Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

10
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của nghiên cứu đề tài nhằm đo lường lãnh đạo mới về chất; Đo lường sự gắn kết công việc của người lao động; Đo lường tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------------- PHẠM VĂN TRUNG QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------------- PHẠM VĂN TRUNG QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HOC: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Kính thƣa Quý Thầy Cô, tôi tên là Phạm Văn Trung, học viên Cao học – khoá 20 – Ngành Quản Trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập đƣợc từ sách, báo và các nghiên cứu đƣợc nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những ngƣời lao động tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và TP. Biên Hoà. Tôi xin cam đoan đề tài không đƣợc sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 12 năm 2013 Học viên Phạm Văn Trung
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC TÓM TẮT ...................................................................................................................1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1. GIỚI THIỆU LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................2 1.2. MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU ...................................................................3 1.3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .................................................4 1.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................................................4 1.5. CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU ..................................................................5 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 2.1. LÃNH ĐẠO .........................................................................................................6 2.1.1. Định nghĩa .....................................................................................................6 2.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo ...........................................................................8 2.1.2.1. Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach) ......................................9 2.1.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approach) ............................10 2.1.2.3. Cách tiếp cận theo tình huống (contingency / situation approach) ...10 2.1.2.4. Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hƣởng (power/ influence approach) 12 2.1.2.5. Cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất ...................................................14 2.2. LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ........................................................................16 2.2.1. Định nghĩa ...................................................................................................16 2.2.2. Đo lƣờng lãnh đạo mới về chất ................................................................16 2.2.2.1. Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) ....................................18 2.2.2.2. Kích thích sáng tạo (Intellectual Stimulation)...................................18 2.2.2.3. Quan tâm cá nhân (Individual Consideration) ..................................19 2.2.2.4. Ảnh hƣởng (Idealized Influence) ......................................................19
2.3. SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ................................20 2.3.1. Định nghĩa ...................................................................................................20 2.3.2. Đo lƣờng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động ....................................22 2.3.2.1. Sự mạnh mẽ (vigor) ..............................................................................23 2.3.2.2. Sự cống hiến (dedication) .....................................................................23 2.3.2.3. Sự dấn thân (absorption) .......................................................................23 2.4. QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................................................................23 2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU .........26 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................................30 3.2. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ VÀ HIỆU CHỈNH THANG ĐO .................................31 3.2.1. Thử lần thứ nhất (pretest hay α test) ............................................................31 3.2.2. Thử lần thứ hai (β test) ................................................................................31 3.2.3. Thiết kế thang đo .........................................................................................32 3.2.4. Diễn đạt và mã hoá thang đo .......................................................................32 3.3. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .........................................................................33 3.3.1. Thiết kế mẫu ................................................................................................33 3.3.2. Kích thƣớc mẫu ...........................................................................................33 3.3.2.1. Phƣơng pháp chọn mẫu ........................................................................34 3.3.2.2. Tiến hành khảo sát ................................................................................34 3.3.2.3. Mã hoá và nhập liệu ..............................................................................35 3.4. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO ..................................................................................35 3.4.1. Đánh giá sơ bộ thang đo ..............................................................................35 3.4.1.1. Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) ................................................36 3.4.1.2. Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) .............................................38 3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá ........................................................................39 3.4.2.1. Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) ...............................................40 3.4.2.2. Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) ..............................................43
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT 4.1. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ MẠNH MẼ TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG .............................49 4.1.1. Kiểm định các giả thuyết hồi qui của mô hình hồi qui ...............................49 4.1.1.1. Giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến .......................................49 4.1.1.2. Giả định các phần dƣ có phân phối chuẩn.........................................50 4.1.1.3. Giả định không có hiện tƣợng tự tƣơng quan giữa các phần dƣ .......53 4.1.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi qui (phân tích phƣơng sai) ...........53 4.1.2.1. Sự phù hợp của mô hình hồi qui ...........................................................53 4.1.2.2. Kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi qui ....................................................54 4.1.3. Kết quả phân tích hồi qui ............................................................................55 4.2. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ CỐNG HIẾN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ..........................55 4.3. PHÂN TÍCH ẢNH HƢỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ DẤN THÂN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ...........................56 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN 5.1. KẾT QUẢ CHÍNH VÀ ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI .........................................58 5.2. HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ....................................60 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU BẢNG 2.1 - CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO ................................................ 6 BẢNG 2.2 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO ĐẶC ĐIỂM ................................. 9 BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI ................................. 10 BẢNG 2.4 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG ......................... 11 BẢNG 2.5 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN VỀ QUYỀN LỰC&SỰ ẢNH HƢỞNG ............................................................................................................................................. 13 BẢNG 2.6 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN MỚI VỀ CHẤT ..................................... 14 HÌNH 2.1 - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ .................................................... 26 BẢNG 2.7 - CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU .................................................... 28 HÌNH 3.1 – SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 30 BẢNG 3.1 – SỐ LƢỢNG CÂU HỎI HIỆU CHỈNH ............................................. 31 BẢNG 3.2 – MÃ HOÁ THANG ĐO ....................................................................... 32 BẢNG 3.3 – SỐ LƢỢNG KHẢO SÁT .................................................................... 35 BẢNG 3.4 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IM ................................................ 37 BẢNG 3.5 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IS .................................................. 37 BẢNG 3.6 – CRONBACH ALPHA CỦA 2 THANG ĐO ..................................... 39 BẢNG 3.7 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (1) .......................... 40 HÌNH 3.2 – BIỂU ĐỒ DỐC (MLQ) ............................................................................. 41 BẢNG 3.8 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (2) .......................... 42 BẢNG 3.9 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – UWES ............................. 44 HÌNH 3.3 – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH ........................................... 46 BẢNG 4.1 – TƢƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN .................................................... 48 BẢNG 4.2 - PHÂN TÍCH HIỆN TƢỢNG ĐA CÔNG TUYẾN (MÔ HÌNH 1) ....................................................................................................................................... 50 BIỂU ĐỒ 4.1 – PHÂN PHỐI CHUẨN CỦA PHẦN DƢ CHUẨN HOÁ (MÔ HÌNH 1) ............................................................................................................................ 51 BIỂU ĐỒ 4.2 – BIỂU ĐỒ “P-P PLOT” (MÔ HÌNH 1) ............................................. 52 BIỂU ĐỒ 4.3 – BIỂU ĐỒ “Q-Q PLOT” (MÔ HÌNH 1) ............................................. 52
BẢNG 4.3 - KIỂM ĐỊNH “ONE-SAMPLE KOLMOGOROV-SMIRNOV” ... 53 BẢNG 4.4 - PHÂN TÍCH HỆ SỐ XÁC ĐỊNH (MÔ HÌNH 1) .............................. 54 BẢNG 4.5 - PHÂN TÍCH ĐỘ PHÙ HỢP CỦA MÔ HÌNH (1) ................................. 54 BẢNG 4.6 - TÓM TẮT MÔ HÌNH HỒI QUI 1 ....................................................... 55 HÌNH 5.1 – BIỂU DIỄN KẾT QUẢ THEO 3 MÔ HÌNH HỒI QUI ........................ 59
1 TÓM TẮT Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: (1) khám phá các thành phần của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, (2) xem xét quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất với sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Dựa vào cơ sở lý thuyết về lãnh đạo của Bass và Avolio (1990) và lý thuyết về sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) đề tài nghiên cứu đề nghị mô hình nghiên cứu gồm 7 biến thành phần và 3 giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa mới về chất và các thành phần của sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Mô hình nghiên cứu đƣợc kiểm định bằng phƣơng pháp định lƣợng với mẫu N = 290 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP. HCM và TP. Biên Hoà bằng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 16.0. Kết quả kiểm định cho thấy thang đo MLQ của Bass và Avolio (1990) và thang đo UWES của Schaufeli và Bakker (2003) là phù hợp trong nghiên cứu này. Dữ liệu thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hƣởng thuận đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Về mặt thực tiễn, kết quả của nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại thang đo đối với lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc trong bối cảnh tại Việt Nam, sẽ là một gợi ý hữu ích cho các nhà lãnh đạo Việt Nam trong việc áp dụng lãnh đạo mới về chất để nâng cao sự gắn kết trong công việc của ngƣời lao động. Kết quả nghiên cứu cũng vì thế giúp cho nhà lãnh đạo hiểu rõ tác động của hành vi lãnh đạo đối với sự gắn kết công việc của cấp dƣới. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo hợp lý góp phần gia tăng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động.
2 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1. GIỚI THIỆU LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI Lãnh đạo là một vấn đề đƣợc quan tâm đặc biệt. Khi môi trƣờng kinh doanh trở nên phức tạp hơn, hiệu quả hoạt động của các tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu quả của lãnh đạo. Trong ngắn hạn, có thể thấy hiệu quả lãnh đạo là nguyên nhân chính của lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ một tổ chức nào (Zhu và các công sự, 2005; Avolio, 1999). Ngày nay, hầu hết các tổ chức trên toàn thế giới đều quan tâm sâu sắc đến sự hiểu biết, nghiên cứu và phát triển lãnh đạo. Bất kể là loại hình tổ chức nào, công tác lãnh đạo luôn nắm giữ một vai trò quan trọng trong việc thiết lập nên những hoạt động hiệu quả. Hơn bao giờ hết, nhà lãnh đạo đang phải đối mặt với nhiều thách thức do sự phức tạp ngày càng nhiều của môi trƣờng, do sự thay đổi của tổ chức. Nói một cách khác thì các nhà lãnh đạo cần phải có khả năng vẽ ra được những thay đổi có liên quan với các yếu tố môi trường. Đã có nhiều học thuyết mới về lãnh đạo ra đời. Đáng chú ý là từ cuối những năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay, ngƣời ta quan tâm nhiều hơn đến lãnh đạo mới về chất, đó là “quá trình ảnh hƣởng tới những giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Trở lại với những thách thức mà nhà lãnh đạo nhƣ đề cập ở trên, trong nội dung “Knowledge Management - Behind the buzz” năm 1999 của mình, Louisa Wah cũng có đề cập đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động là một trong năm thách thức quan trọng nhất của nhà lãnh đạo. Cũng theo quyển sách này thì sự gắn kết công việc kém sẽ làm giảm năng suất làm việc, do đó làm giảm hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Khảo sát của Towers Perrin (2008) thì lại cho rằng có sự ảnh hƣởng tích cực giữa sự gắn kết công việc của ngƣời lao động và chất lƣợng sản phẩm, sự ảnh hƣởng tích cực giữa sự gắn kết công việc và sự hài lòng khách hàng.
3 Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn kết công việc của ngƣời lao động nhƣ sự phong phú đa dạng của công việc, công việc phù hợp, quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, các chuẩn mực, nguồn lực, sự an toàn và các hoạt động bên ngoài (Kahn, 1990; May, Gilson và Harter, 2004), trong đó có đề cập đến quan hệ tích cực giữa sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên. Một nghiên cứu của James Edward Dibley (2009) đã cho thấy có sự tác động dƣơng của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc trong quân đội quốc gia Nam Phi. Hay một nghiên cứu gần đây của Maria Tims, Arnold B. Bakker, Despoina Xanthopoulou (2011) đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng các khía cạnh của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Họ phát hiện có mối liên hệ tích cực giữa lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Liệu rằng ở Việt Nam có mối quan hệ này hay không? Đây chính là lý do đề tài “QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT (TRANSFORMATIONAL LEADER) VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG (WORK ENGAGEMENT” đƣợc đề xuất. 1.2. MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU Thông qua cuộc khảo sát 290 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh & TP. Biên Hoà (290 là con số khảo sát thành công), đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm:  Đo lƣờng lãnh đạo mới về chất  Đo lƣờng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động  Đo lƣờng tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động
4 Các câu hỏi sau sẽ định hƣớng cho việc thực hiện đề tài: Câu 1: Lãnh đạo mới về chất là gì và các thành phần của nó Câu 2: Sự gắn kết công việc là gì và các thành phần của nó Câu 3: Có hay không có sự tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động trong các tổ chức tại Việt Nam 1.3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tƣợng nghiên cứu: lãnh đạo mới về chất & sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, tác động của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Phạm vi nghiên cứu: những ngƣời hiện nay đang làm việc toàn thời gian trong các tổ chức kinh tế nhƣ: doanh nghiệp tƣ nhân, doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài tại TP. Hồ Chí Minh và TP. Biên Hòa tỉnh Đồng Nai. 1.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phƣơng pháp nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: nghiên cứu sơ bộ nhằm hiệu chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi hoàn thiện phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lƣợng. Dữ liệu thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi xây dựng dựa trên thang đo lãnh đạo MLQ Form 5S của Bass và Avolio năm 1990 đo lƣờng lãnh đạo mới về chất và sử dụng thang đo UWES – 17 của Schaufeli và Bakker năm 2003 đo lƣờng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động. Giai đoạn 2: nghiên cứu định lƣợng. Đây cũng có thể coi là giai đoạn nghiên cứu chính thức của đề tài với kỹ thuật thu thập dữ liệu là khảo sát thông qua bảng câu hỏi đã đƣợc hiệu chỉnh ở bƣớc nghiên cứu sơ bộ. Mẫu: Đối tƣợng chọn mẫu là những ngƣời hiện đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh & TP.Biên Hoà, phƣơng pháp chọn mẫu là Phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện, cụ thể là chọn các học viên tại các lớp cao học Đại học Kinh Tế TP.HCM, nhân viên làm việc tại Công ty LG Việt Nam – chi nhánh Hồ Chí Minh và Đồng Nai, nhân viên làm việc tại Điện lực Biên Hoà
5 (Đồng Nai), học viên các lớp chuyên ngành Kế toán trƣờng Đại học Công nghệ Đồng Nai. Mô hình đo lƣờng gồm 07 biến, sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ 1: “hoàn toàn phản đối” đến 5: “hoàn toàn đồng ý”) để lƣợng hoá. Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm đánh giá các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định giả thuyết các mô hình hồi qui và phân tích hồi qui. 1.5. CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU Luận văn đƣợc trình bày thành 5 Chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, giả thuyết nghiên cứu & mô hình nghiên cứu Chƣơng 3: Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu gồm các nội dung: thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức, đánh giá thang đo, phân tích nhân tố Chƣơng 4: Trình bày và phân tích kết quả khảo sát, xây dựng phƣơng trình hồi qui Chƣơng 5: Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
6 CHƢƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG Chƣơng 2 sẽ trình bày cơ sở lý luận: (1) về lãnh đạo nói chung, (2) về lãnh đạo mới về chất, (3) về sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, (4) mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của ngƣời lao động, (5) trình bày mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. 2.1. LÃNH ĐẠO 2.1.1. Định nghĩa Lãnh đạo là một chủ đề luôn đƣợc quan tâm từ hàng nghìn năm nay. Lãnh đạo cũng là một thuật ngữ đƣợc hiểu khác nhau ở những ngƣời khác nhau với những ý nghĩa khác nhau (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Lãnh đạo là một quá trình ảnh hƣởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dƣới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức (Gary A.Yukl, 2002), nói một cách khác thì lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm ngƣời nhằm hƣớng tới mục tiêu của tổ chức. Quan niệm về lãnh đạo có vô số các luận điểm của các nhà nghiên cứu khác nhau, tƣơng đồng có, trái ngƣợc nhau cũng có. Tìm hiểu một vài quan điểm về lãnh đạo qua bảng bên dƣới: BẢNG 2.1 - CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo Hemphill & “là cƣ xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của Coons, 1957 nhóm để đạt tới những mục tiêu chung” Bennis, 1959 “là quá trình thúc đẩy, thuyết phục cấp dƣới cƣ xử theo mong muốn của mình” Janda, 1960 “là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực đƣợc đặc trƣng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ nhƣ là một thành viên nhóm”
7 Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo Tannenbaum, “ là tác động mang tính tƣơng tác, đƣợc thực hiện trong một tình Weschler & huống, đƣợc chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới Masarik, 1961 mục tiêu cụ thể” Jacobs, 1970 “là sự tƣơng tác giữa những con ngƣời trong đó một ngƣời trình bày những thông tin cụ thể để những ngƣời khác bị thuyết phục với những kết cục cùa anh ta…và kết cục này sẽ đƣợc hoàn thiện khi đối tƣợng cƣ xử theo những điều đƣợc đề nghị hoặc đƣợc đòi hỏi” Burn, 1978 “là khi con ngƣời huy động các thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của ngƣời đi theo” Katz và Kahn, “là sự khởi xƣớng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự 1978 tƣơng tác” Rauch & “là quá trình ảnh hƣởng tới những hoạt động của nhóm có tổ Behling, 1984 chức để đạt tới mục tiêu” Bass, 1985; “biến đổi nhân viên bằng cách đƣa ra các mục tiêu và hƣớng Tichy & dẫn cách nào để nhân viên đạt đƣợc các mục tiêu đó” Devanna, 1986 Richards và “việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi Engle, 1986 trƣờng thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc” Campell, 1991 “các hành động chú trọng đến nguồn lực để tạo những cơ hội mong muốn” Hogan Curphy, “là quá trình lôi kéo ngƣời khác để xây dựng các đội, nhóm gắn 1994 bó và xây dựng các mục tiêu có định hƣớng của nhóm, kết quả làm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn”
8 Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo House và “mô hình tính cách của các nhà lãnh đạo là bao gồm: tầm nhìn; Podsakoff, 1994 sự đam mê và đức hy sinh; tin tƣởng, sự quyết tâm và tính bền bỉ; xây dựng hình ảnh tốt; gƣơng mẫu; vai trò bên ngoài; tạo sự tin tƣởng cho những ngƣời đi theo; có khả năng phát động khi cần; khả năng cấu trúc tốt; khả năng truyền cảm” Ginnett, 1996 “những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả” House và các “khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hƣởng, thúc đẩy làm cộng sự, 1999 cho mọi ngƣời góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức” (Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007) Ở thế kỷ 19 thì điều thú vị có thể thấy là những đặc điểm trên lý thuyết đều đã đƣợc khám phá ra sau một loạt những sự kiện. Đáng chú ý nhất là tác phẩm của Thomas Carlyle (Heroes and Hero Worship, 1841): Carlyle nhận ra tố chất, kĩ năng, và những đặc điểm thể chất của những ngƣời có thể có quyền lực; còn Francis Galton (Hereditary Genius', 1869): kết luận rằng lãnh đạo là thừa kế; nói cách khác, những nhà lãnh đạo đƣợc sinh ra, chứ không phải đƣợc phát triển lên. Tất cả những tác phẩm đáng chú ý này đã bổ sung thêm quan điểm ban đầu rằng lãnh đạo là một đặc điểm của những ngƣời đứng đầu. Nhƣ vậy, chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một quá trình phức tạp, để theo đuổi việc hiểu biết về lãnh đạo ta nên sử dụng nhiều khái niệm khác nhau như là cơ sở của những tiếp cận khác nhau. Và cách tiếp cận nào là tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. 2.1.2. Các lý thuyết về lãnh đạo Lãnh đạo đã và đang đƣợc nghiên cứu theo những cách thức khác nhau. Xét về cách tiếp cận thì ta có các cách sau: cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach), cách tiếp cận theo hành vi (behavior approach), cách tiếp cận theo tình huống (contingency approach), cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hƣởng, cách tiếp cận ngƣời lãnh đạo mới về chất.
9 2.1.2.1. Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach) Ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời có tƣ chất cá nhân bẩm sinh nhất. Các phẩm chất để trở thành ngƣời lãnh đạo hiệu quả: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho ngƣời khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tƣ tin, có trách nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm soát và thống trị (Stogdill, 1948). Sự thành công của ngƣời lãnh đạo có đƣợc là do: nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ, biểu lộ đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nhau, có khả năng chịu đựng sự thất bại và các trở ngại, chứng tỏ đƣợc khả năng làm ảnh hƣởng đến hành vi của ngƣời khác, có nghị lực ở mức cao, có khả năng thích nghi tốt, hợp tác tốt với ngƣời khác và có xu hƣớng đạt thành tựu (Stogdill, 1974). Boyatzis (1982) phát hiện 9 đặc điểm có tƣơng quan chặt chẽ với những nhà lãnh đạo thành công là chủ động, tự tin, quân tâm tới sự ảnh hƣởng tới ngƣời khác, định hƣớng hiệu suất, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nhận thức, kỹ năng khái quát hóa, chuẩn đoán bằng khái niệm, sử dụng quyền lực xã hội, quản trị việc xây dựng và phát triển nhóm. Trong mô hình ngũ đại (Big Five Model) của Digman (1990) phân loại đặc điểm cá tính của sự lãnh đạo thành 5 nhóm. Các nhóm đó là: BẢNG 2.2 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO ĐẶC ĐIỂM Nhóm Đặc điểm Thống trị sinh lực, quyết đoán và hƣớng ngoại Tận tâm đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu Tán thành lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập Điều chỉnh tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ Thông minh tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hƣớng học hỏi (Nguồn: Digman, 1990)
10 Tuy nhiên có thể thấy điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực của con ngƣời và không đề cập đến các yếu tố tình huống. 2.1.2.2. Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approach) Lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc điểm cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Để thực hiện đƣợc công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt đƣợc thông qua đào tạo (MC Cuddy, 1997). Đáng chú ý nhất là nghiên cứu của Trƣờng Đại học Michigan và nghiên cứu của trƣờng đại học Bang Ohio với sự phân chia lãnh đạo thành 2 chiều là tập trung vào con ngƣời và tập trung vào công việc. Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan chia hành vi lãnh đạo theo định hƣớng nhân viên (employee – oriented) và định hƣớng nhiệm vụ (task – oriented): BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI Lãnh đạo theo định hƣớng Đặc điểm Nhân viên (employee – Yêu cầu tập trung và quan tâm đến cấp dƣới nhƣ oriented) quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện với nhân viên, giúp phát triển cấp dƣới, thông tin cho nhân viên, công nhận và đánh giá đúng sự cống hiến của ngƣời khác Nhiệm vụ (task – oriented) Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực hiện nhiệm vụ (Nguồn: MC Cuddy, 1997) 2.1.2.3. Cách tiếp cận theo tình huống (contingency / situation approach) Những nghiên cứu lãnh đạo theo góc độ tình huống cho rằng không có lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, mà sự thành công của ngƣời lãnh đạo do sự phù hợp giữa lãnh đạo và tình huống (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra (Bảng 2.4).
11 BẢNG 2.4 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG Tác giả Tổng quan về nghiên cứu Lewin, Lippitt, và Lãnh đạo có tính tham gia: đề cập đến mức độ cho phép White (1939) nhân viên tham gia vào các quyết định của lãnh đạo. Có 3 loại lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do. Việc áp dụng loại nào là tùy vào từng giai đoạn phát triển của tổ chức Tannenbaun & Lãnh đạo do hoàn cảnh tạo ra: cho rằng cấp dƣới và hoàn Schmidt (1958) cảnh xảy ra đều làm ảnh hƣởng đến lãnh đạo trong một hoàn cảnh nào đó Feilder (1964) Mô hình tình huống LPC: mô tả hoàn cảnh điều tiết mối quan hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng nghiệp ít ƣu ái nhất nhƣ thế nào. Có 3 biến liên quan đến tính hiệu quả của lãnh đạo gồm: mối quan hệ với thành viên và lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực Vroom và Yetton, Mô hình Vroom và Yetton: đƣa ra 5 loại lãnh đạo phù hợp (1973) với những điều kiện cụ thể, đo lƣờng bằng 12 biến tình huống gồm những yếu tố nguồn lực. Thực chất đó là 5 cách thức ra quyết định có mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết nhóm House (1974, 1992, Lý thuyết đƣờng dẫn đến mục tiêu: chỉ ra rằng hành vi của 1996) lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện của cấp dƣới bằng cách thƣởng để họ đạt đƣợc mục tiêu và vƣợt qua những trở ngại trên con đƣờng đi tới mục tiêu. Sự ảnh hƣởng của hành vi lãnh đạo là tùy thuộc vào từng hoàn cảnh
12 Tác giả Tổng quan về nghiên cứu Kerr và Jermier Lý thuyết thay thế lãnh đạo: bao gồm 2 loại biến hoàn cảnh (1978) là thay thế và vật trung lập. Hai biến này làm giảm tính quan trọng của lãnh đạo. Các thuộc tính khác nhau của cấp dƣới, nhiệm vụ và tổ chức nhƣ là sự thay thế hoặc vật trung lập cho hành vi lãnh đạo Yukl (2002) Mô hình kết nối đa chiều: bao gồm 4 biến là quản lý, can thiệp, tiêu chuẩn và hoàn cảnh. Trong mô hình hành vi quản lý và biến hoàn cảnh tƣơng tác với biến can thiệp, quyết định khả năng thực hiện công việc của nhóm Feilder (1986) Lý thuyết tài nguyên nhận thức: cho rằng việc yêu cầu của lãnh đạo về khả năng thực hiện công việc đƣợc quyết định bởi sự tƣơng tác phức tạp giữa 2 đặc điểm lãnh đạo (thông minh và kinh nghiệm), một loại hành vi lãnh đạo và 2 khía cạnh của lãnh đạo tình huống (áp lực giữa cá nhân với cá nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm) Hersey, Blanchard Lý thuyết tình huống: gắn phong cách lãnh đạo với sự sẵn & Johnson (2008) sàng hợp tác của nhân viên. Phân chia thành 4 loại lãnh đạo: định hƣớng, huấn luyện, hỗ trợ và ủy quyền. Đồng thời đƣa ra 4 mức độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ gắn kết và năng lực của họ. Việc áp dụng lãnh đạo nào là tùy thuộc vào các mức độ phát triển (Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007) 2.1.2.4. Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng (power/ influence approach) Nỗ lực giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực của một ngƣời lãnh đạo, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực (Bảng 2.5).