Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ Jestar Pacific giai đoạn 2010 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Jetstar Pacific Airlines và các vấn đề còn tồn tại; phân tích và đánh giá môi trường cạnh tranh và cơ hội phát triển của Hàng không giá rẻ tại Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015; đánh giá một số mô hình hàng không giá rẻ đã thành công trên thế giới để lựa chọn mô hình phù hợp; trên cơ sở những yếu tố đã phân tích, xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2010-2015.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ Jestar Pacific giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---- K --- PHAN THỊ BÍCH HỒNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ JESTAR PACIFIC GIAI ĐOẠN 2010-2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: GS.TS. HỒ TIẾN DŨNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010
88 MỤC LỤC Lời mở đầu ......................................................................................................................1 Lý do chọn đề tài.......................................................................................................... 2 Mục tiêu nghiên cứu:....................................................................................................6 Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 6 Phạm vi nghiên cứu...................................................................................................... 7 Cấu trúc luận văn..........................................................................................................7 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ............................................................................................................................ 8 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược.................................................................................... 8 1.1.1 Khái niệm chiến lược....................................................................................... 8 1.1.2 Vai trò của chiến lược...................................................................................... 8 1.1.3 Các loại chiến lược phổ biến..........................................................................10 1.1.4 Chiến lược cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter .................................................................................................................................12 1.2 Xây dựng chiến lược:........................................................................................... 17 1.2.1 Yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của doanh nghiệp...................... 17 1.2.2 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp:............................................................21 1.2.3 Dự báo – tổng hợp..........................................................................................21 1.2.4: Xây dựng hệ thống mục tiêu chung.............................................................. 23 1.2.5: Lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu chung....................................... 24 1.3 Hàng không giá rẻ, quá trình hình thành và xu hướng phát triển trên thế giới:... 24 1.3.1 Quá trình hình thành...................................................................................... 24
89 1.3.2 Khái niệm hàng không giá rẻ......................................................................... 26 1.3.3 Yếu tố chi phí cấu thành hãng hàng không giá rẻ..........................................27 1.3.4 Một số điểm đặc thù trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng không giá rẻ:............................................................................................................28 1.3.5 Mô hình hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống.............................. 34 1.4 Một số hãng hàng không giá rẻ thành công trên thế giới:.................................... 37 1.5 Kết luận................................................................................................................ 41 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA JETSTAR PACIFIC VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY.......42 2.1 Môi trường vĩ mô................................................................................................. 42 2.1.1 Yếu tố kinh tế:................................................................................................42 2.1.2 Môi trường văn hoá, chính trị, xã hội, pháp luật............................................45 2.1.3 Khoa học, kỹ thuật, công nghệ, cơ sở hạ tầng............................................... 47 2.2 Môi trường vi mô................................................................................................. 48 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu...........................................................................48 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh mới.................................................................................. 53 2.2.3 Sản phẩm thay thế.......................................................................................... 54 2.2.4 Nhà cung cấp:.................................................................................................55 2.2.5 Khách hàng (hành khách).............................................................................. 56 2.3 Môi trường nội bộ................................................................................................ 57 2.3.1 Năng lực khai thác:........................................................................................ 57 2.3.2 Năng lực tài chính.......................................................................................... 58 2.3.3 Nguồn lực – năng lực quản lý........................................................................ 59
90 2.3.4 Quản trị doanh thu (Revenue Management) – hệ thống giá bán................... 59 2.3.5 Hệ thống phân phối........................................................................................ 61 2.3.6 Văn hoá tổ chức............................................................................................. 70 2.4 Đánh giá mô hình hiện tại.................................................................................... 70 2.4.1 Mặt tích cực................................................................................................... 70 2.4.2 Mặt tiêu cực................................................................................................... 72 2.4 Phân tích ma trận SWOT......................................................................................73 2.4.1 Điểm mạnh:....................................................................................................73 2.4.2 Điểm yếu........................................................................................................ 73 2.4.3 Cơ hội.............................................................................................................74 2.4.4 Thách thức......................................................................................................75 Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ JETSTAR PACIFIC.....................................................................................77 3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược...........................................................................77 3.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược...............................................................77 3.2.1 Dự báo............................................................................................................77 3.2.2 Hệ thống mục tiêu.......................................................................................... 78 3.3 Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược................................ 78 3.3.1 Lựa chọn chiến lược.......................................................................................78 3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược................................................................79 3.4 Kiến nghị.............................................................................................................. 85 Kết luận..........................................................................................................................87
91 DANH MỤC BẢNG BIỂU BIỂ Bảng 1.1: Tổng khách vận chuyển nội địa phân theo ngành vận tải (1995 – 2008)........3 Bảng 1.2: Tốc độ tăng trưởng khách vận chuyển tại Việt Nam...................................... 4 Bảng 1.3: Bảng ma trận hình SWOT.............................................................................23 Bảng 1.4: Bảng so sánh các yếu tố cấu thành hãng hàng không giá rẻ......................... 27 Bảng 1.5: So sánh các yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống........................................................................................................ 34 Bảng 1.6: So sánh thị phần và cơ hội của hàng không giá rẻ (số liệu năm 2007)......... 35 Bảng 1.7: Hàng không truyền thống và hãng giá rẻ trực thuộc..................................... 36 Bảng 2.1: Đội bay của Vietnam Airlines (tính đến hết 30.06.2009):............................ 48 Bảng 2.2: Bảng lượng khách vận chuyển của 3 hãng hàng không Jetstar Pacific, Vietnam Airlines, Indochina từ năm 2000 đến nay....................................................... 53 Bảng 2.3: Bảng doanh thu kênh đại lý từ tháng 6.2008 đến tháng 9.2009.................... 63 Bảng 2.4: Hoa hồng/ nhân viên bán vé (đvt: VN đồng)................................................ 65 Bảng 2.5: Chi phí hoạt động phòng vé (bình quân/tháng).............................................67 Bảng 2.6: Chi phí hoạt động bán 2008 – 2009.............................................................. 68 Bảng 2.7: Bảng ma trận SWOT..................................................................................... 76 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thị trường vận tải hàng không giai đoạn 2010 – 2015........ 78
92 DANH MỤC BIỂU ĐỒ BIỂ Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng hành khách toàn thế giới (1989 – 2007)....................25 Biểu đồ 1.2 So sánh chi phí hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống (thị trường Mỹ)................................................................................................................................ 37 Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu (%).................................................. 42 Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm (%)............................................... 44 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ GDP bình quân đầu người (USD)............................................... 44 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng/giảm giá tiêu dùng qua các năm (%)........................ 45 Biểu đồ 2.5: Đồ thị tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị.................................................46 Biểu đồ 2.6: Thị phần tại thị trường vận tải hành khách (2000 - 8.2009)..................... 54 Biểu đồ 2.7: Xu hướng tăng trưởng trưởng kênh bán website (6.2008 – 9.2009).........62 Biểu đồ 2.8: tỷ trọng kênh bán bình quân (6.2006 – 9.2009)........................................ 64 Biểu đồ 2.9: Cơ cấu chi phí thực hiện 2008.................................................................. 69
93 DANH MỤC VI VIẾẾT TẮT LCC: low cost carrier - hàng không chi phí thấp IATA: International Air Transportation Association - Hiệp hội hàng không thế giới LF: load factor - hệ số sử dụng ghế RPK: Revenue per passenger km - Doanh thu/khách x kilomet GCC: Guess contact center - Trung tâm phục vụ khách hàng VN: Vietnam Airlines BL: Jetstar Pacific VP: Indochina Airlines VJ: Vietjet GDS: Global Distribution System
2 chọọn đề tài Lý do ch Kể từ Đại hội Đảng toàn quốc lần 6 (tháng 12 năm 1986) xác định nền kinh tế Việt Nam phát triển theo định hướng kinh tế thị trường với sự điều tiết của Nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đến nay đã đạt được những thành tựu rất đáng kể, đưa đất nước Việt Nam vượt qua cảnh khó khăn do cơ chế kinh tế quản lý tập trung quan liêu bao cấp để để lại. Đến nay Việt Nam đang phát triển một cách vững chắc và có những bước tiến dài trên con đường hội nhập với kinh tế thế giới. Hoà mình với sự phát triển của kinh tế nói chung, ngành vận tải hành khách, hàng hoá Việt Nam bằng đường hàng không hiện nay đã có những bước tăng trưởng rất mạnh cả về lượng lẫn về chất, xứng đáng trở thành một trong những chất xúc tác đưa kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển theo đúng quĩ đạo đã đề ra. Có thể nói điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Việt Nam đặc biệt thuận lợi cho sự phát triển của vận tải hàng không: hình dáng đất nước trải dài theo hình chữ S, giao thông đường bộ nối liền 2 đầu Bắc và Nam là 2 khu vực kinh tế lớn nhất cả nước gặp khá nhiều khó khăn vì cấu tạo địa ký khu vực miền Trung chủ yếu là núi và cao nguyên. Như vậy có thể nói thiên nhiên đã dành nhiều ưu đãi cho vận tải hàng không Việt Nam phát triển so với các phương tiện vận tải khác như sắt, đường bộ, đường thuỷ…
3 kháách vận chuy Bảng 1.1: Tổng kh chuyểển nội địa ph địa phâân theo ng ngàành vận tải (1995 – 2008) ĐVT: triệu lượt khách Năm Đườ ng sắt Đường Đườ ng bộ Đường Đườ ng thu Đường thuỷỷ Hàng kh khôông Tổng số 1995 8.80 441.30 111.90 2.40 564.40 1996 8.50 478.20 119.40 2.80 608.90 1997 9.30 514.60 127.80 2.60 654.30 1998 9.70 549.90 130.80 2.60 693.00 1999 9.30 587.80 129.40 2.70 729.20 2000 9.80 620.70 130.30 2.80 763.60 2001 10.60 677.30 130.00 3.90 821.80 2002 10.80 727.70 135.60 4.40 878.50 2003 11.60 931.30 128.60 4.50 1,076.00 2004 12.90 1,041.90 142.60 5.50 1,202.90 2005 12.80 1,173.40 156.90 6.50 1,349.60 2006 11.60 1,331.60 143.20 7.40 1,493.80 2007 11.60 1,473.00 144.50 8.90 1,638.00 2008 11.30 1,602.70 160.50 10.20 1,784.70 “Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10] Đánh giá về tốc độ tăng trưởng, ta có thể thấy được vận tải hàng không có tốc độ tăng trưởng bình quân 12% là ngành có tốc độ tăng trưởng cao nhất so với các ngành khác. Ngược lại, đường sắt là ngành có tốc độ tăng trưởng thấp nhất qua các năm với tỷ lệ bình quân chỉ đạt 2.1%.
4 Bảng 1.2: Tốc độ tăng tr ưở trưở ng kh ưởng kháách vận chuy chuyểển tại Vi Việệt Nam N ăm Đườ ng sắt Đường Đườ ng bộ Đường Đườ ng Đường Hàng Tổng cộng (%) (%) thu thuỷỷ (%) kh khôông (%) 1996 -3.41 8.36 6.70 16.67 7.88 1997 9.41 7.61 7.04 -7.14 7.46 1998 4.30 6.86 2.35 0.00 5.91 1999 -4.12 6.89 -1.07 3.85 5.22 2000 5.38 5.60 0.70 3.70 4.72 2001 8.16 9.12 -0.23 39.29 7.62 2002 1.89 7.44 4.31 12.82 6.90 2003 7.41 27.98 -5.16 2.27 22.48 2004 11.21 11.88 10.89 22.22 11.79 2005 -0.78 12.62 10.03 18.18 12.20 2006 -9.38 13.48 -8.73 13.85 10.68 2007 0.00 10.62 0.91 20.27 9.65 2008 -2.59 8.81 11.07 14.61 8.96 “Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10] Tuy nhiên nếu nhìn vào giá trị tuyệt đối thì lượt khách vận chuyển đường hàng không nhỏ nhất so với các phương tiện vận chuyển khác. Đó là chưa kể nếu so sánh tỷ lệ 10 triệu lượt khách trên tổng dân số 85 triệu dân so sánh với 40 triệu lượt khách trên tổng số 11 triệu dân của Úc hoặc 13.5 triệu lượt khách trên tổng dân số 7.5 triệu dân Hồng Công mới thấy tỷ lệ người dân Việt Nam sử dụng đường hàng không vẫn còn quá
5 khiêm tốn so với các nước khác trên thế giới. Lý do chủ yếu dẫn đến tình trạng trên chính là thu nhập bình quân Việt Nam còn thấp, do vậy chi phí đi lại bằng đường hàng không chiếm tỷ trọng rất cao trong cơ cấu thu nhập của người dân. Hàng không truyền thống trở nên xa xỉ đối với người dân trong khi nhu cầu đi lại càng ngày càng tăng. Vận tải hàng không nội địa Việt nam được xác định là ngành chiến lược trong nền kinh tế, do vậy môi trường kinh doanh vẫn chịu sự can thiệp rất mạnh của nhà nước. Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines hiện nay nhận được nhiều sự ưu đãi nhất của Nhà nước trên mọi phương diện từ hỗ trợ tài chính, các hoạt động tại sân bay như sắp xếp thời gian bay, bố trí sân đỗ, cho đến các dịch vụ chủ chốt trong sân bay, cung cấp nguyên liệu... Kết quả là dịch vụ Vietnam Airlines cung ứng trong giai đoạn trước năm 2007 hầu như chỉ phù hợp với các đối tượng là các doanh nghiệp nhà nước đi lại bằng ngân sách nhà nước, các công ty tư nhân có qui mô vừa đến lớn… Người dân không có nhiều lựa chọn và phải chấp nhận giá dịch vụ cao do độc quyền gây ra. Pacific Airlines chính thức được thành lập vào tháng 6 năm 1992 với mô hình hoạt động ban đầu là hãng hàng không truyền thống. Sau một khoảng thời gian dài 16 năm hoạt động không mấy hiệu quả, Pacific Airlines đã chuyển sang mô hình hàng không giá rẻ từ ngày 13.02.2007, và kể từ khi Pacific Airlines với mô hình hoạt động là hãng hàng không giá rẻ đi vào hoạt động cho đến nay, một số lượng đông đảo người dân có thu nhập ở mức trung bình có cơ hội tiếp cận và sử dụng dịch vụ vận chuyển cao cấp này. Đến ngày 23.05.2008, Việt Nam lại chứng kiến một sự kiện lớn khi Pacific Airlines khoác lên mình chiếc áo mới với thương hiệu Jetstar Pacific Airlines. Sự kiện này đã làm hao tốn rất nhiều giấy mực của giới báo chí, các ngành bộ vì đây là lần đầu tiên trong lịch sử hàng không Việt Nam, hãng hàng không nội địa Việt Nam mua thương hiệu của nước ngoài. Đổi sang mô hình giá rẻ nhưng chi phí hoạt động của hãng này vẫn cao dẫn đến giá bán không thể theo đúng tiêu chí mô hình hàng không giá rẻ, dẫn
6 đến tình trạng lỗ và kém khả năng cạnh tranh, chưa kể còn có nguy cơ bị thâu tóm bởi các đối tác chiến lược nước ngoài. Xây dựng chiến lược phát triển đúng đắn để Jetstar Pacific Airlines có thế phát triển hiệu quả và bền vững theo đúng định hướng của Nhà nước nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cho nhà đầu tư, tăng trưởng và quan trọng hơn cả, đối với xã hội, chiến lược phù hợp với Jetstar Pacific Airlines sẽ tạo cầu nối hữu hiệu cho doanh nghiệp, người dân và một môi trường kinh doanh lành mạnh nhằm thu hút đầu tư nước ngoài và kết quả là đem lại lợi ích cho người tiêu dùng một cách thiết thực nhất. tiêêu nghi Mục ti nghiêên cứu: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Jetstar Pacific Airlines và các vấn đề còn tồn tại. Phân tích và đánh giá môi trường cạnh tranh và cơ hội phát triển của Hàng không giá rẻ tại Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015. Đánh giá một số mô hình hàng không giá rẻ đã thành công trên thế giới để lựa chọn mô hình phù hợp. Trên cơ sở những yếu tố đã phân tích, xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2010-2015. Phươ Phươ ng ph ương phááp nghi nghiêên cứu Mô hình hàng không giá rẻ so sánh với hàng không truyền thống bằng phương pháp so sánh đánh giá số liệu thống kê thực tế và nghiên cứu tài liệu. Đánh giá một số mô hình hàng không giá rẻ thành công trên thế giới: Jetstar của Úc, Air Asia của Châu Á, Ryan Air tại Châu Âu. Trên cơ sở thực tiễn Việt Nam, kết hợp các yếu tố mang tính dự báo, lựa chọn hệ thống mục tiêu và lựa chọn chiến lược phù hợp, xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp thông qua phương pháp nghiên cứu chuyên gia.
7 Phạm vi nghi Phạ nghiêên cứu Nghiên cứu này được thực hiện trong phạm vi ngành vận tải hành khách nội địa tại Việt Nam bằng đường hàng không. Lượt khách vận chuyển đề cập ở đây được hiểu bao gồm khách Việt Nam đi trên các chuyến bay nội địa Việt Nam và khách quốc tế (inbound) ở tại Việt Nam trên 24 giờ và sử dụng các chặng bay nội địa Việt Nam. Cấu tr trúúc lu luậận văn Luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan – lý do chọn đề tài Chương 2. cơ sở lý luận về chiến lược và mô hình hàng không giá rẻ Chương 3. Chiến lược kinh doanh hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, giai đoạn 2010 – 2015
8 Ch ươ Chươ ng 1. CƠ SỞ LÝ LU ương LUẬẬN VỀ CHI CHIẾẾN LƯỢ ƯỢCC VÀ MÔ HÌNH HÀNG KH KHÔÔNG GI GIÁÁ RẺ luậận về chi 1.1 Cơ sở lý lu chiếến lượ ượcc 1.1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược được hiểu là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn. Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Nói cách khác, chiến lược là: Đích mà doanh nghiệp cố gắng đạt đến trong giai đoạn cụ thể (5 năm, 10 năm hoặc dài hơn); Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó. Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó. Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được. Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần. 1.1.2 Vai trò của chiến lược Chiến lược được ví như kim chỉ nam đưa doanh nghiệp đến mục tiêu cao nhất đã được vạch ra. Việc cụ thể hoá chiến lược sẽ là các kế hoạch hoạt động, các chương trình
9 hành động cụ thể theo từng giai đoạn. Chiến lược đúng đắn sẽ đưa doanh nghiệp phát triển triển theo đúng định hướng đề ra, ngược lại, chiến lược sai lầm dẫn đến thiệt hại mất mát rất lớn về nguồn lực, nhân lực và cơ hội cho doanh nghiệp, và không ít trường hợp doanh nghiệp chấm dứt sự tồn tại trên thị trường khi mắc sai lầm khi lựa chọn và thực hiện chiến lược.… Việt Nam trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá, tập trung quan liêu bao cấp, các nhà quản trị doanh nghiệp chủ yếu thực hiện theo kế hoạch tác nghiệp mang tính chỉ tiêu, từ trên rót xuống chứ không chú trọng đến việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể. Hay nói một cách khác, các doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn tách rời khỏi thị trường. Do không có một chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng của từng doanh nghiệp nên các doanh nghiệp kinh doanh không đạt hiệu quả, phần lớn là thua lỗ và Nhà nước phải bao cấp. Kể từ khi xóa bỏ cơ chế quản lý quan liêu, bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường, áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, đến từ nhiều hướng khác nhau, dưới nhiều dạng, hình thức khác nhau, mức độ tinh vi khác nhau. Áp lực cạnh tranh càng trở nên khốc liệt khi có sự tham gia của các tập đoàn kinh tế hùng mạnh trên thế giới tham gia vào khai thác tại thị trường nội địa Việt Nam. Đối với ngành hàng tiêu dùng, người Việt Nam dường như đã quen thuộc với những thương hiệu như Clear, Omo, Closeup, Head and Shoulder… đến từ các tập đoàn lớn như Unilever, Procter and Gamble, Kimberly Clark, các chuỗi siêu thị lớn của Metro Cash and Carry, các thương hiệu điện tử nổi tiếng đến từ Nhật, Hàn Quốc như Samsung, LG, Sony, Panasonic… Tương tự, đối với ngành vận tải hành khách – hàng hoá, người dân Việt Nam có cơ hội tiếp cận với các dịch vụ vô cùng phong phú và đa dạng từ các hãng hàng không khổng lồ trên thế giới như United Airlines (Mỹ), Lufthansa (Đức), Airfrance (Pháp) Japan Airlines (Nhật)… Với tiềm lực tài chính hùng mạnh, kinh nghiệm quản lý cùng với các bí quyết về sản phẩm công nghệ, các tập đoàn kinh tế khi tham gia thị trường chỉ trong
10 một thời gian ngắn là đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và hầu hết trong số các tập đoàn này đều trở thành người dẫn dắt thị trường. Doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới rũ bỏ được lớp bảo bọc của kinh tế bao cấp, bù lỗ của nhà nước nên thời gian tích luỹ vốn, kinh nghiệm chưa nhiều. Khi bước vào sân chơi lớn của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp sẽ gặp phải muôn vàn khó khăn trong cuộc chiến đấu để tồn tại và phát triển. Tìm được hướng đi đúng cho mình, các doanh nghiệp phải xác định được khả năng của mình (chính là nguồn nhân lực, vật lực…), tương ứng với cái mà thị trường cần, kết hợp với các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ (sự hiểu biết về phong tục tập quán, hành vi ứng xử của người tiêu dùng…) và điều quan trọng nhất chính là sự tổng hợp các yếu tố nói trên thành một lời giải đúng cho hướng đi của doanh nghiệp. Thực chất quá trình này chính là quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng không đúng sẽ dẫn đến sự lãng phí về nguồn lực, thậm chí dẫn đến kết cục xấu nhất cho doanh nghiệp là phá sản hoặc bị thôn tính (MNA). Chiến lược đúng đắn sẽ là cơ sở để doanh nghiệp tận dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất từ đó đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất và là đòn bẩy để doanh nghiệp tiếp tục cho các bước phát triển tiếp theo mang tính dài hạn. 1.1.3 Các loại chiến lược phổ biến 1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung được hiểu như doanh nghiệp dồn phần lớn nguồn lực đầu tư vào một số mục tiêu cụ thể trên cơ sở môi trường kinh doanh có chiều hướng thuận lợi và phù hợp với năng lực phát triển của doanh nghiệp. Đối với chiến lược này, doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có, không dàn trải các nguồn lực mà chủ yếu tập trung vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có 3 chiến lược chủ yếu sau:
11 nhậập th Xâm nh thịị tr ườ trườ ng ường Đưa sản phẩm vào thị trường thông qua sự hỗ trợ của các công cụ marketing như quảng cáo, khuyến mại, PR, tài trợ… nhằm nhanh chóng gia tăng thị phần trong một giai đoạn thời gian nhất định. Phát tri Phá triểển th thịị tr ườ trườ ng ường Phát triển thị trường là sự tăng trưởng bằng cách gia nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Phát tri Phá triểển sản ph phẩẩm Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. 1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập Trong điều kiện môi trường thuận lợi, tuy nhiên nội lực doanh nghiệp không cho phép doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng trưởng tích cực. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải xác định sự tồn tại cùng với các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường. Chiến lược phát triển hội nhập thích hợp với những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh tuy nhiên e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung, có thể vì thị trường đã bị bão hòa. Hội nh nhậập về ph phíía tr ướ ướcc trướ Hội nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Hay nói cụ thể, doanh nghiệp đầu tư phát triển mạnh đầu ra trên cơ sở phát triển hệ thống bán, kênh phân phối… nhằm gia tăng thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Hội nh nhậập về ph phíía sau
12 Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp tăng cường năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh bằng cách tối ưu hoá các yếu tố đầu vào. Hội nhập phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn. 1.1.3.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng Chiến lược tăng trưởng đa dạng được xây dựng trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định nhưng không còn nhiều yếu tố kích thích phát triển, doanh nghiệp cũng không thể phát triển về chiều sâu. Do vậy doanh nghiệp phải phát triển các sản phẩm mang tính bổ sung bằng cách cải tiến mẫu mã, tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị, hỗ trợ các kênh phân phối… Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá đồng tâm đồng Đa dạng hoá đồng tâm là đi tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản phẩm mới với sự phối hợp hỗ trợ của marketing trên cơ sở phù hợp với sản phẩm hiện có. Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá hàng ngang Đa dạng hoá hàng ngang là tìm kiếm sự tăng trường tại thị trường hiện tại bằng các sản phẩm mới không có liên quan đế sản phẩm hiện tại (xét trên góc độ kỹ thuật) Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá kết hợp Đa dạng hoá kết hợp là sự tìm kiếm cơ hội tăng trưởng tại thị trường mới trên cơ sở sản phẩm hoàn toàn mới và không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại (trên góc độ kỹ thuật). (Nguồn: Chiến lược- Quản trị chiến lược - GS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp) 1.1.4 Chiến lược cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
13 Xây dựng chiến lược cạnh tranh: là xây dựng một mô hình tổng thể về việc hãng cạnh tranh thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nào cần có để thực hiện những mục tiêu đó. Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cũng mà hãng đang tìm kiếm và các phương tiện nhờ đó hãng cố gắng đạt tới mục đích trên. Năm lực lượng cạnh tranh: • Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới: Là những nguy cơ đem lại từ những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Nguy cơ nhập cuộc của ngành phụ thuộc vào những barie nhập cuộc. Có 6 nguồn barie nhập cuộc chủ yếu: - Tính kinh tế nhờ quy mô - Tính dị biệt của sản phẩm - Những đòi hỏi về vốn - Chi phí chuyển mối - Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô - Chính sách của chính phủ Ngoài ra những dự đoán của các đối thủ tương lai về phản ứng của các đối thủ hiện tại cũng sẽ ảnh hưởng tới nguy cơ nhập cuộc. Nếu các đối thủ hiện tại được dự đoán là sẽ phản ứng một cách mạnh mẽ làm cho sự tồn tại của đối thủ mới trong ngành trở nên hết sức khó chịu thì việc nhập cuộc có thể bị chặn lại. Giá chặn xâm nhập nghĩa là cơ cấu hiện tại của giá đem lại sự dự đoán về mức lợi nhận trung bình cho việc nhập cuộc cũng tác động đến nguy cơ nhập cuộc.
14 • Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế: các hãng trong một ngành phải cạnh tranh với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các hãng trong ngành có thể kinh doanh có lãi. • Quyền lực của người mua: người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn, làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau và dẫn đến làm hao tổi mức lợi nhuận của ngành. Nhóm khách hàng là mạnh nếu có các điều kiện sau: Nhóm tập trung hoặc mua những khối lượng lớn so với khối lượng bán ra của người bán, những hàng hoá mà nhóm mua của ngành chiếm một tỷ lệ quan trọng trong các chi phí hoặc trong số hàng hoá phải mua của nhóm, những sản phẩm mà nhóm mua của ngành là theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt, nhóm chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mối, nhóm chỉ kiếm được mức lợi nhuận thấp, người mua đe doạ liên kết nội bộ, sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua, người mua có đầy đủ thông tin. Một công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm những khách hàng có ít quyền lực với họ nhất. • Quyền lực của người cung ứng: người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá hoặc dịch vụ đã mua. Những điều kiện làm tăng quyền lực của người cung ứng có xu thế ngược với những điều kiện làm tăng quyền lực của người mua hàng. Nhóm cung ứng được coi là mạnh nếu có các điều kiện sau: chỉ có một số ít các công ty nắm quyền thống trị toàn bộ nhóm và nhóm có mức độ tập trung cao hơn so với ngành tiêu thụ hàng của nhóm, nhóm không bị quy định cấm tranh giành thị trường với các sản phẩm thay thế khác, ngành đang xét không phải là khách hàng quan trọng của nhóm,