Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:111

Thêm vào BST

Báo xấu

45
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Nhựa Tân Tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH PHẠM THỊ XUÂN HUỆ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH PHẠM THỊ XUÂN HUỆ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN THANH HỘI TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác. Tác giả Phạm Thị Xuân Huệ
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 Chương 1: ...................................................................................................................5 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT..................................................................................5 1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................5 1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ..........5 1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................5 1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến .......7 1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs): ...............................................7 1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI ........................................................................7 1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất: ...........................................................................................................12 1.2.3 Quy trình áp dụng công cụ BCS/KPI vào xây dựng chương trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: ...........................................13 1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI ................................15 1.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại một số công ty .......................................17 1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty TNHH bao bì Đông Nam Việt ... ................................................................................................................17 1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng công ty Công nghiệp - In bao bì Liksin: ................................................................................................................18 1.3.3 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cp Kỹ nghệ lạnh (Searefico): 20
Chương 2: .................................................................................................................23 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN VÀ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC/KPI VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KQTHCV ...........23 CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN ...........................................23 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến: ...................................23 2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến ....................................23 2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn Công ty ..................................................................25 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: ..................................................................27 2.1.4 Một số kết quả hoạt động: .....................................................................28 2.2 Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến .........................................................................................33 2.3 Khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến ....................................................................................................................34 2.3.1 Khảo sát điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến: .....34 2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến ............................................................................................................34 2.4 Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai áp dụng KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến ..............................................................................................40 2.4.1 Các yếu tố thuận lợi ...............................................................................40 2.4.2 Các yếu tố khó khăn ..............................................................................40 Chương 3: .................................................................................................................43 XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN DỰA TRÊN CÔNG CỤ BSC/KPI ...................................................................................43 3.1. Giai đoạn chuẩn bị ...................................................................................43 3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI ...45 3.2.1. Xây dựng KPI cấp công ty: ...................................................................46 3.2.2. Xây dựng KPI cấp bộ phận ...................................................................54
3.2.3. Phân tích và soạn phiếu đánh giá hoàn thành KPIs cá nhân theo BSC/KPI của bộ phận .......................................................................................58 3.2.4. Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện đánh giá: ...............61 3.2.5. Tổ chức thực hiện đánh giá ..................................................................64 3.2.6. Thảo luận lại kết quả & hoàn chỉnh tiêu chí đánh giá: ......................67 3.3 Kiến nghị ...................................................................................................68 3.3.1 Chú trọng hoạt động đào tạo và tự đào tạo ..........................................69 3.3.2 Hoàn thiện BSC/KPI trong Công ty .....................................................69 3.3.3 Xây dựng cơ sở dữ liệu hỗ trợ công tác hoạch định KPI và đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV: .....................................................70 3.3.4 Cải tiến việc trả lương thưởng gắn liền với kết quả đánh giá công việc ................................................................................................................70 3.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ...............................70 KẾT LUẬN ..............................................................................................................73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Balance Scorecard: Thẻ điểm cân bằng CBCNV: Cán bộ công nhân viên HCNS: Hành chính nhân sự HDPE: High density Polyetylen HĐQT: Hội đồng quản trị ISO 9001:2008: Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 KPH: Không phù hợp KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs: Key performance Indicators: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu KQTHCV: Kết quả thực hiện công việc MTCV: Mô tả công việc PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất PVC: Poly Vinylclorua TGĐ Tổng giám đốc
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC Hình 1.2: Đo lường trong BSC Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Hình 3.1: Quy trình giai đoạn xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012 và 9 tháng đầu năm 2013 Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 2013 Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng BCS và KPI Bảng 2.6: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc áp dụng BCS và KPI Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành KPIs: Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá năng lực CB CNV Bảng 3.5: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV Bảng 3.6: Kết quả đánh giá hoàn thành KPIs của tổ trưởng Văn Thanh Sơn quý 3/2013
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Trong các nguồn lực ấy, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất và có tính quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng ta đều biết rằng các nguồn lực khác phải thông qua nguồn nhân lực mới phát huy tác dụng, trong khi nguồn nhân lực là nguồn lực duy nhất càng dùng càng phát triển. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp luôn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm lôi kéo nhân tài về phía họ. Điều đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh về nguồn nhân lực càng ngày càng gay gắt. Trong khi các công ty, tập đoàn đa quốc gia với phong cách làm việc chuyên nghiệp và mức lương hấp dẫn dễ dàng thu hút lao động thì các công ty vừa và nhỏ gặp nhiều khó khăn. Vấn đề làm sao giữ chân được người lao động có năng lực để họ gắn kết với tổ chức trở nên một trong những vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến, tiền thân là xí nghiệp Nhựa Tân Tiến, một doanh nghiệp nhà nước, do đã quen với cách làm từ thời bao cấp nên phương pháp quản lý và đánh giá nhân viên vẫn còn mang nặng “xu hướng bình quân chủ nghĩa”. Điều này dẫn đến việc những người làm việc tích cực hiệu quả được đánh giá và trả lương tương tự như những người làm việc kém hiệu quả hơn, thêm vào đó là mức lương, thưởng chưa khuyến khích được lao động. nó đã tạo ra “sức ỳ” làm cho năng suất lao động thấp. Dầu vậy, một điều may mắn cho Công ty là họ vẫn có được một đội ngũ CB CNV lâu năm, nhiều kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty trong một thời gian dài. Họ đã quen với cách làm việc trước đây, đi làm cho một công ty đến khi về hưu, nên với cơ chế đánh giá trên Công ty vẫn duy trì được một đội ngũ CBCNV lâu năm lành nghề. Từ khi Công ty chuyển về khu công nghiệp Nhơn Trạch 3, Ban lãnh đạo Công ty gặp phải bài toán nhân lực khó tìm ra lời giải. Lao động đến từ Tp. HCM do ngại đi làm xa nên có xu hướng muốn chuyển công tác. Trong khi đó, đội ngũ
2 lao động nhiều năm kinh nghiệm đã gần đến tuổi nghỉ hưu. Việc tuyển bổ sung công nhân lao động cũng gặp nhiều khó khăn do nhu cầu lao động tại khu công nghiệp nhơn trạch 3 rất cao, lao động địa phương không đáp ứng đủ nhu cầu, người lao động có nhiều sự lựa chọn nên họ sẽ chọn những công ty có đãi ngộ tốt để làm việc. Về phía Công ty, Ban lãnh đạo luôn than phiền anh em lao động làm việc năng suất thấp và không muốn tăng lương, trong khi CBCNV thì cho rằng với cách trả lương “cào bằng” như vậy thì làm tốt cũng như không tốt nên họ đã không nỗ lực trong công việc và muốn chuyển sang công ty khác. Mâu thuẫn này cần được nhanh chóng giải quyết để cải thiện năng suất, và giữ chân đội ngũ nhân viên làm việc tâm huyết với Công ty. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến”. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau: - Đánh giá các yếu tố thuận lợi và khó khăn của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến khi áp dụng thẻ điểm cân bằng - BSC và chỉ số đo lường hiệu suất- KPI tại Công ty. - Xây dựng BCS/KPIs để đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến.
3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến. - Đối tượng khảo sát: CBCNV làm việc tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến - Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm: Nghiên cứu và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến. Nghiên cứu nhằm làm cơ sở để tính lương hiệu quả (dựa trên kết quả thực hiện công việc. 4. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp: Tác giả đã tìm kiếm thông tin thứ cấp từ các tài liệu nội bộ của Công ty như sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định của Công ty và các sách báo có liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới thiệu về Công ty ở chương 2. Thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát khả năng áp dụng công cụ đo lường hiệu suất vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến đối với Ban lãnh đạo Công ty và nhân viên dựa trên bảng câu hỏi. Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng: Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp chuyên gia được sử dụng để thực hiện chương 3. Phương pháp tiếp cận từ nhiều góc độ sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, từ đó có thể xây dựng được đề xuất ứng dụng sát với thực tế, mang tính khả thi cao. 5. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu như sau:
4 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất. Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến. Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến dựa trên công cụ BSC/KPI.
5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công việc của cá nhân, tập thể (nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhân viên trong doanh nghiệp hay tổ chức. 1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Biểu dương thành tích của nhân viên . Định hướng và thống nhất về khả năng đóng góp của nhân viên, đặt ra chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và bộ phận. Xác định nhu cầu đào tạo: Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của cá nhân và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết. Xem xét tình hình phát triển: Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân phát triển sự nghiệp của mình sau này. Đánh giá nhân viên để nhận được phản hồi của nhân viên: hiểu được nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên, thu thập ý kiến để thay đổi. Mục đích của đánh giá thành tích có thể xoay quanh hai phạm trù cơ bản là: mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển.
6 Theo tác giả Micheal Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, mục tiêu đánh giá bao gồm: - Phản hồi những kết quả hoạt động của nhân viên để họ có thể biết được mình là ai và đang đứng ở vị trí nào. - Những dữ liệu của đánh giá thành tích có thể được sử dụng cho việc trả lương và quyết định thăng tiến. - Giúp người quản lý thực hiện những quyết định thay thế hoặc cung cấp những dữ liệu nhằm cảnh báo người lao động về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Mục tiêu đào tạo và phát triển gồm: - Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện việc thành tích và phát triển tiềm năng trong tương lai. - Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch nghề nghiệp. - Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ . - Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. - Phát hiện những vấn đề của cá nhân và tổ chức. Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu): - Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc. - Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định. - So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng. - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế.
7 - Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không. - Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi. - Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp. - Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau. 1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến - Phương pháp so cặp - Phương pháp đánh giá theo mục tiêu - Phương pháp định lượng - Phương pháp xếp hạng luân phiên - Phương pháp lưu giữ - Phương pháp quan sát hành vi Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu nhược điểm của nó. Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI gần giống phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng điểm khác nhau cơ bản là phương pháp đánh giá theo BSC và KPI nhấn mạnh tính liên kết giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức. 1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs): 1.2.1 Giới thiệu về BSC và KPI 1.2.1.1Thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường đại học kinh doanh Harvard và David Norton – Sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC triển khai chiến lược và đánh giá hoàn thành
8 mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau và được mô tả trong hình 1.1 Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC1 BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và tiêu chí rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý và thực thi chiến lược. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng trong bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số đo lường ở các viễn cảnh không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty. Mỗi viễn cảnh có những chỉ số đo lường đặc trưng. Đo lường viễn cảnh tài chính sẽ xác định chiến lược của công ty, quá trình hoạt động, và điều hành của công ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các mục tiêu tài chính 1 Nguồn: Ts. Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến lược bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp. HCM
9 điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan… Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các đo lường về đầu ra giống như sự thỏa mãn của khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, việc kiếm được khách hàng mới… Các đo lường được sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn khách hàng và đạt mục tiêu tài chính. Các nhân tố trong viễn cảnh của quy trình nội bộ có thể là chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao động. Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác định tạo ra sự phát triển lâu dài dựa trên sự đầu tư về nguồn nhân lực; đo lường viễn cảnh này có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhân viên, số nhân viên được đào tạo, thời gian đào tạo…Hình 1.2 thể hiện đo lường theo 4 viễn cảnh: Hình 1.2: Đo lường trong BSC 2 2 Nguồn: Ts. Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến lược bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp. HCM
10 1.2.1.2Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) Việc đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) càng ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI): Là các chỉ số đánh giá kết quả công việc chính, cung cấp thông tin về các yếu tố quyết định để đạt được mục tiêu một cách thành công. Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc bao gồm các KPI năng suất và các KPI hiệu quả. Các loại chỉ số đo lường hiệu suất: Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) là chỉ số cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu - Đặc điểm: là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức đã đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức tổ chức cần làm gì để cải thiện kết quả làm được. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin cho hội đồng quản trị, chúng không liên quan gì đến hoạt động diễn ra hàng ngày - Các chỉ số này thông thường sẽ được theo dõi định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý chứ không phải theo dõi hàng ngày Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì. Trong khi đó chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức. Đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu: Nó là các chỉ số phi tài chính được đánh giá thường xuyên (ví dụ như hàng ngày hoặc hàng tuần); chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Để áp dụng chỉ số đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Quan trọng hơn hết, chỉ số hiệu suất cốt yếu đã gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm. Các chỉ số đo lường hiệu suất được triển khai từ BSC. Các chỉ số đo lường (KPI, KRI, PI) xác định mục tiêu chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh tầm nhìn và chiến lược công ty; gắn liền với các viễn cảnh chiến lược của công ty, thể hiện trong hình 1.3 dưới đây:
11 Sứ mệnh, Tầm nhìn, giá trị ▼ Các chiến lược ( vấn đề và đề xuất) ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ Các kết Sự hài lòng Học hỏi và Các quy Sự hài lòng Môi trường quả tài của khách phát triển trình nội của nhân và cộng chính hang bộ viên đồng ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT ▼ Các chỉ số kết quả cốt yếu ( 10 chỉ số) Các chỉ số hiệu suất ( khoảng 80 chỉ số Các chỉ số hiệu suất cốt yếu ( 10 chỉ số) ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ Các kết Sự hài lòng Học hỏi và Các quy Sự hài lòng Môi trường quả tài của khách phát triển trình nội của nhân cộng đồng chính hang bộ viên Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng3 Mục đích của việc áp dụng KPI: - Thông tin về tình trạng thực tế của doanh nghiệp mức độ thực hiện mục tiêu (mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc..) - Định hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ không phải dự đoán - Giúp ưu tiên những hoạt động cải tiến - Liên tục kiểm tra tình trạng sức khỏe của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức 3 David Parmenter, 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.