịch vụ, sản phẩm ngân hàng tiện ích và hiện đại.

Chứng khoán: Cung cấp đầy đủ các dịch vụ đầu tư, tư vấn đầu tư và môi giới

cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.

Bảo hiểm: Cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù

hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV đến khách hàng.

Đầu tư tài chính: Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong

đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm quốc gia.

Quy mô và Mạng lưới hoạt động

Tính đến hết năm 2016, BIDV trở thành Ngân hàng TMCP đầu tiên ở Việt

Nam đạt giá trị tổng tài sản trên 1 triệu tỷ đồng, tăng 18.3% so với 2015; tổng

nguồn vốn huy động đạt khoảng 940 ngàn tỷ đồng, tăng 21.1% so với 2015; tổng

dư nợ cho vay là khoảng 751 ngàn tỷ đồng, tăng 17.85% so với 2015; nợ xấu được

kiểm soát ở mức 1.95%; lợi nhuận trước thuế đạt 7.7 ngàn tỷ đồng; chỉ số ROE là

14.7% và ROA là 0.67%; hệ số an toàn vốn CAR hợp nhất đảm bảo quy định

(Nguồn: www.bidv.com.vn/Nhà đầu tư)

Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 190 chi nhánh trong nước, 01 chi nhánh tại

Myanmar và trên 798 điểm mạng lưới, 1822 ATM, 15962 POS tại 63 tỉnh/thành

phố trên cả nước.

Mạng lưới phi ngân hàng: Các Công ty Chứng khoán Đầu tư (BSC), Công ty

Cho thuê tài chính TNHH BIDV – SuMi TRUST , công ty Bảo hiểm Đầu tư (BIC)

Liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt, Ngân hàng

Liên doanh VID-Public, Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners ( đối

tác Mỹ), Công ty Cho thuê tài chính TNHH BIDV – SuMi TRUST – Liên doanh

giữa BIDV với Ngân hàng Tín thác Sumitomo Mitsui (Nhật Bản)…

2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi

nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh

Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Địa chỉ: 66 Phó Đức Chính, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TPHCM

BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa ra đời vào tháng 05/2003 với quy mô hoạt động

là chi nhánh cấp II, thực hiện chức năng như một ngân hàng thanh toán các giao

dịch cho Trung tâm Giao dịch chứng khoán TP.HCM.

Đến tháng 11/2004, BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa đã được nâng cấp lên thành

chi nhánh cấp I và tiếp tục làm nhiệm vụ như một ngân hàng thanh toán tại Sở

Chứng khoán TP.HCM được sự phê chuẩn của Ủy ban Chứng khoán.

Đến năm 2008, BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa mở rộng phạm vi hoạt động từ

một ngân hàng chỉ có chức năng thanh toán thành một ngân hàng có đầy đủ tất cả

các chức năng ngân hàng hiện đại nhằm mở rộng phạm vi hoạt động, đa dạng hóa

sản phẩm cũng như tối ưu hóa nguồn thu nhập cho Chi nhánh.

Trong nhiều năm qua, với tinh thần và nỗ lực làm việc không ngừng của Ban

Giám đốc cũng như toàn thể cán bộ nhân viên, Chi nhánh đã vượt qua những khó

khăn ban đầu cũng như những thăng trầm của nền kinh tế, không ngừng vươn lên và

từng bước khẳng định vị thế, khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh cạnh

tranh khốc liệt. Cho đến nay, có thể nói Chi nhánh đã là một chi nhánh ngân hàng

có uy tín, chất lượng cao, có “thương hiệu” trong hệ thống BIDV nói riêng và khu

vực TP.HCM nói chung.

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa bao gồm 14 phòng, trong đó 10 phòng nghiệp vụ

tại trụ sở chính và 4 phòng giao dịch trực thuộc , được thể hiện đầy đủ qua sơ đồ 2.1

bên dưới:

Giám đốc

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Phòng QLRR Phòng KHDN Phòng QTTD Phòng KHCN Phòng ĐCTC&LKCK

Phòng TCHC Phòng GDKHDN PGD Đồng Khởi

Phòng GDKHCN PGD NANCY Tổ QL&DV Kho quỹ

Phòng KHTC PGD MỸ HOÀNG

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

2.1.2.3 Lĩnh vực kinh doanh

 Nghiệp vụ huy động vốn: Bao gồm các nghiệp vụ huy động tiền gửi

tiết kiệm ngắn, trung và dài hạn; huy động từ tiền gửi và vay từ Ngân hàng Nhà

nước hoặc ngân hàng TMCP khác; phát hành chứng chỉ nhận tiền gửi tiết kiệm bậc

thang, phát hành giấy tờ có giá dài hạn.

 Nghiệp vụ tín dụng: Bao gồm nghiệp vụ cho vay cầm cố giấy tờ có

giá, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng; bảo lãnh ngắn, trung và dài

hạn; các nghiệp vụ tín dụng đặc thù phục vụ cho thị trường chứng khoán như cho

vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay cầm cố kinh doanh chứng khoán, ..

 Nghiệp vụ thanh toán: Bao gồm nghiệp vụ chi trả chuyển tiền trong

và ngoài nước; thu chi hộ doanh nghiệp; thanh toán thẻ tín dụng, thanh toán hóa

đơn điện tử, ...

 Nghiệp vụ liên quan đến thị trường chứng khoán: Cung cấp các sản

phẩm hỗ trợ tính thanh khoản của thị trường; lưu ký và giám sát chứng khoán.

 Dịch vụ khác: Các dịch vụ thẻ ATM, ngân hàng điện tử, ứng dụng

smart-banking trên điện thoại; làm đại lý thu phí bảo hiểm trong các hoạt động bán

chéo sản phẩm; tư vấn và lập dự án đầu tư, cho thuê tài chính…

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Trải qua 14 năm phát triển, BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa hiện là một trong

những chi nhánh trong hệ thống BIDV có lực lượng nhân sự hùng hậu. Với việc đẩy

mạnh mạng lưới các phòng giao dịch trực thuộc và các điểm thu chi cũng như chiến

lược đẩy mạnh tăng trưởng bán lẻ, tính đến 31/12/2016, tổng số cán bộ nhân viên

của Chi nhánh là 252 người.

 Theo trình độ:

Đội ngũ cán bộ nhân viên của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa không chỉ hùng

hậu về số lượng mà còn cả về chất lượng. Trong đó số cán bộ nhân viên có trình độ

đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng ưu thế là 90.47% trong tổng số nhân viên

(tính đến 31/12/2016). Qua đó cho thấy Ban lãnh đạo của Chi nhánh rất chú trọng

đến trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực.

32 Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo trình độ

2014 2015 2016

Trình độ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ

(Người) (%) (Người) (%) (Người) (%)

Trên đại học 35 12.92 28 10.77 30 11.90

Đại học 209 77.12 202 77.69 198 78.57

Cao đẳng và khác 27 9.96 30 11.54 24 9.53

271 100.00 260 100.00 252 100.00 Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

 Theo giới tính:

Thông thường ngành ngân hàng thu hút một số lượng lớn lao động nữ tham

gia làm việc và BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa cũng không phải là ngoại lệ.

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo giới tính

2014 2015 2016

Số Giới tính Số lượng Tỉ lệ Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ lượng (Người) (%) (%) (Người) (%) (Người)

Nam 128 47.23 106 40.77 101 40.08

Nữ 143 52.77 154 59.23 151 59.92

271 100.00 260 100.00 252 100.00 Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

 Theo độ tuổi:

BIDV Nam Kỳ luôn nỗ lực trẻ hóa đội ngũ lao động của mình. Tính đến cuối

2016, cán bộ từ độ tuổi 22-35 chiếm hơn 65% trong tổng số cán bộ của BIDV Nam

Kỳ Khởi Nghĩa. Qua đó đảm bảo được tính năng động của một nhân viên ngân

hàng hiện đại, có khả năng tiếp thu nhanh với các kiến thức, công nghệ mới, đáp

ứng được yêu cầu công việc hiện tại cũng như khi có sự thay đổi về tính chất công

việc trong tương lai.

33 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo độ tuổi

2014 2015 2016

Số Độ tuổi Số lượng Tỉ lệ Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ lượng (Người) (%) (%) (Người) (%) (Người)

Từ 22-35 175 64.58 168 64.62 165 65.48

Từ 36 trở lên 96 35.42 92 35.38 87 34.52

271 100.00 260 100.00 252 100.00 Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Để có cái nhìn tổng quan về tình hình kinh doanh tại BIDV NKKN, tác giả

trình bày một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016

như sau:

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa giai đoạn

2014 - 2016

ĐVT: tỷ đồng

2015/2014 2016/2015 Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Mức Tỷ lệ % Mức Tỷ lệ %

Tổng tài sản 3, 622 5, 118 7, 671 +1, 496 +41.30 +2, 553 +49.88

3, 523 4, 634 3, 596 4, 084 12.60 18.96 0.08 0.17

trước 7, 357 +1, 112 +31.56 +2, 723 +488 +13.57 +1, 171 5, 255 -0.4 +6.36 +50.48 18.56 0.01 -52.94 -0.09 0.07 +15 -0.61 -1 +37.01 +28.67 -2.16 12.50 +9.26 163 162 177 Huy động vốn Dư nợ tín dụng Thu dịch vụ ròng Tỷ lệ nợ xấu (%) Lợi nhuận thuế

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 2014-2016

Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

giai đoạn 2014 - 2016 về cơ bản là tốt, đạt được kết quả kinh doanh cao so với các

chi nhánh trên địa bàn. Trong đó các chỉ tiêu đều có xu hướng tăng cao, cụ thể:

+ Về tổng tài sản: Tăng qua từng năm, cụ thể năm 2015 tăng 1, 496 tỷ

đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 41.30% so với năm 2014; năm 2016 tăng mức

ấn tượng với tỷ lệ 49.88% (2,533 tỷ đồng).

+ Về huy động vốn: Đây là hoạt động thế mạnh của chi nhánh và trong

2016 là một trong những chi nhánh dẫn đầu và đạt kết quả xuất sắc về huy

động vốn của toàn hệ thống BIDV, điều đó thể hiện mức tăng trong 2016 đạt

đến 2,723 tỷ ( 37.01%) so với 2015.

+ Về dư nợ tín dụng: Cũng đạt kết quả tốt với xu hướng tăng qua từng

năm: 2015 là tăng 13.57% (488 tỷ đồng) so với 2014; 2016 là tăng 28.67%

(1,171 tỷ đồng) so với 2015. Trong đó chất lượng tín dụng lại được cải thiện

thông qua tỷ lệ nợ xấu giảm từ mức 0.17 % năm 2014 xuống còn 0.07% năm

2016 .

+ Về lợi nhuận: có xu hướng tăng trong giai đoạn 2014 – 2016, trong đó

2016 đạt mức tăng trưởng là 15 tỷ đồng, tăng 9.26% so với 2015.

2.2 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên, công tác tuyển

dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

2.2.1 Phân tích thực trạng về sự gắn kết tình cảm của nhân viên

Để đánh giá một cách tổng thể về thực trạng gắn kết tình cảm của đội ngũ

cán bộ nhân viên tại BIDV Nam Kỹ Khởi Nghĩa, tác giả không chỉ dựa vào kết quả

khảo sát dữ liệu sơ cấp đã thực hiện mà còn xem xét đến các dữ liệu thứ cấp có liên

quan đến sự GẮN KẾT tình cảm cũng như tại Chi nhánh.

Đầu tiên, tác giả xem xét đến thực trạng kết quả hoàn thành nhiệm vụ của

nhân viên cũng như tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Chi nhánh trong 3 năm vừa

qua 2014, 2015 và 2016.

35 Bảng 2.5 : Kết quả xếp loại hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016

2014 2015 2016 Mức xếp loại Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

Hoàn thành xuất sắc 40 14.76 33 12.69 31 12.30

Hoàn thành tốt 88 32.47 84 32.31 77 30.56

Hoàn thành 140 51.66 138 53.08 138 54.76

Không hoàn thành 3 1.11 5 1.92 6 2.38

271 100.00 260 100.00 252 100.00 Tổng

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

Bảng 2.6 : Tình hình nghỉ việc của nhân viên trong giai đoạn 2014-2016

2016 Năm

Nhân viên nghỉ việc 2014 Số lượng Tỷ lệ 1.84 5 2015 Số lượng Tỷ lệ 2.30 6 Số lượng 8 Tỷ lệ 3.17

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

Qua bảng 2.5 trên, cho thấy tỷ lệ không hoàn thành công việc của nhân viên

tại Chi nhánh trong giai đoạn 2014-2016 là có xu hướng tăng, từ 1.11% năm 2014

lên đến 2.38% năm 2016; bên cạnh dó là sự sụt giảm tỷ lệ nhân viên hoàn thành tốt

và xuất sắc, từ 47.23% năm 2014 xuống còn 42.86% năm 2016. Vì vậy cho thấy

việc hoàn thành kết quả làm việc của nhân viên tại Chi nhánh là chưa được cao. Và

theo một số nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng gắn kết tình cảm của nhân viên cao

thì kết quả làm việc cao như các nghiên cứu Halibb, Khursheed và Idrees (2010);

Khan, Ziauddan, Jam và Ramay (2010); Peace Irefin (2014). Do đó, thực trạng hoàn

thành công việc như bảng 2.5 trên thể hiện việc gắn kết tình cảm của đội ngũ nhân

viên tại Chi nhánh là chưa cao.

Mặt khác, theo bảng 2.6, cho thấy tỷ lệ nghỉ việc đang có xu hướng tăng qua

các năm 2014, 2015, 2016 với tỷ lệ tương ứng là 1.84%; 2.30% và 3.17%. Điều này

cũng đã thể hiện sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Chi nhánh là chưa cao.

Và thực trạng của sự gắn kết tình cảm này còn được thể hiện rõ hơn qua việc

khảo sát 230 cán bộ nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo bảng như sau:

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát sự gắn kết tình cảm

Câu hỏi đánh giá Đồng ý Ký hiệu Không đồng ý Trung lập Số quan sát Hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

5 15 37 113 60

W1 230 2.2% 6.5% 16.1% 49.1% 26.1% Anh/Chị tự hào khi nói cho mọi người biết rằng Ngân hàng Anh/Chị là nơi làm việc tốt nhất

Trung bình = 3.9

6 21 50 101 52

W2 230 2.6% 9.1% 21.7% 43.9% 22.6% Anh/Chị sẽ quảng bá cho mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng Anh/Chị là tốt nhất

Trung bình = 3.75

9 11 94 87 29

W3 230 Anh/Chị có ý định làm việc tại Ngân hàng thêm nhiều năm nữa 3.9% 4.8% 40.9% 37.8% 12.6%

Trung bình = 3.50

2 21 78 84 45

W4 230 0.9% 9.1% 33.9% 36.5% 19.6% Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của Ngân hàng cũng là các khó khăn của chính mình

Trung bình = 3.65

6 14 47 135 28 W5 230 Ngân hàng rất có ý nghĩa với Anh/Chị 2.6% 6.1% 20.4% 58.7% 12.2%

Trung bình = 3.72

5 19 68 114 24

W6 230 Anh/Chị cảm thấy Ngân hàng là ngôi nhà thứ hai của mình 2.2% 9.3% 29.6% 49.6% 10.4%

Trung bình = 3.58

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Qua bảng khảo sát về các thành phần của sự gắn kết tình cảm của cán bộ

nhân viên BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa trong thời gian vừa qua, với mức đánh giá có

37 giá trị trung bình lớn hơn mức trung bình của thang đo Likert (trung lập = 3) nhưng

không cao và chưa đạt đến mức Đồng ý = 4 trong bảng câu hỏi khảo sát. Điều này

cho thấy sự gắn kết tình cảm của cán bộ nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

chưa cao.

Trong kết quả khảo sát, nổi bật là ý kiến W1- “Anh/Chị tự hào khi nói cho

mọi người biết rằng Ngân hàng Anh/Chị là nơi làm việc tốt nhất” được cán bộ nhân

viên đánh giá cao nhất, đạt giá trị trung bình là 3.9, gần với mức Đồng ý = 4, trong

đó có đến 173 người (75.2%) đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý. Tuy nhiên, ý kiến W2

- “Anh/Chị sẽ quảng bá cho mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng

Anh/Chị là tốt nhất” chỉ được đánh giá với mức trung bình là 3.75, vẫn còn 27

người (11.8%) hoàn toàn không đồng ý hoặc không đồng ý.

Theo đó, ý kiến W5 - “Ngân hàng rất có ý nghĩa với Anh/Chị” và W4 -

“Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của Ngân hàng cũng là các khó khăn của chính

mình” cũng được đánh giá ở mức chưa cao, với mức trung bình lần lượt là 3.72 và

3.65. Trong đó ý kiến “Ngân hàng rất có ý nghĩa với Anh/Chị”, vẫn còn 20 người

trả lời không đồng ý, chiếm đến 8.7% tổng số câu trả lời. Tuy nhiên vẫn có đến 101

người trả lời trung lập hoặc không đồng ý với ý kiến “Anh/Chị nhận thấy các khó

khăn của Ngân hàng cũng là các khó khăn của chính mình”. Qua đó cho thấy vẫn

tồn tại một số lượng lớn nhân viên có sự GẮN KẾT tình cảm với Chi nhánh chưa

cao.

Tuy nhiên khi được hỏi “Anh/Chị có ý định làm việc tại Ngân hàng thêm

nhiều năm nữa” - W3 thì ý kiến này được cán bộ nhân viên tại Chi nhánh đánh giá

thấp, với với mức trung bình thấp nhất trong bảng khảo sát là 3.5, có đến 114 người

(40.9%) trả lời trung lập hoặc không đồng ý. Bên cạnh đó là ý kiến “Anh/Chị cảm

thấy Ngân hàng là ngôi nhà thứ hai của mình” cũng được đánh giá ở mức tương đối

thấp, với mức trung bình là 3.58, trong đó 92 người trả lời trung lập hoặc không

đồng ý. Qua đó cho thấy mong muốn gắn bó lâu dài với Chi nhánh của một số cán

bộ nhân viên là chưa cao.

Qua những phân tích về việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và tỷ lệ

nghỉ việc tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, cho thấy sự gắn kết tình cảm của nhân

38 viên tại Chi nhánh là chưa cao. Điều này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân như

áp lực công việc, môi trường làm việc, thực tiễn QTNNL… Tuy nhiên trong khuôn

khổ của nghiên cứu, tác giả chỉ xem xét đến nguyên nhân tuyển dụng và nguyên

nhân đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL thông qua việc phân tích, đánh giá

thực trạng của hai công tác này ở các phần bên dưới.

2.2.2 Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng

Trong 03 năm vừa qua từ 2014 đến 2016, BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa đã tổ

chức tuyển dụng hàng năm với số lượng trúng tuyển qua các năm 2014, 2015 và

2016 lần lượt là 13 người, 13 người, 12 người theo như bảng 2.8; trong đó tỷ lệ

trúng tuyển mỗi năm có xu hướng giảm và chỉ đạt lần lượt là 92.8% (2014), 86.67%

(2015), 80% (2016), chưa đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng hàng năm. Điều này

thể hiện hiệu quả của công tác tuyển dụng tại Chi nhánh là chưa cao.

Bảng 2.8: Số lượng tuyển dụng nhân sự từ 2014-2016

Đvt: người

Năm Chỉ tiêu 2014 2016 2015

14 15 15 Số lượng cần tuyển

85 92 91 Tổng hồ sơ dự tuyển

Số lượng trúng tuyển

13 4 13 3 12 4

có kinh 9 10 8 Có kinh nghiệm Chưa nghiệm Theo kinh nghiệm

11 10 11

Theo trình độ Trên Đại học và Đại học Dưới Đại học

2 92.8% 3 86.67% 1 80% Tỷ lê trúng tuyển/cần tuyển

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

Qua bảng 2.8 cũng cho thấy được số lượng ứng viên trúng tuyển chưa có

kinh nghiệm chiếm tỷ lệ lớn trong số lượng người được tuyển chiếm hơn 66.67%.

Mặt khác, số lượng người được tuyển có trình độ Trên Đại học và Đại học chiếm

39 hơn 83% trong số lượng người được tuyển. Tuy Chi nhánh tuyển được nhân sự có

trình độ cao nhưng kinh nghiệm làm việc là chưa có nhiều.

Thực tế công tác tuyển dụng được thể hiện rõ hơn qua khảo sát 230 cán bộ

nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo bảng sau:

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng

Trung bình Ký hiệu Câu hỏi đánh giá

Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng khoa học 3.77 A1 và chặt chẽ

Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ

3.83 chức hành chính cùng tham gia vào công tác A2

tuyển dụng

Ngân hàng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với

3.83 những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù A3

hợp với chức danh cần tuyển

Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ 3.57 A4 năng và kiến thức của ứng viên

Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến 3.83 A5 thức và kỹ năng phù hợp với công việc

Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách 3.58 A6 quan và công bằng

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Qua bảng khảo sát về các tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng của BIDV

Nam Kỳ Khởi Nghĩa trong thời gian vừa qua, với mức đánh giá có các giá trị trung

bình lớn hơn mức trung bình của thang đo Likert (trung lập = 3) nhưng không cao

và chưa đạt đến mức Đồng ý = 4 trong bảng câu hỏi khảo sát. Điều này cho thấy,

nhân viên đánh giá chưa cao về chất lượng của công tác tuyển dụng tại Chi nhánh.

Hiện nay quy trình tuyển dụng của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa được áp dụng

theo Quy chế tuyển dụng của BIDV áp dụng cho toàn hệ thống; trong đó quy định

rõ trình tự các bước trong công tác tuyển dụng, liệt kê những phòng ban liên quan

40 phụ trách công việc kèm với các loại biểu mẫu áp dụng cho từng bước tuyển dụng,

tạo điều kiện cho việc đánh giá, kiểm soát mang tính hệ thống như: Phiếu đăng ký

dự tuyển lao động, Bảng tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, Phiếu đánh giá kết quả

phỏng vấn. Quy trình tuyển dụng của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo quy chế

tuyển dụng của BIDV bao gồm 09 bước sau:

Bước 1: Xây dựng nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng.

Bước 2: Thành lập Hội đồng tuyển dụng.

Bước 3: Thông báo tuyển dụng.

Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển.

Bước 5: Tổ chức thi. Gồm 3 vòng:

- Vòng 1: Sơ tuyển hồ sơ: Sàn lọc, chấm điểm hồ sơ

- Vòng 2: Thi nghiệp vụ, ngoại ngữ và các nội dung khác tùy theo yêu

cầu của từng vị trí tuyển dụng.

- Vòng 3: Phỏng vấn.

Bước 6: Công bố kết quả thi và ra quyết định tuyển dụng.

Bước 7: Thử việc tại Chi nhánh.

Bước 8: Đánh giá thử việc và ký hợp đồng lao động tại Chi nhánh.

Bước 9: Lưu hồ sơ.

Nhìn chung quy trình tuyển dụng là khá chặt chẽ, khoa học bao gồm đầy đủ

các bước từ khâu chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thực hiện tuyển dụng

với 3 vòng: Sàn lọc chấm điểm hồ sơ, Thi tuyển, Phỏng vấn và cuối cùng ra quyết

định tuyển dụng. Tại Bước 5 - Tổ chức thi gồm 3 vòng (như đề cập ở trên), trong đó

vòng 3 - Phỏng vấn với Hội đồng tuyển dụng tại Chi nhánh bằng hình thức bốc

thăm 03 câu hỏi về kiến thức xã hội, kiến thức ngành tài chính ngân hàng trong bộ

đề câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn và hầu như ít có câu hỏi sâu về kinh nghiệm làm

việc, kết quả làm việc ở nơi làm việc cũ. Bên cạnh đó, Hội đồng tuyển dụng tuy có

chuyên môn nghiệp vụ cao, được quy định trách nhiệm rõ ràng trong quy trình

tuyển dụng nhưng trong vòng phỏng vấn thì vẫn có những hạn chế nhất định ở kỹ

năng phỏng vấn, đặt câu hỏi mở cho các ứng viên; thêm vào đó, do thời gian phỏng

vấn hạn chế, nên một số trưởng/phó phòng ban nghiệp vụ vẫn chưa có cơ hội trao

41 đổi nhiều với ứng viên ứng tuyển vị trí phòng ban mình. Qua đó, có thể dẫn đến

việc đánh giá chưa đúng về năng lực của ứng viên. Ngoài ra, do quy trình tuyển

dụng trải qua nhiều bước nên thời gian tuyển dụng dài, điều này làm ảnh hưởng đến

việc đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự tại Chi nhánh. Vì vậy, kết quả khảo sát 230

nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa về ý kiến “Quy trình tuyển dụng của Ngân

hàng khoa học và chặt chẽ” thì có đến 20 người (8.7%) trả lời không đồng ý và 62

người (27%) trả lời trung lập.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của

Ngân hàng khoa học và chặt chẽ”

Hoàn Số Hoàn Ký toàn Không Trung Câu hỏi đánh giá quan Đồng ý toàn hiệu không đồng ý lập sát đồng ý đồng ý

Quy trình tuyển dụng 2 18 62 98 50

A1 của Ngân hàng khoa học 230

0.9% 7.8% 27.0% 42.6% 21.7% và chặt chẽ

Trung bình = 3.77

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Mặt khác, trong quy trình tuyển dụng đã xác định tương đối rõ trách nhiệm

của các phòng ban chuyên môn và phòng tổ chức hành chính trong việc tham gia

vào hoạt động tuyển dụng. Chẳng hạn trong đó phòng tổ chức hành chính xây dựng

nhu cầu kế hoạch tuyển dụng, viết và đăng thông báo tuyển dụng, xét duyệt hồ sơ;

phòng ban nghiệp vụ đệ trình nhu cầu tuyển dụng của phòng mình, phối hợp phòng

tổ chức hành chính trong công tác tổ chức thi tuyển. Điều này được thể hiện qua

việc thành lập Hội đồng tuyển dụng trong bước 2 của quy trình tuyển dụng đã được

đề cập ở trên. Hội đồng tuyển dụng tại Chi nhánh bao gồm Giám đốc, các Phó Giám

đốc phụ trách và các Trưởng/Phó các phòng ban chuyên môn cũng như phòng hành

42 chính nhân sự. Vì vậy, ý kiến “Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ chức

hành chính cùng tham gia vào công tác tuyển dụng” được đánh giá tương đối , đạt

mức trung bình=3.83, trong đó có đến 156 người (67.8%) trả lời đồng ý và hoàn

toàn đồng ý.

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phòng ban và

phòng tổ chức hành chính cùng tham gia vào công tác tuyển dụng”

Hoàn Hoàn Số Ký toàn Không Trung Đồng toàn Câu hỏi đánh giá quan hiệu không đồng ý lập ý đồng sát đồng ý ý

Cấp quản lý của các phòng 3 17 54 99 57

ban và phòng tổ chức hành A2 230 chính cùng tham gia vào 1.3% 7.4% 23.5% 43.0% 24.8%

công tác tuyển dụng

Trung bình = 3.83

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Tuy nhiên, trong quá trình tuyển dụng tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa vẫn

còn hiện tượng ưu ái cho người thân quen, họ hàng của nhân sự trong hệ thống

BIDV. Qua đó, làm ảnh hưởng đến tính khách quan, công bằng của công tác tuyển

dụng. Vì vậy, ý kiến “Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách quan và công

bằng” được đánh giá tương đối thấp, với tỷ lệ không đồng ý là 8.7% (20 người)

trong 230 người được khảo sát.

43 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tuyển dụng nhân sự

một cách khách quan và công bằng”

Hoàn Số Hoàn Ký toàn Không Trung Câu hỏi đánh giá quan Đồng ý toàn hiệu không đồng ý lập sát đồng ý đồng ý

Ngân hàng tuyển dụng 18 2 69 110 31

nhân sự một cách A6 230 khách quan và công 7.8% 0.9% 30.0% 47.8% 13.5%

bằng

Trung bình = 3.58

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Hiện nay, BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, dựa theo quy định của về việc ban

hành quy định về chức năng nhiệm vụ chính của các Phòng/Tổ/Phòng giao dịch

trực thuộc Chi nhánh, đã xây dựng và ban hành được 73 chức năng ngạch nghiệp vụ

(100% vị trí chức vụ tại Chi nhánh ), ứng với từng chức danh có quy định cụ thể

tên/vị trí công việc, mô tả công việc, các tiêu chí thực hiện công việc, các kỹ năng

và kiến thức chủ yếu, các điều kiện thực hiện công việc, các trách nhiệm - quyền

hạn thực hiệc công việc, mối quan hệ với các phòng ban khác, tiêu chí và cách thức

đánh giá kết quả công việc. Từ đó các bản mô tả công việc cụ thể đó, Chi nhánh đã

xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng cho các chức danh cần tuyển. Cụ thể tiêu chuẩn

vị trí chuyên viên quản lý khách hàng doanh nghiệp theo bảng 2.13 bên dưới.

44 Bảng 2.13: Tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí: Chuyên viên quản lý khách hàng

doanh nghiệp

Tiêu chí Nội dung

- Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành phù hợp (Kinh tế, tài

chính ngân hàng)

Trình độ - Ngoại ngữ: Chứng chỉ tiếng Anh trình độ B / TOEIC 450 /

TOEFL 437 / IELTS 4.0

- Tin học: Sử dụng thành tạo tin học văn phòng

Kinh nghiệm Chưa hoặc Có kinh nghiệm làm công tác tín dụng tối thiểu 1 năm

- Có kiến thức cơ bản về tài chính ngân hàng

Kỹ năng - Có kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng thuyết phục;

- Có khả năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm.

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

Tuy nhiên nội dung tiêu chuẩn tuyển dụng về phần mô tả kỹ năng cần thiết

cho vị trí ứng tuyển vẫn khá tổng quát, chưa mô tả cụ thể những kỹ năng, kiến thức

cụ thể cần cho vị trí đó. Chẳng hạn dựa vào bảng 2.13 trên về tiêu chuẩn tuyển dụng

cho vị trí chuyên viên quản lý khách hàng doanh nghiệp vẫn chưa nêu ra được các

kỹ năng kiến thức chuyên môn bao gồm các kiến thức kỹ năng về thẩm định giá,

phân tích báo cáo tài chính, kiến thức về luật cho vay, luật thế chấp bất động sản…

Vì vậy kết quả khảo sát về ý kiến “Ngân hàng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với

những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù hợp với chức danh cần tuyển” được

đánh giá tương đối cao, với mức trung bình đều bằng 3.83.

45 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên theo biến quan sát “Ngân hàng xác

định tiêu chuẩn tuyển dụng với những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù

hợp với chức danh cần tuyển”

Hoàn Hoàn Số Ký toàn Không Trung Đồng toàn Câu hỏi đánh giá quan hiệu không đồng ý lập ý đồng sát đồng ý ý

Ngân hàng xác định tiêu 2 18 27 152 31

chuẩn tuyển dụng với

A3 những kỹ năng và kiến 230

0.9% 7.8% 11.7% 66.1% 13.5% thức chuyên môn phù hợp

với chức danh cần tuyển

Trung bình = 3.83

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Chính vì các kỹ năng, kiến thức được xác còn tương đối khái quát, chưa cụ

thể trong tiêu chí tuyển dụng nên nội dung đề thi chưa hướng vào những kỹ năng

kiến thức cần thiết cho công việc. Vì vậy, trong các ý kiến khảo sát về công tác

tuyển dụng thì ý kiến “Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến

thức của ứng viên” có mức đánh giá thấp nhất, có tới 3 người (1.3%) có ý kiến hoàn

toàn không đồng ý, 17 người (7.14%) có ý kiến không đồng ý và 93 người (40.4%)

có ý kiến trung lập. Cho thấy được, các đề thi tuyển dụng chưa có giá trị cao trong

việc đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên.

46 Bảng 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các đề thi tuyển dụng có giá trị để

đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên”

Hoàn Số Hoàn Ký toàn Không Trung Câu hỏi đánh giá quan Đồng ý toàn hiệu không đồng ý lập sát đồng ý đồng ý

Các đề thi tuyển dụng 3 17 93 81 36

có giá trị để đánh giá A4 230 kỹ năng và kiến thức 1.3% 7.4% 40.4% 35.2% 15.7%

của ứng viên

Trung bình = 3.57

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Nhìn chung nội dung đề thi có tính bao quát rộng từ kiểm tra IQ, trình độ,

kiến thức xã hội, kiến thức chung về ngành tài chính – ngân hàng. Tuy nhiên, do

tính bao quát rộng nên chưa thực sự đi sâu vào việc đánh giá và lựa chọn năng lực

thực sự của các ứng viên, đặc biệt là phần kiến thức chuyên môn. Về phần kiến thức

này, các câu hỏi mang nặng tính lý thuyết, học thuật cơ bản về tài chính ngân hàng,

chứ chú trọng nhiều đến các kinh nghiệm, kỹ năng mà các ứng viên có được từ

những công việc trước đó. Ví dụ như tuyển dụng cho vị trí chuyên viên quản lý

khách hàng doanh nghiệp thì nội dung đề thi mới kiểm tra được về IQ, trình độ

ngoại ngữ, kiến thức chung về kinh tế học, kiến thức cơ bản về tài chính ngân hàng

thông qua các bài tính toán; nhưng chưa kiểm tra được về phần kiến thức kỹ năng

chuyên môn như kỹ năng phân tích báo cáo tài chính, kỹ năng thẩm định tài sản,

kiến thức cơ bản về luật cho vay, luật thế chấp… Và dạng đề thi này lợi thế cho các

ứng viên mới ra trường hoặc có ít kinh nghiệm làm việc và bỏ sót những cơ hội

tuyển dụng những ứng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Và

điều này gây khó khăn một phần nào cho Chi nhánh trong việc đào tạo cho họ các

kỹ năng chuyên môn cho công việc cũng như khả năng thích nghi công việc của họ

47 lâu hơn các ứng viên có kinh nghiệm. Mặt khác, bộ đề câu hỏi phỏng vấn về kiến

thức văn hóa xã hội và nghiệp vụ đã được chuẩn bị sẵn làm hạn chế những câu hỏi

đánh giá, kiểm tra thêm về kỹ năng mềm như kỹ năng xử lý công việc, kỹ năng giao

tiếp cũng như đánh giá kết quả làm việc nơi làm việc cũ. Bên cạnh đó, một số chức

danh thi chung một nhóm đề thi, chẳng hạn như vị trí chuyên viên quản lý khách

hàng, quản trị tín dụng, quản trị rủi ro và kế hoạch tổng hợp thi nghiệp vụ tài chính

tín dụng. Qua đó một phần nào tạo khó khăn cho việc tuyển dụng ứng viên thực sự

phù hợp cho vị trí tuyển dụng theo đúng tiêu chuẩn trong bản mô tả công việc. Điều

này có thể gây ra tình trạng tuyển dụng người không đúng vị trí phù hợp, dẫn đến

việc nhân viên không yêu thích công việc của mình và ảnh hưởng đến sự gắn kết

với Chi nhánh.

Như đã đề cập ở trên việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng về các kỹ năng,

kiến thức chuyên môn chưa cụ thể và nội dung đề thi chưa kiểm tra được những

kiến thức, kỹ năng chuyên môn theo như bản mô tả công việc cụ thể. Vì vậy, hiện

nay sự quan tâm của Chi nhánh đến việc tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng phù

hợp với công việc chỉ ở mức độ tương đối. Có nghĩa là, Chi nhánh chỉ mới đạt được

những kết quả nhất định trong việc kiểm tra được trình độ, tốt nghiệp đúng chuyên

ngành, kiến thức cơ bản chứ chưa kiểm tra đươc kiến thức, kỹ năng chuyên môn có

đáp ứng được yêu cầu công việc của vị trí ứng tuyển. Và điều này cũng phần nào

được thể hiện qua khảo sát về ý kiến “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến

thức và kỹ năng phù hợp với công việc”, vẫn còn 20 người (8.7%) trả lời hoàn toàn

không đồng ý và không đồng ý và 39 người (17%) trả lời trung lập.

48 Bảng 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự

có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc”

Hoàn Số Hoàn Ký toàn Không Trung Câu hỏi đánh giá quan Đồng ý toàn hiệu không đồng ý lập sát đồng ý đồng ý

Ngân hàng quan tâm 2 18 39 129 42

tuyển nhân sự có kiến 230 A5 thức và kỹ năng phù 0.9% 7.8% 17.0% 56.1% 18.3%

hợp với công việc

Trung bình = 3.83

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

2.2.3 Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một trong những công tác không thể thiếu trong thực

tiễn QTNNL nói riêng cũng như trong chiến lược phát triển kinh doanh đến 2020

của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa. Mục tiêu mà chính sách đào tạo của Chi nhánh

hướng đến là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ,

chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và

phục vụ khách hàng.

Quy trình đào tạo và phát triển của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa được thực

hiện qua 07 bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

BIDV là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam có trung tâm đào

tạo riêng để đào tạo cho toàn thể cán bộ nhân viên của BIDV. Vào đầu mỗi năm,

Chi nhánh sẽ xác định nhu cầu đào tạo của mình trong năm và đăng ký tại Trung

tâm đào tạo của BIDV trực thuộc HSC.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo của Chi nhánh bao quát từ Giám đốc Chi nhánh, các Phó

Giám đốc phụ trách, các trưởng/phó các phòng ban đến chuyên viên kinh nghiệm

lâu năm cũng như các nhân viên mới tuyển.

Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Hiện nay BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa đang thực hiện một số phương pháp

đào tạo có hiệu quả sau:

 Đăng ký đào tạo tại Trung tâm đào tạo BIDV thông qua đào tạo tại trung

tâm hoặc đào tạo trực tuyến.

 Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ và cập nhất các sản phẩm, chương

trình mới tại Chi nhánh.

 Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị giữa Ban lãnh đạo và các nhân viên

Chi nhánh, cùng với các chuyên gia đào tạo thuê ngoài.

Bước 5: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Hiện nay, Chi nhánh tổ chức nhiều khóa đào tạo nghiệp vụ với nội dung đầy

đủ các kiến thức chuyên môn đáp ứng theo như bản mô tả công việc. Tình hình các

khóa đào tạo của công tác đào tạo và phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa thể

hiện qua bảng như sau:

Bảng 2.17: Các khóa đào tạo của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa từ 2014-2016

Đơn vị: Người

Đối tượng 2014 2015 2016

Chuyên viên QHKH doanh nghiệp 45 46 48

Chuyên viên QHKH cá nhân 40 41 39

Chuyên viên Quản trị tín dụng 16 18 16

Chuyên viên Quản lý rủi ro 12 9 13

Chuyên viên Kế toán 10 10 12

Đào tạo hội nhập cho cán bộ mới 13 13 12

136 137 140 Tổng số lượng đã đào tạo

140 145 147 Kế hoạch đào tạo hàng năm của Chi nhánh

97.14 94.48 95.28 Tỷ lệ đã đào tạo/ kế hoạch đào tạo (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa)

Qua bảng 2.17 trên, cho thấy tỷ lệ người đã được đào tạo so với kế hoạch

đào tạo hàng năm vẫn chưa đạt 100% kế hoạch, cụ thể năm 2014 chỉ đạt 97.14%,

năm 2015 là 94.48% và năm 2016 là 95.28%. Điều này thể hiện hiệu quả của công

tác đào tạo phát triển tại Chi nhánh là chưa ở mức cao.

Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

được thể hiện rõ hơn qua kết quả khảo sát như bảng sau:

51 Bảng 2.18: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển

Trung bình Câu hỏi đánh giá Ký hiệu

Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân

B1 viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để 3.66

thực hiện công việc

Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có chất B2 3.62 lượng cao

Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các B3 3.54 kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến

B4 thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách 3.58

thường xuyên

Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và B5 3.50 kỹ năng mới được Ngân hàng tổ chức định kỳ

Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được xác định B6 3.40 dựa trên kết quả làm việc của nhân viên

Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để B7 3.50 phát triển

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Qua bảng khảo sát về các tiêu chí đánh giá công tác đào tạo và phát triển của

BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa trong thời gian vừa qua, với mức đánh giá có các giá trị

trung bình lớn hơn mức trung bình của thang đo Likert (trung lập = 3) nhưng không

cao và chưa đạt đến mức Đồng ý = 4 trong bảng câu hỏi khảo sát. Điều này cho

thấy, nhân viên đánh giá chưa cao về chất lượng của công tác đào tạo và phát triển

tại Chi nhánh.

Nhìn chung Chi nhánh quan tâm ở mức tương đối đến việc đào tạo cho nhân

viên có đầy đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Ví dụ, vị

trí chuyên viên quản lý khách hàng, ngân hàng quan tâm thực hiện đầy đủ các đào

tạo về kỹ năng phân tích báo cáo tài chính, phân tích tín dụng, thẩm định dự án đầu

52 tư, kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán; qua đó đáp ứng được yêu cầu công việc.

Tuy nhiên vẫn còn một số vị trí, Chi nhánh vẫn chưa thực hiện đào tạo đầy đủ,

chẳng hạn chuyên viên tài trợ thương mại chưa được đào tạo sâu về kiến thức

Incoterm, các loại hình thanh toán quốc tế bên cạnh L/C. Thêm vào đó, vẫn còn có

“độ trễ” trong việc thực hiện các chương trình đào tạo như chương trình đào tạo cho

cán bộ nhân viên mới được tổ chức thực hiện theo kế hoạch của trung tâm đào tạo

BIDV cũng như kế hoạch nhân sự của chi nhánh, điều này dẫn đến có trường hợp

nhân viên đã quen việc, quen môi trường cũng như văn hóa làm việc rồi mới đi đào

tạo. Và hiện tại tổng ngân sách hàng năm mà Chi nhánh dành cho công tác đào tạo

và phát triển là khoảng 200-300 triệu đồng/ năm (Nguồn: Phòng Tổ chức hành

chính BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa) Vì vậy ý kiến “Ngân hàng quan tâm đến việc đào

tạo cho nhân viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc”

được nhân viên đánh giá với mức trung bình cao nhất là 3.66 trong bảng khảo sát,

với 138 người (60%) cho ý kiến đồng ý và hoàn toàn đồng ý.

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm đến việc đào

tạo cho nhân viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện

công việc”

Câu hỏi đánh giá Không đồng ý Trung lập Đồng ý Ký hiệu Số quan sát Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý

6 14 72 98 40

230 B1

2.6% 6.1% 31.3% 42.6% 17.4% Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Trung bình = 3.66

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Còn về nội dung của các khóa học đào tạo, nhìn chung cung cấp đầy đủ các

kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc. Bảng 2.18 thể hiện nội dung của một

53 số chương trình đào tạo cần thiết cho vị trí chuyên viên quản lý khách hàng doanh

nghiệp

Bảng 2.20: Một số chương trình đào tạo cho vị trí quản lý KHDN

Vị trí Chương trình đào tạo

- Phân tích báo cáo tài chính

Chuyên viên QHKH doanh - Phân tích tín dụng và thẩm định dự án đầu tư

nghiệp - Kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hảng doanh nghiệp

- Kỹ năng đàm phám

(Nguồn: Trung tâm đào tạo BIDV)

Tuy nhiên , việc cung cấp cho cán bộ nhân viên của Chi nhánh các kiến thức

và kỹ năng cần thiết cho công việc chỉ được mang lại từ các chương trình đào tạo

tập trung tại trung tâm đào tạo của BIDV; còn các chương trình tự đào tạo hoặc đào

tạo trực tuyến vẫn còn lan man, khó áp dụng thực tiễn hoặc cần nhiều thời gian mới

có thể áp dụng hiệu quả. Vì vậy, ý kiến “Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp

các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc” chưa được đánh giá cao, với tỷ lệ

người Không đồng ý hoặc Trung lập là 40.1% trong 230 câu trả lời .

Bảng 2.21: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc”

Câu hỏi đánh giá Ký hiệu Không đồng ý Trung lập Đồng ý Số quan sát Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý

16 14 62 105 33

B3 230 Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc 7% 6.1% 27.0% 45.6% 14.3%

Trung bình = 3.54

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Về chất lượng của khóa đào tạo trực tuyến vẫn chưa thật sự hiệu quả vì chưa

thật sự thu hút được các nhân viên tham gia tích cực và thường xuyên, dù đã đăng

ký tham gia. Bên cạnh đó, tính hiệu quả về chất lượng của các khóa học đào tạo tại

54 Chi nhánh về các quy định, hướng dẫn nghiệp vụ mới, triển khai các sản phẩm mới

vẫn còn ở mức thấp do cán bộ nhân viên phụ trách giảng dạy chưa thật sự am hiểu

về việc áp dụng thực tế những sản phẩm dịch vụ mới, chưa có kinh nghiệm giảng

dạy. Ngược lại, các khóa học đào tạo tại trung tâm đào tạo của BIDV thực sự mang

lại hiệu quả vì sự trang bị đầy đủ hiện đại về cơ sở vật chất, sự đa dạng về các

chương trình giảng dạy nghiệp vụ chuyên sâu cùng với sự chuyên nghiệp của đội

ngũ cán bộ nhân viên có kiến thức chuyên môn cao và kỹ năng nghiệp vụ giảng dạy

tốt. Vì vậy nhân viên của Chi nhánh đánh giá về ý kiến “Ngân hàng tổ chức các

khóa đào tạo có chất lượng cao” vẫn ở mức chưa cao, có đến 90 câu trả lời(39.1%)

thể hiện sự không Đồng ý hoặc trung lập.

Bảng 2.22: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức các

khóa đào tạo có chất lượng cao”

Hoàn Hoàn Số Ký toàn Không Trung Đồng toàn Câu hỏi đánh giá quan hiệu không đồng ý lập ý đồng sát đồng ý ý

19 11 60 89 51 Ngân hàng tổ chức các khóa 230 B2 đào tạo có chất lượng cao 8.2% 4.8% 26.1% 38.7% 22.2%

Trung bình = 3.62

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Về tần suất tổ chức thì Chi nhánh tổ chức đào tạo cung cấp các kiến thức và

kỹ năng thực hiện công việc một cách tương đối thường xuyên. Tuy nhiên vẫn còn

“độ trễ do xác định nhu cầu đào tạo chậm hơn lịch tổ chức. Còn các chương trình

đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới đa số là tự đào tạo tại Chi nhánh

thì chỉ tổ chức khi có sản phẩm, dịch vụ mới cần triển khai, chứ không theo định kỳ

nhất định. Vì vậy khảo sát về ý kiến “Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến

thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường xuyên” và “Các khóa đào tạo

55 cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới được Ngân hàng tổ chức định kỳ” thể

hiện mức đánh giá tương đối thấp, với các mức trung bình lần lượt là 3.58 và

3.50.Trong đó ý kiến “Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng

thực hiện công việc một cách thường xuyên” có đến 30 người (13.1%) không đồng

ý và 70 người (30.4%) trung lập. Và ý kiến “Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp

kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường xuyên” cũng có 30

người (13.1%) không đồng ý và 75 người (32.6%) trả lời trung lập.

Bảng 2.23: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường xuyên” và “Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới được Ngân hàng tổ chức định kỳ”

Câu hỏi đánh giá Ký hiệu Không đồng ý Trung lập Đồng ý Số quan sát Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý

2 28 70 94 36

230 B4 0.9% 12.2% 30.4% 40.9% 15.7% Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường xuyên

Trung bình = 3.58

2 28 75 102 23

230 B5 0.9% 7.8% 32.6% 44.3% 10.0% Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới được Ngân hàng tổ chức định kỳ

Trung bình = 3.50

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Qua bảng kết quả khảo sát 2.18 nói trên, đáng chú ý là ý kiến “Nhu cầu đào

tạo của Ngân hàng được xác định dựa trên kết quả làm việc của nhân viên” được

đánh giá ở mức thấp nhất trong các ý kiến khảo sát, với mức trung bình là 3.40,

trong đó tỷ lệ không đồng ý và trung lập chiếm đến 55% (127 người) trong 230

người được khảo sát.

56 Bảng 2.24: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo của

Ngân hàng được xác định dựa trên kết quả làm việc của nhân viên”

Hoàn Hoàn Số Ký toàn Không Trung Đồng toàn Câu hỏi đánh giá quan hiệu không đồng ý lập ý đồng sát đồng ý ý

17 Nhu cầu đào tạo của Ngân 2 25 100 86

hàng được xác định dựa B6 230 trên kết quả làm việc của 0.8% 10.9% 43.5% 37.4% 7.4%

nhân viên

Trung bình = 3.40

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

Hằng năm, các phòng ban tiến hành đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

thuộc các phòng ban đó. Tuy nhiên, trong bảng đánh giá này, vẫn chưa nhận xét về

điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, những kỹ năng nào mà nhân viên cần được đào

tạo thêm, cần được để phát triển; từ đó làm cơ sở việc hoạch định nhu cầu đào tạo,

lập kế hoạch đào tạo. Bảng đánh giá chỉ làm cơ sở cho việc xếp loại khen thưởng

cuối năm. Ngoài ra, khi xác định nhu cầu đào tạo, cử người đi tham gia khóa đào

tạo, các trưởng phòng ban chưa thực hiện phương pháp phỏng vấn, hỏi ý kiến người

được chọn đào tạo về sự đồng ý hay mong muốn được đi đào tạo kỹ năng nào nữa

không. Mặt khác, khi tổng hợp các nhu cầu đăng ký đào tạo từ các phòng ban cũng

như của chính phòng mình và căn cứ kế hoạch đào tạo cho nguồn nhân sư mới

tuyển dụng cũng như các cán bộ nằm trong diện quy hoạch, phòng tổ chức hành

chính chưa có biện pháp xác định các nhu cầu đào tạo của các phòng ban là có thực

tế hay không? Vì vậy, hiện nay Chi nhánh chỉ thực hiện đào tạo định kỳ chứ không

xác định được đối tượng nào cần được ưu tiên đào tạo, khóa đào tạo nào là thực sự

cần thiết và cần thực hiện trước.

Chi nhánh vẫn chưa thật sự quan tâm đến phát triển năng lực cho đội ngũ cán

bộ nhân viên. Theo như những cán bộ nằm trong quy hoạch thăng tiến, họ vẫn chưa

57 được Chi nhánh cử đi tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ cũng như những kỹ năng

quản trị cho những trọng trách mới. Bên cạnh đó quy trình đánh giá, bổ nhiệm, quy

hoạch còn nặng về cảm tinh, quan điểm cá nhân nên không có nhiều cơ hội phát

triển bản thân trong công việc.Vì vậy ý kiến “Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều cơ

hội để phát triển” được đánh giá tương đối thấp, có đến 104 người (45.2%) Không

đồng ý hoặc Trung lập trong kết quả khảo sát.

Bảng 2.25: Kết quả khảo sát nhân viên theo về “Ngân hàng tạo cho nhân viên

nhiều cơ hội để phát triển”

Hoàn Hoàn Số Ký toàn Không Trung Đồng toàn Câu hỏi đánh giá quan hiệu không đồng ý lập ý đồng sát ý đồng ý

Ngân hàng tạo cho nhân 13 7 84 103 23

B7 viên nhiều cơ hội để phát 230

5.7% 3.0% 36.5% 44.8% 10.0% triển

Trung bình = 3.50

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả)

2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ

Khởi Nghĩa

2.3.1 Đánh giá về công tác tuyển dụng

2.3.1.1 Ưu điểm

Quy trình tuyển dụng bao nhiều khâu được tổ chức khá khoa học và chặt chẽ.

Trong đó quy định rõ trách nhiệm của phòng tổ chức hành chính và các phòng ban

chuyên môn trong việc tham gia vào công tác tuyển dụng; cùng với đó là các biểu

mẫu áp dụng cho từng bước tuyển dụng như Phiếu đăng ký dự tuyển lao động, Bảng

tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, Phiếu đánh giá kết quả phỏng vấn.

Bên cạnh đó, Chi nhánh đã xây dựng và ban hành 73 chức danh với bản mô

tả công việc chi tiết. Từ đó, làm cơ sở xác định tiêu chuẩn tuyển dụng về kiến thức

và kỹ năng cần thiết cho vị trí cần tuyển.

2.3.1.2 Hạn chế

Tuy có bản mô tả công việc để làm cơ sở xác định tiêu chuẩn tuyển dụng,

nhưng thực sự tiêu chuẩn hóa cho các tiêu chí tuyển dụng vẫn còn chưa rõ. Điều

này cũng đã thể hiện phần nào trong vòng thi viết, nội dung đề thi, câu hỏi bốc thăm

trong vòng phỏng vấn chưa bám sát theo bản mô tả công việc của từng vị trí cần

tuyển và một nhóm chức danh vị trí có chung một dạng đề thi.

Sự tham gia của Ban lãnh đạo, cấp quản lý của các phòng ban nghiệp vụ vào

công tác tuyển dụng tại Chi nhánh vẫn còn mang tính hình thức; bên cạnh đó, kỹ

năng phỏng vấn, đặt câu hỏi của Hội đồng tuyển dụng cho ứng viên vẫn còn hạn

chế, chỉ phụ thuộc vào các câu hỏi bốc thăm đã chuẩn bị sẵn, dẫn đến chưa đánh giá

hết năng lực của ứng viên

Trong thời gian thử việc, một số vị trí chức danh như giao dịch viên, chuyên

viên quản trị tín dụng, không được cấp quyền tác nghiệp trên chương trình máy tính

và chỉ thực hiện hỗ trợ các công việc trong phòng như sắp xếp, lưu trữ chứng từ

giao dịch, hồ sơ tín dụng. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên không yêu thích

công việc của mình cũng như ảnh hưởng đến khả năng nắm bắt và thực hiện công

việc khi ký hợp đồng.

Chi nhánh chưa thực sự quan tâm đến nguồn tuyển dụng nội bộ, nguồn ứng

viên của Chi nhánh hiện tại đến từ bên ngoài hoặc được điều chuyển từ các chi

nhánh khác về cho các chức năng đang thiếu, đặc biệt là các vị trí quản lý, trong khi

việc đề bạt nội bộ ít, gây khó khăn trong việc giữ chân đội ngũ cán bộ nhân viên có

năng lực.

Công tác tuyển dụng vẫn còn hiện tượng ưu ái người thân quen, họ hàng

cũng như việc nhận điều chuyển nhân sự từ các chi nhánh khác về dưới hình thức

đối ngoại; qua đó làm giảm đi tính khách quan và công bằng của hoạt động tuyển

dụng tại Chi nhánh.

Công tác đánh giá đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng vẫn chưa được

chú trọng

2.3.2 Đánh giá về công tác đào tạo phát triển

2.3.2.1 Ưu điểm

Chi nhánh luôn quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực,

dành ngân sách cho công tác đào tạo phát triển với mức đầu tư từ 200 đến 300 triệu

đồng/năm. Đồng thời thường xuyên xây dựng, tổ chức, đăng ký nhiều chương trình

đào tạo với nhiều loại hình đào tạo như đào tạo tập trung/trực tuyến tại trung tâm

đào tạo của BIDV, đào tạo tại Chi nhánh.

Quy trình đào tạo được tổ chức chặt chẽ và khoa học

2.3.2.2 Hạn chế

Chi nhánh xác định nhu cầu đào tạo vẫn chưa được chú trọng từ kết quả đánh

giá công việc của nhân viên, chưa có phương pháp thẩm tra các nhu cầu đào tạo của

các phòng ban là có thực tế hay không và chưa hỏi ý kiến mong muốn của nhân

viên về việc đào tạo.

Công tác đánh giá kết quả đào tạo chỉ mang tính hình thức thông qua các bài

thi sát hạch cuối khóa chưa đo lường được kết quả, hiệu quả của khóa học

Chi nhánh chưa thật sự quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ kế cận cũng như

phát triển năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên; dẫn đến chưa tạo ra nhiều cơ hội

phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên nội bộ tại Chi nhánh.

60 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Để tiến hành đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển

của thực tiễn QTNNL tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, tác giả giới thiệu tổng quan

về BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, sau đó dựa trên dữ liệu đã thu hoạch tiến hành đo

lường tác động của công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL

sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức; từ đó phân tích thực trạng của

công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại

BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa. Dựa trên thực trạng đã phân tích, tác giá tiến hành

đánh giá thực trạng để tìm điểm đạt được và hạn chế để đưa ra giải pháp hoàn thiện

công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển ở chương 3.

61 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG

CAO SỰ GẮN KẾT TÌNH CẢM CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ

KHỞI NGHĨA .

3.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu

phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

3.1.1 Quan điểm định hướng phát triển nguồn nhân lực của BIDV

Trong xu thế hội nhập toàn cầu như hiện nay, các ngân hàng phải cạnh tranh

khốc liệt để tồn tại và phát triển; điều đó có nghĩa các ngân hàng phải phát huy lợi

thế của mình, trong đó chất lượng nguồn nhân lực là nguồn lực vô giá của ngân

hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh hàng đầu cho chính họ. Vì vậy, BIDV luôn xem

việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực là một trong những trọng tâm hàng đầu

trong chiến lược phát triển.

Hiện nay BIDV đang thực hiện xây dựng dự án “Xây dựng và triển khai

khung năng lực chuyên môn”, đây là hệ thống tài liệu được xây dựng theo từng khối

nghiệp vụ của BIDV, cụ thể hóa các năng lực chuyên môn cần thiết cho từng nhóm

vị trí chức danh của từng khối nghiệp vụ. Và dự án là cơ sở để thưc hiện các mục

tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV trong giai đoạn 2016-2020 bao gồm:

(1) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng tiêu

chuẩn và thông lệ quốc tế, góp phần nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động của

ngân hàng. Mặt khác, tiếp tục cải thiện môi trường làm việc từ tổ chức chuyên

nghiệp thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân

viên, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao so với thị trường.

(2) Đảm bảo kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược nguồn

nhân lực, đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh.

(3) Tuyển dụng đúng người, đáp ứng yêu cầu công việc, phù hợp với

yêu cầu công việc cũng như yêu cầu phát triển của chiến lược kinh doanh.

(4) Đào tạo, phát triển có kế hoạch-lộ trình, đúng trọng tâm-trọng

điểm, phù hợp với yêu cầu của hệ thống và từng cán bộ, đảm bảo trang bị kịp thời

đầy đủ các kiến thức, kỹ năng khi được giao nhiệm vụ mới.

(5) Cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá cán bộ nhằm đảm bảo được tính

toàn diện, chính xác của công tác đánh giá; kết hợp đánh giá kết quả công việc với

đánh giá năng lực cán bộ, làm cơ sở quan trọng trong công tác quy hoạch, bổ nhiệm

cán bộ

(6) Đảm bảo tính rõ ràng, minh bạch cũng như mở rộng quyền dân chủ

trong công tác quy hoạch, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ.

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, công tác thu hút và

tuyển dụng nhân viên có năng lực, kỹ năng theo đúng tiêu chuẩn nhằm đáp ứng mục

tiêu mở rộng và phát triển bền vững trong tương lai của Chi nhánh.

 Hoàn thiện công tác đào tạo hướng đến mục tiêu gia tăng tính chuyên

nghiệp trong công tác chăm sóc và tư vấn khách hàng cũng như để đáp ứng được

yêu cầu công việc trong tình hình khoa học công nghệ và các chính sách kinh tế tài

chính luôn thay đổi như hiện nay.

 Tạo điều kiện để toàn thể cán bộ nhân viên phát huy tối đa khả năng của

mình bằng việc đảm bảo các điều kiện làm việc tốt nhất, xây dựng chính sách lương

thưởng cao; đồng thời chăm lo đời sống, tinh thần, tạo sự thoải mái để cán bộ nhân

viên có thể cống hiến lâu dài cho Chi nhánh.

 Xây dựng Chi nhánh là một nơi làm việc có bản sắc văn hóa riêng, có

đội ngũ lãnh đạo quan tâm đến nhân viên, nhân viên gắn bó trung thành hết mực với

Chi nhánh.

63 3.1.3 Định hướng và mục tiêu phát triển của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa giai

đoạn 2016-2020

 Định hướng

 Bám sát định hướng phát triển kinh tế xã hội tại địa phương, nhu cầu

thị trường cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của ngành tài chính ngân hàng

tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh cũng như trên toàn quốc.

 Bám sát định hướng mục tiêu, kế hoạch kinh doanh phát triển của

toàn hệ thống BIDV trong giai đoạn 2016-2020, trong đó định hướng đề ra: (1)

Định hướng BIDV trở thành một ngân hàng thương mại luôn đồng hành, chia sẻ và

cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng (2) tạo lập

môi trường làm việc thân thiện.

 Mục tiêu

 Tiếp tục cải thiện, mở rộng và nâng cao chất lượng các hoạt động tín

dụng đối với tất cả các thành phần kinh tế và dân cư thuộc mọi lĩnh vực.

 Thực hiện nâng cấp, đa dạng hóa nhiều chương trình, sản phẩm, dịch

vụ tín dụng nhằm giữ vững và mở rộng thị phần, thị trường, nâng cao khả năng

cạnh tranh

 Hoàn thiện, duy trì và nâng cao công tác chăm sóc khách hàng cũng

như thực hiện tốt chính sách khách hàng nhằm tìm kiếm, thu hút thêm khách hàng

mới.

 Chú trọng, nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho các cán bộ

nhân viên nhằm hướng sự chuyên nghiệp khi làm việc, giao dịch và chăm sóc

khách hàng

 Hiện đại hóa các trang thiết bị, cơ sở vật chất nhằm tạo ra sự tiện lợi

cho khách hàng đến giao dịch.

 Phấn đấu thuộc nhóm 10 chi nhánh đứng đầu hệ thống về lợi nhuận

sau thuế bình quân đầu người.

 Phấn đấu đạt kết quả là “Đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh

doanh trong 15 năm liên tục”

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp

Bên cạnh những phân tích, đánh giá trong chương 2 về những thực trạng

công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa, tác giả kết

hợp tìm hiểu định hướng chiến lược về vấn đề phát triển nguồn nhân lực của BIDV

(trên cơ sở phù hợp với định hướng của Chính phủ) thể hiện qua các văn bản, quyết

định của Chính phủ nói chung và BIDV nói riêng về chiến lược phát triển nguồn

nhân lực để làm cơ sở để đề xuất giải pháp. Một số văn bản cụ thể như sau:

Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19/04/2011 của Thủ tướng Chính phủ

về việc quyết định phê duyệt chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam

thời kỳ 2011-2013

Quyết định số 3166/QĐ-BIDV ngày 30/11/2016 của BIDV về việc phê

duyệt mô hình tổ chức mẫu của Chi nhánh và ban hành quy định về chứ năng,

nhiệm vụ chính của các Phòng/Tổ, Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh.

Quyết định số 1616/QĐ-HĐQT ngà 17/07/2014 của Hội đồng quản trị

BIDV ban hành quy chế về chức danh và tiêu chuẩn chức danh cán bộ.

Thỏa ước lao động tập thể của BIDV ban hành ngày 09/01/2016.

Các chỉ đạo của Ban giám đốc BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa về các công

tác thực tiễn QTNNL tại Chi nhánh như tuyển dụng nhân sự, chính sách đào tạo, bổ

trợ nghiệp vụ qua đó tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, cống hiến và gắn bó với

Chi nhánh

Số liệu khảo sát và đo lường về tác động công tác tuyển dụng và đào tạo

phát triển đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên cũng như là phân tích thực trạng

của hai công tác này và sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi

Nghĩa.

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự GẮN KẾT tình cảm của

nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Nguồn nhân lực luôn được coi là tài sản quý cần được đầu tư, phát triển

nhằm mang lại độ thỏa mãn cá nhân qua đó nâng cao sự gắn kết tình cảm cũng như

65 đóng góp ở mức cao nhất của nguồn nhân lực đối với tổ chức. Do vậy, công tác

QTNNL trong đó có tuyển dụng và đào tạo phát triển phải luôn được hoàn thiện và

nâng cao, khi đó đội ngũ cán bộ nhân viên sẽ có cơ hội phát triển cá nhân, yên tâm,

gắn bó với Chi nhánh.

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng

Qua đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa,

tác giả đề xuất các giải pháp hòan thiện công tác này như sau:

Thứ nhất, tiêu chuẩn hóa các tiêu chí tuyển dụng về kỹ năng, chuyên môn

cho từng vị trí tuyển dụng. Trên cơ sở bám sát bản mô tả công việc, các tiêu chí

tuyển dụng này cần được thiết kế, chi tiết, cụ thể và phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi

cho quá trình chọn lọc hồ sơ và để giúp các ứng viên có thể đưa ra sự so sánh khả

năng kinh nghiệm của mình có phù hợp với các tiêu chí từ đó đưa ra quyết định có

nộp đơn ứng tuyển hay không.

Thứ hai, xây dựng nội dung bài thi tuyển với cấu trúc tăng cường các câu

hỏi tình huống đánh giá được kỹ năng, năng lực, kinh nghiệm thực tế của ứng viên,

giảm dần các câu hỏi mang tính học thuật lý thuyết. Có như vậy, mớ không bỏ sót

những ứng viên có nhiều kinh nghiệm thực tế không chỉ phù hợp và còn có thể phát

triển công việc đó tốt lên. Ngoài các câu hỏi về trắc nghiệm IQ, nên trắc nghiệm về

xúc cảm (EQ) để đánh giá được khả năng nhận biết, đánh giá và điều tiết cảm xúc

về cách xử lý vấn đề trong những hoàn cảnh khác nhau của ứng viên. Đây là môt

trong cách được ưa chuộng hiện nay để chọn lọc những ứng viên có chất lượng cao.

Bên cạnh đó, hằng năm nên rà soát và cập nhật lại ngân hàng đề thi để tăng tính mới

và phong phú cho đề thi.

Thứ ba, hoàn thiện phương pháp tổ chức phỏng vấn. Xây dựng mẫu câu hỏi

phỏng vấn ứng viên với tiêu chí tập trung, tránh sự lan man không có hệ thống.

Đồng thời, tăng cường hỏi những câu hỏi mở để đánh giá được chính xác tính cách,

quan điểm, định hướng nghề nghiệp cũng như kỹ năng, kinh nghiệm chuyên môn

xem có phù hợp với vị trí ứng tuyển. Bên cạnh đó, đào tạo chuyên sâu hơn các kỹ

năng phỏng vấn liên quan như cách đặt câu hỏi, phân tích đánh giá… cho Hội đồng

tuyển dụng tạo điều kiện cho có những kỹ năng cần thiết để đánh giá tuyển chọn

66 đúng người, tránh những sai lầm như phỏng vấn cảm tính, thiếu mục tiêu… và qua

đó giảm đi tình trạng tham gia phỏng vấn chỉ mang tính hình thức của một số thành

viên trong Hội đồng tuyển dụng của Chi nhánh. Mặt khác, thực hiện nghiêm quá

trình phỏng vấn tuyển dụng, hạn chế tình trạnh tuyển dụng cho các trường hợp ưu ái

do mối quan hệ quen biết, đảm bảo sự công bằng và khách quan cho mọi ứng viên.

Thứ tư, phòng nhân sự phải phổ biến rộng rãi và hướng dẫn cụ thể quy trình

tuyển dụng đến các phòng ban nghiệp vụ liên quan để họ tham gia, phối hợp và

thực thi tốt; qua đó chất lượng công tác tuyển dụng được đảm bảo. Phòng nhân sự

thường xuyên kiểm tra các nhu cầu nhân sự từ các phòng ban, để đưa các kế hoạch

tuyển dụng nhằm đáp ứng kịp thời cho nhu cầu nhân sự của các phòng ban. Và các

phòng ban thì phải đưa ra nhu cầu tuyển dụng đúng hạn và theo đúng các bước

được quy định trong quy trình tuyển dụng.

Thứ năm, chú trọng hơn nữa vào nguồn tuyển dụng nội bộ, thông qua việc

luân chuyển công việc trong nhóm các công việc liên quan từ đó làm cơ sở đề bạt

cho các vị trí quản lý cho những nhân viên có năng lực tại Chi nhánh. Bên cạnh đó,

mở rộng kênh tuyển dụng như liên hệ các trường đại học để tuyển dụng những sinh

viên năm cuối có thành tích học tập tốt hoặc tuyển dụng qua các đợt thực tập tại Chi

nhánh.

Thứ sáu, mở rộng và nâng cao chất lượng các hình thức tuyển dụng bên

cạnh các hình thức phổ biến qua báo chí, website riêng của ngân hàng, cần sử dụng

thường xuyên hơn các website chuyên về tuyển dụng như vietnamworks. com,

careerbuilder. vn, …

Thứ bảy, phân quyền thực hành tác nghiệp nhiều hơn cho các nhân viên

trong giai đoạn thử việc, bên cạnh việc tìm hiểu quy trình, công văn hướng dẫn thực

hiện công việc; qua đó tạo điều kiện để nhân viên này nắm bắt và thạo việc nhanh

hơn. Đồng thời, các trưởng phòng ban cũng như các nhân viên lâu năm tạo mọi điều

kiện để giúp các nhân viên thử việc mau chóng hội nhập với tập thể, môi trường

mới.

Cuối cùng, thực hiện công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhằm cải thiện

công tác tuyển dụng cả về mặt chi phí lẫn chất lượng.

3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

Qua phân tích việc đo lường sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại BIDV

Nam Kỳ Khởi Nghĩa, cho thấy đào tạo và phát triển là yếu tố tác động lớn đến sự

gắn kết tình cảm. Thực tế, đối với nhận thức của người Việt Nam có địa vị sẽ vinh

dự hơn là thu nhập, phát triển thăng tiến được xem như một cơ hội để khẳng định

bản thân. Việc nâng cao kiến thức, đào tạo kỹ năng làm việc, tạo điều kiện phát

triển bản thân, thăng tiến nghề nghiệp sẽ là chất keo kết dính nhân viên với tổ chức,

một sự gắn kết tình cảm bền chặt khiến họ khó có thể rời bỏ tổ chức. Đồng thời, căn

cứ vào thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Chi nhánh, tác giả đề xuất các

giải pháp hòan thiện công tác này như sau:

Thứ nhất, xác định lại nhu cầu đào tạo bao gồm nhu cầu đào tạo của Chi

nhánh và nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nhu cầu đào tạo của Chi nhánh gắn với

các mục tiêu, kế hoạch kinh doanh, những kiến thức, kỹ năng cần đào tạo đến

hướng đến các mục tiêu đó; xem xét các nhân viên đang đảm trách các công việc đã

có đủ kiến thức và kỹ năng đó chưa, nếu chưa tiến hành đào tạo thêm. Còn nhu cầu

đào tạo của nhân viên là những mong muốn về chương trình đào tạo, cảm thấy mình

cần bổ sung những chuyên môn, kỹ năng nào để thực hiện công việc tốt hơn. Và

những nhu cầu phải gắn với việc đánh giá kết quả công việc; qua đó xác định được

những kỹ năng cần phải được đào tạo thêm để cải thiện, những kỹ năng nào cần

phải được đào tạo cho sự phát triển nghề nghiệp, những kỹ năng cần phải đào tạo lại

để tốt hơn. Từ đó, Chi nhánh sẽ xác định được đối tượng ưu tiên nào để đào tạo

trước và khóa đào tạo cần phải ưu tiên trước cho đối tượng được chọn. Căn cứ vào

thực tế đào tạo và phát triển tại Chi nhánh, có thể phân chia nhu cầu đào tạo cho hai

nhóm nhân viên như sau:

Đối với nhân viên mới (đã ký hợp đồng chính thức): Hiện nay công

tác đào tạo hội nhập, các lớp nghiệp vụ cơ bản cho nhân viên mới của Chi nhánh

được tổ chức bởi trung tâm đào tạo của BIDV, song công tác đào tạo chưa được tổ

chức thống nhất theo quy trình. Vì vậy, cần hoàn thiện ngay quy trình đào tạo nhân

viên mới trong thời gian sắp tới đó là ngay sau khi ký hợp đồng chính thức, nhân

viên mới phải được đưa về trung tâm đào tạo của BIDV để đào tạo về chuyên môn

68 nghiệp vụ một cách thống nhất và bài bản, sau đó những nhân viên có điểm thi cuối

khóa đào tạo nghiệp vụ đạt yêu cầu mới chính thức về Chi nhánh để tiếp nhận công

việc.

Đối với nhân viên cũ: Cần chú trọng vào công tác quy hoạch, đặc biệt

là những nhân viên có thành tích công tác tốt đã gắn bó với Chi nhánh nhiều năm,

cần có lộ trình đào tạo phát triển nhằm bố trí họ vào các vị trí quản lý cao hơn.

Tương tự như vậy, đối với những nhân viên giỏi, Chi nhánh cũng nên quy hoạch về

các bước đào tạo sâu về chuyên môn, nhằm đề bạt thăng tiến khi có nhu cầu; như

vậy khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với Chi nhánh. Đối với những nhân viên

chưa thạo nghiệp vụ chuyên môn hoặc không hoàn thành công việc được giao sẽ

phải tiến hành đào tạo lại, việc đào tạo lại kết hợp giữa vừa làm vừa học.

Thứ hai, dựa vào nhu cầu đào tạo của Chi nhánh cũng nhân viên, các phòng

ban phải hoàn chỉnh chi tiết nguồn nhân lực cần đào tạo về các nội dung như: đối

tượng cần đào tạo, số lượng cần đào tạo, thời gian đào tạo, … và theo nguyên tắc:

Yếu tố con người: Phải có đủ năng lực để hoàn thành công việc, trình

độ chuyên môn phải phù hợp với nội dung đào tạo, luôn có tính cầu tiến, nhiệt tình

trong công việc và gắn kết gắn bó với Chi nhánh

Nội dung đào tạo: Phải tương xứng với đối tượng tham gia, đúng

trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đúng yêu cầu của tính chất công việc, khối lượng

kiến thức phù hợp với thời gian đào tạo, đào tạo theo yêu cầu phát triển của từng

giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo chuyên sâu và bồi dưỡng kiến thức chuyên

môn, tránh đào tạo theo kiểu đại trà, tự phát gây lãng phí.

Đảm bảo lợi ích của người được đào tạo và lợi ích của Ngân hàng:

Trưởng các bộ phận phòng ban khi đề xuất nhân sự cho đi đào tạo phải gắn với mục

tiêu phát triển của Chi nhánh, phải đúng đối tượng, phù hợp với vị trí công việc và

chuyên môn đang đảm nhận cũng như mong muốn của đối tượng đào tạo.

Thứ ba, mở rộng nội dung đào tạo; khuyến khích cập nhật và làm mới nội

dung đào tạo thường xuyên. Một chương trình đào tạo được thiết kế nội dung, cách

trình bày và phương pháp tốt, sẽ giúp cho học viên cảm thấy thoải mái, tạo điều

69 kiện cho họ tiếp thu kiến thức dễ dàng hơn. Ngoài việc tập trung vào tăng kiến thức

chuyên môn và các kiến thức ngành liên quan, cần đưa thêm vào chương trình đào

tạo các nội dung bổ trợ đào tạo sau nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân

viên:

 Nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử với khách hàng, đồng nghiệp.

 Nâng cao trình độ ngoại ngữ thông qua việc mở rộng nội dung đào tạo

và tập trung đào tạo ngoại ngữ chuyên ngành tài chính tiền tệ và kết hợp với phát

triển kỹ năng giao tiếp.

 Trang bị thêm các thông tin kinh tế, chính trị, xã hội thông qua các

buổi nói chuyện, các bài giảng.

 Đối với cán bộ quản lý, cần đi sâu vào chương trình đào tạo nâng cao

kỹ năng ra quyết định và kỹ năng làm việc với con người và họ phải có kỹ năng

điều hòa các mối quan hệ và gắn kết mọi người đang cùng làm việc với nhau.

Thứ tư, khuyến khích đào tạo trong công việc vì tuy là phương pháp có thể

gây ảnh hưởng đến công việc người khác nhưng người tham gia đào tạo được trực

tiếp quan sát, được hướng dẫn thực hiện tại chỗ cho đến khi thành thạo nên sẽ giúp

họ nhanh chóng quen với công việc và thao tác thuần thục. Còn về đào tạo ngoài

công việc, hiện tại Chi nhánh có tham gia, tổ chức đầy đủ nhiều loại hình đào tạo

như đào tạo tập trung tại trung tâm đào tạo của BIDV, đào tạo tại Chi nhánh và đào

tạo trực tuyến. Trong đó, để công tác đào tạo Chi nhánh được hiệu quả, nên mời các

chuyên gia đào tạo hàng đầu trong hoặc ngoài nước về giảng dạy thông qua các

buổi thảo luận.

Thứ năm, tăng thêm và sử dụng hợp lý chi phí cho hoạt động đào tạo. Hoạt

động đào tạo sẽ đạt được kết quả tốt hơn khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi; một

trong các điều kiện đó là chi phí đào tao. Vì vậy, việc tăng thêm và sử dụng hợp lý

chi phí cho hoạt động đào tạo nhằm tăng cường và đẩy mạnh hoạt động đào tạo để

hoàn thành mục tiêu đào tạo là điều cần thiết. Việc tăng thêm chi phí đào tạo bao

gồm các giải pháp sau:

 Trích thêm kinh phí cho hoạt động đào tạo từ lợi nhuận và một phần

doanh thu để làm chi phí đào tạo

 Phân bổ chi phí đào tạo một cách hợp lý, giảm sự mất cân đối trong

cơ cấu chi phí đào tạo

 Sử dụng có kế hoạch chi phí đào tạo

Thứ sáu, thực hiện công tác đánh giá sau đào tạo một cách thường xuyên và

khoa học nhằm bảo đảm tính hiệu quả của công tác đào tạo. Thông qua việc đánh

giá hiệu quả sau đào tạo nhằm giúp cho Chi nhánh biết kết quả khóa đào tạo có đạt

được mục tiêu đề ra hay không, những ưu nhược điểm của khóa đào tạo, những

điểm khóa đào tạo đã làm được và chưa làm được; từ đó cải tiến và nâng cao chất

lượng đào tạo. Bên cạnh đó, việc thực hiện công tác không chỉ ở cuối mỗi khóa học

mà xuyên suốt trong quá trình khóa đào tạo diễn ra thông qua việc thăm dò ý kiến.

Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo cần thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Sau khi kết thúc khóa học, mỗi học viên làm bài thu hoạch kế

thúc khóa học, đối với những nhân viên mới nếu đạt yêu cầu Chi nhánh mới cho

tiếp nhận vị trí công tác, những nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa

đào tạo sau đó.

Bước 2: Mỗi hàng quý, các phòng ban tại Chi nhánh tiến hành đánh giá

kết quả làm việc của nhân viên được tham gia khóa học, đánh giá những tiến bộ sau

khóa học, có những nhận xét về chuyên môn và thành tích làm việc để đối chiếu

khả năng ứng dụng những bài học của khóa đào tạo vào công việc thực tế của nhân

viên.

Bước 3: So sánh tổng chi phí đã bỏ ra cho khóa học với các kết quả mà

khóa đào tạo mang lại cho Chi nhánh.

Thứ bảy, xây dựng và nâng cao nhận thức cho những cán bộ quản lý và đội

ngũ nhân viên về sự cần thiết đào tạo, nâng cao trình độ đáp ứng những yêu cầu,

quy định mới về trình độ và năng lực của nhân viên

Đối với cán bộ quản lý: xây dựng nhận thức đúng đắn thông qua một

số biện pháp như thường xuyên tổ chức các cuộc đối thoại, các khóa ngắn hạn với

71 sự hỗ trợ của các tổ chức và các chuyên gia để đào tạo nâng cao trình độ, cập nhật

kiến thức mới về ngành tài chính ngân hàng.

Đối với đội ngũ nhân viên: tuyên truyền cho đội ngũ nhân viên hiểu rõ

sự cần thiết phải tự nâng cao trình độ thông qua đào tạo để đảm bảo cho sự phát

triển của nghề nghiệp của chính bản thân. Xây dựng và áp dụng các chính sách biểu

dương khen thưởng đối với những nhân viên đạt được thành tích cao sau quá trình

đào tạo, để cổ vũ khuyến khích họ, đồng thời nêu tấm gương tốt cho những nhân

viên khác.

Cuối cùng, xây dựng chính sách phát triển thăng tiến công bằng và rõ ràng

về các tiêu chuẩn về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, đạo đức. Những tiêu chuẩn này

dựa trên chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc và dựa trên khả năng tự bản thân người

nhân viên đào tạo và rèn luyện. Ngoài ra, cán bộ quản lý nên có những nhận xét hay

phản hồi về năng lực thực hiện công việc hay khả năng phát triển nghề nghiệp của

nhân viên. Căn cứ vào năng lực, phẩm chất của nhân viên và yêu cầu công tác thực

tế, thực hiện việc luân chuyển công việc nhằm giúp người nhân viên có cơ hội tiếp

xúc với những cái mới và mở rộng kiến thức, kỹ năng, sẽ có hiệu quả rất lớn trong

việc phát triển nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên.

72 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3 tác giả đã nêu ra quan điểm, định hướng phát triển nguồn

nhân lực của BIDV; mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi

Nghĩa cũng như định hướng mục tiêu phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn

2016-2020. Từ đó đưa ra các giải pháp để khắc phục những hạn chế đã được đề cập

trong chương 2 nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển NNL,

qua đó nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

73 KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của mọi tổ chức, có ảnh hưởng

quyết định đến sự thành công của tổ chức đó. Và công tác quản trị nguồn nhân lực

đạt hiệu quả cao là vấn đề khó khăn và phức tạp, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực

có trình độ cao trong ngành ngân hàng vốn tiềm ẩn nhiều rủi ro trong hoạt động.

Thật sự, việc thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao đã khó nhưng để giữ

chân được họ, làm cho họ gắn kết với doanh nghiệp mình thì còn là vấn đề khó hơn.

Hiện nay, các ngân hàng không chỉ cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm, dịch vụ mà

còn cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân người tài. Vấn đề đặt ra là các ngân

hàng phải làm sao thực hiện có hiệu quả các thực tiễn QTNNL, cụ thể là thu hút,

tuyển chọn đúng người, đúng việc; đào tạo và phát triển các kỹ năng, năng lực của

họ một cách toàn diện, chuyên sâu, từ đó làm cơ sở cho sự phát triển thăng tiến

nghề nghiệp; qua đó nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm lâu dài với ngân hàng. Vì

vậy, việc hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển trong thực tiễn quản

trị là một đòi hỏi tất yếu trong việc hoàn thiện sự phát triển nguồn nhân lực nhằm

nâng cao sự gắn kết tình cảm của toàn thể cán bộ nhân viên tại BIDV Nam Kỳ Khởi

Nghĩa.

Tác giả đã hoàn thành những mục tiêu của luận văn nghiên cứu, cụ thể: (1)

Xác định thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết

tình cảm của nhân viên với tổ chức; (2) Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng,

đào tạo phát triển NNL và sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, qua đó xác định

những hạn chế còn tồn tại để làm cơ sở đề xuất giải pháp; (3) Đề xuất giải pháp

hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn QTNNL nhằm

nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Tuy đã nỗ lực và cố gắng hết sức trong việc thực hiện đề tài nghiên cứu,

nhưng do một số yếu tố khách quan như thời gian, tính bảo mật dữ liệu của Chi

nhánh cùng với khả năng hạn chế nên đề tài vẫn còn những thiếu xót và hạn chế

nhât định như:

- Phần nghiên cứu định lượng: Mặc dù tác giả đã cố gắng thuyết phục, giải

thích nhưng vẫn không tránh khỏi trường hợp người được hỏi vì lý do cá nhân, tế

nhị cùng với một số nội dung mang tính nhạy cảm khiến họ trả lời tránh né.

- Các giải pháp đưa ra chỉ dừng ở góc độ chung chứ chưa đi sâu về chi tiết

chuyên môn, nghiệp vụ.

Thông qua những giải pháp được trình bày ở chương 3 của luận văn, tác giả

hy vọng sẽ là những cơ sở gợi mở để giúp ban lãnh đạo, các cấp quản lý, phòng

hành chính nhân sự của công ty hiểu thêm, đánh giá được về thực trạng công tác

tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL. Từ đó hoàn thiện công tác QTNNL tại Chi

nhánh nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của đội ngũ nhân viên với Chi nhánh

cũng như phát triển Chi nhánh vươn lên tầm cao mới.

75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

* Tiếng Việt:

1. Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), “Sự cam bó của nhân viên đối với

công ty du lịch Khánh Hòa”, Tạp chí Phát Triển Kinh Tế, 75(264), tr.35–54.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong

kinh tế - xã hội, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh.

3. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, TP. Hồ Chí Minh

4. Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng thương mại cổ phần Á

Châu – Chi nhánh Huế”, Tạp chí khoa học, (60), tr.35

5. Tài liệu nội bộ BIDV

6. Trần Kim Dung (2011), QTNNL, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

7. Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006), “Ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL

đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ”, Tạp chí Kinh Tế Phát

Triển, 45(189), tr.25–46.

* Tiếng Anh:

1. Berg, Kallebert và Applebaun (2003). “Balancing work and family: the role

of high - commitment environments”. Industrial Relations, 42, pp.168-188.

2. Boselie P et al, (2001), “. Employee perception on commitment oriented

work systems: effects on trust and perceived job security”, ERIM Report

Series Research In Management, 5(9), pp.245-255.

3. Cherrington D.J. (1995), The Management of Human Resources.

4. Guest D. E, (1997), “Human Resource Management and Performance: A

review and research agenda”, International Journal of Human Resource

Management, 8(3), pp.263-276.

76 5. Habib A., Khursheed A. and Idrees A.S. (2010); Relationship between Job

satisfaction, Job performance attitude Towards Work and Organizational

Commitment. European Journal of Social Sciences, pp.257-267.

6. Khan M.R, Ziauddin, Jam F.A. and Ramay M.I. (2010); The impacts of

Organisational Commitment on Employedd Job Performance. European

Journal of Social Sciences, pp.292-298.

7. Kuldeep Singh, (2004), “Impact of HR practices on perceived firm

performance in Indian”, Aisa Pacific Journal of Human Resources, 42(3),

pp.301-317.

8. Laka-Mathebula (2004), “Modelling the relationship between organizational

commitment, leadership, style, human resources management pratices and

organization trust”, Submitted in pratical fulfilment of requirement for the degree,

17(4), pp. 319-332.

9. McElroy J. C, (2001) “Managing workplace commitment by putting people

first” Humann Resource Management Review, 11(8), pp.327-325

10. Meyer và Allen (1990), “The measurement and antecedents of affective,

Continuance, and normative commitment to the organization” Journal of

Occupational Psychology, 63, pp.1-18

11. Meyer, J. P. and Smith, C. A, (2000), “HRM pratices and organizational

commitment test of a medication model”, Canadian Journal of

Administrative Sciences, 17(4), pp.319-332.

12. Mowday, R. T. , Steers, R. and Porter, L. W. , (1979), “The measurement of

organizational commitment”, Journal of Vocational Behavior, 14, pp.224-

247.

13. O’reilly, C.A. & Chatman, J., (1986), Organisational commitment and

psychological attachment” The effects of compliance, identification and

internalization on prosocial behaviour. Journal of Applied Psycholgy, 71:

492-499.

77 14. Peace Irefin, Mohammed Ali Mechanic (2014); Effect of Employee

commitment on Organisational Performance in Coca Cola Nigeria limited

Maiduguri, Borno State.

15. Petrescu, A.I & Simmons R., (2008), Human Resource management

practices and workers’ job satisfication. International Journal of Manpower,

Vol.29, No.7, pp.651 - 657

16. Pfeffer Jeffrey (1998), “Seven Pratices of Successful Organization”,

California Management Review, 40(2), pp.96-124.

17. Shruti Lamba & Nirmala Choudhary (2013), Impact of HRM practices

organizational commitment of employees”, International Journal of

Advancements in Research & Technology, 2(4), pp.407- 423.

PHỤ LỤC 1 - QUY TRÌNH KHẢO SÁT

Quy trình thực hiện khảo sát được thực hiện qua các bước sau đây:

Cơ sở lý thuyết Thang đo sơ bộ Nghiên cứu định tính n = 5

Nghiên cứu định lượng n = 230

Thang đo chính thức

- Đã khảo sát 230 đáp viên - Mã hóa, nhập liệu - Làm sạch dữ liệu - Thống kê mô tả - Cronbach’s Alpha - Phân tích EFA - Phân tích tương quan - Phân tích hồi quy

Viết báo cáo

Hình 4.1 – Mô trả quy trình tiến hành nghiên cứu

Bước 1: Xây dựng thang đo sơ bộ

Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong

mô hình lý thuyết và các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có liên quan chung

nhất.

Bước 2: Nghiên cứu định tính

Chọn lọc và hiệu chỉnh các câu hỏi. Phỏng vấn thử 5 nhân viên ngẫu nhiên

để kiểm tra mức độ rõ ràng của bảng câu hỏi, qua đó ghi nhận ý kiến ban đầu của

đáp viên.

Bước 3: Xây dựng thang đo chính thức

Căn cứ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện hiệu chỉnh và hoàn tất

bảng câu hỏi lần cuối, tiến hành gửi bảng câu hỏi chính thức.

Bước 4: Nghiên cứu định lượng

4.1 . Xác định số lượng mẫu cần thiết

Kích thước mẫu:

Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào (1) kích thước tối

thiểu và (2) số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Có rất nhiều ý kiến về việc

xác định kích thước mẫu phù hợp với đề tài nghiên cứu, cụ thể: Hair và cộng sự

(2006) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100

và tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là cứ 1 biến đo lường cần tối thiểu 5

quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên. Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu

tới hạn phải là 200 (Nguyễn Đình Thọ, 2004, trang 23); có tác giả cho là phải tới

300 (Norusis, 2005, trang 400). Những quy tắc kinh nghiệm khác nhau trong xác

định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA thông thường thì kích thước mẫu ít nhất

phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2005, trang 23). Dựa vào cách thức giải thích về số lượng mẫu ở trên,

ta thấy rằng bảng câu hỏi được thiết kế với lần lượt là 13 biến đối. Nếu lựa chọn tỷ

lệ là 5:1 thì kích thước mẫu tối thiểu của mô hình nghiên cứu sẽ là 13 x 5= 65. Tuy

nhiên, để tăng tính khách quan và độ tin cậy của bài nghiên cứu, tác giả lựa chọn

khảo sát toàn bộ nhân viên hiện đang công tác tại chi nhánh tại thời điểm khảo sát

(không bao gồm: Ban giám đốc, nhân viên đang nghỉ chế độ, nhân viên bảo vệ và

nhân viên lái xe). Sau khi trừ ước lượng các khoảng hao hụt trong quá trình khảo

sát, tác giả tiến hành khảo sát nghiên cứu định lượng với 235 bảng câu hỏi khảo sát.

Phương pháp chọn mẫu:

Bài nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu tổng thể.

4.2 - Xác định thang đo cho việc khảo sát

Một trong những hình thức đo lường sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu

định lượng là thang đo Likert. Theo thang đo này, những người trả lời phải biểu thị

một mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các đề nghị được trình bày theo một dãy

các khoản mục liên quan.

Một thang điểm Likert thường gồm 2 phần: phần khoảng mục và phần đánh

giá. Phần khoảng mục liên quan đến ý kiến, thái độ về các đặc tính một sản phẩm,

một sự kiện được đánh giá. Phần đánh giá là một danh sách đặc tính trả lời. Thông

thường các khoảng mục đánh giá được thiết kế từ 1 đến 5 tương ứng “hoàn toàn

không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”.

Bảng câu hỏi đã được thiết kế dựa trên thang đo Likert như trên. Ngoài ra,

bảng câu hỏi cũng sử dụng thêm thang đo định danh đối với những câu hỏi về thông

tin chung hay thông tin cá nhân của đáp viên.

4.3 - Gửi phiếu khảo sát.

235 phiếu khảo sát đã được gửi trực tiếp đến đáp viên.

4.4 - Thu nhận phản hồi.

Đã có 235 bảng câu hỏi được phát ra với kết quả nhận lại là 235 bảng – tỷ lệ

phản hồi là 100%, trong đó có 5 bản bị loại do không hợp lệ (đáp viên không trả lời

hết toàn bộ bảng câu hỏi hoặc có trường hợp đáp viên chỉ lựa chọn một thang điểm

cho tất cả các câu hỏi). Số lượng mẫu còn lại cho mô hình nghiên cứu là 230 - phù

hợp với kích cỡ mẫu tối thiểu đã đề cập ở phần trên.

4.5 - Xử lỹ dữ liệu thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SPSS 2.0:

Sau khi nhận được phiếu trả lời của đáp viên, tác giả nhập liệu trên nền phần

mềm SPSS, kế tiếp là làm sạch dữ liệu.

Sau khi có dữ liệu sạch, tác giả phân tích dựa trên mục tiêu ban đầu gồm các

phân tích cơ bản:

o Thống kê mô tả: Xác định đặc điểm mẫu nghiên cứu, bảng chi tiết,

biểu đồ kết hợp các đặc điểm mẫu nghiên cứu.

o Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha: Kiểm định độ tin cậy của

thang đo.

o Phân tích nhân tố EFA: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

tình cảm của nhân viên với tổ chức.

o Phân tích tương quan, phân tích hồi quy: Xác định nhân tố nào tác

động mạnh nhất đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức.

Bước 5: Viết báo cáo về kết quả nghiên cứu.

Dựa trên kết quả thu thập được từ nghiên cứu định lượng, tác giả viết báo

cáo đánh giá sự tác động của các nhân tố tuyển dụng và đào tạo – phát triển đến sự

gắn kết tình cảm của nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

PHỤ LỤC 2 - NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Dựa trên nền tảng lý thuyết cũng như các mô hình nghiên cứu trước đó về thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức đã

được trình bày tại chương 1, tác giả thực hiện phỏng vấn tay đôi sâu với 5 nhân viên

hiện đang công tác tại BIDV – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để hoàn thiện thang

đo sơ bộ. Cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30 - 40 phút.

Đề tài: Thảo luận các yếu tố tác động đến sự GẮN KẾT tình cảm của nhân viên tại

BIDV – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Nội dung cụ thể bài phỏng vấn như sau:

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các Anh/Chị,

Tôi tên là Nguyễn Diệp Pháp. Trước tiên tôi xin trân trọng cảm ơn các Anh/Chị đã

dành thời gian tham gia cuộc phỏng vấn này. Tôi hiện đang thực hiện nghiên cứu đề

tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm

nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa”.

Tất cả ý kiến của các Anh/Chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi hoàn thiện bài

nghiên cứu của mình. Rất mong nhận được ý kiến chân thành của Anh/Chị.

Xin Anh/Chị cho biết tên và công việc mình đang làm:

Họ và tên: ……………………………………………………………………………

Phòng/Ban công tác: ……………………………………Chức vụ: ………………..

Một số nội dung trao đổi:

Câu 1: Theo Anh/Chị thì tuyển dụng và đào tạo phát triển của ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên với ngân hàng hay không? Vì sao?

Câu 2: Theo Anh/Chị thì tuyển dụng có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

với ngân hàng hay không? Nếu có thì dựa trên những tiêu chí nào?

Câu 3: Theo Anh/Chị thì đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên với ngân hàng hay không? Nếu có thì dựa trên những tiêu chí nào?

Câu 4: Theo Anh/Chị thì căn cứ vào những yếu tố nào để xác định sự gắn kết

của nhân viên với ngân hàng?

Xin chân thành cảm ơn!

Kết quả khảo sát:

* Danh sách các cán bộ nhân viên tham gia khảo sát:

STT Họ và tên Phòng/Ban công tác Chức vụ

Nguyễn Thị Lệ Hà Phòng Tổ chức hành chính Trưởng phòng 1

Lê Thị Nương Kiều Phòng Kế hoạch Tài chính Phó phòng 2

Lê Trương Nhật Trường Phòng Quản trị tín dụng Chuyên viên 3

Phan Hữu Trí Phòng Quản lý rủi ro Kiểm soát viên 4

Nguyễn Thị Thu Sương Phòng Giao dịch khách hàng Giao dịch viên 5

* Nội dung trả lời phỏng vấn:

Câu 1: Tất cả các đáp viên đều đồng ý với ý kiến cho rằng tuyển dụng và đào tạo

phát triển tác động đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng vì nhiều lý do, chủ

yếu tập trung vào các yếu tố như việc tuyển dụng đúng người, đúng việc; khách

quan, công bằng; đào tạo các kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn; cơ hội phát triển bản

thân trong công việc;… sẽ tạo động lực để nhân viên gắn bó với ngân hàng.

Câu 2: Hầu hết các đáp viên đều cho rằng tuyển dụng ảnh hưởng đến sự gắn kết với

ngân hàng, dựa trên các tiêu chí như sau: (tổng hợp các ý kiến)

- Quy trình tuyển dụng của ngân hàng khoa học và chặt chẽ;

- Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ chức hành chính cùng tham gia

vào công tác tuyển dụng;

- Tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với chức danh cần tuyển;

- Đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên;

- Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách quan và công bằng;

- Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng phù hợp với

công việc.

Câu 3: Hầu hết các đáp viên đều cho rằng tuyển dụng ảnh hưởng đến sự gắn kết với

ngân hàng, dựa trên các tiêu chí như sau: (tổng hợp các ý kiến)

- Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân viên đầy đủ kiến thức và kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc;

- Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao;

- Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết

cho công việc;

- Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng thực hiện công

việc một cách thường xuyên;

- Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới được Ngân hàng

tổ chức định kỳ;

- Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được xác định dựa trên kết quả làm việc của

nhân viên;

- Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để phát triển.

Câu 4: Một số ý kiến cho rằng sự gắn kết thể hiện thông qua thái độ của nhân viên

khi nói về ngân hàng, chẳng hạn như: tự hào khi nói cho mọi người biết là mình

đang làm việc tại ngân hàng hay quảng bá với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ

của ngân hàng mình đang làm việc là tốt nhất; cảm thấy ngân hàng là ngôi nhà thứ

hai của mình và mình là một thành viên trong đó;… Một số đáp viên lại nêu quan

điểm rằng thông qua ý định làm việc lâu dài tại ngân hàng; hoặc cách tham gia giải

quyết các vấn đề khó khăn mà ngân hàng gặp phải; tầm quan trọng của ngân hàng

đối với mỗi cá nhân để có thể đánh giá được mức độ GẮN KẾT của nhân viên với

ngân hàng.

Như vậy, dựa trên kết quả phỏng vấn sâu 5 nhân viên hiện đang công tác tại BIDV

– Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (trong đó có 3 cán bộ quản lý cấp phòng và 2

chuyên viên), tác giả thực hiện hiệu chỉnh thang đo với các thành phần thang đo

như bên dưới và hoàn thiện bảng câu hỏi (Phụ lục 3), tiến hành khảo sát chính thức.

Thang đo Tuyển dụng Ký hiệu

Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng khoa học và chặt chẽ A1

Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ chức hành chính A2 cùng tham gia vào công tác tuyển dụng

Ngân hàng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những kỹ

năng và kiến thức chuyên môn phù hợp với chức danh cần A3

tuyển

Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến A4 thức của ứng viên

Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và kỹ năng A5 phù hợp với công việc

Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách quan và công A6 bằng

Thang đo Đào tạo phát triển Ký hiệu

Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân viên đầy đủ B1 kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao B2

Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các B3 kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức và kỹ năng B4 thực hiện công việc một cách thường xuyên

Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới B5 được Ngân hàng tổ chức định kỳ

Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được xác định dựa trên kết B6 quả làm việc của nhân viên

Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để phát triển B7

Thang đo Sự gắn kết tình cảm Ký hiệu

Anh/Chị tự hào khi nói cho mọi người biết rằng Ngân hàng W1 Anh/Chị là nơi làm việc tốt nhất

Anh/Chị sẽ quảng bá cho mọi người rằng sản phẩm và dịch W2 vụ của Ngân hàng Anh/Chị là tốt nhất

Anh/Chị có ý định làm việc tại Ngân hàng thêm nhiều năm W3 nữa

Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của Ngân hàng cũng là các W4 khó khăn của chính mình

Ngân hàng rất có ý nghĩa với Anh/Chị W5

Anh/Chị cảm thấy Ngân hàng là ngôi nhà thứ hai của mình W6

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào Anh/Chị

Tôi tên là Nguyễn Diệp Pháp. Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Hoàn

thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa”.

Rất mong các Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi dưới đây, các ý

kiến của Anh/Chị có ý nghĩa rất quan trọng đến chất lượng nghiên cứu của đề tài

này. Xin lưu ý không có câu trả lời nào của Anh/Chị là đúng hay sai mà tất cả đều

có giá trị cho nghiên cứu này.

Tôi xin cam đoan các dữ liệu cá nhân của anh/chị sẽ được bảo mật và các dữ liệu

thu thập chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu chứ không sử dụng vào mục đích

thương mại.

Xin chân thành cảm ơn các Anh/Chị.

Họ và tên: …………………………………

Phần 1: Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân bằng cách đánh

dấu X vào ô phù hợp

Giới tính

Nam Nữ

Độ tuổi

Từ 22 - 25 tuổi

Từ 26 - 30 tuổi

Từ 31 - 35 tuổi

Trên 35 tuổi

Trình độ học vấn

Dưới đại học

Đại học

Trên đại học

Vị trí công tác

Nhân viên/Chuyên viên

Cán bộ quản lý

Thâm niên công tác

Dưới 1 năm

Từ 1 đến dưới 3 năm

Từ 3 năm đến dưới 5 năm

Từ 5 năm trở lên

Phần 2: Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ đồng ý của mình

với các phát biểu dưới đây, bằng cách đánh dấu chọn vào số với tương

ứng từ 1 đến 5, theo quy ước sau đây:

3 4 5 1 2

Hoàn toàn Không đồng Hoàn toàn không đồng Trung lập Đồng ý ý đồng ý ý

Mức độ STT Tiêu chí

Tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng khoa học và 1 1 2 3 4 5 chặt chẽ

Cấp quản lý của các phòng ban và phòng tổ chức 2 1 2 3 4 5 hành chính cùng tham gia vào công tác tuyển dụng

Ngân hàng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với

3 những kỹ năng và kiến thức chuyên môn phù hợp 1 2 3 4 5

với chức danh cần tuyển

Các đề thi tuyển dụng có giá trị để đánh giá kỹ 4 1 2 3 4 5 năng và kiến thức của ứng viên

Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự có kiến thức và 5 1 2 3 4 5 kỹ năng phù hợp với công việc

Ngân hàng tuyển dụng nhân sự một cách khách 6 1 2 3 4 5 quan và công bằng

Đào tạo và phát triển

Ngân hàng quan tâm đến việc đào tạo cho nhân

7 viên đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực 1 2 3 4 5

hiện công việc

Ngân hàng tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng 8 1 2 3 4 5 cao

Các khóa đào tạo của Ngân hàng cung cấp các 9 1 2 3 4 5 kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

Ngân hàng tổ chức đào tạo để cung cấp kiến thức

10 và kỹ năng thực hiện công việc một cách thường 1 2 3 4 5

xuyên

Các khóa đào tạo cung cấp những kiến thức và kỹ 11 1 2 3 4 5 năng mới được Ngân hàng tổ chức định kỳ

Nhu cầu đào tạo của Ngân hàng được xác định dựa 1 2 3 4 5 12 trên kết quả làm việc của nhân viên

Ngân hàng tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để phát 1 2 3 4 5 13 triển

Sự gắn kết tình cảm

Anh/Chị tự hào khi nói cho mọi người biết rằng 1 2 3 4 5 14 Ngân hàng Anh/Chị là nơi làm việc tốt nhất

Anh/Chị sẽ quảng bá cho mọi người rằng sản

15 phẩm và dịch vụ của Ngân hàng Anh/Chị là tốt 1 2 3 4 5

nhất

Anh/Chị có ý định làm việc tại Ngân hàng thêm 1 2 3 4 5 16 nhiều năm nữa

Anh/Chị nhận thấy các khó khăn của Ngân hàng 1 2 3 4 5 17 cũng là các khó khăn của chính mình

18 Ngân hàng rất có ý nghĩa với Anh/Chị 1 2 3 4 5

Anh/Chị cảm thấy Ngân hàng là ngôi nhà thứ hai 1 2 3 4 5 19 của mình

PHỤ LỤC 4 - NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

I. Kết quả khảo sát đặc điểm mẫu:

I.1. Giới tính

GNDR

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative

Percent

Nam

40.0

Nữ

138

60.0

100.0

Valid

Total

230

100.0

Kết quả khảo sát cho thấy trong số 230 người thực hiện bảng khảo sát, có 138 nữ

(chiếm 60%) và 92 nam (40%).

I.2. Độ tuổi

AGEGRP

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative

Percent

19.1

22 - 25 44

19.1

39.6

26 - 30 47

20.4

65.7

31 - 35 60

26.1

Valid

> 35

34.3

100.0

Total

230

100.0

Độ tuổi của nhân viên công ty trung bình là 30.8 tuổi. Trong đó, độ tuổi dưới 30

chiếm 39.6%, độ tuổi từ 31 đến 35 chiếm 26.1% và trên 35 tuổi chiếm 34.3%. Cơ

cấu độ tuổi cho thấy lực lượng lao động tại chi nhánh có xu hướng già đi, cần thiết

phải trẻ hóa nguồn nhân lực.

I.3. Trình độ học vấn

EDCTN

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative

Percent

Dưới

6.1

ĐH

178

77.4

83.5

Valid

Trên

16.5

100.0

ĐH

Total

230

100.0

Có đến 93.9% nhân viên của chi nhánh tốt nghiệp đại học, trong đó 16.5% nhân

viên có bằng sau đại học. Đội ngũ nhân viên của chi nhánh nhìn chung có chất

lượng cao và đảm bảo năng lực thực hiện tốt công tác chuyên môn.

I.4. Vị trí công tác

POST

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative

Percent

NV-CV 210

91.3

CBQL

8.7

100.0

Valid

Total

230

100.0

Trong số 230 người tham gia khảo sát (không bao gồm Ban giám đốc, nhân viên lái

xe, nhân viên bảo vệ không thuộc đối tượng khảo sát, 5 bài khảo sát không hợp lệ

trong đó có 3 bài khảo sát của cán bộ quản lý), có 210 người hiện đang công tác vị

trí nhân viên – chuyên viên (chiếm 91.3%) và 20 người thuộc cấp quản lý (chiếm

8.7%).

I.5. Thâm niên công tác

WTIME

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative

Percent

< 1

13.5

1 – 3

38.7

52.2

3 – 5

21.7

73.9

Valid

> 5

26.1

100.0

Total

230

100.0

Về thâm niên công tác, có 47.6% cán bộ có thời gian làm việc tại BIDV Nam Kỳ

Khởi Nghĩa từ 3 năm trở lên, 38.8% cán bộ có thời gian công tác từ 1 đến 3 năm và

chỉ có 13.5% cán bộ làm việc dưới 1 năm.

II. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phân tích Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo trong

nghiên cứu. Hệ số này thường được dùng để đo lường mức độ chặt chẽ các mục

trong thang đo có sự tương quan với nhau, đồng thời giúp loại các biến quan sát hay

thang đo không đạt.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để tính Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì

thang đo phải có tối thiểu ba biến đo lường, tác giả phải kiểm định từng thành phần

trước khi phân tích nhân tố. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng

(corrected item – total correlation) < 0.3 sẽ bị loại, tiêu chuẩn chọn thang đo khi

Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 (Trần Đức Long, 2006, trang 46 - trích từ Nunnally

& Burnstein (1994)).

Geogre & Mallery (2003) lại đưa ra quy tắc đánh giá Cronbach’s Alpha như sau: >

0.9 – Rất tốt, > 0.8 – Tốt, > 0.7 – Chấp nhận được, > 0.6 – Có thể sử dụng, > 0.5 –

Xấu và < 0.5 – Không chấp nhận. Tuy nhiên, Nguyễn Đình Thọ (2011) cũng cho

rằng nếu hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (trên 0.95) thì cũng không tốt vì có khả

năng xảy ra hiện tượng trùng lắp trong đo lường, các biến quan sát không có sự

khác biệt.

Dựa trên các bài nghiên cứu trước đây và thực tế tại BIDV CN Nam Kỳ Khởi

Nghĩa, tác giả đưa ra 2 nhóm nhân tố như sau: A – Tuyển dụng; B – Đào tạo Phát

Triển.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo như sau:

II.1. Tuyển dụng:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.915

Item-Total Statistics

Scale Mean

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha

Item

Correlation

Deleted

18.64

13.909

.820

.891

18.58

14.236

.738

.903

18.57

15.120

.745

.902

18.84

14.965

.661

.913

18.57

14.534

.781

.897

18.82

13.239

.830

.889

Kết quả cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đối với nhóm nhân tố tuyển dụng lớn hơn

0.6 và các hệ số tương quan biến – tổng của các biến thành phần đều lớn hơn 0.3;

thể hiện mức độ tương quan cao và thang đo đo lường tốt. Việc loại bỏ các biến

không làm tăng hệ số Cronbach’s Alpha nên các biến đo lường của thành phần này

đều được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA.

II.2. Đào tạo phát triển:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.927

Item-Total Statistics

Scale Mean

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha

Item

Correlation

Deleted

21.15

22.913

.802

.913

21.19

21.107

.817

.913

21.27

21.497

.860

.907

21.23

22.927

.799

.914

21.30

23.287

.817

.913

21.41

25.859

.526

.937

21.30

23.051

.784

.915

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm nhân tố đào tạo phát triển cho thấy hệ

số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6; các hệ số tương quan biến – tổng của các biến

thành phần đều lớn hơn 0.3. Việc loại bỏ các biến không làm tăng hệ số Cronbach’s

Alpha nên các biến đo lường của thành phần này đều được sử dụng trong phân tích

nhân tố khám phá EFA.

II.2. Sự gắn kết

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.924

Item-Total Statistics

Scale Mean

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha

Item

Correlation

Deleted

18.20

14.743

.871

.898

18.35

15.120

.746

.915

18.60

15.115

.831

.903

18.45

15.559

.745

.915

18.38

15.774

.791

.909

18.52

16.172

.708

.919

Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm nhân tố phụ thuộc (Sự gắn kết) cho kết quả

tương tự với hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6; hệ số tương quan biến – tổng đều

lớn hơn 0.3.

III. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo với các hệ số Cronbach’s Alpha, tác giả

tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA theo phương pháp trích yếu tố

Component Analysis cùng với phép xoay Varimax.

Các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn nhất định để đánh giá

kết quả phân tích nhân tố EFA:

Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin). Đây là một chỉ tiêu dùng để

xem xét sự thích hợp của EFA. KMO càng lớn càng tốt vì phần chung giữa

các biến càng lớn (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Giá trị KMO nằm trong khoảng

0.5 - 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008). Kiểm định Barlett xem xét giả thuyết về độ tương quan

giữa các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa

thống kê (Sig ≤ 0.05) thì giữa các biến quan sát có tương quan với nhau

trong tổng thể đủ để tiến hành phân tích EFA (Hair, 2010).

Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor loading). Theo Hair & cộng sự (2010) thì

hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ

số tải nhân tố bằng 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, từ giá trị 0.4 trở lên,

hệ số tải nhân tố được xem là quan trọng, và từ 0.5 được xem là có ý nghĩa

thực tiễn. Ngoài ra, Hair & cộng sự (2010) cũng đề nghị như sau: nếu chọn

tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố ≥ 0.3 thì cỡ mẫu của nghiên cứu ít nhất là 350,

nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn hệ số tải nhân tố ≥ 0.55, nếu cỡ mẫu

khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải ≥ 0.75. Trong nghiên cứu này, nếu biến

quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0.5 sẽ bị loại.

Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và được

coi là tốt nếu từ 60% trở lên (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Thứ tư, điểm dừng khi trích các yêu tố có hệ số Eigenvalue phải có giá trị ≥

1 (Hair, 2011).

Thứ năm, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố

≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi,

2003).

III.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) các biến độc lập:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.866

Approx. Chi-Square

2660.906

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Compon

Initial Eigenvalues

Extraction Sums

of Squared

Rotation Sums of Squared Loadings

ent

Loadings

Total %

Cumulativ

Total

Cumulative

Total %

Cumulative %

Variance

e %

Variance

8.008

61.602

8.008

61.602

4.753 36.563

36.563

1.229

9.455

71.056

1.229

9.455

71.056

4.484 34.493

71.056

.807

6.208

77.264

.565

4.349

81.613

.482

3.710

85.324

.393

3.019

88.343

.356

2.736

91.079

.301

2.315

93.394

.273

2.099

95.493

.252

1.942

97.435

.163

1.255

98.690

.108

.832

99.522

.062

.478

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.881

.854

.800

.753

.718

.716

.550

.810

.781

.766

.760

.753

.733

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normalization.

a. Rotation converged

in 3

iterations.

Khi phân tích EFA đối với thang đo này, tác giả sử dụng phương pháp trích yếu tố

Principal Component Analysis cùng với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích

các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1.

Sau khi thực hiện phân tích nhân tố với thang đo gồm 13 biến tương ứng với 2

nhóm nhân tố, kết quả cho thấy hệ số KMO = 0.866, vì vậy phân tích nhân tố trong

bài nghiên cứu này là phù hợp. Hệ số tải nhân tố (Factor loading) đều lớn hơn 0.5

nên các biến quan sát đều quan trọng trong các nhân tố và có ý nghĩa thực tiễn.

Các giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 đã rút trích được 2 nhân tố. Phương sai trích là

71.056% > 50% (với phân tích này khi sử dụng 2 nhân tố được rút trích sẽ giải thích

được 71.056% cho 13 biến quan sát). Do vậy, thang đo rút trích chấp nhận được.

Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 2 với Eigenvalues = 1.229.

Kết quả kiểm định Barlett’s với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 chứng tỏ dữ liệu

dùng để phân tích là hoàn toàn phù hợp.

III.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến phụ thuộc:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.874

Approx. Chi-Square

1077.588

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

72.732

4.364

72.732

10.297

83.029

.618

6.751

89.780

.405

4.400

94.181

.264

3.412

97.592

.205

2.408

100.000

.144

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

.915

.889

.860

.826

.824

.797

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Thực hiện phân tích nhân tố với 6 biến quan sát của thang đo W-Sự gắn kết được

kết quả như sau:

Hệ số KMO = 0.874 (trong khoảng 0.5 – 1): Phù hợp.

Kết quả kiểm định Barlett’s với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 cho thấy dữ

liệu dùng để phân tích là hoàn toàn phù hợp.

Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.5.

Như vậy, kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đảm bảo cho bước phân tích hồi

quy kế tiếp.

IV. Phân tích tương quan

Correlations

DAOTAOPHAT

TUYENDUNG

SUGANKETTC

TRIEN

Pearson Correlation

.000

.709**

DAOTAOPHATTRIEN

Sig. (2-tailed)

1.000

.000

230

Pearson Correlation

.000

.572**

TUYENDUNG

Sig. (2-tailed)

1.000

.000

230

Pearson Correlation

.709**

.572**

SUGANKETTC

Sig. (2-tailed)

.000

230

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Kết quả phân tích tương quan cho thấy tất cả các biến độc lập đều có tương quan

với biến phụ thuộc (Sig = 0.000 < 0.05 – mức ý nghĩa 5%). Điều này có nghĩa là sự

gắn kết tình cảm của nhân viên phụ thuộc vào 2 nhóm nhân tố tuyển dụng và đào

tạo phát triển.

Tác giả tiếp tục khảo sát mô hình hồi quy để đánh giá tương quan giữa các yếu tố

thành phần ảnh hưởng như thế nào đến quyết định sử dụng thẻ tín dụng của khách

hàng nói chung.

IV. Phân tích hồi quy

Model Summary

Model R

R Square

Adjusted

Std. Error of the

Square

Estimate

.911a

.829

.828

.41479664

a. Predictors: (Constant), TUYENDUNG, DAOTAOPHATTRIEN

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá, ta rút ra được 2 nhân tố tác động đến sự gắn

kết tình cảm của nhân viên với ngân hàng. Tiếp tục đưa các nhân tố này vào mô

hình hồi quy để xác định cụ thể các trọng số của các nhân tố hay nói cách khác các

hệ số trong mô hình hồi quy phản ánh mức độ tác động mạnh hay nhẹ đến biến phụ

thuộc là mức độ tác động chung đến quyết định của khách hàng.

Mô hình phương trình hồi quy như sau:

Y = β0 + β1X1 + β2X2

Trong đó:

Y: Biến phụ thuộc thể hiện giá trị của sự gắn kết tình cảm của nhân viên với

ngân hàng

β0, β1, β2: là các hệ số hồi quy được dùng từ các hệ số hồi quy ước lượng

được

Xi (1 ≤ i ≤ 2): Biến độc lập, gồm:

X1: Đào tạo phát triển

X2: Tuyển dụng

Trong mô hình hồi quy với 2 biến độc lập được đưa vào theo phương pháp ENTER

(tất cả các biến độc lập được đưa vào mô hình cùng một lượt), ta có hệ số R2 =

0.829 và R2 hiệu chỉnh = 0.828. Kết quả này cho thấy mô hình hồi quy ước lượng là

phù hợp. Nghĩa là, khả năng các biến độc lập giải thích được 82.9% sự biến thiên

của biến phụ thuộc theo mô hình hồi quy.

Theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) hệ số xác định R2

(Coefficient of determination) dùng để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Công

thức R2 xuất phát từ ý tưởng: toàn bộ biến thiên quan sát được của biến phụ thuộc

được chia thành 2 phần: phần biến thiên do hồi quy và phần biến thiên không do hồi

quy hay còn gọi là phần dư. Với kết quả R2 = α (0.5 ≤ α ≤ 1) nghĩa là mô hình hồi

quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 100 α %, hay 100 α %

khác biệt của biến phụ thuộc Y được giải thích bởi sự biến thiên của các biến độc

lập.

ANOVAa

Model

Sum of Squares Df

Mean Square

Sig.

Regression

189.943

94.972

551.980

.000b

Residual

39.057

227

.172

Total

229.000

229

a. Dependent Variable: SUGANKETTC

b. Predictors: (Constant), TUYENDUNG, DAOTAOPHATTRIEN

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy giá trị Sig = 0.000 nên có thể kết luận rằng kết

hợp giữa các biến hiện có trong mô hình giải thích được sự thay đổi của Y. Điều

này cũng hàm ý rằng mô hình trong bài nghiên cứu này là phù hợp.

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Sig.

Collinearity Statistics

Standardized Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance VIF

(Constant)

3.587E-016

.027

.000

1.000

1 DAOTAOPHATTRIEN

.709

25.868

.000

1.000

.027

.709

TUYENDUNG

.572

20.852

.000

1.000

.027

.572

a. Dependent Variable: SUGANKETTC

Kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số hồi quy (βi) với i = 1, 2 ta thấy các hệ số (βi)

có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig < 5%. Như vậy, không có giả thuyết nào bị bác

bỏ.

Phương trình hồi quy tuyến tính được xác định như sau:

Y = 3.587E-0.16 + 0.709X1 + 0.572X2

Các hệ số βi với i= {1, 2} ước lượng từ mô hình hồi quy đều có giá trị dương,

chứng tỏ các biến độc lập Xi có tương quan dương với biến phụ thuộc Y. Mức độ

tác động của các biến độc lập đến sự gắn kết tình cảm giảm dần theo thứ tự sau đây:

X1 – X2.

Tóm lại, kết quả phân tích hồi quy cho thấy rằng nhóm nhân tố về đào tạo phát triển

(X1) có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên với ngân hàng

hơn so với nhóm nhân tố về tuyển dụng; với hệ số β lần lượt là β1 = 0.709, β2 =

0.572.

PHỤ LỤC 5 - BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh: Trưởng phòng Tổ chức hành chính

Đơn vị: Phòng Tổ chức hành chính

Báo cáo cho: Giám đốc/Phó Giám đốc phụ trách

1. Mô tả chung về công việc/mục đích công việc:

Trực tiếp chỉ đạo và điều hành mọi hoạt động của Phòng Tổ chức hành chính để thực hiện quản lý toàn diện về công tác tổ chức cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh; trực tiếp thực hiện một số mảng công việc được Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh phân công.

2. Các nhiệm vụ chính:

2.1 Công tác quản trị điều hành:

- Xây dựng/phân công và chỉ đạo cán bộ trong Phòng xây dựng các chương trình/kế hoạch hoạt động trong kỳ, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt (nếu cần) để tổ chức triển khai thực hiện và trực tiếp tổ chức, chỉ đạo, đôn đốc việc triển khai thực hiện các kế hoạch đã đề ra. Theo dõi, đánh giá và báo cáo cấp có thẩm quyền về kết quả thực hiện nhiệm vụ của toàn Phòng theo định kỳ, hoặc đột xuất.

- Xây dựng tập thể vững mạnh, chịu trách nhiệm giám sát, báo cáo, đánh giá

kết quả thực hiện nhiệm vụ và kết quả đào tạo đối với cán bộ trong Phòng.

- Thiết lập cơ chế giám sát và duy trì công tác kiểm tra/kiểm soát/giám sát để đảm bảo toàn bộ các hoạt động của Phòng được thực hiện thông suốt, thuận lợi theo đúng các quy định, quy trình, hướng dẫn của BIDV.

- Tổ chức truyền tải, quán triệt đến cán bộ trong phòng các nội dung chỉ đạo của cấp trên; thực hiện thông báo, trao đổi thông tin thường xuyên về tình hình hoạt

động của phòng tới toàn thể cán bộ trong phòng; lắng nghe ý kiến phản hồi, đóng góp của cán bộ trong phòng.

2.2 Công tác chuyên môn:

a) Đầu mối tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Chi nhánh về công tác tổ chức

cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh.

b) Chỉ đạo, tổ chức thực hiện các công việc thuộc nhiệm vụ của Phòng Tổ

chức hành chính, cụ thể:

- Tổ chức triển khai cụ thể công tác tuyển dụng, điều động, luân chuyển, quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, xử lý kỷ luật, thực hiện các nội dung liên quan đến hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, quản lý hồ sơ cán bộ, công tác quân sự địa phương... đối với cán bộ thuộc Chi nhánh.

- Quản lý về lao động - tiền lương đối với Phòng tại Chi nhánh (xác định

định biên, nâng lương, chuyển/nâng ngạch…).

- Quản lý về đào tạo: Hướng dẫn các Phòng tại Chi nhánh xây dựng kế hoạch đào tạo; đề xuất cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo theo kế hoạch của BIDV; đánh giá công tác tự đào tạo của đơn vị và theo dõi việc sử dụng cán bộ sau đào tạo.

- Hướng dẫn các đơn vị tại Chi nhánh thực hiện các nội dung liên quan đến

công tác quản lý cán bộ: nhận xét, đánh giá, đề xuất quy hoạch/bổ nhiệm…

- Tổng hợp tình hình, xây dựng báo cáo kết quả thực hiện công tác tổ chức

cán bộ và phát triển nguồn nhân lực đối với các đơn vị tại Chi nhánh.

- Quản lý tuân thủ: đề xuất xử lý các vấn đề phát sinh liên quan về công tác

tổ chức cán bộ tại các đơn vị thuộc Chi nhánh.

c) Trực tiếp thực hiện:

- Chỉ đạo, hỗ trợ cán bộ dự thảo tờ trình (nếu cần); ký kiểm soát tờ trình đề xuất do các cán bộ trong Phòng dự thảo hoặc trực tiếp dự thảo tờ trình đề xuất trình cấp có thẩm quyền về hoạt động chuyên môn nghiệp vụ tổ chức cán bộ.

- Chỉ đạo, ký kiểm soát đối với các báo cáo thống kê gửi các cấp có thẩm

quyền về các hoạt động chuyên môn nghiệp vụ theo quy định.

- Khi có những vướng mắc, khó khăn phát sinh (nếu có) trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, đầu mối chịu trách nhiệm chỉ đạo, hỗ trợ cán bộ trong Phòng giải quyết và/hoặc đề xuất Phương án giải quyết trình cấp có thẩm quyền xem xét quyết định.

2.3 Nhiệm vụ khác:

- Chỉ đạo, tổ chức thực hiện (và/hoặc trực tiếp là đầu mối thực hiện) công tác

nghiên cứu khoa học, xây dựng văn bản chế độ, phối hợp tham gia ý kiến theo đề nghị của các đơn vị khác trong Chi nhánh.

- Chỉ đạo/trực tiếp thực hiện giảng dạy nghiệp vụ cho cán bộ trong Chi nhánh.

- Tham gia các Tổ nhóm công tác theo yêu cầu công việc.

- Lưu trữ, quản lý hồ sơ công việc được giao trực tiếp thực hiện;

- Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Giám đốc/Phó Giám

đốc phụ trách.

3. Trách nhiệm, quyền hạn:

3.1. Trách nhiệm:

- Tuân thủ sự phân công, chỉ đạo của Lãnh đạo Chi nhánh.

- Tuân thủ các quy định pháp luật, của ngành, quy trình, quy định, Nội quy lao động và Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp của BIDV trong quá trình thực hiện công việc.

- Trực tiếp thực hiện và chỉ đạo cán bộ trong phòng hoàn thành nhiệm vụ được giao đảm bảo về mặt tiến độ và chất lượng. Chịu trách nhiệm về những sai phạm xẩy ra do việc thực hiện chức năng kiểm tra, kiểm soát không đạt hiệu quả.

- Chịu trách nhiệm trực tiếp về sai sót của các báo cáo, tờ trình, thống kê, …

trực tiếp thực hiện.

3.2. Quyền hạn:

a) Phạm vi, quyền hạn về công việc chuyên môn:

- Chủ động tham mưu, đề xuất với lãnh đạo Chi nhánh về việc triển khai công

việc vượt quá thẩm quyền giải quyết của Phòng Tổ chức hành chính

- Chủ động chỉ đạo, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ được giao và chịu trách

nhiệm trước Ban Giám đốc về kết quả hoạt động của phòng.

b) Phạm vi, quyền hạn về nhân sự:

- Thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá, nhận xét đối với cán bộ trong

phòng.

- Đề xuất kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch về tuyển dụng/đào tạo/bồi dưỡng, quy hoạch, bổ nhiệm và khen thưởng, kỷ luật và các chế độ liên quan đối với cán bộ trong phòng theo quy định.

- Thực hiện các quyền hạn khác theo sự phân công của lãnh đạo Ban TCCB.

4. Mối quan hệ công tác với các đơn vị, cá nhân liên quan:

Mối quan hệ Mục tiêu

1. Bên trong:

- Tiếp nhận chỉ đạo để triển khai thực hiện;

- Với Lãnh đạo Chi nhánh

- Báo cáo, phản ánh tâm tư, nguyện vọng hay thái độ của cán bộ đối với chính sách, quyết định của Ban lãnh đạo.

Phân công việc; hỗ trợ, chỉ đạo thực hiện - Với cán bộ trong Phòng Lắng nghe, tiếp thu các ý kiến đề xuất

- Với các Phòng nghiệp vụ khác tại Chi nhánh Nắm bắt tình hình và phối hợp giải quyết các công việc phát sinh theo chức năng, nhiệm vụ được giao.

2. Bên ngoài :

- Các Tổ chức, cá nhân có mối quan hệ công tác - Tôn trọng, đúng mực và hợp tác nhằm xử lý tốt công việc phát sinh

5. Chỉ số đánh giá kết quả công việc:

Stt Tiêu chí Thông số/căn cứ đo lường Trọn g số

1. Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn 70%

Khối lượng công việc

- Danh mục công việc được giao; 40% -

- Nhật ký thực hiện công việc của Phòng

Hoàn thành khối lượng công việc phát sinh/được giao theo kế hoạch công tác (theo mức độ % công việc hoàn thành; có xét đến trọng số giữa các công việc)

Chất lượng công việc

30% - Nhật ký thực hiện công việc của Phòng - Mỗi công việc bị chậm tiến độ sẽ bị trừ điểm. Thực hiện chậm có lý do được chấp thuận không bị trừ

- Bị cấp có thẩm quyền trả lại tờ trình do chất lượng tờ trình chưa đáp

Stt Tiêu chí Thông số/căn cứ đo lường Trọn g số

ứng yêu cầu vì nguyên nhân chủ quan (lỗi soạn thảo văn bản, thông tin không chính xác, không đề xuất được phương án triển khai thực hiện, …).

Mỗi trường hợp phát sinh sẽ bị trừ điểm

- Vi phạm, sai phạm: Trừ điểm theo thực tế số lần vi phạm, sai phạm

2 Công tác quản trị điều hành 20%

- Sự nâng cao về chất lượng cán bộ trong Phòng;

- 20% Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển cán bộ

- Số lượng cán bộ được tuyển dụng, quy hoạch, bổ nhiệm giữ chức vụ cao hơn/kế hoạch đặt ra.

Để xẩy ra mất đoàn kết, đơn thư…

- Duy trì, phát triển đoàn kết nội bộ -10%

Môi trường làm việc không thân thiện, thiếu sự cởi mở, chia sẻ và hướng tới nhiệm vụ chung.

- Không chấp hành đầy đủ phân công, chỉ đạo của lãnh đạo các cấp.

3 Tinh thần, ý thức trách nhiệm - 10%

- Thiếu sự nhiệt tình, năng động, thái độ nghiêm túc và tích cực trong thực hiện các nhiệm vụ được giao (thường xuyên, đột xuất, khó khăn)

4 - Sự phát triển về kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. 10% Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến, cải tiến trong công việc

- Đề xuất sáng kiến, cải tiến có

Stt Tiêu chí Thông số/căn cứ đo lường Trọn g số

giá trị nâng cao hiệu quả công việc.

- Tham gia các đề tài khoa học

- 5% 5 Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của cơ quan Số vi phạm về thời gian, trang phục, sử dụng tài sản, ...

100% Tổng cộng

6. Các yêu cầu:

6.1 Yêu cầu về giáo dục:

- Tốt nghiệp Đại học trở lên chuyên ngành phù hợp (Kinh tế lao động, Quản

trị nhân sự, Tài chính ngân hàng, Luật).

- Ngoại ngữ: Trình độ C và tương đương trở lên.

- Thành thạo tin học văn phòng.

6.2 Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng:

- Có kiến thức cơ bản về luật pháp chung, luật pháp trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và pháp luật trong lĩnh vực lao động - tiền lương, thi đua, khen thưởng, bảo hiểm.

- Có kiến thức cơ bản về nghiệp vụ tài chính ngân hàng.

- Nắm vững chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà

nước, quy trình, quy định của BIDV trong công tác quản lý cán bộ.

- Am hiểu về quy chế tổ chức và hoạt động của BIDV.

- Có kỹ năng quản trị điều hành;

- Có kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng thuyết phục;

- Có khả năng khai thác, nắm bắt thông tin về tâm tư, nguyện vọng của cán bộ;

- Có khả năng lập kế hoạch và viết các báo cáo đề xuất;

- Có khả năng giải quyết vấn đề;

- Có khả năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm.

- Có khả năng tập hợp, phát huy trí tuệ tập thể và phối hợp tốt với các tổ chức, cá nhân liên quan trong quá trình thực hiện công việc được giao.

6.3. Tư duy, phẩm chất cá nhân:

- Tư duy: Lôgic, chính xác, nhạy bén; có khả năng phân tích vấn đề.

- Trung thực, khách quan, cẩn mật.

- Gương mẫu và có khả năng tập hợp, thuyết phục mọi người.

6.4. Kinh nghiệm:

- Có kinh nghiệm làm công tác tổ chức nhân sự trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng tối thiểu 03 (ba) năm.

- Hoặc có kinh nghiệm làm việc tại BIDV: tối thiểu 03 năm trong lĩnh vực nghiệp vụ ngân hàng và 01 năm trong lĩnh vực TCNS.

6.5. Các yêu cầu khác:

- Có trách nhiệm trong công việc, nhiệt tình trong công tác.

- Nhanh nhẹn, linh hoạt, mềm dẻo trong xử lý tình huống;

- Có sức khoẻ tốt, chịu được áp lực công việc.

7. Điều kiện làm việc:

Được bố trí địa điểm, các trang thiết bị phục vụ công tác (bàn, ghế, máy tính cá

nhân, ... ) theo chính sách và quy định chung của Ngân hàng.

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh: Giao dịch viên (cấp 5)

Đơn vị: Phòng Giao dịch khách hàng

Báo cáo cho: Lãnh đạo phòng.

1. Mô tả chung về công việc

- Thực hiện các giao dịch bán sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng cho khách

hàng tại quầy giao dịch.

- Thực hiện công tác phòng chống rửa tiền đối với các giao dịch phát sinh.

Phát hiện, báo cáo và xử lý kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ.

- Thực hiện marketing/bán các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng tại quầy giao dịch. Tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng để phản ánh với lãnh đạo hoặc có các đề xuất cải tiến để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.

2. Các nhiệm vụ chính:

* Đầu mối đóng góp các ý kiến để cải tiến, sửa đổi quy trình, quy định các

nghiệp vụ có liên quan.

* Đầu mối tập hợp các ý kiến phản hồi của khách hàng, báo cáo và có đề xuất cải tiến để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng lên Lãnh đạo Phòng, Lãnh đạo Chi nhánh.

* Hỗ trợ Lãnh đạo Phòng trong việc xây dựng chương trình, kế hoạch công

tác.

* Đầu mối thực hiện các báo cáo theo yêu cầu của Lãnh đạo Phòng, Lãnh

đạo Chi nhánh.

* Trực tiếp thực hiện các giao dịch bán sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng tại

quầy giao dịch theo đúng quy trình, quy định của BIDV:

* Thực hiện các nghiệp vụ về sản phẩm bán chéo qua ngân hàng (Thu cước

Viettel, bán bảo hiểm…)

* Thực hiện giao dịch giải ngân vốn vay cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ giải ngân được phê duyệt; thực hiện giao dịch thu nợ, thu lãi của khách hàng khi có yêu cầu.

* Thực hiện tiếp nhận hồ sơ khách hàng chuyền tiền quốc tế (đi) từ khách hàng hoặc từ các Phòng có liên quan tại Chi nhánh để chuyển về Trụ sở chính (áp dụng đối với các Chi nhánh không được giao hạn mức chuyển tiền quốc tế).

* Nhận tiền, giấy tờ có giá và các tài sản khác từ bộ phận quỹ để giao dịch

với khách hàng.

* Thực hiện công tác phòng chống rửa tiền đối với các giao dịch phát sinh,

phát hiện, báo cáo và xử lý kịp thời các giao dịch có dấu hiệu đáng ngờ.

* In báo cáo cuối ngày, kiểm tra, xử lý các sai lệch và ký vào báo cáo.

* Thực hiện marketing các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng tại quầy, tiếp thu

ý kiến phản hồi của khách hàng để phản ánh với Lãnh đạo.

3. Trách nhiệm, quyền hạn:

3.1. Trách nhiệm:

- Tuân thủ sự phân công, chỉ đạo của Tổ trưởng, Lãnh đạo Phòng, lãnh đạo

Chi nhánh.

- Hoàn thành nhiệm vụ được giao đảm bảo về mặt tiến độ và chất lượng.

- Chịu trách nhiệm trực tiếp về sai sót của các báo cáo, tờ trình, thống kê, …

đầu mối thực hiện;

- Chịu trách nhiệm bảo quản, quản lý user, mật khẩu các chương trình được

quyền truy cập.

3.2. Quyền hạn:

- Quyền hạn về công việc chuyên môn: chủ động thực hiện nhiệm vụ được giao theo quy định. Đề xuất các ý kiến liên quan đến việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của Phòng.

- Quyền hạn về nhân sự: đánh giá kết quả công việc của bản thân; tham gia bỏ

phiếu tín nhiệm, giới thiệu quy hoạch các chức danh lãnh đạo theo quy định.

- Thực hiện các quyền hạn khác theo sự phân công của Trưởng phòng.

4. Mối quan hệ công tác với các đơn vị, cá nhân liên quan:

Mối quan hệ Mục tiêu

4.1. Bên trong :

- Trao đổi nghiệp vụ, công việc;

- Quan hệ với đồng nghiệp trong Phòng/Tổ/Bộ phận

- Hỗ trợ, phối kết hợp lẫn nhau cùng thực hiện công việc;

- Đoàn kết xây dựng tập thể vững mạnh;

- Thực hiện các ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo;

- Quan hệ với Lãnh đạo Phòng - Tham mưu, đề xuất xử lý công việc;

với - Trao đổi nghiệp vụ, công việc;

- Quan các hệ Phòng/Tổ/Bộ phận nghiệp vụ khác trong đơn vị - Hỗ trợ, phối kết hợp lẫn nhau cùng thực hiện công việc theo quy trình tác nghiệp và quy định của BIDV;

4.2. Bên ngoài :

- Khách hàng - Nắm bắt được nhu cầu của khách hàng

- Tăng cường sự gắn bó của khách hàng với BIDV

- Các Tổ chức, cá nhân có mối quan hệ công tác - Tôn trọng, đúng mực và hợp tác nhằm xử lý tốt công việc phát sinh;

5. Chỉ số đánh giá kết quả công việc:

TT Tiêu chí Thông số Tỷ trọng

I. Hoàn thành nhiệm vụ 90%

1. Khối lượng công việc

- Danh mục công việc được giao;

40%

- Nhật ký thực hiện công việc của Phòng; Hoàn thành khối lượng công việc phát sinh/được giao theo kế hoạch công tác (theo mức độ % công việc hoàn thành; có xét đến trọng số giữa các công việc) (số giao dịch bình quân)

2. Chất lượng công việc

- Số lần bị khách hàng phàn nàn

40% - Số lỗi phát sinh trong quá trình giao dịch Nhật ký thực hiện của việc công Phòng - Thời gian thực hiện giao dịch

Mỗi trường hợp phát sinh sẽ bị giảm trừ Quỹ

điểm

3. Hiệu quả công việc:

10%

- Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao - Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao

Vi phạm, sai phạm: Mỗi lần phát sinh bị giảm trừ vào Quỹ điểm

II. Phát triển con người và tổ chức 10%

Phát triển nghề nghiệp của bản thân (học có xác nhận)

10%

Chứng chỉ, bằng cấp, tham gia các khóa đào tạo kỹ năng của BIDV hoặc tham gia các buổi tổ chức cập nhật văn bản do tổ Phòng, Ban chức…

2. Quan hệ không tốt với đồng nghiệp:

- Về thực hiện mối quan hệ phối hợp công tác;

Bị giảm trừ từ 1% - 10%

- Về hành vi, thái độ ứng xử không phù hợp với Quy chuẩn/Quy tắc ứng xử của BIDV.

3. Không tuân thủ sự phân công/chỉ đạo của

Cấp có thẩm quyền

Bị giảm trừ từ 1% - 10%

4. Vi phạm nội quy của cơ quan

Bị giảm trừ từ 1% - 5%

III. Thực hiện các nhiệm vụ khác (điểm 5% thưởng):

1. Hỗ trợ đồng nghiệp; Hoàn thành tốt các 5% nhiệm vụ khác được giao; của nhận Xác Lãnh đạo có thẩm

quyền

Đề xuất sáng kiến, cải tiến có giá trị nâng cao hiệu quả công việc. Tham gia các Đề tài nghiên cứu khoa học

Tổng cộng

6. Các yêu cầu:

6.1 Trình độ chuyên môn:

- Trình độ Đại học trở lên (chuyên ngành kinh tế, tài chính, kế toán, ngân

hàng)

- Ngoại ngữ: theo tiêu chuẩn tuyển dụng cấp chuyên viên của BIDV áp dụng

với từng đơn vị.

- Thông thạo tin học văn phòng.

6.2 Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng:

- Có kiến thức, hiểu biết cơ bản về hoạt động, tổ chức của BIDV.

- Nắm vững cơ chế, quy chế, quy trình, quy định của Nhà nước, ngành,

BIDV về hoạt động dịch vụ Ngân hàng

- Có kiến thức cơ bản về luật pháp.

- Có kỹ năng giao tiếp tốt với khách hàng.

- Có kỹ năng giải quyết vấn đề.

- Có kỹ năng lập kế hoạch và viết các báo cáo đề xuất.

6.3 Kinh nghiệm: có ít nhất 01 năm kinh nghiệm trong công tác giao dịch

viên.

6.4 Tư duy, phẩm chất cá nhân:

- Tư duy: Lôgic, chính xác; có khả năng phân tích vấn đề.

- Trung thực; cẩn mật; khách quan, cẩn thận

6.5 Các yêu cầu khác:

- Có khả năng làm việc độc lập và khả năng làm việc theo nhóm.

- Nhanh nhẹn, linh hoạt trong xử lý tình huống, sức khoẻ tốt.

7. Điều kiện làm việc: Được bố trí địa điểm, các trang thiết bị phục vụ công tác (bàn, ghế, máy tính cá nhân, ... ) theo chính sách và quy định chung của Ngân hàng.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN DIỆP PHÁP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS.NGUYỄN ĐÌNH HÒA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2017

LỜI CAM ĐOAN

1 PHẦN MỞ ĐẦU

4 công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn

8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THÀNH PHẦN TUYỂN DỤNG, ĐÀO

25 Bảng 1. 3: Thang đo sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức

26 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

32 Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo trình độ

33 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa theo độ tuổi

35 Bảng 2.5 : Kết quả xếp loại hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016

43 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng tuyển dụng nhân sự

44 Bảng 2.13: Tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí: Chuyên viên quản lý khách hàng

45 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát nhân viên theo biến quan sát “Ngân hàng xác

46 Bảng 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các đề thi tuyển dụng có giá trị để

48 Bảng 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Ngân hàng quan tâm tuyển nhân sự

51 Bảng 2.18: Kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển

56 Bảng 2.24: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo của

60 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

61 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN

63 3.1.3 Định hướng và mục tiêu phát triển của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa giai

72 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

73 KẾT LUẬN

75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

GNDR

AGEGRP

EDCTN

POST

WTIME

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Component Matrixa

Correlations

Model Summary

ANOVAa

Coefficientsa

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098