Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cineco đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:99

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu cung cấp cho Ban giám đốc của công ty một nguồn tài liệu tham khảo tốt, đưa ra các chiến lược kinh doanh cụ thể giai đoạn 2011-2015 và các giải pháp hữu hiệu để thực hiện các chiến lược, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cineco đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN ANH TUẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VINECO ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến: Quý thầy cô trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt là TS. Đặng Ngọc Đại, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Cha mẹ và những người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua. Ban giám đốc Công ty VINECO và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng không thể tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của Quý thầy cô và ý kiến đóng góp của các bạn. Xin chân thành cảm ơn! Tác giả NGUYỄN ANH TUẤN
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO đến năm 2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào. Tác giả NGUYỄN ANH TUẤN
MỤC LỤC Lời cảm ơn. Trang Lời cam đoan. Danh mục các từ viết tắt, bảng, hình vẽ. LỜI MỞ ĐẦU 1. Cơ sở hình thành đề tài. ......................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu. ............................................................................................. 2 3. Phương pháp nghiên cứu. ...................................................................................... 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ......................................................................... 2 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. ............................................................................... 3 6. Kết cấu đề tài nghiên cứu....................................................................................... 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm ........................................................................................................... 4 1.1.1. Chiến lược kinh doanh............................................................................... 4 1.1.2. Năng lực cạnh tranh................................................................................... 5 1.1.3. Năng lực lõi ............................................................................................... 6 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh...................................................................................... 6 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................................... 6 1.3. Phân loại chiến lược ........................................................................................... 7 1.3.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược ............................................................. 7 1.3.2. Phân loại theo cấp độ chiến lược ............................................................... 7 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược............................................................................ 7 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu ................................................................................. 8 1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................. 8 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................. 9 1.4.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................. 10 1.4.3. Phân tích môi trường bên trong ................................................................. 15 1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược. ............................................................. 18 1.4.4.1. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT ............................................. 18
1.4.4.2. Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM .............................................. 19 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 20 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINECO 2.1. Giới thiệu về công ty .......................................................................................... 21 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .......................................................................... 24 2.2.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 24 2.2.2. Môi trường vi mô ...................................................................................... 30 2.3. Phân tích môi trường bên trong ........................................................................... 48 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 57 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VINECO ĐẾN NĂM 2015 3.1. Dự báo nhu cầu của thị trường. ........................................................................... 58 3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2015. ........................... 60 3.3. Năng lực cạnh tranh của công ty ......................................................................... 61 3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ........................................................................ 63 3.4.1. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT ...................................................... 63 3.4.2. Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM ....................................................... 68 3.5. Giải pháp thực hiện chiến lược ........................................................................... 72 3.5.1. Giải pháp về xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh .............................. 72 3.5.2. Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức .......................................................... 73 3.5.3. Giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................... 73 3.5.4. Giải pháp về hoạt động marketing ............................................................. 74 3.5.5. Giải pháp về hoạt động tài chính ............................................................... 75 3.5.6. Giải pháp về quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ ................................ 75 3.6. Một số kiến nghị ................................................................................................. 76 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 77 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AS: Điểm phân loại. CPI: Chỉ số giá tiêu dùng. GDP: Tổng sản phẩm trong nước. HOP: Đơn vị tính sản phẩm, là một cặp thiết bị gồm đầu gần và đầu xa. TAS: Tổng điểm phân loại. TT: Số thứ tự. 2G: Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ 2 – GSM. 3G: Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ 3.
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2006-2010 ........... 24 Bảng 2.2: Số thuê bao di động phát sinh lưu lượng đến tháng 12/2010. ................... 32 Bảng 2.3: So sánh đối thủ cạnh tranh theo nhóm sản phẩm truyền dẫn vi ba ............ 36 Bảng 2.4: So sánh đối thủ cạnh tranh theo nhóm dịch vụ kỹ thuật ........................... 38 Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). ........................................................ 43 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh theo nhóm sản phẩm truyền dẫn vi ba ......... 45 Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh theo nhóm dịch vụ kỹ thuật ......................... 46 Bảng 2.8: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của VINECO từ 2008-2010 ........... 48 Bảng 2.9: Kết quả phân tích tài chính của VINECO giai đoạn 2008-2010 ............... 49 Bảng 2.10: Trình độ lao động của công ty VINECO .................................................. 51 Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE). ......................................................... 55 Bảng 3.1: Dự báo số lượng thiết bị Pasolink công ty phân phối giai đoạn 2011- 2015 ......................................................................................................... 58 Bảng 3.2: Dự báo số lượng thuê bao tổng đài Neax 61 công ty hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng giai đoạn 2011-2015 ...................................................................... 59 Bảng 3.3: Dự báo số lượng thiết bị Pasolink công ty hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng giai đoạn 2011-2015 ........................................................................................ 60 Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty VINECO....................................................... 63 Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm SO .......................................................................... 69 Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm ST .......................................................................... 70 Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................................ 71
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh................................................. 8 Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter .......................... 11 Hình 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................. 14 Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh....................................................................... 15 Hình 1.5: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................... 17 Hình 1.6: Ma trận SWOT .......................................................................................... 18 Hình 1.7: Ma trận QSPM ........................................................................................... 19 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty VINECO ................................................................. 23 Hình 2.2: Số lượng thuê bao di động ......................................................................... 31 Hình 2.3: Thị phần thiết bị Pasolink ở Việt Nam ....................................................... 34
LỜI MỞ ĐẦU 1. Cơ sở hình thành đề tài. Ngày nay các doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức lớn trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, những yêu cầu về tăng năng suất lao động, thường xuyên đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới phương thức tổ chức quản lý đang đặt ra ngày càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động và sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp định hướng mục tiêu rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh phân tán nguồn lực làm suy yếu doanh nghiệp. Trong những năm gần đây thị trường viễn thông cạnh tranh mạnh mẽ do mở cửa thị trường và giảm mạnh ưu thế độc quyền, tốc độ phát triển công nghệ nhanh, chu kỳ công nghệ rút ngắn, với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp viễn thông. Các doanh nghiệp dùng các chiến lược cạnh tranh như các chiến lược về giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng tạo cho khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn. Là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các thiết bị viễn thông, công ty VINECO phải thường xuyên đương đầu với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong ngành. Trong thời gian qua, bên cạnh nỗ lực rất lớn để tồn tại và phát triển như đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tìm kiếm thị trường, công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lược phát triển dài hạn. Tuy nhiên thực tế cho thấy đến thời điểm hiện tại các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mới chỉ được xây dựng cho từng năm một, chưa đầu tư cho một chiến lược lâu dài, dẫn đến việc sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực của công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh. Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực là việc làm rất cần thiết của công ty trong giai đoạn hiện nay. Xuất
phát từ yêu cầu thực tế này, là một thành viên đang công tác tại công ty, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO đến năm 2015” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu. - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược. - Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO đến năm 2015. - Đề xuất các giải pháp cơ bản để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này. 3. Phương pháp nghiên cứu. - Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong việc đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận. - Phương pháp thống kê, so sánh áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra của việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong công ty và đối thủ cạnh tranh. - Phương pháp phân tích ma trận được sử dụng để phân tích các ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong, ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ và ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM. - Phương pháp dự báo (Hồi qui đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự báo số lượng thiết bị Pasolink mà công ty phân phối, số lượng thuê bao tổng đài Neax 61 và số lượng thiết bị Pasolink mà công ty hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật giai đoạn 2011- 2015. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của công ty VINECO. Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
VINECO và sáu doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm hàng (Công ty trách nhiệm hữu hạn Ericsson Việt Nam, Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông ANSV, SIAE Microelettronica tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Tin học Bưu điện CT-IN, Công ty Cổ phần Viễn thông – Điện tử - Tin học KASATI và Công ty Cổ phần Viễn thông VTC). Các số liệu nghiên cứu bao gồm: - Số liệu thứ cấp được thu thập tại công ty VINECO và sáu doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm hàng với công ty VINECO. Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu thống kê của Tổng cục thống kê và của Bộ thông tin và truyền thông. - Số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cùng với mức độ quan trọng của các yếu tố và điểm phân loại của các yếu tố tương ứng. 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. - Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau thành một quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản, dễ hiểu và dễ sử dụng. - Đề tài nghiên cứu cung cấp cho Ban giám đốc của công ty một nguồn tài liệu tham khảo tốt, đưa ra các chiến lược kinh doanh cụ thể giai đoạn 2011-2015 và các giải pháp hữu hiệu để thực hiện các chiến lược, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 6. Kết cấu đề tài nghiên cứu. Luận văn gồm có 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty VINECO. Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO đến năm 2015. Ngoài ra luận văn còn có lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chương 1 trình bày tóm tắt những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINECO. 1.1. Khái niệm. 1.1.1. Chiến lược kinh doanh. Theo Fred R. David (1): Chiến lược là phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh. Theo Alfred Chandler (2): Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo William J’ Glueck (3): Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện. Theo Michael E. Porter (4): Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. Theo Johnson và Scholes (5): Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (1) Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20. (2) (3) (4) Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2008), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 4. (5) Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Tài (2009), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 10.
Những định nghĩa về chiến lược tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:  Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức.  Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.  Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.2. Năng lực cạnh tranh. Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình. Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: - Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. - Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng. - Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Michael E. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. - Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống nhất. Tuy nhiên chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. 1.1.3. Năng lực lõi. Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt. 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh. Theo Philip Kotler và Gary Armstrong, lợi thế cạnh tranh được hiểu là sự lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh nhờ cống hiến giá trị lớn hơn, hoặc do có giá rẻ hơn, hay vì cung cấp nhiều lợi ích hơn, đủ biện minh cho mức giá cao của mình. 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, buộc các nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. - Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện trong môi trường tương lai gần cũng như tương lai xa. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh
phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hợp lý, phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. 1.3. Phân loại chiến lược. 1.3.1. Phân loại theo phạm vi chiến lược.  Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lược tổng quát, có ý nghĩa lâu dài và quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.  Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.3.2. Phân loại theo cấp độ chiến lược.  Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu của công ty.  Chiến lược cấp kinh doanh: là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty.  Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược theo chức năng của công ty như chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,… 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Hình 1.1).
Sứ mạng Mục tiêu Cơ hội Xây dựng và Điểm mạnh Nguy cơ lựa chọn chiến Điểm yếu lược Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu. Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước.(6) Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hay kết quả kinh doanh mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu cơ bản dài hạn, có tính chất định hướng dài hạn cho sự phát triển của doanh nghiệp. 1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc (6) Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội, trang 49.
phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà một tổ chức gặp phải từ đó các nhà quản trị có thể hoạch định chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm các nguy cơ đó. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai?  Yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là chu kỳ kinh tế, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.  Yếu tố chính trị - luật pháp. Các yếu tố chính trị và luật pháp ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ, bao gồm sự ổn định của hệ thống chính trị, hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị.  Yếu tố văn hóa - xã hội. Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó thường chậm và khó nhận biết nhưng cũng có thể gây ra những nguy cơ hay tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai trò của nữ giới, chất lượng cuộc sống, các chuẩn mực đạo đức, phong cách sống, truyền thống văn hóa, phong tục tập quán, tôn giáo.  Yếu tố dân số - lao động. Phân tích các yếu tố dân số lao động bao gồm quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, vấn đề di
chuyển lao động, mật độ dân số, trình độ dân trí. Các yếu tố trên có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải được xem xét trong việc hoạch định chiến lược.  Yếu tố tự nhiên. Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét các vấn đề về điều kiện địa lý, nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên. Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý đến các trường hợp bất khả kháng như thiên tai, bão lụt, dịch bệnh.  Yếu tố công nghệ. Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ và kỹ thuật như nghiên cứu và phát triển, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ,… đều có thể vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa cho nên cần phải được xem xét trong việc hoạch định chiến lược vì sự thay đổi nhanh của công nghệ sẽ rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Những công nghệ mới và tiến bộ kỹ thuật giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật cần được phân tích bao gồm chi phí cho nghiên cứu và phát triển, sử dụng robot trong sản xuất và tự động hóa các quá trình sản xuất, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. 1.4.2.2. Môi trường vi mô. Các yếu tố của môi trường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành sẽ bị hạn chế và ngược lại nếu sức ép đó yếu thì có thể đó là cơ hội để thu nhiều lợi nhuận. Michael E. Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành kinh doanh (Hình 1.2).
Đối thủ tiềm năng Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh Nhà cung Người mua cấp Quyền năng của Quyền năng của của nhà cung cấp Cạnh tranh người mua trong ngành Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter. Nguồn: Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter (2008).  Đối thủ cạnh tranh. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. (7) Khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần quan tâm phân tích những vấn đề như chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, khả năng đối thủ có thể thay đổi chiến lược theo chiều hướng nào, khả năng phản ứng của đối thủ đối với những biến động bên ngoài và các biện pháp mà đối thủ đưa ra. (7) Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội, trang 49.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết. Họ cạnh tranh với doanh nghiệp trên cả ba mặt như giành thị trường tiêu thụ sản phẩm, tranh mua nguồn nguyên liệu và lôi kéo lực lượng lao động có tay nghề cao. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm năng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp.  Khách hàng. Khánh hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá và đặt điều kiện của họ. Những khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm sút bằng cách ép giá thấp xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác. Khi quan hệ với những khách hàng như thế, doanh nghiệp phải có chính sách khôn khéo để hạn chế những rủi ro như xây dựng quan hệ lâu dài, ghi rõ những điều kiện thật chi tiết trong các hợp đồng giao dịch và trong trường hợp cần, có thể phải chọn khách hàng ít thế lực hơn hoặc cùng lúc phải có nhiều khách hàng.  Nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp, việc nghiên cứu về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp bao gồm nhà cung cấp vật tư, thiết bị và cộng đồng tài chính. Hình thức cạnh tranh của nhà cung cấp vật tư, thiết bị đối với doanh nghiệp là tăng giá, giảm chất lượng hoặc giảm các dịch vụ đi kèm. Những hành vi của họ đều