Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp tạo động lực cho người lao động để triển khai và thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty TMHH Việt Thắng Jean đến năm 2021

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động khi triển khai Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean; đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động triển khai Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp tạo động lực cho người lao động để triển khai và thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty TMHH Việt Thắng Jean đến năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  HÀ ANH DUY GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ TRIỂN KHAI VÀ THỰC HIỆN HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG JEAN ĐẾN NĂM 2021 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  HÀ ANH DUY GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ TRIỂN KHAI VÀ THỰC HIỆN HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG JEAN ĐẾN NĂM 2021 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Hà Anh Duy, học viên cao học khoá 26 – ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh Tế TP. HCM. Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Kinh Tế TP. HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu. Đặc biệt tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến PGS.TS. Hồ Tiến Dũng – người đã hướng dẫn trực tiếp cho tôi thực hiện luận văn này. Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động để triển khai và thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH Việt Thắng Jean đến năm 2021” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, dưới sự hướng dẫn và giám sát của PGS.TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu sử dụng phân tích trong đề tài có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong đề tài do tôi tự khảo sát, thu thập và phân tích một cách trung thực, khách quan. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác. TP. HCM, ngày …… tháng …… năm …… Tác giả Hà Anh Duy
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH TÓM TẮT MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài....................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 4 6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI LEAN TẠI DOANH NGHIỆP ................ 6 1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) ............................................ 6 1.1.1. Tổng quan về Lean ................................................................................... 6 1.1.2. Tạo động lực được đánh giá là yếu tố cốt lõi để triển khai Lean thành công .................................................................................................................... 9 1.2. Các yếu tố tạo động lực để người lao động thực hành các hành vi Lean ...... 10 1.2.1. Các học thuyết về tạo động lực .............................................................. 10 1.2.2. Học thuyết về sự hình thành hành vi ...................................................... 12 1.2.3. Leaner và hành vi Lean (Lean behaviours – LBs) ................................. 13 1.3. Các yếu tố tạo động lực để tạo động lực cho người lao động thực hành các LBs và tham gia triển khai Lean ........................................................................... 16 1.3.1. Nghiên cứu của Jo Beale (2008) ............................................................ 16
1.3.2. Nghiên cứu của Sim và cộng sự (2015) ................................................. 21 1.4. Thang đo các yếu tố tạo động lực để người lao động triển khai Lean.......... 23 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG THỰC HIỆN LEAN TẠI CTY TNHH VIỆT THẮNG JEAN ........................................................................................................................ 26 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Việt Thắng Jean ............................................. 26 2.1.1. Lịch sử hình thành và lĩnh vực hoạt động .............................................. 26 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và tổng quan nhân sự ..................................................... 26 2.2. Hiện trạng quá trình triển khai Lean tại công ty ............................................ 29 2.3. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 30 2.3.1. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 30 2.3.2. Phương pháp chọn mẫu .......................................................................... 31 2.3.3. Quy trình khảo sát.................................................................................. 31 2.4. Tổng quan về kết quả khảo sát ...................................................................... 32 2.4.1. Thông tin mẫu khảo sát .......................................................................... 34 2.4.2. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha ....................................................... 36 2.4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................. 37 2.5. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động thực hiện Lean tại công ty 38 2.5.1. Khen thưởng xứng đáng ......................................................................... 39 2.5.2. Đào tạo.................................................................................................... 42 2.5.3. Trao quyền/ Tự chủ ................................................................................ 44 2.5.4. Sự hỗ trợ của công ty.............................................................................. 47 2.5.5. Công việc được đảm bảo ........................................................................ 49 2.6. Đánh giá chung về công tác tạo động lực để người lao động triển khai Lean tại Cty TNHH Việt Thắng Lean ........................................................................... 50 2.6.1. Khen thưởng xứng đáng ......................................................................... 50 2.6.2. Đào tạo.................................................................................................... 51 2.6.3. Trao quyền/ Tự chủ ................................................................................ 51
2.6.4. Sự hỗ trợ của công ty.............................................................................. 51 2.6.5. Công việc được đảm bảo ........................................................................ 51 CHƯƠNG 03. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT .............................................................. 54 TINH GỌN TẠI CTY TNHH VIỆT THẮNG JEAN .......................................... 54 3.1. Tầm nhìn và mục tiêu của công ty trong 5 năm tới ....................................... 54 3.2. Một số giải pháp tạo động lực để người lao động thực hiện Lean trong năm 2019 55 3.2.1. Giải pháp về việc khen thưởng xứng đáng ............................................. 55 3.2.2. Giải pháp về đào tạo ............................................................................... 58 3.2.3. Giải pháp về trao quyền/ tự chủ ............................................................. 65 3.2.4. Các giải pháp về sự hỗ trợ của công ty .................................................. 67 3.2.5. Các giải pháp về đảm bảo công việc cho người lao động ...................... 68 3.3. Kế hoạch nâng cao động lực cho người lao động thực hiện Lean tại công ty trong năm 2019 ..................................................................................................... 69 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Ý nghĩa EFA Exploratory Factor Analysis Lean Hệ thống sản xuất tinh gọn Vitajean hoặc VTJ Công ty TNHH Việt Thắng Jean 5S Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng VSM Bản đồ luồng vật liệu và thông tin
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng Tên bảng Trang 2.1 Thang đo các yếu tố tạo động lực cho người lao động thực hiện 32 Lean 2.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 34 2.3 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 37 2.4 Kết quả đánh giá công tác tạo động lực triển khai Lean 38 2.5 Đánh giá mức độ của yếu tố Khen thưởng xứng đáng 39 2.6 Tỉ lệ tăng trưởng về sản lượng, doanh thu và lương trung bình 40 2.7 Lương trung bình tại thời điểm 12/2017 và 6/2018 41 2.8 Đánh giá mức độ của yếu tố Đào tạo 42 2.9 Tổng hợp các khóa đào tạo về Lean từ đầu 2017 đến nay 43 2.10 Đánh giá mức độ của yếu tố Sự trao quyền 45 2.11 Lịch họp về việc triển khai Lean của ban lãnh đạo VTJ 46 2.12 Đánh giá mức độ của yếu tố Sự hỗ trợ 47 2.13 Số lượng quy trình, hướng dẫn triển khai Lean 48 2.14 Đánh giá yếu tố công việc được đảm bảo 49 2.15 Số lượng nhân sự nghỉ việc qua các năm 51 Hoạt động đề xuất nhằm nâng cao động lực thực hiện Lean cho 3.1 69 người lao động trong năm 2019
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Tên hình Trang 1.1 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến ý định chấp nhận Lean 17 1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động triển khai Lean 21 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Việt Thắng Jean 27 2.2 Quy trình khảo sát 31 3.1 Áp phích quy trình kiểm vải khi nhập kho 61 3.2 Áp phích quy định và cách tính lỗi kiểm vải khi nhập kho 62 3.3 Áp phích hướng dẫn kiểm tra chất lượng giặt 63 3.4 Áp phích các loại lỗi chất lượng giặt 64 3.5 Phiếu ghi nhận ý tưởng cải tiến 66
TÓM TẮT Sản xuất tinh gọn (Lean) được biết đến là một trong những mô hình hiệu quả cho các Doanh nghiệp muốn thay đổi phương thức sản xuất, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ đổi mới hiện nay. Tuy nhiên để triển khai thành công Lean chưa bao giờ là một điều dễ dàng, hơn 70% đơn vị từng thất bại là con số được ghi nhận tại Việt Nam. Để nâng cao khả năng thành công, một giải pháp được giới chuyên môn đánh giá rất cao và khuyến cáo như là bước đầu tiên phải thực hiện, là tạo động lực cho người lao động để tạo động lực cho họ hỗ trợ triển khai Lean. Quá trình thu thập và xử lý các số liệu thực tế đã chỉ ra những điểm yếu trong các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Vitajean, trong đó đáng báo động là ba yếu tố: Trao quyền, Đào tạo và Tưởng thưởng. Trên căn cứ này, tác giả đã xây dựng các chương trình tạo động lực mang tính khả thi cao cho 6 tháng tới để triển khai tại Vitajean. Từ khóa: Sản xuất tinh gọn, tạo động lực làm việc, tạo động lực cho người lao động thực hiện Lean.
ABSTRACT Lean production is known as one of the most effective models for Enterprises that want to change production processes in order to improve their competitiveness in the current innovation period. However, for successful deployment of Lean has never been easy, more than 70% of Enterprises have failed to be recorded in Vietnam. In order to increase the likelihood of success, a solution highly appreciated by professionals and recommended as the first step is to motivate employees to support Lean implementation process. The process of gathering and processing data has highlighted weaknesses in motivational activities for workers in Vitajean, in which alarming are the three factors: Empowerment, Training and Rewards. Based on this, the Author has developed highly motivational programs for the next 6 months to implement Lean at Vitajean. Keyword: Lean production (Lean), Employee motivation, motivate employees to implement Lean.
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài Sản xuất tinh gọn (Lean) dần trở nên phổ biến trong những năm qua. Từ một mô hình sản xuất của Toyota, Lean đã được khái quát hóa thành triết lý quản trị có thể ứng dụng cho mọi mô hình sản xuất kinh doanh. Mục đích cơ bản của Lean là gia tăng hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp, thông qua việc cắt giảm những lãng phí, qua đó gia tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngành Dệt May tại Việt Nam được làm quen với khái niệm Lean vào khoảng năm 2005 (Nguồn: Tạp chí Công thương). Tới nay đã có nhiều doanh nghiệp triển khai Lean và đạt được những thành quả đáng công nhận như: Tổng công ty may Nhà Bè tăng hơn 20% năng suất toàn hệ thống, giảm giờ làm cho công nhân 1h/ngày, nghỉ chiều thứ 7 và không phải tăng ca; tổng công ty may 10 gia tăng năng suất lao động tới 52%, giảm tỉ lệ hàng lỗi 8%, tăng thu nhập bình quân cho công nhân lên 10%; tổng công ty may Việt Tiến tăng trưởng doanh thu 14% sau 1 năm, tổng công ty dệt may Hòa Thọ sau khi áp dụng Lean đã giảm lượng tồn kho trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phẩm, tỷ lệ hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn 8%, không cần làm thêm giờ mà thu nhập vẫn bằng như khi tăng ca, ... (Theo báo cáo của Tổ chức tư vấn ECCI, 2017). Công ty TNHH Việt Thắng Jean dù bắt đầu muộn hơn nhưng vẫn nỗ lực để đuổi kịp đối thủ trong cuộc chiến nâng cao hiệu quả sản xuất. Từ đầu năm 2017, ban Giám đốc công ty đã phát triển dự án "Áp dụng Lean tại các Phân xưởng may, giặt và hoàn thành" và đã chính thức áp dụng thử nghiệm từ tháng 09 năm 2017 với mong muốn đưa hệ thống sản xuất mới chính thức hoạt động vào đầu năm 2019. Tuy nhiên sau 1 năm triển khai, dự án Lean của công ty đang gặp phải sự kháng cự rất lớn từ phía người lao động, trải rộng từ cấp quản lý đến công nhân. Đã có 2 cuộc đình công cục bộ ở phân xưởng may và giặt do người lao động ở các phân xưởng này phản đối việc triển khai lean, hơn 20 lao động thuộc các phân xưởng may, giặt và hoàn thành đã nghỉ việc kể từ khi công ty triển khai Lean. Theo thông tin tìm hiểu từ một số người
2 lao động thuộc các phân xưởng may, giặt và hoàn thành thì sự kháng cự này xuất phát từ những lo ngại của người lao động về việc triển khai Lean như sau: - Công ty có rất ít các khóa đào tạo về Lean, các khóa đào tạo này lại thiếu tính thực tế và thành phần tham dự chủ yếu là quản lý nên phần lớn người lao động không được đào tạo về Lean. Chính việc không được đào tạo về Lean và các hoạt động triển khai Lean nên người lao động chưa hiểu về Lean dẫn đến hoang mang, lo lắng về việc thay đổi các cách làm việc, sợ bị đánh giá thấp khi triển khai Lean. - Những khó khăn trong quá trình triển khai Lean của người lao động hiếm khi được ban lãnh đạo giải quyết hoặc giải quyết rất chậm do công ty chưa có bộ phận tiếp nhận thông tin hay các diễn đàn, công cụ để người lao động phản ánh thông tin, người lao động phải phản ánh lên cấp trên trực tiếp theo cơ cấu trực tuyến, mặt khác thông tin được phản ánh qua nhiều cấp nên thông tin có thể không còn chính xác. Điều này làm cho người lao động cảm thấy ý kiến của họ không được tiếp thu và sẽ không còn muốn tích cực tham gia triển khai Lean nữa. - Sau một thời gian triển khai Lean tại phân xưởng may, giặt và hoàn thành, công ty đã rút ngắn được thời gian hoàn thành sản phẩm, năng suất và doanh thu tăng trưởng so với trước nhưng thu nhập của người lao động không được công ty xem xét cải thiện nên người lao động không nhiệt tình với việc triển khai Lean tiếp. - Bên cạnh đó, quá khứ khi Việt Thắng Jean lần đầu áp dụng ISO đã dẫn đến nhiều thay đổi cả về cách làm việc lẫn nhân sự nên người lao động cảm thấy lo ngại khi có thể bị cắt giảm nhân sự cũng như công việc bị ảnh hưởng khi triển khai sản xuất tinh gọn Lean. Hệ quả là, từ sau tháng 06 năm 2018 hiệu suất của các phân xưởng không được cải thiện, có thời điểm còn giảm so với trước. Vì vậy, tác giả chọn đề tài "Giải pháp tạo động lực cho người lao động để triển khai và thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH Việt Thắng Jean đến năm 2021" nhằm tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực để người lao động triển khai Lean tại Công ty TNHH Việt Thắng Jean cũng như đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực triển khai Lean cho
3 người lao động, qua đó nâng cao được khả năng thành công trong việc triển khai Lean. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động khi triển khai Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean. Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động triển khai Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động tạo động lực cho người lao động đối với việc triển khai Lean. Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động tạo động lực cho người lao động triển khai Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean. Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Việt Thắng Jean. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tháng 06/2017 đến tháng 09/2018. Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 08 đến tháng 10 năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Trong đó: Phương pháp định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo cũng như bảng câu hỏi sao cho phù hợp với đề tài. Nhóm thảo luận tập trung gồm 11 người là chuyên viên của công ty tư vấn triển khai Lean, quản lý, người lao động của phân xưởng may, giặt và hoàn thành, câu hỏi thảo luận bao gồm các câu hỏi đóng và mở như phụ lục 03. Phương pháp định lượng: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi với 150 người gồm những người lao động và quản lý đang làm việc tại các phân xưởng của công ty TNHH Việt Thắng Jean nhằm thu thập thông tin phục vụ phân tích thực trạng công tác tạo động lực triển khai Lean tại công ty. Thông tin thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp trong đó: dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các
4 phòng ban, bộ phận liên quan của công ty, cơ quan truyền thông, tạp chí chuyên ngành; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc khảo sát thực tế người lao động và quản lý đang làm việc tại công ty TNHH Việt Thắng Jean và được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0 qua các bước: thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại chính nơi làm việc của tác giả, nhằm mục đích tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề trong việc tạo động lực cho người lao động triển khai Lean tại đơn vị từ đó đề xuất giải pháp giải quyết những vấn đề này. Do đó, đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với Vitajean khi phân tích được thực trạng đang diễn ra tại đơn vị trong thời gian từ tháng 06 năm 2017 đến tháng 09 năm 2018 và tìm ra các giải pháp nhằm thu hút, tạo động lực để người lao động tham gia, ủng hộ việc triển khai Lean thành công tại công ty. Đề tài được tiến hành tuần tự theo các bước nghiên cứu và lĩnh vực nghiên cứu còn khá mới mẻ tại Việt Nam nên có thể xem là nguồn tài liệu tham khảo mang tính thực tiễn cao cho các doanh nghiệp trong và ngoài ngành khi có kế hoạch triển khai Lean cũng như làm cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu có liên quan. 6. Kết cấu của luận văn Nội dung luận văn có kết cấu như sau:  Tóm tắt.  Phần mở đầu: Giới thiệu lý do hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn.  Phần nội dung chính bao gồm 3 chương:  Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động triển khai Lean tại doanh nghiệp.  Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động triển khai Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean.
5  Chương 3: Giải pháp tạo động lực để người lao động tham gia triển khai Lean tại cty TNHH Việt Thắng Jean  Kết luận: Tóm lược lại kết quả nghiên cứu của đề tài, những hạn chế tồn tại và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.  Tài liệu tham khảo.  Phụ lục.
6 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI LEAN TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) 1.1.1. Tổng quan về Lean Sản xuất tinh gọn (Lean) là một mô hình sản xuất xuất hiện từ đầu những năm 1950s, trọng tâm của mô hình này là cắt giảm những lãng phí không đáng có trong dây chuyền sản xuất. Mô hình này do Taiichi Ohno – Giám sát kỹ thuật của Toyota chủ trì phát triển vào năm 1950 với tên gọi sơ khai là Toyota Production System (TPS). TPS đã đưa Toyota lên một tầm cao mới và trở thành công ty tiên phong trong mô hình sản xuất hiệu quả. Sau đó các công ty ở Mỹ đã nhanh chóng học tập mô hình này, và thuật ngữ ‘Lean Manufacturing” được giới thiệu chính thức bởi Womack và cộng sự vào năm 1990 khi giới thiệu quyển sách The Machine that Changed the World, trong đó khái quát hóa các nguyên tắc Lean thành các lý thuyết quản trị có tính ứng dụng rộng rãi cho nhiều ngành nghề khác. Lean hướng tới việc sản xuất theo nhu cầu kéo, các sản phẩm sẽ được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và các công đoạn trước đó, do vậy sẽ hạn chế đến mức tối đa hàng tồn kho (Womack và cộng sự, 1990). Dòng chảy sản xuất sẽ được thiết kế sao cho thời gian chết giữa các công đoạn là thấp nhất, thời gian thực hiện thao tác là tối ưu nhất, do đó lãng phí do thời gian gây ra được triệt tiêu. Thêm vào đó, các thao tác tối ưu sẽ hạn chế tối đa sai lỗi gây ra lãng phí không đáng có từ sản phẩm kém chất lượng. Womack and Jones (2003) đưa Lean thoát khỏi phạm vi của khu vực sản xuất, mở rộng ra cả với các lĩnh vực hỗ trợ và dịch vụ. Hai tác giả giới thiệu Lean dưới góc độ “cách tư duy” tập trung vào tối ưu hóa từng hành vi, phổ cập đồng điệu từ phân xưởng đến văn phòng. Mọi người đồng lòng để “làm việc với thời gian ngắn nhất, sử dụng ít nguồn lực nhất”, “mang đến cho khách hàng chính xác điều họ muốn”.
7 Để triển khai Lean, hàng loạt các công cụ được sử dụng tích hợp linh động, có thể kể đến Just in time (JIT) trong quản lý kho và dòng chảy sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí trong hàng tồn; Kaizen để cải tiến liên tục; Total Quality Management (TQM) để thiết kế hệ thống quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm giúp triệt tiêu chi phí sai lỗi do sản phẩm kém chất lượng tạo ra; 5S giúp nhà xưởng luôn gọn gàng, sạch sẽ và sẵn sàng cho sản xuất; Kanban trong dây chuyền sản xuất kéo, … Womack and Jones (1996) đã khái quát thành năm nguyên tắc cơ bản của Lean, cụ thể: - Xác định những thao tác tạo ra và không tạo ra giá trị dưới quan điểm của khách hàng và các cá nhân trong doanh nghiệp, các phòng ban và hội nhóm. - Xác định tất cả các bước cần thiết để thiết kế, đặt hàng và sản xuất ra sản phẩm, thể hiện dòng chảy sản xuất để nhấn mạnh những hoạt động không tạo ra giá trị. - Sắp xếp lại các hoạt động tạo ra giá trị để tạo thành dòng chảy công việc mới không bị gián đoạn, không đi vòng, không đi ngược lại bước trước, không chờ đợi, không dư thừa. - Tạo dòng kéo trong dòng chảy sản xuất. - Liên tục hướng tới sự hoàn thiện bằng cách tiếp tục loại bỏ những lãng phí nếu phát hiện được. Theo Ohno (1988), các lãng phí cơ bản cần được nhận diện và loại bỏ gồm: - Sản xuất quá nhiều: Chỉ sản xuất khi có yêu cầu kéo – của khách hàng hoặc của các giai đoạn sau. - Lãng phí trong khâu vận chuyển: Bố trí lại thiết bị, phân xưởng để giảm thiểu tối đa thời gian lãng phí trong khâu di chuyển bán thành phẩm/thành phẩm. - Lãng phí trong thao tác thừa: Những cử động không cần thiết của công nhân. - Chờ đợi: Dòng chảy sản xuất phải luôn liên tục để cắt giảm chi phí chờ đợi giữa các công đoạn nối tiếp. - Lãng phí trong tồn kho: Thiết kế lại tương quan giữa nhu cầu sản xuất và mua hàng/bán hàng để giảm thiểu chi phí và không gian cho hàng tồn.
8 - Lãng phí do sản phẩm lỗi: Giảm thiểu lãng phí sửa chữa, xử lý sản phẩm sai lỗi. Một trong những khác biệt lớn nhất trong quản trị hệ thống Lean với các hệ thống sản xuất khác, là Lean không đề cao các phương pháp quản trị kiểu ra lệnh/áp đặt, nhưng các chính sách của Lean hướng tới việc tạo động lực, khích lệ và đưa những tư duy về thực hành, cải tiến, giảm thiểu lãng phí vào trong tâm trí của người lao động nhằm thúc đẩy hành vi tự giác của họ (Womack và cộng sự., 1990). Thuật ngữ “Lean thinking” (tư duy Lean) trở thành chìa khóa thành công của hệ thống quản trị tiến bộ này. Lean mở ra cho các nhà quản trị một tương lai đầy hứa hẹn về nâng cao hiệu suất lao động, triệt tiêu lãng phí, gia tăng cạnh tranh, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc triển khai Lean. Thống kê của Baker (2002) cho thấy chỉ có ít hơn 10% các doanh nghiệp tại Anh đã triển khai Lean thành công, tương đương với hơn 90% thất bại. Tỉ lệ này tại Mỹ có vẻ khả quan hơn, khi có tới 30% trường hợp thành công, còn lại 70% không đạt được kết quả như kỳ vọng (Burnes and Jackson, 2011). Tại Việt Nam, tỉ lệ thất bại được thống kê là 90% (số liệu thống kê của Hiệp hội Dệt May Việt Nam - Năm 2016). Có vẻ như Toyota đã quá thuận lợi trong việc triển khai Lean? Dù đã tuân thủ các nguyên tắc mà Lean yêu cầu, dù đã nâng cấp hệ thống hạ tầng, đầu tư công nghệ mới, dù đã thuê những chuyên gia đầu ngành, dù đã làm đúng từng bước như Toyota đã từng làm, vậy tại sao vẫn thất bại? Khác biệt cơ bản được nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận chỉ ra – là ý thức của người lao động. Toyota có đội ngũ công nhân viên kỷ luật, ý thức cao, đồng lòng đồng tâm triển khai Lean để nâng cao chất lượng nên đã giúp Toyota đạt được thành công (Womack et al., 1990; Baker 2002; Burnes and Jackson, 2011). Nghiên cứu về các thất bại khi triển khai Lean, Balle (2005) nhấn mạnh đến nguyên nhân chính yếu đó là do các nhà quản trị không quan tâm đến sự thiếu hụt nhuệ khí trong tinh thần của người lao động trong quá trình chuyển đổi sang phương thức sản xuất mới.
9 1.1.2. Tạo động lực được đánh giá là yếu tố cốt lõi để triển khai Lean thành công Như một phản ứng phản vệ trước những thay đổi, nhiều tác giả đã ghi nhận sự kháng cự của người lao động khi Lean được triển khai tại doanh nghiệp. Shah và các cộng sự (2003) thống kê được số liệu có tới 75% doanh nghiệp trong quá khứ đã từng đối mặt với sự kháng cự đến từ các người lao động của mình trong giai đoạn đầu triển khai Lean, trải rộng từ cấp quản lý đến công nhân. Sự kháng cự có thể xuất phát từ những lo ngại về Lean. Những mối lo ngại về việc cắt giảm nhân sự, ảnh hưởng đến công việc, phải làm nhiều thao tác mới mà trước đây họ chưa từng làm, sợ bị đánh giá thấp, … (Turner, 1996). Bên cạnh đó, những trải nghiệm tồi tệ về các chương trình thay đổi trước đó có thể khiến người lao động cảm thấy chán ngán và kháng cự với chương trình triển khai Lean (Lukman, 2009). Đã có nhiều nghiên cứu khẳng định việc tạo động lực cho người lao động là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển khai Lean (Womack và cộng sự, 1990; Feld, 2000; Radnor and Walley, 2008). Dưới đây là một vài tác giả đã phát biểu về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động để giành được thành công khi áp dụng Lean:  Womack và cộng sự (1990, trang 53): “Để cho hệ thống này hoạt động hiệu quả, một hệ thống lý tưởng với thời gian sản xuất ngắn nhất và tồn kho ít nhất – nhất thiết phải có một lực lượng lao động tay nghề cao và tràn đầy nhiệt huyết”.  Radnor and Valley (2008, trang 14): “Lean hoạt động tốt nhất nếu nó được vận hành bởi tất cả mọi người trong doanh nghiệp”.  Sawney and Chason (2005, trang 64): “Xây dựng một văn hóa Lean và kiến tạo những giá trị mới cho người lao động là một trong những thành phần chủ đạo trong quá trình áp dụng và duy trì Lean”.  Forrester (1995, trang 31): “Nói một cách đơn giản nhất, toàn bộ quá trình triển khai Lean chính là làm sao để lôi kéo người lao động tham gia, vì họ là người tham gia sản xuất và chỉ có họ mới hiểu được cần cải tiến điều gì”.