Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược hoạt động cho Bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:83

Thêm vào BST

Báo xấu

12
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược; phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời gian qua cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bệnh viện; đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động cho bệnh viện đến năm 2015; đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thực hiện một số chiến lược hoạt động được đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược hoạt động cho Bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015

0 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --------------------------- NGUYỄN MINH TÂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CHO BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS.TẠ THỊ KIỀU AN TP.HỒ CHÍ MINH –NĂM 2006 0
1 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Bảng mẫu ma trận EFE. Bảng 2.1. Tỷ lệ một số khoản thu năm 2005. Bảng 2.2.Tình hình tài chính bệnh viện từ năm 2001->2005 theo tỷ lệ %. Bảng 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 2.4.Tình hình thu chi tài chính bệnh viện Chợ Rẫy qua các năm Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bảng 2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bảng 3.1. Ma trận SWOT. Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố S/O. Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố S/T. Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố W/O. Bảng 3.5. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố W/T Bảng 3.6. Dự toán thu đến năm đến 2015. Bảng 3.7. Dự toán chi thường xuyên đến năm 2015. Bảng 3.8. Dự toán chênh lệch thu chi đến năm 2015. Bảng 3.9. Dự toán chi thu nhập tăng thêm đến năm 2015. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Hình 1.2. Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter. Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của bệnh viện Thống Nhất. Hình 2.2. Số nhân viên bệnh viện Thống Nhất từ 2001->2005. Hình 2.3. Số thu bổ sung ngân sách năm 2004 của một số bệnh viện. Hình 2.4. Số thu viện phí và thu khác năm 2004 của các đơn vị dự toán trực thuộc Bộ Y Tế. Hình 2.5. Tổng số cơ sở khám chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh 1
2 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh. BHXH : Bảo hiểm xã hội. BHYT : Bảo hiểm y tế. BV : Bệnh viện. CP : Chính phủ. NS : Ngân sách. NSNN : Ngân sách Nhà Nước. MG : Miễn giảm. ĐHYD : Đại học Y Dược. BN : Bệnh nhân. S : Strength (điểm mạnh). W : Weakness (điểm yếu). O : Opportunity (Cơ hội). T : Threat (Nguy cơ). QSPM :Quantitative Strategic Planning Matrix. EFE :External Factor Evaluation. IFE :Internal Factor Evaluation. 2
3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Bệnh viện Thống Nhất là bệnh viện trung ương loại 1 trực thuộc Bộ Y Tế và đóng tại thành phố Hồ Chí Minh, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh cho cán bộ trung cao cấp của Đảng và Nhà Nước, ngoài ra bệnh viện được Bộ Y Tế cho phép kê một số giường để phục vụ cho nhân dân. Từ trước đến nay hầu như bệnh viện chỉ quan tâm đến việc khám chữa bệnh, còn tài chính chủ yếu có hai nguồn thu lớn: nguồn kinh phí do Bộ Y tế cấp và nguồn thu một phần viện phí (qua cơ quan Bảo Hiểm Y Tế (BHYT) và từ bệnh nhân). Về chi thì quyết toán vào các nguồn này mà không quan tâm đến số dư. Năm 2005, trong báo cáo quyết toán tài chính của bệnh viện thì nguồn kinh phí chuyển sang năm sau để hoạt động bị âm hơn hai tỷ đồng. Và trong báo cáo tài chính quí 1/06 bị âm hơn chục tỷ đồng. Trong vài năm gần đây có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân ra đời, cũng như có nhiều cơ sở y tế Nhà Nước được nâng cấp và thực hiện các kỹ thuật cao, tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng. Ngày 25/4/2006 Chính phủ đã ra Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp có thu. Nghị định đã mở đường cho các bệnh viện công lập nói chung trong việc bảo đảm cân đối tài chính của đơn vị mình. Do vậy, để đáp ứng được nhu cầu của xã hội hiện nay, chấp hành chủ trương chính sách của Đảng và Nhà Nước, hoàn thành nhiệm vụ của Đảng và Nhà Nước giao phó cũng như phải bảo đảm đời sống của nhân viên y tế bệnh viện thì bệnh viện Thống Nhất cần xây dựng chiến lược hoạt động có hiệu quả. Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện trong 3
4 thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015”. 2. Mục đích nghiên cứu: -Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược. -Phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời gian qua cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bệnh viện. -Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động cho bệnh viện đến năm 2015. -Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thực hiện một số chiến lược hoạt động được đề ra. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: -Đối tượng nghiên cứu là bệnh viện Thống Nhất đóng tại Thành Phố Hồ Chí Minh và một số các bệnh viện khác. -Phạm vi nghiên cứu: Các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất và hoạt động khám chữa bệnh của một số bệnh viện khác. 4. Phương pháp nghiên cứu: -Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp mô tả, phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh, ...áp dụng kiến thức từ một số môn học chuyên ngành kinh tế. -Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trị marketing, các tài liệu của bệnh viện Thống Nhất, của Bộ Y Tế, tạp chí kinh tế y tế, thời báo kinh tế Sài Gòn, các báo, kỷ yếu và tạp chí khác có liên quan... 5.Kết cấu luận văn: Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về chiến lược lược hoạt động của các tổ chức. Chương 2: Thực trạng hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời gian qua. Chương 3: Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015. 4
5 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược: 1.1.1. Khái niệm về chiến lược: Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu và có nhiều định nghĩa khác nhau. Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” [4]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì” [2]. 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược: Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra: “Quản tri chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. 1.2.Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược: Chiến lược và quản trị chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vào việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Quá trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức đưa ra được các quyết định phù hợp các dự báo điều kiện môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được kết quả tốt hơn. 5
6 Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập chiến lược cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiều lợi ích hơn. Và cũng sẽ rất sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng nhắc với các số liệu doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới. Đối với ngành y tế, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất là các bệnh viện đáp ứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ khả năng điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sống của nhân viên y tế. Hiện nay, các bệnh viện công lập đang chuyển hướng sang hạch toán tự chủ theo nghị định 43 CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản trị rất cần thiết trong các bệnh viện, nó giúp cho các bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khả năng ứng phó của bệnh viện đối với môi trường để đưa ra quyết định đúng trong hiện tại và tương lai. Trước mắt một chiến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc khám chữa bệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế trong điều kiện hạn hẹp nhất về kinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này. 1.3. Qui trình xây dựng chiến lược: Qui trình quản trị chiến lược có thể bao gồm ba giai đoạn sau: -Hoạch định chiến lược. -Tổ chức thực hiện chiến lược. -Kiểm tra đánh giá chiến lược. Tùy theo cách nghiên cứu quản trị chiến lược mà có các mô hình được sử dụng khác nhau. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện sau đây thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong qui trình quản trị chiến lược, mô hình này được áp dụng rộng rãi: 6
7 Thông tin phân phối Thực hiện Thiết Thiết lập nghiên cứu môi lập mục những trường để xác tiêu dài mục tiêu định cơ hội và hạn. ngắn hạn đe dọa chủ yếu. Xem xét Xác định sứ Phân Đo mục tiêu mạng. phối lường và chiến các và đánh lược hiên nguồn giá kết tại. lực. quả. Phân tích Xây dựng Đề ra nội bộ để và lựa chính nhận diện chọn sách. những điểm chiến lược mạnh yếu. để thực hiện. Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược HÌNH 1.1 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN (Nguồn “Khái luận về quản trị chiến lược [4] ) Mục đích của luận văn này là xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015, do đó luận văn chỉ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược trong mô hình trên với một số bước cơ bản. 1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài: 1.3.1.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: 7
8 Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt với những cơ hội và nguy cơ gì. Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động gián tiếp tới hoạt động tổ chức. Các yếu tố này bao gồm: -Yếu tố kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng giá cả, tài trợ...Các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau. -Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ về thuê mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính quyền...ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức. Các yếu tố chính trị nhằm bảo vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau. Các yếu tố về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức, cá nhân. Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể xãy đến đối với tổ chức. -Yếu tố về văn hóa-xã hội, dân số-địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo... đều có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Những yếu tố này đôi khi khó nhận ra vì nó thường thay đổi hoặc tiến triển chậm . -Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên... đều ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức. Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh. -Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển, ...Với công nghệ-kỹ thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn.Tuy nhiên, công nghệ -kỹ thuật mới cũng có thể làm cho sản phẩm của tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. 1.3.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô: -Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ tương đồng về công dụng về giá cả.. phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu. Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của tổ chức thường xuyên bị 8
9 đe dọa bởi các đối thủ này. Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của chính họ. -Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ. Khách hàng là đối tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức cũng cần phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý ... để có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng. -Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà cung ứng vốn, nhân công...Họ có thể gây áp lực cho tổ chức. Tổ chức cần quan tâm, xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền ... -Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nỗ công nghệ. Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả , có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị sụt giảm. Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trong việc phát triển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình. -Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tại của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tổ chức cũng cần quan tâm đến những đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành. Theo Michael E.Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô hình sau: 9
10 Đối thủ tiềm năng (Potential Entrants) Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc Người cung ứng Áp lực thương Đối thủ cạnh tranh Áp lực thương Người mua lượng của người (Existing Rivals) lượng của người (Suppliers) cung ứng mua (Buyers) Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế (Substitutes) HÌNH 1.2 : NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO MÔ HÌNH CỦA MICHAEL E.PORTER (Nguồn “Phương pháp quản lý doanh nghiệp [5]) 1.3.2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ: Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình, đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được. Trên cơ sở phân tích này mà tổ chức đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm . Các yếu tố nội bộ như: -Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả mà các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào tạo các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các thành viên trong tổ chức. Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhằm có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. -Nghiên cứu và phát triển : Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số một hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm. 10
11 -Sản xuất, dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung ứng nguyên vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn kho, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm. -Marketing: Bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi… -Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác trong tổ chức. Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt. -Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối quan hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh, bầu không khí làm việc,…Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của con người trong tổ chức đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở lại nhận thức và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức. -Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh doanh cho tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay. 1.3.3. Xác định mục tiêu phát triển: Mục tiêu phát triển của tổ chức là cơ sở của việc hình thành chiến lược của tổ chức. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng song được cụ thể và riêng biệt hơn . Mục tiêu chỉ ra những kết quả mà tổ chức cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Tổ chức cần theo dõi mục tiêu đề ra và điều chỉnh cho phù hợp. 1.3.4. Xây dựng chiến lược: Chiến lược được hình thành từ việc phân tích môi trường. Có nhiều kỹ thuật và công cụ để xây dựng chiến lược Luận văn này sử dụng các công cụ chính là các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận 11
12 đánh giá các yếu tố bên trong – IFE và ma trận kết hợp SWOT và theo qui trình : Nhập vào- kết hợp-đưa ra chiến lược. 1.3.5. Lựa chọn chiến lược: Dựa vào các chiến lược đã được xây dựng và căn cứ vào mục tiêu đề ra mà tiến hành lựa chọn chiến lược cho phù hợp để đạt được hiệu quả tốt nhất. Luận văn này sử dụng công cụ chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được - QSPM. 1.4. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược: 1.4.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –EFE (External Factor Evaluation): Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột (Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, số điểm quan trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau: -Lập danh mục các yếu tố quan trọng. -Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố : cho điểm từ 0,0 đối với yếu tố không quan trọng đến 1,0 đối với yếu tố rất quan trọng. Tổng số điểm cho các yếu tố bằng 1,0. Đánh dấu + cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố có ảnh hưởng tiêu cực (nguy cơ) vào cột “tính chất tác động”. -Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của của các chính sách tổ chức đối với các yếu tố này, trong đó 1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình,3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt . -Nhân điểm số của việc xác định tầm quan trọng với điểm số phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố. Xếp thứ tự theo điểm số vào cột xếp loại có các dấu cộng, trừ để biết đâu là yếu tố cơ hội đâu là yếu tố nguy cơ. -Cộng tất cả điểm số ở cột số điểm quan trọng để xác định số điểm về tầm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5, Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môi trường hiện tại.Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu. Bảng mẫu ma trận EFE như sau: 12
13 BẢNG 1.1: BẢNG MẪU MA TRẬN EFE Các yếu tố Tầm quan trọng Phân loại Số điểm Tính chất Xếp loại quan trọng Tác động 1 2 3 4 5 6 Tổng số điểm 1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu với những mặt mạnh và yếu của họ, là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài-EFE. Cách lập ma trận này cũng tương tự như cách lập ma trận EFE, chỉ khác ở sự phân loại và điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh được tính toán so sánh với công ty mẫu, ngoài ra có đưa vào ma trận các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công. 1.4.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từ môi trường nội bộ tổ chức, các thực hiện tương tự ma trận EFE .Công cụ này giúp cho tổ chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. 1.4.4. Ma trận kết hợp-SWOT: SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Đây là ma trận kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Sử dụng ma trận này để hình thành các chiến lược cơ bản của tổ chức. Việc lập ma trận SWOT được tiến hành như sau: 13
14 -Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời cũng liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổ chức vào các ô riêng biệt theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần. -Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược: Kết hợp S+O : Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh. Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài. Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ. 1.4.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Trong giai đoạn quyết định chiến lược. Ma trận QSPM được hình thành để định lượng, lựa chọn chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau. Qui trình được thực hiện như sau: -Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ vào cột bên trái của ma trận QSPM, tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. -Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Cách làm giống như trong ma trận EFE và IFE. -Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược có thể thay thế. Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM. -Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS. Số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. -Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dòng ghi vào cột TAS. 14
15 -Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng. Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn. Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các nhà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Thông thường đó là các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các… Mỗi chiến lược có những loại hình thức riêng nhưng ta có thể vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác nhằm tìm kiếm được chiến lược tốt nhất. Tuy nhiên thực tế khó mà xác định được phương án nào là khả thi hoàn hảo tuyệt đối, các phương án khả thi này chỉ mang tính tương đối vì các chiến lược thường bị tác động bởi các yếu tố trong môi trường hoạt động. Vì thế trong quá trình vạch chiến lược và xác định các giải pháp thực hiện các nhà quản trị cần có những phán đoán trực giác, giàu kinh nghiệm, phải vận dụng uyển chuyển linh hoạt những kỹ năng quản trị… 15
16 Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT THỜI GIAN QUA 2.1. Giới thiệu Bệnh Viện Thống Nhất: 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: Bệnh Viện Thống nhất là bệnh viện trung ương loại 1 thuộc Bộ Y Tế đóng tại thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập vào ngày 1/11/1975 theo quyết định số 08 TTg/CP do Phó Thủ Tướng Phạm Hùng ký với tên gọi là QUÂN Y VIỆN THỐNG NHẤT. Cơ sở tiếp quản là Bệnh Viện Vì Dân của chế độ chính quyền Sài Gòn cũ. Từ năm 1975-1978 bệnh viện thuộc Bộ Quốc Phòng. Ngày 11/5/1978 Bộ Y Tế tiếp nhận Quân y viện Thống Nhất với tên gọi là BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT. Tiền thân là Quân Y Viện K71A thuộc Cục Hậu Cần Miền Nam Việt Nam, một bệnh viện có nhiều thành tích xuất sắc trong chiến tranh, góp phần to lớn vào sự nghiệp chống Mỹ cứu nước của dân tộc Việt Nam. Quân Y Viện K71A được tặng thưởng nhiều huân chương chiến công. Đảng bộ Bệnh viện Thống Nhất được công nhận là đảng bộ trong sạch vững mạnh nhiều năm liền, tổ chức Công Đoàn và tổ chức Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh đạt danh hiệu xuất sắc nhiều năm liền. Bệnh viện được nhận cờ thi đua của Chính phủ, được đón nhận “Huân chương lao động hạng hai”, “Huân chương độc lập hạng ba”, vào đầu tháng 11/2005 được Nhà Nước phong tặng danh hiệu “Đơn vị anh hùng trong thời kỳ đổi mới”... Hiện tại có thể tham khảo thông tin bệnh viện Thống Nhất qua địa chỉ sau: Tên giao dịch: Bệnh viện Thống Nhất Địa chỉ : Số 1 Lý thường Kiệt, phường 7, quận Tân Bình, TP.HCM. Điện thoại: 08.8642339 . Fax: 848656715. Email:thongnhathospital.org.vn 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ: 2.1.2.1. Đặc điểm chung: Bệnh viện Thống Nhất là một trong ba bệnh viện lớn trong cả nước đặt tại phía nam chuyên điều trị cho cán bộ trung cao cấp của Đảng và Nhà Nước từ Đà 16
17 Nẳng trở vào, ngoài ra bệnh viện được phép kê một số ít giường để khám và điều trị cho nhân dân. Bệnh viện có hơn 750 giường thực kê, cơ sở khang trang, rất sạch sẽ, nhân viên có trình độ cao và phục vụ chu đáo tận tình. Đa số bệnh nhân đến bệnh viện là những cán bộ hưu trí. Nguồn thu chủ yếu của bệnh viện là kinh phí Bộ Y Tế cấp và viện phí ( bao gồm thu một phần viện phí qua cơ quan Bảo Hiểm Y Tế và bệnh nhân nhân dân). Bệnh viện có công tác nghiên cứu khoa học đều đặn, có hướng phát triển chuyên khoa tim mạch. Những năm gần đây bệnh viện có Dự án Trung Tâm Y Tế Chuyên Sâu nhằm xây dựng cơ sở và trang bị thêm máy móc hiện đại. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ: +Chức năng: Bệnh viện nói chung là một tổ chức có vị trí quan trọng trong toàn bộ mạng lưới y tế, đảm bảo nhân dân được chăm sóc sức khoẻ toàn diện về mặt y tế là phòng bệnh và khám chữa bệnh. +Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính của bệnh viện Thống Nhất là điều trị cho cán bộ trung cao cấp của Đảng, Nhà Nước, lực lượng vũ trang từ Đà Nẳng đến Cà Mau, cán bộ các nước xã hội chủ nghĩa, các đoàn khách ngoại giao của Đảng và Nhà Nước khi có yêu cầu. Đến năm 1989 bệnh viện được bổ sung nhiệm vụ bảo vệ sức khỏe cho cán bộ cao cấp của Chính phủ, ban Chấp hành Trung Ương Đảng, công tác chỉ đạo tuyến các tỉnh thành phía nam, nghiên cứu khoa học, đào tạo, huấn luyện, đồng thời mở rộng cơ sở điều trị để phục vụ bệnh nhân theo phương thức thu một phần viện phí. Nhiệm vụ này đã mở đầu cho việc thực hiện chủ trương xã hội hóa y tế, đáp ứng được yêu cầu điều trị bệnh ở thành phố Hồ Chí minh và các tỉnh phía nam. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức: Bệnh viện có cơ cấu tổ chức thuộc loại trực tuyến-tham mưu theo hình 2.1: Hội Đồng Khoa Học Kỹ Thuật là bộ phận tham mưu để tham mưu cho giám đốc về các vấn đề y khoa. Bệnh viện có 19 khoa lâm sàng, 09 khoa cận lâm sàng và 8 phòng. Ngoài ra trong bệnh viện có 1 Trung Tâm Nghiên Cứu Lão Khoa là một bộ 17
18 môn của trường đại học Y Dược TP.HCM và một Trung Tâm Tim Mạch Kỹ Thuật Chuyên Sâu (xem chi tiết ở phụ lục 3). Bệnh viện có một tổ chức Đảng Cộng Sản Việt Nam, một tổ chức Công đoàn và một tổ chức Đoàn Thanh Niên đang hoạt động khá tốt. GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG KHOA HỌC KỸ THUẬT PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC CHUYÊN MÔN CHUYÊN MÔN KINH TẾ -Phòng Kế Hoạch -Phòng Điều -Phòng Hành -Phòng Tài chính Kế Tổng Hợp Dưỡng Chính Quản Toán -Phòng Bảo Vệ -Một số khoa Trị -Phòng Tổ Chức Cán cận lâm sàng -Phòng Trang Bộ Sức Khỏe Cán Bộ -Khoa Dược trung ương phí a Thiết Bị -Phòng Chỉ Đạo tuyến. nam -Khoa Dinh -Bảo Vệ Chính Trị Nội -Các khoa lâm Dưỡng. Bộ. sàng -Khoa Chống -Trung Tâm Nghiên Nhiễm Khuẩn Cứu Lão Khoa. -Trung tâm tim mạch. HÌNH 2.1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT . 2.2. Phân tích hoạt động của bệnh viện thời gian qua : 2.2.1. Nguồn nhân lực và tiền lương: Nhân sự và tiền lương tăng lên hàng năm (xem hình 2.2). Bệnh viện có 1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc. Ban Giám đốc bệnh viện là những người có học vị cao và đã gắn bó với bệnh viện nhiều năm, vì vậy mà họ luôn quan tâm đến bệnh viện về sự tồn tại và phát triển, họ luôn cố gắng để nâng cao đời sống thu nhập của cán bộ nhân viên, và đóng góp hỗ trợ cho xã hội, họ rất bận rộn trong chuyên môn và vì thế chưa có đủ thời gian để đi sâu vào những thay đổi của thị trường có ảnh hưởng đến việc quản lý kinh tế của bệnh viện, cũng như họ chưa đề cao việc tính toán tiền nong trong điều trị. Lãnh đạo các khoa phòng 18
19 là những người có nhiều kinh nghiệm trong công việc tuy nhiên cũng không tránh khỏi một số Trưởng phó khoa chưa quen với việc quản lý và chưa phối hợp tốt với nhau. Đa số các bác sĩ và điều dưỡng có tay nghề cao, có một đội ngũ y bác sĩ thực hiện được các ca kỹ thuật cao mới. Kinh nghiệm về kỹ thuật mới và điều trị sản nhi khoa chưa có. Bệnh viện đang đang đào tạo một số hộ lý làm điều dưỡng sơ cấp. Bệnh viện đã tạo công ăn việc làm cho một số thân nhân nhân viên ở các khâu như giữ xe, bán hàng căn tin…tuy nhiên bệnh viện chưa thực hiện được khâu tinh giản làm gọn nhẹ biên chế. Bệnh viện đã có được số nhân viên đông song bệnh viện chưa tận dụng hết ngày sử dụng giường bệnh. Hàng năm bệnh viện có tuyển dụng biên chế và đánh giá cán bộ nhân viên theo đúng qui định. Phân công lao động chưa tốt, một số khoa thừa nhân viên, một số khoa thiếu, thực hiện điều động nhân viên khó khăn. Bệnh viện có một số khoa phòng không có trong qui chế ban hành. Chưa bố trí đầy đủ chuyên khoa cho việc khám ngoài giờ. Tiền lương và chế độ đãi ngộ: Nhân viên bệnh viện được quan tâm về vật chất lẫn tinh thần. Nhân viên bệnh viện Thống Nhất được hưởng chế độ phụ cấp trách nhiệm của bệnh viện loại một, tiền trực và làm thêm giờ chiếm tỷ lệ: 45,8% so tổng phụ cấp lương. Thu nhập của nhân viên nâng cao hàng năm, thu nhập bình quân ngoài lương kể cả lễ tết năm 2005 : 1.752.006đồng /tháng/người là thu nhập tương đối cao so một số bệnh viện điều trị bệnh nhân BHYT khác. Bệnh viện có chế độ đãi ngộ nhân viên như các chế độ tiền thưởng hàng tháng, bồi dưỡng các ca kỹ thuật cao, cử nhân viên đi học trong và ngoài nước, đề bạt…. song các mức khen thưởng chưa xét theo mức độ hoàn thành công việc, chưa thực sự thưởng phạt nghiêm minh, do đó hiệu quả công việc chưa cao. Kế hoạch đào tạo (nâng cao tay nghề, lãnh đạo), giữ chân nhân viên giỏi chưa tốt và bệnh viện gặp khó khăn trong việc bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo khi có người nghỉ hưu. 19