Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn tiến hành nghiên cứu những nhân tố chính thuộc môi trường bên ngoài của chuỗi siêu thị Coopmart để nhận định các cơ hội - nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp; các điểm mạmh - yếu trong nội bộ công ty nhằm chấn chỉnh hợp lý; đồng thời xem xét các mục tiêu đã đề ra để định hướng chiến lược dài hạn đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------------------------- NGUYỄN THÚY NGA MY XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART ðẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Qun tr Kinh doanh Mã số: 60.34.05.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2009
MỤC LỤC MỞ ðẦU ........................................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................... 4 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP......... 4 1.1.1. ðịnh nghĩa ............................................................................................................ 4 1.1.2. Ý nghĩa ................................................................................................................. 4 1.1.3. Phân loại ............................................................................................................... 4 1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................... 4 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập .................................................................................... 5 1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa .............................................................................. 6 1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm .................................................................................... 7 1.1.3.5.Các chiến lược khác ........................................................................................... 7 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................ 8 1.2.1. Nghiên cứu môi trường ........................................................................................ 9 1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................ 9 Ma trận EFE .................................................................................................... 12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 12 1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ ............................................................................ 12 Ma trận IFE ..................................................................................................... 14 1.2.2. Xây dựng chiến lược .......................................................................................... 14 Ma trận SWOT ................................................................................................ 15 1.2.3. Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 16 Ma trận QSPM ................................................................................................ 17 1.3. YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC........................ 17 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ........................................... 19 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ................................ 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................... 19 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ .......................................................................................... 20 2.1.3. Cơ cấu tổ chức.................................................................................................... 20 2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart ............................................................. 21 2.1.5. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh ........................................................................... 22 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI CO-OPMART ....... 24 2.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 24 2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế ............................................................................................ 25 2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị .......................................................................... 26 2.2.1.3. Các yếu tố xã hội ............................................................................................. 28 2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên ......................................................................................... 30 2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật .......................................................................... 30 2.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................... 30 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 30 2.2.2.2. Khách hàng ..................................................................................................... 37 2.2.2.3. Những nhà cung cấp ....................................................................................... 39 2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới......................................................................................... 40 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ........................................................................................... 43 2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................... 45 2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................... 46 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI STh CO-OPMART......... 47 2.3.1. Tổ chức ............................................................................................................... 47 2.3.2. Nguồn nhân lực .................................................................................................. 48 2.3.3. Công nghệ - Thiết bị .......................................................................................... 51 2.3.4. Hoạt ñộng marketing .......................................................................................... 52 2.3.5. Hoạt ñộng tài chính - kế toán ............................................................................ 54 2.3.6. Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển ................................................................... 56 2.3.7. Hệ thống thông tin .............................................................................................. 56 2.3.8. Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) .................................................................... 57 2.3.9. Ma trận ñánh giá nội bộ (IFE) ........................................................................... 58
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 ..................................... 59 3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ................................. 59 3.1.1. Quan ñiểm xây dựng chiến lược ........................................................................ 59 3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược ........................................................................ 59 3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam .......................................... 59 3.1.2.2. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội ñịa ................................................ 62 3.1.2.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart ................... 63 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 ......................................................... 63 3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart ñến năm 2015 ............................... 63 3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn.............................................................................................. 63 3.2.1.2. Mục tiêu từng thời kỳ ...................................................................................... 64 3.2.2. ðề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT ................................... 64 Các phương án chiến lược.................................................................................. 66 3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ................................................. 67 3.3. CÁC GIẢI PHÁP ðỀ NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ................... 71 3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và ñiều hành kinh doanh....... 71 3.3.2. Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 72 3.3.3. Giải pháp 3: ðẩy mạnh hoạt ñộng marketing .................................................... 75 3.3.4. Giải pháp 4: ðổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát triển .............. 80 3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ .............................................. 80 3.4. KIẾN NGHỊ .......................................................................................................... 81 3.4.1. Kiến nghị ñối với Chính phủ .............................................................................. 81 3.4.2. Kiến nghị ñối với ngành bán lẻ Việt Nam ......................................................... 83 3.4.3. Kiến nghị ñối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng....... 84 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
1 MỞ ðẦU 1. Lý do chọn ñề tài: Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu toàn cầu RNCOS ñánh giá) do ñạt ñược ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng người tiêu dùng trẻ chiếm ña số và chính sách mở cửa ñầu tư ñược cải thiện (nét mới ñáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần ñây là cơ cấu ñầu tư ñã chuyển dịch từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ). Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam ñạt 45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự ñoán sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm ñến 2015. ðặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - ñứng thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008 (Cty tư vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam ñã và ñang trở thành ñiểm ñến lý tưởng của các nhà ñầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi ñộng với nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa ña dạng, giá cạnh tranh tuy nhiên cũng gây nên áp lực không nhỏ ñối với các nhà bán lẻ trong nước: Về mặt khách quan, khó khăn ñến từ việc thiếu các chính sách - ñịnh hướng phù hợp (xin xem chi tiết phần 2.2.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị); ñồng thời sức cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN không chỉ chịu sức ép từ các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang hoạt ñộng khá thành công trong nước như Metro, BigC… mà còn rất nhiều các tập ñoàn nước ngoài khác ñang ra sức thâm nhập thị trường nội ñịa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm (Hong Kong)… (xin xem chi tiết phần 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh). Về mặt chủ quan, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển còn tự phát, thiếu ổn ñịnh và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN có quy mô nhỏ và tăng
2 trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn có phương pháp quản trị tiên tiến (xin xem chi tiết phần 2.2.2.Môi trường vi mô). Tuy nhiên ñể tồn tại và phát triển, vài năm trở lại ñây, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cũng ráo riết thực hiện các chiến lược hành ñộng cụ thể. Nhiều doanh nghiệp ñã tiến hành tái cấu trúc, lập kênh huy ñộng vốn ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển; ñồng thời ra sức tuyển dụng và ñào tạo nguồn nhân lực nhằm ñạt tới tính chuyên nghiệp cao, ñủ lực ñể ñiều hành hệ thống và nắm bắt những cơ hội; liên hiệp HTX Tp.HCM (Saigon Co-op) cũng ñi theo hướng ñó. Mặc dù có lợi thế “sân nhà” nhưng thực tế quá trình vận hành, ñiều phối thị trường và xử lý tình huống trong thời gian qua của các nhà bán lẻ nội ñịa vẫn còn nhiều ñiểm yếu, như ông Phan Lê Dũng (chuyên gia cao cấp về nhãn hiệu, Tổng giám ñốc Công ty Sunrider Vietnam) nhận ñịnh: “…công tác hậu cần chưa mạnh cả về công cụ và quy trình quản lý; thiếu tính chuyên nghiệp và hiện ñại trong cả mua và bán; thiếu nguồn lực tài chính và con người…”[Nguồn: báo PN 18/07/08]. Do ñó, vấn ñề quan trọng là các nhà bán lẻ VN phải xây dựng cho ñược một chiến lược phát triển dài hơi, biết ñịnh vị ñối tượng khách hàng, xác ñịnh thị trường mục tiêu và sống chết vì nó như thế nào. Với mong muốn góp một phần nhỏ vào thị trường sôi ñộng này, em xin chọn ñề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục ñích nghiên cứu: Dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn tiến hành nghiên cứu những nhân tố chính thuộc môi trường bên ngoài của chuỗi siêu thị Co- opmart ñể nhận ñịnh các cơ hội - nguy cơ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp; các ñiểm mạmh - yếu trong nội bộ Công ty nhằm chấn chỉnh hợp lý; ñồng thời xem xét
3 các mục tiêu ñã ñề ra ñể ñịnh hướng chiến lược dài hạn ñến năm 2015 và ñề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ) ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn ñồng thời cũng khảo sát các ñối thủ cạnh tranh chính và ñối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp nhằm ñạt ñược nhận ñịnh tổng thể, từ ñó ñề ra chiến lược và giải pháp thích hợp. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp: - Phương pháp duy vật biện chứng; - Phương pháp mô tả; - Phương pháp thống kê, dự báo; - Phương pháp so sánh, ñối chiếu; - Phương pháp trao ñổi lấy ý kiến chuyên gia; - Phương pháp phân tích, tổng hợp. 5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015.
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1.1.1. ðịnh nghĩa: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [4,14]. Như vậy có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh ñưa doanh nghiệp ñi ñúng hướng một cách nhanh nhất ñến với những mục tiêu của mình. 1.1.2. Ý nghĩa: Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và thường xuyên thay ñổi như hiện nay, việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu môi trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng, cũng như rà soát lại nội bộ tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng ñược những cơ hội kinh doanh, né tránh những ñe dọa từ môi trường. Ngoài ra, nhờ cách tiếp cận này doanh nghiệp có thể hiểu rõ về các ñối tác hơn cũng như những ñiểm mạnh, ñiểm yếu trong nội bộ của mình, do ñó sẽ năng ñộng-sáng tạo trong việc phản ứng lại các tác ñộng từ bên ngoài hơn là chỉ thụ ñộng chấp nhận. Thêm vào ñó, việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là một hoạt ñộng mang tính tương tác, bao gồm việc trao ñổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bó từ cấp lãnh ñạo ñến nhân viên. Khi nhân viên hiểu ñược công ty ñang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là một phần của tổ chức và trở nên gắn bó ñể hỗ trợ nó. Các quản trị viên và nhân viên sẽ có óc sáng tạo và ñổi mới một cách ñáng ngạc nhiên ñể theo ñuổi các mục tiêu và chiến lược của công ty. 1.1.3. Phân loại: 1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung:
5 Thường là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc khai thác thị trường hiện tại một cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược: Xâm nhập thị trường: là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay thông qua việc ñẩy mạnh các hoạt ñộng marketing. Phát triển thị trường: là chiến lược ñưa các sản phẩm hiện có vào những thị trường mới mà vẫn ñảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng. Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển thường lớn. 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập: ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường ñược áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường ñã bão hòa. Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát ñối với các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này thích hợp khi các nhà cung cấp ñang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy ñược, quá ñắt hay không ñủ khả năng ñáp ứng. Hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả ñể thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền. Hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao ñổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy nhiên, sự hợp nhất giữa các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự
6 hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu quả các phương tiện và khác biệt khả năng ñiều hành. Áp dụng chiến lược này cần chú ý ñến luật chống ñộc quyền. 1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa: Là việc ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh ñể không bị phụ thuộc vào một ngành duy nhất. Chiến lược ña dạng hóa thường ñược áp dụng khi: - Thị trường hiện tại ñã bão hòa. - Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể ñầu tư. - Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc ña dạng hóa (ví dụ tiết kiệm chi phí do sử dụng một số bộ phận chung). - Các khoản lợi nhờ thuế. - Những lợi ích có thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền công nghệ ngày nay. Tuy nhiên các chiến lược này nên ñược thử nghiệm trước khi hành ñộng nhằm hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên. Chiến lược ña dạng hóa bao gồm: ða dạng hóa ñồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có. ða dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật) trong thị trường hiện tại. ða dạng hóa kết hợp: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (với kỹ thuật hoặc công nghệ khác với sản phẩm hiện có) trong thị trường mới.Sử dụng chiến lược này cần chú ý ñến công tác quản lý và vấn ñề tài chính (có thể phải ñầu tư nhiều cho ngành áp dụng công nghệ mới ñồng thời với việc khai thác thị trường mới). ðặc biệt lưu ý ñây là chiến lược lâu dài, không thực hiện nhằm mục ñích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh doanh hiện tại.
7 1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm: Áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc khi doanh nghiệp không tìm thấy cơ hội hay hướng phát triển dài hạn trong một thời gian, mà cũng có thể doanh nghiệp nhìn ra những cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội ñang theo ñuổi. Những chiến lược suy giảm là: Thu hẹp hoạt ñộng: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây chuyền sản xuất hoặc các hoạt ñộng kinh doanh không có lợi, ñóng cửa các nhà máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu-phát triển…nhằm cắt giảm chi phí. Tùy vào mức ñộ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt ñộng có hai hình thức: chỉnh ñốn ñơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút bớt vốn (khi việc chỉnh ñốn không hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt ñộng không hiệu quả). Thu hoạch: tức là bán ñi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách tối ña hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Thanh lý: bán tất cả tài sản. 1.1.3.5.Các chiến lược khác: Hợp nhất: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới, phát hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt ñộng khác. Thu nhận: mua một doanh nghiệp khác và ñưa nó vào những hoạt ñộng hiện có như một chi nhánh hay ngành ñược ñiều hành (doanh nghiệp ñược mua có thể giữ lại tên riêng). Hợp nhất và thu nhận ñược thực hiện khi xét thấy có lợi ích về thời gian và chi phí so với phát triển nội bộ. Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty ñộc lập vì những mục ñích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty ñơn lẻ khó thực hiện. Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
8 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên Thiết lập ngoài ñể xác mục tiêu ñịnh các cơ hội dài hạn và ñe dọa chủ yếu Xác ñịnh nhiệm vụ, mục tiêu và Xét lại mục tiêu các chiến kinh doanh lược hiện tại Thực hiện kiểm soát nội bộ ñể nhận Lựa chọn diện những các chiến ñiểm mạnh lược ñể yếu theo ñuổi Thông tin phản hồi Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược Quy trình trên sẽ ñược trình bày cụ thể trong các phần tiếp theo ñây. Xin lưu ý rằng những mũi tên có nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. 1.2.1. Nghiên cứu môi trường: 1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài:
9 Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp là những yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, dù không kiểm soát ñược nhưng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể chia môi trường thành hai mức ñộ: môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát của mọi ngành kinh doanh) và môi trường vi mô (môi trường ñặc thù của một ngành). Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố: Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn ñến doanh nghiệp, như là các chính sách tài chính và tiền tệ, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán. Yếu tố chính phủ và chính trị: hệ thống pháp luật và các chính sách của chính phủ cũng có ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp (biểu thuế, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các quy tắc bảo vệ môi sinh…). Yếu tố xã hội: thường tác ñộng ñến doanh nghiệp một cách từ từ khó nhận biết, phải dự ñoán mức ảnh hưởng ñể có thể vạch chiến lược thích hợp (tuy nhiên cũng có những yếu tố tác ñộng nhanh chóng như xu hướng tiêu dùng, xu hướng giải trí…). Yếu tố tự nhiên: nhu cầu ngày càng tăng của con người dẫn ñến nguy cơ cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếu năng lượng ñồng thời với sự ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng không nhỏ ñến việc hoạch ñịnh chiến lược. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: với ñà phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật-công nghệ hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ñều có thể tận dụng cơ hội ñược chuyển giao công nghệ ñồng thời với nguy cơ bị cạnh tranh từ ñối thủ có giải pháp công nghệ mới. Quan trọng hơn cả là phải quan tâm ñến chu kỳ sống của công nghệ (vì ngày nay công nghệ có chu kỳ ngày càng ngắn) và hiệu quả thực sự của công nghệ khi áp dụng vào thực tiễn hoạt ñộng của doanh nghiệp mình. Môi trường vi mô:
10 Các ñối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các ñối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương Các ñối thủ cạnh Khả năng thương lượng của người tranh trong ngành lượng của người Người cung cấp hàng mua Người cung cấp mua Sự tranh ñua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael E. Porter ðối thủ cạnh tranh: cần phân tích các ñối thủ cạnh tranh dựa trên những tiêu chí như mục tiêu tương lai, nhận ñịnh của ñối thủ cạnh tranh về chính họ, các ñiểm mạnh-yếu, các chiến lược hiện nay. Khách hàng: có thể xem là ñối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tìm hiểu càng rõ về khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của họ. Thông thường các công ty thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm ñịnh hướng tiêu thụ. Nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên không thể bỏ qua việc nghiên cứu về họ (bao gồm người bán vật tư-thiết bị, cộng ñồng tài chính, nguồn lao ñộng).
11 ðối thủ tiềm ẩn mới: các công ty mới tham gia vào ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp (việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện của sự xuất hiện ñối thủ mới xâm nhập). Sản phẩm thay thế: làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Cần chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn. Công cụ phân tích: sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. * Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài: Sau khi ñã phân tích các nhân tố bên ngoài kể trên, việc lập ma trận EFE cho phép tổng hợp và ñánh giá lại các phân tích ñó. Có năm bước lập ma trận: - Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết ñịnh (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20 yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ñối với ngành và doanh nghiệp. - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối ñe dọa, nhưng nếu là mối ñe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao. Mức phân loại thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận nhóm. Tổng các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0. - Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này; trong ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp. - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm về tầm quan trọng. - Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho doanh nghiệp.
12 Bảng 1.1: Ma trận EFE Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng 1. 2. 3. … Tổng cộng * Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu-khuyết ñiểm của họ. Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các mức phân loại của các công ty ñối thủ và tổng số ñiểm quan trọng của các công ty này cũng ñược tính toán. Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty A Công ty B Công ty C ðiểm ðiểm ðiểm Các yếu tố thành công Mức ñộ quan trọng Hạng quan Hạng quan Hạng quan trọng trọng trọng 1 2 3 ... Tổng cộng 1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ: Phân tích các nguồn lực: Nguồn nhân lực: bao gồm nhà quản trị các cấp và những người thừa hành.
13 Khi phân tích nhà quản trị các cấp, cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm) với mức ñộ khác nhau giữa các cấp; ñánh giá ñạo ñức nghề nghiệp và những kết quả ñạt ñược-những lợi ích mang lại cho tổ chức. Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên môn, ñạo ñức nghề nghiệp và kết quả ñạt ñược trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể. Nguồn lực vật chất: - Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, ñất ñai, vật tư dự trữ, hàng hóa tồn kho, nguồn thông tin tích lũy…). - Xác ñịnh quy mô cơ cấu chất lượng và các ñặc trưng của từng nguồn. - ðánh giá các khả năng ñáp ứng nhu cầu thực tế. - ðánh giá những ñiểm mạnh-yếu của từng nguồn lực so với các ñối thủ. Nguồn lực vô hình: ñó là triết lý kinh doanh, các chiến lược và chính sách, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp và các nhà lãnh ñạo, uy tín và thị phần của thương hiệu-nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, văn hóa tổ chức… Nguồn lực vô hình cũng cần phân loại, ñánh giá và so sánh với các ñối thủ và xác ñịnh nguồn lực nào cần chú trọng phát triển. Phân tích và ñánh giá các mục tiêu hiện tại: nhằm dự kiến những ñiều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu trong tương lai. Phân tích hoạt ñộng của các bộ phận chức năng trong tổ chức: bao gồm các bộ phận: marketing, nhân sự, tài chính-kế toán, nghiên cứu-phát triển, mua hàng, sản xuất- tác nghiệp; hoạt ñộng quản trị chất lượng và hoạt ñộng của hệ thống thông tin. Công cụ phân tích:
14 Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận IFE gồm năm bước: - Liệt kê các ñiểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20 yếu tố). - Xác ñịnh tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tương ñối của yếu tố ñó ñối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức ñộ quan trọng này phải bằng 1,0. - Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố (ñiểm yếu lớn nhất: 1, ñiểm yếu nhỏ nhất: 2, ñiểm mạnh nhỏ nhất: 3, ñiểm mạnh lớn nhất: 4). - Nhân mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số. - Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho thấy số ñiểm quan trọng của tổ chức (từ 1,0 là thấp nhất ñến 4,0 là cao nhất, trung bình là 2,5). Tổng các mức ñộ quan trọng luôn luôn bằng 1,0. Bảng 1.3: Ma trận IFE Các yếu tố bên trong Mức ñộ quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng 1. 2. 3. … Tổng cộng 1.2.2. Xây dựng chiến lược: ðây là bước kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài (ñã phân tích ở mục I.3.1 và I.3.2) ñể hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận ñiểm yếu-ñiểm mạnh-cơ hội-nguy cơ (SWOT) là một trong những công cụ kết hợp quan trọng cho phép phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược ñiểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược
15 ñiểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược ñiểm mạnh-nguy cơ (ST), chiến lược ñiểm yếu- nguy cơ (WT). Ở bước này ñòi hỏi nhà hoạch ñịnh chiến lược phải có sự phán ñoán tốt nhưng sẽ không có một kết hợp tối ưu. - Chiến lược SO (chiến lược tấn công): sử dụng những ñiểm mạnh bên trong của công ty ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Chiến lược WO: cải thiện những ñiểm yếu bên trong ñể có thể khai thác những cơ hội bên ngoài. - Chiến lược ST: sử dụng các ñiểm mạnh bên trong ñể tránh khỏi hay giảm ñi ảnh hưởng từ các mối ñe dọa bên ngoài. - Chiến lược WT (chiến lược phòng thủ): cải thiện những ñiểm yếu bên trong ñồng thời né tránh nguy cơ từ bên ngoài. Bảng 1.4: Ma trận SWOT (O) Cơ hội (T) Nguy cơ 1. 1. 2. 2. 3. 3. … … (S) ðiểm mạnh Chiến lược SO Chiến lược ST 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. … … … (W) ðiểm yếu Chiến lược WO Chiến lược WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. … … …
16 Các bước thiết lập một ma trận SWOT: - Liệt kê các ñiểm mạnh, ñiểm yếu nổi bật bên trong công ty ñồng thời với những cơ hội, ñe dọa lớn từ bên ngoài vào 4 ô ñộc lập. - Kết hợp ñiểm mạnh với cơ hội và ghi các chiến lược SO vào ô thích hợp. - Kết hợp ñiểm yếu-cơ hội và ghi các chiến lược WO. - Kết hợp ñiểm mạnh-nguy cơ và ghi kết quả của chiến lược ST. - Kết hợp ñiểm yếu-nguy cơ và ghi vào ô chiến lược WT. ► Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp: Bảng 1.5: Các phương án chiến lược Nhóm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chủ yếu SO … … WO … … ST … … WT … … 1.2.3. Lựa chọn chiến lược: Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) ñể quyết ñịnh tính hấp dẫn tương ñối của các chiến lược khả thi một cách khách quan. Ma trận QSPM ñược lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO, WO, ST, WT với các bước như sau: Liệt kê các cơ hội/ ñe dọa/ ñiểm mạnh/ ñiểm yếu ở cột bên trái.Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong. Phân loại cho mỗi yếu tố.Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và ñược thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố. Ghi lại các chiến lược có ñược từ giai ñoạn xây dựng chiến lược (ở ñây là từ ma trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng.