Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:128

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************ LÊ MAI PHƯƠNG XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************ LÊ MAI PHƯƠNG XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS. Trần Thị Kim Dung. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Cần Thơ, Ngày…….Tháng…….Năm….. Tác giả luận văn Lê Mai Phƣơng
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 2 2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................2 3. Dữ liệu và phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................3 4. Cấu trúc luận văn ....................................................................................................4 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ....................................................................................5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 6 1.1 Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) .......................................... 6 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển BSC ...................................................................6 1.1.2 Khái niệm .......................................................................................................6 1.1.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ...........................................................................9 1.1.4 Bản đồ chiến lƣợc ........................................................................................ 11 1.1.5 Vai trò của BSC ........................................................................................... 13 1.1.6 Sự cần thiết sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ........................................................................14
1.2 Thẻ điểm cân bằng tại các công ty chế biến – xuất nhập khẩu thủy sản .....17 1.2.1 Các kinh nghiệm xây dựng và áp dụng BSC tại các doanh nghiệp chế biến thủy sản ........................................................................................................18 1.2.2 Đặc trƣng hoạt động xuất khẩu thủy sản Việt Nam.....................................17 1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp chế biến – xuất nhập khẩu thủy sản ........................................................................................................27 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 34 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ ......................................................................................................................... 35 2.1 Tổng quan về Caseamex ...................................................................................35 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty .........................................................................35 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ...........................................36 2.1.3 Chức năng, vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty ............................ 37 2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty .....................................................................................38 2.3 Thực trạng đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ .............................................................................39 2.4 Khả năng áp dụng Bảng cân bằng điểm tại Caseamex .................................44 2.4.1 Khảo sát điều kiện áp dụng Bảng cân bằng điểm tại Caseamex .................44 2.4.2 Kết quả khảo sát khả năng áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Caseamex .....45 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 47 CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN PHƢƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ .....................................................48 3.1 Quy trình xây dựng và triển khai áp dụng BSC ............................................48 3.2 Tầm nhìn và chiến lƣợc Công ty Cổ phần xuất khẩu Thủy sản Cần Thơ ...49
3.3 Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lƣờngthành quả hoạt động tại Công ty Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ ......................................................... 50 3.3.1 Xây dựng mục tiêu cho từng phƣơng diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ ...........................................50 3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Xuất khẩu thủy sản Cần Thơ .....................................................54 3.3.3 Xây dựng các thƣớc đo và chỉ tiêu cho từng phƣơng diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần xuất khẩu thủy sản Cần Thơ .....................57 3.4 Xác định trọng số từng thƣớc đo .....................................................................70 3.5 Triển khai áp dụng Bảng cân bằng điểm để đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ .....................75 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 78 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN: Hiệp hội các nƣớc Đông Nam Á BRC 2005: Tiêu chuẩn của Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh BSC: Thẻ điểm cân bằng CASEAMEX: Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ CPTO: tôm lột vỏ, chừa đốt đuôi EU: Cộng đồng liên minh Châu Âu HACCP: hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn nhằm đảm bảo an toàn thực phẩm HLSO: bỏ đầu nhƣng còn phần vỏ của thân và đuôi để nguyên. HOSO: tôm nguyên con ISO 9001-2000: Hệ thống quản lý chất lƣợng KHASPEXCO: Công ty TNHH MTV Xuất khẩu thủy sản tỉnh Khánh Hòa KPI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu KRI: chỉ số kết quả cốt yếu PD: tôm lột vỏ, lấy chỉ lƣng PI: chỉ số hiệu suất PUD: tôm đã lột hết vỏ nhƣng không rút chỉ ROE: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu SQF 2000: Hệ thống quản lý và phòng ngừa những rủi ro trong an toàn chất lƣợng thực phẩm
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Các thƣớc đo cho Doanh nghiệp thủy sản có chiến lƣợc hƣớng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu Bảng 1.2 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện tài chính trong doanh nghiệp thủy sản Bảng 1.3 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện khách hàng trong doanh nghiệp thủy sản Bảng 1.4 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện quy trình nội bộ trong doanh nghiệp thủy sản Bảng 1.5 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp thủy sản Bảng 3.1 Dự thảo bố cục các mục tiêu chiến lƣợc của CASEAMEX Bảng 3.2 Danh mục các thƣớc đo đề xuất với các nhà quản lý Bảng 3.3 – Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện tài chính tại CASEAMEX Bảng 3.4 – Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng tại CASEAMEX Bảng 3.5 – Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện quy trình nội bộ tại CASEAMEX Bảng 3.6 – Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện học hỏi và phát triển tại CASEAMEX Bảng 3.7 Tổng hợp kết quả xây dựng trọng số cho từng KPI
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình các bƣớc trong phƣơng pháp chuyên gia Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn phƣơng diện Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện của BSC Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng nhƣ là khung chiến lƣợc cho hành động Hình 1.5: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lƣờng thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới Hình 1.6 Bản đồ chiến lƣợc trong doanh nghiệp có chiến lƣợc phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao Hình 1.7 Bản đồ chiến lƣợc trong doanh nghiệp có chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế Hình 1.8 Bản đồ chiến lƣợc trong doanh nghiệp có chiến lƣợc hƣớng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu Hình 1.8 Quy trình triển khai BSC Hình 1.9 Triển khai chiến lƣợc từ Công ty xuống phòng ban.
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Xu hƣớng hội nhập toàn cầu phát triển nhƣ vũ bão đã và đang tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, đặc biệt là các tổ chức trong ngành xuất nhập khẩu. Điều này mang đến nhiều cơ hội phát triển thị trƣờng nhƣng cũng đặt ra không ít thách thức, đòi hỏi các tổ chức cần sáng suốt trong việc lựa chọn giải pháp, chiến lƣợc phát triển cũng nhƣ xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động hiệu quả. Từ đầu những năm 90 của thế kỉ XX, Robert S. Kaplan và David P. Norton đã phát triển Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scordcared), giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo hành động cụ thể thông qua bốn phƣơng diện Tài chính, Khách Hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng có liên quan tới việc tạo ra chiến lƣợc để chuyển hƣớng tƣơng lai, xây dựng mối liên kết nhân quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính quyết định thành công hay thất bại của chiến lƣợc kinh doanh công ty (Kaplan và Norton, 2001). Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ (CASEAMEX) là một trong nhiều doanh nghiệp cổ phần tách ra từ doanh nghiệp nhà nƣớc gặp nhiều khó khăn trong quản lý và định hƣớng phát triển. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ việc công ty vẫn đang sử dụng các thức đo lƣờng truyền thống, chủ yếu ở phƣơng diện tài chính. Các phƣơng diện còn lại của BSC còn chƣa đƣợc quan tâm, kiểm soát việc đánh giá kết quả. Các mục tiêu và thƣớc đo chƣa xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc Công ty chiến lƣợc Công ty. Cụ thể, ở Phƣơng diện khách hàng, Phòng kinh doanh chỉ gửi bản khảo sát ý kiến đến khách hàng sau khi hoàn tất hợp đồng. Ở Phƣơng diện quy trình nội bộ và Phƣơng diện học hỏi phát triển, các hoạt động đƣợc thực hiện và vận hành theo thói quen hoặc khi có nhu cầu phát sinh mà ko hề có một mục tiêu hay thƣớc đo cụ thể nào để hƣớng đến Do đó, công ty cần một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động kết hợp cả thƣớc đo tài chính và phi tài chính
2 Qua một số khảo sát, Ban lãnh đạo công ty nhận thấy việc áp dụng bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng là thích hợp và có thể giải quyết những vƣớng mắc Công ty Cổ phần xuất khẩu thủy sản Cần Thơ đang phải đối mặt. BSC sẽ giúp công ty có khả năng theo dõi các kết quả hoạt động tài chính đồng thời tạo ra các tài sản vô hình cần thiết cho sự phát triển bền vững trong tƣơng lai. Có nhƣ vậy, công ty có thể hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động, từ đó nâng cao năng suất cũng nhƣ năng lực cạnh tranh, hƣớng tới hoàn thành mục tiêu và chiến lƣợc trong dài hạn. Từ các lý do trên, tác giả nhận thấy việc thực hiện đề tài “Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ” là thật sự cần thiết 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ Mục tiêu cụ thể - Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ theo bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng - Thiết lập các chỉ tiêu, thang đo và các hành động cụ thể để nâng cao hiệu quả công tác đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ dựa trên bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a) Đối tƣợng nghiên cứu: Ứng dụng bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể trong đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ. b) Phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn về nguồn lực và thời gian, nghiên cứu này chỉ tập trung vào việc ứng dụng 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các
3 chỉ tiêu đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ trong giai đoạn 2017 - 2020 4. Phƣơng pháp nghiên cứu a) Dữ liệu: Đa dữ liệu  Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo tài chính thể hiện kết quả hoạt động của Công ty  Dữ liệu sơ cấp: Các ý kiến, kết quả thu thập thông qua thảo luận nhóm, làm việc với chuyên gia b) Phƣơng pháp nghiên cứu: Định tính Từ các mục tiêu cụ thể đã đƣợc xác định, tác giả quyết định chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính lấy ý kiến chuyên gia để thực hiện đề tài. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng trong thảo luận khi đề xuất và tìm sự đồng thuận về các chỉ tiêu đo lƣờng và trọng số KPI cho từng thƣớc đo cụ thể Phƣơng pháp chuyên gia là phƣơng pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia am hiểu sâu về lĩnh vực tác giả nghiên cứu quan tâm và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học. Từ đó, tác giả đƣa ra các dự báo khách quan về việc xây dựng các giải pháp, phƣơng án phát triển trong tƣơng lai của tổ chức dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá dự báo của chuyên gia Quá trình áp dụng phƣơng pháp chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn: - Lựa chọn chuyên gia - Trƣng cầu ý kiến chuyên gia; - Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo. Phƣơng pháp chuyên gia là tổng hợp nhiều phƣơng pháp mang tính kinh nghiệm cao của các chuyên gia, đƣợc tiến hành qua các bƣớc cụ thể sau:
4 Đánh giá năng lực chuyên gia Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia Xây dựng bàng câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia Cƣng cấp đầy đủ thông tin cần thiết Lựa chọn hình thức trƣng cầu ý kiến Thực hiện trƣng cầu ý kiến Thu thập ý kiến và phân tích kết quả Sơ đồ 1: Quy trình các bƣớc trong phƣơng pháp chuyên gia Tác giả lựa chọn hình thức trƣng cầu ý kiến thông qua phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia. Đây là hình thức trƣng cầu mà ngƣời phỏng vấn đƣa ra các câu hỏi để các chuyên gia đánh giá và ghi nhận ý kiến của họ về các chỉ tiêu đo lƣờng và thang đo mà tác giả đã đề xuất. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến đánh giá của chuyên gia để thực hiện bổ sung, điều chỉnh để hoàn thiện hệ thống thang đo của mình. 5. Cấu trúc luận văn Cấu trúc luận văn gồm các phần và các chƣơng nhƣ sau: Phần Mở Đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết chung về thẻ điểm cân bằng và những lý luận về thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức kinh doanh sản xuất Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Chƣơng 3: Ứng dụng 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây các chỉ tiêu đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ. Phần Kết Luận Tài Liệu Tham Khảo Phụ Lục
5 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Hiện nay, việc nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp Việt Nam đƣợc thực hiện ngày càng rộng rãi, tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ công cụ này vẫn còn chƣa đƣợc quan tâm và áp dụng. Tác giả thực hiện đề tài này với mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với Ban lãnh đạo công ty một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động chính xác và khoa học nhằm đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ. Bên cạnh đó, kết quả đề tài cũng là cơ sở để Công ty xem xét và mở rộng xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng đến cấp phòng ban và cá nhân. Cuối cùng, nghiên cứu cũng có giá trị tham khảo với các tổ chức và các tác giả nghiên cứu khác về BSC trong lĩnh vực kinh doanh này.
6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP Giới thiệu: Chƣơng 1 trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết chung về BSC trong đánh giá kết quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp, (2) Kinh nghiệm xây dựng áp dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động ở các doanh nghiệp chế biến thủy sản gồm có 3 nhóm chiến lƣợc với 3 bản đồ chiến lƣợc tƣơng ứng, quy trình triển khai xây dựng các KPI và ứng dụng các Kip và đo lƣờng kết quả hoạt động tại doanh nghiệp chế biến thủy sản 1.1 Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển BSC Những năm đầu thập niên 1990, Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard – BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert và David. Thẻ cân bằng điểm bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản (Kaplan và Norton, 2010). Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên đƣợc giới thiệu vào năm 1992, ngay sau đó, đã nhanh chóng đƣợc áp dụng rộng rãi. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tƣ vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng điểm đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới. 1.1.2 Khái niệm “Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”. (Kaplan và Norton, 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013) Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hiện đại giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối công việc của từng thành viên với chiến lƣợc và mục tiêu chung của tổ chức. Nói cách khách, BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành
7 những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. (Kaplan& Norton, 1996, p2) Bốn phƣơng diện này tạo ra sự cân bằng trong quản trị, đƣợc thể hiện qua các đặc điểm sau - Cân bằng mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, - Cân bằng các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và đánh giá bên trong nhƣ quy trình nội bộ, chính sách học tập và phát triển - Cân bằng giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, Cân bằng giữa những kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai và kết quả, năng lực trong quá khứ. - Cân bằng giữa đánh giá chủ quan và khách quan (Kaplan & Norton, 1996) Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động nhƣ hình: Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn phƣơng diện (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013)
8 Thẻ điểm cân bằng căn bản gồm 4 phƣơng diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển 1.1.2.1. Phương diện tài chính Phƣơng diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục tiêu và thƣớc đo đại diện cho việc đo lƣờng thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt động tìm kiếm lợi nhuận. Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông (Kaplan et al, 2012). 1.1.2.2. Phương diện khách hàng Phƣơng diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Phƣơng diện này thể hiện phạm vi của chiến lƣợc thông qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hƣớng đến. Nó cũng đại diện cho lợi thế của chiến lƣợc thông qua một tập hợp các giá trị mà tổ chức cung cấp cho việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về đặc tính sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ. Sự hành công của phƣơng diện khách hàng dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận của phƣơng diện tài chính (Kaplan et al, 2012). 1.1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những quy trình quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến và quy trình liên quan đến xã hội và pháp luật mà tổ chức phải vƣợt trội để đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng, tăng trƣởng doanh thu và khả năng sinh lợi (Kaplan et al, 2012) Tùy theo chiến lƣợc theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu và thƣớc đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất. Đối với các tổ chức theo đuổi chiến lƣợc sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thƣớc đo sẽ tập trung vào quy trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ. Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thì quy trình đƣợc nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất. 1.1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển Là phƣơng diện nền tảng của bảng cân bằng điểm, phƣơng diện học hỏi và phát triển sẽ giúp các tổ chức phát triển trong tƣơng lai. Trong phƣơng diện này, các nhà quản lý đặt mục tiêu quản lý hiệu quả các nguồn lực vô hình của tổ chức bao
9 gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và văn hóa cùng sự gắn kết với tổ chức (Kaplan et al, 2012). Bằng việc nhận diện đƣợc những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần dựa vào các chỉ số tài chính và kết quả kinh doanh ở các báo cáo. Thẻ điểm cân bằng mở rộng việc đo lƣờng trên cả những yếu tố phi tài chính không thể định lƣợng bằng tiền nhƣng góp phần hết sức quan trọng trong doanh nghiệp nó có sức ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp mà các nhà quản lý chƣa thật sự chú trọng khi hoạch định chiến lƣợc 1.1.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày nhƣ trong hình 1.2. Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, 1996)
10 Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc bắt nguồn từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi , tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, thông qua bản đồ chiến lƣợc có thể thấy rõ bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển tƣơng ứng với các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu, chƣơng trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chƣơng trình hành động đó ở từng khía cạnh. Các mức ngân sách đƣợc tính toán và phân bổ để thực hiện các chƣơng trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thƣớc đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc. Các thƣớc đo cho biết việc xây dựng các chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mục tiêu hay không. Các chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và các sáng kiến cho biết những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu. a) Sứ mệnh: Là tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đƣa ra để trả lời 3 câu hỏi sau: - Mục tiêu doanh nghiệp muốn đạt đƣợc là gì? - Doanh nghiệp sẽ làm những gì để phục vụ những đối tƣợng nào (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)? - Những nguyên tắc và giá trị nào là cốt lõi cho các hoạt động của doanh nghiệp? Bên cạnh việc quan tâm đến các chỉ số tài chính truyền thống nhƣ: Lợi nhuận, doanh thu, chi phí và các giá trị kinh tế khác nhƣ hầu hết các tổ chức hoạt động kinh doanh cần chú trọng đến các nguyên tắc phát triển bền vững. Cụ thể, doanh nghiệp và ban lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết phát huy tối đa năng lực của mình để tạo ra cả các giá trị phi tài chính, đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội nhƣ sự thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, sự đam mê học hỏi kinh nghiệm, nâng cao chuyên môn của đội ngũ nhân sự, tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trƣờng, mối quan hệ hợp tác bền vững, uy tín với các đối tác b) Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng trong doanh nghiệp. Những nguyên tắc này là giá trị trung tâm của doang nghiệp, luôn độc lập với môi trƣờng bên ngoài và bền vững với thời gian . Giá trị cốt lõi có
11 tầm quan trọng rất lớn đối với những ngƣời ở bên trong doanh nghiệp, là những quy tắc hƣớng dẫn có ảnh hƣởng lớn. c) Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, quy mô và… đẳng cấp trong tƣơng lai mà doanh nghiệp một công ty muốn đạt tới trong 5 năm, 10 năm nữa. d) Chiến lƣợc Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và các cách thức đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế thông qua việc sắp xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ vọng của các cổ đông cũng nhƣ tạo ra các giá trị xã hội. 1.1.4 Bản đồ chiến lƣợc Liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ sở để hình thành bản đồ chiến lƣợc và BSC (Hình 1.3). Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào đó cần thiết phải tác động vào những yếu tố nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác động ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn và có quyết định phân bổ nguồn lực tốt nhất trong điều hành. Mô hình BSC truyền thống giới thiệu bốn khía cạnh nhƣ là các quá trình quản trị trọng yếu (Kaplan và Norton, 1996):