Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:128

Thêm vào BST

Báo xấu

31
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tác giả trình bày khái quát cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng, các khía cạnh thẻ điểm cân bằng, mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động, điều kiện cần và đủ để xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---- KHUẤT NGÂN HẠNH XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH -TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---- KHUẤT NGÂN HẠNH XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH -TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã ngành: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH VÂN Thành phố Hồ Chí Minh- Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các phân tích, số liệu, và thông tin trong luận văn là hoàn toàn có thực. Tác giả luận văn Khuất Ngân Hạnh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH MINH HỌA, BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn ......................................................................... 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn..................................................... 4 4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 4 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................... 4 6. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 5 1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng.......... 5 1.1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng ................................................. 5 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động ............................................................................................................................ 6 1.2 Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến lược của công ty ......................................................................................................... 7 1.2.1 Khía cạnh tài chính ............................................................................................ 7 1.2.2 Khía cạnh khách hàng ....................................................................................... 8 1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ ................................................................... 8 1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................................... 8 1.3 Ưu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng ......................................................... 8 1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động ........ 10 1.5 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng và mục tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động ......................... 13 1.6 Sự cần thiết phải xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động. ........................................................ 25
1.7 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty ..................................................28 1.8 Bài học kinh nghiệm để triển khai thành công thẻ điểm cân bằng của một số công ty ở Việt Nam ...................................................................................................29 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................30 CHƢƠNG 2..............................................................................................................31 THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT .........................................................................31 2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát ...............................31 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ...................................................31 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ .......................................................................................32 2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức .............................................................................33 2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát ............................................................................................................................35 2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2014) ...................................35 2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh .........................................................................36 2.3 Tóm tắt chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát giai đoạn 2015- 2020 ...........................................................................................................................37 2.3.1 Tầm nhìn-Sứ mệnh- Định hướng mục tiêu chiến lược đến năm 2020 ............37 2.3.2 Thiết lập và phân tích đánh giá mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020 ...........................................................................................................................38 2.3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020 ..........................................38 2.3.2.2 Phân tích và đánh giá mục tiêu thiết lập .......................................................39 2.3.3 Chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020 ...........41 2.4 Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát ............................................................................................................................42 2.4.1 Về khía cạnh tài chính ......................................................................................42 2.4.2 Về khía cạnh khách hàng .................................................................................44 2.4.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ ..........................................................................44 2.4.4 Về khía cạnh học hỏi và phát triển ...................................................................45
2.5 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát ..................................................................... 46 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 48 CHƢƠNG 3 ............................................................................................................. 49 XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO 4 KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH-TMDV TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................... 49 3.1 Quan điểm xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động và mối quan hệ của 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn chiến lược của công ty TNHH- TMDV Tân Hiệp Phát .............................................................................................. 49 3.1.1 Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với tầm nhìn chiến lược ......................................................................................................... 49 3.1.2 Xác lập mối quan hệ giữa từng khía cạnh với tầm nhìn- chiến lược của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát.................................................................................. 49 3.1.3 Xác lập nội dung đo lường, đánh giá thành quả hoạt động cấp công ty và cấp khối chức năng theo góc nhìn toàn diện ở cả bốn khía cạnh theo định hướng chiến lược đến năm 2020 ................................................................................................... 52 3.1.3.1 Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về việc lựa chọn hệ thống các chỉ số đo lường cấp công ty nhằm đạt mục tiêu chiến lược đến năm 2020 ................................................................................................... 54 3.1.3.2 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp khối chức năng........................................ 63 3.2 Đề xuất đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty sau khi triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng ........................................................................................................... 68 3.3 Giải pháp hỗ trợ ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động ở công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát .................................. 68 3.3.1 Hỗ trợ về mặt truyền thông ............................................................................. 68 3.3.2 Hỗ trợ về chính sách nhân sự .......................................................................... 69 3.3.3 Hỗ trợ về công nghệ thông tin ......................................................................... 69 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 70 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ĐLC: Độ lệch chuẩn EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay FA & IA: Kế toán tài chính và kiểm soát nội bộ GTTB: Giá trị trung bình HACCP: Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn KPI: Chỉ số thành tích chính yếu POSM: Vật Phẩm TNHH-TMDV: Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ VNR500: Viet Nam report (Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam) SAP: Systemanalyse und Programmentwicklung, phần mềm quản lý doanh nghiệp SKU: Stock Keeping Unit, có nghĩa là đơn vị phân loại hàng hóa tồn kho bằng cách phân loại hàng hóa giống nhau về hình dạng, chức năng. Hay hiểu nghĩa phổ thông là mã hàng hóa
DANH MỤC CÁC HÌNH MINH HỌA, BẢNG BIỂU Danh mục các hình: Hình 1.1 :Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng Hình 1.2 :Sơ đồ chu trình quản lý chiến lược Hình 1.3 :Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 khía cạnh Hình 2.1: Đề xuất sơ đồ cây giá trị thiết lập mục tiêu kinh doanh công ty Danh mục các bảng biểu: Bảng 2.1: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 Bảng 2.2: Mục tiêu cấp công ty qua các năm 2015-2020 Bảng 2.3: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản lượng năm 2015 Bảng 2.4: Thu nhập bình quân nhân viên công ty (2010-2014) Bảng 2.5: Tỷ lệ thôi việc nhân viên công ty (2010-2014) Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020 Bảng 3.2 Nguyên tắc đồng thuận của phương pháp Delphi Bảng 3.3 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các chỉ số đo lường đạt mục tiêu chiến lược công ty 2020 Bảng 3.4 Bảng thẻ điểm cân bằng khối cung vận
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Một công ty muốn hoạt động thành công và duy trì lợi thế cạnh tranh cần phải được định hướng chiến lược rõ ràng, cụ thể. Thực hiện chiến lược liên quan đến việc tổ chức các nguồn lực của công ty và động lực của nhân viên để đạt được mục tiêu trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng biến đổi phức tạp, và phần lớn là không thể đoán trước được. Điều đó đã tạo ra thách thức lớn cho các công ty muốn đón đầu sự thay đổi để thành công. Vậy, các công ty sử dụng bộ công cụ quản trị chiến lược gì để có khả năng thu nhận, phân tích, đánh giá thông tin sát với thực trạng của công ty mình nhằm thích ứng kịp thời với sự biển đổi của môi trường. Trong những năm gần đây, mô hình thẻ điểm cân bằng đã góp phần giúp các công ty thiết lập hành động phù hợp với chiến lược. Thẻ điểm cân bằng có liên quan tới việc tạo ra chiến lược để chuyển hướng tương lai, xây dựng mối liên kết nhân quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính quyết định thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh công ty (Kaplan và Norton, 2001) (Kaplan và Norton,1992) đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng đầu những năm 1990 như một phương tiện chẩn đoán toàn diện hơn về hiệu suất của một công ty, quá chú trọng vào việc giảm chi phí trong ngắn hạn để tăng chỉ số tài chính, đánh giá thấp giá trị của các khoản đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển gây thiệt hại cho các chiến lược tồn tại lâu dài của công ty. Sự thành công của việc triển khai thẻ điểm cân bằng là những phản ứng tích cực của đại đa số nhân viên đưa ra những đóng góp của tất cả mọi người để hoàn thành nhiệm vụ của công ty (Kaplan và Norton, 2001) Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể xây dựng xung quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển trong một khuôn khổ duy nhất, là sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính.
2 Để đạt được thành công thực hiện chiến lược, công ty đối mặt với rất nhiều thách thức như thiếu vốn, thiếu hiệu quả trong quản trị, thiếu sự hợp tác trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược, thông tin liên lạc chưa hiệu quả, năng lực hạn chế, không quen với cách tiếp cận chiến lược công ty. Trước nhiều ưu điểm vượt trội của công cụ quản trị hiện đại, không ít các công ty tại Việt Nam như Công ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim, Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên, công ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên...đã và đang bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp hoạt động của công ty. Theo bảng khảo sát nhanh của VietNam Report đối với 500 doanh nghiệp tham dự lễ công bố VNR500 năm 2009, chỉ có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng và 57% chưa áp dụng. Thẻ điểm cân bằng là một mô hình mới nhưng đã được chứng minh tính hiệu quả khi ứng dụng vào các doanh nghiệp trên thế giới. Không nằm ngoài xu thế chung, các công ty Việt Nam cũng đã xem xét và triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng vào công ty mình, tất nhiên việc áp dụng ban đầu sẽ còn rất nhiều khó khăn. Liên hệ đối với công ty TNHH -TMDV Tân Hiệp Phát, là một công ty lớn trong thị trường nước giải khát không gaz ở Việt Nam. Ban lãnh đạo công ty mới chỉ chú trọng đến hoạt động tài chính để sinh lời, các hoạt động khác chưa quan tâm đúng mực, nhất là các sự cố vừa qua liên quan đến chất lượng sản phẩm, mối quan hệ với khách hàng, mối quan hệ với nhà phân phối và quy trình sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề cần phải xem xét, và rất nhiều câu hỏi đáng quan tâm từ phía dư luận. Nhìn chung, công tác đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động còn nhiều hạn chế, hiệu quả thực thi chiến lược chưa cao, và chưa đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát nhanh chóng vượt qua khủng hoảng truyền thông trong giai đoạn này và duy trì phát triển bền vững, lâu dài là vấn đề cấp bách đối với một doanh nghiệp nước giải khát hàng đầu Việt Nam đang đứng trước những khó khăn rất lớn.
3 Do đó, ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường dựa trên 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đánh giá hiệu quả hoạt động, đảm bảo tính liên kết mục tiêu với tầm nhìn, sứ mạng và sự cân bằng giữa 4 khía cạnh là hết sức cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động theo định hướng phát triển đến năm 2020 của công ty. Đó cũng chính là lý do tác giả lựa chọn đề tài luận văn nghiên cứu: “Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020.” Trên cơ sở kế thừa những cơ sở lý luận của các công trình nghiên cứu trước, tác giả sắp xếp, xây dựng thành cơ sở của luận văn và từ đó sử dụng để tiếp cận thực tế, đề xuất giải pháp hỗ trợ xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng. Thực hiện chiến lược đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và cam kết nguồn lực của công ty. Luận văn khuyến cáo rằng khi một công ty ứng dụng thẻ điểm cân bằng để hỗ trợ chiến lược, thì cần tùy chỉnh cơ cấu phù hợp với chiến lược nếu cần thiết. Lời mở đầu trình bày xu thế ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào hoạt động quản trị của các công ty và thực tiễn quản trị hiệu quả hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát để làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. 2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn Tác giả trình bày khái quát cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng, các khía cạnh thẻ điểm cân bằng, mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lược hoạt động, điều kiện cần và đủ để xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể, luận văn này sẽ thực hiện xây dựng thẻ điểm cân bằng với các hai mục tiêu chính: - Nghiên cứu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát.
4 - Xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020 và đề xuất giải pháp hỗ trợ nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn Đối tƣợng nghiên cứu - Nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và xác định các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng. - Nghiên cứu tập trung vào chiến lược của công ty với trọng tâm là các mục tiêu chiến lược đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt lý thuyết: quan điểm, lý thuyết và xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo 4 khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát - Không gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát - Thời gian nghiên cứu: tháng 8&9, năm 2015 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài vận dụng chủ yếu phương pháp thống kê mô tả và chuyên gia để giải quyết mục tiêu nghiên cứu. Áp dụng phương pháp Delphi qua hai vòng khảo sát ý kiến chuyên gia để xác định các thước đo mục tiêu và sự đồng thuận nhóm cho các chỉ tiêu đề ra. Đề tài sử dụng phương pháp này nhằm kết hợp lý luận với thực tiễn. - Thu thập, phân tích, chọn lọc lý thuyết liên quan đến thẻ điểm cân bằng. - Thu thập, khảo sát, tổng hợp, đúc kết những vấn đề thực tiễn liên quan ứng dụng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát. - Chọn lọc vấn đề lý luận thực tiễn trong việc xác lập nội dung, giải pháp hỗ trợ xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
5 Ứng dụng công cụ “thẻ điểm cân bằng” vào việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng của công ty đến năm 2020, hỗ trợ hiệu quả cho giai đoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra. Từ việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường đánh giá tổng thể thành quả hoạt động, tác giả đưa ra các giải pháp hỗ trợ để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược công ty trong thời gian tới. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn nghiên cứu bao gồm 3 chương chính: - Chương 1: Cơ sở lý thuyết – Tổng quan lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược. - Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá hoạt động tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát. - Chương 3: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH-TMDV Tân Hiệp Phát đến năm 2020. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tổng quan về thẻ điểm cân bằng và lý thuyết ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể. 1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Sự hình thành và phát triển thẻ điểm cân bằng Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của công ty trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ thẻ điểm cân bằng ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
6 Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “ Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa công ty trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ thứ 20. 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và ý nghĩa hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược được công ty kinh doanh, công ty phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của công ty, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các công ty một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của công ty. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một công ty trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
7 Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho thấy một sự cân bằng giữa:  Thước đo tài chính và phi tài chính  Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn  Đánh giá khách quan và chủ quan  Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài  Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động 1.2 Cấu trúc các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và quan hệ với tầm nhìn, chiến lƣợc của công ty Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của công ty, có quan hệ thúc đẩy và tương tác lẫn nhau. Hình 1.2 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Harvard Business Review) 1.2.1 Khía cạnh tài chính Khía cạnh tài chính trong thẻ điểm cân bằng có vai trò quan trọng vì nó có giá trị trong việc đo lường và đánh giá hiệu quả kinh tế và bộ máy nhân sự của công ty. Các thước đo hiệu quả tài chính của công ty sẽ cho thấy liệu rằng tầm nhìn,
8 chiến lược và quy trình hoạt động có đóng góp vào mục tiêu tài chính của công ty (tăng doanh thu hoặc tối ưu chi phí để tăng lợi nhuận…). 1.2.2 Khía cạnh khách hàng Khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, công ty sẽ đo lường hiệu quả hoạt động mà đội ngũ nhân sự đạt được trong các phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu. Nhưng thước đo đó có thể là sản phẩm/dịch vụ đã thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tỉ lệ % giữ chân khách hàng, tỉ lệ % khách hàng mới, lợi nhuận bao nhiêu từ khách hàng ở các phân khúc mục tiêu. Đồng thời nó cũng bao gồm các thước đo về các giá trị mà đội ngũ nhân sự đã mang đến cho khách hàng. 1.2.3 Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ Khía cạnh quy trình nội bộ sẽ giúp công ty đo lường hiệu quả các quá trình quản lý nội bộ mà bộ máy nhân sự đã thực hiện. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại sẽ tập trung vào quy trình nào có ảnh hưởng đến việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính. 1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ xác định cơ sở hạ tầng mà công ty đó phải tạo ra sự cải tiến và phát triển dài hạn. Khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ được xây dựng dựa trên ba nguồn lực: nhân sự, hệ thống và quy trình công ty. Để giảm thiểu bớt những điểm yếu của đội ngũ nhân sự, cấp quản lý phải đầu tư vào việc đào tạo, bồi dưỡng bộ máy nhân sự, kết nối hệ thống và quy trình quản lý công ty. 1.3 Ƣu điểm và hạn chế của thẻ điểm cân bằng Ƣu điểm Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ công ty vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược - Làm sáng tỏ tầm nhìn - Đạt được sự đồng thuận - Lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu
9 - Gắn kết các sáng kiến - Phân bổ nguồn lực - Thiết lập các mốc - Học tập và phản hồi chiến lược tuyên bố tầm nhìn chung - Cung cấp phản hồi chiến lược - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược. - Truyền đạt và giáo dục - Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động chiến lược của công ty thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua: + Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm. + Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh. + Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực. + Trợ giúp thực hiện các thay đổi công ty. Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững. Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của công ty, khai thác các giá trị từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của công ty. Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của công ty. Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung. Nhƣợc điểm Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm:
10 - Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo. - Các tiêu chí đo lường của thẻ điểm cân bằng rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong công ty. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung. Kaplan và Norton – cha đẻ của thẻ điểm cân bằng - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của thẻ điểm cân bằng phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004). Nhận ra được những nhược điểm của thẻ điểm cân bằng sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho công ty. 1.4 Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng với tầm nhìn, chiến lƣợc hoạt động Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một công ty, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong công ty để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền thông bên ngòai và kiểm soát hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên các mục tiêu chiến lược. Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một công ty nào. Về bản chất, thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị tầm nhìn và chiến lược thành hiện thực. Chính vì vậy, cần phải xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty. Xác định rõ thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để công ty di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó. Thẻ điểm cân bằng mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng khía cạnh. Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu trong toàn công ty
11 Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi công ty không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên hiểu chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể. Thực tế cho thấy, thẻ điểm cân bằng đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng, các công ty có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Thẻ điểm cân bằng phải mô tả được tầm nhìn của công ty trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ công ty nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ công ty. Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lƣợc. Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của công ty không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống. Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn. Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của công ty. Trong khảo
12 sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu. Thẻ điểm cân bằng có thể giúp công ty liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sẽ đạt được sự thành công trong triển khai. Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch thực hiện mục tiêu sẽ bị lãng phí. Thẻ điểm cân bằng giúp tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng trình hành động và phân bổ nguồn lực Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi công ty không thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược. Do các công ty tách rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai. Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc triển khai thẻ điểm cân bằng đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng gắn với