Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Tp.HCM

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:100

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài này nhằm giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh nhận diện thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty. Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp cho các nhà quản lý của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng kết quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Tp.HCM.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Tp.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH _____________________ VÕ MINH LUẬT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TPHCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh -Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH _____________________ VÕ MINH LUẬT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TPHCM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA Tp. Hồ Chí Minh -Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM” hoàn toàn do tôi thực hiện. Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác, đáng tin cậy. Số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố cho công trình nào khác. TP. Hồ Chí Minh, tháng 7/2017 Người cam đoan VÕ MINH LUẬT
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG, BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................. 1 1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................3 6. Kết cấu bố cục luận văn ...........................................................................5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................... 7 1.1 .Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc ..................................7 1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................................................10 1.2.1. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...............................10 1.2.2. Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .....................12 1.2.2.1. Tuyển dụng .............................................................................14 1.2.2.2. Đào tạo và phát triển .............................................................15 1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc ...............................................................................................................................16 1.4 Đề xuất thang đo...................................................................................18 TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................... 20 Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ........................................................................................................ 21
2.1. Giới thiệu Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ...............21 2.1.1. Mô hình doanh nghiệp ..................................................................21 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................22 2.1.3. Phương thức kinh doanh...............................................................22 2.1.4. Quy mô ..........................................................................................23 2.2. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ...................26 2.2.1. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên ..................26 2.2.2. Phân tích thực trạng về công tác Tuyển dụng ..............................29 2.2.3. Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên .......................34 2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.............................38 2.3.1. Tuyển dụng....................................................................................38 2.2.2. Đào tạo .........................................................................................40 TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................... 44 Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ......................... 45 3.1. Một số định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ..........................................................................................................45 3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ............................................................................................................45 3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ....................................................................................46 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh. ................................................................................48 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng ................................48
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo .....................................54 TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................... 60 KẾT LUẬN ................................................................................................... 61 TÀI LIÊU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT BCT Bộ Công thương CSKH Chăm sóc khách hàng EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam CBCNV Cán bộ công nhân viên EVNHCMC Tổng công ty Điện lực TPHCM (System Average Interruption Duration Index) - chỉ số về thời gian mất điện trung bình của lưới điện phân phối: SAIDI Là chỉ số thể hiện thời gian mất điện trung bình đối với mỗi khách hàng của đơn vị phân phối điện. (System Average Interruption Frequency Index) - chỉ số về số lần mất điện trung bình của lưới điện phân phối: Là SAIFI chỉ số thể hiện số lần mất điện trung bình đối với mỗi khách hàng của đơn vị phân phối điện. TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh Tổng công ty Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh UBND Ủy ban Nhân dân QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
DANH MỤC HÌNH Hình 1. 1 Thang đo của các biến ....................................................................18 Hình 2. 1 Số lao động qua các năm................................................................23 Hình 2. 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016 .....................23 Hình 2. 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016 ..............25 Hình 2. 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016 .......................................25
DANH MỤC BẢNG, BIỂU Bảng 0. 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu ..................................................5 Bảng 1. 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .....13 Bảng 2. 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC ..............................23 Bảng 2. 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính.............................26 Bảng 2. 3 Thống kê số lượng lao động đạt các danh hiệu thi đua .................27 Bảng 2. 4 Kết quả khảo sát mức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ...28 Bảng 2. 5 Số lượng tuyển dụng lao động theo các năm.................................30 Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng ...........................................31 Bảng 2. 7 Tình hình đào tạo tại EVNHCMC qua các năm ............................34 Bảng 2. 8 Thống kê tình hình đào tạo từ năm 2013 đến năm 2015 ...............35 Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát đào tạo ................................................................36 Bảng 3. 1 Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm. .................52
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của các tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản vô giá và cũng là lợi thế cạnh tranh của các tổ chức nhưng nó cũng là yếu tố dễ bị lãng phí nhất nếu tổ chức không có cách quản lý tốt. Thực tế đã cho thấy các công ty hoạt động hiệu quả là do họ các cách quản trị tốt các yếu tố nguồn lực mà đặt biệt là nguồn nhân lực, thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực họ đã tăng hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó làm tăng kết quả hoạt động của tổ chức mình. Các nghiên cứu trước có liên như nghiên cứu của (Singh, 2004), (Yasir, et al., 2011), (Qureshi & Ramay, 2006), (Shanthi, et al., 2012), (Hassan, 2016) về tăng hiệu quả làm việc của người lao động, tổ chức thông qua cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Với vai trò là một đơn vị cung ứng điện cho Thành phố Hồ Chí Minh - là một đô thị đông dân nhất nước và là đầu tàu nền kinh tế của đất nước, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) đã đề ra phương châm hoạt động là “đáp ứng các nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo” phấn đấu đến năm 2020, EVNHCMC là một trong 05 công ty có dịch vụ cung cấp điện tốt nhất Đông Nam Á. Để thực hiện những mục tiêu và phương châm EVNCHCM đã đề ra, Trong những năm qua, EVNHCMC đã đặt ra nhiều chỉ tiêu như: đào tạo tối thiểu 40 giờ/nhân viên/năm; giảm trên 1,5% tổng số lao động/năm, thực hiện các bản mô tả chức danh công việc, chế độ đảm bảo làm việc lâu dài, yên tâm công tác, kết quả thống kê từ năm 2013 đến năm 2015 cho thấy, năng suất lao động có tăng nhưng không cao năm 2013 tăng 4,3%; năm 2014 tăng 4,5%; năm 2015 tăng 6,3% (năng suất lao động tính theo số khách hàng/nhân viên điện lực – năm 2015 năng suất lao động là 218 khách hàng/nhân viên điện lực), nếu so sánh năng suất lao động của EVNHCMC so với các công ty Điện lực khác như PEA-Thái Lan là 622, Singapore
2 là 519, MERAL CO – Philippine là 916, KEPCO-Hàn Quốc là 1.527, TEPCO-Nhật Bản là 773 (đơn vị tính: khách hàng/nhân viên điện lực) (EVNHCMC, 2015); Việc tuyển chọn nhân viên vào công tác trong Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh là khâu quan trọng, quyết định đến chất lượng lao động của nhân viên tại đơn vị. Tuy nhiên trong những năm qua, công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều bất cập, công tác tuyển dụng nội bộ chưa thật sự hiệu quả, trước khi thực hiện tuyển dụng nội bộ, người sử dụng lao động chưa định hướng cho nhân viên hoặc chưa thật sự lắng nghe nguyện vọng công tác của nhân viên. Trong quá trình công tác, do sự thay đổi của khoa học công nghệ, quy trình làm việc, hay các luật pháp thay đổi, cần phải đào tạo, bồi dưỡng để các nhân viên có thể thực hiện tốt công việc được giao, việc đào tạo là khâu quyết định đến chất lượng công việc của nhân viên, tuy nhiên, theo thực tế, công tác đào tạo chưa thật sự đáp ứng với yêu cầu thực tế của nhu cầu công việc, việc xác định nhu cầu đào tạo không xuất phát từ yêu cầu công việc của các Phòng, Ban, Đội, vẫn còn tập trung tại bộ phận nhân sự. Như vậy, EVNHCMC cần áp dụng mạnh mẽ các tiến bộ khoa học công nghệ vào trong các lĩnh vực quản lý, phân phối và bán lẻ điện năng. Để làm được những điều trên, đòi hỏi EVNHCMC phải có đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi, đủ năng lực trình độ, phẩm chất đạo đức để có thể làm chủ được các công nghệ mới. Muốn vậy, EVNHCMC cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cụ thể là phải nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc nâng cao các công tác như tuyển dụng và đạo tạo. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM”để làm luận văn thạc sĩ và rất mong nhận được nhiều ý kiến góp ý để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
3 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM với các mục tiêu cụ thể như sau: Xác định các thang đo tuyển dụng, thang đo đào tạo nguồn nhân lực và thang đo hiệu quả công việc. Đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM. Đề xuất giải pháp để nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực cung cấp điện tại Tổng công ty Điện lực TPHCM. - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian từ tháng 7/2016 đến tháng 8/2016; Lấy dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 đến 2016. Đối tượng khảo sát: Cán bộ Công nhân viên làm việc tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng thực hiện cụ thể như sau. - Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu chỉnh thang đo hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên. Tác giả tổng quan các nghiên cứu đi trước về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân
4 viên, đưa ra thang đo sơ bộ và thảo luận với 07 chuyên viên quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh. - Nghiên cứu định lượng: nhằm phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh nhằm phát hiện những bất cập trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại EVNHCMC làm cơ sở đề xuất các giải pháp, nghiên cứu định lượng dựa vào 02 nguồn dữ liệu là sơ cấp và thứ cấp, dữ liệu thứ cấp bao gồm các kế hoạch, các báo cáo, các số liệu về nguồn nhân lực của EVNHCMC trong các năm từ 2013 đến 2016, dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng cách khảo sát 320 nhân viên tại 16 Chi nhánh Công ty, 02 Trung tâm trực thuộc Tổng công ty Điện lực TPHCM. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi khảo sát định sẵn. Phương pháp thu thập dữ liệu là thuận tiện, phân tích theo phương pháp thống kê mô tả. Các phương pháp xử lý dữ liệu gồm phân tích thống kê mô tả trung bình, thống kê mô tả tần số và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Anpha. Phân tích tần số và trung bình các biến quan sát các thang đo để đánh giá mức độ nhận thức của nhân viên về các hoạt động tuyển dụng đào tạo và kết quả làm việc của nhân viên. 4.2. Mẫu nghiên cứu của đề tài Có 330 bảng câu hỏi được phát ra dưới hình thức phát trực tiếp. Sau khi loại bỏ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu do trả lời thiếu nhiều mục hoặc đánh tùy tiện vài câu trả lời, 320 bảng câu hỏi hoàn chỉnh được đưa vào nghiên cứu chính thức. Bảng 0.1 cho thấy trong 320 nhân sự tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh tham gia trả lời câu hỏi: có 77,2% là nam và 22,8% là nữ; 1,9% số lượng người trong mẫu khảo sát có trình độ học vấn là 12/12; 21,6% trong số họ có trình độ học vấn công nhân/trung cấp; 69,7% trong số họ có trình độ cao đẳng/đại học, 6,9% có trình độ sau đại học. Số lượng nhân sự trong độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm 56,9%, từ 35 đến 45 tuổi chiếm 41,3%, nhân sự trên 45 tuổi chiếm 1,9. Trong mẫu
5 khảo sát, thâm niên làm việc của nhóm từ dưới 5 năm không có; 50,9% trong số họ có thâm niên làm việc từ 5 đến 10 năm, số lượng nhân sự còn lại có thâm niên làm việc trên 10 năm chiếm tỷ lệ 49,1%. Như vậy, mẫu có tính đại diện đám đông nghiên cứu khi đo lường, nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh. Bảng 0. 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu Phân bố mẫu theo Tần số % tỷ lệ Nam 247 77,2 Giới tính Nữ 73 22,8 12/12 6 1,9 Công nhân/Trung 69 21,6 Trình độ học vấn cấp Cao đẳng/Đại học 223 69,7 Trên đại học 22 6,9 40 tuổi 19 5,9 Dưới 5 năm 0 0,0 Từ 5 đến dưới 10 Thâm niên công tác 163 50,9 năm Trên 10 năm 157 49,1 (Nguồn Kết quả khảo sát của tác giả) 5. Ý nghĩa của đề tài: Đề tài này nhằm giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minhnhận diện thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty. Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp cho các nhà quản lý của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng kết quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM. 6. Kết cấu bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chính của đề tài bao gồm 3 chương:
6 - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc - Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM - Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.
7 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 .Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc 1.1.1. Khái niệm kết quả làm việc Kết quả làm việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao (Trần Kim Dung, 2011). Theo Draft và Richard (1734; dẫn theo Manouchehr và các cộng sự, 2012) cho rằng kết quả làm việc là đầu ra hoặc là kết quả của một quá trình. Quá trình có nghĩa là làm xong công việc với mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn. Hoặc kết quả thực hiện công việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt được quy định trong khuôn khổ, là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức (Andrew, et al., 1998). Bên cạnh đó, kết quả làm việc còn là chuẩn đánh giá cho sự động viên, phúc lợi, khen thưởng phạt và điều chỉnh lương. Vì vậy, kết quả làm việc là một trong những biến số nghiên cứu quan trọng nhất trong hành vi tổ chức (Chung-Herrera & Lankau, 2007). Lin và các cộng sự (2008) cho rằng kết quả làm việc đề cập đến tất cả các hành vi của người lao động nhằm đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức. Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được. Và là nền tảng cho các nhà quản lý trong việc phân bổ nguồn nhân lực, thiết kế chương trình đào tạo, động viên người lao động và phát triển nguồn nhân lực. Điều này cũng rất quan trọng để một tổ chức đánh giá công bằng trong việc đưa ra mức thưởng phạt, động viên tinh thần nhân viên và hoạt động này đạt hiệu quả nhờ xây dựng các chiến lược trong việc nâng cao hiệu suất làm việc (Dresang, 2002). Kết quả làm việc là một biểu hiện của thái độ làm việc của người lao động. Thái độ này cần được quan tâm và động viên người lao động kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Li và Chou (2003). Vì vậy, việc đánh giá kết quả công việc là một trong những ưu tiên hàng đầu cho các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao (Tsai, 2006).
8 Như vậy, có thể thấy kết quả làm việc của người lao động được thể hiện qua kết quả làm việc, phương pháp làm việc và những phẩm chất khi thực hiện công việc. Khi đo lường kết quả làm việc của người lao động cần đo lường cả kết quả làm việc, phương pháp làm việc và việc thể hiện những phẩm chất công việc yêu cầu. Kết quả làm việc của người lao động có thể đo lường được dựa trên hoàn thành những mục tiêu, các tiêu chuẩn chủ yếu của tổ chức. Kết quả làm việc là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức trong thực hiện công việc. Kết quả làm việc của người lao động có thể đánh giá thông qua cá nhân người lao động và các nhà quản lý của tổ chức về kết quả làm việc, chất lượng công việc của người lao động. Nghiên cứu này sử dụng đo lường kết quả làm việc của người lao động dựa vào chính bản thân họ đánh giá. Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả làm việc của cá nhân theo cảm nhận của họ, đồng thời đồng nghiệp và cấp lãnh đạo đánh giá về kết quả làm việc của họ. 1.1.2. Thang đo kết quả làm việc Có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc, Campbell và các cộng sự (1990; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) xác định 8 biến quan sát để đo lường kết quả làm việc gồm: thành thạo những công việc cụ thể, thành thạo những công việc không cụ thể, viết và giao tiếp, nổ lực chứng tỏ, duy trì kỷ luật cá nhân, tạo thuận lợi cho hoạt động nhóm, giám sát và quản lý. Hunter (1984; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) liệt kê những biến quan sát dự đoán được kết quả làm việc tương lai gồm: kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, kiến thức về công việc, các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, khả năng nhận thức, kĩ năng xã hội, và thái độ liên quan đến công việc. Viswesvaran và các cộng sự (1996; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) đưa ra 10 biến quan sát để đo lường kết quả làm việc: kết quả làm việc tổng thể, năng suất, chất lượng, lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng quản lý, nổ lực, khả năng làm việc giữa các cá nhân, kiến thức về công việc và phù hợp hoặc được chính quyền chấp nhận.
9 Beh và Rose (2007) dẫn theo (Ebrahim, et al., 2010) xác định 7 biến quan sát đo lường kết quả làm việc gồm: nổ lực, sự phù hợp, thời gian, công việc, quyền được giao, cam kết và sự vượt trội. Kết quả làm việc trong mô hình nghiên cứu của Manouchehr và các cộng sự (2010) được đo bởi 5 yếu tố: sự sắp xếp công việc, nhận biết mức độ ưu tiên của công việc, tự quyết định, hoàn thành công việc đúng thời gian, tiết kiệm. Thiếu sót của việc so sánh các thang đo khác nhau từ một việc sang việc khác sẽ không là vấn đề nếu một người vẫn luôn làm một công việc, giữ một vị trí không thay đổi. Nhưng, công việc đang thay đổi trong vài thập kỷ gần đây, hướng đến những công việc nhiều năng động và dễ hoán đổi hơn, cũng như các kỹ năng luân chuyển giữa các bộ phận và kỹ năng trong việc đáp ứng trong thay đổi kinh tế và điều kiện tổ chức (Hough & Oswald, 2001) Sự thay đổi này yêu cầu nhiều khả năng để khái quát hóa thực hiện công việc từ việc này sang việc khác. Trong cuộc khảo sát của tổ chức (CIPD, 2003) đã sử dụng thang đo kết quả làm việc bao gồm: đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm đến khách hàng, quan hệ công việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kĩ năng/ học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục đích của tổ chức, nhận thức về hoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính. Porter và Lawler (1968), dẫn theo (Malini & Debosmita, 2012) phát hiện ra có 3 cách tiếp cận để đánh giá kết quả làm việc. Cách thứ nhất liên quan đến năng suất, cách thứ hai liên quan đến đánh giá bởi cá nhân hoặc một người khác mà không phải bản thân mình, cách thứ ba là tự đánh giá. Mặc dù, tự đánh giá bị phê bình là thiếu chính xác so với các tiêu chuẩn đánh giá khác, nhưng nó sẽ có giá trị khi cá nhân tham gia phỏng vấn được đảm bảo là được giấu tên, hoặc cá nhân nhận thức rằng không cần phải giới thiệu bản thân họ cho những mục đích nghề nghiệp, đánh giá kết quả thực hiện công việc như trong trường hợp của nghiên cứu này (Van de Heijden và Nijhof, 2004; Rego và Cunha, 2008; dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
10 Như vậy, có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc của cá nhân. Nhưng tác giả chọn cách tiếp cận để cho cá nhân tự đánh giá và sử dụng thang đo của Staples, Hulland và Higgind (1990) và Rego và Cunha (2008) dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) để đo lường kết quả làm việc gồm : hài lòng với kết quả làm việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt, được đồng nghiệp đánh giá tốt để đo lường kết quả làm việc cá nhân. Vì thang đo này được (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) kế thừa trong một nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam và kiểm định độ tin cậy cao. Ngoài ra, tác giả cũng bổ sung thêm hai yếu tố trong thang đo của (CIPD, 2003) cho đầy đủ hơn gồm : quan tâm đến khách hàng và nhận thức về hoạt động của đơn vị. Vì vậy, nghiên cứu này sẽ sử dụng các biến quan sát để đo lường kết quả làm việc của cá nhân như sau : - Hài lòng với kết quả làm việc: Tôi tin rằng tôi làm việc có hiệu quả. - Làm việc hiệu quả: Tôi hài lòng với chất lượng kết quả làm việc của tôi. - Được cấp trên đánh giá tốt: Cấp trên của tôi tin rằng tôi là một nhân viên có năng lực. - Được đồng nghiệp đánh giá tốt: Đồng nghiệp của tôi cho rằng tôi là một nhân viên xuất sắc. - Quan tâm đến khách hàng: Tôi luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. - Nhận thức về hoạt động của tổ chức: Tôi nhận biết được ảnh hưởng của tôi tới hoạt động của tổ chức. 1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Thực tiễn QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau cho đến nay. Theo (Schuler & Jackson, 1987) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân viên để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả và sự sống còn của các tổ chức và các thành viên. (Delery & Doty, 1996) khái niệm
11 thực tiễn QTNNL như là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phương pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn lực con người của tổ chức đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Tương tự, (Dittmer, 2002) nhìn nhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp dụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút, khuyến khích, phát triển những người giỏi để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Thực tiễn QTNNL là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức (Wright, et al., 1994). Cũng cùng quan điểm, (Minbaeva, 2005) xem thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp thực hành được sử dụng bởi các tổ chức để quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiện phát triển năng lực. Từ những khái niệm ở trên có thể thấy thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn QTNNL có thể được xem như các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực được các nhà quản trị cân nhắc hoàn thiện và ứng dụng linh hoạt vào doanh nghiệp của mình. Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm, chiến lược và mục tiêu riêng vì vậy mà quản trị nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp có những triết lý và qquan điểm riêng về QTNNL. Tùy đặc điểm doanh nghiệp mà doanh nghiệp vận dụng linh hoạt các yếu tố trong thực tiễn QTNNL. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tuy được nhiều nhà nghiên cứu phát biểu ở những góc độ khác nhau nhưng tổng quát lại thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn QTNNL là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút, phát triển khuyến khích phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức.