Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trong lĩnh vực chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không; đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt đến năm 2025.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LƯU NGUYỄN MINH HUY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG PHÚC VIỆT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LƯU NGUYỄN MINH HUY NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG PHÚC VIỆT Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Hoàng Lệ Chi TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết luận văn”Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt” là đề tài nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS.Hoàng Lệ Chi và sự hỗ trợ của tập thể cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt. Tôi xin cam kết các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu và nội dung trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình. TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 10 năm 2018 Tác giả luận văn Lưu Nguyễn Minh Huy
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1 Lí do chọn đề tài ................................................................................................. 1 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3 Kết cấu của Luận văn ......................................................................................... 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................... 5 1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ................................................ 5 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ......................................................................... 5 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................. 5 1.1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................................................................. 6 1.1.4 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững .......................... 16 1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ..................................... 19 1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................................................................... 20 1.3.1 Môi trường vĩ mô. ............................................................................ 20
1.3.2 Môi trường ngành. ........................................................................... 23 1.3.3 Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp).................................................. 26 1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh..................................... 30 1.4.1 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi): .................................... 30 1.4.2 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ): ........................................ 31 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 32 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................ 33 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DVHK PHÚC VIỆT ...................................................... 34 2.1 Sơ lược về công ty CPDVHK Phúc Việt ................................................ 34 2.1.1 Giới thiệu chung .............................................................................. 34 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh .......................................................................... 34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34 2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ: ...................................... 36 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần DVHK Phúc Việt .......................................................................................................... 41 2.2.1 Các yếu tố vĩ mô .............................................................................. 41 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị - Luật pháp. .................................................... 43 2.2.2 Các yếu tố vi mô .............................................................................. 47 2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài: .......................................................... 53 2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty.............................................. 55 2.3.1 Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Phúc Việt 55 2.3.2 Xác định trọng số của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chuyển phát hàng không ........................................................ 59
2.3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt ................................ 61 2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của Phúc Việt và các đối thủ........................................................................................ 69 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................ 74 CHƯƠNG 3 :GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH .............................................................................................. 75 3.1 Định hướng phát triển của Phúc Việt ..................................................... 75 3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt ......................... 75 3.2.1 Giải pháp cải thiện và nâng cao năng lực tiếp thị ............................ 76 3.2.2 Giải pháp cải thiện năng lực sản xuất .............................................. 79 3.2.3 Nâng cao năng lực quản trị .............................................................. 81 3.2.4 Nâng cao năng lực tài chính ............................................................ 83 3.2.5 Nâng cao năng lực đổi mới .............................................................. 84 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................ 86 KẾT LUẬN ............................................................................................... 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT SCA: Lợi thế cạnh tranh bền vững NHNN: Ngân hàng Nhà nước VNA: Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam Vietjet: Công ty Cổ phần Hàng không VietJet Jetstar: Công ty Cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines Ma trận EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix) Ma trận IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation Matrix) Phúc Việt: Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt Netco: Công ty Cổ Phần Thương mại và Chuyển phát nhanh Nội Bài Jitt: Công Ty Cổ Phần Jitt Queen: Công Ty TNHH Thương Mại - Dịch Vụ Nữ Hoàng Thái Bình Dương VCBS: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh bền vững .......................................................... 18 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Phúc Việt năm 2017 ..................... 38 Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của Phúc Việt ............................................... 40 Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi lao động của Phúc Việt ................................................ 40 Bảng 2.4: So sánh các hình thức vận tải phổ biến ............................................... 53 Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Phúc Việt ............. 54 Bảng 2.6: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành chuyển phát hàng không .................................................................................................................... 55 Bảng 2.7 Tiêu chí năng lực sản xuất .................................................................... 56 Bảng 2.8 Tiêu chí năng lực tiếp thị ...................................................................... 57 Bảng 2.9 Tiêu chí năng lực đổi mới ..................................................................... 57 Bảng 2.10 Tiêu chí năng lực tài chính ................................................................. 58 Bảng 2.11 Tiêu chí năng lực quản trị ................................................................... 58 Bảng 2.12 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng không .................................................................................................................... 59 Bảng 2.13: Trọng số của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng không....................................................................................... 60 Bảng 2.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Phúc Việt........................................ 70
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát............................................................................. 8 Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị............................................. 11 Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ...................................................................................................................... 13 Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ........................................................... 24 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phúc Việt ........................................................... 35 Hình 2.2: Doanh thu và lợi nhuận Phúc Việt giai đoạn 2013-2017 ..................... 39
1 1 PHẦN MỞ ĐẦU Lí do chọn đề tài Trong thời gian qua, ngành hàng không phát triển với tốc độ tăng trưởng cao. Trong giai đoạn 2010-2017, thị trường vận tải hàng không Việt Nam đạt 16,64%/năm về hành khách, 14%/năm về hàng hoá. Tổng sản lượng thông qua các cảng hàng không đạt 16,91%/năm về hành khách, 13%/năm về hàng hóa. Sản lượng vận chuyển của các hãng hàng không Việt Nam đạt 17,3%/năm về hành khách, 8%/năm về hàng hóa.(Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương, Báo cáo cập nhật năm 2017 Ngành Hàng Không Việt Nam). Ngành hàng không phát triển nhanh, đi cùng với đó là thị trường ngành chuyển phát hàng không – các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ của hãng hàng không để vận chuyển hàng hóa trở thành một thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn, dẫn đến sự ra đời ồ ạt của các công ty chuyển phát hàng không, các doanh nghiệp này có lợi thế về quy mô, tài chính và lợi thế từ các hãng hàng không giá rẻ, ngoài ra còn được các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực mạnh hỗ trợ. Điều này khiến các doanh nghiệp chuyển phát hàng không gặp càng nhiều khó khăn khi cùng lúc phải cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, và các doanh nghiệp nước ngoài cùng lĩnh vực đang chuẩn bị gia nhập thị trường. Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, công ty đã tạo dựng được uy tín và vị trí trên thị trường, được sự tín nhiệm của khách hàng, và trở thành một trong những công ty đứng đầu tại một số tuyến đường trọng yếu như TP.HCM – Vinh, TP.HCM – Thanh Hóa, TP.HCM – Hà Nội. Hiện tại, các doanh nghiệp đối thủ đang cạnh tranh gay gắt với Phúc Việt trên tuyến TP. Hồ Chí Minh – Hà Nội và một số tuyến khác. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần và hoạt động của Phúc Việt. Phúc Việt đang đối mặt với việc sụt giảm doanh thu trên các tuyến chính TP.Hồ Chí Minh – Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh
2 – Vinh và TP. Hồ Chí Minh – Thọ Xuân, với tốc độ tăng trưởng năm 2018 dự kiến thấp hơn con số 17% của năm 2017, và phải cắt giảm số chuyến bay nhập hàng trong ngày từ bình quân 16 chuyến/ngày xuống còn 10 chuyến/ngày, cùng sản lượng hàng hóa có chiếu hướng đi xuống – quý 3 năm 2018 sản lượng kém 11 tấn so với quý 2 2018 và 9 tấn so với cùng ký năm 2017 (theo báo cáo sản lượng hàng hóa công ty Phúc Việt). Bên cạnh đó, việc các hãng hàng không liên tục tăng giá vận chuyển (Vietnam Airlines điều chỉnh giá ba lần trong năm 2017) gây rất nhiều khó khăn cho công ty Phúc Việt, vì giá vận chuyển này chiếm đến 80% chi phí sản xuất của công ty. Để chống chọi và trụ vững trong môi trường hiện nay buộc Ban lãnh đạo công ty phải không ngừng tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, giúp công ty ổn định và phát triển trong môi trường ngày càng khắc nghiệt này. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn cấp bách đó, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt” nhằm giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh để đối phó với các khó khăn hiện tại, tạo điều kiện cho sự phát triển trong giai đoạn tới năm 2025. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt đến năm 2025. Mục tiêu cụ thể: - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trong lĩnh vực chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không. - Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt đến năm 2025. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trên thị trường chuyển
3 phát hàng không tại TP.HCM đến năm 2025. Phạm vi của nghiên cứu này được áp dụng tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt. Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2013 – 2017. Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn đến năm 2025. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong luận văn này là phương pháp định tính kết hợp với định lượng:  Nguồn dữ liệu - Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh và các tài liệu liên quan trong công ty. - Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia và khảo sát KH của công ty.  Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực hoạt động, môi trường hoạt động, am hiểu về ngành chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không, cũng như các đối thủ cạnh tranh của công ty. - Mục đích : Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đặc trưng cho lĩnh vực chuyển phát hàng không . Xác định trọng số cho các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Các chuyên gia gồm: Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý trong Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt, những người có kinh nghiệm, am hiểu về ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát chuyên gia bằng phiếu câu hỏi được thiết kế sẵn.  Khảo sát khách hàng có biết đến Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh:
4 - Mục đích: Thu thập đánh giá của khách hàng về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Phúc Việt so với các đối thủ cạnh tranh. - Đối tượng khảo sát: khách hàng của Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh của Phúc Việt. - Cách thức thực hiện: khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Kết cấu của Luận văn Bố cục của luận văn gồm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Tác giả chủ yếu hệ thống hóa những lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh từ các giáo trình liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ở một số trang thông tin. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt. Trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt, sơ lược về công ty, tình hình hoạt động. Đưa ra các kết quả khảo sát và nhận xét về các điểm mạnh, điểm yếu của công ty trên thị trường. Chương 3: Giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt trong ngành chuyển phát hàng không. Dựa vào kết quả thu nhập từ chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt.
5 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Tuy nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. Theo Michael Porter (1985) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vụ. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành… 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) được xem là khả năng của doanh nghiệp có thể hiện thực hoá các khả năng thành các lợi thế cạnh tranh (Bùi Thị Thanh và Nguyễn
6 Xuân Hiệp, 2012). Là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh… Ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có thể được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất hoặc thị trường hoá những sản phẩm vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp cho thị trường, trong sự tương quan về giá cả và các khía cạnh phi giá cả khác (D’Cruz,1992, trích từ Ambasth & Momaya, 2004 ) Có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững. 1.1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Chuỗi giá trị được hiểu là sự nối tiếp của việc hình thành nên giá trị của sản phẩm qua các công đoạn. Sản phẩm đi qua tất cả các công đoạn của cả chuỗi theo thứ tự và tại mỗi công đoạn sản phẩm lại nhận được thêm một số giá trị gia tăng nào đó.
7 Lũy kế giá trị gia tăng của sản phẩm khi thông qua chuỗi các công đoạn sẽ tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm. Khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Michael Porter (1985) đưa ra khái niệm “Chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp. Khái niệm giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị có thể được sử dụng để phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững của một tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh ở thế kỷ 21. Trong tất cả các tổ chức, đều tồn tại các công đoạn liên kết với nhau để phát triển giá trị của doanh nghiệp, và các công đoạn này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả. Mục đích của các công đoạn trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua việc giảm thiểu chi phí. Doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả cần thực hiện tốt tất cả các công đoạn này. Việc thực hiện hiệu quả các công đoạn trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Michael Porter, khái niệm về chuỗi giá trị được sử dụng để giúp các doanh nghiệp có thể tìm thấy một lợi thế cạnh tranh (thực tế và tiềm năng) của mình. Porter cho rằng, nếu chúng ta nhìn vào một doanh nghiệp như một toàn bộ các hoạt động, quá trình khó khăn, thậm chí không thể, để tìm ra chính xác những lợi thế cạnh tranh của họ. Nhưng điều này có thể được thực hiện dễ dàng khi tách thành các hoạt động bên trong. Bằng cách đó, Porter phân biệt giữa các hoạt động cơ bản hoặc các hoạt động chính mà trực tiếp góp phần làm tăng giá trị sản xuất hàng hoá (hoặc dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp giá trị cuối cùng của sản phẩm.
8 Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát (Nguồn : M.Porter, 1985) Những hoạt động giá trị được phân chia theo 2 dạng lớn : hoạt động sơ cấp (primarry activities) và những hoạt động bổ trợ (support activities) được mô tả trong hình 1.2 : * Các hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động sơ cấp có thể chia thành năm loại tổng quát:  Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp  Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.  Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc
9  Marketing và bán hàng : Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và làm giá .  Dịch vụ : Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm. * Các hoạt động hỗ trợ : Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp. Các đường đứt nét thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp thì không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh trong mọi ngành có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát như trong hình 1.2. Cũng như các hoạt động sơ cấp, các loại hình của hoạt động hỗ trợ có thể được chia thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau mang tính đặc thù của ngành.  Thu mua : Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào đó. Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kết với các hoạt động sơ cấp, nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt động hỗ trợ.  Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá
10 trị, và không những chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị, các thủ tục phục vụ. Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi những loại hình khác của nó chỉ liên kết với các hoạt động sơ cấp hoặc hoạt động hỗ trợ đặc trưng. Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành.  Quản trị nguồn nhân lực : Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ (ví dụ thuê kỹ sư) và toàn bộ chuỗi giá trị (chẳng hạn như thương lượng với người lao động). Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cũng như các hoạt động hỗ trợ khác, xuất hiện trong nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp, và sự phân tán của các hoạt động này có thể đưa đến những mâu thuẫn trong chính sách của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.  Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp : Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào. CÁC LOẠI HOẠT ĐỘNG Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình đóng vai trò khác nhau trong vấn đề lợi thế cạnh tranh:  Trực tiếp: những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra các giá trị cho người mua, đó là lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, tuyển dụng, v…v…
11  Gián tiếp: những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp nói trên được thực hiện liên tục: chẳng hạn như bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành các tiện ích, công tác hành chính trong việc bán hàng và nghiên cứu, bảo quản các hồ sơ của bên môi giới thương mại v…v …  Đảm bảo chất lượng: những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng của các hoạt động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh và tái vận hành. Đảm bảo chất lượng không đồng nghĩa với quản trị chất lượng bởi có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng. Để phân tích lợi thế cạnh tranh, việc định nghĩa chuỗi giá trị của một doanh nghiệp là cần thiết để có thể cạnh tranh trong một ngành riêng biệt. Bắt đầu bằng chuỗi tổng quát, những hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định trong mỗi doanh nghiệp. Mỗi trường hợp tổng quát có thể được phân chia thành những hoạt động riêng như minh họa trong hình 1.3: Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị (Nguồn: M.Porter, 1985) Dựa vào chuỗi giá trị tổng quát và cá hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị cho ngành chuyển phát hàng không:  Trong các hoạt động giá trị sơ cấp thì các hoạt động logistic đầu vào và đầu ra có ảnh hưởng thấp đến tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mặt khác,