intTypePromotion=1
ADSENSE

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường, quận 3, TP.HCM

Chia sẻ: Chuheodethuong 09 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

24
lượt xem
3
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi của CBCC đang làm việc tại UBND các phường, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp nhà lãnh đạo của các phường có chính sách thúc đẩy hành vi của CBCC trong tổ chức; để từ đó giúp nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho CBCC dưới quyền; chia sẻ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường, quận 3, TP.HCM

  1. 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH  TRƯƠNG VÕ THÙY MỴ PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN CÁC PHƯỜNG, QUẬN 3, TP. HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2019
  2. 2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH  TRƯƠNG VÕ THÙY MỴ “PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN CÁC PHƯỜNG, QUẬN 3, TP. HỒ CHÍ MINH” Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp) Mã số : 8340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2019
  3. i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Đề tài nghiên cứu “Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường, quận 3, TP.HCM” là luận văn nghiên cứu của riêng tôi và được hướng dẫn khoa học từ Thầy Nguyễn Trọng Hoài. Các số liệu, nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong đề tài này được tôi khảo sát, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực. Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá, số liệu của các tác giả khác nhưng đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình. Học viên thực hiện Trương Võ Thùy Mỵ
  4. ii TÓM TẮT Nhằm giúp cho lãnh đạo các phường quận 3 có cơ sở khoa học để cải thiện môi trường làm việc dưới góc nhìn phong cách lãnh đạo chuyển dạng; góp phần thay đổi, nâng cao đạo đức công vụ của CBCC; Luận văn nghiên cứu về ảnh hưởng lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) đến đạo đức công vụ (civic virtue) của CBCC tại UBND các phường, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh sẽ giúp các nhà lãnh đạo làm rõ vấn đề. Mô hình nghiên cứu bao gồm 2 khái niệm: lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức. Với 05 nhân tố: sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo, phẩm chất của người lãnh đạo; sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo, truyền cảm ứng của người lãnh đạo, kích thích trí tuệ của người lãnh đạo. Hành vi công dân tổ chức – OCB có 01 nhân tố: đạo đức công vụ. Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với 200 phiếu hợp lệ; dựa trên 05 nhân tố tác động đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức; với các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến, kiểm định các giả thuyết của mô hình; sau cùng là kiểm định trung bình thông qua phân tích T-Test và Anova về giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, thu thập và trình độ.” “Kết quả nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về lãnh đạo chuyển dạng, đạo đức công vụ (hành vi công dân tổ chức); mối quan hệ giữa chúng và các yếu tố ảnh hưởng. Qua kết quả nghiên cứu của đề tài giúp lãnh đạo Ủy ban nhân dân các phường đánh giá và quan tâm đến việc nâng cao chất lượng đạo đức công vụ của CBCC tại các phường; bên cạnh đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao đạo đức công vụ của CBCC tại UBND 14 phường; qua ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Đối với hàm ý nghiên cứu trong tương lai thì cần mở rộng hơn phạm vi điều tra ở nhiều cơ quan nhà nước, khu vực khác nhau để có nhiều thông tin hơn để hoàn thiện mô hình nghiên cứu.” Từ khóa:lãnh đạo chuyển dạng, đạo đức công vụ, địa bàn Quận 3, cán bộ công chức.
  5. iii ABSTRACT In order to help ward leaders in District 3 have a scientific basis to improve the working environment from the perspective of transforming leadership styles; contribute to change and improve the public service of CBCC; The research thesis on transformational leadership (transformational leadership) to the civic virtue of CBCC at the Ward People's Committee, District 3, Ho Chi Minh City will help leaders clarify the problem. The research model consists of two concepts: transformational leadership and organizational civic behavior. With 05 factors: the attractiveness of the leader's behavior, the quality of the leader; The attention of the leader, the transmission of the leader, the intellectual stimulation of the leader. Organizational civic behavior - OCB has one factor: public morality. By quantitative research method with 200 valid votes; based on 05 factors affecting public service ethics of cadres and civil servants; with research hypotheses tested through assessment of scale reliability through Cronbach’s alpha coefficients, EFA discovery factor analysis, multivariate regression analysis, model hypothesis testing; The latter is the average test through T-Test and Anova analysis on gender, age, seniority, collection and qualifications. The research results have systematized the basic theoretical basis of leadership transformation, public service ethics (organizational citizen behavior); the relationship between them and the influencing factors. Through the research results of the project, the leaders of the People's Committees of the wards assess and pay attention to improving the quality of public service ethics of CBCC in wards; Besides, it made recommendations to improve the public service ethics of CBCC at People's Committee of 14 wards, through the influence of transforming leadership style. For future research implications, it is necessary to expand the scope of investigation in many different state agencies and regions to have more information to complete the research model. Keywords: Leadership transformation, public service ethics, District 3, civil servants.
  6. iv MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH TÓM TẮT – ABSTRACT CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG ..................................................................... 1 1.1. Đặt vấn đề ........................................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3 1.3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4 1.5. Ý nghĩa nghiên cứu .......................................................................................... 4 1.6. Cấu trúc luận văn ............................................................................................. 5 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................................................................................................... 6 2.1. Các khái niệm .................................................................................................. 6 2.1.1. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) .............................. 6 2.1.2. Hành vi công dân trong tổ chức (Organizational citizenship behavior, OCB) ................................................................................................................... 9 2.2. Khái niệm về đạo đức công vụ ...................................................................... 14 2.3. Phát triển giả thuyết nghiên cứu .................................................................... 19 2.3.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và Đạo đức công vụ ............... 19 2.3.2. Một số nghiên cứu trước có liên quan .................................................... 21 2.3.3. Các giả thuyết nghiên cứu ...................................................................... 26 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................................................... 31 3.1. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 31 3.2. Chọn mẫu ....................................................................................................... 33 3.3. Cấu trúc của câu hỏi ...................................................................................... 33
  7. v 3.4. Thang đo ........................................................................................................ 34 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 37 3.5.1. Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo............................................ 37 3.5.2. Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......... 37 3.5.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ................................................................... 38 3.5.4. Kiểm định sự khác biệt ........................................................................... 38 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................ 40 4.1. Giới thiệu về Ủy ban nhân dân Quận 3 và 14 Ủy ban nhân dân phường trực thuộc Quận 3 ......................................................................................................... 40 4.2. Kết quả nghiên cứu mô hình .......................................................................... 42 4.2.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................. 42 4.2.2. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) ...................... 44 4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA) .......... 46 4.2.4. Phân tích hồi quy .................................................................................... 49 4.2.5. Kiểm định sự khác biệt của mô hình ...................................................... 56 4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 59 4.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của cán bộ, công chức ..... 60 4.3.2. Mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của cán bộ, công chức ............................................................................................. 63 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................... 67 5.1. Kết luận .......................................................................................................... 67 5.2. Đề xuất, kiến nghị .......................................................................................... 68 5.2.1. Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo (HV) .................................. 68 5.2.2. Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo (PC) .............................. 70 5.2.3. Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo (QT) ................................... 71 5.2.4. Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo (TCH)..................................... 73 5.2.5. Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo (TT) ........................................ 75 5.3. Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo............................. 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  8. vi DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Chữ cái viết tắt/ký hiệu Cụm từ đầy đủ OCB Hành vi công dân tổ chức HV Hành vi PC Phẩm chất QT Quan tâm TCH Truyền cảm hứng TT Trí tuệ CV Công vụ CBCC Cán bộ, công chức UBND Ủy ban nhân dân
  9. vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu.................................................... 13 Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu ........................................ 33 Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu ........................................................................ 43 Bảng 4.2 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ............................................... 44 Bảng 4.3 Kết quả lần 2 của phân tích Cronach’s Alpha của thang đo Đạo đức công vụ ..................................................................................................................... 46 Bảng 4.4 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập ......................................... 47 Bảng 4.5 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ........................................... 48 Bảng 4.6 Kết quả phân tích tương quan Pearson ........................................... 50 Bảng 4.7 Chỉ tiêu đánh giá sự phù hợp của mô hình ...................................... 50 Bảng 4.8 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ................................................ 51 Bảng 4.9 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy ....... 52 Bảng 4.10 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo giới tính ....... 57 Bảng 4.11 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo độ tuổi ......... 57 Bảng 4.12 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thâm niên ... 58 Bảng 4.13 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thu nhập ...... 59 Bảng 4.14 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo trình độ ........ 59 Bảng 5.1 Trung bình thang đo hành vi lãnh đạo ............................................. 68 Bảng 5.2 Trung bình thang đo Sự hấp dẫn bởi phẩm chất lãnh đạo ............... 70 Bảng 5.3 Trung bình thang đo Sự quan tâm nhân viên của lãnh đạo .............. 71 Bảng 5.4 Trung bình thang đo Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo ................... 73 Bảng 5.5 Trung bình thang đo Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo .................. 75
  10. viii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016) ........................................................................................................................ 22 Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Naveed Saif, Bakhtiar Khan Khattak & Ihsan Ullah Khan (2016) .......................................................................................... 23 Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017) ....................................................................................................................... 26 Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................... 29 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................... 32 Hình 4.1 Đồ thị Histogram của phần dư - đã chuẩn hóa............................... 55 Hình 4.2 Đồ thị P-P Plot của phần dư - đã chuẩn hóa ................................. 55 Hình 4.3 Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy ......... 56
  11. 1 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG 1.1. Đặt vấn đề “Không phải bất kỳ CBCC nào khi đi làm cũng đều có ngay mục tiêu, lý tưởng cho công việc của đời mình và không phải nhà lãnh đạo nào cũng đều đưa ra được tầm nhìn, sứ mệnh khi đảm nhận trọng trách quản lý điều hành cơ quan, đơn vị. Tuy nhiên, ở cương vị nào đó; tất cả mọi người ở vai trò khác nhau có thể học cách để đặt ra mục tiêu đúng đắn cho công việc của mình. Để trở thành một người lãnh đạo có tầm nhìn; trước tiên, người lãnh đạo cần phải xây dựng một mục tiêu rõ ràng với những giá trị cốt lõi cho những chiến lược tương lai và để đạt kết quả tốt thì tầm nhìn này cần được chia sẻ với tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Người lãnh đạo phải cho nhân viên của mình thấy được sự đam mê, lòng nhiệt huyết của mình với đích đến mong muốn của tổ chức. Sẽ không một nhân viên nào muốn hành động nếu như họ không thấy được sự cam kết và niềm tin vững chắc vào tầm nhìn từ chính người lãnh đạo của họ. Và vai trò của lãnh đạo vẫn là một thách thức trung tâm của nhiều tổ chức hiện nay, nhất là các cơ quan nhà nước.” Ngày nay, cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội ngày càng trở nên hiện đại hơn, văn minh hơn, đồng thời các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng, phức tạp hơn; đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn của mỗi cá nhân, tổ chức. Mối quan hệ công sở điển hình được các nhà nghiên cứu đề cập phổ biến đó là mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và người lao động. Đặc biệt, mối quan hệ giữa lãnh đạo và hành vi người lao động sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến thành công trong công tác lãnh đạo, điều hành, quản lý. CBCC là những cộng sự đắc lực và là người bạn trong công việc của một tổ chức công; vì vậy nhiều người cho rằng việc xây dựng mối quan hệ tốt với CBCC là yếu tố ưu tiên hàng đầu để trở thành người lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, nhiều người ở vị trí cao thường cho rằng người lao động mới phải chú trọng mối quan hệ với cấp trên và phớt lờ trách nhiệm này.
  12. 2 Nhận diện về mối quan hệ này là một yêu cầu tất yếu đang đặt ra hiện nay của các tổ chức công (trong đó có cơ quan UBND các phường); song, điều quan trọng hơn cả là tìm hiểu bản chất của mối quan hệ đó. Hiện nay, công tác quản lý CBCC tại Ủy ban nhân dân các phường của Quận 3 trong thực thi nhiệm vụ vẫn còn tồn tại một số thách thức: tình trạng CBCC không tập trung cho công việc, né tránh trách nhiệm, giải quyết công việc chưa đúng quy định, hướng dẫn, giải thích công việc cho nhân dân chưa cụ thể, khó hiểu, thái độ làm việc hời hợt, thiếu nhiệt tình và thiếu hẳn tính thân thiện trong việc tiếp công dân;’một số CBCC vẫn còn làm việc theo lối mòn, không có sự thay đổi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ hoặc một bộ phận CBCC còn thờ ơ, vô cảm, thiếu trách nhiệm với cơ quan, đơn vị và công việc của chính bản thân; dẫn đến tình trạng “chân ngoài dài hơn chân trong” hoặc “sáng cắp ô đi tối cắp ô về”.” Để thay đổi hành vi của CBCC khi tham gia lao động tại cơ quan; trong quá trình công tác tại phường, tương tác với nhiều đồng nghiệp và lãnh đạo, tác giả luận văn thấy được sự tác động và ảnh hưởng của lãnh đạo sẽ góp phần làm thay đổi hành vi của CBCC trong thực thi nhiệm vụ góp phần thực hiện đúng Luật CBCC đã quy định. “Qua học tập, hướng dẫn của các Thầy, Cô và nghiên cứu tài liệu; tác giả thấy được lý thuyết về lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership): nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẻ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng chính là những hình mẫu giúp tăng cường sự lạc quan và huy động được sự tận tâm của nhân viên đối với công việc. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao hàm sự trao đổi vật chất giữa nhà lãnh đạo và nhân viên (Bass, 1985). Các nhà lãnh đạo chuyển dạng hoạt động với các hệ thống giá trị cá nhân được tuân thủ chặt chẽ, Burns (1978) gọi chúng là các giá trị tối thượng, những giá trị không thể thương lượng hoặc trao đổi giữa các cá nhân. Bằng cách thể hiện những tiêu chuẩn cá nhân này, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể đoàn kết nhân viên, nhưng quan trọng hơn là thực sự thay
  13. 3 đổi các mục tiêu và niềm tin của nhân viên trong tổ chức (Bass, 1990). Nhà lãnh đạo chuyển dạng đạt được sứ mệnh tổ chức bằng cách phát triển năng lực nhân viên để làm việc và cống hiến vượt trên lợi ích cá nhân của họ.” “Lãnh đạo chuyển dạng đưa ra sự hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân viên bằng việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị và mục tiêu chung của tổ chức. Qua phân tích tác giả thấy được việc thay đổi tầm nhìn của tổ chức qua việc thay đổi văn hóa thờ ơ lãnh đạm công việc xảy ra xung quanh mình tại nơi làm việc, với văn hóa mới “một người vì mọi người, mọi người vì một người”; lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển bản thân để họ theo đuổi các mục tiêu của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu bên trong tổ chức.” Nhằm giúp cho lãnh đạo có cơ sở khoa học để cải thiện môi trường làm việc dưới góc nhìn phong cách lãnh đạo chuyển dạng; góp phần thay đổi, nâng cao hành vi của CBCC; để CBCC phát huy hết năng lực của mình cho tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức thì lãnh đạo phải có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, định hướng, tin tưởng và trao quyền cho CBCC. Do đó phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ thúc đẩy hành vi của CBCC; tạo sự hợp tác công bằng, niềm tin của CBCC vào tổ chức. Xuất phát từ lý do đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích ảnh hưởng lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi của CBCC đang làm việc tại UBND các phường, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp nhà lãnh đạo của các phường có chính sách thúc đẩy hành vi của CBCC trong tổ chức; để từ đó giúp nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho CBCC dưới quyền; chia sẻ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Cụ thể, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu cơ bản như sau:
  14. 4 - Xác định các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến đạo đức công vụ CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3. - Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3. - Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các nhà lãnh đạo của UBND các phường, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh có thể thúc đẩy đạo đức công vụ của CBCC tại cơ quan. 1.3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn được nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức của CBCC cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo và các biến tương ứng. Các bước thực hiện bao gồm: Bước 1: thực hiện phương pháp định tính, thang đo được xây dựng dựa trên các bài nghiên cứu của nước ngoài, các bài nghiên cứu của các luận văn thạc sĩ quản lý công và hướng dẫn của giáo viên để bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù hợp với đề tài nghiên cứu. Và phương pháp nghiên cứu định tính: phỏng vấn sâu đại diện 10 lãnh đạo đã kinh qua nhiều vai trò lãnh đạo Đảng, Chính quyền ở các phường của Quận 3. Bước 2: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi được phát trực tiếp cho CBCC tại Ủy ban nhân dân 14 phường. 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức (đạo đức công vụ của CBCC). Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là CBCC tại UBND các phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi thời gian: Từ tháng 4 đến tháng 8 năm 2019 Phạm vi không gian: Quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh 1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
  15. 5 Nghiên cứu giúp xác định lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng đến hành vi CBCC trong tổ chức như thế nào. Qua đó, đưa ra những khuyến nghị phù hợp đối với các nhà lãnh đạo tổ chức công; để các nhà lãnh đạo có thể từng bước thay đổi, nâng cao hành vi của CBCC trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức; phát huy được tinh thần làm việc đồng đội với tư duy đổi mới, phong cách ứng xử đúng mực của CBCC trong tổ chức công nhằm đạt đến tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức.” 1.6. Cấu trúc luận văn Chương 1 - Giới thiệu: phần này trình bày khái quát phần đặt vấn đề, mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và cấu trúc luận văn. Chương 2 - Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: trình bày các lý thuyết về lãnh đạo, lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức và mối quan hệ giữa chúng. Xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu. Chương 3 - Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình. Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định sự khác biệt. Chương 5 - Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả sau khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển phong cách lãnh đạo chuyển dạng để nâng cao đạo đức công vụ của CBCC tại UBND 14 phường, Quận 3, TP.HCM.
  16. 6 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Các khái niệm 2.1.1. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) 2.1.1.1. Lãnh đạo Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau. Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” hoặc theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc. Lãnh đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước phát triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể. Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn. House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Sau khi nghiên cứu các khái niệm, phong cách lãnh đạo trong luận văn này được đúc kết cho nghiên cứu là: Phong cách lãnh đạo được coi là một nhân tố quan trọng trong công tác điều hành, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài nghệ và sự định hướng của người làm công tác lãnh đạo. Trong lãnh đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào cách thức và phương pháp làm việc. Tài năng và nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở mỗi công việc mà họ biết lựa chọn cho mình cách giải quyết tối ưu nhất. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức. 2.1.1.2. Các hình thức lãnh đạo
  17. 7 Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp cận mới đối với lãnh đạo đạo đức. Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi”. Lãnh đạo đạo đức có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin, 2010, tr.190), (Northouse, 2013, tr.430). “Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ dùng lý thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức (Conger, 1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and associates, 1993). Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh hưởng mức độ thế nào đối với người lao động.” Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển hơn nữa. (Luthans và Avolio, 2003, tr.243). Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực. “Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển dạng (Transactional and Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng là quá trình mà trong đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ. Trong mô hình lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa
  18. 8 một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó.” 2.1.1.3. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) “Trong các thập niên gần đây, lãnh đạo chuyển dạng là một trong những lý thuyết về lãnh đạo phổ biến nhất trong nghiên cứu về hành vi tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng cũng là lý thuyết lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các bài nghiên cứu về lãnh đạo công, có sử dụng lãnh đạo chuyển dạng. Đối lập với các lý thuyết lãnh đạo dựa trên thành tích cá nhân và sự trao đổi phần thưởng cho nỗ lực của nhân viên, lãnh đạo chuyển dạng đưa ra sự hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân viên bằng việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị và thành tích chung của tổ chức. Bằng cách như vậy, các nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích những nhu cầu cấp cao của nhân viên và khuyến khích họ chuyển sự quan tâm từ lợi ích cá nhân sang thành tựu chung của tổ chức và khách hàng.” “Trong phạm vi nghiên cứu luận văn này, cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo sẽ là cách tiếp cận theo hướng lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng. Khái niệm lãnh đạo chuyển dạng dưới góc độ sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu như Bass (1985), Yukl (2010). Theo Bass (1985), người lãnh đạo chuyển dạng là người đối xử với nhân viên dựa trên những giá trị đạo đức khiến cho nhân viên cảm thấy tôn trọng, tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành với người lãnh đạo và từ đó, họ sẽ có động lực vượt qua những lợi ích tầm thường để đem lại những kết quả vượt qua sự mong đợi của tổ chức. Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã trải qua một quá trình phát triển cả về lý thuyết lẫn định lượng kể từ khi được giới thiệu lần đầu tiên bởi Bass (1985). Về nguồn gốc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp dẫn; tuy nhiên, Bass cho rằng sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là một thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Bass đã đưa ra bốn thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển dạng đó là: sự ảnh hưởng của người lãnh đạo, sự quan tâm nhân viên, sự truyền cảm hứng và sự kích thích trí tuệ trong
  19. 9 đó, sự ảnh hưởng của người lãnh đạo còn được gọi là sự hấp dẫn của người lãnh đạo (Bass, 1985).” Trong nghiên cứu luận văn này thì lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) được hiểu theo quan điểm của Bass (1985); nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẻ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng chính là những hình mẫu giúp tăng cường sự lạc quan và huy động được sự tận tâm của nhân viên đối với công việc. Bass (1985) khẳng định rằng điều này được thực hiện bằng cách sử dụng một hoặc nhiều yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng như: ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân. 2.1.2. Hành vi công dân trong tổ chức (Organizational citizenship behavior, OCB) 2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức Smith và Cộng sự (1983) “Organizational citizenship behaviour: Its nature and antecedents”, lần đầu tiên đã xuất hiện thuật ngữ OCB (Organizational citizenship behavior). Tuy chưa có định nghĩa rõ ràng, nhưng Smith và các cộng sự (1983) đã cố gắng đưa ra một vài đặc điểm của OCB như: hợp tác, hữu ích, thiện chí. Sau đó, Organ (1988) đã làm rõ bản chất của OCB hơn thông qua định nghĩa sau: “OCB – Hành vi công dân tổ chức - là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hành vi này hoàn toàn không xuất phát từ những yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm công việc hay sự thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công việc.” “Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng hành vi được gọi là OCB cần phải thỏa mãn ba điều kiện sau: + Người lao động có hay không có thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không liên quan đến vấn đề thưởng phạt.
  20. 10 + Hành vi này hoàn toàn không nằm trong bản mô tả công việc. + Người lao động không được đào tạo, chuẩn bị trước để thực hiện hành vi này. Theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa về OCB hầu như đều có bốn điểm chung: + OCB không thể được nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc hàng ngày hay khả năng làm việc của người nhân viên. + Hành vi này sẽ có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt động của tổ chức. + Hành vi này xuất phát trên tinh thần tự nguyện từ mỗi cá nhân. + Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân hoàn toàn là khác nhau. Vì cùng là hành vi xuất phát từ cá nhân người lao động và không nằm trong bản mô tả công việc nên có sự giống nhau tương tự giữa định nghĩa OCB và các định nghĩa khác như: hành vi xã hội trong tổ chức (prosocial organizational behavior), hành vi tự nguyện (organizational spontaneity)…” 2.1.2.2. Các kiểu hành vi công dân tổ chức Tuy khái niệm OCB đã bắt đầu xuất hiện từ năm 1983 nhưng phải đến hơn thập kỷ sau, OCB mới được các nhà chuyên môn trên thế giới tập trung nghiên cứu và phát triển. LePine, Erez và Jonson (2002) thống kê có khoảng 40 kiểu OCB. Organ và các cộng sự (2006) thì hành vi công dân tổ chức có 7 loại như sau: - Hành vi vị tha (altruism): Hay còn được gọi là hành vi giúp đỡ (helping). Bất kể với tên gọi nào, hành vi vị tha được miêu tả chính là việc đem lại lợi ích cho một cá nhân cụ thể khác như: việc giúp đỡ nhân viên mới vào làm việc, hỗ trợ đồng nghiệp khi gặp khó khăn trong công việc. - Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance): Một số nhà nghiên cứu còn gọi là hành vi lương tâm (conscientiousness) để nhấn mạnh ý thức tự nguyện của chính người lao động. Đó chính là việc người lao động tự giác tuân thủ các quy định, nội quy trong tổ chức mà không do bị ép buộc hay chịu sự tác động nào. Đó là những việc thường xuyên thực hiện như: chấp hành thời gian làm việc,
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2