Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần Dược TW Medipharco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ NHẬT ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH

NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TW

MEDIPHARCO – TENAMYD

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ NHẬT ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH

NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TW

MEDIPHARCO – TENAMYD

Chuyên ngành : Kế toán

Mã số : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TIẾN SĨ HUỲNH ĐỨC LỘNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Trang

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM ............................ 4

1.1 Khái niệm và vai trò của kế toán trách nhiệm ................................................. 4

1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm ................................................................. 4

1.1.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm ..................................................................... 4

1.1.2.1 Kế toán trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng

tổ chức và điều hành của doanh nghiệp ............................................................. 5

1.1.2.2 Kế toán trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng

kiểm soát doanh nghiệp ...................................................................................... 5

1.1.2.3 Kế toán trách nhiệm khuyến khích nhà quản lý hướng đến mục tiêu

chung của tổ chức ............................................................................................... 6

1.2 Phân cấp quản lý ................................................................................................. 6

1.2.1 Phân cấp quản lý ............................................................................................ 6

1.2.2 Ưu điểm của phân cấp quản lý ...................................................................... 7

1.2.3 Nhược điểm của phân cấp quản lý ................................................................. 8

1. 3 Nội dung của kế toán trách nhiệm .................................................................... 8

1.3.1 Các trung tâm trách nhiệm ........................................................................ 8

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm ................... 11

1.3.3 Báo cáo thành quả của trung tâm trách nhiệm ........................................ 17

1.4 Một số nội dung liên quan đến kế toán trách nhiệm ..................................... 21

1.2.1 Hệ thống dự toán ngân sách ........................................................................ 21

1.2.2 Phân bổ chi phí ............................................................................................ 22

1.2.3 Định giá sản phẩm chuyển giao ................................................................... 23

1.2.4 Phân tích biến động chi phí ......................................................................... 24

Kết luận chƣơng 1 ................................................................................................... 25

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TW MEDIPHARCO – TENAMYD .................. 26

2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế toán

tại công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd ...................................... 26

2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Dược

TW Medipharco – Tenamyd ................................................................................. 26

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 26

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, nguyên tắc hoạt động và mục tiêu của công ty 27

2.1.1.3 Qui mô của công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd ........ 28

2.1.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý ....................................................................... 29

2.1.1.5 Đặc điểm hoạt động của công ty .......................................................... 32

2.1.1.6 Một số chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh ..................................... 33

2.1.2 Tình hình tổ chức công tác kế toán tại công ty cổ phần Dược TW

Medipharco-Tenamyd ........................................................................................... 34

2.1.2.1 Các chế độ chính sách kế toán.............................................................. 34

2.1.2.2 Hệ thống sổ sách kế toán ...................................................................... 34

2.1.2.3 Tổ chức bộ máy kế toán ....................................................................... 36

2.2 Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dƣợc TW

Medipharco-Tenamyd ............................................................................................ 37

2.2.1 Sự phân cấp quản lý tại công ty ................................................................... 37

2.2.2 Chỉ tiêu đánh giá và báo cáo thành quả của các bộ phận tại công ty .......... 41

2.2.2.1 Đánh giá thành quả của bộ phận chỉ phát sinh chi phí ......................... 41

2.2.3.2 Đánh giá thành quả của bộ phận phát sinh doanh thu .......................... 47

2.3 Đánh giá thực trạng tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại công ty cổ

phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd .............................................................. 51

2.3.1 Những ưu điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm ...................................... 51

2.3.2 Những hạn chế của hệ thống kế toán trách nhiệm ....................................... 52

Kết luận chƣơng 2 ................................................................................................... 54

CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TW MEDIPHARCO – TENAMYD .................. 55

3.1 Các quan điểm hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ

phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd .............................................................. 55

3.1.1 Phù hợp với mô hình tổ chức quản lý của công ty ...................................... 55

3.1.2 Phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý của công ty .................................. 56

3.1.3 Đảm bảo tính thống nhất với hệ thống báo cáo chung của công ty ............. 56

3.1.4 Tính phù hợp và hài hòa giữa lợi ích và chi phí ......................................... 57

3.1.5 Đáp ứng các yêu cầu đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện và cung cấp thông tin

hữu ích cho các nhà quản trị ................................................................................. 57

3.2 Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dƣợc TW

Medipharco – Tenamyd .......................................................................................... 58

3.2.1 Tổ chức lại sự phân cấp quản lý tại công ty cổ phần Dược TW Medipharco

- Tenamyd ............................................................................................................. 58

3.2.2 Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại công ty cổ phần Dược TW

Medipharco - Tenamyd ......................................................................................... 61

3.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh

của từng bộ phận công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd ................ 62

3.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí ............................... 62

3.2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu .......................... 63

3.2.3.3 Các chỉ tiêu đánh trách nhiệm trung tâm lợi nhuận ............................. 64

3.2.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư ......................... 65

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm ..................................... 67

3.2.4.1 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí .......................................... 67

3.2.4.2 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu ..................................... 70

3.2.4.3 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận ...................................... 71

3.2.4.4 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư ........................................... 72

Kết luận chƣơng 3 ................................................................................................... 74

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

UBND : Ủy ban nhân dân

Xưởng SX : Xưởng sản xuất

Phòng QC : Phòng kiểm tra chất lượng

Phòng KT : Phòng kỹ thuật

Phòng NC-PT : Phòng Nghiên cứu – Phát triển

Phòng TC – KT : Phòng Tài chính - Kế toán

Phòng TC – HC : Phòng Tổ chức - Hành chính

Phòng KD – TT : Phòng Kinh doanh - Thị trường

TC : Tài chính

QT : Quản trị

Thuế TNDN : Thuế thu nhập doanh nghiệp

TSCĐ : Tài sản cố định

HTK : Hàng tồn kho

GTGT : Giá trị gia tăng

XNK : Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí định mức .................. 18

Bảng 1.2: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu .............................. 20

Bảng 1.3: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận ............................... 20

Bảng 1.4: Báo cáo đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tư ............................... 21

Bảng 2.1: Tình hình tài chính của công ty qua 2 năm 2011-2012 ............................ 33

Bảng 2.2: Báo cáo chi phí tại văn phòng công ty cổ phần Dược TW Medipharco-

Tenamyd .................................................................................................................... 42

Bảng 2.3: Báo cáo thành quả chi phí sản xuất Quý IV/2012 .................................... 44

Bảng 2.4: Báo cáo tình hình thực hiện chi phí sản xuất ............................................ 46

Bảng 2.5: Báo cáo tình hình thực hiện doanh thu ..................................................... 48

Bảng 2.6: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh .................................... 49

Bảng 2.7: Báo cáo thực hiện chi phí tại chi nhánh ................................................... 50

Bảng 2.8: Báo cáo tình hình thực hiện chi phí hoạt động tại các chi nhánh ............. 51

Bảng 3.1: Chỉ tiêu đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm ........................... 65

Bảng 3.2: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí sản xuất .................... 67

Bảng 3.3: Báo cáo phân tích biến động chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp ............... 68

Bảng 3.4: Báo cáo phân tích biến động chi phí Nhân công trực tiếp........................ 68

Bảng 3.5: Báo cáo phân tích biến động chi phí Sản xuất chung ............................... 69

Bảng 3.6: Báo cáo đánh giá thành quả của các trung tâm chi phí sản xuất .............. 69

Bảng 3.7: Báo cáo đánh giá thành quả trung tâm chi phí dự toán không định mức

được ........................................................................................................................... 69

Bảng 3.8: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu .............................. 70

Bảng 3.9: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận ............................... 71

Bảng 3.10: Báo cáo lợi nhuận của từng sản phẩm .................................................... 71

Bảng 3.11: Báo cáo thành quả của trung tâm đầu tư ................................................ 72

Bảng 3.12: Báo cáo thành quả của trung tâm đầu tư theo từng sản phẩm ................ 72

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý công ty cổ phần Dược TW Medipharco-Tenamyd ....... 29

Sơ đồ 2.2: Mạng lưới kinh doanh của công ty .......................................................... 32

Sơ đồ 2.3: Trình tự ghi sổ theo hình thức Chứng từ ghi sổ ...................................... 35

Sơ đồ 2.4: Trình tự phần mềm kế toán máy .............................................................. 35

Sơ đồ 2.5: Tổ chức bộ máy kế toán của công ty cổ phần Dược TW Medipharco -

Tenamyd .................................................................................................................... 36

Sơ đồ 3.1: Bộ máy quản lý Công ty cổ phần Dược TW Medipharco-Tenamyd ...... 59

Sơ đồ 3.2: Tổ chức trung tâm trách nhiệm ................................................................ 61

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính thiết thực của đề tài

Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin có thể

kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của từng nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu

chung của tổ chức.

Kế toán trách nhiệm ra đời nhằm đánh giá trách nhiệm, đưa ra các chỉ tiêu theo

dõi và đánh giá thường kỳ kết quả công việc của từng bộ phận trong tổ chức. Nó

giúp doanh nghiệp đảm bảo mọi sự việc, nghiệp vụ phát sinh cần phải có người

gánh trách nhiệm, có được chế độ thưởng phạt phân minh để doanh nghiệp phát

triển hơn.

Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd là thành viên chính thức

của Tổng Công ty Dược Việt Nam với mục tiêu và nhiệm vụ đáp ứng đủ nhu cầu

dược phẩm cho chương trình chăm sóc sức khoẻ ban đầu của ngành Y Tế và đảm

bảo cung ứng đủ thuốc có chất lượng đến người dân, đã bước đầu xây dựng hệ

thống kế toán trách nhiệm. Việc vận dụng tốt hệ thống kế toán trách nhiệm sẽ giúp

công ty kiểm soát được kết quả hoạt động của từng bộ phận trong công ty, xác định

được trách nhiệm của các bộ phận và có những quyết định điều chỉnh kịp thời để

giúp cho công ty có những bước phát triển vững vàng hơn.

Qua nghiên cứu thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần

Dược TW Medipharco – Tenamyd, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

và để đúc kết những kinh nghiệm vận dụng kế toán vào tổ chức điều hành hoạt

động, tôi đã nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công

ty cổ phần Dược TW Medipharco - Tenamyd”

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến kế toán trách nhiệm

Đánh giá thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dược TW

Medipharco – Tenamyd

Đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần

Dược TW Medipharco – Tenamyd

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Hệ thống kế toán nói chung và hệ thống kế toán trách nhiệm tại

công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd

Phạm vi:

 Không gian: Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd

 Thời gian: Số liệu năm 2011 - 2012

4. Đóng góp của đề tài

Đánh giá thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dược TW

Medipharco – Tenamyd. Từ đó, đưa ra giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kế

toán trách nhiệm tại công ty.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

 Đề tài sử dụng quan điểm nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật lịch sử

 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: là một phương pháp tiếp cận nhằm tìm

cách mô tả, phân tích đặc điểm văn hóa, hành vi của con người, nhóm người từ

quan điểm của nhà nghiên cứu. Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn

diện về các đặc điểm của môi trường xã hội nơi nghiên cứu được tiến hành. Đời

sống xã hội được nhìn nhận như một chuỗi các sự kiện liên kết chặt chẽ với

nhau mà cần được mô tả một cách đầy đủ để phản ánh được cuộc sống thực tế

hàng ngày.

- Phƣơng pháp thu thập số liệu: bao gồm phương pháp nghiên cứu tài liệu,

phương pháp quan sát

- Phƣơng pháp phân tích số liệu: bao gồm phương pháp thống kê mô tả,

phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp

6. Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về kế toán trách nhiệm

Chương 2: Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dược TW

Medipharco – Tenamyd

Chương 3: Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ

phần Dược TW Medipharco – Tenamyd

Giới thiệu chung về những công trình nghiên cứu liên quan:

Nhiều tác giả trong và ngoài nước đã xuất bản các giáo trình, tài liệu về kế toán

trách nhiệm. Trong những công trình này, các tác giả đề cập sâu đến những nội

dung như khái niệm kế toán trách nhiệm, ý nghĩa và vai trò của kế toán trách nhiệm,

báo cáo trách nhiệm, giá chuyển nhượng nội bộ và đặc biệt là xây dựng các trung

tâm trách nhiệm. Một số các công trình công bố mà tôi đã tham khảo được, có thể

kể tên như:

- Đào Văn Tài và cộng sự, 2003. Kế toán quản trị áp dụng cho các doanh

nghiệp Việt Nam. Hồ Chí Minh: NXB Tài chính;

- Huỳnh Lợi, 2010. Kế toán quản trị. Hồ Chí Minh: NXB Thống Kê;

- Khoa Kế toán - Kiểm toán - Đại học Kinh Tế TP.HCM, 2006. Kế toán quản

trị. Hồ Chí Minh: NXB Thống Kê;

- Phạm Văn Dược và cộng sự, 2010. Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm

quản trị trong công ty niêm yết. Hồ Chí Minh: NXB Phương Đông;

- Phạm Văn Dược và Đặng Kim Cương, 2008. Kế toán quản trị. Hồ Chí Minh:

NXB Thống Kê;

Trong các giáo trình trên thì kế toán trách nhiệm là một trong những nội dung

của sách.

Bài báo khoa học Bên cạnh các giáo trình, tài liệu; kế toán trách nhiệm còn được

công bố ở các đề tài nghiên cứu, bài báo khoa học cũng như các luận văn, luận án.

Bài báo khoa học:

- Kế toán trách nhiệm – vũ khí của công ty lớn (Nguyễn Xuân Trường (2008)

Từ những kết quả nghiên cứu của các công trình được tham khảo, tác giả đã tìm

hiểu thực trạng kế toán trách nhiệm tại công ty và vận dụng để đưa ra giải pháp

hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại đơn vị nghiên cứu.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

1.1 Khái niệm và vai trò của kế toán trách nhiệm

1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm

Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin có thể

kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của từng nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu

chung của tổ chức.

Thông tin có thể kiểm soát của bộ phận là những thông tin về doanh thu, chi

phí, vốn đầu tư…mà nhà quản trị của bộ phận đó có thể đưa ra các quyết định tác

động lên nó.

Thông tin có thể kiểm soát cụ thể đối với từng nhà quản trị phụ thuộc vào trách

nhiệm quản lý của nhà quản trị đó.

Mục tiêu của kế toán trách nhiệm là đánh giá trách nhiệm quản lý dựa vào

kết quả hoạt động của từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn

doanh nghiệp. Do đó, kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp liên quan đến các

khái niệm và các công cụ để đo lường sự thực hiện của các cá nhân và các bộ

phận trong doanh nghiệp nhằm hướng đến mục tiêu chung.

Tóm lại, kế toán trách nhiệm là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị và

là một quá trình tập hợp và báo cáo các thông tin, được dùng để kiểm tra các quá

trình hoạt động và đánh giá tình hình thực hiện nhiệm vụ ở từng bộ phận trong

một tổ chức. Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp là một hệ thống thông tin

chính thức về mặt tài chính trong phạm vi hệ thống kiểm soát của Ban quản lý một

đơn vị. Các hệ thống này sử dụng cả các thông tin tài chính và cả thông tin phi tài

chính.

1.1.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm

Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị với chức năng cung

cấp các thông tin nhằm phục vụ cho việc thực hiện các chức năng quản lý. Thông

qua hoạt động của mình, kế toán trách nhiệm thể hiện vai trò của nó trong việc thực

hiện chức năng của nhà quản trị:

Kế toán trách nhiệm giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào

lợi ích của toàn bộ tổ chức, cung cấp cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết quả

hoạt động của những nhà quản lý bộ phận

Sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của các nhà quản lý và do đó, nó ảnh

hưởng đến cách thức thực hiện hành vi của các nhà quản lý này.

Thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của mình theo phương

cách phù hợp với những mục tiêu cơ bản của toàn bộ tổ chức

1.1.2.1 Kế toán trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức

năng tổ chức và điều hành của doanh nghiệp

Tổ chức và điều hành là chức năng quan trọng của quản trị. Tổ chức là việc nhà

quản lý quyết định cách tốt nhất để liên kết các nguồn lực của doanh nghiệp lại với

nhau sao cho kế hoạch được thực hiện có hiệu quả nhất. Trong việc điều hành, các

nhà quản lý giám sát hoạt động hàng ngày và giữ cho cả tổ chức hoạt động trôi

chảy.

Kế toán trách nhiệm xác định các trung tâm trách nhiệm, qua đó nhà quản lý có

thể hệ thống hóa các công việc của từng trung tâm mà thiết lập các chỉ tiêu đánh

giá.

Việc thiết kế các trung tâm trách nhiệm mang lại cho doanh nghiệp sự tiếp

cận tốt hơn với thông tin, cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức

và điều hành doanh nghiệp. Ngoài ra, sự phân chia thành nhiều trung tâm trách

nhiệm cho phép doanh nghiệp xác định đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận

chung và đo lường kết quả hoạt động của các nhà quản lý bộ phận.

1.1.2.2 Kế toán trách nhiệm cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức

năng kiếm soát doanh nghiệp

Kiểm soát là việc xem xét, ngăn chặn những điều trái với quy định trong phạm

vi quyền hành của người kiểm soát.

Thông qua các báo cáo thành quả hoạt động của các bộ phận, kế toán trách

nhiệm cung cấp sự so sánh những số liệu về thực tế hoạt động với số liệu kế

hoạch hoặc dự toán, phân tích về sự biến động cùng những đánh giá về tình hình

thực hiện kế hoạch đề ra. Các báo cáo này như một hệ thống thông tin phản hồi để

nhà quản trị nắm bắt được tình hình thực hiện so với kế hoạch như thế nào, đồng

thời dựa vào những hạn chế và vấn đề khó khăn trong thực tế để đưa ra những

điều chỉnh kịp thời, đảm bảo hoạt động doanh nghiệp vẫn đi đúng mục tiêu đã

xác định

1.1.2.3 Kế toán trách nhiệm khuyến khích nhà quản lý hƣớng đến mục tiêu

chung của tổ chức

Dựa vào các tiêu chí đánh giá cùng báo cáo kết quả hoạt động bộ phận, các

nhà quản trị cấp cao được cung cấp những thông tin thích hợp trong việc đo

lường kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm và đồng thời đánh giá

được năng lực của các nhà quản lý bộ phận cơ sở, do đó kịp thời khích lệ họ quản

trị hoạt động của bộ phận mình phù hợp với mục tiêu của toàn công ty.

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được gắn liền với các trung tâm trách

nhiệm. Khi kế toán trách nhiệm có thể kiểm soát tài chính và quản lý thì nhà quản lý

sẽ điều chỉnh hoạt động hướng đến các mục tiêu chung.

1.2 Phân cấp quản lý

Các nhà quản lý nhận thấy rằng hệ thống kế toán trách nhiệm chỉ phát huy tác

dụng và hoạt động có hiệu quả nhất trong những tổ chức thực hiện sự phân cấp

trong quản lý.

Tổ chức được hiểu là một nhóm người liên kết với nhau để cùng thực hiện một

mục tiêu hay nhiều mục tiêu chung nào đó.

Phân quyền là việc phân chia một phần quyền lực ra quyết định cho cấp dưới.

Sự phân cấp quản lý xảy ra khi các nhà quản lý của các đơn vị và các bộ phận trong

tổ chức được trao quyền tự do trong việc ra quyết định.

1.2.1. Phân cấp quản lý

Hầu hết các tổ chức có quy mô lớn đều thực hiện phân cấp quản lý.

Phân cấp quản lý là việc người quản lý giao nhiệm vụ và giao quyền ra quyết

định cho cấp quản lý thấp hơn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, đồng

thời xác định trách nhiệm đối với từng cấp được phân quyền. Cấp thấp hơn đó chỉ

ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm của họ. Tùy theo từng doanh nghiệp, mức

độ phân chia có thể khác nhau, gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao

quyền quyết định có thể nhiều hay ít.

Mỗi cấp độ sẽ có người quản lý riêng và có thể thuộc một trong các trung tâm

từ thấp lên cao như: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và

trung tâm đầu tư. Người quản lý sẽ điều phối các nguồn lực và hoạt động trong

trung tâm mình để thực hiện các chỉ tiêu do cấp trên giao.

Khi tiến hành phân cấp quản lý, nếu doanh nghiệp chia ra quá nhiều cấp thì sẽ

có thể dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh, hoặc nếu tập trung quá nhiều quyền

quyết định một nơi sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động. Vì thế, nhà quản lý cần phải

cân nhắc giữa ưu điểm và khuyết điểm khi thực hiện việc phân cấp đó.

1.2.2 Ƣu điểm của phân cấp quản lý

 Ra quyết định tốt nhất là ở ngay cấp phát sinh vấn đề. Nhà quản lý các bộ phận

và các bộ phận trong tổ chức là những chuyên gia trong lĩnh vực họ quản lý. Do

vậy, họ sẽ quản lý bộ phận của họ hiệu quả hơn.

 Việc cho phép các nhà quản lý các bộ phận được ra quyết định giúp họ được tập

luyện khi được nâng cấp quản lý trong tổ chức. Do vậy, họ sẽ có sự chuẩn bị về

khả năng ra quyết định khi họ được giao trách nhiệm lớn.

 Bằng việc trao một số quyền ra quyết định cho nhiều cấp quản lý, các nhà quản

lý cấp cao đỡ phải giải quyết rất nhiều vấn đề xảy ra hằng ngày và do đó có thời

gian tập trung lập các kế hoạch dài hạn.

 Giao trách nhiệm và quyền được ra quyết định thường làm tăng sự hài lòng với

công việc và khuyến khích người quản lý nổ lực hết mình với công việc được

giao.

 Sự phân cấp quản lý cung cấp một căn cứ tốt hơn để đánh giá sự thực hiện của

người quản lý.

1.2.3 Nhƣợc điểm của phân cấp quản lý

 Các nhà quản lý thường có xu hướng tập trung vào hoàn thành công việc của bộ

phận mình quản lý hơn là hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.

 Các nhà quản lý có thể không chú ý đến hậu quả công việc của bộ phận mình

lên các bộ phận khác trong tổ chức.

 Lãng phí nguồn lực hoặc trùng lắp công việc.

1.3 Nội dung của kế toán trách nhiệm

Kế toán trách nhiệm là công việc không thể tách rời các trung tâm trách nhiệm.

Các trung tâm này được hình thành thông qua việc phân cấp quản lý.

1.3.1 Các trung tâm trách nhiệm

Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong một tổ chức mà các nhà quản trị

của nó chịu trách nhiệm đối với thành quả hoạt động của chính bộ phận do mình

phụ trách.

Trong kế toán trách nhiệm, trung tâm trách nhiệm được phân loại thành 4 trung

tâm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư.

Có 4 loại trung tâm trách nhiệm:

Trung tâm chi phí: là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó chỉ được quyền

ra quyết định đối với chi phí phát sinh trong bộ phận đó (ví dụ: một phân xưởng sản

xuất trong một công ty là một trung tâm chi phí), không có quyền hạn đối với các

thu nhập, lợi nhuận kinh doanh và vốn đầu tư. Tùy theo tính chất của chi phí và kết

quả làm ra mà người ta chia trung tâm chi phí thành trung tâm chi phí định mức

được (Standard cost center) và trung tâm chi phí không định mức được

(Discretionary Expense center).

 Trung tâm chi phí định mức (Standard cost center): là trung tâm có chi phí

đầu vào được xác định tương ứng với đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ: Một

phân xưởng sản xuất là trung tâm chi phí tiêu chuẩn vì giá thành mỗi đơn vị sản

phẩm tạo ra có thể xác định thông qua định mức chi phí vật liệu trực tiếp, định mức

nhân công trực tiếp và định mức chi phí sản xuất chung.

Chi phí định mức được xác định để tính mức hiệu quả của công việc, bằng cách

xác định tỷ số giữa đầu vào và đầu ra. Ngoài ra, ta còn đánh giá kết quả thực hiện

công việc với dự toán và xem xét chúng theo thời gian thực hiện và chất lượng sản

phẩm, dịch vụ.

Ở trung tâm chi phí định mức yếu tố chi phí và các mức hao phí về nguồn lực

sử dụng để sản xuất một đơn vị sản phẩm đều được xây dựng định mức cụ thể. Chỉ

tiêu chi phí tính cho một đơn vị là yếu tố cơ bản để xác định tổng chi phí tiêu

chuẩn. Nhà quản trị trung tâm chi phí định mức có trách nhiệm kiểm soát chi phí

thực tế phát sinh để vẫn đảm bảo kế hoạch chi phí cho từng đơn vị sản phẩm và tính

cho toàn bộ.

 Trung tâm chi phí không định mức được (Discretionary Expense center): là

trung tâm chi phí không xác định được mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra, hay

không thể tính được đầu ra một cách rõ ràng. Điển hình về trung tâm chi phí này là

các phòng ban thuộc bộ phận gián tiếp như phòng nhân sự, kế toán…

Các khoản chi phí thường đặt ra cố định cho mỗi phòng ban, sự thay đổi nếu có

của các khoản chi phí này cũng không làm ảnh hưởng đến năng suất ở các phân

xưởng sản xuất. Ví dụ: trung tâm chi phí là khối hành chính, bộ phận nghiên cứu

phát triển, hoạt động tiếp thị và khuyến mãi, kho bãi… Công ty thường kiểm soát

các bộ phận này bằng cách giám sát nguồn lực cung ứng như: con người, thiết bị,

chi phí vật dụng…

Ở trung tâm chi phí không định mức được các yếu tố chi phí được dự toán và

đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ được giao tính chung, không thể xác định cụ thể cho

từng đơn vị sản phẩm hoặc cho từng công việc của trung tâm. Nhà quản trị trung

tâm chi phí không định mức được có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh

sao cho phù hợp với chi phí dự toán đồng thời đảm bảo thực hiện nhiệm vụ được

giao.

Thành quả của các trung tâm chi phí thường được đánh giá bằng việc so sánh

chi phí thực tế với chi phí dự toán hoặc so với chi phí định mức và phân tích các

chênh lệch phát sinh.

Trung tâm doanh thu: là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó chỉ được

quyền ra quyết định đối với doanh thu phát sinh trong bộ phận đó (ví dụ: bộ phận

bán hàng của một công ty là một trung tâm doanh thu), chỉ có trách nhiệm với chi

phí tiêu thụ, không có trách nhiệm với chi phí sản phẩm, lợi nhuận và vốn đầu tư.

Nếu trung tâm doanh thu được toàn quyền quyết định giá bán trong khung giá cả

cho phép thì trách nhiệm sẽ được đánh giá trên doanh thu tạo ra.

Thành quả của các trung tâm doanh thu thường được đánh giá bằng việc so sánh

doanh thu thực tế với doanh thu dự toán và phân tích các chênh lệch phát sinh.

Trung tâm lợi nhuận: là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó chỉ được

quyền ra quyết định đối với lợi nhuận đạt được trong bộ phận đó, không có quyền

quyết định đến vốn đầu tư của công ty. Trong đó, trung tâm lợi nhuận có thể quyết

định về chi phí và doanh thu như: sản xuất sản phẩm nào, sản xuất ra sao, chất

lượng và giá cả, phân phối như thế nào… Được xếp vào loại trung tâm lợi nhuận là

các công ty sản xuất kinh doanh thuộc Tổng công ty. (ví dụ: một nhà hàng của một

khách sạn là một trung tâm lợi nhuận).

Do lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí, nên các nhà quản trị của trung tâm lợi

nhuận có trách nhiệm về cả doanh thu và chi phí phát sinh ở bộ phận đó.

Thành quả của các trung tâm lợi nhuận thường được đánh giá bằng việc so sánh

các dữ liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh thực tế với các dữ liệu trên báo cáo kết

quả kinh doanh dự toán.

Trung tâm đầu tƣ: là một bộ phận mà các nhà quản trị của nó được quyền ra

quyết định đối với chi phí, doanh thu, lợi nhuận và vốn đầu tư của đơn vị đó. Đây là

trung tâm cao nhất của tổ chức doanh nghiệp. (Ví dụ: Hội đồng quản trị của Tổng

công ty)

Thành quả của các trung tâm đầu tư thường được đánh giá bằng việc sử dụng

các thước đo: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI).

Trên thực tế, việc phân biệt rõ ràng loại trung tâm trách nhiệm cho các bộ

phận, đơn vị trong một doanh nghiệp chỉ mang tính tương đối, phụ thuộc vào sự

phân cấp quản lý và phụ thuộc vào quan điểm của nhà quản trị cấp cao nhất. Ví

dụ: phòng kinh doanh có thể xếp vào loại trung tâm chi phí dự toán vì nhà quản trị

bộ phận cũng phải dự toán chi phí hoạt động của phòng, cũng phải kiểm soát chi

phí phát sinh,…. Do vậy, để có thể phân loại các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp

vào các loại trung tâm trách nhiệm hợp lý nhất thì nên căn cứ vào nhiệm vụ chính

của bộ phận, đơn vị đó.

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm

Để đo lường, đánh giá các trung tâm trách nhiệm, có 2 loại chỉ tiêu cơ bản là chỉ

tiêu kết quả và chỉ tiêu hiệu quả.

Chỉ tiêu kết quả là mức độ các trung tâm trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ đề

ra, là số tuyệt đối.

Đối với chỉ tiêu hiệu quả, là tỷ lệ so sánh giữa tổng đầu ra và tổng đầu vào của

một trung tâm trách nhiệm. Nó cho thấy kết quả thực tế đạt được so với các nguồn

lực được sử dụng để tạo ra kết quả đó, tức trung bình kết quả mang lại trên mỗi đơn

vị đầu vào. Ví dụ như chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn, trên tài sản. Ngược lại, tỷ lệ so

sánh đầu vào và đầu ra cho ta trung bình số lượng đầu vào tiêu hao cho mỗi đơn vị

đầu ra như tỷ lệ chi phí trên mỗi sản phẩm làm được.

a. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí

 Trung tâm chi phí tiêu chuẩn: đầu ra có thể xác định và lượng hóa được

dựa trên cơ sở đã biết phí tổn đầu vào cần thiết để tạo ra đầu ra. Ví dụ: một phân

xưởng sản xuất có thể ước tính được chi phí tạo ra một sản phẩm thông qua định

mức tiêu hao nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung.

Về mặt kết quả, thành quả của trung tâm chi phí tiêu chuẩn được đánh giá thông

qua mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất trên cơ sở đảm bảo đúng thời hạn, đúng

tiêu chuẩn kỹ thuật.

Về mặt hiệu quả, thành quả quản lý của trung tâm chi phí tiêu chuẩn được đo

lường trên cơ sở so sánh giữa chi phí sản xuất thực tế và chi phí định mức. Trên cơ

sở tính toán sai biệt chi phí, phân tích ảnh hưởng của các nhân tố gây sai biệt để xác

định nguyên nhân tác động đến tình hình thực hiện định mức chi phí.

Chỉ tiêu đánh giá kết quả ở trung tâm chi phí:

 Số lượng sản phẩm, dịch vụ tạo ra

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ở trung tâm chi phí:

 Việc thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu

 Năng suất lao động

 …

 Trung tâm chi phí dự toán: đầu ra của trung tâm này không thể lượng hóa

bằng tiền, đồng thời mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào ở trung tâm này là không

chặt chẽ, không thể so sánh được. Điển hình về trung tâm chi phí này là các phòng

ban thuộc bộ phận gián tiếp như phòng nhân sự, phòng tổng hợp, phòng kế toán…

Các khoản chi phí thường đặt ra cố định cho mỗi phòng ban, sự thay đổi nếu có của

các khoản chi phí này cũng không làm ảnh hưởng đến năng suất ở các phân xưởng

sản xuất.

Về mặt kết quả, thành quả của trung tâm chi phí dự toán có thể đánh giá dựa

trên mức độ hoàn thành kế hoạch của trung tâm.

b. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Về mặt kết quả, thành quả của trung tâm doanh thu được đánh giá thông qua

tình hình thực hiện dự toán tiêu thụ, trên dữ liệu đó phân tích chênh lệch doanh thu

do ảnh hưởng bởi các nhân tố liên quan như đơn giá, số lượng sản phẩm tiêu thụ và

kết cấu sản phẩm tiêu thụ.

Kết quả trung tâm doanh thu:

 Sản lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ

 Doanh thu bán hàng thực tế trong kỳ

Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu dựa trên phân tích sự chênh lệch

giữa doanh thu bán hàng trong kỳ so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

Mức chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán

Về mặt hiệu quả, do đầu ra của các trung tâm doanh thu được lượng hóa bằng

tiền nhưng đầu vào thì không, vì trung tâm doanh thu không chịu trách nhiệm về giá

thành hay giá vốn sản phẩm hàng hóa, trong khi đó chi phí phát sinh tại trung tâm

doanh thu không thể so sánh được với doanh thu của trung tâm. Vì thế, để đánh giá

được hiệu quả của trung tâm này hay đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản

trị tại trung tâm doanh thu thì phải xét đến tình hình thực hiện dự toán của trung tâm

này trên cơ sở so sánh chi phí hoạt động thực tế với chi phí dự toán đã lập.

c. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

Về mặt kết quả, thành quả của trung tâm lợi nhuận được đánh giá thông qua

tình hình thực hiện dự toán lợi nhuận, so sánh với lợi nhuận đạt được thực tế so với

lợi nhuận ước tính theo dự toán. Qua đó, phân tích khoản chênh lệch lợi nhuận do

ảnh hưởng bơi các nhân tố liên quan.

Kết quả của trung tâm lợi nhuận:

 Lợi nhuận đạt được trong kỳ

 Lợi nhuận tính trên đơn vị sản phẩm

 Lợi nhuận hoạt động ở từng trung tâm…

Đánh giá kết quả trung lợi nhuận dựa trên phân tích sự chênh lệch giữa lợi

nhuận trong kỳ so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

Mức chênh lệch lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế - Lợi nhuận dự toán

Về mặt hiệu quả, do có thể lượng hóa được bằng tiền cả đầu vào và đầu ra, nên

thành quả của trung tâm lợi nhuận có thể được đo lường bằng các chỉ tiêu: Tỷ suất

lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất doanh thu trên chi phí, hay các chỉ tiêu bằng số

tuyệt đối: số dư đảm phí bộ phận, lợi nhuận trước thuế…

Đánh giá hiệu quả của trung tâm lợi nhuận:

 Mức độ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận

 Mức độ gia tăng lợi nhuận

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

 …

d. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ

Mục tiêu quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là lợi nhuận. Nhà quản

trị ở các trung tâm đầu tư chịu trách nhiệm không chỉ về lợi nhuận phát sinh mà

còn phải chịu trách nhiệm cả về vốn đầu tư đã sử dụng để tạo ra mức lợi nhuận

đó.

Về mặt kết quả, đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư sử dụng các chỉ tiêu

tương tự các chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận, ngoài ra còn so sánh doanh thu

và chi phí có thể kiểm soát được giữa thực tế và dự toán.

Về mặt hiệu quả, sử dụng các thước đo tỷ suất sinh lợi để đánh giá thành

quả đối với các khoản vốn đầu tư thuộc quyền kiểm soát của nhà quản trị ở

trung tâm đầu tư. Tỷ suất sinh lợi liên quan đến lượng thu nhập đạt được với các

nguồn lực sử dụng để tạo ra chúng. Chiến lược của một doanh nghiệp nên tạo ra

càng nhiều lợi nhuận càng tốt dựa trên một lượng nguồn lực có sẵn. Những chỉ

tiêu đánh giá trung tâm đầu tư cần quan tâm bao gồm: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

(ROI – return on investment)và lợi tức còn lại (RI - Residual Income).

a. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI)

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư được tính toán dựa vào lợi nhuận hoạt động và tài sản

được đầu tư để thu được lợi nhuận đó.

ROI = Lợi nhuận hoạt động Vốn đầu tƣ

Tài sản được đầu tư còn được gọi là tài sản hoạt động bình quân bao gồm các

khoản như tiền mặt, các khoản phải thu, các khoản tồn kho, tài sản cố định và

các tài sản khác sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tài sản được

đầu tư không bao gồm các tài sản thuộc hoạt động đầu tư tài chính như các

khoản đầu tư ngắn hạn (đầu tư chứng khoán,…), đầu tư dài hạn (góp vốn liên

doanh,…), giá trị đất đai để xây dựng nhà xưởng trong tương lai, giá trị tài sản thuê

ngoài,…

Tài sản hoạt động bình quân trong điều kiện bình thường được tính bình quân

giữa đầu năm và cuối năm. Nếu có biến động lớn về tài sản trong năm thì phải

tính bình quân theo từng tháng trong năm thì mới đủ tính đại diện cho lưu lượng

tài sản tham gia hoạt động.

Lợi nhuận hoạt động để xác định ROI nói trên là lợi nhuận trước thuế và lãi

vay (EBIT). Đây là lợi nhuận do sử dụng tài sản được đầu tư mang lại mà

không phân biệt nguồn tài trợ các tài sản đó (không bao gồm lợi nhuận từ các

hoạt động đầu tư tài chính, lợi nhuận khác).

Lợi nhuận hoạt động trên doanh thu bỏ qua chi phí lãi suất và thuế mà cấp

quản lý hiện tại có thể không kiểm soát, do vậy biểu thị những dấu hiệu rõ

ràng về hiệu suất hoạt động của cấp quản lý. Để tính toán lợi nhuận hoạt động

trên doanh thu, công thức sau thường được sử dụng:

EBIT = Lợi nhuận hoạt động trên doanh thu Doanh thu thuần

Lý do sử dụng EBIT trong công thức ROI là để phù hợp với doanh thu và tài

sản hoạt động đã tạo ra nó, đồng thời để đảm bảo sự công bằng trong đánh giá

thành quả giữa các trung tâm đầu tư có đi vay và không có đi vay.

ROI cho biết cứ một đồng tài sản đầu tư vào trung tâm đầu tư thì đã tạo ra

được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROI càng lớn thì thành quả quản lý vốn đầu tư

càng cao.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến ROI

Để nhận biết các nhân tố ảnh hưởng đến ROI, công thức tính ROI trên được

viết lại như sau:

Lợi nhuận Doanh thu ROI = X Doanh thu Vốn đầu tƣ

ROI = X Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Số lần quay vòng của vốn

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cho biết khi một đồng doanh thu thực hiện sẽ

thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ số này cao hay thấp phụ thuộc vào

việc kiểm soát doanh thu và chi phí của các nhà quản trị ở trung tâm đầu tư.

Số vòng quay của tài sản cho biết một đồng tài sản đầu tư vào trung tâm đầu

tư đã thực hiện được bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ số này cho thấy hiệu suất

sử dụng tài sản. Chỉ số này cao hay thấp phụ thuộc vào việc kiểm soát doanh thu

và tài sản của các nhà quản trị ở trung tâm đầu tư.

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và số vòng quay của tài sản giúp giải thích sự

biến động của ROI của một trung tâm đầu tư và sự khác nhau của ROI giữa

các trung tâm đầu tư.

Nhƣợc điểm của ROI

Mặc dù chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) được các nhà quản trị sử dụng

rộng rãi để đánh giá thành quản quản lý của các trung tâm đầu tư, tuy nhiên nó

vẫn còn một số hạn chế sau:

 ROI có khuynh hướng chú trọng đến quá trình sinh lời ngắn hạn hơn là quá

trình sinh lời dài hạn, do vậy nhà quản trị nếu chỉ quan tâm đến ROI có thể

bỏ qua nhiều cơ hội đầu tư mới mà kết quả của chúng chỉ có thể thể hiện

trong tương lai dài thay vì một hai kỳ sắp đến, làm cản trở việc hướng

đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

 ROI không phù hợp với mô hình vận động của các dòng tiền nên bị hạn chế

khi sử dụng để đánh giá thành quả quản lý của trung tâm đầu tư.

 ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị trung tâm

đầu tư vì tài sản của nó có thể được quyết định bởi các nhà quản trị cấp trên.

 Nếu các nhà quản trị được đánh giá bằng ROI thì họ sẽ tìm mọi cách để

tăng ROI. Điều này thể sẽ không phù hợp với chiến lược của toàn doanh

nghiệp, chẳng hạn như việc cắt giảm chi phí nghiên cứu phát triển.

Vì vậy, ROI chưa phải là một thước đo toàn diện về hoạt động của trung tâm

đầu tư. Để khắc phục nhược điểm của ROI, các nhà quản trị có thể sử dụng

thước đo thành quả khác là lợi nhuận còn lại (RI).

b. Lợi nhuận còn lại (RI - Residual Income )

Lợi nhuận còn lại là chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả công việc của một trung tâm

đầu tư. Lợi nhuận còn lại là phần còn lại của lợi nhuận hoạt động sau khi trừ đi lợi

nhuận mong muốn tối thiểu từ tài sản được đầu tư của trung tâm đầu tư.

Lợi nhuận còn lại = Lợi nhuận hoạt động - (VĐT x Tỷ lệ hoàn VĐT tối thiểu)

Lợi nhuận còn lại càng lớn thì lợi nhuận hoạt động tạo ra càng nhiều hơn lợi

nhuận mong muốn tối thiểu, khi đó thành quả quản lý của các nhà quản trị ở

trung tâm đầu tư càng được đánh giá càng cao. Do đó, lợi nhuận còn lại khuyến

khích các nhà quản trị thực hiện các khoản đầu tư có khả năng sinh lợi. Lợi nhuận

còn tại là một chỉ tiêu tuyệt đối, không giống như ROI là một chỉ tiêu tương đối.

Ƣu điểm của RI: Khi thu nhập thặng dư được sử dụng để đánh giá việc thực

hiện, thì mục tiêu mà các nhà quản lý của trung tâm đầu tư nhắm đến là tối đa hóa

lợi nhuận còn lại RI. Chừng nào mà RI của một phương án còn lớn hơn 0, dự án sẽ

được chấp nhận vì nó làm tăng tổng RI của trung tâm đầu tư.

Rất nhiều nhà quản lý cho rằng Thu nhập thặng dư RI là một cách đánh giá

thực hiện công việc của trung tâm đầu tư tốt hơn chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi vốn đầu tư

ROI. Họ nhấn mạnh rằng thu nhập thặng dư thúc đẩy các nhà quản lý thực hiện

đầu tư có lợi tính trên tổng thể của tổ chức, đảm bảo tính phù hợp giữa mục tiêu

của các đơn vị với mục tiêu chung của tổ chức.

Nhƣợc điểm của RI: Cách tính thu nhập thặng dư có một điểm hạn chế là nó

không được sử dụng để so sánh hiệu quả hoạt động của các trung tâm đầu tư có

quy mô khác nhau, vì nó có khuynh hướng thiên về các bộ phận có quy mô lớn

hơn. Điều này có nghĩa là các trung tâm đầu tư có quy mô lớn hơn thường có thu

nhập thặng dư cao hơn các bộ phận có quy mô nhỏ, và dĩ nhiên không phải vì

chúng được điều hành tốt hơn mà chỉ đơn giản là vì vốn được sử dụng nhiều hơn.

Nói tóm lại, cả ROI và RI đều có những hạn chế nhất định trong việc đánh giá

hiệu quả hoạt động của các trung tâm đầu tư. ROI có thể không đảm bảo tính thống

nhất mục tiêu hoạt động của tổ chức. Sử dụng RI thì không đảm bảo tính hợp lý

trong việc so sánh hiệu quả của các trung tâm đầu tư có quy mô khác nhau. Vì vậy,

các doanh nghiệp sẽ sử dụng phối hợp hai phương pháp đánh giá này. Ngoài ra,

những tiêu chuẩn đánh giá khác bao gồm cả những chỉ tiêu tài chính và phi tài

chính (mức tăng trưởng doanh thu, thị phần…) có thể kết hợp sử dụng để đánh giá.

1.3.3 Báo cáo thành quả của các trung tâm trách nhiệm

Để nhà quản trị cấp cao nhất có thể nắm được toàn bộ tình hình hoạt động của

doanh nghiệp, định kỳ các trung tâm trách nhiệm từ cấp thấp nhất phải báo cáo dần

lên các cấp cao hơn gọi là báo cáo trách nhiệm. Trong mỗi báo cáo trách nhiệm

thường trình bày các số liệu về dự toán, thực hiện và các số chênh lệch. Thông qua

các báo cáo này, cấp nhận báo cáo sẽ kiểm soát được các hoạt động của cấp dưới

trực thuộc. Tùy theo mỗi loại trung tâm trách nhiệm mà nội dung báo cáo trách

nhiệm sẽ khác nhau và mang đặc trưng riêng.

Kết quả và hiệu quả hoạt động của mỗi trung tâm trách nhiệm được tổng hợp

trên các báo cáo thành quả. Báo cáo trình bày một cách hệ thống các chỉ tiêu dự

toán và thực tế của mỗi trung tâm.

Các loại báo cáo thực hiện:

 Đối với trung tâm chi phí : Báo cáo tình hình thực hiện chi phí

 Đối với trung tâm doanh thu : Báo cáo tình hình thực hiện doanh thu

 Đối với trung tâm lợi nhuận : Báo cáo thu nhập theo số dư đảm phí

 Đối với trung tâm đầu tư : Báo cáo thu nhập theo vốn đầu tư.

a. Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí

Thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí được đánh giá qua

báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm chi phí riêng biệt. Thông tin đưa vào

báo cáo thành quả để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí

chỉ là chi phí có thể kiểm soát được bởi từng nhà quản trị ở từng trung tâm chi phí.

Bằng việc so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán, các nhà quản trị có thể biết

được chênh lệch nào tốt, chênh lệch nào là xấu. Các báo cáo của các trung tâm

chi phí được trình bày theo các cấp quản lý tương ứng với các bộ phận thuộc

trung tâm. Báo cáo sẽ được thực hiện theo luồng thông tin từ cấp thấp lên và trách

nhiệm chi tiết đến từng bộ phận. Dựa vào báo cáo này, cấp nhận báo cáo sẽ đánh

giá tình hình thực hiện dự toán chi phí cũng như trách nhiệm quản lý của lãnh đạo

các trung tâm chi phí.

Bảng 1.1: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí định mức

Chi phí có thể kiểm soát

Thực tế

Chênh lệch khối lƣợng

Dự toán tĩnh

Chênh lệch dự toán linh hoạt

Dự toán linh hoạt

Chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp Chi phí Nhân công trực tiếp Biến phí sản xuất chung

Định phí sản xuất chung

Tổng cộng

Các chênh lệch được phân tích chi tiết tùy theo yêu cầu quản lý thành các biến

động theo các nhân tố cấu thành chi phí đó.

Biến động chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí định mức

Trong đó:

Biến động về lƣợng = Giá định mức x (Lƣợng thực tế - Lƣợng định mức)

Biến động về giá = Lƣợng thực tế x (Giá thực tế - Giá định mức)

Kết quả phân tích sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản trị biết được nguyên nhân

của các biến động trên là khách quan hay chủ quan, từ đó có các biện pháp đúng

đắn, kịp thời để chấn chỉnh hoặc phát huy các biến động theo chiều hướng có lợi

cho tổ chức.

Báo cáo của trung tâm chi phí được tách biệt thành báo cáo kế toán trách nhiệm

trung tâm chi phí tiêu chuẩn và báo cáo kết toán trách nhiệm của trung tâm chi phí

dự toán.

b. Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm doanh thu được dùng để báo cáo tình

hình thực hiện kế hoạch bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ ở từng trung tâm cũng như

tổng hợp doanh thu của toàn doanh nghiệp. Thành quả quản lý của các trung tâm

doanh thu thường được đánh giá bằng việc so sánh doanh thu có thể kiểm soát giữa

thực tế so với dự toán và phân tích các chênh lệch phát sinh do ảnh hưởng của các

nhân tố như giá bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, đến sự biến động

của doanh thu. Tùy theo cơ cấu tổ chức quản lý mỗi doanh nghiệp mà người chịu

trách nhiệm cao nhất của trung tâm doanh thu là khác nhau.

Dựa vào báo cáo này, nhà quản trị doanh nghiệp sẽ đánh giá tình hình thực

hiện kế hoạch doanh thu của từng trung tâm cũng như toàn doanh nghiệp, qua đó

đánh giá trách nhiệm quản lý của người quản lý bộ phận tạo ra doanh thu.

Bảng 1.2: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

c. Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm lợi nhuận là một công cụ đánh giá sự

thực hiện của các trung tâm lợi nhuận và trách nhiệm của những người đứng đầu

bộ phận. Bộ phận ở đây được hiểu là bất cứ một đơn vị hay một mặt hoạt động

nào đó trong doanh nghiệp mà ở đó ta có thể xác định được doanh thu, chi phí và lợi

nhuận. Trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao

cho lợi nhuận đạt cao nhất.

Bảng 1.3: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

Dự toán linh hoạt

Dự toán tĩnh

Kết quả thực tế

Chênh lệch dự toán linh hoạt

Chênh lệch khối lƣợng tiêu thụ

Số lượng sản phẩm tiêu thụ Doanh thu có thể kiểm soát Biến phí có thể kiểm soát - Biến phí sản xuất - Biến phí bán hàng và quản lý Số dư đảm phí có thể kiểm soát Định phí có thể kiểm soát - Định phí sản xuất - Định phí bán hàng và quản lý Lợi nhuận hoạt động có thể kiểm soát

d. Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ

Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tư, nhà quản trị thường sử dụng

báo cáo thông qua các chỉ tiêu cơ bản như tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) và lãi

thặng dư (RI). Thông qua độ lớn của các chỉ tiêu thực tế đạt được so với kế hoạch,

xét trong mối liên hệ với sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành, giúp nhà quản trị

đánh giá trách nhiệm quản trị của trung tâm này, đồng thời qua đó giúp nhà quản trị

có cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện giá trị của các chỉ tiêu, và cuối cùng

là tối đa hóa lợi ích của cổ đông trong doanh nghiệp.

Bảng 1.4: Báo cáo đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ

Thực tế

Dự toán

Chênh lệch

Lợi nhuận hoạt động Tài sản được đầu tư Mức hoàn vốn mong muốn tối thiểu ROI RI

1.4 Một số nội dung liên quan đến kế toán trách nhiệm

1.4.1 Hệ thống dự toán ngân sách

Dự toán được xem như là thước đo, là căn cứ để đánh giá thành quả hoạt động

của tổ chức và có vai trò thúc đẩy hiệu quả công việc. Vì vậy, trong việc thực hiện

kế toán trách nhiệm không thể thiếu vai trò của dự toán.

Dự toán là những dự kiến chi tiết chỉ rõ cách cách huy động và sử dụng vốn,

các nguồn lực khác nhau theo từng định kỳ và được biểu diễn một cách có hệ thống

dưới dạng số lượng và giá trị.

Mỗi cấp quản lý đều có trách nhiệm với những chi phí thuộc phạm vi kiểm soát

của mình. Người quản lý ở mỗi cấp có trách nhiệm về những biến động chi phí giữa

kỳ kế hoạch và kết quả thực hiện. Họ phải biết được họ đã điều khiển những công

việc dưới sự kiểm soát của họ như thế nào. Dự toán cấp nào do chính người quản lý

cấp đó thực hiện rồi đệ trình lên cấp trên. Dự toán được thực hiện từ cấp có trách

nhiệm thấp nhất đến cấp có trách nhiệm cao nhất.

Dự toán ngân sách toàn công ty bao gồm hệ thống các dự toán sau:

 Dự toán về tiêu thụ sản phẩm;

 Dự toán sản xuất;

 Dự toán chi phí nguyên vật liệu;

 Nhân công và chi phí sản xuất chung;

 Dự toán chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp;

 Dự toán tiền;

 Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh;

 Bảng cân đối kế toán dự toán.

Đối với các nhà quản trị cấp cao, dự toán là công cụ giúp họ truyền đạt kế

hoạch hoạt động đến các bộ phận nhằm phân bổ nguồn lực cho quá trình hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, thông qua việc so sánh giữa số liệu thực

hiện với dự toán ban đầu sẽ giúp các nhà quản trị cấp cao có cơ sở đánh giá trách

nhiệm và thành quả hoạt động.

Dự toán ngân sách được sử dụng trong quản lý để phát triển mục tiêu của

doanh nghiệp và thiết lập được những kế hoạch làm thế nào để đạt được mục tiêu

đó. Trong trường hợp những dự tính xảy ra nếu không tốt, các nhà quản lý thấy

được những gì cần phải làm để thay đổi kết quả không mong muốn đó. Nhà quản lý

có trách nhiệm thực hiện những mục tiêu đề ra trong dự toán ngân sách và đánh giá

các mục tiêu đề ra thông qua các báo cáo thực hiện. Nếu có sự thay đổi quá lớn và

vượt mức cho phép, nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân của sự biến động, thấy

được những hoạt động đúng cần phát huy và những sai lầm cần được điều chỉnh.

1.4.2 Phân bổ chi phí

Thực tế trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi công ty luôn có hai bộ

phận gồm: các bộ phận sản xuất - những bộ phận thực hiện nhiệm vụ trung tâm

của công ty như phân xưởng sản xuất và các bộ phận phục vụ - không gắn trực tiếp

đến hoạt động sản xuất kinh doanh như phòng kế toán, phòng tổ chức hành chính.

Tương ứng với bộ phận sản xuất là các chi phí trực tiếp phát sinh cùng với mức độ

hoạt động của từng bộ phận. Trong khi đó, các chi phí của các bộ phận phục vụ

không gắn trực tiếp trong các hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, các nhà quản trị luôn

muốn đánh giá chi phí do bộ phận phục vụ cung cấp cho bộ phận nào sẽ ảnh

hưởng đến tổng chi phí sản phẩm hay dịch vụ của bộ phận đó. Từ đó, việc xác

định căn cứ phân bổ các chi phí của bộ phận phục vụ cho các bộ phận khác cần

được thực hiện một cách chính xác và hợp lý vì khoản chi phí phân bổ này sẽ ảnh

hưởng trực tiếp đến kết quả trong kỳ kinh doanh của bộ phận được phục vụ.

Phân bổ chi chí là việc phân bổ các chi phí chung cho các đối tượng tập hợp chi

phí theo tiêu thức nhất định.

Có 2 phương pháp phân bổ thông thường hay áp dụng:

 Phƣơng pháp phân bổ trực tiếp

Đây là phương pháp phân bổ đơn giản, nó bỏ qua tất cả các chi phí về các dịch

vụ giữa các bộ phận phục vụ lẫn nhau và phân bổ tất cả các chi phí cho các bộ phận

hoạt động sản xuất. Cho dù một bộ phận phục vụ cung cấp một khối lượng lớn dịch

vụ cho các bộ phận phục vụ khác, nhưng không có sự phân bổ chi phí nào cho hai

bộ phận này.

 Phƣơng pháp phân bổ bậc thang

Khác với phương pháp trực tiếp, phương pháp bậc thang có sự phân bổ giữa các

bộ phận phục vụ với nhau như các bộ phận hoạt đông theo cách liên tiếp. Sự liên

tiếp thường bắt đầu từ bộ phận cung cấp lượng phục vụ nhiều nhất cho các bộ phận

khác. Sau khi các chi phí của nó được phân bổ, quá trình tiếp tục, từng bước một, và

chấm dứt ở bộ phận cung ứng khối lượng dịch vụ phục vụ ít nhất cho các bộ phận

phục vụ khác.

1.4.3 Định giá sản phẩm chuyển giao

Trong doanh nghiệp các đơn vị/bộ phận trực thuộc có thể chuyển giao hàng hóa

và dịch vụ cho nhau. Mức giá được sử dụng để chuyển giao hàng hóa và dịch vụ

giữa các bộ phận trong tổ chức được gọi là giá chuyển giao.

Giá chuyển giao giữa các đơn vị trong tổ chức ảnh hưởng đến kết quả hoạt động

của cả bộ phận chuyển giao lẫn bộ phận được chuyển giao, do vậy sẽ ảnh hưởng

đến việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của các nhà quản lý.

Mục tiêu của việc định giá chuyển giao là nhằm khuyến khích các nhà quản

trị bộ phận có liên quan đến việc chuyển giao hướng đến mục tiêu chung. Do đó,

giá sản phẩm chuyển giao nội bộ phải kết hợp hài hòa lợi ích của các bên tham

gia chuyển giao và lợi ích tổng thể của doanh nghiệp, vì mục tiêu của việc định

giá chuyển giao là khuyến khích các nhà quản trị bộ phận có liên quan đến việc

chuyển giao hướng đến mục tiêu chung.

Các phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao chủ yếu:

 Phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao theo chi phí

 Phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường

 Phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao theo thương lượng.

Tuy nhiên, để đánh giá đúng đắn kết quả hoạt động của các bộ phận, xác định

giá chuyển giao nội bộ là giá thỏa thuận dựa trên giá thị trường cạnh tranh có sự

điều chỉnh cho những khoản chi phí không phát sinh do được chuyển giao nội bộ.

1.4.4 Phân tích biến động chi phí

Phân tích biến động chi phí giúp cho nhà quản trị biết được nhân tố nào ảnh

hưởng đến sự biến động từ đó xác định được trách nhiệm cụ thể cho từng nhà quản

lý và có những biện pháp kiểm soát chi phí đúng đắn để nâng cao hiệu quả hoạt

động của bộ phận do mình quản lý.

Đối với các nhà quản lý, chi phí là một trong những mối quan tâm hàng đầu vì

chi phí được xem là một trong những chi tiêu để đánh giá hiệu quả quản lý hoạt

động sản xuất kinh doanh. Phân tích biến động chi phí phát sinh là vấn đề trọng tâm

để có thể kiểm soát chi phí, từ đó có những quyết định đúng đắn cho việc quản trị.

Các nhiệm vụ cần thực hiện khi phân tích biến động chi phí:

 Đánh giá khái quát và toàn diện tình hình thực hiện chi phí tại doanh nghiệp,

đồng thời so sánh với ngân sách đã được dự toán.

 Xác định các nguyên nhân, nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động

 Đề ra các biện pháp hợp lý và kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chi

phí.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Từ nhận thức việc nghiên cứu, tổ chức vận dụng hệ thống kế toán trách nhiệm

trong hoạt động quản lý của các doanh nghiệp là yêu cầu cấp thiết, Chương 1 đã

giới thiệu tổng quát lý luận về kế toán trách nhiệm làm cơ sở lý luận cho nghiên

cứu:

 Phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm

 Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm

 Xác định các báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm

 Một số nội dung liên quan đến kết toán trách nhiệm

Việc nghiên cứu những lý luận cơ bản của kế toán trách nhiệm là cơ sở để đánh

giá thực trạng và hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dược TW

Medipharco – Tenamyd.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TW MEDIPHARCO – TENAMYD

2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế

toán tại công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd

2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần

Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên đầy đủ của công ty: Công ty Cổ phần Dược TW Medipharco - Tenamyd

Trụ sở chính: 08 Nguyễn Trường Tộ - Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế.

Công ty cổ phần Dược TW Medipharco-Tenamyd có tiền thân là Xí nghiệp

Dƣợc phẩm Bình Trị Thiên được thành lập từ năm 1975 do tiếp quản một số cơ sở

sản xuất rượu của tư nhân với chức năng sản xuất và phân phối thuốc chủ yếu cho

địa bàn Tỉnh Bình Trị Thiên. Trụ sở chính đóng tại 66 Phan Chu Trinh - Huế.

Năm 1989, theo quyết định số 22/QĐ UBND cho phép thành lập doanh nghiệp

nhà nước và xí nghiệp được mang tên là “Xí nghiệp liên hiệp Dƣợc Thừa Thiên

Huế” có nhiệm vụ độc quyền phân phối thuốc cho khu vực. Tuy nhiên đây cũng là

thời kỳ khó khăn vì bị ảnh hưởng của công cuộc chia Tỉnh, thêm vào đó là cơ sở vật

chất cũ kỹ, máy móc lạc hậu, tình hình tài chính yếu kém và doanh nghiệp chưa

thích ứng với chế độ mới của nhà nước nên hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty còn gặp nhiều hạn chế.

Không bằng lòng với hiện tại Công ty luôn nổ lực phấn đấu vươn lên để từng

bước đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đến năm 1996

xí nghiệp xây thêm phân xưởng thuốc viên với công suất 150-200 triệu viên/năm.

Theo quyết định số 2484/QĐ UBND ngày 19/09/1996, UBND Tỉnh Thừa Thiên

Huế đã quyết định đổi tên Xí nghiệp liên hiệp Dược Thừa Thiên Huế thành “Công

ty Dƣợc Phẩm Thừa Thiên Huế”. Địa bàn kinh doanh được mở rộng bằng việc

mở 2 chi nhánh: tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Trong tỉnh có hơn 600 quầy

bán lẻ phân bổ đều khắp ở 8 huyện thị và thành phố Huế.

Tháng 4/1998 Xí Nghiệp Nước Khoáng Thanh Tân xin tách ra khỏi Công ty để

thành lập Công ty cổ phần.

Theo quyết định số 340/1999/QĐ-BYT ngày 02/02/1999 của Bộ Y Tế tiếp nhận

Công ty Dược Phẩm TT-Huế vào làm thành viên chính thức của Tổng Công ty

Dược Việt Nam và đổi tên thành Công ty Dược TW Huế.

Ngày 9/12/2005 Bộ Trưởng Bộ Y Tế ra quyết định 4751/QĐ-BYT về việc phê

duyệt phương án và chuyển Công ty Dược TW Huế thành Công ty CP Dược TW

Medipharco.

Ngày 06/11/2007 Chủ Tịch hội đồng Quản trị Công ty Dược TW Medipharco ra

quyết định số 349/MPC về việc thay đổi nội dung đăng ký kinh doanh và đổi tên

công ty thành Công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco-Tenamyd.

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, nguyên tắc hoạt động và mục tiêu của công ty

Chức năng:

Công ty cổ phần Dược TW Medipharco-Tenamyd là doanh nghiệp có sự góp

vốn của nhà nước, trực thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam có chức năng sản xuất

và kinh doanh dược phẩm, được phép xuất nhập khẩu trực tiếp tân dược, nguyên

liệu làm thuốc và máy móc trang thiết bị y tế, mỹ phẩm, là một đơn vị thực hiện chế

độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính.

Nhiệm vụ:

Xây dựng, tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Nắm bắt nhu cầu thị trường và khả năng kinh doanh của doanh nghiệp để tổ

chức, xây dựng thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức

tiêu thụ hàng hoá với nhiều chủng loại có chất lượng phù hợp với nhu cầu, thị hiếu

người tiêu dùng.

Quản lý sử dụng vốn kinh doanh theo chế độ, chính sách đảm bảo hiệu quả kinh

tế, đảm bảo việc an toàn và phát triển vốn, tự trang trải về tài chính, thực hiện

nghiêm túc đầy đủ các chủ trương và chế độ thuế của nhà nước.

Thực hiện nghiêm túc các hợp đồng mua bán, liên doanh liên kết với các tổ chức

kinh tế.

Quản lý đội ngũ cán bộ, thực hiện phân phối thu nhập hợp lý nhằm chăm lo đời

sống vật chất tinh thần cho CBCNV công ty.

Nguyên tắc hoạt động:

Thực hiện hạch toán độc lập và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh có lãi để tái sản xuất mở rộng, nhằm bảo toàn và phát triển vốn, giải

quyết hài hoà giữa lợi ích người lao động, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích nhà nước.

Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ chế độ một thủ trưởng trong quản lý

điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của

CBCNV trong đơn vị, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh theo

đúng hướng phát triển của Đảng và nhà nước.

Mục tiêu:

Đứng vững và hoà nhập với thị trường cả nước, từng bước đầu tư đưa công ty

thoát khỏi tình trạng lạc hậu, sản xuất theo lối thủ công.

Đạt nghiệp độ phát triển bình quân hằng năm từ 12 – 15%

Trang bị thêm máy móc đầu tư chiều sâu trong lĩnh vực sản xuất

Đáp ứng đủ nhu cầu thuốc cho chương trình chăm sóc sức khoẻ ban đầu của

ngành Y Tế và đảm bảo cung ứng đủ thuốc có chất lượng đến người dân. Giữ vững

hiệu quả kinh tế theo nhịp độ chung của ngành Dược nhằm thực hiện đầy đủ nộp

ngân sách nhà nước, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và thực hiện tái

sản xuất mở rộng.

2.1.1.3 Qui mô của công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd

Vốn điều lệ của công ty được xác định vào thời điểm 31/12/2012 là

30.000.000.000 VNĐ.

Tổng giá trị tài sản tính đến ngày 31/12/2012 là: 399.697.391.003đ

Tính đến ngày 31/12/2012 tổng số lao động có hợp đồng chính thức tại công ty

là 277 lao động, bên cạnh đó còn có 1 lực lượng lớn lao động thời vụ thuê ngoài.

2.1.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức

năng, biểu hiện sự phân công theo chiều dọc và thực hiện chế độ quản lý một thủ

trưởng. Các bộ phận khác có quan hệ chức năng với nhau. Mô hình này xuất phát từ

yêu cầu của việc sản xuất theo hệ thống dây chuyền, tạo điều kiện thuận lợi cho việc

hoàn thành mục tiêu của công ty, đảm bảo tính nhịp nhàng trong làm việc và nắm

bắt thông tin được nhanh chóng.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐỒNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG HỢP

Các chi nhánh

Phòng NC-PT

Phòng TC-HC

Phòng KD-TT

Tổng kho

Phòng KT

Xưởng SX

Phòng QC

Phòng TC-KT

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd

 Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan có quyền lực cao nhất tại công ty.

- Thông qua, sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty

- Thông qua kế hoạch phát triển của công ty, thông qua báo cáo tài chính hằng

năm, báo cáo của Hội đồng quản trị, ban kiểm soát và các kiểm toán viên

- Quyết định số lượng thành viên của Hội đồng quản trị

- Bầu, bãi, miễn nhiệm các thành viên của Hội đồng quản trị, ban kiểm soát và

phê chuẩn việc hội đồng quản trị bổ nhiệm tổng giám đốc.

 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, quản trị công ty

giữa 2 kỳ đại hội. Các thành viên Hội đồng quản trị được cổ đông bầu ra. Đại diện

cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh công ty để giải quyết mọi vấn đề liên

quan đến mục đích, lợi nhuận kinh doanh của công ty.

 Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội cổ

đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều

hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban kiểm soát hoạt động

độc lập với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. Ban kiểm soát chịu trách nhiệm

trước Đại hội đồng cổ đông và Pháp luật về những công việc thực hiện của ban.

 Tổng giám đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và ủy nhiệm các quyền hạn

cần thiết để thi hành các nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và quyết định của

Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc là người đại diện pháp nhân của công ty, thay

mặt Hội đồng quản trị quản lý, điều hành mọi hoạt động hằng ngày của công ty,

chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà

nước và giáo dịch với các đơn vị kinh tế và các đối tác khác. Thi hành các quyết

định của Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ và quyền hạn được giao.

Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch, chương trình hoạt động và các

phương án bảo vệ, cạnh tranh, khai thác nguồn nhân lực của công ty. Xây dựng và

trình Hội đồng quản trị các chính sách tiêu chuẩn đầu tư của công ty nhằm hạn chế

rủi ro và phù hợp theo điều kiện kinh tế từng thời kỳ.

Đệ trình Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch đầu tư gián tiếp hoặc trực tiếp

vào các dự án hợp tác đầu tư với các bên đối tác trong và ngoài nước.

 Phó tổng giám đốc tài chính: trực tiếp xây dựng kế hoạch tài chính của công

ty với sự hổ trợ của phòng kế toán.

 Phó tổng giám đốc tổng hợp: tham mưu cho giám đốc theo phần hành được

giao, phụ trách quản lý tình hình phát triển kinh doanh của công ty, trực tiếp chỉ đạo

các chi nhánh, hiệu thuốc và các phòng ban dưới quyền trực thuộc. Đồng thời, còn

chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động mua bán sản phẩm của công ty.

 Phó tổng giám đốc sản xuất: trực tiếp xây dựng, quản lý bộ phận sản xuất

chính và sản xuất phụ, chịu trách nhiệm về sản phẩm sản xuất ra.

 Phòng Tài chính – Kế toán: quản lý toàn bộ tài sản, vốn có nhiệm vụ sử dụng

có hiệu quả và bảo toàn vốn, ký kết các hợp đồng với khách hàng, thanh quyết toán

hợp đồng và xây dựng các phương án giá trong công ty, tổ chức hạch toán các

nghiệp vụ kinh tế phát sinh.

 Phòng Tổ chức - Hành chính: giúp giám đốc trong việc quản lý, bồi dưỡng,

đào tạo và tuyển chọn đội ngũ nhân viên, tổ chức sắp xếp lao động, thực hiện chính

sách tiền lương, chính sách xã hội. Tổ chức phát động các phong trào thi đua, tổ

chức khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên.

 Phòng Kinh doanh - Thị trường: thực hiện nhiệm vụ mở rộng thị trường, tìm

kiếm đối tác, tham gia cung cấp sản phẩm cho các bệnh viện, quầy thuốc, đưa ra các

giải pháp hỗ trợ và thúc đẩy bán hàng.

 Các Chi nhánh: Chi nhánh Hà Nội, Chi nhánh Hồ Chí Minh, Chi nhánh

Dược phẩm Huế, Chi nhánh Dược phẩm Bắc Thừa Thiên Huế, Chi nhánh Dược

phẩm Bắc Thừa Thiên Huế thực hiện việc phân phối sản phẩm ra thị trường. Lập

báo cáo về tình hình bán hàng theo tháng, quý và báo cáo cho công ty.

 Xưởng sản xuất: tổ chức triển khai kế hoạch sản xuất do công ty giao.

Thường xuyên kiểm tra và bảo quản dụng cụ sản xuất, nhận vật tư và pha chế theo

lệnh sản xuất, pha chế đúng kỹ thuật và tiến độ.

 Phòng kỹ thuật: tham mưu cho Phó tổng giám đốc sản xuất về lĩnh vực công

nghệ như đổi mới quy trình công nghệ.

 Phòng kiểm nghiệm: kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm

 Phòng Nghiên cứu - Phát triển: có chức năng tham mưu, tư vấn và chịu trách

nhiệm về các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, quyền sở hữu trí tuệ,

tham gia vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

2.1.1.5 Đặc điểm hoạt động của công ty

a. Hình thức sở hữu vốn

Công ty Cổ Phần Dược TW Medipharco-Tenamyd là công ty cổ phần do các cổ

đông là pháp nhân và thể nhân góp vốn: được thành lập và hoạt động theo Giấy

chứng nhận đăng kí kinh doanh số 3103000165 do sở kế hoạch đầu tư tỉnh Thừa

Thiên Huế cấp ngày 18 tháng 01 năm 2006, và thay đổi Giấy phép Chứng nhận

đăng kí lần 1, ngày 07 tháng 11 năm 2007 về tăng vốn điều lệ. Vốn điều lệ của công

ty được xác định vào thời điểm 31/12/2012 là 30.000.000.000 VNĐ.

b. Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh của công ty là sản xuất, kinh doanh thương mại và xuất

nhập khẩu.

Ngành nghề kinh doanh:

- Sản xuất kinh doanh dược phẩm

- Mua bán các thiết bị, máy móc, dụng cụ y tế

- Mua bán nguyên vật liệu, dược liệu, tinh dầu hương liệu

- Mua bán sản phẩm sinh học phục vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân

- Mua bán sản phẩm vệ sinh, sản phẩm dinh dưỡng, mỹ phẩm

- Mua bán mỹ phẩm

Bán trực tiếp tại Công ty

Các chi nhánh trực thuộc

Công ty CP Dược TW Medipharco- Tenamyd

Người tiêu dùng cuối cùng

Mạng lưới của các chi nhánh

Các hiệu thuốc huyện và thành phố

Các đại lý bán buôn, bán lẻ

c. Mạng lƣới kinh doanh

Sơ đồ 2.2: Mạng lƣới kinh doanh của công ty

2.1.1.6 Một số chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Tình hình tài chính của công ty qua 2 năm 2011-2012

Doanh thu

559.602.638.725 644.497.817.042 84.895.178.317 15,17

Lợi nhuận sau thuế TNDN

7.677.534.822

10.737.435.744

3.059.900.922 39,86

Thuế và các khoản nộp ngân sách

3.001.308.554

3.295.023.489

293.714.935

9,79

2012/2011 Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 +/- %

Năm 2012 mặc dù kinh tế còn nhiều khó khăn nhưng Doanh thu năm 2012 vẫn

tăng hơn 84 tỷ đồng so với năm 2011, tương ứng tăng 15,17%, do mặt hàng công

ty sản xuất là mặt hàng đặc thù quan trọng trong xã hội nên doanh số trong bán ra

trong năm vẫn đảm bảo. Bên cạnh đó, tuy các công ty Dược ngày càng nhiều, có sự

cạnh tranh trong thị trường, sức bán giảm…nhưng nhờ công ty có những chính sách

bán hàng kịp thời tùy vào từng thời điểm, theo thị trường, thị trường cần gì để đưa

ra chính sách phù hợp như: chương trình khuyến mãi tăng kèm các mặt hàng thứ

yếu khác, hay mua nhiều thì tặng thêm hàng, hoặc giảm giá tiền hàng, đưa ra chính

sách tích lũy điểm để nhận quà hay tiền mặt; mở rộng bán ở các bệnh viện, các

phòng bệnh và nhà thuốc…nên doanh thu vẫn tăng.

Năm 2012 lợi nhuận của công ty đã đạt 10,7 tỷ, tăng hơn năm 2011 3 tỷ,

tương ứng tăng 39,86%, lợi nhuận của công ty tăng chủ yếu là do thu nhập khác

tăng, đây không thể xem là một dấu hiệu tốt, công ty cần đưa ra những biện pháp

khắc phục khó khăn, và những đường lối kinh doanh phù hợp với môi trường kinh

doanh trong những năm tiếp theo như các chính sách bán hàng, nâng cao uy tín đối

với khách hàng, mở rộng thị trường kinh doanh…

Doanh thu và lợi nhuận có sự gia tăng mạnh kéo theo sự gia tăng của các

khoản nộp ngân sách, đây là điều dễ hiểu khi các khoản phải nộp ngân sách tăng

9,79% so với năm trước đó.

2.1.2 Tình hình tổ chức công tác kế toán tại công ty cổ phần Dƣợc TW

Medipharco-Tenamyd

2.1.2.1 Các chế độ chính sách kế toán

Công ty áp dụng theo Hệ thống chế độ kế toán doanh nghiệp Việt Nam ban

hành theo Quyết định số 15/2006/QĐ-BTC ngày 20/03/2006 của Bộ Tài Chính về

việc ban hành chế độ kế toán doanh nghiệp.

Tuyên bố về việc tuân thủ Chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán: Báo cáo tài

chính được lập và trình bày phù hợp với chế độ kế toán Việt Nam và tuân thủ các

chuẩn mực kế toán, các thông tư hướng dẫn, các quy định hiện hành của Nhà nước

về chế độ kế toán Việt Nam.

Niên độ kế toán: bắt đầu từ ngày 01/01 và kết thúc ngày 31/12.

Đơn vị tiền tệ: Đồng Việt Nam.

Nguyên tắc ghi nhận TSCĐ (vô hình, hữu hình): ghi nhận theo nguyên giá.

Phương pháp khấu hao TSCĐ: phương pháp đường thẳng.

Nguyên tắc ghi nhận hàng tồn kho: HTK được ghi nhận theo giá gốc.

Phương pháp hạch toán hàng tồn kho: phương pháp Kê khai thường xuyên.

Phương pháp tính giá xuất kho: bình quân gia quyền cuối kỳ.

Chính sách tiền lương: đối với công nhân thì tính lương theo sản phẩm, còn

nhân viên văn phòng tính lương theo ngày công.

Phương pháp tính thuế GTGT: phương pháp khấu trừ.

2.1.2.2 Hệ thống sổ sách kế toán

Hình thức kế toán áp dụng: hình thức chứng từ ghi sổ.

Chứng từ kế toán

Sổ, thẻ kế toán chi tiết

Bảng tổng hợp chứng từ cùng loại

Sổ quỹ

Bảng đăng ký chứng từ ghi sổ

CHỨNG TỪ GHI SỔ

Bảng tổng hợp chi tiết

Bảng cân đối số phát sinh

Báo cáo tài chính

SỔ CÁI

Ghi hằng ngày Ghi cuối tháng hoặc định kỳ Quan hệ đối chiếu Ghi chú:

Sơ đồ: 2.3 Trình tự ghi sổ theo hình thức Chứng từ ghi sổ

Được hổ trợ bằng phần mềm kế toán Ocean ABC.

Chứng từ gốc

PHẦN MỀM KẾ TOÁN

Sổ Kế toán

Báo cáo tài chính

 Sổ Chi tiết  Sổ Tổng hợp  Sổ Cái

Ghi chú: Đối chiếu

Ghi hằng ngày

Sơ đồ 2.4: Trình tự phần mềm kế toán máy

2.1.2.3 Tổ chức bộ máy kế toán

Thủ quỹ

Kế toán XNK, TSCĐ

Kế toán nguyên vật liệu, HTK

Kế toán công nợ

Kế toán thanh toán

Kế toán phân xưởng

KẾ TOÁN TRƢỞNG

Kế toán tổng hợp

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.5: Bộ máy kế toán công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco-Tenamyd

Để thuận tiện cho việc quản lý và đảm bảo tính thống nhất đối với công tác kế

toán và phù hợp với yêu cầu kịp thời của thông tin, công ty lựa chọn mô hình kế

toán tập trung.

 Kế toán trưởng: là cán bộ chủ chốt của công ty, tham mưu cho giám đốc về

mặt tài chính, trực tiếp chỉ đạo bộ máy kế toán của công ty. Kế toán trưởng kiểm

tra, đôn đốc việc thực hiện công tác hạch toán và là người chịu trách nhiệm trước

giám đốc và cấp trên về sự chính xác của số liệu và việc chấp hành chế độ kế toán

theo quy định của Nhà nước.

 Kế toán tổng hợp: là người phụ trách tất cả các phần hành kế toán của công

ty, hướng dẫn các kế toán viên khác và tổng hợp lập báo cáo kế toán.

 Kế toán công nợ: theo dõi công nợ giữa công ty với khách hàng, theo dõi

tình hình tạm ứng của nhân viên, kiêm việc giao dịch với khách hàng.

 Kế toán thanh toán: có trách nhiệm theo dõi và hạch toán tình hình thu chi

trong ngày, lên sổ quỹ và thanh toán tạm ứng cho công nhân viên.

 Kế toán XNK - TSCĐ: theo dõi tình hình xuất nhập khẩu nguyên vật liệu,

hàng hoá, tài sản,....theo dõi tình hình biến động của tài sản cố định và lập báo cáo

khấu hao TSCĐ.

 Thủ quỹ: quản lý tiền mặt và thực hiện nhiệm vụ Thu - Chi khi có đủ chứng

từ theo quy định. Hàng tuần , thông tin cho Trưởng phòng về tình hình biến động

tiền mặt công ty.

 Kế toán hàng tồn kho: theo dõi việc xuất - nhập vật tư, hàng hoá ở kho, vào

thẻ kho,...cuối kỳ, kiểm kê và báo cáo lên cấp trên.

 Kế toán phân xưởng: theo dõi công lao động, tính lương và bảo hiểm xã hội

cho người lao động, hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm.

2.2 Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dƣợc TW

Medipharco-Tenamyd

2.2.1 Sự phân chia trách nhiệm tại công ty

Tại công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd đã hình thành các trung

tâm trách nhiệm nhưng chưa rõ ràng, chưa chính thức gọi tên cho các trung tâm.

Tuy nhiên, phần nào đã hình thành các bộ phận theo từng chức năng riêng rẽ với

các báo cáo định kỳ về tình hình hoạt động của bộ phận mình.

 Phòng Tài chính – Kế toán:

Xây dựng kế hoạch tài chính cho công ty, lên kế hoạch cho các dự án thu chi.

Bên cạnh đó, bộ phận kế toán thực hiện việc kiểm soát tài chính của công ty, lập

báo cáo của các bộ phận cho ban giám đốc.

Hoạch định chi phí phát sinh, tính giá thành sản phẩm, quản lý vốn và nguồn

vốn, tổng hợp kết quả kinh doanh, lập các báo cáo kế toán hàng tháng, tính lương

cho cán bộ công nhân viên hàng tháng theo đúng chế độ. Phân tích hoạt động sản

xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty.

Thông tin cho Ban giám đốc biết chi tiết, khái quát về tình hình tài chính hiện

tại, dự báo tương lai để đưa ra các quyết định cần thiết mang lại lợi ích cho công ty.

Lưu trữ, bảo quản hồ sơ, tài liệu, quản lý tập trung thống nhất số liệu kế toán, tổ

chức hạch toán và lập báo cáo tài chính cung cấp thông tin cho Hội đồng quản trị và

Tổng giám đốc công ty, thực hiện việc khai báo và nộp thuế đầy đủ, đúng thời hạn

cho cơ quan thuế.

 Phòng Tổ chức - Hành chính: giúp giám đốc trong việc quản lý, bồi dưỡng,

đào tạo và tuyển chọn đội ngũ nhân viên, tổ chức sắp xếp lao động, thực hiện chính

sách tiền lương, chính sách xã hội. Tổ chức phát động các phong trào thi đua, tổ

chức khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên.

Giải quyết các vấn đề hành chính nhân sự, tuyển dụng, chế độ nhân viên, chính

sách của công ty.

 Phòng Nghiên cứu - Phát triển có chức năng tham mưu, tư vấn và chịu trách

nhiệm về các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, quyền sở hữu trí tuệ,

tham gia vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Đối với chức năng nghiên cứu, Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm là nơi

tổ chức hoạt động nghiên cứu về các sản phẩm của công ty.

Đối với chức năng sản xuất kinh doanh, Phòng nghiên cứu và phát triển sản

phẩm là đầu mối hợp tác liên kết tìm ra thị trường kinh doanh các kết quả nghiên

cứu và phát triển, các ứng dụng công nghệ với các doanh nghiệp trong và ngoài

nước theo phương thức sản xuất sản phẩm công nghệ ở dạng thử nghiệm, qui mô

nhỏ để thăm dò thị trường và chuyển giao cho các doanh nghiệp thực hiện.

 Xưởng sản xuất: Công ty Cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd có 4

Xưởng sản xuất gồm:

- Xưởng Viên - Cốm - Bột

- Xưởng Kem - Mỡ - Nước

- Xưởng Cefalosporin

- Xưởng Rượu thuốc và trà Cung Đình.

Căn cứ theo kế hoạch sản xuất do bộ phận kế hoạch giao xuống, các xưởng sản

xuất triển khai kế hoạch sản xuất, bộ phận kho có nhiệm vụ vận chuyển nguyên vật

liệu phục vụ sản xuất cho các xưởng.

Quản đốc xưởng có quyền và chịu trách nhiệm trước Phó tổng giám đốc sản

xuất về tình hình sản xuất, năng suất công việc của nhân viên cấp dưới, kết quả

công việc… và báo cáo kết quả của bộ phận mình quản lý.

Bên cạnh đó, để hoạt động sản xuất được thực hiện thuận lợi, còn có hoạt động

của các phòng ban hỗ trợ như:

 Phòng kỹ thuật: chỉ đạo về thiết bị công nghệ, các thiết bị máy móc và sửa

chữa, bảo trì khi gặp phải sự cố, tiếp nhận và phân tích thông tin về công nghệ.

 Phòng kiểm tra chất lượng: với chức năng kiểm định, đánh giá chất lượng

nguyên liệu khi mua về và kiểm nghiệm sản phẩm hoàn thành trước khi nhập kho,

phân phối ra thị trường; Tổng kho lưu trữ thành phẩm và nguyên liệu phục vụ cho

hoạt động sản xuất.

 Tổng kho cung ứng và lưu trữ nguyên liệu, thành phẩm phục vụ cho hoạt

động sản xuất.

Đối với bộ phận sản xuất và bộ phận quản lý, đây là các bộ phận phát sinh chi

phí, các Trưởng bộ phận có quyền và có trách nhiệm đối với các chi phí trong bộ

phận mình phụ trách, do đó các nhà quản lý trung tâm này luôn phải nắm các thông

tin về chi phí để ra quyết định. Phê duyệt và kiểm soát chi phí giúp trưởng bộ phận

kiểm soát hiệu quả tình hình sử dụng ngân sách nhưng vẫn đảm bảo được mục tiêu

của bộ phận mình.

Tại công ty Cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd việc phân phối sản

phẩm ra thị trường có hai hình thức: thứ nhất là bán trực tiếp tại công ty cho các cửa

hàng, đại lý, bệnh viện và các hiệu thuốc trên thành phố dưới sự quản lý của phòng

Kinh doanh - Thị trường; thứ hai là phân phối sản phẩm thông qua các chi nhánh

trực thuộc.

 Phòng Kinh doanh - Thị trường:

Đối với lĩnh vực tiêu thụ, phòng Kinh doanh - Thị trường giúp lãnh đạo về các

mặt: tìm đầu mối tiêu thụ, khảo sát thị trường, chất lượng, giá cả, chủng loại sản

phẩm, giúp công ty đề ra những chính sách bán hàng phù hợp với từng thời điểm

nhất định để kinh doanh có hiệu quả, vừa tạo mối quan hệ tốt với khách hàng.

Ngoài chức năng bán hàng còn giải quyết các vấn đề về kế hoạch sản xuất, xây

dựng kế hoạch bán hàng theo tháng, quý và lập kế hoạch sản xuất phù hợp với năng

lực sản xuất của xưởng, đáp ứng yêu cầu thị trường, báo cáo tình hình thực hiện so

với kế hoạch đặt ra.

 Các Chi nhánh: Công ty Cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd có 5 chi

nhánh phân phối sản phẩm bao gồm:

- Chi nhánh Hà Nội: phân phối sản phẩm chủ yếu tại khu vực Hà Nội và các

tỉnh phía Bắc

- Chi nhánh Hồ Chí Minh: phân phối sản phẩm chủ yếu tại khu vực Hồ Chí

Minh và các tỉnh phía Nam

- Chi nhánh Dược phẩm Huế: phân phối sản phẩm chủ yếu trên địa bàn thành

phố Huế và các tỉnh miền Trung

- Chi nhánh Dược phẩm Bắc Thừa Thiên Huế: phân phối sản phẩm trên khu

vực phía Bắc tỉnh Thừa Thiên Huế

- Chi nhánh Dược phẩm Nam Thừa Thiên Huế: phân phối sản phẩm trên khu

vực phía Nam tỉnh Thừa Thiên Huế.

Nhiệm vụ của chi nhánh là tìm kiếm khách hàng, phân phối sản phẩm, giải

quyết những thắc mắc của khách hàng, theo dõi giá bán của các công ty khác để đề

ra chính sách bán hàng nhằm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Các chi nhánh

được ban giám đốc giao chỉ tiêu về tiêu thụ và cố gắng thực hiện đúng kế hoạch đề

ra. Các giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm trực tiếp về doanh thu và chi phí của

bộ phận mình quản lý.

Mỗi chi nhánh được phân thành nhiều khu vực bán hàng, mỗi nhân viên thị

trường sẽ quản lý một khu vực và giám đốc chi nhánh sẽ chịu trách nhiệm trước

Phó giám đốc tổng hợp về doanh thu và chi phí phát sinh tại chi nhánh mà mình

quản lý. Việc bán hàng của chi nhánh chủ yếu có các hình thức: bán buôn tại chi

nhánh, đấu thầu tại các bênh viện, bán theo đơn đặt hàng được gọi là hàng bao tiêu,

bán lẻ thông qua các hiệu thuốc, bán lẻ đến các hiệu thuốc trên địa bàn,….

2.2.2 Chỉ tiêu đánh giá và báo cáo thành quả của các bộ phận tại công ty

2.2.2.1 Đánh giá thành quả của bộ phận chỉ phát sinh chi phí

a. Bộ phận phát sinh chi phí quản lý và hỗ trợ sản xuất

Bộ phận phát sinh chi phí quản lý của công ty bao gồm các phòng ban thuộc

hoạt động quản lý hành chính của công ty như: phòng Tài chính - Kế toán, phòng

Tổ chức - Hành chính, phòng Nghiên cứu - Phát triển.

Tiêu chí để đánh giá thành quả hoạt động của bộ phận quản lý là các khoản mục

chi phí:

 Chi phí và các khoản phúc lợi cho nhân viên

 Chi phí tiếp khách

 Chi phí văn phòng

 Chi phí điện thoại

 Chi phí điện nước

 Chi phí đi lại

 ….

Đánh giá thành quả hoạt động của các bộ phận này dựa trên phân tích sự chênh

lêch giữa chi phí thực tế và kế hoạch.

Bên cạnh đó, còn có các bộ phận phát sinh chi phí liên quan gián tiếp đến hoạt

động sản xuất như: Phòng kỹ thuật; Phòng kiểm nghiệm; Tổng kho, mặc dù hoạt

động của các bộ phận này liên quan đến hoạt động sản xuất nhưng công ty chưa tiến

hành phân bổ chi phí của những bộ phận này cho bộ phận sản xuất mà nó phục vụ.

Vì vậy, việc đánh giá thành quả của bộ phận này cũng thực hiện giống như các bộ

phận quản lý. Tức là cũng dựa trên các khoản mục chi phí và đánh giá thành quả

hoạt động thông qua việc so sánh giữa chi phí kế hoạch và chi phí thực hiện trong

kỳ kinh doanh.

Mặc khác, công ty lại chưa tách bạch chi phí giữa các phòng ban quản lý cụ thể

mà gộp chung chi phí của hoạt động văn phòng lại với nhau.

Đặc biệt là chi phí phát sinh ở phòng Kinh doanh - Thị trường, hoạt động của

phòng ban này thuộc bộ phận bán hàng, vẫn có phát sinh chi phí, nhưng lại chưa

tách bạch cụ thể riêng cho bộ phận này mà vẫn được tính chung trong chi phí hoạt

động quản lý tại văn phòng.

Báo cáo về tình hình thực hiện của bộ phận quản lý tại công ty Quý IV năm

2012 như sau:

Bảng 2.2: BÁO CÁO CHI PHÍ TẠI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ

PHẦN DƢỢC TW MEDIPHARCO - TENAMYD

QUÝ IV/2012

STT

CHỈ TIÊU

Thực hiện

Kế hoạch

ĐVT: 1.000Đ So sánh TH - KH

TỔNG CHI PHÍ:

Lương Tiền điện Tiền nước Chi phí tiền gửi thư +EMS Chi phí điện thoại+ Internet Chi phí văn phòng phẩm Chi phí xăng xe Phí thanh toán Lãi vay Chi phí nghiên cứu

Sữa chữa nhỏ Công tác phí Bảo hiểm hàng hóa, xe

Chi phí khác

13,175,492,624 12,969,000,000 206,492,624 21,444,857 1,621,444,857 1,600,000,000 (2,953,555) 95,046,445 98,000,000 (4,482,500) 23,517,500 28,000,000 2,177,706 16,177,706 14,000,000 2,611,393 20,611,393 18,000,000 (1,975,400) 13,024,600 15,000,000 1,857,500 7,857,500 6,000,000 3,374,169 123,374,169 120,000,000 72,570,821 8,772,570,821 8,700,000,000 1,500,000 105,500,000 80,000,000 22,039,648 422,039,648 400,000,000 89,333,636 1,489,333,636 1,400,000,000 3,364,798 103,364,798 100,000,000 30,000,000 (26,162,727) 3,837,273 5,810,282 100,000,000 105,810,282 (515,677) 40,000,000 39,484,323 (8,300,000) 20,000,000 11,700,000 797,673 200,000,000 200,797,673

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Vận chuyển, bốc vác 12 Khuyến mãi, quảng cáo, tiếp thị 13 Hội nghị & Tiếp khách 14 15 16 17 Đào tạo 18

Có thể thấy rằng, công ty đã tổ chức được báo cáo về chi phí quản lý phát sinh

tại văn phòng công ty, thực hiện so sánh chi phí của bộ phận quản lý thực tế phát

sinh so với kế hoạch. Tuy nhiên, ở báo cáo này chỉ mới trình bày được sự chênh

lệch về số lượng tuyệt đối mà chưa thể hiện chênh lệch tương đối.

Cũng do công ty chưa tách riêng báo cáo chi phí cho các bộ phận riêng rẽ mà lại

gộp chung chi phí của hoạt động văn phòng lại với nhau nên chưa đánh giá được

trách nhiệm của từng bộ phận cụ thể.

Nhìn chung báo cáo này giống như là một báo cáo về thành quả hoạt động của

bộ phân hơn là báo cáo về thành quả quản lý của bộ phận. Có thể nói, công ty chưa

thiết lập được hệ thống báo cáo đánh giá thành quả chi phí tốt để phản ánh thành

quả quản lý của nhà quản lý bộ phận.

b. Bộ phận phát sinh chi phí trực tiếp đối với hoạt động sản xuất

Bộ phận phát sinh chi phí liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất là các

Xưởng sản xuất tại công ty.

Trong quá trình sản xuất, các Xưởng sản xuất được sự hỗ trợ từ các phòng ban

như: kỹ thuật; Phòng kiểm nghiệm; Tổng kho. Ngoài ra, ở hoạt động sản xuất còn

có thể tính thêm phòng Nghiên cứu - Phát triển. Nhưng do công ty chưa thực hiện

việc phân bổ chi phí của các bộ phận này cho Xưởng sản xuất nên việc đánh giá

thành quả của bộ phận này vẫn chỉ dựa trên tiêu chí là các khoản mục chi phí phát

sinh ở chính bộ phận đó và đánh giá thành quả của bộ phận này là dựa trên phân

tích chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch của bộ phận.

Bảng 2.3: BÁO CÁO THÀNH QUẢ CHI PHÍ SẢN XUẤT THEO MẶT HÀNG QUÝ IV NĂM 2012

ĐVT: VNĐ

Xƣởng: KEM - MỠ - NƢỚC

Thực tế

Kế hoạch

STT

TÊN SẢN PHẨM

SẢN LƢỢNG KH

CHÊNH LỆCH

621

622

627

621

622

627 SẢN LƢỢNG TT

TỔNG Z TB

TỔNG Z KH

90,090

220,864,320

55,439,000

32,864,211

309,167,531

89,500

211,500,000

54,000,000

31,500,000

297,000,000

12,167,531

50,200

168,334,253

25,951,000

16,459,682

210,744,935

50,000

160,000,000

24,000,000

15,000,000

199,000,000

11,744,935

30,060

85,965,803

25,386,000

3,406,275

114,758,078

29,000

84,000,000

25,200,000

3,000,000

112,200,000

2,558,078

18,273

22,703,532

25,819,000

1,461,191

49,983,723

18,000

24,000,000

27,000,000

1,700,000

52,700,000

(2,716,277)

105,210

287,391,856

53,667,000

43,967,616

385,026,472

100,000

281,400,000

50,400,000

42,000,000

373,800,000

11,226,472

70,210

169,731,750

27,450,000

1,792,120

198,973,870

67,000

164,500,000

23,100,000

1,750,000

189,350,000

9,623,870

5,003

27,648,818

2,160,000

1,174,861

30,983,679

5000

25,000,000

1,900,000

1,000,000

27,900,000

3,083,679

20,004

86,115,892

8,629,000

12,359,296

107,104,188

22,000

89,400,000

9,300,000

12,600,000

111,300,000

(4,195,812)

30,000

155,729,359

18,556,000

12,647,353

186,932,712

28,000

150,000,000

17,500,000

12,000,000

179,500,000

7,432,712

50,050

157,187,428

21,601,000

27,263,098

206,051,526

48,000

155,000,000

20,000,000

25,000,000

200,000,000

6,051,526

30,120

71,964,625

26,388,000

6,144,166

104,496,791

30,000

69,000,000

26,400,000

6,900,000

102,300,000

2,196,791

20,040

58,155,833

8,663,000

12,878,064

79,696,897

20,000

56,800,000

8,000,000

12,800,000

77,600,000

2,096,897

2,520

18,182,977

1,101,000

2,428,660

21,712,637

2,400

18,000,000

1,000,000

2,200,000

21,200,000

512,637

24,000

168,778,169

19,538,000

609,351

188,925,520

22,000

165,000,000

19,000,000

500,000

184,500,000

4,425,520

30,000

287,247,007

12,947,000

29,917,326

330,111,333

26,000

283,000,000

13,000,000

30,000,000

326,000,000

4,111,333

25,000

64,490,348

10,781,000

16,150,689

91,422,037

24,500

63,500,000

10,000,000

15,000,000

88,500,000

2,922,037

30,060

123,385,153

19,269,000

29,810,389

172,464,542

30,000

121,500,000

18,000,000

28,800,000

168,300,000

4,164,542

30,000

81,650,335

12,877,000

19,231,583

113,758,918

30,000

80,100,000

12,300,000

18,600,000

111,000,000

2,758,918

Acyclovir 5%-5g; K/480hộp x 1Tube- 181212 Betasalic 10g; K /320hộp x 1Tube- 281012 Cafunten 10g; K/320hộp x 1tube- 121212 Cipthasone; K/200hộp x 1lọ 5ml- 010912 Erythromycin & Nghệ 10g K/320H x1tub nhôm- 381012 Fluocinolon 10g; K/320hộp x1Tube- 131112 Forsancort 10g; K/320hộp x1Tube- 011012 Gelacmeigel 15g; K/200 Hộp x1tube- 151012 Gentameson 20g - 100box x 1 Tube(Exp)- 011012 Gentameson 10g; K/320hộp x1Tube- 111012 Gentamycin 0,3% - 5g; K/480hộp x1tube- 061112 Gentamycin 0,3% - 10g; K/320hộp x1Tube- 101112 Glodese SH 91-20g K/200H x 1Tube- 010512 Hotgel 20g- 200Box*1tube (Exp)- 011112 Al-Tinez Hydrocortisone 20g- 200box*1tube(Exp)- 011012 Ketoconazol 2% - 10g; K/320hộp x1tube- 051012 Lotusalic 15g; K/280Hộp x1tube- 171212 Mediclovir 5g; K/480hộp x1Tube- 031112 Mouthpaste 5g K/540H

10,220

34,317,664

5,288,000

8,414,431

48,020,095

10,000

34,000,000

5,000,000

8,200,000

47,200,000

820,095

x1tube- 391011

160,480

514,278,148

62,778,000

43,798,898

620,855,046

150,000

496,000,000

60,800,000

43,200,000

600,000,000

20,855,046

30,060

175,861,665

15,029,000

27,668,346

218,559,011

30,000

173,700,000

14,400,000

27,000,000

215,100,000

3,459,011

20,080

103,689,029

12,864,000

3,895,952

120,448,981

20,000

102,400,000

12,800,000

3,600,000

118,800,000

1,648,981

12,049

62,926,958

5,197,000

7,663,706

75,787,664

12,000

60,000,000

5,000,000

7,500,000

72,500,000

3,287,664

24,080

220,948,597

10,387,000

5,679,830

237,015,427

23,000

216,000,000

10,000,000

5,600,000

231,600,000

5,415,427

12,020

101,906,209

5,184,000

3,474,030

110,564,239

12,000

100,000,000

5,000,000

3,400,000

108,400,000

2,164,239

50,100

148,150,850

18,084,000

31,745,573

197,980,423

47,000

140,000,000

18,000,000

30,000,000

188,000,000

9,980,423

30,090

61,993,378

8,823,000

19,937,576

90,753,954

30,000

60,000,000

8,700,000

19,500,000

88,200,000

2,553,954

12,026

59,567,078

4,573,000

3,855,841

67,995,919

12,000

58,000,000

4,400,000

3,800,000

66,200,000

1,795,919

10,000

72,567,436

6,415,000

3,665,921

82,648,357

10,000

72,000,000

6,400,000

3,600,000

82,000,000

648,357

1,000,000

1,084,320 1,080,232,192 364,874,000 281,235,636 1,726,341,828

1,080,000,000

356,400,000 280,800,000 1,717,200,000

9,141,828

50,100

66,816,056

20,067,000

28,838,711

115,721,767

50,000

65,000,000

20,000,000

27,500,000

112,500,000

3,221,767

18,116

54,646,544

12,696,000

9,504,252

76,846,796

18,000

54,000,000

12,000,000

9,500,000

75,500,000

1,346,796

Neciomex 10g K/320H x1Tube- 301212 Neutasol 30g; K/170hộp x 1tube- 371012 Panthenol 20g K/200H x1Tube- 241012 Pesancort 5g K/480H x1Tube- 081012 Pesancort 10g K/320Hộp x1Tube- 101112 Pesancidin 10g K/320Hộp x1tube- 041112 Promethazin 2% 10g K/320H x1Tube- 251212 Promethazin 2% 5g K/480H x1Tube- 151112 Pusadine 2% 5g K/480H x 1 Tube- 021212 Sulfadiazin Bạc 20g K/200H x1tube- 161212 Tetracyclin 1% 5g K/18H x100 Tube- 991212 Tetracyclin 1% 5g K/810H x1tube- 571112 Tobralyr 0,3% 5mlK/200H x1lọ- 051212

2,065,400

2,184,581 5,013,429,262 928,481,000 749,944,634 6,691,854,896

4,912,800,000 899,000,000 733,550,000 6,545,350,000 146,504,896

TỔNG CỘNG

Mặc dù công ty đã lập được báo cáo đánh giá trách nhiệm về tình hình chi phí sản xuất cho từng mặt hàng nhưng chỉ

đánh giá được chênh lệch giá thành tổng cộng chứ chưa đánh giá chênh lệch các khoản mục chi phí cụ thể, chưa xác định

được sự chênh lệch chi phí này là do nguyên nhân nào, cũng chưa thể hiện được chênh lệch số lượng sản phẩm hoàn

thành thực tế so với kế hoạch. Tuy công ty đã lập được báo cáo nhưng lại chưa thực sự hữu ích đối với người sử dụng và

chưa chỉ ra được bộ phận chịu trách nhiệm về sự biến động chi phí.

Từ báo cáo về tình hình thực hình thực hiện chi phí của các Xưởng sản xuất, báo cáo về tình hình thực hiện chi phí

ĐVT: VNĐ

sản xuất toàn công ty sẽ được lập như sau:

Bảng 2.4: BÁO CÁO TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHI PHÍ SẢN XUẤT Quý IV/2013

Xƣởng sản xuất

So sánh TH - KH

Xƣởng Kem - Mỡ - Nƣớc Xưởng Viên - Cốm - Bột Xưởng Cefalosporin Xưởng Rượu thuốc và trà Cung Đình

STT 1 2 3 4

Thực hiện 6,691,854,896 13,064,967,329 0 72.038.200 19.828.860.425

Kế hoạch 6,545,350,000 12,800,000,000 1.091.544.000 234.072.000 20.670.966.000

146,504,896 264,967,329 (1.091.544.000) (162.033.800) (842.105.575)

Tổng cộng

Xưởng Cefalosporin mặc dù có kế hoạch sản xuất nhưng trong quý IV vì nhu cầu thị trường không có nên không hoạt

động, xưởng Rượu tuy cũng có hoạt động nhưng lại không đáng kể. Đây là báo cáo tổng hợp về tình hình sản xuất của

công ty nhưng nếu chỉ nhìn vào báo cáo này thì không thể đánh giá chính xác tình hình sản xuất được mà phải căn cứ vào

báo cáo chi tiết của từng Xưởng cụ thể. Nhược điểm của báo cáo này là không đánh giá kết quả hoạt động trên cùng một

mức độ hoạt động.

Cũng giống như báo cáo chi phí ở các phòng ban, bộ phận phát sinh chi phí quản lý và hỗ trợ sản xuất. Các báo cáo

về chi phí ở doanh nghiệp chỉ mới dừng lại ở mức độ là các báo cáo về tình hình thực hiện chi phí chứ chưa phải là các

báo cáo đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý các bộ phận phát sinh chi phí.

2.2.3.2 Đánh giá thành quả của bộ phận phát sinh doanh thu

Bộ phận bán hàng của Công ty Cổ phần Dược TW Medipharco - Tenamyd bao

gồm phòng Kinh doanh - Thị trường và 05 chi nhánh trực thuộc, phụ trách mỗi chi

nhánh là Giám đốc chi nhánh.

Tiêu chí để đánh giá kết quả thực hiện của Phòng Kinh doanh - Thị trường và các

chi nhánh là doanh thu.

Đánh giá thành quả của các bộ phận bán hàng dựa trên sự so sánh giữa doanh thu

thực tế và kế hoạch để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch về doanh thu. Bên cạnh

đó, việc so sánh các khoản chi phí phát sinh ở mỗi chi nhánh so với kế hoạch cũng

được xét đến khi đánh giá hiệu quả hoạt động ở các chi nhánh này.

Việc đánh giá thành quả của hoạt động bán hàng của các chi nhánh và phòng Kinh

doanh - Thị trường phải căn cứ vào 2 báo cáo. Thứ nhất là báo cáo về tình hình thực

hiện doanh thu và thứ hai là báo cáo về tình hình thực hiện chi phí phát sinh tại các chi

nhánh.

Ưu điểm của báo cáo về tình hình thực hiện doanh thu tại Công ty Cổ phần Dược

TW Medipharco – Tenamyd là có chế độ thưởng, phạt đối với việc thực hiện bán hàng,

điều này sẽ khích lệ nhân viên và các bộ phận bán hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm.

Cụ thể, đối với hàng do công ty sản xuất thì nếu doanh thu tiêu thụ vượt kế hoạch thì sẽ

được thưởng 2% trên số lượng doanh thu vượt, và ngược lại sẽ phạt 2% trên doanh thu

không đạt kế hoạch. Đối với hàng kinh doanh là hàng hóa công ty mua về để bán lại, sẽ

là thưởng và phạt 1% trên doanh thu vượt kế hoạch hoặc không đạt kế hoạch.

Tuy nhiên, bên cạnh ưu điểm của báo cáo là thể hiện được chênh lệch doanh thu và

chế độ thưởng phạt tại công ty thì cũng tồn tại nhược điểm, là báo cáo không thể hiện

được doanh thu riêng biệt của từng mặt hàng cụ thể mà chỉ phân loại doanh thu theo

hình thức bán hàng nên gây ra nhiều khó khăn trong việc đánh giá cơ cấu mặt hàng.

Kỳ báo cáo: Tháng 10 -2012

ĐVT: 1.000đ

Bảng 2.5: BÁO CÁO TÌNH HÌNH THỰC HIỆN DOANH THU

KẾ HOẠCH

THỰC HIỆN KỲ BÁO CÁO

THƢỞNG

TÊN ĐƠN VỊ

S T T

Tổng số

Cộng

Tổng số

Hàng sản xuất

Hàng Kinh doanh

So sánh TH-KH [Vƣợt (+), Thiếu(-)] Hàng kinh doanh

(2)

(3)

(5)

(6)

(8)

(9)

(4) =(5)+(6)

(7) =(8)+(9)

Hàng kinh doanh (10) =(8)*1%

Hàng sản xuất (11) =(9)*2%

(12) =(10)+(11)

(1) =(2)+(3)

20,601,134 10,273,334 10,327,800 33,861,365 18,892,134 14,969,230

13,260,231

8,618,800

4,641,430

86,188

92,829

179,017

CN HỒ CHÍ MINH

1,540,000

- 1,540,000

1,138,863

- 1,138,863

(401,137)

- (401,137)

(8,023)

1 Bán buôn tại CN

315,000

- 200,909

(114,091)

(315,000)

200,909

(3,150)

4,018

868

79,467

41,667

37,800

141,996

102,120

39,876

62,530

60,453

2,076

605

646

8,750,000

- 8,750,000 13,589,581

- 13,589,581

4,839,581

- 4,839,581

- 96,792

96,792

- - - -

- - -

- -

2,750,000

- 16,175,219 16,175,219

- 13,425,219

13,425,219

- 134,252

2 Hàng thầu 3 Bán lẻ Nhà Thuốc 4 Hàng SXNQ 5 Hàng SX Bao tiêu 6 Hàng mua

7,166,667

- 2,614,795

2,614,795

(4,551,871)

- (45,519)

7 Hàng KD Tenamyd

Từ báo cáo doanh thu của các bộ phận bán hàng, báo cáo tình hình thực hiện doanh thu của toàn công ty sẽ được lập.

Kỳ báo cáo: Tháng 10 -2012

ĐVT: 1.000đ

Bảng 2.6: BÁO CÁO TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH

KẾ HOẠCH tháng 10 /2012

THỰC HIỆN KỲ BÁO CÁO

THƢỞNG/PHẠT

TÊN ĐƠN VỊ

S T T

Tổng số

Hàng sản xuất

Hàng Kinh doanh

So sánh TH-KH [Vƣợt (+), Thiếu(-)] Hàng Kinh doanh

(2)

(3)

(5)

(6)

(8)

(9)

(1) =(2)+(3)

(4) =(5)+(6)

Hàng Kinh doanh (10) =(8)*1%

Hàng sản xuất (11) =(9)*2%

(12) =(10)+(11)

(7) =(8)+(9)

8,329,773

2,116,667

6,213,107 12,258,795

6,826,583

5,432,212

3,929,022

4,709,916

(780,895)

47,099

(15,618)

31,481

1 CN HÀ NỘI

2 CN HỒ CHÍ MINH

20,601,134 10,273,334 10,327,800 33,861,365 18,892,134

4,969,230 13,260,231

8,618,800

4,641,430

86,188

92,829

179,017

3,971,353

2,982,875

1,027,056

2,127,569

1,748,629

378,940

(1,882,361)

(1,234,246)

(648,116)

(12,342)

(12,962)

(25,305)

3 CN DƯỢC PHẨM HUẾ

735,849

257,500

478,349

333,187

276,526

56,661

(402,662)

19,026

(421,688)

190

(8,434)

(8,244)

4 CN DP BẮC TT-HUẾ

690,973

242,250

448,723

420,167

355,294

64,873

(270,806)

113,044

(383,850)

1,130

(7,677)

(6,547)

5 CN DP NAM TT-HUẾ

5,865,981

1,333,333

6,777,838

692,754

(7,418,417)

(1,333,333)

(6,085,084)

(13,333)

(121,702)

(135,035)

6 BÁN TẠI CÔNG TY

40,195,063 17,205,959 25,272,872 49,693,837 28,099,167 21,594,670

7,215,006 10,893,208

(3,678,202)

108,932

(73,564)

35,368

TỔNG CỘNG

Ở đây, báo cáo này chỉ mới dừng lại ở mức là các báo cáo về tình hình thực hiện doanh thu, chỉ là báo cáo thành quả hoạt động chứ cũng chưa nêu bật lên được thành quả quản lý của người đứng đầu bộ phận phát sinh doanh thu.

Ngoài ra, để đánh giá kết quả hoạt động ở các chi nhánh, còn phải căn cứ vào chi

phí phát sinh tại các chi nhánh. Tuy đây không phải là khoản chi phí trực tiếp tạo ra

doanh thu nhưng đây là những khoản chi phí phát sinh cần thiết để việc tiêu thụ sản

phẩm được thực hiện tốt.

ĐVT: VNĐ

Bảng 2.7: BÁO CÁO THỰC HIỆN CHI PHÍ TẠI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

QUÝ IV/2012

Khoản mục

Thực hiện

Kế hoạch

So sánh TH-KH

STT

125,100,000 6,514,342

120,000,000 7,500,000

3,120,480

3,500,000

10,202,720

15,000,000

40,251,015

40,000,000

15,939,224

14,000,000

108,658,402

27,500,000

13,643,435

10,500,000

5,100,000 (985,658) (379,520) (4,797,280) 251,015 1,939,224 81,158,402 3,143,435

- -

Lương Tiền điện Tiền nước Chi phí tiền gửi thư +EMS Chi phí điện thoại+ Internet Chi phí văn phòng phẩm Chi phí xăng xe Phí thanh toán Lãi vay

357,493,522

320,000,000

157,295,976

190,000,000

53,513,109

75,000,000

53,284,498

90,000,000

717,598,850

710,000,000

135,501,243

80,000,000

4,485,611

20,000,000

37,493,522 (32,704,024) (21,486,891) (36,715,502) 7,598,850 55,501,243 (15,514,389)

- -

64,870,695

70,000,000

1,867,473,122

1,793,000,000

(5,129,305) 74,473,122

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vận chuyển, bốc vác 11 Chi phí mua hàng 12 Khuyến mãi, quảng cáo, tiếp thị 13 Hội nghị & Tiếp khách 14 Chi phí bán hàng (thuê kho, quầy) 15 Công tác phí 16 Bảo hiểm hàng hóa, xe 17 Chi phí hàng hỏng 18 Chi phí khác

TỔNG CỘNG

Báo cáo đánh giá thực hiện chi phí tại các chi nhánh cũng tương tự như báo cáo

thực hiện chi phí của các bộ phận quản lý tại văn phòng công ty. Báo cáo này chỉ ra

được chênh lệch về chi phí giữa kế hoạch và thực tế.

Từ báo cáo về tình hình thực hiện chi phí ở các chi nhánh, báo cáo tổng hợp về tình

ĐVT: VNĐ

hình chi phí của các chi nhánh được lập.

Bảng 2.8: BÁO CÁO TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC CHI NHÁNH Quý IV/2012

STT

Thực hiện

Kế hoạch

Đơn vị

1 Chi nhánh Hồ Chí Minh Chi nhánh Hà Nội 2 Chi nhánh Dược phẩm Huế 3 Chi nhánh Dược phẩm Bắc TT-Huế 4 Chi nhánh Dược phẩm Nam TT-Huế 5

1,867,473,122 1,793,000,000 1,451,113,175 1,350,000,000 601,269,788 595,000,000 205,367,673 200,000,000 198,573,290 190,000,000

So sánh TH- KH 74,473,122 101,113,175 6,269,788 5,367,673 8,573,290

Tổng cộng

4,323,797,048

4,128,000,000

195,797,048

2.3 Đánh giá thực trạng tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd

2.3.1 Những ƣu điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm

Ban giám đốc đã nhận thấy được tầm quan trọng của kế toán trách nhiệm và đã bắt

đầu áp dụng hệ thống kế toán trách nhiệm vào công ty Cổ phần Dược TW Medipharco

– Tenamyd. Trong quá trình thực hiện đã đạt được những kết quả:

 Công ty đã bước đầu thực hiện sự phân cấp quản lý tương đối tốt trên nền tảng

sự phân công công việc của các bộ phận, phòng ban. Người đứng đầu các bộ phận là

những chuyên gia trong lĩnh vực của họ, điều này giúp cho các nhà quản lý cấp cao

đỡ phải giải quyết rất nhiều vần đề xảy ra hàng ngày, do đó có thời gian tập trung

lập các kế hoạch chiến lược. Đồng thời, sự phân cấp quản lý cung cấp một căn cứ tốt

hơn để đánh giá hiệu quả năng lực làm việc của các trưởng bộ phận.

 Một ưu điểm của hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty là đã bước đầu

xây dựng các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm và kết quả hoạt động kinh doanh của

từng bộ phận cũng như các nhà quản lý trong doanh nghiệp thông qua các báo cáo

của các bộ phận.

 Công ty đã xây dựng được hệ thống báo cáo của các bộ phận để đánh giá

thành quả của toàn Công ty và của các bộ phận khác nhau.

2.3.2 Những hạn chế của hệ thống kế toán trách nhiệm

Bộ máy tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd

còn mang tính kiêm nhiệm như Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc. Do

đó, mối quan hệ về trách nhiệm và quyền hạn giữa Hội đồng quản trị và Ban giám đốc

chưa phân định rõ ràng, gây khó khăn trong việc xây dựng cơ chế đánh giá trách nhiệm

quản trị và thành quả hoạt động của từng chức danh và từng bộ phận. Đây chính là hạn

chế cản trở việc xây dựng thành công hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm.

Các báo cáo của công ty chỉ mới dừng lại ở mức độ là các báo cáo đánh giá thành

quả hoạt động chứ chưa phải là các báo cáo đánh giá thành quả quản lý.

Công ty chưa phân loại chi phí theo cách ứng xử chi phí, chưa tách chi phí thành

định phí và biến phí. Điều này chưa đủ cơ sở để đánh giá hoạt động của các bộ phận

theo quan điểm của kế toán quản trị.

Chưa xây dựng được hệ thống phân bổ chi phí của các bộ phận hỗ trợ đến các bộ

phận sử dụng. Việc tập hợp và phân bổ chi phí bộ phận phục vụ đến bộ phận hoạt động

sẽ giúp nhà quản trị đạt được mục đích kiểm soát chi phí và hiệu quả hoạt động thông

qua việc tạo động lực để các bộ phận phục vụ hoạt động có hiệu quả và khuyến khích

các bộ phận hoạt động sử dụng thận trọng dịch vụ của bộ phận phục vụ.

Chưa phân tích những chênh lệch về lượng, giá biến động trong kỳ hoạt động và

chưa nêu ra nguyên nhân cụ thể vì sao có sự chênh lệch đó.

Doanh thu chưa được phân loại theo từng mặt hàng cụ thể mà chỉ được phân theo

hình thức bán hàng.

Việc phân tích số liệu của doanh nghiệp còn quá đơn giản, chưa thấy rõ nguyên

nhân của sự biến động về doanh thu, chi phí. Ví dụ: doanh thu thực tế so với kế hoạch

tăng là kết luận tốt. Nhưng doanh thu tăng có thể là do ảnh hưởng bởi các nhân tố về

giá, số lượng sản phẩm, kết cấu sản phẩm, do đó cần phải phân tích thêm các nhân tố

tạo nên sự biến động của các chỉ tiêu.

Chưa sử dụng chỉ tiêu ROI để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, chính việc không sử

dụng chỉ tiêu ROI để đánh giá hiệu quả hoạt động nên Công ty chưa khai thác hết công

suất của tài sản hiện có và cũng chưa đưa ra được các giải pháp để nâng cao hiệu quả

sử dụng vốn.

Chưa sử dụng chỉ số RI để đánh giá hiệu quả đầu tư. Bản chất của chỉ tiêu RI là để

đánh giá có nên đầu tư hay không về phương án đề ra và RI còn cho biết lãi ròng thực

tế sau khi trừ đi tất cả các chi phí trong đó có tính đến chi phí sử dụng vốn. Lãi ròng

này giúp cho việc đánh giá hiệu quả thực chất của quá trình đầu tư tại một thời điểm.

Mặc dù đã xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các bộ phận nhưng

vẫn còn sơ sài: doanh thu, chi phí, giá thành,…Các chỉ tiêu này chưa thể hiện được hết

vai trò của kế toán trách nhiệm, chưa đánh giá hết được khả năng quản lý của từng bộ

phận. Bên cạnh đó, việc thiết kế các bảng biểu báo cáo thành quả của bộ phận chưa rõ

ràng. Doanh nghiệp chỉ lập báo cáo so sánh tình hình thực hiện so với kế hoạch đề ra,

nhưng vẫn chưa lập được báo cáo dự toán doanh thu, chi phí ở từng bộ phận.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về hoạt động của Công ty cổ phần Dược TW

Medipharco – Tenamyd. Trong chương 2 cũng đã trình bày về công tác kế toán trách

nhiệm tại công ty:

 Thực trạng bộ máy kế toán và phân cấp quả lý tại Công ty

 Kế toán trách nhiệm, những chỉ tiêu và báo cáo đánh giá trách nhiệm tại công ty

để đo lường thành quả hoạt động của các bộ phận.

 Những ưu điểm, hạn chế của công tác kế toán trách nhiệm tại công ty ty

Từ đó việc nghiên cứu thực trạng kế toán trách nhiệm ở chương 2 này sẽ là cơ sở

để đề xuất những giải pháp hoàn thiện trong chương 3.

CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TW MEDIPHARCO – TENAMYD

3.1 Các quan điểm hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ

phần Dƣợc TW Medipharco - Tenamyd

Việc xây dựng bộ máy kế toán quản trị cần xem xét các điều kiện bên trong cũng

như bên ngoài của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kế toán của

doanh nghiệp để có những điều chỉnh phù hợp. Trước tiên, kế toán trách nhiệm nhất

thiết phải tuân thủ một số quan điểm cơ bản thì mới có thể mang lại lợi ích kinh tế và

tính khả thi cao cho doanh nghiệp.

3.1.1 Phù hợp với mô hình tổ chức quản lý của công ty

Xây dựng kế toán trách nhiệm phải đảm bảo phù hợp với mô hình quản lý, và đặc

điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng như gắn với những yêu cầu

quản lý cụ thể tại doanh nghiệp để có thể kiểm soát và đánh giá kết quả sử dụng các

nguồn lực của doanh nghiệp tại các đơn vị cụ thể.

Không thể có một hệ thống báo cáo với biểu mẫu và nội dung thống nhất chung

cho mọi công ty, mỗi công ty có đặc điểm riêng. Vì vậy yêu cầu báo cáo cũng khác

nhau, phải tùy theo nhu cầu mà thiết kế mẫu báo cáo phù hợp.

Để xây dựng được hệ thống báo cáo phù hợp cho công ty thì trước hết phải xây

dựng các chỉ tiêu đánh giá phù hợp và biểu mẫu phải được thiết kế thống nhất về cả số

lượng và nội dung biểu mẫu nhưng phải đảm bảo thông tin thích hợp cho người sử

dụng

Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd là công ty hoạt động sản xuất

dược phẩm để phục vụ sức khỏe người dân với quy trình công ty nghệ sản xuất tiên

tiến, hiện đại, trình độ quản lý tốt nên phải hoàn thiện hệ thống báo cáo kế toán đánh

giá trách nhiệm để đáp ứng được yêu cầu cung cấp thông tin tốt hơn, phục vụ cho quản

lý trong việc đánh giá trách nhiệm bộ phận. Trên cơ sở đó, nhà quản lý tìm ra được

hướng đi thích hợp giúp công ty phát triển bền vững trong điều kiện kinh tế thị trường

gặp nhiều biến động và cạnh tranh như hiện nay.

3.1.2 Phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý của công ty

Xây dựng và vận hành hệ thống kế toán trách nhiệm phải đảm bảo sự phù hợp

với yêu cầu và trình độ quản lý tại doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có cách thức

quản lý khác nhau, trình độ tổ chức và cán bộ quản lý khác nhau, kế toán trách nhiệm

phải đảm bảo các yêu cầu quản lý và trình độ quản lý đó phù hợp với mỗi giai đoạn

kinh doanh.

Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ sự thành công nào

của doanh nghiệp. Vì nếu có sự không phù hợp giữa trình độ quản lý và yêu cầu của

hệ thống thì kết quả tất yếu là sự thất bại. Do đó, để hệ thống kế toán trách nhiệm

thật sự là công cụ kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của các nhà quản trị thì hệ

thống cần phải được xây dựng dựa trên sự phân tích đầy đủ, chính xác các nguồn lực

của doanh nghiệp: con người, trình độ ứng dụng tin học,…; đồng thời, cần thực

hiện chính sách nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo

và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực

phát triển đồng hành phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty.

3.1.3 Đảm bảo tính thống nhất với hệ thống báo cáo chung của công ty

Hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm bộ phận phải đảm bảo tính thống nhất với

báo cáo chung của công ty.

Hệ thống báo cáo trách nhiệm là một bộ phận quan trọng của hệ thống báo cáo kế

toán quản trị và hệ thống báo cáo chung của doanh nghiệp. Cho nên, báo cáo kế toán

quản trị và báo cáo kế toán tài chính có mối quan hệ mật thiết với nhau, mà báo cáo kế

toán tài chính được trình bày phải tuân thủ các chuẩn mực kế toán, mặc dù báo cáo kế

toán quản trị được lập không cần tuân thủ theo các chuẩn mực này, nhưng các bộ phận

quan trọng lại cần dựa vào các chuẩn mực chung để tạo ra hệ thống báo cáo kế toán

thống nhất hướng đến mục tiêu chung là cung cấp thông tin phù hợp, có ích cho nhà

quản lý.

3.1.4 Tính phù hợp và hài hòa giữa lợi ích và chi phí

Khi thực hiện hệ thống kế toán trách nhiệm, nguyên tắc đặt ra là cần cân nhắc giữa

chi phí bỏ ra cho hệ thống này và lợi ích mà nó mang lại. Đây là nguyên tắc mà tất cả

các nhà quản lý phải tuân theo.

Xây dựng và vận hành hệ thống kế toán trách nhiệm phải đảm bảo sự phù hợp, hài

hòa giữa lợi ích và chi phí, đồng thời hiệu quả luôn là mục tiêu cao nhất mà các nhà

quản trị hướng đến. Vì vậy, khi xem xét về xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm các

nhà quản lý không chỉ quan tâm đến sự phù hợp với quy mô, yêu cầu, cơ cấu tổ chức,

trình độ quản lý mà còn phải cân nhắc và so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích mang lại.

Điều này đồng nghĩa với hệ thống kế toán trách nhiệm cần được xây dựng vừa phải

đảm bảo chức năng kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của từng nhà quản trị nhằm đặt

được mục tiêu chung của tổ chức vừa đảm bảo chi phí bỏ ra không lớn hơn lợi ích

mang lại để đạt được mục tiêu.

Nếu kế toán trách nhiệm quá đơn giản trong khi đơn vị tổ chức phức tạp thì nhà

quản lý không thể đánh giá được bộ phận. Ngược lại, nếu kế toán trách nhiệm quá chi

tiết trong khi đơn vị tổ chức đơn giản thì kế toán trách nhiệm trở nên không hiệu quả

và tốn kém.

3.1.5 Đáp ứng các yêu cầu đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện và cung cấp thông

tin hữu ích cho các nhà quản trị

Hệ thống báo cáo trách nhiệm là một bộ phận quan trọng của hệ thống báo cáo

quản trị, do đó, các báo cáo này phải hướng đến mục tiêu cung cấp thông tin hữu

ích cho các nhà quản lý trong điều hành quản trị doanh nghiệp.

Các báo cáo trách nhiệm phải được xây dựng với biểu mẫu, nội dung đơn giản,

dễ hiểu nhằm tạo điều kiện thuận lợi khi đưa vào triển khai thực hiện. Tuy nhiên,

báo cáo phải chứa đựng những thông tin cần thiết, nhằm giúp nhà quản lý có đủ cơ

sở để đánh giá trách nhiệm đối với từng trung tâm trách nhiệm, từng bộ phận cụ thể

trong công ty.

3.2 Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dƣợc TW

Medipharco – Tenamyd

Theo các quan điểm về hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm đã trình bày, việc

hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm phải phù hợp với mô hình tổ chức, trình độ

quản lý, chi phí hợp lý, ngoài ra hệ thống báo cáo trách nhiệm phải thống nhất với hệ

thống báo cáo chung của doanh nghiệp, đảm bảo yêu cầu đơn giản, dễ hiểu, dễ thực

hiện và cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản trị. Để hoàn thiện hệ thống kế

toán trách nhiệm tại công ty Cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd thì công ty

cần giải quyết một số vấn đề:

 Đề xuất ban giám đốc Tổ chức lại sự phân cấp quản lý từ đó làm cơ sở để Tổ

chức các trung tâm trách nhiệm

 Bổ sung các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm

 Thiết lập các báo cáo trách nhiệm cho từng bộ phận

3.2.1 Tổ chức lại sự phân cấp quản lý tại công ty cổ phần Dƣợc TW

Medipharco – Tenamyd

Để cho hệ thống kế toán trách nhiệm được thực hiện tốt thì điều kiện để xây dựng

được hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty là phải có được sự phân cấp quản lý rõ

ràng giữa các phòng ban, bộ phận của công ty. Công ty cổ phần Dược TW Medipharco

– Tenamyd chưa thực hiện phân cấp quản lý rõ ràng, phù hợp với việc thiết lập hệ

thống kế toán trách nhiệm. Do đó, tác giả xin đề xuất lên ban giám đốc tổ chức lại phân

cấp quản lý tại Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd, đây là điều cần

thiết để có thể tổ chức các trung tâm trách nhiệm trong công ty. Cũng từ chính sự cần

thiết đó, tác giả xin đề xuất tổ chức lại bộ máy quản lý của công ty như sau:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐỒNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ T.GIÁM ĐỐC KINH DOANH

PHÓ T.GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

PHÓ T.GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

PHÓ T.GIÁM ĐỐC TỔNG HỢP

Phòng TC-HC

Phòng NC-PT

Phòng Vật tư

Các CN

Tổng kho

Phòng KT

Xưởng SX

Phòng QC

Phòng TC-KT

Phòng KD- TT

Bộ phận Kế toán TC

Bộ phận Kế toán QT

Sơ đồ 3.1: Bộ máy quản lý Công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco-Tenamyd

Tổ chức quản lý được phân theo cơ cấu này thì sẽ dễ dàng phân định được các

trung tâm trách nhiệm. Dựa trên sự phân cấp quản lý theo cơ cấu tổ chức này, công ty

cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd có thể xây dựng các trung tâm trách nhiệm:

trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.

Việc thiết lập thêm bộ phận kế toán quản trị giúp cho việc đánh giá trách nhiệm

của công ty thuận lợi hơn. Chức năng chính của bộ phận kế toán quản trị là: lập dự toán

chung cho toàn công ty dựa trên thông tin của kế toán tài chính và dự toán của các bộ

phận phòng ban; phân tích, đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm

dựa trên kết quả thực hiện và dự toán đã lập; từ kết quả phân tích làm cơ sở cho các

tiêu thức phân bổ chi phí.

Giữa bộ phận kế toán tài chính và kế toán quản trị và các phòng ban có mối liên hệ

về thông tin. Để lập dự toán cần phải có thông tin của các phòng ban và của xưởng sản

xuất, thông tin về giá cả yếu tố đầu vào….Đây là căn cứ để lập dự toán, sau đó kế toán

quản trị sẽ cung cấp các dự toán và khuôn mẫu báo cáo trách nhiệm cho các phòng ban,

bộ phận sản xuất, từ đó các bộ phận này sẽ theo dõi quá trình hoạt động, sản xuất để

cung cấp thông tin về tình hình biến động thực hiện so với dự toán cho ban giám đốc.

Để phân tích – đánh giá, bộ phận kế toán quản trị cần được cung cấp thông tin từ

các báo cáo trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban, các báo cáo này đã được cung

cấp cho các phòng ban khi lập dự toán. Sau khi tiến hành phân tích, đánh giá các thông

tin này được phản hồi cho các bộ phận phòng ban tương ứng và thông tin cho ban giám

đốc về tình hình thực hiện với ban giám đốc.

Với mô hình tổ chức phân cấp quản lý này các trung tâm trách nhiệm được phân

định một cách rõ ràng:

Cấp cao nhất là Hội đồng quản trị, người quản lý là chủ tịch hội đồng quản trị, là

cấp quản lý cao nhất trong phạm vi cả công ty, đây là trung tâm đầu tư.

Cấp thứ hai là Công ty, dưới sự quản lý của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm về

toàn bộ hoạt động của công ty. Kết quả hoạt động của công ty được thể hiện ở kết quả

kinh doanh, đây là trung tâm lợi nhuận.

Cấp thứ ba là các phòng ban, xưởng sản xuất và các chi nhánh của công ty. Ở cấp

thứ ba này bao gồm các trung tâm doanh thu và cả trung tâm chi phí.

Trung tâm doanh thu bao gồm phòng Kinh doanh - Thị trường và các Chi nhánh

của công ty: chức năng chính của phòng Kinh doanh - Thị trường và các Chi nhánh là

phân phối sản phẩm, mặc dù vẫn phát sinh các khoản chi phí tại Chi nhánh như: chi phí

điện, nước, lương nhân viên, quản lý,…. nhưng các khoản chi phí này không tương

ứng với doanh thu tạo ra nên ở đây vẫn được xem là các trung tâm doanh thu.

Phòng Kinh doanh - Thị trường và các Chi nhánh còn giải quyết các vấn đề về

chính sách bán hàng, kế hoạch sản xuất, tiêu thụ, khảo sát giá bán của các đối thủ cạnh

tranh nhằm đề ra chính sách bán hàng nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, báo cáo tình hình

thực hiện so với kế hoạch đặt ra.

Trung tâm chi phí bao gồm các phòng ban và xưởng sản xuất. Trong đó, xưởng sản

xuất là trung tâm chi phí sản xuất; phòng Vật tư, phòng Kiểm nghiệm, Tổng kho,

phòng Kỹ thuật, ngoài ra, còn có phòng Vật tư phụ trách việc tìm kiếm nguồn nguyên

liệu đầu vào cho công ty là những bộ phận hỗ trợ sản xuất; phòng Tài chính - Kế toán,

phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Nghiên cứu – Phát triển là những trung tâm chi

phí quản lý.

Tại xưởng sản xuất thì quản đốc chịu trách nhiệm về số lượng thành phẩm sản xuất

và các chi phí phát sinh ở bộ phận mình, chi phí tạo nên giá thành sản phẩm bao gồm:

chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất cung. Các

chi phí này được thể hiện ở trung tâm chi phí sản xuất.

3.2.2 Tổ chức các trung tâm trách nhiệm

Từ đó việc tổ chức lại bộ máy công ty, tác giả đề xuất xây dựng các trung tâm

trách nhiệm ở Công ty Cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd như sau:

CẤP QUẢN LÝ

NGƢỜI QUẢN LÝ

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

LOẠI TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

CÔNG TY

TỔNG GIÁM ĐỐC

TRUNG TÂM LỢI NHUẬN

PHÒNG BAN

TRƯỞNG PHÒNG

TRUNG TÂM CHÍ PHÍ

PHÂN XƯỞNG

QUẢN ĐỐC

TRUNG TÂM CHI PHÍ

PHÒNG KD-TT

TRƯỞNG PHÒNG

TRUNG TÂM DOANH THU

CHI NHÁNH

GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

TRUNG TÂM DOANH THU

Sơ đồ 3.2: Tổ chức trung tâm trách nhiệm

3.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của

từng bộ phận công ty cổ phần Dƣợc TW Medipharco – Tenamyd

Chức năng không thể thiếu của kế toán trách nhiệm là đáp ứng yêu cầu thông tin

chính xác và phù hợp của các nhà quản lý bộ phận nhằm đánh giá trách nhiệm thông

qua thành quả hoạt động của từng trung tâm trách nhiệm, từng bộ phận trong doanh

nghiệp. Vì vậy, để đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm, các từng bộ phận

trong công ty, thì việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả ở các trung tâm là điều

cần thiết và các chỉ tiêu này phải được thể hiện trên các báo cáo trách nhiệm.

3.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí

Các trung tâm chi phí ở Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd bao

gồm: phòng Kế toán, phòng Tổ chức – Hành Chính, phòng Nghiên cứu – Phát triển,

phòng Vật tư, phòng Kỹ thuật, phòng Kiểm nghiệm, Tổng kho và các Xưởng sản xuất.

Để giúp các nhà quản trị có thể kiểm soát và đánh giá kết quả thực hiện từng loại

chi phí mỗi bộ phận thì phải xác định được thông tin chi phí ở từng bộ phận cụ thể.

Tiêu chí để đánh giá thành quả của các trung tâm chi phí tại công ty vẫn là chi phí,

và để đánh giá thành quả của trung tâm chi phí là phải so sánh giữa chi phí giữa thực tế

và kế hoạch. Tuy nhiên, giữa trung tâm chi phí dự toán và trung tâm chi phí tiêu chuẩn

có sự khác nhau.

 Đối với trung tâm chi phí dự toán bao gồm: phòng Kế toán, phòng Tổ chức –

Hành Chính, phòng Nghiên cứu – Phát triển, phòng Vật tư, phòng Kỹ thuật, phòng

Kiểm nghiệm, Tổng kho do đầu ra không xác định được một cách rõ ràng, đồng thời

mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra là không chặt chẽ, không so sánh được nên việc

đánh giá thành quả của trung tâm này chủ yếu dựa trên chênh lệch giữa chi phí thực tế

phát sinh và chi phí kế hoạch đã duyệt.

Thông tin về sự biến động của chi phí quản lý nhằm đánh giá khả năng kiểm soát

chi phí ở các trung tâm.

 Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn bao gồm các Xưởng sản xuất cũng giống

như trung tâm chi phí dự toán, chỉ tiêu để đánh giá thành quả hoạt động của trung tâm

chi phí tiêu chuẩn cũng là chênh lệch chi phí giữa chi phí thực tế và chi phí kế hoạch,

tuy nhiên, có phân tích nguyên nhân của sự chênh lệch chi phí đó là do nhân tố giá hay

nhân tố lượng.

Chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động và đánh giá trách nhiệm quản trị bộ phận ở

trung tâm chi phí:

Biến động chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí kế hoạch

Trong đó:

Biến động về lượng = Giá định mức x (Lượng thực tế - Lượng định mức)

Biến động về giá = Lượng thực tế x (Giá thực tế - Giá định mức)

Chỉ tiêu này để đánh giá mức độ hoàn thành định mức chi phí và dự toán.

Bên cạnh đó, để đánh giá thành quả của trung tâm chi phí tiêu chuẩn còn xét đến số

lượng sản phẩm sản xuất ra so với kế hoạch và tỷ lệ sản phẩm hỏng cũng là một chỉ

tiêu hiệu quả để đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất.

3.2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Các trung tâm doanh thu ở Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd bao

gồm: phòng Kinh doanh - Thị trường và 05 chi nhánh trực thuộc.

Tiêu chí để đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu vẫn là doanh thu và để

đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu là là phải so sánh kết quả giữa doanh thu

thực tế và doanh thu kế hoạch.

Đánh giá thành quả hoạt động của trung tâm doanh thu:

Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - Doanh thu kế hoạch

Cũng tương tự như việc đánh giá thành quả của trung tâm chi phí sản xuất, biến

động về doanh thu cũng được phân tích ảnh hưởng của nhân tố sản lượng tiêu thụ và

giá bán.

Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu còn xét đến các chỉ tiêu như:

 Số lượng khách hàng mới

 Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

 Sự hài lòng của khách hàng

 Tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn

 Tỷ lệ đơn hàng bị hủy

Ngoài ra, để đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu còn căn cứ vào chi phí

phát sinh ở các trung tâm doanh thu để hỗ trợ việc tiêu thụ sản phẩm. Việc đánh giá

này căn cứ vào chênh lệch giữa chi phí kế hoạch và chi phí thực tế ở mỗi trung tâm.

3.2.3.3 Các chỉ tiêu đánh trách nhiệm trung tâm lợi nhuận

Lợi nhuận là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị, nên các báo cáo về lợi

nhuận phải cung cấp được thông tin để nhà quản trị đánh giá thành quả của công ty. Vì

lợi nhuận trong kỳ của doanh nghiệp là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi chi

phí phát sinh tương ứng tạo ra doanh thu đó, cho nên doanh thu và chi phí là hai nhân

tố có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận.

Đối với doanh thu, cần đánh giá đến các khía cạnh như: trung tâm có đạt được mức

tiêu thụ kế hoạch không, giá bán như thế nào, cơ cấu hàng bán ra sao?

Đối với yếu tố chi phí, nên tách thành định phí và biến phí để tạo điều kiện thuận

lợi cho việc đánh giá trách nhiệm của người quản lý bộ phận.

Đối với chi phí chung liên quan đến nhiều bộ phận thì nên lựa chọn tiêu thức phân

bổ hợp lý để xác định kết quả cuối cùng của bộ phận được chính xác.

Đánh giá thành quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận:

Chênh lệch lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế - Lợi nhuận kế hoạch

Chỉ tiêu này để đánh giá mức độ hành thành kế hoạch về lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu

Chỉ tiêu này để đánh giá mức độ đảm bảo tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

3.2.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ

Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm gắn với bậc quản lý cao nhất, đó chính

là Hội đồng quản trị của Công ty. Để đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư, nhà

quản trị dùng các chỉ tiêu như ROI, RI… Nhà quản trị muốn đánh giá thành quả của

trung tâm đầu tư phải dựa trên sự so sánh giữa các chỉ tiêu thực tế đạt được so với kế

hoạch, qua đó giúp nhà quản trị đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện giá trị của các chỉ

tiêu.

Các chỉ tiêu đo lường thành quả và trách nhiệm của trung tâm đầu tư:

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ ROI = Lợi nhuận / Vốn đầu tƣ

Lợi nhuận còn lại RI = Lợi nhuận hoạt động - Chi phí sử dụng vốn

Trong đó:

Chi phí sử dụng vốn = Vốn đầu tƣ x Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ tối thiểu

Như vậy, Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd cần sử dụng các chỉ

tiêu phù hợp với từng trung tâm trách nhiệm để đánh giá trách nhiệm ở từng trung tâm.

Có thể tóm tắt các chỉ tiêu đánh giá thành quả của công ty qua bảng sau:

Bảng 3.1: Chỉ tiêu đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm

BỘ PHẬN TIÊU CHÍ CHỈ TIÊU TRUNG TÂM

Đầu tư  Hội đồng quản trị Gia tăng cổ đông  ROI  RI

 Công ty Lợi nhuận Lợi nhuận  Lợi nhuận thuần  Chênh lệch lợi nhuận  Tỷ suất Lợi nhuận/Doanh thu

Doanh thu  Doanh thu thực hiện  Chênh lệch doanh thu  Sản lượng tiêu thụ  Đơn giá bán  Số lượng khách hàng mới  Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục Doanh thu  Phòng KD - TT  Các chi nhánh mua hàng

 Sự hài lòng của khách hàng  Tỷ lệ đơn hàng giao đúng

hạn

 Tỷ lệ đơn hàng bị hủy

Chi phí  Chi phí thực tế  Chênh lệch giữa chi phí thực

tế và chi phí kế hoạch

 Phòng TC - Kế toán  Phòng Tổ chức - Hành Chính  Phòng NC – PT  Kho  Phòng Kỹ thuật  Phòng Kiểm nghiệm

Chi phí

 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: So sánh tình hình thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu, giá mua nguyên vật liệu, chi phí thu mua.

 Chi phí nhân công trực tiếp:

 Xưởng sản xuất Chi phí

So sánh tiền lương, năng suất thực tế so với kế hoạch  Chi phí sản xuất chung: So

sánh chi phí thực tế phát sinh so với kế hoạch

 Biến động về giá và lượng giữa chi phí thực tế và kế hoạch

 Tỷ lệ sản phẩm hỏng

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống báo cáo đánh giá thành quả

Để đánh giá được thành quả hoạt động của mỗi bộ phận thì cần phải so sánh giữa

kết quả thực hiện và kế hoạch ở từng bộ phận, toàn doanh nghiệp. Và để cho việc đánh

giá có thể thực hiện được thì cần có các bảng biểu báo cáo đánh giá thành quả.

Nhà quản trị căn cứ vào số liệu trên báo cáo để phân tích tìm ra nguyên nhân của

những hạn chế, từ đó tìm ra hướng khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của

toàn doanh nghiệp.

3.2.4.1 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí

Việc lập báo cáo đánh giá trách nhiệm sẽ từ cấp quản lý thấp nhất đến các cấp quản

lý cao hơn, mức độ chi tiết của báo cáo giảm dần theo sự gia tăng của các cấp quản lý

trong công ty.

Có 2 loại trung tâm chi phí là trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí

không định mức được, vì vậy việc lập báo cáo đánh giá thành quả của các trung tâm

chi phí này cũng khác nhau.

Định kỳ hàng tháng, báo cáo đánh giá thành quả của Xưởng sản xuất được lập như

Bảng 3.2: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí sản xuất

Chi phí có thể kiểm soát

Thực tế

Chênh lệch khối lƣợng

Dự toán tĩnh

Chênh lệch dự toán linh hoạt

Dự toán linh hoạt

Chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp Chi phí Nhân công trực tiếp Biến phí sản xuất chung Định phí sản xuất chung

Tổng cộng

Báo cáo đánh giá trách nhiệm của trung tâm chi phí sản xuất được lập dựa trên

thông tin về chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp, Nhân công trực tiếp và chi phí Sản xuất

chung thực tế và số liệu kế hoạch. Từ đó đánh giá chênh lệch của các khoản mục chi

phí này.

Để biết rõ hơn chênh lệch của các khoản mục chi phí là do tác động của nhân tố

ảnh hưởng nào và mức độ tác động của từng khoản mục chi phí cụ thể cần lập thêm

báo cáo phân tích biến động chi phí để tìm ra nguyên nhân biến động và đề xuất biện

pháp khắc phục.

Báo cáo phân tích biến động chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp được lập dựa trên

lượng nguyên vật liệu thực tế tiêu hao và mức giá thực tế mua trong kỳ của các loại

nguyên vật liệu so sánh với lượng và giá kế hoạch của nguyên vật liệu đó.

Bảng 3.3: Báo cáo phân tích biến động chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp

Định mức

Thực hiện

Tổng chi phí NVL trực tiếp

Biến động

Nguyên vật liệu

Lƣợng

Giá

Lƣợng

Giá

Lƣợng

Giá

Định mức

Thực hiện

Tổng cộng

Lƣợng TH * Giá ĐM

6=2*3*Q

7=3*4*Q

8=4*5*Q

9 = 8-6

10=7-6

11=8-7

Tương tự như báo cáo phân tích biến động chi phí Nguyên vật liệu trực tiếp, báo

cáo phân tích biến động chi phí Nhân công trực tiếp được lập dựa trên số giờ công lao

động thực tế và đơn giá cho 1 giờ công lao động thực trả so sánh với thời gian lao động

và đơn giá lao động kế hoạch.

Bảng 3.4: Báo cáo phân tích biến động chi phí Nhân công trực tiếp

Định mức

Thực hiện

Tổng chi phí NC trực tiếp

Biến động

Lƣợng

Giá

Lƣợng

Giá

Lƣợng

Giá

Loại lao động

Định mức

Thực hiện

Tổng cộng

Lƣợng TH * Giá ĐM

6=2*3*Q

7=3*4*Q

8=4*5*Q

9 = 8-6

10=7-6

11=8-7

Báo cáo cuối cùng trong phân tích biến động chi phí của trung tâm chi phí sản xuất

là báo cáo phân tích biến động chi phí Sản xuất chung. Để lập được báo cáo này, công

ty phải tiến hành lựa chọn tiêu thức phân phổ chi phí Sản xuất chung theo số giờ hoạt

động.

Bảng 3.5: Báo cáo phân tích biến động chi phí Sản xuất chung

Chi phí theo

Biến động

Đơn giá

Thực hiện

Khoản mục chi phí

Giờ thực tế Giờ định mức

Tổng cộng 6

Lƣợng 7

Giá 8

Từ báo cáo đánh giá thành quả của từng Xưởng sản xuất, báo cáo tình hình thực

hiện chi phí sản xuất toàn công ty được lập:

Bảng 3.6: Báo cáo đánh giá thành quả của các trung tâm chi phí sản xuất

SỐ TIỀN

CHÊNH LỆCH

STT

CHỈ TIÊU

Kế hoạch

Thực hiện

Số tiền

Tỷ lệ

Xưởng Viên Cốm Bột

Xưởng Kem - Mỡ - Nước

Xưởng Rượu thuốc và Trà Cung Đình

Xưởng Cefalosporin

Tổng cộng

Ngoài ra, đối với các phòng ban quản lý và hỗ trợ sản xuất là các trung tâm chi phí

dự toán, báo cáo đánh giá thành quả cũng được lập như sau:

Bảng 3.7: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí không định

mức đƣợc

Chênh lệch

Khoản mục chi phí

Kế hoạch

Thực tế

Đánh giá, phân tích biến động

Số tiền

Tỷ lệ

Khác với báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm chi phí định mức, báo cáo đánh

giá thành quả của trung tâm chi phí không định mức được chỉ so sánh và đánh giá

chênh lệch giữa chi phí kế hoạch và chi phí thực tế, từ đó đưa ra những nhận định,

đánh giá về sự chênh lệch mà không thể phân tích cụ thể sự tác động của hai nhân tố

lượng và giá.

3.2.4.2 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu được phân loại theo từng mặt

hàng cụ thể. Báo cáo này được lập dựa trên doanh thu thực tế của từng sản phẩm cụ

thể, và so sánh giữa doanh thu thực hiện được so với doanh thu kế hoạch, từ đó tính

toán chênh lệch giữa thực tế đạt được và kế hoạch đề ra.

Bảng 3.8: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu được lập dựa trên giá bán và

sản lượng tiêu thụ thực tế của từng mặt hàng, và so sánh kết quả thực hiện được với kế

hoạch đề ra, từ đó phân tích ảnh hưởng của sản lượng tiêu thụ và giá bán đến sự biến

động doanh thu của từng mặt hàng.

3.2.4.3 Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị trong việc đánh giá chính xác kết

quả trách nhiệm của trung tâm, Công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd cần

phận loại các khoản mục chi phí thành định phí và biến phí, việc phân tách như vậy sẽ

giúp cho việc lập các báo cáo quản trị được dễ dàng hơn.

Bảng 3.9: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

CHÊNH LỆCH

CHỈ TIÊU

KẾ HOẠCH

THỰC TẾ

SỐ TIỀN

TỶ LỆ

1. Doanh thu BH & CCDV 2. Giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần 4. Biến phí - Biến phí sản xuất - Biến phí bán hàng & QLDN 5. Số dư đảm phí 6. Định phí 7. Lợi nhuận

Tuy nhiên, nếu chỉ căn cứ vào cáo cáo này thì không thể thấy được mức độ đóng

góp của từng mặt hàng cụ thể. Để thấy được mức độ đóng góp của từng mặt hàng cần

lập báo cáo lợi nhuận riêng cho từng mặt hàng và sự tác động của nhân tố sản lượng,

giá bán đến lợi nhuận.

Bảng 3.10: Báo cáo lợi nhuận của từng sản phẩm

Dự toán linh hoạt

Dự toán tĩnh

Kết quả thực tế

Chênh lệch dự toán linh hoạt

Chênh lệch khối lƣợng tiêu thụ

Số lượng sản phẩm tiêu thụ Doanh thu có thể kiểm soát Biến phí có thể kiểm soát - Biến phí sản xuất - Biến phí bán hàng và quản lý Số dư đảm phí có thể kiểm soát Định phí có thể kiểm soát - Định phí sản xuất - Định phí bán hàng và quản lý Lợi nhuận hoạt động có thể kiểm soát

3.2.4.4 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ

Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị ngoài việc phải chịu

trách nhiệm với cả chi phí, doanh thu, lợi nhuận, còn phải chịu trách nhiệm với vốn

đầu tư. Tại công ty cổ phần Dược TW Medipharco – Tenamyd, trung tâm đầu tư chính

là Hội đồng quản trị, đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị.

Nội dung và hình thức của báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư cũng giống

như báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận. Tuy nhiên, để đánh giá được thành

quả hoạt động của trung tâm đầu tư thì báo cáo phải thể hiện được các chỉ tiêu đánh giá

hiệu quả sử dụng vốn đầu tư như ROI, RI.

Bảng 3.11: Báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm đầu tƣ

CHỈ TIÊU

KẾ HOẠCH

THỰC TẾ

CHÊNH LỆCH

1. Doanh thu 2. Lợi nhuận 3. Vốn đầu tư 4. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 5. Số quay vòng vốn đầu tư 6. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI(6=4*5) 7. Chi phí sử dụng vốn 8. Lợi nhuận còn lại RI(8=2-7)

Tương tự như báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận, việc đánh giá

thành quả của trung tâm đầu tư sẽ được thực hiện tốt hơn khi được phân tích trên từng

mặt hàng cụ thể

Bảng 3.12: Báo cáo đánh giá thành quả trung tâm đầu tƣ theo từng sản phẩm

CHÊNH LỆCH

CHỈ TIÊU

KẾ HOẠCH

THỰC TẾ

LƢỢNG

GIÁ

TỔNG CỘNG

1. Lượng tiêu thụ 2. Đơn giá bán 3. Doanh thu 4. Biến phí

LƢỢNG TT * GIÁ KH

5. Số dư đảm phí 6. Định phí 7. Lợi nhuận trước thuế 8. Vốn đầu tư 9. Lợi nhuận trên VĐT (ROI) 10. Chi phí sử dụng vốn 11. Lợi nhuận còn lại (RI)

Báo cáo trách nhiệm là sản phẩm cuối cùng của hệ thống kế toán trách nhiệm. Các

trung tâm trách nhiệm có nhiệm vụ thực hiện báo cáo trách nhiệm của bộ phận mình.

Hệ thống báo cáo trách nhiệm chủ yếu ghi nhận thông tin đã thực hiện so với thông tin

dự toán đã được lập. Sự khác biệt giữa thông tin thực hiện với dự toán sẽ giúp nhà quản

trị đánh giá được thành quả hoạt động của từng bộ phận.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trên cơ sở những lý luận, đánh giá thực trạng công tác kế toán trách nhiệm và

những ưu, nhược điểm đã phân tích, đề tài đã nhận định một số quan điểm, nguyên tắc

để hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần Dược TW Medipharco –

Tenamyd. Từ đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại

công ty:

 Đề xuất tổ chức lại phân cấp quản lý tại công ty, các trung tâm trách nhiệm.

 Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động của từng bộ phận, toàn

công ty.

 Hoàn thiện các báo cáo đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm nhằm

đánh giá trách nhiệm quản lý

 Đề xuất phân loại chi phí theo mô hình ứng xử chi phí. Theo đó, có thể đánh giá

thành quả từ kết quả hoạt động kinh doanh mang lại và còn đánh giá được sự biến động

chi phí khi phân loại chi phí theo hình thức này.

Xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm là điều cần thiết bởi nó phù hợp với việc

cung cấp thông tin ra quyết định của các nhà quản trị. Đồng thời, muốn đánh giá được

hiệu quả quản lý thì phải xác định được trách nhiệm quản lý của từng cấp quản trị, từng

bộ phận.

KẾT LUẬN

Mô hình quản lý kế toán trách nhiệm được xem là vũ khí của các công ty lớn, giúp

phát huy tối đa nguồn lực trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

Hiện nay, nhiều công ty lớn của Việt Nam đã áp dụng mô hình này. Việc sử dụng kế

toán trách nhiệm sẽ mang lại những lợi ích:

 Việc phân chia các trung tâm trách nhiệm sẽ tạo ý tưởng cho lãnh đạo công ty

trong việc thiết lập một mô hình cơ cấu tốt nhất cho tổ chức, phân chia trách nhiệm

quản lý lập kế hoạch, phân tích, báo cáo, tách bạch theo nhóm hoạt động nhằm

phát huy tối đa nguồn lực và thuận tiện cho quản lý.

 Kế toán trách nhiệm dựa trên quản trị mục tiêu, các kỹ thuật tài chính về lập dự

toán ngân sách cần được sử dụng, ngân sách cần được giám sát và theo dõi liên tục

giữa kế hoạch với thực tế. Do đó cũng đòi hỏi kỹ thuật phân tích các khoản biến

động như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất

chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí tài chính, phân tích biến động

doanh thu…. Tất cả các trung tâm trách nhiệm sẽ phải cùng làm kế hoạch ngân

sách, cân đối với kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn lực.

Nhận thức được vai trò quan trọng của hệ thống kế toán trách nhiệm đối với yêu

cầu cung cấp thông tin phục vụ quản lý nội bộ của doanh nghiệp, Công ty cổ phần

Dược TW Medipharco – Tenamyd đã bước đầu xây dựng hệ thống kế toán trách

nhiệm, tuy nhiên còn nhiều hạn chế, cũng chính vì lý do đó, đề tài đã tập trung nghiên

cứu về vấn đề hoàn thiện hệ thống kế toán tại công ty. Thông qua phân tích thực tế hệ

thống kế toán tại công ty, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kế

toán trách nhiệm cũng như nâng cao công tác quản lý kinh doanh tại công ty.

Với những giải pháp đề xuất trong đề tài về việc tổ chức lại sự phân cấp quản lý, các

chỉ tiêu đánh giá thành quả và hệ thống báo cáo trách nhiệm, tác giả hy vọng sẽ góp

phần cho việc nâng cao chất lượng của công tác quản lý và đánh giá trách nhiệm quản

lý tại công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Báo cáo tài chính năm 2012 của Công ty cổ phần Dược TW Medipharco –

Tenamyd.

2. Bộ Tài Chính, Quyết định số 15/2006/QĐ-BTC về việc ban hành Chế độ kế

toán doanh nghiệp.

3. Bộ Tài Chính, Thông tư 53/2006/TT-BTC về việc hướng dẫn áp dụng kế toán

quản trị trong doanh nghiệp.

4. Đào Văn Tài và cộng sự, 2003. Kế toán quản trị áp dụng cho các doanh nghiệp

Việt Nam. Hồ Chí Minh: NXB Tài chính.

5. Huỳnh Lợi, 2010. Kế toán quản trị. Hồ Chí Minh: NXB Thống Kê.

6. Khoa Kế toán - Kiểm toán - Đại học Kinh Tế TP.HCM, 2006. Kế toán quản trị.

Hồ Chí Minh: NXB Thống Kê.

7. Phạm Văn Dược và cộng sự, 2010. Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản

trị trong công ty niêm yết. Hồ Chí Minh: NXB Phương Đông.

8. Phạm Văn Dược và Đặng Kim Cương, 2008. Kế toán quản trị. Hồ Chí Minh:

NXB Thống Kê.

9. Sổ sách kế toán năm 2012 của Công ty cổ phần Dược TW Medipharco –

Tenamyd.

10. Võ Văn Nhị và PGS.TS. Mai Thị Hoàng Minh, 2009. Nguyên lý kế toán. Hồ

Chí Minh: NXB Tài Chính.

Tiếng Anh

1. Atkiinson Barker and Kaplan Young, 1995. Management Accounting – Third

Edition. NXB Prentice Hall.

2. Robert S.Kaplan and Anthony A.Alkinson, 1998. Advanced Management

Accounting – Third Edition. NXB Pretice Hall.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần Dược TW Medipharco - Tenamyd

VÕ NHẬT ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH

NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TW

MEDIPHARCO – TENAMYD

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

VÕ NHẬT ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH

NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TW

MEDIPHARCO – TENAMYD

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

Chi phí có thể kiểm soát

Thực tế

Chênh lệch khối lƣợng

Dự toán tĩnh

Chênh lệch dự toán linh hoạt

Dự toán linh hoạt

Tổng cộng

Dự toán linh hoạt

Dự toán tĩnh

Kết quả thực tế

Chênh lệch dự toán linh hoạt

Chênh lệch khối lƣợng tiêu thụ

Thực tế

Dự toán

Chênh lệch

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TW MEDIPHARCO – TENAMYD

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐỒNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG HỢP

Báo cáo tài chính

QUÝ IV/2012

STT

CHỈ TIÊU

Thực hiện

Kế hoạch

ĐVT: 1.000Đ So sánh TH - KH

TỔNG CHI PHÍ:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Vận chuyển, bốc vác 12 Khuyến mãi, quảng cáo, tiếp thị 13 Hội nghị & Tiếp khách 14 15 16 17 Đào tạo 18

Bảng 2.3: BÁO CÁO THÀNH QUẢ CHI PHÍ SẢN XUẤT THEO MẶT HÀNG QUÝ IV NĂM 2012

ĐVT: VNĐ

Xƣởng: KEM - MỠ - NƢỚC

Thực tế

Kế hoạch

STT

TÊN SẢN PHẨM

SẢN LƢỢNG KH

CHÊNH LỆCH

621

622

627

621

622

627

SẢN LƢỢNG TT

TỔNG Z TB

TỔNG Z KH

2,065,400

2,184,581 5,013,429,262 928,481,000 749,944,634 6,691,854,896

4,912,800,000 899,000,000 733,550,000 6,545,350,000 146,504,896

TỔNG CỘNG

Xƣởng sản xuất

So sánh TH - KH

Xƣởng Kem - Mỡ - Nƣớc Xưởng Viên - Cốm - Bột Xưởng Cefalosporin Xưởng Rượu thuốc và trà Cung Đình

STT 1 2 3 4

Thực hiện 6,691,854,896 13,064,967,329 0 72.038.200 19.828.860.425

Kế hoạch 6,545,350,000 12,800,000,000 1.091.544.000 234.072.000 20.670.966.000

146,504,896 264,967,329 (1.091.544.000) (162.033.800) (842.105.575)

Tổng cộng