Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Thuận (BIPACO)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài đã hệ thống hóa những lý luận về Bảng điểm cân bằng trong đánh giá đo lường và quản lý chiến lược kinh doanh. - Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược từ đó thấy được những thành công và hạn chế công ty đang vướng mắc. - Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những hạn chế trên của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Thuận (BIPACO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------- TRẦN THỊ THANH HÀ ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------- TRẦN THỊ THANH HÀ ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ ĐÌNH TRỰC TP.HCM - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lê Đình Trực và chưa được công bố dưới hình thức nào. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác. TP. Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2015 Tác giả Trần Thị Thanh Hà
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1 1. Sự cần thiết của đề tài ................................................................................................. 1 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan ................................................................... 2 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.................................................................................. 3 3.1. Mục tiêu chung ............................................................................................3 3.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3 4.1. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................3 4.2. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................3 5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 4 6. Kết cấu luận văn .......................................................................................................... 4 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ........................5 1.1. Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng ..................................................5 1.1.1. Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng ........................................................... 5 1.1.2. Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp ............ 5 1.1.2.1. Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin ..................6 1.1.2.2. Môi trường hoạt động kinh doanh mới ...................................................6 1.1.2.3. Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống .............................7 1.1.3. Khái niệm Bảng điểm cân bằng .......................................................................... 9 1.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược ................................................................... 13 1.1.4.1. Tầm nhìn ...............................................................................................13 1.1.4.2. Sứ mệnh.................................................................................................13
1.1.4.3. Chiến lược .............................................................................................13 1.2. Xây dựng bảng điểm cân bằng ........................................................................14 1.2.1. Phương diện tài chính (Fianancial Perspective) ............................................. 14 1.2.1.1. Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động ..............................................................................15 1.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính ................16 1.2.2. Phương diện khách hàng (Customer Perspective) .......................................... 17 1.2.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ (Internal business process Perspective) .................................................................................................................... 19 1.2.3.1. Quy trình cải tiến ..................................................................................20 1.2.3.2. Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng .........................................21 1.2.3.3. Quy trình hoạt động sau bán hàng .......................................................22 1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective) ..... 22 1.2.5. Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp ............................... 25 1.2.5.1. Mối quan hệ nhân quả ..........................................................................25 1.2.5.2. Định hướng hoạt động ..........................................................................26 1.2.5.3. Liên kết với các mục tiêu tài chính .......................................................26 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................29 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY BIPACO .................................................30 2.1. Giới thiệu tổng quan về BIPACO ...................................................................30 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................... 30 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, sản xuất kinh doanh.................................... 31 2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và quy trình sản xuất ....................................................... 34 2.3. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại BIPACO ...................................35 2.3.1. Về phương diện tài chính .................................................................................. 35 2.3.1.1. Công tác xác định kết quả hoạt động kinh doanh ................................35 2.3.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động về mặt tài chính .......................................35 2.3.2. Về phương diện khách hàng .............................................................................. 40
2.3.2.1. Tình hình khách hàng của công ty ........................................................40 2.3.2.2. Đánh giá kết quả về mặt khách hàng ...................................................41 2.3.3. Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ................................................ 43 2.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển .............................................................. 46 2.4. Nhận xét thực trạng đánh giá thực hiện chiến lƣợc tại công ty BIPACO ..46 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................48 CHƢƠNG 3. ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIPACO ..........................................................49 3.1. Sự cần thiết phải ứng dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại BIPACO ............................................................................................49 3.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc cạnh tranh của BIPACO ...........................51 3.3.1. Tầm nhìn .............................................................................................................. 51 3.3.2. Sứ mệnh ............................................................................................................... 51 3.3.3. Chiến lược cạnh tranh của BIPACO ................................................................ 52 3.4. Xây dựng hệ thống các mục tiêu và thƣớc đo kết quả hoạt động theo phƣơng pháp bảng điểm cân bằng ........................................................................55 3.4.1. Phương diện tài chính ....................................................................................... 55 3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ....................................................55 3.4.1.2. Thước đo của phương diện tài chính ...................................................55 3.4.2. Phương diện khách hàng .................................................................................. 65 3.4.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng................................................65 3.4.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng ..............................................66 3.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ..................................................... 68 3.4.3.1. Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .....................68 3.4.3.2. Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ ....................69 3.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................................... 71 3.4.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .................................71 3.4.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển................................72
3.4.5. Bản đồ chiến lược của BIPACO ....................................................................... 74 3.5. Triển khai thực hiện hệ thống bảng điểm cân bằng để đo lƣờng kết quả thực hiện chiến lƣợc tại BIPACO năm 2015 ........................................................76 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................78 KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp VLP: Vật liệu phụ NCTT: Nhân công trực tiếp LĐTT: Lao động trực tiếp ĐPSXC: Định phí sản xuất chung ĐP: Định phí CPBH: Chi phí bán hàng ĐPBH: Định phí bán hàng CPQLDN: Chi phí quản lý doanh nghiệp LNHĐ: Lợi nhuận hoạt động KH: Khách hàng NV: Nhân viên DT: Doanh thu SP: Sản phẩm
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 . Cấu trúc Bảng điểm cân bằng ....................................................................9 Hình 1.2. Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện khách hàng ...............18 Hình 1.3. Chuỗi giá trị của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........................20 Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả trong Bảng điểm cân bằng ...................................26 Hình 1.5. Bản đồ chiến lược .....................................................................................28 Hình 2.1. Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh BIPACO ...........................31 Hình 2.2. Tổ chức bộ máy kế toán tại BIPACO ........................................................33 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Bảng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2014 .............36 Bảng 2.2. Bảng phân tích biến động doanh thu 2013 – 2014 ...................................36 Bảng 2.3. Bảng phân tích biến động chi phí 2013 – 2014 .......................................37 Bảng 2.4. Bảng phân tích biến động lợi nhuận 2013 – 2014 ...................................37 Bảng 2.5. Các chỉ tiêu tài chính đánh giá kết quả hoạt động ...................................38 Bảng 2.6. Bảng khảo sát thị phần sản phẩm in offset và bao bì ..............................42 tỉnh Bình Thuận năm 2014 ........................................................................................42 Bảng 2.7. Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng năm 2014 ...........................................43 Bảng 3.1. Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của .. lợi nhuận hoạt động từ sản phẩm bao bì năm 2013 - 2014 ............................................61 Bảng 3.2. Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động từ sản phẩm in offset năm 2013 - 2014 .........................................62 Bảng 3.3. Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động năm 2014 – 2015 cho sản phẩm bao bì .........................................63 Bảng 3.4 Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động năm 2014 – 2015 cho sản phẩm in offset ......................................63 Bảng 3.5. Bản đồ chiến lược của BIPACO ...............................................................75
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp dành nhiều thời gian và nguồn lực để xây dựng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Hầu hết các doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược đều ra sức cải thiện hiệu quả của các quy trình hiện tại thông qua việc giảm thiểu chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian cung cấp nhưng họ lại không xác định được những quy trình nào thực sự mang tính chiến lược: là những quy trình cần phải thực hiện có hiệu quả cao để chiến lược của doanh nghiệp đi đến thành công. Để đáp ứng yêu cầu đó, bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ra đời như là một công cụ giúp cho các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Những nghiên cứu gần đây cho thấy phương pháp bảng điểm cân bằng đã vượt xa hơn là một hệ thống đo lường cải tiến. Một số doanh nghiệp đang sử dụng nó không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn sử dụng như một hệ thống quản lý cốt lõi của họ. Phương pháp bảng điểm cân bằng không chỉ thiết lập các ưu tiên để hoàn thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình hoàn toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá của tổ chức đối với khách hàng và cổ đông. Từ những tính ưu việt của bảng điểm cân bằng, tác giả cho rằng cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường và đánh giá mức độ thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Thuận (BIPACO). Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành in offset và sản xuất bao bì, Công ty BIPACO cũng đang đứng trước áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công ty in offset và sản xuất bao bì khác có tiềm lực mạnh đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Bình Thuận. Điều này đặt ra vấn đề làm thế nào để củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIPACO nhằm đáp ứng được yêu cầu của thị trường; đòi hỏi công ty phải xây dựng được một chiến
2 lược phù hợp, một kế hoạch triển khai thực thi chiến lược có hiệu quả và một hệ thống đo lường kết quả thực hiện . Từ thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Bảng điểm cân bằng là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Bảng điểm cân bằng giúp công ty tạo ra một hệ thống các mục tiêu và thước đo cụ thể để hiện thực hóa các chiến lược. Khi các kết quả hoạt động được đo lường công bằng và hợp lý sẽ khuyến khích tất cả các nhân viên, các bộ phận trong công ty phát huy năng lực, tăng cường hợp tác, tích cực cống hiến để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài luận văn: “Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Thuận (BIPACO)”. 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan Hiện nay đã có khá nhiều công trình khoa học nghiên cứu ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động, do tính hữu hiệu và khả thi của công cụ này. Tác giả đã nghiên cứu với mục tiêu kế thừa và phát triển ứng dụng từ các công trình có liên quan đến lĩnh vực tác giả nghiên cứu như sau: Tống Thị Mai Anh, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đã đưa ra cái nhìn tổng quan về phương pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng thông qua bốn phương diện. Với từng phương diện, tác giả Mai Anh đã đề xuất các mục tiêu cụ thể và các thước đo đánh giá tương ứng. Tuy nhiên tác giả vẫn chưa đưa ra được các cơ sở để xây dựng được các chỉ tiêu kế hoạch cho nhà in. Lê Thị Thảo Hương, 2013. Xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trong luận văn, tác giả Thảo Hương đã xây dựng được bảng cân bằng điểm để đánh giá thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhân lực. Tuy nhiên các chỉ số tài chính dùng để đánh giá được đưa ra chưa có cơ sở và chưa khả thi; đồng thời tác giả chưa làm rõ được một số thước đo quan trọng trong phương diện khách hàng.
3 Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014. Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tạo Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đã cung cấp cho người đọc một bức tranh tổng quan và đầy đủ về ứng dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Tân Mai,các thông tin rất hữu ích, khoa học và có tính khả thi. Tác giả Ánh Nguyệt đã phân tích điểm yếu và điểm mạnh của công ty từ đó xác định tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng chiến lược của công ty. Tác giả cũng đã xây dựng các bảng khảo sát cho công ty sử dụng. Tuy nhiên trong phương diện tài chính khi đánh giá chỉ số tài chính tác giả chỉ sử dụng chỉ số ROE để đánh giá, điều này làm cho việc đánh giá trở nên phiến diện. 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3.1. Mục tiêu chung Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động thực hiện dựa trên chiến lược cạnh tranh thông qua bảng điểm cân bằng tại Công ty BIPACO. 3.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những lý luận về Bảng điểm cân bằng trong đánh giá đo lường và quản lý chiến lược kinh doanh. - Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược từ đó thấy được những thành công và hạn chế công ty đang vướng mắc. - Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những hạn chế trên của công ty. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu - Chiến lược và định hướng kinh doanh của Công ty BIPACO đến năm 2020 - Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty BIPACO 4.2. Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện chiến lược tại Công ty cổ phần BIPACO trong năm 2013 – 2014. Do hạn chế về dung lượng của đề tài, đồng thời để đáp ứng mục đích nghiên cứu của đề tài và để đảm
4 bảo các giải pháp mang tính khả thi, phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở một số vấn đề sau: - Luận văn chủ yếu tập trung vào việc nghiên cứu và ứng dụng Bảng điểm cân bằng ở cấp độ công ty, không đi sâu vào phân tầng ứng dụng Bảng điểm cân bằng ở cấp độ các phòng ban. - Luận văn chỉ nghiên cứu kết quả hoạt động bao gồm lợi nhuận từ hoạt động sản suất kinh doanh sản phẩm in offset và bao bì, không đi vào nghiên cứu lợi nhuận từ hoạt động tài chính và hoạt động khác. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu được dựa trên phương pháp thống kê và phân tích từ những số liệu thu thập được từ Công ty. Để kết quả đánh giá được chính xác và hiệu quả, Ban giám đốc điều hành của công ty, trưởng và phó phòng Kỹ thuật – Kinh doanh cùng với các trưởng và phó phòng khác đã được mời tham gia vào việc xây dựng và đánh giá các mục tiêu, thước đo và các chỉ tiêu thực hiện. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được thiết kế gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược tại Công ty BIPACO. Chương 3: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty BIPACO.
5 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1. Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng 1.1.1. Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư của trường Đại học Havard Business, và David Norton, giám đốc tài chính của Nolan Norton, Boston. Năm 1990 Kaplan và Norton nghiên cứu 12 công ty nhằm khám phá phương pháp đánh giá kết quả kinh doanh mới. Động cơ của việc nghiên cứu nhằm khẳng định thước đo tài chính không còn hiệu quả đối với các doanh nghiệp trong thời hiện đại. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng đánh giá bằng thước đo kết quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị doanh nghiệp. Một số phương pháp thay thế khả thi được đưa ra đều dựa trên ý tưởng về một bảng điểm (Scorecard) mô tả những thước đo nhằm đo lường được những hoạt động trong toàn bộ doanh nghiệp – như là các vấn đề về khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các hoạt động của nhân viên và các vấn đề liên quan đến cổ đông. Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ này là Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Kaplan và Norton đã tóm tắt và phát hành thành sách năm 1996, với tựa đề “Translating Strategy into action - The Balance Scorecard”. Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã được ứng dụng trong hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách 1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ và con số này vẫn tiếp tục tăng lên. Bảng điểm cân bằng được ứng dụng hiệu quả trong các các doanh nghiệp kinh doanh, các tổ chức phi lợi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp. Bảng điểm cân bằng được áp dụng rộng rãi và hiệu quả đến mức Tạp chí Harvard Business Rewiew bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. 1.1.2. Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp Ngày nay các doanh nghiệp cạnh tranh trong một môi trường đầy khó khăn và phức tạp và do đó việc cụ thể hơn các mục tiêu chiến lược và các phương pháp thực hiện để đạt được các mục tiêu đó là cực kỳ quan trọng.
6 1.1.2.1. Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin Các doanh nghiệp hiện đang trong giai đoạn chuyển đổi từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại thông tin. Ngày nay khả năng huy động và khai thác tiềm năng của tài sản vô hình mang tính quyết định hơn là chỉ quan tâm đến đầu tư và quản lý tài sản hữu hình. Tài sản vô hình có thể giúp cho doanh nghiệp: - Phát triển mối quan hệ với khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và phân khúc thị trường mới. - Giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ được cải tiến theo nhu cầu của khách hàng mục tiêu. - Sản xuất và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, giá thành thấp và thời gian sản xuất ngắn. - Khuyến khích các kỹ năng của nhân viên, tạo động lực tiếp tục cải tiến năng lực sản xuất, chất lượng, thời gian phản hồi. - Ứng dụng công nghệ thông tin, khai thác cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin. Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình có ý nghĩa quan trọng đối với hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh. Với sự thay đổi này đòi hỏi hệ thống đo lường phải có khả năng nhận diện, mô tả, kiểm soát và khai thác triệt để tài sản vô hình tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp. 1.1.2.2. Môi trường hoạt động kinh doanh mới Trong kỷ nguyên thông tin, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có những yêu cầu mới: - Quy trình hoạt động của các bộ phận có chức năng đan xen với nhau: Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh bằng cách chuyên môn hóa từng nhiệm vụ riêng biệt: sản xuất, mua hàng, phân phối, tiếp thị và công nghệ. Sự chuyên môn hóa này giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao, tuy nhiên theo thời gian việc chuyên môn hóa các nhiệm vụ riêng lẻ này gây ra hậu quả là sự rời rạc giữa các bộ phận, và một quy trình kinh doanh phản ứng chậm với nhu cầu của thị trường.
7 - Kết nối khách hàng với nhà cung cấp: thời đại thông tin cho phép các doanh nghiệp kết nối các quy trình cung cấp, sản xuất và phân phối để có thể sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng mà không phải sản xuất theo kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Một hệ thống sản xuất tức thời (just - in - time) kết nối từ đơn đặt hàng của khách hàng đến nhà cung cấp nguyên vật liệu, giúp cải tiến đáng kể về chi phí, chất lượng và thời gian. - Phát sinh nhiều phân khúc khách hàng khác nhau: khi khách hàng đã được thỏa mãn những nhu cầu cơ bản thì họ muốn có những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của từng cá nhân. Các doanh nghiệp cần tìm cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho từng phân khúc khách hàng khác nhau nhưng không phải bỏ ra chi phí bất lợi do sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm với số lượng thấp. - Phạm vi hoạt động kinh doanh mở rộng trên toàn cầu: trong kỷ nguyên thông tin ranh giới quốc gia không còn là rào chắn, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty lớn mạnh trên thế giới. Khoản đầu tư để sản xuất, phát triển sản phẩm và dịch vụ cần phải được bù đắp bởi doanh số từ khách hàng trên toàn cầu. - Sự cải tiến: dòng dời sản phẩm ngày càng được rút ngắn, các doanh nghiệp luôn phải đáp ứng nhu cầu tương lai của khách hàng, phát minh ra sản phẩm và dịch vụ mới, nhanh chóng khai thác công nghệ mới vào những quy trình sản xuất và quy trình phân phối hiệu quả. - Nhân viên có trình độ: sự cạnh tranh ở thế kỷ này đòi hỏi phải tăng lực lượng nhân viên thực hiện công việc phân tích như: thiết kế, kỹ sư, phát triển thị trường, quản lý và quản trị. Ngày nay, tất cả các nhân viên phải đóng góp giá trị cho công ty bằng những gì họ biết và bằng những thông tin họ có thể cung cấp. Đầu tư, quản lý và khai thác kiến thức của tất cả nhân viên là điều mấu chốt dẫn đến thành công trong kỷ nguyên thông tin hiện nay. 1.1.2.3. Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống - Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đủ thông tin để đánh giá kết quả hoạt động. Trong thời đại công nghiệp hầu hết các tài sản của doanh nghiệp
8 là tài sản hữu hình như máy móc thiết bị, đất đai, nhà xưởng, hệ thống kế toán tài chính đơn giản chỉ xác định giá trị của những tài sản này. Tuy nhiên sang thế kỷ 21, kỷ nguyên của thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực. Nhưng hệ thống kế toán tài chính truyền thống không xác định được giá trị chính xác của những tài sản vô hình này. - Cung cấp những thông tin trong quá khứ: Các thước đo tài chính là công cụ cung cấp thông tin rõ ràng, đầy đủ kết quả hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Tuy nhiên những kết quả này không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. - Các thông tin được tập hợp riêng rẽ, rời rạc: Các báo cáo tài chính trong doanh nghiệp thường được lập bởi các bộ phận chức năng riêng rẽ, báo cáo của từng bộ phận này sẽ được cộng lại tạo thành bức tranh chung cho toàn doanh nghiệp. Phương pháp này hiện nay không còn thích hợp khi thực hiện công việc cần hợp tác giữa nhiều bộ phận với nhau. Ngày nay các bộ phận chức năng khác nhau phải phối hợp cùng nhau để giải quyết những vấn đề cấp bách và từ đó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên hệ thống đo lường tài chính hiện nay không có cách nào tính toán được giá trị hay chi phí thực sự của những mối quan hệ này. - Hi sinh giá trị dài hạn: Đặc trưng chung của các báo cáo tài chính truyền thống là cắt giảm các chi phí để tạo ra một báo cáo tích cực trong ngắn hạn. Tuy nhiên những nỗ lực cắt giảm chi phí này thường hướng vào những hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp như nghiên cứu và phát triển, phát triển quan hệ khách hàng. Điều này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực, gây ảnh hưởng đến giá trị trong tương lai của doanh nghiệp. Từ những hạn chế trên, yêu cầu đặt ra là cần phải đo lường được những giá trị được tạo ra từ tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt, nhân viên năng động và có kỹ năng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ linh hoạt. Nếu tài sản vô hình của
9 doanh nghiệp có thể được đo lường và đánh giá thì có thể nâng cao giá trị của tài sản này từ đó cải tiến về kết quả tài chính và tạo dựng giá trị cho doanh nghiệp. Để khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính và đáp ứng được những yêu cầu trên Bảng điểm cân bằng đã ra đời. Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì thước đo tài chính truyền thống, ngoài ra còn bổ sung thêm những thước đo để đo lường những giá trị doanh nghiệp tạo ra trong tương lai nhờ đầu tư vào mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng nhân viên, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, công nghệ và cải tiến. 1.1.3. Khái niệm Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Hình 1.1 . Cấu trúc Bảng điểm cân bằng (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2007, trang 4)
10 Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì tầm quan trọng của việc đạt được các mục tiêu tài chính, bên cạnh đó nó còn bao gồm những thước đo kết quả khác nhằm hướng tới thực hiện những mục tiêu tài chính này. Bảng điểm cân bằng đo lường kết quả của doanh nghiệp thông qua sự cân bằng của bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Hình 1.1). Bảng điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp nắm bắt được kết quả tài chính, đồng thời theo dõi và kiểm soát quá trình hình thành nên năng lực và tài sản vô hình cần thiết cho tăng trưởng trong tương lai theo chiến lược đã đề ra. Bảng điểm cân bằng đóng vai trò vừa là hệ thống đo lường và đánh giá kết quả cho nhà quản lý, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ truyền đạt thông tin. Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường và đánh giá kết quả Nếu một doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công trong thời đại cạnh tranh thông tin, họ phải sử dụng hệ thống đo lường và quản lý được chuyển từ tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể và thước đo rõ ràng cấu thành nên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bảng điểm cân bằng phải kết nối được những mục tiêu và thước đo của các phương diện với nhau, các mục tiêu và các thước đo này phải phù hợp và tăng cường lẫn nhau. Bảng điểm cân bằng phải kết hợp chặt chẽ các mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số quan trọng, gồm: “chỉ số trễ” (lagging indicator) đó là kết quả của những hành động đã thực hiện trong quá khứ với chỉ số định hướng (leading indicator – hay còn gọi là các “chỉ số sớm”) để định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định. Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược Theo nghiên cứu vào năm 1999 của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% thất bại của các giám đốc điều hành không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược. Trong khi việc xây
11 dựng một chiến lược là một nhiệm vụ đơn giản thì việc thực thi thành công chiến lược lại là một nhiệm vụ khó khăn cho các nhà quản trị. Thất bại khi thực hiện không phải do chiến lược mà do những rào cản khi thực hiện chiến lược. Theo nghiên cứu của hai ông Robert S. Kaplan và David P. Norton thì có bốn rào cản tồn tại trong quá trình thực thi chiến lược ở các doanh nghiệp như sau: - Rào cản về tầm nhìn : đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp vẫn quản lý bằng mệnh lệnh và kiểm soát. - Rào cản về con người : động cơ làm việc của các nhân viên thường tập trung cho những kết quả tài chính ngắn hạn, chưa gắn với chiến lược dài hạn. - Rào cản về nguồn lực : phần lớn các doanh nghiệp thường tách biệt quá trình hoạch định ngân sách với hoạch định chiến lược. - Rào cản về quản trị : nhiều nhà quản trị hiện nay mất nhiều thời gian để phân tích kết quả tài chính và tìm kiếm biện pháp khắc phục các nhược điểm. Họ cần tập trung vào phân tích những nhược điểm để hiểu rõ hơn cách thức tạo giá trị cho doanh nghiệp hoặc nguyên nhân đang phá hủy doanh nghiệp. Mục tiêu ban đầu của Bảng điểm cân bằng là cân bằng giữa các chỉ số tài chính với các chỉ số định hướng đến các giá trị trong tương lai. Nhưng bên cạnh đó Bảng điểm cân bằng còn được xem là công cụ quan trọng để kết nối những hoạt động ngắn hạn với chiến lược của doanh nghiệp. Nhờ đó Bảng điểm cân bằng giúp khắc phục những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược như đã đề cập trên : - Vượt qua rào cản tầm nhìn: Bảng điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo, từng chỉ tiêu và hành động cụ thể trong bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng. - Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công chiến lược thì tất cả các cấp trong doanh nghiệp phải hiểu rõ và thực hiện nó. Phổ biến và truyền đạt Bảng điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận trong doanh nghiệp và tạo cho nhân viên có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của doanh nghiệp. Tất cả các cấp trong doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo