Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng Công ty Điện lực miền Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:106

Thêm vào BST

Báo xấu

37
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam nhằm cung cấp thông tin hữu ích cho nhà quản trị cấp cao đánh giá hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm quản lý của nhà quản trị cấp trung để ra quyết định kinh doanh phù hợp với mục tiêu, chiến lược của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng Công ty Điện lực miền Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -------- MAI THỊ THANH BÌNH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ TRONG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -------- MAI THỊ THANH BÌNH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ TRONG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM Chuyên ngành: Kế Toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. LÊ ĐÌNH TRỰC TP. HỒ CHÍ MINH – 2016
LỜI CAM ĐOAN Đề tài nghiên cứu này do chính tác giả thực hiện, các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Tác giả luận văn Mai Thị Thanh Bình
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT VẮT EVN SPC : Tổng công ty điện lực miền Nam EVN : Tập đoàn điện lực Việt Nam. Ban QLDA ĐL MN : Ban Quản lý dự án điện lực miền Nam Công ty CNTT MN : Công Ty Công nghệ thông tin miền Nam Công ty LĐCT MN : Công ty Lưới điện cao thế miền Nam. Công ty TVĐ MN : Công ty Tư vấn điện miền Nam. Công ty TNĐ MN : Công ty Thí nghiệm điện miền Nam
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Phân vùng kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý Sơ đồ 1.2: Mô hình người ủy quyền – người đại diện Sơ đồ 1.3: Trung tâm trách nhiệm Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức trung tâm trách nhiệm trong EVN SPC Sơ đồ 3.2: Các trung tâm trách nhiệm tương ứng với các cấp quản lý DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý Bảng 1.2: Mô hình hệ thống kiểm soát quản lý Bảng 1.3: Mối quan hệ giữa chu kỳ sống của sản phẩm và mục tiêu kiểm soát Bảng 1.4: Thông tin về ưu và nhược điểm của sự phân quyền Bảng 1.5: Phân loại trung tâm trách nhiệm và báo cáo bộ phận Bảng 1.6: Báo cáo thu nhập gộp Bảng 3.1: Mục tiêu, nhiệm vụ của các trung tâm trách nhiệm Bảng 3.2: Thẻ điểm cân bằng BSC trong Tổng công ty điện lực miền Nam
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1 2.Tổng quan một số nghiên cứu về hệ thống kiểm soát quản lý .............................2 3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................4 5. Phương pháp thu thập dữ liệu: .............................................................................5 6. Hệ thống dữ liệu thu thập: ...................................................................................5 7. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................6 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ ............ 8 1.1. Đánh giá thành quả và kiểm soát quản lý .........................................................8 1.1.1. Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý .................................8 1.1.2. Mục tiêu của kiểm soát quản lý ................................................................10 1.1.3. Hợp đồng lao động (Employment contracts) ...........................................11 1.2.Thiết kế hệ thống kiểm soát quản lý ................................................................13 1.2.1. Hệ thống kiểm soát không chính thức ......................................................14 1.2.2. Hệ thống kiểm soát chính thức .................................................................14 1.3. Đánh giá thành quả chiến lược .......................................................................14 1.3.1. Phân quyền ...............................................................................................15 1.3.2. Trung tâm trách nhiệm (Đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU) ..............16 1.3.2.1. Trung tâm chí phí ...............................................................................19 1.3.2.2. Trung tâm doanh thu ..........................................................................24 1.3.2.3. Trung tâm lợi nhuận ...........................................................................25
1.3.2.4. Trung tâm đầu tư. ...............................................................................28 1.3.3. Thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................................................32 1.4. Đánh giá thành quả chiến lược và thẻ điểm cân bằng (BSC) .........................32 1.4.1. Kết hợp thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược khi đánh giá thành quả ............................................................................................................................33 1.4.2. Thực hiện chiến lược khi sử dụng BSC ...................................................33 KẾT LUẬN CHƯƠNG I ........................................................................................ 35 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ TRONG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM ........................................................ 36 2.1. Tổng quan về Tổng công ty điện lực miền Nam ............................................36 2.1.1.Giới thiệu về Tổng công ty điện lực miền Nam ........................................36 2.1.1.1. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................37 2.1.1.2. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................37 2.1.1.3. Hệ giá trị cốt lõi trong Tổng công ty điện lực miền Nam. .................38 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ các đơn vị trong Tổng công ty điện lực miền Nam ............................................................................................................................39 2.1.2.1 Công ty điện lực ..................................................................................39 2.1.2.2. Công ty phụ trợ (đơn vị sản xuất kinh doanh khác)...........................40 2.1.2.3. Các ban nghiệp vụ tại Tổng công ty điện lực miền Nam ..................40 2.2.Thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam ...............................................................................................................................41 2.2.1. Đối tượng và phạm vi khảo sát.................................................................41 2.2.2. Nội dung khảo sát .....................................................................................41 2.2.3. Phương pháp khảo sát ..............................................................................41 2.2.4. Kết quả khảo sát .......................................................................................42 2.2.4.1. Đánh giá chung ..................................................................................43 2.2.4.2. Thông tin liên quan đến các trung tâm trách nhiệm ..........................43 2.2.4.3. Chế độ đãi ngộ của công ty đối với nhà quản lý ................................46 2.2.4.4. Mức độ quan tâm của nhà quản lý đến hệ thống kiểm soát quản lý ..47 2.2.5. Một số quy định ban hành trong EVN SPC .............................................50 2.3. Đánh giá thực trạng kiểm soát quản lý trong Tổng công ty ...........................53
2.3.1.Ưu điểm trong kiểm soát quản lý trong Tổng công ty ...........................53 2.3.2. Hạn chế trong kiểm soát quản lý trong Tổng công ty...........................54 2.3.3. Sự cần thiết hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty .........................................................................................................................54 KẾT LUẬN CHƯƠNG II....................................................................................... 56 CHƯƠNG III: GIÁI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ TRONG TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN NAM .................................. 57 3.1.Quan điểm để hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam.........................................................................................................57 3.1.1. Phù hợp với mô hình quản lý của công ty ................................................57 3.1.2. Phù hợp với cơ chế quản lý của Tập đoàn điện lực Việt Nam .................57 3.1.3. Phù hợp với quá trình toàn cầu hóa ..........................................................57 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam.........................................................................................................58 3.2.1. Xác định các trung tâm trách nhiệm.........................................................58 3.2.2. Nhận diện phân loại chi phí và kiểm soát chi phí: ...................................62 3.2.3. Báo cáo đánh giá thành quả quản lý của các trung tâm trách nhiệm .......65 3.2.4. Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hệ thống kiểm soát quản lý: ...............................................................................................................66 3.2.4.1. Lợi ích của việc ứng dụng BSC trong kiểm soát quản lý ..................66 3.2.4.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) ..................................................66 3.2.5. Chính sách đãi ngộ đối với nhà quản lý trong Tổng công ty: ..................72 3.3 Kiến nghị..........................................................................................................72 KẾT LUẬN CHƯƠNG III ..................................................................................... 74 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực để tồn tại và phát triển. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểm soát tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ngoài các công cụ quản lý khác thì kế toán là một công cụ quản lý quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp trong việc điều hành và kiểm soát hoạt động thông qua việc kiểm soát và đánh giá các bộ phận trong doanh nghiệp và đánh giá trách nhiệm các cấp quản lý. Kiểm soát quản lý và đánh giá thành quả quản lý là một trong những nội dung của kế toán quản trị, là một trong những công cụ quản lý kinh tế tài chính có vai trò quan trọng trong việc điều hành và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp. Kiểm soát quản lý giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá những bộ phận trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá trách nhiệm nhà quản trị các cấp. Từ đó nhà quản trị cập nhật thông tin nhanh chóng hơn, nhận ra được các tình hình thực tế doanh nghiệp đang đối mặt để đưa ra quyết định kịp thời, phù hợp. Kiểm soát quản lý được áp dụng nhiều với doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp có quy mô lớn hay các tập đoàn kinh tế đa quốc gia và đang áp dụng ở Việt Nam nhưng chưa phổ biến. Tổng Công ty Điện Lực miền Nam là một đơn vị có nhiều công ty thành viên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, phân phối và kinh doanh điện năng. Phạm vi hoạt động của Tổng công ty trải rộng trên 21 tỉnh thành miền Nam, cơ chế quản lý tài chính đối với các công ty thành viên cũng khá đa dạng nên việc đánh giá thành quả quản lý của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân ở các công ty và toàn bộ Tổng công ty vẫn còn nhiều bất cập. Vì thế vấn đề cấp thiết đặt ra đối với Tổng công ty điện lực miền Nam là hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý phù hợp với mô hình của công ty, phù hợp với xu thế phát triển, đáp ứng yêu cầu quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn đơn vị.
2 Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết, khách quan đã nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình. 2. Tổng quan một số nghiên cứu về hệ thống kiểm soát quản lý Theo giáo trình “Cost management: A strategic emphasis, fith edition” (Edward J.Blocher, David E.Stout, Gary Cokins, 2010) trong phần bốn nêu rõ chi tiết các nội dung cơ bản của hệ thống kiểm soát quản lý bao gồm đánh giá thành quả chiến lược của các trung tâm trách nhiệm, thẻ điểm cân bẳng BSC và chế độ đãi ngộ đối với nhà quản lý. Đây là tài liệu cơ bản giúp tác giả tổng quan lý thuyết về hệ thống kiểm soát quản lý luận văn. Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý tại Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh” (Nguyễn Thị Thanh Hường, 2006) phân tích các khía cạnh, nội dung về kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý từ đó đề ra các giải pháp phù hợp với đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện tổ chức kế toán trách nhiệm tại Tổng công ty điện lực miền Trung” (Nguyễn Văn Phượng, 2011) xây dựng các trung tâm trách nhiệm phù hợp với tổ chức quản lý, xây dựng hệ thống chỉ tiêu phân tích và đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm cũng như đánh giá thành quả nhà quản lý tại Tổng công ty điện lực miền Trung. Tài liệu này cho tác giả kiến thức thực tiễn khi áp dụng vào luận văn nghiên cứu của tác giả với đối tượng nghiên cứu là Tổng công ty điện lực miền Nam. Luận văn thạc sĩ “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Công ty điện lực Kiên Giang” (Hồ Mỹ Xuyên, 2013) cho thấy cách vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào một công ty điện lực thuộc Tổng công ty điện lực miền Nam, đưa ra mô hình BSC cho từng phòng ban, từng nhân viên đảm bảo thực hiện công việc theo đúng mục tiêu chiến lược của công ty đề ra. Luận văn thạc sĩ của giám đốc công ty Điện Lực Ninh Thuận “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Ninh Thuận đến năm 2020” (Nguyễn Thanh Tuấn, 2013) cho thấy được cách xây dựng và tổ chức chấm điểm
3 kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cho tác giả cách nhìn thực tiễn khi áp dụng các chỉ số phi tài chính, KPI vào đánh giá công việc của nhân viên và của các cấp quản lý. Từ đó rút ra được các chỉ tiêu, chỉ số đo, phương pháp đánh giá các nhà quản lý phù hợp với mục tiêu, chiến lược của công ty. Luận án “Xây dựng mô hình kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam” (Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Phương, 2013) đã nghiên cứu việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm nhằm cung cấp các thông tin hữu ích cho các nhà quản trị đánh giá hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm quản lý của từng bộ phận trong đặc thù loại hình doanh nghiệp sản xuất sữa tại Việt Nam. Đây là một trong những tài liệu có giá trị về nghiên cứu và tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm, tác giả phân biệt rõ ràng, đầy đủ các nội dung của trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp đặc thù. Luận án “Tổ chức kế toán trách nhiệm trong các Tổng công ty xây dựng thuộc Bộ giao thông vận tải” (Tiến sĩ Nguyễn Hữu Phúc, 2013) đã nghiên cứu tổ chức kế toán trách nhiệm nhằm đánh giá và kiểm soát nhà quản lý của các trung tâm trách nhiệm. Điểm mới của luận án này là sử dụng mô hình KM Star. Mô hình KM Star cho rằng kết quả thực hiện mục tiêu và chiến lược đề ra trong xu thế hội nhập cần được xem xét dựa trên 5 khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình; Nhận thức và Tính bền vững. Do đối tượng nghiên cứu của luận án này là các Tổng công ty thuộc Bộ giao thông vận tải, là các doanh nghiệp đặc thù nên khía cạnh tính bền vững (trách nhiệm xã hội) được vận dụng rất hợp lý. Hiện có nhiều quan điểm khác nhau về hệ thống kiểm soát quản lý, tuy nhiên, có thể thấy rằng sự khác nhau giữa các quan điểm trên được thể hiện ở cách thức nhìn nhận của mỗi tác giả về đặc điểm, ý nghĩa và cơ chế hoạt động hệ thống kiểm soát quản lý ở doanh nghiệp mà thôi. Đặc biệt, sự khác nhau đó không mang tính đối nghịch mà chúng cùng bổ sung cho nhau nhằm giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện hơn. Tóm lại, thông qua nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến hệ thống kiểm soát quản lý tác giả đã nhìn nhận tầm quan trọng cũng như giá trị
4 của hệ thống kiểm soát quản lý đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty điện lực nói riêng. Hệ thống kiểm soát quản lý ngày càng phát triển và được quan tâm. Việc nghiên cứu ngày càng chuyên sâu, cụ thể cho từng ngành, từng lĩnh vực hoạt động. Trên cơ sở những nghiên cứu trên, tác giả hoàn thiện về mặt lý thuyết và thực tiễn khi áp dụng hệ thống kiểm soát quản lý cho Công ty điện lực được phù hợp và hiệu quả. Luận văn kế thừa kinh nghiệm về các nghiên cứu với điều kiện kinh tế, xã hội Việt Nam và kết hợp với thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý của Tổng công ty điện lực miền Nam để đưa ra giải pháp một cách phù hợp và linh hoạt. Tuy nhiên, có thể nói các công trình nghiên cứu trên được giới thiệu, trình bày trên đây có tính khái quát mà chưa đưa ra cụ thể về hệ thống kiểm soát quản lý trong loại hình công ty điện lực – ngành kinh tế trọng điểm của quốc gia, trong xu thế hội nhập, phát triển bền vững. Đây chính là “khoảng trống” trong nghiên cứu mà tác giả đã phát hiện ra để tiếp tục nghiên cứu. 3. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam nhằm cung cấp thông tin hữu ích cho nhà quản trị cấp cao đánh giá hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm quản lý của nhà quản trị cấp trung để ra quyết định kinh doanh phù hợp với mục tiêu, chiến lược của công ty. Như vậy, mục tiêu cụ thể cần đặt ra là: - Tổng quan cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát quản lý làm luận cứ khoa học để hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam. - Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam. - Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kiểm soát quản lý hiện tại trong Tổng công ty bao gồm các nội dung như các trung tâm trách nhiệm, hệ thống báo cáo và các chỉ tiêu đánh giá, mức độ quan tâm của nhà quản trị đến hệ thống kiểm soát quản lý.
5 Để đạt được kết quả mục tiêu của nghiên cứu, luận văn chọn phạm vi nghiên cứu là các đơn vị trong Tổng công ty bao gồm: - 10 công ty điện lực tỉnh, thành và các chi nhánh điện lực huyện. - 5 công ty phụ trợ trong Tổng công ty. - Các ban thuộc văn phòng Tổng công ty. Thời gian nghiên cứu: từ tháng 11 năm 2015 đến tháng 04 năm 2016. 5. Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp được lựa chọn sử dụng là phương pháp nghiên cứu định tính. Để thu thập dữ liệu của các đơn vị thuộc Tổng công ty điện lực miền Nam sử dụng phương pháp khảo sát, phỏng vấn sâu kết hợp với tìm hiểu, nghiên cứu trực tiếp trên cơ sở quan sát và một số phương pháp khác như thống kê, tổng hợp. Luận văn khảo sát, phỏng vấn sâu các nhà quản lý, các nhân viên theo phân cấp từ Tổng công ty đến các đơn vị. Cụ thể là luận văn phỏng vấn sâu chuyên viên kế toán quản trị tại Tổng công ty Điện lực miền Nam; nhà quản lý tại các công ty hạch toán độc lập trong Tổng công ty; nhà quản lý tại các công ty hạch toán phụ thuộc ở điện lực tỉnh, huyện đặc biệt là những nhà quản lý có kiến thức tổng quát về kế toán quản trị như trưởng hoặc phó phòng kế toán. Bên cạnh đó, do hạn chế về thời gian, kinh phí, phương tiện đi lại và phạm vi nghiên cứu gồm các công ty điện lực tỉnh, thành ở phía nam nên luận văn thu thập dữ liệu bảng câu hỏi khảo sát các nội dung cần làm rõ mục tiêu nghiên cứu. Sau khi thu thập dữ liệu từ phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi, luận văn tập hợp, phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý tại Tổng công ty. Tác giả nhìn nhận được mặt ưu điểm và hạn chế để từ đó làm cơ sở đưa ra giải pháp mang tính khả thi cao. 6. Hệ thống dữ liệu thu thập: Để đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp: là những dữ liệu chính để hoàn thành nghiên cứu bao gồm các thông tin từ cuộc phỏng vấn và bảng câu hỏi khảo sát thực tế tại các đơn vị thuộc
6 Tổng công ty điện lực miền Nam. Dữ liệu thông tin thu thập cần làm rõ các nội dung sau: - Các thông tin liên quan đến các trung tâm trách nhiệm như thế nào. - Chế độ đãi ngộ trong công ty như thế nào. - Mức độ quan tâm của các nhà quản trị đến hệ thống kiểm soát quản lý như thế nào. Dữ liệu thứ cấp: là các thông tin thu thập từ các nguồn khác nhau như trên báo chí, internet được chọn lọc với nội dung phù hợp với nghiên cứu, các luận văn thạc sĩ, tiến sĩ trong nước và dữ liệu nội bộ như các quy định, quy chế được ban hành trong Tổng công ty. Dữ liệu thông tin thu thập giúp nghiên cứu mang tính khả thi cao, kết hợp hai góc nhìn chủ quan tại Tổng công ty và cách nhìn khách quan từ đối tượng bên ngoài như các tổ chức kinh tế, xã hội. 7. Ý nghĩa của đề tài Luận văn “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam” có cả giá trị về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. a) Về mặt lý thuyết: Luận văn trình bày chi tiết về nội dung cơ bản về hệ thống kiểm soát quản lý như xác định các trung tâm trách nhiệm dựa vào nhiệm vụ được giao, hệ thống báo cáo và chỉ tiêu đánh giá các trung tâm trách nhiệm, chế độ đãi ngộ trong các đơn vị trực thuộc, nội dung về thẻ điểm cân bẳng BSC – thước đo hiệu quả chiến lược và mức độ quan tâm của nhà quản trị đến hệ thống kiểm soát quản lý Luận văn nghiên cứu là ngành điện lực – là ngành trọng điểm quốc gia với sản phẩm mang tính đặc thù nên hệ thống kiểm soát quản lý luôn được hoàn thiện để phù hợp quản lý điều hành của Tổng công ty với xu thế phát triển. Ngoài ra, luận văn còn nghiên cứu liên quan đến nội dung hệ thống kiểm soát quản lý của các doanh nghiệp trên Việt Nam nhất là các doanh nghiệp có loại hình kinh doanh đặc thù làm tài liệu tham khảo thiết thực nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam. b) Về mặt thực tiễn:
7 Luận văn trình bày thực trạng hệ thống kiểm soát quản lý trong Tổng công ty điện lực miền Nam. Từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện mang tính khả thi cao nhằm áp dụng vào thực tiễn và vận hành một cách phù hợp với cấu trúc tổ chức tại từng đơn vị, từng trung tâm trách nhiệm. Như vậy, nhà quản trị cấp cao sẽ thu thập được các thông tin cần thiết, đầy đủ và phù hợp cho việc ra quyết định, đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị cấp trung tại các trung tâm trách nhiệm so với mục tiêu về tài chính như tối ưu hóa chi phí, tăng doanh thu… mà Tổng công ty điện lực miền Nam đề ra. Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo về hệ thống kiểm soát quản lý cho các doanh nghiệp đặc thù, doanh nghiệp nhà nước. Đặc biệt, là các đơn vị như công ty điện lực tỉnh, công ty phụ trợ nghiên cứu để vận dụng thực tế vào công ty tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý.
8 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ 1.1. Đánh giá thành quả và kiểm soát quản lý Việc đánh giá thành quả là quá trình nhà quản lý của tất cả các cấp nhận được thông tin về thành quả công việc trong doanh nghiệp và đánh giá thành quả dựa vào các tiêu chí đã được xây dựng trước như dự toán, kế hoạch, mục tiêu… Thành quả được đánh giá và kiểm soát ở nhiều góc độ khác nhau trong doanh nghiệp: nhà quản lý cấp cao, nhà quản lý cấp trung và cấp hoat động của từng nhà máy sản xuất, nhân viên bán hàng… trong mỗi cấp hoạt động thì thành quả của người quản đốc phân xưởng ở cấp hoạt động được đánh giá và kiểm soát bởi giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy được đánh giá và kiểm soát bởi nhà quản lý cao hơn. Một ví dụ tương tự, nhân viên kinh doanh được đánh giá và kiểm soát bởi trưởng phòng kinh doanh, và trưởng phòng kinh doanh sẽ được đánh giá và kiểm soát bởi cấp quản lý cao hơn (như giám đốc kinh doanh). Như vậy, ta có thể định nghĩa như sau: Kiểm soát quản lý là sự đánh giá của nhà quản lý cấp cao đối với thành quả của nhà quản lý cấp trung. Kiểm soát hoạt động là sự đánh giá của nhà quản trị cấp trung đối với thành quả hoạt động của nhân viên, người lao động. (Blocher,2010) 1.1.1. Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý Khác với kiểm soát hoạt động là nhắm đến đánh giá thành quả trong ngắn hạn thì kiểm soát quản lý nhắm đến mục tiêu chiến lược dài hạn của nhà quản lý cấp cao. Kiểm soát quản lý nhắm đến các mục tiêu dài hạn như tăng trưởng, khả năng sinh lời và đánh giá thành quả được đo lường định kỳ để đạt được mục tiêu. Kiểm soát quản lý có nhiều mục tiêu chiến lược hơn: đánh giá một cách toàn diện thành quả của nhà quản lý, quyết định bộ phận nào nên giữ lại, bộ phận nào nên đóng cửa và thúc đẩy nhà quản lý đạt được mục tiêu của nhà quản lý cấp cao. Nhà quản lý cấp cao quan tâm đến các mục tiêu chiến lược khác nhau nên có nhiều
9 chỉ số và phương pháp đo lường khác nhau để đánh giá thành quả chứ không đơn thuần là chỉ tiêu tài chính nên vai trò của kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý là khác nhau. Sơ đồ 1.1 Phân vùng kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý “Nguồn: Blocher, Stout and Cokins(2010)” Dưới đây là các đặc điểm khác nhau giữa kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý để có cách nhìn tổng quát hơn. Bảng 1.1: Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý Đặc điểm Kiểm soát hoạt động Kiểm soát quản lý Kiểm soát quá trình hoạt Kiểm soát quá trình quản lý Mục tiêu kiểm soát động của tổ chức của nhà quản lý cấp trung Người kiểm soát Nhà quản lý cấp trung Nhà quản lý cấp cao Các nhân viên, công nhân Đối tượng kiểm soát Nhà quản lý cấp trung tham gia trực tiếp hằng ngày
10 Phân tích chênh lệch, hệ Báo cáo bộ phận, ROI, RI, Công cụ kiểm soát thống định mực, dự toán thẻ diểm cân bằng BSC. linh hoạt… Định kỳ ngắn hạn, liên tục, Theo quý, năm, các mục tiêu Tân suất kiểm soát thường xuyên dài hạn khác… “Nguồn: Nguyễn Thị Thanh Hường (2006)” 1.1.2. Mục tiêu của kiểm soát quản lý Một doanh nghiệp hoạt động dù lớn hay nhỏ cũng cần có sự phân quyền để xác định vai trò, nhiệm vụ và quyền lợi của nhà quản lý phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhà quản lý cấp cao xác định rõ ràng trách nhiệm theo đúng chức năng của nhà quản lý cấp trung ví dụ như bộ phận sản xuất, marketing, tài chính, bán hàng, mua hàng… Vì thế vùng trách nhiệm của nhà quản lý cấp trung được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic business units) hay còn gọi là trung tâm trách nhiệm. Thông thường có bốn loại trung tâm trách nhiệm là: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm đầu tư và trung tâm lợi nhuận. Dựa vào mô hình và phân cấp quản lý của doanh nghiệp sẽ có các trung tâm khác nhau.Các trung tâm trách nhiệm sẽ xác định trách nhiệm và quyền kiểm soát của nhà quản lý các cấp.Việc đánh giá và kiểm soát thành quả của các trung tâm trách nhiệm là cơ sở để đánh giá và kiểm soát quản lý. Mục tiêu của kiểm soát quản lý: - Thúc đẩy các nhà quản lý cấp trung nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu quản trị của nhà quản lý cấp cao. - Cung cấp những khích lệ nhà quản lý cấp trung đưa ra các quyết định nhất quán với nhà quản lý cấp cao, có nghĩa là những nỗ lực của nhà quản lý mong muốn phục vụ các mục tiêu chiến lược. - Xác định các khoản khen thưởng rõ ràng cho nhà quản lý từ những nỗ lực và năng lực của họ và do tính hiệu quả của những quyết định họ đưa ra. (Blocher, 2010).
11 1.1.3. Hợp đồng lao động (Employment contracts) Hợp đồng lao động là thỏa thuận giữa nhà quản lý và nhà quản lý cấp cao đề cập đến những khích lệ cho nhà quản lý để hành động độc lập nhằm đạt được mục tiêu của nhà quản lý cấp cao. Mô hình người ủy quyền – người đại diện (the principal – agent model) là mô hình khái niệm chứa các yếu tố then chốt trong hợp đồng lao động để đạt được kết quả mong đợi của nhà quản lý cấp cao. Mô hình này có ba vấn đề quan trọng trong đánh giá thành quả mà ảnh hưởng đến mối quan hệ trong hợp đồng bao gồm tính không chắc chắn (Uncertaincy), rủi ro không mong muốn (Risk aversion) và thiếu khả năng quan sát (Lack of observability). Tính không chắc chắn (Uncertaincy) mỗi nhà quản lý hoạt động trong môi trường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong như hỏng hóc máy bất ngờ không thể tránh và các yếu tố bên ngoài như biến động về giá cả thị trường và nhu cầu người tiêu dùng. Các nhà quản lý thiếu khả năng kiểm soát có nghĩa là mức độ không chắc chắn về hiệu quả của những người quản lý, độc lập với sự nỗ lực và khả năng của người quản lý mang đến cho công việc. Rủi ro không mong muốn (Risk aversion) yếu tố môi trường quản lý không chắc chắn cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc cân nhắc chấp nhận rủi ro từ nhà quản lý. Sự chấp nhận rủi ro của nhà quản lý rất quan trọng trong việc kiểm soát và quản lý vì có thể họ không nỗ lực như mong đợi trong cách ứng xử chi phí. Thiếu khả năng quan sát (Lack of observability) các quyết định và nỗ lực của nhà quản lý không quan sát từ các nhà quản lý cấp cao. Nhà quản lý không cập nhật thông tin từ nhà quản lý cấp cao. Bới vì các hành động độc lập và thiếu khả năng quan sát của nhà quản lý, nhà quản lý cấp cao chỉ có thể đánh giá dựa vào kết quả của các hoạt động, không thấy được sự nỗ lực để đạt được kết quả. Tuy nhiên, ba yếu tố gồm tính không chắc chắn, rủi ro không mong muốn, và thiếu khả năng quan sát có nghĩa là hợp đồng giữa người quản lý và nhà quản lý cấp cao phải dựa vào các khích lệ hiệu quả mà cụ thể kết hợp cả hai yếu tố là tính không
12 chắc chắn và thiếu khả năng quan sát. Điều này có thể được thực hiện bằng cách hiểu và áp dụng ba nguyên tắc trong hợp đồng lao động: - Bởi vì bất ổn trong môi trường hoạt động của nhà quản lý, hợp đồng nhận ra rằng các yếu tố khác bên trong và bên ngoài công ty cũng ảnh hưởng đến kết quả của của sự nỗ lực và khả năng nhà quản lý. Vì vậy, hợp đồng nên tách biệt thành quả của các nhà quản lý với thành quả của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). - Đánh giá thành quả quản lý không bao gồm các yếu tố không kiểm soát được. - Khi đánh giá thành quả thường được bù đắp cho những rủi ro ngoài ý muốn của nhà quản trị liên quan đến kết quả mong đợi Mô hình người ủy quyền – người đại điện (the principal – agent model) mô tả các yếu tố then chốt trong kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý. Sơ đồ 1.2: Mô hình người ủy quyền – người đại diện “Nguồn:Blocher, Stout and Cokins (2010)”