Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm thông tin di động khu vực II

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:142

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm hệ thống hóa những lý luận về thẻ điểm cân bằng; phân tích thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 hiện nay; vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm thông tin di động khu vực II

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH ĐỨC LỘNG Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Luận văn “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm thông tin di động khu vực II “ là công trình nghiên cứu khoa học độc lập do cá nhân tôi tự thực hiện, không sao chép từ các công trình khác.Các phân tích, số liệu trong luận văn này điều trung thực, được trích rõ ràng, đầy đủ. Tác giả Nguyễn Lê Huy Phương
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các hình ảnh, sơ đồ Danh mục các bảng biểu CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................................... 5 1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng :................................................... 5 1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : .............................................................................. 6 1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : ............................................................................. 6 1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược : ......................................................................................... 8 1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính : ..................................................................... 10 1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng :................................................................. 14 1.3.4 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ : ....................................... 18 1.3.5 Thông tin về phương diện học tập-tăng trưởng: ..................................................... 23 1.3.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng : ............................... 25 1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả: ....................................................................................... 26 1.3.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: .......................................................... 26 1.3.6.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính : ...................................................... 27 1.3.7 Bản đồ chiến lược: ................................................................................................ 27 1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng: ................................................................... 30 1.4.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: ....................................................... 30 1.4.2 Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: ...................................... 30 1.4.3 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: .......................... 31
1.4.4 Học tập và phản hồi chiến lược: ............................................................................ 32 1.5 Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng : ..................................................... 32 1.5.1 Ưu điểm: ............................................................................................................... 32 1.5.2 Nhược điểm: ......................................................................................................... 33 1.6 Các yêu cầu khi vận dụng thẻ điểm cân bằng: .......................................................... 33 1.6.1 Sự ủng hộ tuyệt đối của cấp lãnh đạo cao nhất: ..................................................... 33 1.6.2 Sự cần thiết phải đào tạo về thẻ điểm cân bằng cho toàn bộ nhân viên: ................. 33 1.6.3 Công ty phải có một chiến lược cụ thể: ................................................................. 34 1.6.4 Công ty phải xác định được lý do của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng : ............. 34 1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng thẻ điểm cân bằng :..................................................... 34 1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với thẻ điểm cân bằng : .................................... 35 1.6.7 Phải có những thước đo mới: ................................................................................ 35 1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ: ............................................................... 35 1.6.9 Liên kết thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty: ..................................... 36 1.6.10 Tránh việc liên kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện tại của công ty: .............................................................................................................. 36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 ........................................................................................................................... 38 2.1 Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2: .................................. 38 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ........................................................................... 38 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:........................................................................................ 38 2.1.2.1 Chức năng: ........................................................................................................ 38 2.1.2.2 Nhiệm vụ: .......................................................................................................... 39 2.1.3 Quy mô: ................................................................................................................ 39 2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý: ....................................................................................... 39 2.1.5 Tổ chức công tác kế toán:...................................................................................... 41 2.1.5.1 Một số chính sách kế toán áp dụng: ................................................................... 41 2.1.5.2 Tổ chức bộ máy kế toán: .................................................................................... 43 2.1.5.3 Chính sách thuế: ................................................................................................ 44
2.1.6 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh: ........................................ 45 2.1.7 Những thuận lợi và khó khăn: ............................................................................... 45 2.1.7.1 Thuận lợi: .......................................................................................................... 45 2.1.7.2 Khó khăn: .......................................................................................................... 45 2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: ............................................... 46 2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: ........................................................................................ 46 2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: ............................................. 48 2.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: .................. 49 2.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: .............. 52 2.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ: ....... 55 2.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và tăng trưởng: .......................................................................................................................... 58 2.3 Ưu điểm và nhược điểm trong cách đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: ......... 61 2.3.1 Nhận xét chung: .................................................................................................... 61 2.3.2 Về phương diện tài chính: ..................................................................................... 62 2.3.3 Về phương diện khách hàng: ................................................................................. 63 2.3.4 Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: ....................................................... 64 2.3.5 Về phương diện học tập-tăng trưởng: .................................................................... 65 KẾT LUẬN CHƯƠNG II ........................................................................................... 67 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 .................................................................. 68 3.1 Những cơ sở của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: ..................................................................................................... 68 3.2 Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: ........... 70 3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: ........................................................................................ 70 3.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: ...................................... 70 3.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: .................................. 74 3.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: ......... 78 3.2.5 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập-tăng trưởng: .................... 83
3.2.6 Mối quan hệ giữa các phương diện: ...................................................................... 86 3.2.7 Xây dựng bản đồ chiến lược: ................................................................................ 88 3.3 Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2:........................................................................................................................... 90 3.4 Các kiến nghị đối với VMS2: .................................................................................. 92 KẾT LUẬN CHƯƠNG III .......................................................................................... 95 KẾT LUẬN CHUNG .................................................................................................. 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục 1 Phụ lục 2 Phụ lục 3 Phụ lục 4 Phụ lục 5 Phụ lục 6 Phụ lục 7
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VMS2 : Trung tâm thông tin di động khu vực II VMS : Công ty thông tin di động BSC : Thẻ điểm cân bằng CSKH : Phòng Chăm Sóc Khách Hàng KHBH : Phòng Kế Hoạch Bán Hàng KHDN : Phòng Khách Hàng Doanh Nghiệp CN : Các Chi Nhánh KTTKTC : Phòng Kế Toán Thống Kê Tài Chính TCHC : Phòng Tổ chức hành chính KTKT : Phòng Kỹ Thuật Khai Thác CNTT : Phòng Công Nghệ Thông Tin ĐĐH : Đài Điều Hành QLĐTXD : Phòng Quản Lý Đầu Tư Xây Dựng VTĐ : Đài Viễn Thông Đông VTT : Đài Viễn Thông Tây 1090 : Đài 1090 DTTT : Doanh thu thông tin CLTC : Chênh lệch thu chi TT : Trung tâm SXKD : Sản xuất kinh doanh CNTT : Công nghệ thông tin CSDL : Cơ sở dữ liệu Trạm BTS : Trạm thu phát sóng
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ - HÌNH: HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động. Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25) .......................... 7 HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56) . 9 HÌNH 1.3 : Tập hợp giá trị khách hàng. (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, trang 112) .............................................................................................................................. 15 HÌNH 1.4: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo phương diện khách hàng........ 16 HÌNH 1.5 :Mối quan hệ giữa thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các t .............................................................................................................................. 17 HÌNH 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng........................................................................................................ 29 HÌNH 2.1: Định hướng hoạt động giai đoạn 2013-2015 của VMS2 ....................... 47 HÌNH 2.2: Các giá trị cốt lõi của VMS2 ................................................................ 59 HÌNH 3.1 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của VMS2 ... 87 HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược của VMS2 .............................................................. 90 - SƠ ĐỒ: SƠ ĐỒ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của VMS2........................................... 40 SƠ ĐỒ 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của VMS2 .......................................... 44
DANH MỤC BẢNG BIỂU BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính................... 13 BẢNG 1.2 : Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng ............. 18 BẢNG 1.3 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình nội bộ ....... 23 BẢNG 1.4 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập-tăng trưởng . 25 BẢNG 3.1: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, các biện pháp thực hiện cho phương diện tài chính tại VMS2 ......................................................................................... 73 BẢNG 3.2: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện cho phương diện khách hàng tại VMS2 ............................................................................................ 77 BẢNG 3.3: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ tại VMS2 ................................................................... 82 BẢNG 3.4: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện học tập-tăng trưởng tại VMS2 ............................................................................... 85
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Phần lớn các công ty khi bắt đầu hoạt động kinh doanh đều xác định cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn chưa chắc đã là một sự đảm bảo cho thành công. Bởi vì cũng giống như trong một chuyến bay, mỗi máy bay đều được vạch ra một lộ trình sẵn trước đó nhưng để bay được an toàn đến đích các máy bay đều được trang bị đầy đủ các thiết bị đo đạc đo lường nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường hoạt động của máy bay (Kaplan và Norton 1996, trang 15). Tương tự như vậy các nhà quản lý công ty cũng cần các công cụ đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc và hoạt động của công ty, kiểm soát hành trình hướng đến những kết quả tốt đẹp trong tương lai hay nói một cách đơn giản là các nhà quản lý cần một hệ thống đo lường hiệu quả để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát được việc thực hiện chiến lược. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể đáp ứng được các yêu cầu về đo lường thành quả hoạt động kinh doanh cũng như kiểm soát việc thực hiện chiến lược như mong muốn của các nhà quản trị doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định, các kế hoạch hành động của mình luôn hướng tới chiến lược đã đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học tập-tăng trưởng). Theo thông tin do hãng tư vấn Bain công bố về kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 thì thẻ điểm cân bằng đứng ở vị trí thứ 6 trong top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Ngô Quý Nhâm), đồng thời theo khảo sát của Việt Nam report tháng 01/2009, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghệp. Cụ thể một số đơn vị kinh doanh lớn ở Việt Nam đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như : FPT, Unilever Việt Nam, LD Phú Mỹ Hưng, Ngân hàng ACB. Là doanh nghiệp tiên phong khai thác dịch vụ thông tin di động tại thành phố Hồ Chí Minh, Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) luôn là doanh
2 nghiệp áp dụng sớm nhất các công nghệ, kỹ thuật mới nhất vào hoạt động khai thác mạng lưới của mình. Tuy nhiên VMS2 chưa cho thấy sự nắm bắt nhanh nhạy những thay đổi của thế giới trong công tác quản trị doanh nghiệp mà hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động hiện tại đang được áp dụng tại VMS2 chỉ tập trung yếu tố ngắn hạn (lợi nhuận), xem nhẹ các yếu tố mang lại giá trị dài hạn là một ví dụ. Các nhà quản trị của VMS2 giống như tổ lái đang điều khiển máy bay mà các thiết bị đo đạc được trang bị không thể hiện được các thông số cần thiết. Do đó, một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động giúp đo lường, kiểm soát và đảm bảo hoạt động kinh doanh luôn đi theo chiến lược đã vạch ra là một nhu cầu cấp thiết đối với VMS2. Xuất phá từ nhu cầu về một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động mới của VMS2 cộng với tác dụng của thẻ điểm cân bằng đã được chứng minh (nhiều công ty lớn trên thế giới và tại Việt Nam đang áp dụng), đề tài “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II “ đã được người viết chọn cho báo cáo tốt nghiệp của mình. 2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu: Trước khi bài luận văn này được thực hiện, đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của một doanh nghiệp. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này mà tôi đã có dịp tham khảo như: - Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. - Ngô Bá Phong (2013), Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. - Huỳnh Thị Thanh Trang (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm (BSC) tại Trường Đại Học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
3 - Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cố phần phần mềm quản lý doanh nghiệp –FAST. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM. - Ngô Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. - Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. - Đặng Thị Kim Nhung (2013), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Đà Nẵng. Các nghiên cứu đề cập trên đây chủ yếu vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng như là một công cụ để đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị thông qua việc xác định tầm nhìn, chiến lược của đơn vị, thiết lập, bổ sung các mục tiêu, thước đo có mối liên kết với chiến lược, đề xuất các chỉ tiêu và biện pháp để thực hiện chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược cho đơn vị. 3. Mục tiêu nghiên cứu: - Hệ thống hóa những lý luận về thẻ điểm cân bằng. - Phân tích thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 hiện nay. - Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là thẻ điểm cân bằng và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 - Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Đây là một phạm trù rộng lớn, luận văn này được thực hiện với mong muốn tiếp cận khía cạnh thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2015. 5. Phương pháp nghiên cứu:
4 Các phương pháp trong nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện luận văn này, bao gồm các phương pháp sau: thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan sát, phỏng vấn trực tiếp. Trong đó: - Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: được sử dụng để phỏng vấn các cá nhân thực hiện các công việc có liên quan đến trực tiếp và gián tiếp đến công việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2. - Phương pháp quan sát: được sử dụng để theo dõi thực tế công việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 - Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh:  Được sử dụng để hệ thống hóa các lý luận của lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, nêu lên bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng, cho thấy mối liên hệ của bốn phương diện này với tầm nhìn, chiến lược của Công ty.  Được sử dụng để mô tả, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hiện tại của VMS2 so sánh với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động cho VMS2. 6. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu này là một sự tham khảo, giới thiệu về một công cụ đánh giá thành quả hoạt động đang được thế giới đánh giá cao lần đầu tiên được vận dụng trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam nói chung và Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) nói riêng. 7. Kết cấu luận văn: Luận văn bao gồm 96 trang với 08 bảng, 10 hình, 02 sơ đồ và 07 phụ lục. Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 chương: - Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng. - Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2. - Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.
5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : Trước năm 1990, để đánh giá thành quả hoạt động của mình, hệ thống quản trị của các công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách. Các chỉ số thường được sử dụng như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn sử dụng (ROCE: return on capital employed), thu nhập trên mức đầu tư (ROI : return on investment), thu nhập trên mỗi cổ phiếu ( EPS: earning per share), giá cổ phiếu hiện tại, tốc độ tăng doanh thu… Có thể giải thích lý do mà các công ty trong giai đoạn này chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính để đo lường mức độ hiệu quả trong hoạt động của mình là do trong giai đoạn này xu hướng quản trị doanh nghiệp của thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng của phong cách quản trị trong thời đại công nghiệp (từ năm 1850 đến khoảng năm 1975). Trong giai đoạn đó (thời đại công nghiệp), các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi ích kinh tế theo quy mô và theo phạm vi. Tuy nhiên khi thế giới bước vào thời đại thông tin trong những năm cuối của thế kỷ 20 thì những nhận định cơ bản về cạnh tranh như trong thời đại công nghiệp đã trở nên lạc hậu. Nếu hệ thống quản trị chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong giai đoạn này là không đủ bởi vì các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới (Kaplan và Norton 1996, trang 23-24). Xuất phát từ thực tế là tài sản vô hình có vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho các công ty cũng như với niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời. David Norton và Robert Kaplan cho rằng các công ty nếu muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng,
6 văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm). Hai ông đã xây dựng nên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến lược của các công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm): - Hệ thống mục tiêu của GE - Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker - Phong trào quản lý của Nhật Bản 1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình”. Bốn khía cạnh này mang lại một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver/leading indicator) của những kết quả đó, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. Tất cả các mục tiêu và thước đó trên thẻ điểm cân bằng đều hướng đến việc thực thi chiến lược. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để đánh giá kết quả của việc thực thi chiến lược mà còn được xem như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ và là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả của công ty. 1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập-Tăng trưởng. Nội dung của thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động.
7 HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động. Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25)
8 1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược : Kaplan và Norton (2003, trang 57-58) nói rằng “Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc “dễ thấy” ”. Chiến lược là gì? Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau.Các học giả và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược. Theo Michael Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, thì chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan và Norton 2003, trang 58-59). Có hai chiến lược cơ bản: - Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. - Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục các bước thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào. Điều này được thể hiện cụ thể trong Hình 1.2: Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào.
9 SỨ MỆNH Lý do chúng ta tồn tại CÁC GIÁ TRỊ Điều quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Điều chúng ta muốn trở thành CHIẾN LƯỢC Kế hoạch ứng biến của chúng ta BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Diễn dịch chiến lược THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Đo lường và tập trung MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG Điều chúng ta cần phải làm MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN Điều tôi cần phải thực hiện KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC Cổ đông Khách hàng Những quy Lực lượng lao động năng động thỏa mãn hài lòng trình hiệu quả và có trình độ HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56)
10 1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính : Các công ty khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều đặt ra nhiều mục tiêu về kinh tế và xã hội. Tuy nhiên mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất đối với phần lớn các công ty là các mục tiêu về kinh tế (tài chính). Do đó khi xây dựng BSC,tất cả các mục tiêu và thước đo của ba khía cạnh còn lại của BSC đều tập trung hướng về các mục tiêu tài chính. Các thước đo và các chỉ tiêu ở các khía cạnh khác (khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng) được chọn phải nhằm mục đích cải thiện hiệu quả tài chính. Điều này có nghĩa là tất cả các thước đo và mục tiêu trong các khía cạnh còn lại đều phải có sự kết nối với các mục tiêu trong khía cạnh tài chính. Đây là các mối quan hệ nhân quả và điểm kết thúc là ở mục tiêu tài chính.Vì vậy có thể nói mục tiêu tài chính đạt được là kết quả có được từ những sự cải tiến ở ba khía cạnh còn lại. Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh thì khác nhau. Có 3 giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh: - Tăng trưởng (Growth): Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ kinh doanh. Đây là giai đoạn mà nhu cầu về đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn lại) và mang tính dài hạn.