Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:66

Thêm vào BST

Báo xấu

37
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm 2 mục tiêu: Phân tích và đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam; kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của Công ty TNHH Marubeni Việt Nam trong thời gian tới. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------------- Nguyễn Thị Thanh Thùy GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------------- Nguyễn Thị Thanh Thùy GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN QUANG THU Tp. Hồ Chí Minh – 2014
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự Do – Hạnh Phúc ------------------ LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quang Thu. Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và hoàn toàn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả NGUYỄN THỊ THANH THÙY
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH Trang PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 Chương 1:...................................................................................................................4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG DOANH NGHIỆP.........................4 1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng .........................................................................4 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng ......................................................................4 1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng .........................................................................5 1.1.3. Phân loại chuỗi cung ứng........................................................................6 1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ...............................................................8 1.2.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................8 1.2.2. Tiến trình quản trị chuỗi cung ứng .........................................................9 1.3. Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam.13 1.3.1. Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam..................................................13 1.3.2. Đặc điểm chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam .................................13 1.3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam ............................................................................................................15 Chương 2:.................................................................................................................16 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM...........................16 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty ..................................................................16 2.2. Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế tại công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 ...........................................................................21 2.2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam ...21 2.2.2. Thiết kế nghiên cứu ..............................................................................23
2.2.3. Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 .......................................................25 2.2.4. Đánh giá chung về thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam .........................................................38 Chương 3:.................................................................................................................40 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM ............................................40 3.1. Căn cứ và định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế tại công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam ............................................................40 3.1.1. Căn cứ để đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế...40 3.1.2. Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế ...........41 3.1.3. Mục tiêu cần đạt được khi hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế trong thời gian tới của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam..............................42 3.2. Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam ...............................................................................................42 3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch .........................................................43 3.2.2. Hoàn thiện hoạt động tìm nguồn cung cấp ...........................................45 3.2.3. Hoàn thiện hoạt động phân phối ...........................................................46 3.2.4. Hoàn thiện hoạt động thu hồi và dịch vụ khách hàng ..........................47 3.3. Dự kiến kết quả đem lại sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất ..........48 - Vấn đề 1: Thời gian xác nhận đơn hàng chậm ............................................48 - Vấn đề 2: Chưa đáp ứng những đơn hàng gấp và đột xuất, mặt hàng chưa đa dạng................................................................................................................48 - Vấn đề 3: Giá chào bán chưa cạnh tranh .....................................................49 - Vấn đề 4: Tỷ lệ giao hàng không đạt chỉ tiêu thời gian còn cao .................49 - Vấn đề 5: Thời gian giải quyết khiếu nại còn lâu ........................................49 3.4. Lợi ích từ việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam .....................................................................50 KẾT LUẬN ..............................................................................................................51 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Tổng hợp các cách tiếp cận tiến trình quản trị chuỗi cung ứngs Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 Bảng 2.2: Tổng hợp chi phí của bộ phận kinh doanh tổng hợp 2011 – 2013 Bảng 2.3: Đánh giá hoàn thành kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu và các khoản phải thu Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát hoạt động tìm nguồn cung cấp Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát hoạt động quản lý đơn hàng Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát hoạt động phân phối Bảng 2.9 : Tổng hợp tình hình giao hàng trong 2011 – 2013 Bảng 2.10 : Kết quả khảo sát hoạt động thu hồi Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động dịch vụ khách hàng Bảng 3.1: Tổng hợp vấn đề và kiến nghị giải pháp DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng theo Lambert, Stock và Ellam (1998) Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR Hình 1.3: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp theo Mahmut Sommez Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam Hình 2.2: Thị phần nhập khẩu giấy tái chế Nhật năm 2012, 2013 Hình 2.3: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV arubeni Việt Nam Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty Marubeni Việt Nam theo mô hình SCOR Hình 2.5: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại Hình 2.6: Quy trình mua hàng hiện tại của Marubeni Việt Nam Hình 3.1: Quy trình lập kế hoạch trung và dài hạn kiến nghị
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Theo hiệp hội Giấy và Bột Giấy Việt Nam (VPPA), nhu cầu tiêu dùng giấy của Việt Nam tăng dần qua các năm tuy nhiên vẫn còn khá thấp so với các nước trong khu vực. Bên cạnh đó, kể từ khi Việt Nam chính thức tham gia vào tổ chức thương mại toàn cầu WTO, các ngành công nghiệp đã liên tục phát triển mang đến tiềm năng phát triển khá lớn cho ngành giấy nói chung và ngành công nghiệp giấy bao bì nói riêng. Tuy nhiên, do sản xuất trong nước chưa đáp ứng đủ nhu cầu ví dụ như năm 2013 chỉ đáp ứng được 64% nhu cầu nội địa, nên ngành giấy tiếp tục phải nhập khẩu khoảng 1,3 triệu tấn giấy các loại, trị giá 1.350 tỷ USD, bao gồm bột giấy, giấy in báo, giấy bao bì công nghiệp… và khoảng 0,39 triệu tấn giấy tái chế trị giá xấp xỉ 0,93 tỷ USD. Ông Vũ Ngọc Bảo – Tổng Thư ký Hiệp hội Giấy và Bột giấy Việt Nam cho biết “Giấy tái chế là nguyên liệu chính, quan trọng hơn cả bột giấy được sản xuất từ gỗ, hầu hết các doanh nghiệp trong ngành sản xuất giấy đều cần một lượng rất lớn giấy tái chế nhằm giúp giảm chi phí đầu vào, tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm giấy trên thị trường và với ngành công nghiệp sản xuất giấy thì giấy tái chế là nguồn nguyên liệu dồi dào vì bất kỳ nơi nào có sản xuất giấy là có giấy tái chế”. Theo số liệu thống kê có đến gần 70% nguồn nguyên liệu đầu vào cho sản xuất giấy là giấy tái chế nhưng con số này ở Việt Nam chỉ đạt khoảng 25% và còn lại là nguồn nhập khẩu cho thấy thị trường giấy tái chế nhập khẩu vào thị trường Việt Nam vẫn còn khá nhiều tiềm năng phát triển. Công ty TNHH MTV Marubeni là doanh nghiệp 100% vốn Nhật Bản, chính thức thành lập, hoạt động theo luật Việt Nam vào năm 2010 và được hạch toán độc lập trong việc kinh doanh thương mại nhiều mặt hàng trong đó có mặt hàng giấy tái chế với doanh thu hàng năm mang về cho công ty khoảng 52 tỷ đồng. Tuy nhiên, trong giai đoạn 3 năm trở lại đây, trước thực trạng ngày càng nhiều doanh nghiệp gia nhập vào phân khúc này, kèm theo tốc độ tăng chi phí khá nhanh làm do lợi nhuận trước thuế của mặt hàng giấy tái chế sụt giảm gián tiếp ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của toàn thể công ty. Cụ thể, thị phần giấy tái chế Nhật nhập về
2 Việt Nam của Marubeni giảm dần từ 5,82% năm 2012 xuống còn 5,79% năm 2013. Ngoài ra, doanh thu đang sụt giảm qua các năm trong khi đó chi phí hoạt động mà chủ yếu là giá vốn hàng bán liên tục tăng trung bình khoảng 1,05% qua các năm. Chuỗi cung ứng biết đến vào cuối thập niên 80 và dần phổ biến từ những năm 90, đến nay thì cụm từ chuỗi cung ứng không còn mới đặc biệt với các doanh nghiệp Nhật Bản. Chuỗi cung ứng là công cụ hỗ trợ giảm sự bất cân đối thông tin giữa các khâu, giúp giảm chi phí trong từng khâu, tăng sự liên kết giữa các bộ phận từ đó các doanh nghiệp có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, tăng sức cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm đúng với yêu cầu của khách hàng. Do vậy, để có được lợi thế cạnh tranh bền vững, mở rộng thị phần, giảm chi phí và có được thế chủ động trong sản xuất kinh doanh thì các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ vai trò, tầm quan trọng đặc biệt của chuỗi cung ứng và việc thiết lập được chuỗi cung ứng thích hợp là yêu cầu có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp tuy nhiên cũng cần phải đảm bảo sự vận hành đồng bộ, bền vững của các thành phần chuỗi cung ứng. Vấn đề cấp thiết đòi hỏi các doanh nghiệp cũng như bản thân Marubeni Việt Nam cần đánh giá lại chuỗi cung ứng của mình và thường xuyên hoàn thiện chuỗi cung ứng để kịp thời thích nghi với những thay đổi liên tục, đột ngột của thị trường đồng thời duy trì khả năng cạnh tranh và đạt được lợi nhuận đặc biệt. Trước thực trạng đó tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam” để nghiên cứu 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Mục tiêu chính của luận văn là tìm giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam do vậy luận văn tập trung vào hai nhiệm vụ cụ thể: - Phân tích và đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam - Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH Marubeni Việt Nam trong thời gian tới
3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu Chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam là một công ty kinh doanh thương mại do vậy có rất nhiều sản phẩm như giấy bao bì, cao su, nhựa, hóa chất… nhưng đề tài chỉ tập trung nghiên cứu chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu - Nguồn dữ liệu Toàn bộ nghiên cứu sử dụng hai nguồn dữ liệu chính: dữ liệu thống kê (từ các báo cáo của công ty) và dữ liệu điều tra. - Đối tượng điều tra Các khách hàng hiện tại có mua và sử dụng sản phẩm giấy tái chế của công ty - Phương pháp nghiên cứu Đề tài được tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp định tính áp dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích kết quả điều tra (thông qua xử lý bằng phần mềm Excel) 5. Kết cấu của đề tài Kết cấu luận văn gồm những phần và chương sau - Phần mở đầu - Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp - Chương 2: Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam trong giai đoạn 2011 – 2013 - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam - Kết luận - Tài liệu tham khảo - Phụ lục
4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng “Chuỗi cung ứng là yếu tố tiên phong trên mặt trận cạnh tranh” và thực vậy, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được sự cần thiết của chuỗi cung ứng trong nỗ lực duy trì năng lực cạnh tranh. Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và thuật ngữ này dần phổ biến vào những năm 1990 (Dittmann, 2009 trích dẫn trong Blanchard, 2013, trang 38). Lambert và cộng sự (1998, trang 504) đã định nghĩa “chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm dịch vụ ra thị trường” Chopra and Mendl (2001, trang 3) lập luận rằng “chuỗi cung ứng là một tập hợp của các quá trình liên quan từ trực tiếp đến gián tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng” Theo giáo sư Souviron (2007), “chuỗi cung ứng một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm, dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng và chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng” (trích dẫn Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011, trang 44) Theo Geneshan và Harrison (1995, trang 1), “chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển nguyên vật liệu này thành bán sản phẩm và thành phẩm, phân phối thành phẩm này đến khách hàng” Theo định nghĩa trong từ điển của SCM thì “chuỗi cung ứng được bắt đầu từ việc mua nguyên liệu thô, kết thúc tại thời điểm người tiêu dùng cuối cùng sử dụng thành phẩm và là chuỗi liên kết giữa các công ty, sự trao đổi thông tin và nguyên vật liệu trong toàn chuỗi”
5 Theo hội đồng chuỗi cung ứng thì “chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng” Dựa vào phân tích những khái niệm trên thì nhìn chung chuỗi cung ứng là một tập hợp gồm ba hoạt động chính là thu mua nguyên liệu, sản xuất tạo thành phẩm và phân phối thành phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng với mạng lưới liên kết chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, vận tải, nhà bán lẻ và khách hàng. Hay có thể hiểu chuỗi cung ứng là tập hợp các cá thể cùng với những hoạt động cần thiết từ thiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng một sản phẩm, dịch vụ nào đó. 1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng theo cách hiểu đơn giản nhất là chuỗi phối hợp các hành động cần thiết để chuyển đổi nguyên liệu đầu vào và phân phối thành phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Theo đó mỗi doanh nghiệp đều là một mắc xích trong chuỗi và bản thân từng doanh nghiệp sẽ phối hợp tổ chức các hoạt động trong nội bộ chuỗi cung ứng của riêng mình. Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi đều ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn chuỗi do vậy các doanh nghiệp cần xác định đúng vị trí của mình và chuỗi cung ứng mà mình tham gia. Khi xem xét nghiên cứu cấu trúc chuỗi cung ứng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp thường ở vị trí trung tâm và các doanh nghiệp còn lại được chia thành hai nhóm chính: thành viên chính (doanh nghiệp cùng tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm) và thành viên hỗ trợ (hỗ trợ thành viên chính trong chuỗi như ngân hàng, các đơn vị vận tải…) Cấu trúc chuỗi cung ứng gồm hai dạng: cấu trúc theo chiều dọc được tính bằng số lượng các lớp dọc theo chiều dài chuỗi, khoảng cách được tính từ doanh nghiệp trung tâm đến khách hàng cuối cùng và cấu trúc theo chiều ngang được tính bằng số lượng các doanh nghiệp tham gia vào mỗi lớp. Sự sắp xếp doanh nghiệp theo chức năng cho phép nhận diện doanh nghiệp trung tâm. Với một số chuỗi thì khách hàng nhận diện doanh nghiệp trung tâm thông qua thương hiệu dù cho doanh nghiệp đó hoàn toàn tách biệt với quá trình sản xuất.
6 NCC đầu tiên NCC thứ 2 NCC thứ 1 DN Lớp KH thứ 1 Lớp KH thứ Lớp KH cuối cùng 2 1 2 1 NCC thứ 3 đến n 1 n 2 1 1 Nhà cung cấp (NCC) dầu tiên 2 n Khách hàng cuối cùng n 1 D N 1 2 2 3 Khách hàng thứ 3 đến n n 3 1 n n 1 n 1 n 2 n n Hình 1.1: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng 1.1.3. Phân loại chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng được phân loại theo nhiều cách khác nhau và tùy thuộc vào những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp về phương diện quản trị dòng chảy của thông tin và dòng chảy của sản phẩm. - Phân loại theo tiêu chí liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng + Chuỗi cung ứng hợp tác: là chuỗi gồm hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập cùng làm việc, lên kế hoạch nhằm thực hiện các tiến trình hiệu quả hơn + Chuỗi cung ứng tương tác: là chuỗi tương tác theo 4 cấp độ: tương tác nội bộ chuỗi, tương tác song phương (doanh nghiệp – nhà cung cấp, doanh nghiệp và
7 khách hàng), tương tác mở rộng (nhà cung cấp của nhà cung cấp, doanh nghiệp, khách hàng, khách hàng của khách hàng) và tương tác theo mạng lưới. - Phân loại theo hiệu quả hoạt động + Chuỗi cung ứng trong đó các chức năng hiện tại không tốt: là chuỗi không có lợi thế cạnh tranh, không sử dụng các dịch vụ bên ngoài, hoạt động chức năng nội bộ không hiệu quả và rất dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính. + Chuỗi cung ứng bị nắm giữ bởi các tổ chức hậu cần bên ngoài: là chuỗi hoàn toàn phụ thuộc vào các dịch vụ hậu cần bên ngoài, các chức năng không hiệu quả, dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính. + Chuỗi hoạt động kém hiệu quả: chuỗi này có chi phí cố định cao, nhân công lớn, nhiều cấp quản lý, quá trình xử lý các công tác hậu cần còn chậm gián tiếp làm chậm các quá trình khác: thu mua, sản xuất, bán hàng và lượng tồn kho trong chuỗi lớn, tốc độ quay vòng hàng tồn kho chậm. - Phân loại theo đặc tính sản phẩm + Chuỗi sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative Supply Chain): là chuỗi thiết kế cho những sản phẩm liên tục thay đổi như các loại chip, phần mềm tin học, thời trang… và thông tin trong chuỗi được chia sẻ tốt, tốc độ qua chuỗi lớn, ít tồn kho. + Chuỗi sản phẩm chức năng (Functional Supply Chain): là chuỗi thiết kế cho những sản phẩm ít thay đổi, nhu cầu thường cố định như lương thực, các sản phẩm nông nghiệp… Quản lý chuỗi thường chú trọng vào mức tồn kho và tăng hiệu quả chia sẻ thông tin giữa các thành phần chuỗi và cắt giảm tối ưu các chi phí liên quan. - Phân loại theo cách thức đưa sản phẩm ra thị trường + Chuỗi cung ứng đẩy (Push Supply Chain): sản phẩm trong chuỗi được sản xuất ở dạng tồn kho, sản xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Từng lớp trong chuỗi cung ứng đều phải nỗ lực đưa sản phẩm đến lớp tiếp theo trong chuỗi và gần khách hàng cuối cùng hơn + Chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain): sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường và khách hàng chọn lựa những nhà cung cấp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình.
8 1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 1.2.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Theo định nghĩa trong từ điển của SCM thì “quản trị chuỗi cung ứng được bao gồm các quá trình tạo và thỏa mãn nhu cầu hàng hóa dịch vụ của thị trường, đồng thời là chuỗi các quá trình liên quan đến mục tiêu thỏa mãn người tiêu dùng cuối cùng”. Mentzer và các cộng sự (2001, trang 18) định nghĩa “quản trị chuỗi cung ứng được xem là những sự phối hợp các hoạt động truyền thống một cách có hệ thống, chiến lược và những chiến thuật trong nội bộ doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp trong chuỗi với mục tiêu cải tiến hoạt động mang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng”. Lambert và cộng sự (1998, trang 504) cho rằng “ chuỗi cung ứng là chuỗi tích hợp từ khách hàng cuối cùng thông qua nhà cung ứng đầu tiên với sản phẩm, dịch vụ và thông tin mang lại lợi ích cho khách hàng” Theo Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council), tổ chức phát triển ngành, quy định các tiêu chuẩn và thước đo trong ngành, đã tóm tắt khái niệm quản trị chuỗi cung ứng trong năm từ: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi. Theo Hội đồng của các Chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP), “quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định và quản lý mọi hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung cấp, thu mua, chuyển hóa và tất cả mọi hoạt động quản trị logistics”. Chuỗi cung ứng là sự phối hợp và cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi, bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất – chế tạo, các bên thứ ba và khách hàng. Như vậy dựa theo cách tiếp cận cơ bản nhất thì chuỗi cung ứng là chuỗi tất cả các hoạt động, quá trình liên quan đến vòng đời của sản phẩm và mọi hoạt động là một thành phần của chuỗi được cam kết đảm bảo vận hành hiệu quả nhất từ các đối tượng tham gia vào chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng theo đó được hiểu là những nỗ lực để mọi thành phần chuỗi vận hành nhịp nhàng và hiệu quả.
9 1.2.2. Tiến trình quản trị chuỗi cung ứng Trong công trình nghiên cứu của Lambert và cộng sự (2005), các tiến trình kinh doanh đều được sắp xếp theo hoạt động giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng và sự đồng nhất giữa các thành phần trong chuỗi tạo nền tảng cho việc cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng và đẩy nhanh các tiến trình. Hammer (2001) thì cho rằng “những doanh nghiệp thành công trên thế giới là những doanh nghiệp theo đuổi cách tiếp cận mới vượt ra ranh giới truyền thống của một doanh nghiệp” . Theo đó, các tiến trình kinh doanh của các doanh nghiệp trong chuỗi được phối hợp đảm bảo sự đồng nhất trong toàn chuỗi. Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu về tiến trình quản trị chuỗi cung ứng như liệt kê trong bảng sau theo tổng hợp của F.Javad trong nghiên cứu “A New Classification of Supply Chain Based on Resourced Based ” “ Bảng 1.1: Tổng hợp các cách tiếp cận tiến trình quản trị chuỗi cung ứng Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách Diễn đàn chuỗi cung ứng quốc hàng, quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp, quản trị nhu cầu, tế (GSCF) quản trị sản xuất, phát triển và kinh doanh sản phẩm, tiến trình thực hiện đơn hàng và tiến trình thu hồi Hội đồng chuỗi cung ứng Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, (SCOR) phân phối và thu hồi Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản Stravistava và cộng sự (1999) phẩm và quản trị chuỗi cung ứng Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết kế và thiết kế Boversox và cộng sự ( 1999) lại sản phẩm, quản trị năng lực, tiến trình thiết kế và thiết kế lại, đo lường Hội đồng Năng suất và chất Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, thu mua, quản trị nhu cầu khách lượng Hoa Kỳ hàng, sản xuất và hậu cần. “Nguồn: Trích dẫn trong Feiz Abadi, Javad” ” Trong từng cách tiếp cận đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng nhưng trong đó chỉ có hai nghiên cứu là GSCF (do diễn đàn chuỗi cung ứng quốc tế phát triển) và SCOR (do hội đồng chuỗi cung ứng phát triển) được áp dụng phổ biến và rộng rãi trong môi trường kinh doanh. Cả hai nghiên cứu tuy có những khía cạnh tương đồng nhưng cũng có những khác biệt trong từng khía cạnh mà các nhà quản lý cần phải xem xét trước khi quyết định. Trong luận văn này, tác giả xin chọn phân tích các tiến trình quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR.
10 Mô hình SCOR được phát triển nhằm cung cấp phương pháp chuẩn cho việc quản trị dự án chuỗi cung ứng và chú trọng vào năm quy trình có thể đo lường được: Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Plan), Tìm nguồn cung cấp (Source), Sản xuất (Make), Phân phối (Deliver) và Thu hồi (Return). Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch Phân Cung Sản Phân Cung Sản Phân Cung Sản Phân Cung phối ứng xuất phối ứng xuất phối ứng xuất phối ứng Thu hồi Thu hồi Thu hồi Thu hồi Thu hồi Thu hồi Thu hồi Nhà cung cấp 1 Doanh nghiệp Khách hàng 1 Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR 1.2.2.1. Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Plan) Lập kế hoạch là việc cân đối nguồn lực với nhu cầu và xây dựng một kế hoạch tổng thể cho tiến trình cung ứng của toàn chuỗi. Kế hoạch chuỗi cung ứng là kế hoạch tổng thể bao gồm: kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu mua, kế hoạch tài chính và kế hoạch xuất hàng. Phần cốt lõi của kế hoạch tốt là có một dự báo nhu cầu chính xác nhất là khi doanh nghiệp chưa có dữ liệu thống kê về kế hoạch sản xuất và định mức sử dụng vật tư để sản xuất. Dự báo là báo trước khả năng sẽ xảy ra trong tương lai bằng dữ liệu thống kê và là căn cứ xây dựng kế hoạch chuỗi cung ứng. Dự báo tốt giúp doanh nghiệp có được kế hoạch chuỗi cung ứng chính xác và từ đó xây dựng được mức dự trữ tối ưu giúp giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Có nhiều nguồn thông tin cho dự báo nhưng phổ biến nhất là thông tin thống kê từ những nghiên cứu thị trường (do bộ phận nghiên cứu thị trường phối hợp với bộ phận kinh doanh tìm hiểu và thu thập) và thông tin điều tra thông qua những chia sẻ của các khách hàng (chủ yếu do bộ phận kinh doanh thực hiện thông qua việc chăm sóc khách hàng).
11 1.2.2.2. Tìm nguồn cung cấp (Source) Hoạt động tìm nguồn cung cấp theo mô hình SCOR bao gồm hai hoạt động là tìm nhà cung cấp và tín dụng, khoản phải thu, cả hai hoạt động này đều có ảnh hưởng rất nhiều đến thành công của chuỗi cung ứng.  Tìm nhà cung cấp Là hoạt động tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp trên nguyên tắc đúng hàng, đúng chi phí và đúng thời điểm. Tìm kiếm đúng nguồn cung cấp giúp doanh nghiệp giảm tối đa chi phí cho nguyên vật liệu và đảm bảo sự ổn định cho những hoạt động khác. Tùy theo từng điều kiện của từng giai đoạn như chiến lược kinh doanh, tài chính, nhu cầu thị trường... mà doanh nghiệp sẽ chọn những nhà cung cấp phù hợp. Chiến lược Số lượng Dung lượng quản lý tối thiểu nguồn lực Tiêu chuẩn Chọn lựa nhà Dạng sản chọn lựa cung cấp phẩm Người ra Chiến lược Vị trí địa lý quyết định sản xuất Hình 1.3: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp  Tín dụng và khoản phải thu Tín dụng và các khoản phải thu cũng là một quá trình tìm kiếm nguồn cung cấp để công ty có được vốn. Tín dụng bao gồm hoạt động quản lý và tìm kiếm khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng công ty có thể kinh doanh với những khách hàng có thể thanh toán đơn hàng đúng hạn. Khoản phải thu là những hoạt động thu hồi công nợ từ các hoạt động kinh doanh mà công ty thực hiện được. Hoạt động này có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cân đối dòng tiền ra - dòng tiền vô và giúp doanh nghiệp luôn chủ động về tài chính.
12 1.2.2.3. Sản xuất Sản xuất là khâu tiếp theo và không thể thiếu để chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình sản xuất là tổ hợp từ thiết kế sản phẩm, lên lịch trình, sản xuất tạo thành phẩm, đóng gói, kiểm tra và chuẩn bị giao nhận. Với những chiến lược khác nhau doanh nghiệp sẽ quyết định sản xuất khác nhau như sản xuất để tồn kho, sản xuất theo đơn hàng có sẵn. Đây là khâu vô cùng quan trọng do vậy doanh nghiệp cần giám sát chặt chẽ các tiêu chuẩn thành phẩm và hiệu suất làm việc của nhân công hay máy móc. Việc quản lý tốt hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí đáng kể còn tuyệt đối tuân thủ những tiêu chuẩn đảm bảo cho việc cung ứng đúng sản phẩm khách hàng mong đợi. 1.2.2.4. Phân phối Chuỗi cung ứng sẽ không thành công nếu như thiếu đi hoạt động phân phối. Phân phối là nỗ lực của nhà sản xuất nhằm vận chuyển hàng hóa đến nơi có nhu cầu gồm hai hoạt động chính là quản lý đơn hàng và vận chuyển hàng hóa đến khách hàng. Hiện nay phổ biến với ba dạng phân phối: trực tiếp (hàng hóa sẽ trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng), trung tâm phân phối (hàng hóa sẽ do công ty logistic hay các nhà bán buôn, bán lẻ chịu trách nhiệm đưa đến người tiêu dùng), cross – docking (là hình thức hàng hóa được tập kết tại một điểm và giao đến cho khách hàng ngay sau đó không thông qua kho của doanh nghiệp). Để phân phối đạt hiệu quả cần có sự phối hợp xuyên suốt giữa bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất và bộ phận giao hàng. 1.2.2.5. Thu hồi Đây là khâu chỉ xuất hiện khi chuỗi cung ứng gặp vấn đề và thường ở hai dạng chính: xử lý bồi hoàn cho những sai hỏng nhỏ, thiếu hụt, dư thừa và tiếp nhận lại toàn bộ lô hàng khi sai hỏng vượt quá ngưỡng chấp nhận của khách hàng.Thu hồi là động tác giúp doanh nghiệp duy trì uy tín của mình với khách hàng và là bước phản ánh trung thực nhất về chất lượng và sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm. Do vậy, doanh nghiệp cần có một chính sách tiếp nhận và xử lý những vấn đề phát sinh đối với sản phẩm được giao.
13 1.3. Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam 1.3.1. Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam Toyota Việt Nam được thành lập vào tháng 9/1995 nhưng chính thức đi vào hoạt động vào tháng 10/1996 với tổng vốn đầu tư là 89,6 triệu USD. Từ khi thành lập đến nay Toyota đã có đến hơn 22 ngàn khách hàng tin tưởng lựa chọn các dòng sản phẩm của công ty. Đặc biệt, chỉ trong vòng 8 tháng đầu năm 2014, Toyota Việt Nam đạt doanh số khoảng 3.600 xe, tăng 45% so với cùng kỳ năm 2013, là mức tăng kỷ lục bất chấp những khó khăn trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Sở dĩ Toyota Việt Nam có được mức tăng trưởng kỷ lục như vậy nhờ vào một chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. 1.3.2. Đặc điểm chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam Chuỗi cung ứng của Toyota được quản trị theo các tiến trình: quản tri nhà cung ứng, quản trị thông tin, quản trị tồn kho và quản trị dịch vụ khách hàng.  Quản trị nhà cung ứng Toyota Việt Nam đã thành công trong xây dựng mạng lưới cung ứng tiên tiến nhất giúp công ty đạt được lợi thế về chi phí sản xuất so với các đối thủ trong ngành. Ngoài ra, toàn bộ nguyên vật liệu và phụ tùng cho một chiếc xe do Toyota sản xuất đều được mua từ các nhà cung ứng bên ngoài và trong suốt quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm của mình, Toyota luôn có được sự hỗ trợ của các nhà cung ứng. Với Toyota, những nhà cung ứng được lựa chọn rất kỹ dựa vào khả năng cạnh tranh tầm cỡ về: chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ. Hiện tại Toyota đã có được mối quan hệ chiến lược với 9 nhà cung ứng lớn và luôn xây dựng chính sách thu mua hàng năm trong đó thể hiện rõ những mong đợi của mình với các nhà cung ứng theo những tiêu chí sau - Mối quan hệ lâu dài và chiến lược - Đàm phán dựa trên các cam kết lâu dài về cải tiến chất lượng và năng suất lao động - Chú trọng vào khả năng cung ứng, khả năng cải tiến liên tục, công nghệ và trách nhiệm của từng nhà cung ứng.
14 - Quan tâm đến khả năng giải quyết những vấn đề phát sinh để tránh lặp lại vấn đề đó lần thứ hai.  Quản trị sản xuất Trong sản xuất Toyota áp dụng nghiêm ngặt nguyên tắc JIT (Just in time) và hướng đến sản xuất tinh gọn. Trong dây chuyền sản xuất không tồn tại nguyên liệu thiếu hay thừa, không có sản phẩm tồn kho đồng thời sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất dư thừa.  Quản trị thông tin Toyota sử dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp với nhà cung ứng và nhu cầu khách hàng mà thông qua hệ thống này mọi yêu cầu của khách hàng đều được cập nhật và gửi đến các nhà cung ứng để có thể có nguồn nguyên liệu phụ tùng phù hợp nhất. Đồng thời Toyota cũng đầu tư hệ thống thông tin kết nối với nhà phân phối. Nhờ vào hệ thống trao đổi dữ liệu RF không dây mà các nhà phân phối hoạt động hiệu quả hơn, giảm thiểu thời gian cho những thủ tục giấy tờ thậm chí những sai sót được sửa chữa khắc phục trong thời gian ngắn hơn.  Quản trị hàng tồn kho Việc tinh giản trong sản xuất và tối thiểu hàng tồn kho mang lại cho Toyota thành công trong điều hành. Toyota có thể sản xuất ra những chiếc xe hoàn toàn đáp ứng nhu cầu của khách hàng dựa trên nguyên tắc Buy one, Sell one của mình. Việc đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng đã mang lại cho Toyota một lợi thế cạnh tranh bền vững trong lĩnh vực ô tô. Ngoài ra, Toyota triệt để áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị hàng tồn kho theo đó việc lưu kho được hoàn toàn điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi giám sát toàn bộ các quy trình từ giao nhận hàng và cập nhật về tồn kho.  Quản trị hệ thống phân phối Toyota Việt Nam đã xây dựng thành công mối quan hệ với các đại lý đặt tại nhiều khu vực, những đại lý này luôn cam kết mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng theo tiêu chuẩn Toyota. Bên cạnh đó, Toyota cũng triển khai công nghệ thông tin để quản lý các đại lý hiệu quả.