Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm LPG dùng làm nhiên liệu xe ô tô du lịch và đa dụng của Công ty PV Gas South

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:125

Thêm vào BST

Báo xấu

43
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược marketing; nghiên cứu thị trường LPG dùng làm nhiên liệu cho ô tô và hoạt động Marketing của Công ty PV Gas South; xây dựng chiến lược Marketing cho việc sản phẩm LPG làm nhiên liệu cho ô tô du lịch và đa dụng của Công ty PV Gas South.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm LPG dùng làm nhiên liệu xe ô tô du lịch và đa dụng của Công ty PV Gas South

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM GIANG THỊ TUYẾT ANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM LPG DÙNG LÀM NHIÊN LIỆU XE Ô TÔ DU LỊCH VÀ ĐA DỤNG CỦA CÔNG TY PV GAS SOUTH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008
MỤC LỤC MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU Chương1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN 1 LƯỢC MARKETING 1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược 1 1.1.1. Khái niệm về chiến lược 1 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược 2 1.1.3. Các cấp chiến lược 4 1.2. Quá trình xây dựng chiến lược Marketing 4 1.3. Chiến lược Marketing 8 1.3.1. Nghiên cứu thị trường 8 1.3.2 Phân khúc thị trường 10 1.3.3 Chiến lược Marketing hỗn hợp 11 1.3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm 11 1.3.3.2. Chiến lược giá cả 12 1.3.3.3. Chiến lược phân phối 14 1.3.3.4. Chiến lược yểm trợ sản phẩm 15 1.4. Giới thiệu về thị trường LPG và tình hình sử dụng LPG làm nhiên 17 liệu cho ô tô ở Việt Nam 1.4.1 Định nghĩa LPG 17 1.4.2 Tổng quan thị trường LPG tại Việt Nam 18 1.4.3. Sự cần thiết phải ứng dụng LPG trên các phương tiện vận tải ở Việt 20 Nam 1.4.4. Tình hình sử dụng LPG làm nhiên liệu cho ô tô ở Việt Nam 22 1.5. Kết luận chương 1 23
Chương 2 NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG LPG DÙNG LÀM NHIÊN LIỆU CHO Ô TÔ VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY PV GAS SOUTH 2.1 Tổng quan về PV GAS SOUTH 25 2.1.1 Sơ nét về Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam 25 2.1.2 Tổng quan về PV Gas South 26 2.2. Nghiên cứu thị trường LPG dùng làm nhiên liệu cho ô tô (du lịch và 29 đa dụng tại thành phố Hồ Chí Minh) 2.2.1. Xu hướng phát triển và dự báo nhu cầu về ô tô du lịch và đa dụng 29 tại Việt Nam 2.2.2. Dự báo nhu cầu LPG cho xe ô tô của Việt Nam trong thời gian tới 31 2.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu 33 2.3. Phân tích chiến lược Marketing của Công ty PV Gas South 34 2.3.1. Chiến lược sản phẩm 34 2.3.2. Chiến lược giá 37 2.3.3. Chiến lược phân phối 39 2.3.4. Chiến lược yểm trợ sản phẩm 41 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng 43 2.4.1 Môi trường bên trong 43 Tổ chức nghiên cứu thị trường 43 Tổ chức quản lý hoạt động Marketing 44 Cơ sở vật chất kỹ thuật 44 Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, ngành nghề mới 45 Tài chính 45 2.4.2 Môi trường bên ngoài 50 2.4.2.1 Môi trường vi mô 50 Phân tích sự cạnh tranh của các Công ty kinh doanh khí hóa lỏng 50 Nguồn cung ứng 51 Thế mặc cả của người mua 52 Các rào cản xâm nhập 54 Sản phẩm thay thế 55 2.4.2.2 Môi trường vĩ mô 57 Môi trường kinh tế 57 Yếu tố chính phủ và chính trị 58 Những yếu tố xã hội 60 Môi trường khoa học, công nghệ 61 2.5 Kết luận chương 2 65
Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM 66 LPG LÀM NHIÊN LIỆU CHO Ô TÔ DU LỊCH VÀ ĐA DỤNG CỦA CÔNG TY PV GAS SOUTH 3.1 Mục đích xây dựng chiến lược 66 3.2 Căn cứ xây dựng chiến lược 66 3.3 Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm LPG làm nhiên liệu 69 cho ô tô du lịch và đa dụng (tại thành phố Hồ Chí Minh) của Công ty PV Gas South 3.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product) 70 3.3.1.1. Nội dung chiến lược 70 3.3.1.2. Giải pháp thực hiện chiến lược 73 3.3.1.3. Lợi ích đạt được 76 3.3.2 Chiến lược giá (Price) 76 3.3.2.1. Nội dung chiến lược 76 3.3.2.2. Giải pháp thực hiện chiến lược 77 3.3.2.3. Lợi ích đạt được 78 3.3.3 Chiến lược phân phối (Place) 79 3.3.3.1. Nội dung chiến lược 79 3.3.3.2. Giải pháp thực hiện chiến lược 80 3.3.3.3. Lợi ích đạt được 85 3.3.4 Chiến lược yểm trợ sản phẩm (Promotion) 85 3.3.4.1. Nội dung chiến lược 85 3.3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược 86 3.3.4.3. Lợi ích đạt được 91 3.4 Một số kiến nghị đối Nhà nước nhằm phát triển LPG cho ô tô tại 93 thành phố Hồ Chí Minh 3.5 Kết luận chương 3 96 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Anpha SG Anpha Sài Gon Autogas Xe ô tô chạy LPG CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa CNG Khí thiên nhiên nén COMPACT Tên van của bình gas CO Carbon oxit DN Doanh nghiệp GDP Tổng sản phẩm quốc dân HC Hydro carbon JSC Công ty Cổ phần LPG Khí hóa lỏng NXB Nhà xuất bản POL Tên van của bình gas PTSC Công ty Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí PV PetroVietnam PVN Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam R&D Nghiên cứu và phát triển SBU Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức QĐ-HĐQT Quyết định Hội đồng quản trị QĐ-DKVN Quyết định Dầu khí Việt Nam TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh VAMA Hiệp hội sản xuất ô tô Việt Nam VN Việt Nam WTO Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG Bảng Nội dung Trang Bảng 1.1 Một số tính chất của LPG 17 Bảng 1.2 Mức tiêu thụ LPG từ năm 1997 – 2007 18 Bảng 1.3 Dự báo tổng cầu LPG toàn quốc và các vùng thị trường 19 Bảng 2.1 Cơ cấu vốn cổ phần trước khi niêm yết tại ngày 8/8/2007 28 Bảng 2.2 Top 10 xe bán nhiều nhất năm 2007 30 Bảng 2.3 Phân bố khảo sát theo độ tuổi 31 Bảng 2.4 Phân bố khảo sát theo thu nhập của người được khảo sát 31 Bảng 2.5 Mối quan tâm của người được hỏi về chủng loại xe 32 Bảng 2.6 Mức giá xe ô tô người được khảo sát sẽ mua 32 Bảng 2.7 Mô tả đặc điểm sản phẩm của PV Gas South và một số công ty 35 trong ngành Bảng 2.8 Đánh giá chất lượng sản phẩm của PV Gas South va một số 36 công ty trong ngành Bảng 2.9 Giá LPG cho xe ô tô của PV Gas South và Petrolimex Gas 38 Bảng 2.10 Các hạng mục đầu tư năm 2007 - 2009 46 Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 49 Bảng 2.12 Sản xuất LPG trong nước từ năm 1999 đến năm 2007 52 Bảng 2.13 Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 2000-2007 (%) 57 Bảng 2.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 64 Bảng 3.1 Ma trận kết hợp (SWOT) của công ty PV Gas South 67 Bảng 3.2 So sánh chi phí nhiên liệu của LPG và xăng 73
DANH MỤC HÌNH Hình Nội dung Trang Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến 3 lược Hình 1.2 Sơ đồ xây dựng chiến lược Marketing 5 Hình 1.3 Tỷ lệ tiêu thụ LPG ở vài nước tiêu biểu 21 Hình 2.1 Nhãn hiệu thương mại PV Gas South 27 Hình 2.2 Doanh số bán hàng (các loại xe) của các thành viên VAMA từ 29 1995 – 2007 Hình 2.3 Hệ thống bình gas 45 kg 34 Hình 2.4 Bình gas 12 kg 34 Hình 2.5 Cơ cấu doanh thu năm 2007 của PV Gas South 36 Hình 2.6 Biến động giá Gas thế giới 38 Hình 2.7 Tổ chức quản lý hoạt động Marketing tại PV Gas South 44 Hình 2.8 Thị phần trong cả nước của các công ty kinh doanh gas lớn năm 50 2007 Hình 3.1 Mục tiêu sản lượng cho ô tô so với tổng sản lượng PV Gas South 70 Hình 3.2 So sánh mức độ phát thải CO của xe ô tô khi chạy bằng LPG và 71 xăng Hình 3.3 So sánh mức độ phát thải HC của xe ô tô khi chạy bằng LPG và 72 xăng Hình 3.4 Bộ chế hòa khí LPG 74 Hình 3.5 Sơ đồ phân phối trực tiếp 81 Hình 3.6 Sơ đồ phân phối gián tiếp 82 Hình 3.7 Kênh phân phối tổng hợp 83 Hình 3.8 Sơ đồ tổ chức phòng Marketing được đề xuất 92
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, một trong những tác nhân lớn nhất huỷ diệt môi trường đó chính là khói xăng, dầu do nhiều loại phương tiện giao thông gây ra. Không những thế đây còn là nguyên nhân trực tiếp của hàng loạt các vấn đề kinh tế- xã hội nan giải, trong đó quan trọng nhất là vấn đề cung ứng nhiên liệu. Cấm hoặc hạn chế một số lượng xe là giải pháp không khả thi đối với Việt Nam, nên phương án tối ưu nhất là sử dụng một nguồn nhiên liệu mới, sạch và rẻ hơn cho các loại phương tiện có sử dụng động cơ đốt trong. Khí đốt- bao gồm khí hoá lỏng (LPG) và khí thiên nhiên nén (CNG) là nguồn nhiên liệu tiềm năng hiện nay của Việt Nam. Ô tô sử dụng nhiên liệu khí được coi là phương tiện giao thông “sạch”, đặc biệt là ô tô chạy trong thành phố lớn, như thành phố Hồ Chí Minh, đã thực sự lôi cuốn sự quan tâm của cả những nhà sản xuất ô tô lẫn các nhà quản lý môi trường. Nhiên liệu khí có ưu điểm là giá rẻ và sạch nhất vì có các đặc tính không độc (do không chứa benzen và các hydrocarbon thơm khác), có khả năng tạo hòa khí tốt, các sản phẩm cháy ít độc hại hơn nhiều lần so với nhiên liệu truyền thống. Ngoài sự ưu việt của môi trường, nhiên liệu khí còn hàng loạt các ưu điểm khác như: làm giảm khí độc hại trong môi trường, giảm lượng bụi trong khí thải của động cơ, giảm tiếng ồn , bức xạ nhiệt từ động cơ, tăng hiệu suất và tuổi thọ của động cơ. Ngoài ra, sau khi chuyển đổi, trên phương tiện sẽ có bình chứa hai loại nhiên liệu truyền thống và khí, do đó quãng đường đi được trong một lần nạp hai loại nhiên liệu sẽ tăng lên gấp đôi. Ở Việt Nam, sử dụng LPG cho ô tô không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên, xu hướng này chỉ bùng nổ sau khi công nghiệp khí Việt Nam phát triển, mốc là việc xây dựng nhà máy khí Dinh Cố. Trong tương lai gần, nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động, sản lượng khí đồng hành của nhà máy là nguồn cung cấp nhiên liệu LPG. Đây là nguồn cung cấp rất phong phú cho việc chuyển đổi nhiên liệu truyền thống sang sử dụng khí. Nếu việc chuyển đổi thành công sẽ giúp Chính phủ hạn chế được một lượng lớn
ngoại tệ để nhập khẩu xăng dầu, và không bị lệ thuộc vào thị trường cung cấp xăng dầu từ bên ngoài. Ở miền Nam, Công ty Cổ phần Kinh doanh Khí hóa lỏng miền Nam (PV GAS SOUTH) và Công ty cổ phần Gas Petrolimex (Petrolimex Gas) là hai đơn vị đầu tiên thử nghiệm taxi dùng nhiên liệu LPG. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các công ty kinh doanh khí hóa lỏng, việc tìm một hướng đi mới để mở rộng đầu ra cho LPG (thay vì chỉ phục vụ ngành công nghiệp và dân dụng) là rất cần thiết. Đơn vị nào đón đầu và phát triển được ứng dụng LPG cho xe ô tô sẽ tạo được sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Là đơn vị thành viên của Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – PV Gas South có nhiều sự hậu thuẫn và ủng hộ từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam để phát triển LPG cho xe ô tô, phù hợp với xu hướng phát triển LPG của thế giới. Tuy nhiên, việc tung ra một sản phẩm mới (LPG) thay cho nhiên liệu truyền thống là xăng và diesel là việc không hề đơn giản, cần phải có một chiến lược toàn diện, trong đó chiến lược marketing được coi là xương sống của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm mới. Chiến lược marketing là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện, đáp ứng và làm thỏa mãn cho nhu cầu của khách hàng. Với ý nghĩa thực tiễn trên đây, trên cơ sở các tài liệu lý luận về chiến lược, marketing cũng như qua phân tích năng lực cạnh trạnh của các công ty kinh doanh khí hóa lỏng (LPG), tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm LPG dùng làm nhiên liệu xe ô tô du lịch và đa dụng của Công ty PV GAS SOUTH” để làm luận văn tốt nghiệp cao học. 2. Đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu: Với khả năng và góc nhìn còn nhiều hạn chế của người nghiên cứu, để tài tập trung vào những khía cạnh sau: Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược marketing cho các sản phẩm LPG của Công ty Cổ phần Kinh doanh khí hóa lỏng miền Nam (PV Gas South).
Mục đích nghiên cứu: - Hệ thống lại những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và chiến lược marketing - Sơ lược về thị trường LPG Việt Nam và tình hình sử dụng LPG làm nhiên liệu ô tô tại Việt Nam trong thời gian qua - Nghiên cứu thị trường LPG cho xe ô tô và dự báo nhu cầu LPG cho xe ô tô ở thành phố Hồ Chí Minh - Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của Công ty PV Gas South - Xây dựng chiến lược marketing cho công ty PV GAS SOUTH cho sản phẩm LPG làm nhiên liệu cho xe ô tô. - Đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển mạnh mẽ ứng dụng LPG cho xe ô tô tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung. - Là cơ sở cho các công ty kinh doanh khí hóa lỏng mở rộng thị trường LPG bằng cách phát triển ứng dụng LPG làm nhiên liệu cho xe ô tô. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty PV Gas South để phát triển sản phẩm LPG cho loại xe ô tô du lịch và đa dụng (dưới 9 chỗ ngồi) được sản xuất trong nước trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian từ 2008 - 2010. 3. Phương pháp nghiên cứu: Để xác định được phân khúc thị trường cũng như xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thị trường bằng các phương pháp sau: - Nhóm phương pháp định tính: mô tả, phân tích, tổng hợp, sưu tầm các tài liệu về nhu cầu, dự báo về xu hướng phát triển LPG, thị trường ô tô du lịch và đa dụng trong nước, xu hướng phát triển Autogas tại Việt Nam, tham khảo ý kiến đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực lắp ráp chuyển đổi xe chạy xăng sang chạy gas...
- Nhóm phương pháp định lượng: tiến hành điều tra khách hàng qua các bước như: + Lập bảng câu hỏi khảo sát điều tra về nhu cầu sử dụng LPG + Tác giả gửi bảng câu hỏi gồm 22 câu (Phụ lục 1) cho 150 đối tượng có nhu cầu mua xe ô tô và đã có xe ô tô để điều tra. + Thu lại được 116 mẫu kết quả trả lời (Phụ lục 2) bằng cách nhận qua đường bưu điện. + Tập hợp và xử lý dữ liệu từ 116 mẫu trả lời này bằng cách lập bảng tổng hợp Exxel để cho ra kết quả nghiên cứu thị trường (Phụ lục 3). Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp chuyên gia: tổng hợp ý kiến của các chuyên gia trong ngành nghiên cứu. 4. Nét mới của đề tài: Trên cơ sở tham khảo các đề tài nghiên cứu trước đây như: 1. Sử dụng LPG trên xe gắn máy và xe buýt nhỏ, tác giả Bùi Văn Ga, Trần Văn Nam, Hồ Tấn Quyền, Phạm Thị Đông Phương, Trung tâm Nghiên cứu Bảo vệ Môi trường – Đại Học Đà Nẵng. 2. Nghiên cứu khả năng ứng dụng nhiên liệu và năng lượng mới trên ô tô ở Việt Nam – tác giả Hồng Đức Thông, Huỳnh Thanh Công, Hồ Phi Long, Trần Đăng Long, Trần Quy Tuyên, Nguyễn Ngọc Dũng, Vương Như Long, Nguyễn Khắc Lợi, Khoa Kỹ thuật giao thông – Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh 3. Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex đến năm 2015 – Tác giả: Nguyễn Xuân Hiệp (Năm 2005, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh). 4. Phân tích hiệu quả kinh tế của dự án kinh doanh taxi chạy bằng gas của công ty cổ phần taxi gas Petrolimex – Tác giả: Nguyễn Đại Dương (Năm 2005, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh). 5. Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm gas dân dụng của Công ty Shell Việt Nam đến năm 2010, tác giả Bùi Mạnh Thắng (Năm 2004, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh)
So với các đề tài nghiên cứu trên đây, tính mới của luận văn thể hiện ở chỗ: - Ở Việt Nam đã có một số đề tài nghiên cứu về khả năng ứng dụng LPG cho xe ô tô, tuy nhiên, những nghiên cứu này chủ yếu là về vấn đề kỹ thuật và hiệu quả kinh tế cũng như lợi ích môi trường mà nhiên liệu LPG đem lại. Luận văn này kế thừa các đề tài trên về tính kỹ thuật trong ứng dụng LPG và các tính toán kinh tế khi sử dụng LPG thay xăng. Điểm khác biệt là ở chỗ tác giả đứng trên giác độ của Công ty Cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng miền Nam (PV Gas South) để xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty để phát triển sản phẩm LPG cho xe du lịch và đa dụng tại Thành phố Hồ Chí Minh. - Trên cơ sở tham khảo một số luận văn thạc sỹ kinh tế nghiên cứu về đề tài xây dựng chiến lược cho Công ty, kế thừa những kinh nghiệm của các tác giả đi trước, tác giả đã chọn Công ty Cổ phần Kinh doanh khí hóa lỏng miền Nam (PV GAS SOUTH) làm đối tượng nghiên cứu. Đây là Công ty còn rất non trẻ do mới chuyển đổi sang Công ty cổ phần từ năm 2006. Là người làm việc trong ngành Dầu khí, tác giả đã lựa chọn một Công ty kinh doanh khí hóa lỏng trong ngành để xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm LPG dùng làm nhiên liệu cho ô tô du lịch và đa dụng tại thành phố Hồ Chí Minh, nhằm thực hiện mục tiêu của Công ty là phát triển thành đầu mối kinh doanh LPG tại thị trường miền Nam (từ Đà Nẵng trở vào) của ngành Dầu khí, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành Dầu khí Việt Nam. 5. Kết cấu đề tài: Đề tài gồm 96 trang được chia làm 3 chương và có kết cấu như sau: - Lời mở đầu - Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược Marketing - Chương 2: Nghiên cứu thị trường LPG dùng làm nhiên liệu cho ô tô và hoạt động Marketing của Công ty PV Gas South - Chương 3: Xây dựng chiến lược Marketing cho việc sản phẩm LPG làm nhiên liệu cho ô tô du lịch và đa dụng của Công ty PV Gas South - Kết luận
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” được xuất hiện lần đầu và đã từ lâu trong lĩnh vực quân sự, đó là tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, từ việc xác định mục tiêu, kế hoạch chủ yếu đến việc tổ chức lực lượng suốt một cuộc chiến (Theo Từ điển tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học 2005, Nhà xuất bản tổng hợp TP. HCM, trang 157). Trong kinh doanh, chiến lược được đặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh với nhau và được phát biểu một cách tổng quát như sau: Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực của mọi người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Hoặc cụ thể hơn, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một tổ chức; lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, bố trí và sử dụng các nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực để đạt được các mục tiêu cụ thể một cách có hiệu quả và giành được lợi thế bền vững mang lại giá trị gia tăng cao cho tổ chức. Điều đó cũng có nghĩa là, nội hàm của chiến lược phải bao quát được các nội dung: - Một là, mục tiêu của tổ chức phải được thể hiện trong chiến lược, đó là xuất phát điểm để hình thành chiến lược nhưng đồng thời cũng là tiêu đích mà các chiến lược phải hướng đến. - Hai là, các chính sách và kế hoạch là những phương thức hành động của chiến lược, và tất nhiên để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả thì các chính sách và hành động đó phải là sự lựa chọn tối ưu và động viên được sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức. 1
- Ba là, tạo ra được lợi thế trước các đối thủ là mục tiêu chiến lược hướng đến, nhưng quan trọng hơn là phải duy trì được những lợi thế đó – yếu tổ khẳng định tính đúng đắn của chiến lược và đảm bảo cho sự thành công của tổ chức. Ngoài ra, chiến lược là chương trình hành động tổng quát, việc đạt được các lợi thế trước các đối thủ và duy trì nó là khó có thể thực hiện trong ngắn hạn, và nếu được thì cũng không chắc chắn sẽ mang lại thành công cho tổ chức. Vì vậy, chiến lược phải được xây dựng trong một thời gian dài nhất định:5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn nữa. 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp trong “Chiến lược & Chính sách Kinh doanh” – NXB Lao Động – Xã hội: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Giai đoạn này đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các cấp trong tổ chức. Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định ...................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực ........................................................................................................................................... .............................................................................................................................................. Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện chiến lược yếu tố bên trong với tiêu chuẩn điều chỉnh và bên ngoài Nguồn: Trích trang 28, Chiến lược & Chính sách kinh doanh, NXB Lao động –Xã hội, tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam Vai trò của quản trị chiến lược: - Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. - Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị thấy được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai bằng cách phân tích và dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như tương lai xa. - Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. - Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó 3
và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. 1.1.3. Các cấp chiến lược Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức. Thông thường có ba cấp chiến lược cơ bản là: Chiến lược cấp công ty: là những chiến lược có tầm bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, trong đó, xác định rõ sứ mạng, mục tiêu, các hoạt động kinh doanh doanh nghiệp theo đuổi, các chính sách và kế hoạch cơ bản về phân phối nguồn lực để thực hiện hoạt động kinh doanh đó. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) là cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sử dụng để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Đó là việc xác định nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động; các loại sản phẩm – thị trường cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh. Do vậy, trường hợp doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty có thể coi là một. Chiến lược cấp bộ phận chức năng là những chiến lược được xác định theo các lĩnh vực tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc các đơn vị kinh doanh như : chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển ... Có thể nói rằng, nếu như chiến lược cấp công ty là chiến lược chủ đạo, nhằm hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi doanh nghiệp có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi, thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là những chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó, còn chiến lược cấp bộ phận chức năng là công cụ hỗ trợ cho việc thực hiện hai chiến lược trên. 1.2. Quá trình xây dựng chiến lược Marketing Chiến lược Marketing là chiến lược cấp chức năng quan trọng, theo đó công ty sẽ sử dụng các công cụ giá cả, sản phẩm, phân phối, quảng cáo khuyến mãi để thuần phục 4
hiệu ứng “đẩy” và “kéo” của Marketing. Chiến lược Marketing sẽ tạo ra năng lực phân biệt đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Xây dựng chiến lược Marketing là một quá trình quản lý nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu của doanh nghiệp, tiềm năng của nó và những cơ hội marketing. Việc xây dựng chiến lược marketing phải dựa vào sứ mệnh của doanh nghiệp, những mục tiêu và nhiệm vụ bổ trợ, vốn liếng kinh tế và chiến lược phát triển lành mạnh. Hình 1.2: Sơ đồ xây dựng chiến lược Marketing Phân tích môi Sứ mệnh trường bên ngoài Thiết Thiết Thiết mệnh của của lập lập lập doanh mục chiến chương Thực doanh nghiệp tiêu lược trình hiện nghiệp Phân tích môi trường bên trong Kiểm tra Nguồn: Trích trang 6, Xây dựng Chiến lược Marketing cho sản phẩm gas dân dụng cuả công ty Shell Việt Nam đến năm 2010, Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Bùi Mạnh Thắng Sứ mệnh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp cần xác định nhiệm vụ đặc trưng của mình. Đó là việc tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đôi khi người ta gọi đây là báo cáo nguyên tắc kinh doanh, báo cáo về tầm nhìn... Báo cáo này cho thấy tầm nhìn dài hạn của một doanh nghiệp liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ. Phân tích môi trường kinh doanh: Theo quan điểm hệ thống, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong một môi trường nhất định, đó là những yếu tố, những lực lượng và thể chế... nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có tác động trực 5
tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Đây chính là lý do buộc các nhà quản trị phải phân tích môi trường kinh doanh trong quá trình hoạch định chiến lược, mục đích là để nhận diện và đánh giá những cơ hội doanh nghiệp có thể thể tận dụng và những nguy cơ doanh nghiệp cần phải né tránh trong quá trình hoạt động. Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là kinh tế, chính trị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội và dân cư, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ. Trong đó: - Yếu tố kinh tế được đặc trưng bởi một loạt các nhân tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, chính sách quan thuế, tỉ lệ lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài... - Yếu tố chính trị, pháp lý và chính phủ thể hiện ở sự ổn định hay không về chế độ chính trị, sự thay đổi của hệ thống luật pháp và các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô của chính phủ... - Yếu tố văn hóa, xã hội và dân cư bao gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình độ dân trí, phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số và sự phân bố dân cư... - Yếu tố tự nhiên và môi trường thể hiện ở vị trí địa lý của doanh nghiệp, điều kiện khí hậu, đất đai, đặc tính nguyên liệu và yêu cầu bảo vệ môi trường sinh thái... - Yếu tố khoa học và công nghệ được đặc trưng bởi tốc độ phát triển khoa học, sự ra đời những công nghệ mới tạo ra các sản phẩm có tính hữu dụng cao và rút ngắn vòng đời của nó. Đặc điểm của môi trường vĩ mô là tác động trực tiếp hay gián tiếp lên mọi doanh nghiệp, bất luận các doanh nghiệp đó kinh doanh trong ngành nào, vì mỗi sự thay đổi của chúng đều có tác động đến tổng cung, tổng cầu tiêu dùng và tốc độ đầu tư của xã hội, đến chi phí và thu nhập của doanh nghiệp ... nên còn có tên gọi là môi trường tổng quát. 6
Môi trường vi mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Đặc điểm các yếu tố này là tác động trực tiếp lên doanh nghiệp kinh doanh trong cùng ngành hàng, nên còn được gọi là môi trường ngành. Theo Michael E. Porter, đó là những tác lực lên doanh nghiệp và tạo ra cấu trúc cạnh tranh trong một ngành. Vì vậy, sức mạnh của những tác lực này sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Về phương pháp, việc phân tích môi trường vi mô cần được tiến hành lần lượt trên từng yếu tố theo các nội dung: - Xác định thị trường phân tích - Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại - Dự đoán sự phát triển các tác lực cạnh tranh và các thay đổi sẽ tác động lên cường độ cạnh tranh và do đó tác động lên biên lợi nhuận Cuối cùng, để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, kết quả phân tích môi trường cần được tóm tắt bằng các cơ hội, đe dọa và cùng những tác lực cạnh tranh và lượng hóa chúng trên ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp Môi trường bên trong của doanh nghiệp quy định nội lực của doanh nghiệp, được đặc trưng bởi hệ thống các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính- kế toán, marketing, sản xuất và dịch vụ, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin và các yếu tố khác. Phân tích hoàn cảnh nội bộ là việc làm không thể thiếu được với mục đích là xác định các điểm mạnh, đặc biệt là những năng lực lõi của doanh nghiệp cần được đầu tư để duy trì, phát triển; cùng những điểm yếu, doanh nghiệp cần nỗ lực cải thiện và khắc phục. Về phương pháp, để đạt được mục đích trên, phân tích hoàn cảnh nội bộ cần được tiến hành theo từng yếu tố và tập trung vào các nội dung: - Phân tích hiện trạng và khả năng đầu tư phát triển các yếu tố đó trong dài hạn - Đánh giá năng lực của mỗi yếu tố so với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để nhận diện các điểm mạnh, yếu trong mỗi yếu tố 7
Kết quả phân tích được tóm tắt và lượng hóa trên ma trận đánh giá nội bộ - cơ sở để xác định mức độ phối thức giữa các yếu tố bên trong và năng lực lõi của doanh nghiệp . Thiết lập mục tiêu: Sau khi doanh nghiệp xác định được sứ mệnh của mình cũng như phân tích được môi trường kinh doanh và hoàn cảnh nội bộ thì cần phải xác định mục tiêu đặc trưng cho doanh nghiệp của mình trong giai đoạn kế hoạch sắp tới. Chỉ rất ít doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu. Đa số các doanh nghiệp đặt ra nhiều loại mục tiêu: đó là mức lợi nhuận, tăng doanh số, tăng thị phần, giảm rủi ro, tăng uy tín, luôn đổi mới, giảm chi phí... Thiết lập chiến lược: Thiết lập chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của tổ chức, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động một cách thành công trong môi trường của nó. Thiết lập chương trình: Cần biến những chiến lược marketing thành những hành động cụ thể, trả lời được những câu hỏi sau: Sẽ làm được gì? Khi nào sẽ làm xong? Ai làm việc đó? Việc đó tiêu tốn hết bao nhiêu? Ví dụ để tăng cường kích thích tiêu thụ cần xây dựng một kế hoạch các biện pháp kích thích với một loạt các ưu đãi có ghi rõ thời hạn hiệu lực, việc tham gia các triển lãm chuyên ngành, trưng bày các hàng hóa mới ở nơi bán hàng... Kiểm tra: Kiểm tra marketing là việc nghiên cứu thường xuyên và khách quan, có hệ thống và toàn diện môi trường marketing của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến lược và hoạt động nghệp vụ của nó nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh, về những khả năng đang mở ra và đưa ra những kiến nghị về kế hoạch hành động nhằm cải tiến hoạt động marketing của doanh nghiệp đó. Nhà chiến lược marketing cần được tự do tiến hành phỏng vấn những nhà quản lý, khách hàng, nhân viên chào hàng và những người khác có thể giúp làm sáng tỏ tình trạng hoạt động marketing của doanh nghiệp . 1.3.Chiến lược marketing 1.3.1. Nghiên cứu thị trường Do trong marketing hiện đại, mọi quyết định đều bắt nguồn từ yêu cầu của thị trường, nên có thể nói nghiên cứu thị trường là động tác đầu tiên trong quy trình marketing. Theo nhà biên tập Nguyễn Đức Ngọc trong Nghệ thuật Marketing, NXB Lao Động – Xã hội, nghiên cứu thị trường là một nghiệp vụ vô cùng quan trọng, nếu công tác nghiên 8