Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm khuyết tật và phát triển thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:97

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bố cục của luận văn gồm phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được xây dựng thành 3 chương: Chương 1 - Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực; Chương 2 - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM; Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm khuyết tật và phát triển thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN VĂN CỬ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHUYẾT TẬT VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------ NGUYỄN VĂN CỬ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHUYẾT TẬT VÀ PHÁT TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. PHAN THỊ MINH CHÂU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên trung tâm Khuyết tật và Phát triển. Xin trân trọng cảm ơn TS. Phan Thị Minh Châu, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, phòng Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những nhân viên trung tâm Khuyết tật và Phát triển đã dành chút ít thời gian để thực hiện bản hỏi thu thập thông tin về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. PHAN THỊ MINH CHÂU. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN NGUYỄN VĂN CỬ
MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1 1. Lí do chọn đề tài .................................................................................................... 1 2. Mục tiêu của đề tài ................................................................................................ 2 3. Đối tượng, phạm vi của luận văn .......................................................................... 2 4. Phương pháp thực hiện ......................................................................................... 2 5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 2 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 3 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức ..................... 3 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................... 3 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 3 1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 4 1.1.4. Ý nghĩa .................................................................................................................. 4 1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 5 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................................... 5 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ................................................................ 5 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................................ 6 1.3. Nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực .................................................. 6 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................................. 6 1.3.2. Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ....... 8 1.3.3. Tuyển dụng ......................................................................................................... 10 1.3.4. Đào tạo và phát triển .......................................................................................... 12 1.3.5. Đánh giá thành tích công tác .............................................................................. 12 1.3.6. Động viên và duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 14 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .................................. 16 1.4.1. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài ............................................................ 16 1.4.2. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong ............................................................ 17 1.5. Đặc thù công tác quản trị NNL của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực khuyết tật ........................................................................................................................ 18 TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DRD ................................................................................................................. 19 2.1. Giới thiệu chung về DRD .................................................................................... 19 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 20 2.1.2. Sơ đồ tổ chức ....................................................................................................... 21 2.1.3. Kết quả hoạt động và thành tựu đạt được trong những năm vừa qua ............. 23 2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại DRD ..................................... 25 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại DRD ........................... 25 2.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại DRD ..................... 27 2.2.3. Đánh giá chung thực trạng QTNNL tại DRD .................................................... 43 TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 44
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DRD ........................................................................... 45 3.1. Định hướng phát triển DRD giai đoạn 2011 – 2020 ........................................... 45 3.2. Các giải pháp cải tiến công tác QTNNL ............................................................. 45 3.2.1. Thành lập phòng Quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 45 3.2.2. Cải tiến công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................................... 46 3.2.3. Cải tiến công tác phân tích công việc ................................................................. 47 3.2.4. Cải tiến công tác tuyển dụng nhân viên ............................................................. 50 3.2.5. Cải tiến công tác đào tạo và phát triển NNL .................................................... 54 3.2.6. Cải tiến công tác đánh giá nhân viên ................................................................. 60 3.2.7. Cải tiến công tác động viên và duy trì NNL ...................................................... 63 3.3. Các giải pháp hỗ trợ ............................................................................................ 67 3.3.1. Xây dựng cơ chế góp ý và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên ............ 67 3.3.2. Thiết lập hệ thống thông tin ............................................................................... 68 3.3.3. Xây dựng văn hóa tổ chức của trung tâm .......................................................... 69 3.4. Một số kiến nghị .................................................................................................. 70 3.4.1. Đối với Nhà nước ................................................................................................ 70 3.4.2. Đối với cơ quan ................................................................................................... 70 TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 71 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 72
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DRD: Trung tâm Khuyết tật và Phát triển HC-NS: Hành chính - Nhân sự NKT: Người khuyết tật NNL: Nguồn nhân lực NV: Nhân viên QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ....................................................... 08 Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc ........................................................................ 09 Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ................ 13 Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ..................................... 16 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức DRD .................................................................................. 21 Hình 2.2: Cơ cấu NNL theo độ tuổi năm 2009 ......................................................... 27 Hình 2.3: Cơ cấu NNL theo giới tính năm 2009 ....................................................... 28 Hình 2.4: Cơ cấu NNL theo trình độ năm 2009 ........................................................ 29 Hình 2.5: Số lượng nhân viên được tuyển dụng qua các năm ................................... 32 Hình 2.6: Số lượng nhân viên được đào tạo qua các năm ......................................... 35 Hình 2.7: Thu nhập bình quân qua các năm ............................................................. 39 Hình 3.1: Các bước đề xuất cho việc phân tích công việc......................................... 48 Hình 3.2: Qui trình tuyển dụng đề xuất .................................................................... 51 Hình 3.3: Mô hình đề xuất để xác định nhu cầu đào tạo ........................................... 55 Hình 3.4: Qui trình đào tạo theo kế hoach và ngoài kế hoach đề xuất ...................... 56
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 3.1: Bản mô tả công việc ................................................................................ 49 Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn công việc ......................................................................... 50 Bảng 3.3: Phiếu đánh giá nhân viên ......................................................................... 62 Bảng 3.4: Hệ số lương cấp lãnh đạo ......................................................................... 64 Bảng 3.5: Hệ số lương cấp nhân viên ....................................................................... 65
1 MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển – DRD là một trong những trung tâm của NKT đầu tiên của Việt Nam. Họat động chính của trung tâm là giúp cho NKT các tỉnh miền Nam Việt Nam được nâng cao nhận thức, nâng cao năng lực và từ đó góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của NKT. Giai đọan mới thành lập năm 2005 trung tâm chỉ gồm 05 nhân viên họat động trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh lân cận. Qua giai đọan hai bắt đầu từ đầu năm 2009, nhằm đáp ứng được nhu cầu cần sự hỗ trợ, giúp đỡ ngày càng nhiều và bức xúc của NKT trung tâm đã mở rộng quy mô, lĩnh vực họat động ra các tỉnh miền Nam Việt Nam và ngày càng có nhiều NKT được trung tâm hỗ trợ, giúp đỡ hơn. Do đó để giữ vững vai trò là đầu tàu và phát triển, mở rộng quy mô họat động ra khắp các tỉnh thành cả nước để có thể hỗ trợ, giúp đỡ cho nhiều NKT hơn, để họ tự tin hội nhập cộng đồng, nâng cao chất lượng cuộc sống và không còn là gánh nặng cho gia đình và xã hội thì trung tâm phải xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ NKT ngày càng hiệu quả hơn. Một trong những chiến lược góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ đó là việc kiện tòan nguồn nhân lực của trung tâm. Từ đầu năm 2009 đến nay, trung tâm đã có sự đầu tư và cải tiến nhất định trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, xét một cách toàn diện thì công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm chưa được quan tâm đúng mức và cách làm còn mang tính phiến diện, cảm tính. Cụ thể nguồn nhân lực chỉ được hoạch định trong ngắn hạn nên chưa theo kịp nhu cầu phát triển của trung tâm; chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân viên chưa được thực hiện một cách bài bản và chỉ thực hiện khi có nhu cầu, dẫn đến việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và chậm trễ tiến độ dự án. Công tác đào tạo phát triển chưa mang lại hiệu quả mong muốn, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của trung tâm và công tác động viên, khích lệ nhân viên chưa được quan tâm. Mặt khác, do yêu cầu công việc nên tình trạng thay đổi nhân viên thường xảy ra tại các bộ phận đã làm cho cơ cấu tổ chức thiếu ổn định…Do vậy hiện tại vấn đề cải tiến và phát triển nguồn nhân lực tại Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM (DRD) là vấn đề mang tính cấp thiết.
2 Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của trung tâm, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực khuyết tật tại Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP. Hồ Chí Minh” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu của đề tài Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình quản trị nguồn nhân lực của Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển. Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM. 3. Đối tượng, phạm vi của luận văn Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM. 4. Phương pháp thực hiện Phương pháp thực hiện chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích các thông tin sơ cấp và thứ cấp có liên quan đến QTNNL tại Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM. Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát điều tra mẫu nghiên cứu do tác giả thực hiện tại trung tâm. Thông tin thứ cấp được được tổng hợp từ nhiều nguồn: thông tin nội bộ của trung tâm, các thông tin về thị trường và chính sách lao động hiện nay; các tài liệu, giáo trình về QTNNL; mạng Internet, sách báo, tạp chí có liên quan đến đề tài. 5. Kết cấu của luận văn Nội dung chính của khóa luận được trình bày ở 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM Chương III: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Trung Tâm Khuyết Tật và Phát Triển TP.HCM
3 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là tổng thể sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội” [8, tr. 17] . “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức” [1, tr. 01] . 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với việc chú trọng chủ yếu đến quản trị hành chánh nhân viên. Cụ thể là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đến các hoạt động hoạch định, tổ chức, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với cách tiếp cận này, người lao động chỉ được coi là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò trong doanh nghiệp. Từ cuối những năm 1970, trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần đến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng
4 cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Tóm lại, “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [1, tr. 04]. 1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc. Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của tổ chức. Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lí người lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lí góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lí mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao. 1.1.4. Ý nghĩa Về mặt kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
5 Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động. 1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chúc năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
6 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.3. Nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1.1. Khái niệm Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định trong nền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí. Tuy nhiên, hoạch định không phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo, hoạch định
7 là vấn đề suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lí dựa trên các kiến thức biết trước. Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chương trình ngắn hạn được điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. 1.3.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiên trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm. Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
8 Dự báo/ Dự báo/ Xác định Phân tích nhu cầu công việc nhân lực Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, Chính lựa chọn sách Thực hiện Kiểm chiến lược Phân tích - Thu hút tra, Phân tích - Đào tạo & hiện trạng cung cầu, đánh quản trị phát triển giá khả năng - Trả công và nguồn điều chỉnh tình kích thích hình nhân lực Kế hoạch/ - Quan hệ lao Chương thực động hiện trình Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực [1, tr. 45] 1.3.2. Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
9 Hoạch định nguồn nhân lực Tuyển mộ Công tác Trách Nhiệm cụ thể nhiệm vụ Tuyển chọn Mô tả Đào tạo và phát triển công việc Đánh giá công tác Phân tích công việc Lương bổng và phúc lợi Mô tả tiêu chuẩn công An toàn y tế việc Giao tế nhân sự vá quan hệ Kiến Kỹ Khả lao động thức năng năng Nghiên cứu nguồn nhân lực Tuyển dụng bình đẳng Hình 1.2. Sơ đồ phân tích công việc, [4, tr. 93] Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những điều kiện mà công việc hoàn thành. Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không chính quy. Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc. Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này. Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích. Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho trung tâm có những lợi điểm sau: - Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. - Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
10 - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. - Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. 1.3.3. Tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: Tuyển dụng nội bộ: Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ của doanh nghiệp cho các chức vụ, các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng. Đây là một thủ tục tuyển dụng mà doanh nghiệp phải cân nhắc bởi nó ít nhiều ảnh hưởng đến sự ổn định về mặt nhân sự trong doanh nghiệp. Mặt khác, ngoài yếu tố chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách, tính đặc thù của công việc cần người đã có kinh nghiệp làm việc tại doanh nghiệp và không áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tuyển các quản trị gia cao cấp, các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt. Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của doanh nghiệp. Để xác định được các ứng viên nội bộ, doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, … Tuyển dụng bên ngoài: Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng, chính sách tuyển dụng mà doanh nghiệp sẽ tuyển người từ bên ngoài doanh nghiệp bằng các hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, …vv.
11 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: [1, tr. 107] Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học,…) thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp.