Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:98

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở nghiên cứu về lý thuyết hệ thống Thẻ điểm cân bằng, đánh giá thực trạng mô hình quản lý công việc, đề tài đã xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease và đề xuất một số điều kiện cũng như giải pháp để thực hiện hệ thống quản lý mới này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----o0o----- HỌ VÀ TÊN: TƢỜNG TUẤN LINH XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----o0o----- HỌ VÀ TÊN: TƢỜNG TUẤN LINH XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh. Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình. TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012 Tác giả Tường Tuấn Linh
MỤC LỤC Trang Phần mở đầu: .............................................................................................................1 Lý do chọn đề tài: ......................................................................................................1 Mục tiêu nghiên cứu:.................................................................................................2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ............................................................................3 Khung phân tích của đề tài nghiên cứu: ....................................................................3 Phương pháp nghiên cứu:..........................................................................................6 Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới: .............................................................6 Cấu trúc của đề tài nghiên cứu: .................................................................................8 1. Chương 1: ..............................................................................................................9 1.1 Khái niệm và nội dung về Thẻ điểm Cân bằng: .........................................9 1.1.1 Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ...........................................9 1.2.2 Nội dung của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: .........................................10 1.2 Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu “KPI”: .................................................12 1.2.1 Khái niệm: .............................................................................................12 1.2.2 Đặc điểm:...............................................................................................13 1.3 Xây dựng bản đồ chiến lược: ...................................................................15 1.3.1 Khái niệm về công cụ Bản đồ Chiến lược:............................................15 1.3.2 Xây dựng Bản đồ Chiến lược: ...............................................................16 1.3.3 Các thước đo trong Bản đồ Chiến lược: ................................................17 1.4 Ưu và nhược điểm của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: .............................19
1.4.1 Ưu điểm: ................................................................................................19 1.4.2 Nhược điểm: ..........................................................................................19 1.5 Tìm hiểu một số phương pháp quản lý cơ bản khác: ...............................20 1.5.1 Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ “TQM”: ..............................20 1.5.2 Phương pháp quản lý theo mục tiêu “MBO”: .......................................20 1.6 So sánh giữa thẻ điểm cân bằng với TQM và MBO: ...............................21 1.7 Điều kiện để thực hiện đánh giá theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ......23 1.8 Thực tế áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trên thế giới và tại Việt Nam: .......25 2. Chương 2: ............................................................................................................29 2.1 Giới thiệu công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease: .........................29 2.1.1 Lịch sử hình thành: ................................................................................29 2.1.3 Chức năng kinh doanh: ..........................................................................30 2.1.4 Tóm tắt tình hình tài chính: ...................................................................31 2.1.5 Giới thiệu phòng kinh doanh: ................................................................32 2.1.6 Giới thiệu phòng thẩm định tín dụng: ...................................................34 2.2 Thực trạng hệ thống quản lý hoạt động tại công ty Chailease: ................36 2.3 Phân tích những điểm cần hoàn thiện: .....................................................39 2.3.1 Hệ thống xuyên suốt và nhất quán thực thi chiến lược: ........................39 2.3.2 Thông điệp của ban quản trị về chiến lược đến nhân viên: ...................40 2.3.3 Đánh giá hiệu suất làm việc của các phòng chức năng: ........................40 2.3.4 Sự cân bằng trong cách quản lý: ...........................................................40 2.3.5 Lợi thế cạnh tranh:.................................................................................41
3. Chương 3: ............................................................................................................44 3.1 Cơ sở lợi ích xây dựng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty CTTC Chailease:44 3.2 Nội dung xây dựng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty CTTC Chailease: ....46 3.2.1 Xác định quan điểm chiến lược của công ty CTTC Chailease: ............46 3.2.2 Xây dựng công cụ bản đồ chiến lược: ...................................................48 3.2.3 Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI: ...................54 3.2.4 Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease: ...........................................................................................69 3.3 Tham vấn ý kiến chuyên gia – hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng:73 3.3.1 Phương pháp chuyên gia: ......................................................................73 3.3.2 Tìm hiểu về hoat động cho thuê tài chính tại Việt Nam: ......................74 3.3.3 Giới thiệu về các chuyên gia và quản lý trong ngành cho thuê tài chính: ........................................................................................................................76 3.3.4 Thực hiện tham vấn ý kiến của các chuyên gia về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease: ..........................77 3.3.5 Tổng hợp ý kiến chuyên gia và điều chỉnh Thẻ điểm Cân bằng của Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định: .........................................................78 3.3.6 Điều kiện thực hiện và các giải pháp: ...................................................83 Phần kết luận: ..........................................................................................................86 Tài liệu tham khảo: ..................................................................................................89
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: So sánh các phương pháp quản lý. Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Bảng 2.2: Bảng Tổng Kết Tài Sản – Công ty CTTC Quốc tế CHAILEASE “CILC”). Bảng 2.3: Mô tả công việc Phòng kinh doanh. Bảng 2.4: Mô tả công việc Phòng thẩm định tín dụng. Bảng 2.5: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng kinh doanh. Bảng 2.6: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng thẩm định tín dụng. Bảng 3.1: Công cụ bản đồ chiến lược. Bảng 3.2: Hệ thống KPI – Phòng kinh doanh. Bảng 3.3: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng kinh doanh. Bảng 3.4: Hệ thống KPI – Phòng thẩm định tín dụng. Bảng 3.5: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng thẩm định tín dụng. Bảng 3.6: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh. Bảng 3.7: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng. Bảng 3.8: Các công ty cho thuê tài chính tại Việt Nam. Bảng 3.9: Thông tin về các chuyên gia trong lĩnh vực cho thuê tài chính. Bảng 3.10: Câu hỏi để tham vấn ý kiến chuyên gia. Bảng 3.11: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh. Bảng 3.12: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong môi trường cạnh tranh cao và đầy những thay đổi cũng như nhiều biến động như hiện nay, các tổ chức phải dành rất nhiều nỗ lực về thời gian, nhân lực cũng như nguồn lực tài chính để đo lường kết quả trong hành trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức chỉ đơn thuần quản lý hoạt động thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc thiếu tính kết nối với chiến lược và hệ thống các mục tiêu. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức đi đến kết luận rằng, trong khi việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết thì các hệ thống dành cho việc nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện của họ lại yếu kém trầm trọng. Như chúng ta cũng đã biết, hoạt động dịch vụ tín dụng nói chung và tín dụng cho thuê tài chính nói riêng không thể lấy công cụ giá cả và lãi suất để làm lợi thế cạnh tranh, đặc biệt giá cả và lãi suất trong giao dịch cho thuê tài chính thường cao hơn ngân hàng rất nhiều vì mức độ rủi ro cao của những giao dịch loại này. Vì lẽ đó, việc tìm ra một phương pháp quản lý hiệu quả hơn là rất cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt cho hoạt động cho thuê tài chính nói riêng và hoạt động tài chính ngân hàng nói chung. Hiện tại, công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease chưa có được một hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động để từ đó giúp cho công việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên chưa thực sự thoả đáng vì thế cũng chưa đưa ra được những biện pháp động viên thích đáng và kịp thời. Do vậy, nhất thiết cần xây dựng một lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt tạo ra chính từ việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công nghệ, học tập,
2 nghiên cứu, cải tiến và phát triển. Một lợi thế cạnh tranh khác biệt như vậy sẽ được tạo ra khi áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Vì những cơ sở vừa trình bày trên đây, chúng tôi chọn đề tài “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease”, nhằm mục tiêu đưa việc quản lý hoạt động và đánh giá theo tiêu chuẩn của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng và tạo sự phát triển bền vững cho công ty. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Luận văn đạt được những mục tiêu nghiên cứu sau: Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu về lý thuyết hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, đánh giá thực trạng mô hình quản lý công việc, đề tài đã xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease và đề xuất một số điều kiện cũng như giải pháp để thực hiện hệ thống quản lý mới này. Các mục tiêu cụ thể: Trong quá trình nhằm đạt được mục tiêu chung vừa nêu trên, đề tài đã đạt được những mục tiêu cụ thể như sau: a) Hệ thống hoá lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC). b) Phân tích, đánh giá thực trạng mô hình quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, từ đó, đúc kết những vấn đề cần hoàn thiện. c) Trên cơ sở kết quả phân tích những điểm cần hoàn thiện, chúng tôi tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Sau khi hoàn thành việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, chúng tôi tiến hành việc tham vấn ý kiến của các chuyên gia kinh nghiệm làm công tác quản lý trong các công ty cho thuê tài chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh về hệ
3 thống Thẻ điểm Cân bằng vừa xây dựng. Sau đó, chúng tôi tiến hành tổng hợp và hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. d) Bên cạnh việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, chúng tôi cũng đề xuất những điều kiện và giải pháp để thực hiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. 3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài sẽ được thực hiện cho 2 bộ phận quan trọng nhất của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đó là Phòng Kinh Doanh và Phòng Thẩm Định Tín Dụng. 4. KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Đề tài được thực hiện thông qua các bước sau: Bước 1: Thu thập cơ sở lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Thực hiện so sánh với các phương pháp quản lý khác. Bước 2: Đánh giá thực trạng tình hình quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, thông qua những công việc sau: + Giới thiệu những đặc điểm cơ bản của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động, thông tin tài chính. + Giới thiệu Phòng kinh doanh nvà Phòng thẩm định tín dụng. Đồng thời, đưa ra bảng mô tả chi tiết các công việc của 2 phòng nghiệp vụ chính này. Đây sẽ là cơ sở quan trọng để tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng ở những phần sau.
4 + Nghiên cứu bảng hệ thống quản lý hoạt động của 2 phòng ban chức năng, từ đó tiến hành phân tích những điểm cần hoàn thiện. + Trên cơ sở kết quả phân tích những điểm cần hoàn thiện, chúng tôi tiến hành xác định cơ sở để xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Bước 3: Xác định quan điểm chiến lược của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Để làm việc này, chúng tôi tiến hành phân tích SWOT và xác định chiến lược của công ty. Bước 4: Sau khi phân tích SWOT và xác định chiến lược công ty, chúng tôi tiến hành xây dựng công cụ Bản đồ Chiến lược nhằm mục tiêu diễn giải chính xác chiến lược của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ chức. Bước 5: Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI (Key Performance Indicator) cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Đây là những thước đo có thể lượng hóa, được gắn kết với mục tiêu của công ty cũng như với mục tiêu phát triển của từng đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Bước 6: Trên cơ sở xây dựng xong hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI, tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Bước 7: Tham vấn ý kiến của các chuyên gia làm công tác quản lý trong các công ty cho thuê tài chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng vừa xây dựng. Bước 8: Tổng hợp ý kiến chuyên gia và hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.
5 Bước 9: Xác định những điều kiện để thực hiện và giải pháp thực hiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Cuối cùng là phần kết luận và tóm tắt chung của đề tài. Khung phân tích với các bước nêu trên được mô tả theo sơ đồ sau: SƠ ĐỒ - KHUNG PHÂN TÍCH Lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng Đánh giá thực trạng về quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease Tình hình Hệ thống Hệ thống Phân tích Bảng hệ hoạt động, tài quản lý quản lý quan điểm thống quản lý chính, tổ chức Phòng kinh Phòng thẩm chiến lƣợc hoạt động của Chailease doanh định tín dụng bằng SWOT Công ty Xây dựng Bản Xây dựng chỉ Xác định những điểm cần hoàn thiện. đồ Chiến lƣợc số KPI (Key Thực hiện phân tích những điểm cần hoàn thiện. Performance Indicators) Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease Tổng hợp ý kiến và hoàn thiện Tham vấn ý kiến chuyên gia Điều kiện & giải pháp thực hiện – Kết luận
6 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài được thực hiện với việc áp dụng những phương pháp sau: + Phương pháp nghiên cứu mô tả dựa trên cơ sở thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp. + Phương pháp phân tích tổng hợp. + Phương pháp định tính: Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong Chương 2 nhằm lấy ý kiến của các chuyên gia trong ngành cho thuê tài chính về các Thẻ điểm Cân bằng đã được xây dựng cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm khám phá thêm những ý kiến mới, điều chỉnh và bổ sung cho Thẻ điểm Cân bằng. + Tuy nhiên, khi thực hiện nghiên cứu này, phương pháp định lượng không được sử dụng vì không tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết hay thang đo nào cả. 6. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG ĐIỂM MỚI Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên quan đến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng và đáng chú ý là những đề tài sau: + Đề tài 1: “Phát triển hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ” do Nguyễn Quốc Việt thực hiện. Ưu điểm của đề tài là phân tích được đặc tính chi tiết của phòng kinh doanh và từ đó xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Tuy nhiên nhược điểm và hạn chế của đề tài là chưa xây dựng được một Thẻ điểm Cân bằng cụ thể cho bộ phần kinh doanh để từ đó các nhân viên phòng kinh doanh làm thước đo cho hoạt động hàng ngày của mình. + Đề tài 2: “Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” do Đặng Thị Hương thực hiện. Ưu điểm là tổng hợp và hệ thống hoá các lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đồng thời nêu ra được những khó khăn của các doanh
7 nghiệp Việt Nam khi thực hiện việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Tác giả cũng xây dựng được chi tiết công cụ bản đồ chiến lược cho Công ty FBS. Tuy nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành hệ thống Thẻ điểm Cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp. Vì thế ý nghĩa ứng dụng thực tế của đề tài còn có phần hạn chế. + Đề tài 3: “Thực trạng hoạt động cho thuê tài chính ở Việt Nam” của tác giả Ngô Quốc Đạt thực hiện. Ưu điểm của đề tài là đưa ra những thông tin chi tiết về văn bản pháp lý cho hoạt động thuê tài chính, đưa ra các sản phẩm cụ thể, và các số liệu chi tiết về thị trường cho thuê tài chính. Nêu ra được những hạn chế như sự ít phổ biến của hoạt động cho thuê tài chính, mạng lưới còn mỏng, nguồn vốn cho thuê tài chính còn hạn chế và khiêm tốn. Tuy nhiên, điểm hạn chế của đề tài là chưa khai thác được điểm mới trong hoạt động cho thuê tài chính là hệ thống quản lý đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của các công ty cho thuê tài chính. + Đề tài 4: “Pháp luật về cho thuê tài chính – Một số điểm cần hoàn thiện” của tác giả Trần Vũ Hải thực hiện. Ưu điểm của đề tài là hệ thống hoá các văn bản pháp quy về hoạt động cho thuê tài chính. Đồng thời, tác giả cũng nêu ra và phân tích một cách rất chi tiết và rõ nét những bất cập của pháp luật hiện hành. Tác giả đã dành nhiều nỗ lực để mổ xẻ những tồn tại và đưa ra phương hướng hoàn thiện. Điểm hạn chế của đề tài là giải pháp đưa ra chỉ là những đề xuất đối với những cơ quan chức năng mà chưa biết thời gian nào sẽ được xem xét và giải quyết ra sao, do vậy tính ứng dụng của đề tài có phần nhiều bị giới hạn. Điểm mới trong đề tài này là: a) Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho một tổ chức tín dụng là công ty cho thuê tài chính. Hệ thống thẻ điểm có những đặc tính sau: + Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động.
8 + Hệ thống truyền thông hiệu quả. + Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên. + Hệ thống quản lý “cân bằng” tạo sự phát triển bền vững. + Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt. b) So sánh với nhóm đề tài về “Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng” thì đề tài của chúng tôi không chỉ hệ thống hoá được lý thuyết, nêu ra thực trạng của một công ty cụ thể mà còn xây dựng thẻ điểm cụ thể cho các phòng ban chức năng và mang tính ứng dụng thiết thực, trong khi đó, các đề tài khác trong nhóm này chỉ dừng lại ở việc xây dựng hệ thống thẻ điểm ở tầm khái quát và định hướng mà thôi. c) So sánh với nhóm đề tài về “Các công ty cho thuê tài chính” thì đề tài của chúng tôi đi theo một hướng hoàn toàn mới đó là xây dựng một mô hình quản lý các mục tiêu và công việc cho các phòng chức năng, trong khi đó, các đề tài khác của nhóm này chỉ đề cập đến các vấn đề pháp luật, kế toán, tồn tại trọng hoạt động, v.v. 7. CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Chương này đề cập những vấn đề như định nghĩa, các yếu tố chính, chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Indicator – KPI), công cụ Bản đồ chiến lược. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Chƣơng 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Trong chương này, chúng tôi cũng thực hiện tham vấn ý kiến chuyên gia để từ đó hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho công ty.
9 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1.1. Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng Theo Paul R. Niven hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là hệ thống dùng để thiêt lập và quản lý toàn bộ các chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Chúng ta có thể mô tả hệ thống Thẻ điểm Cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức1. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản lý giúp nhà quản trị giải quyết ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, là công cụ truyền thông hiệu quả, thực thi chiến lược một cách thành công. Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ rất hữu dụng trong việc quản lý hoạt động doanh nghiệp. Hệ thống có thể giúp thực hiện được đo lường hiệu suất, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép không ngừng nâng cao hiệu suất. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong doanh nghiệp – một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất. Đồng thời, hệ thống sẽ giúp quản lý chiến lược một cách hữu hiệu – một vấn đề gai góc trong quản trị doanh nghiệp hiện nay2. Như vậy, chúng ta có thể đi đến một khái niệm về Thẻ điểm Cân bằng như sau: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất để quản lý hoạt động và đánh giá kết quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ 1 Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM. 2 Robert S. Kaplan và David P. Norton (2004), “Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản trị chiến lược”, Báo Kinh Doanh.
10 chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng đến các cấp độ và các cá nhân. Đúng như Leonardo Da Vinci đã từng nhắc nhở chúng ta: “Mọi điều đều được kết nối với mọi điều khác”3, thế nên ở mô hình Thẻ điểm Cân bằng, các mục tiêu đặt ra được liên kết chặt chẽ và tác động bằng mối quan hệ nhân quả trên 4 yếu tố chính như phần trình bày dưới đây. 1.1.2. Nội dung của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng Theo Kaplan và Norton thì hệ thống Thẻ điểm Cân bằng bao gồm 4 viễn cảnh (Perspective) bao gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển. 1.1.2.1. Tài chính Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn mà doanh nghiệp đã đề ra. Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng. Đối với thế giới kinh doanh ngày nay, vì mục tiêu lợi nhuận, ban quản trị luôn quan tâm đến công cụ này để cho biết được hiệu quả thực thi chiến lược. 1.1.2.2. Khách hàng Bao gồm các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng của doanh nghiệp như: các chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng hay nhận biết của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp hay các chỉ tiêu liên quan đến số lượng khách hàng hay phân khúc thị trường hay độ lớn thương hiệu mà doanh nghiệp hướng đến, v.v. Các chỉ tiêu khách hàng thực hiện nhằm đạt được các chỉ tiêu vùng chiến lược mà Tài chính đặt ra. 3 Michael J. Gelb (2004), “Làm thế nào để tư duy như Leonardo da Vinci”, New York Random House.
11 Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng, tổ chức phải tập trung vào ít nhất 3 vấn đề cực kỳ quan trọng sau: (i) ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta; (ii) tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì; (iii) khách hàng yêu cầu hay mong đợi gì ở chúng ta. Hầu hết các tổ chức chưa đưa ra được từng chính sách cụ thể cho từng nhóm khách hàng cụ thể, mà lại áp dụng “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Như bậc thầy về chiến lược Michael Porter đã truyền đạt rằng chính sự thiếu tập trung sẽ ngăn cản tổ chức tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho khách hàng nên dựa vào một trong ba nguyên tắc sau: (i) sự hoàn hảo trong hoạt động đó chính là sự theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập trung vào giá thấp, sự tiện lợi, v.v. Wal-Mart chính là một ví dụ tuyệt vời về khía cạnh này; (ii) dẫn đầu về sản phẩm chính là sự thúc đẩy phát triển vượt bậc về sản phẩm của mình, luôn cố gắng đưa ra những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, v.v., Sony là một tấm gương về dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực hàng điện tử; (iii) thân thiết với khách hàng là việc làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho các yêu cầu đặc biệt của khách hàng, và mục tiêu của nguyên tắc này là chú trọng đến quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng. 1.1.2.3. Quy tr nh nội bộ Làm sao doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đúng hạn, đúng chất lượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, làm sao tiết giảm được các khoản chi phí, nâng cao lợi nhuận, v.v. Tất cả điều đó muốn đạt được doanh nghiệp cần xây dựng các quy trình làm việc. Việc xây dựng các quy trình nội bộ sẽ cải tiến hệ thống chức năng, nâng cao năng suất cho doanh nghiệp, tiết giảm các khoản chi phí không cần thiêt, những lãng phí nguồn lực do chồng chéo. Tùy thuộc vào các chỉ tiêu của hai vùng chiến lược Tài chính, Khách hàng mà doanh nghiệp sẽ xác định những quy trình nào cần xây dựng hoặc cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu trên như: quy trình kinh doanh, quy trình sản xuất.
12 1.1.2.4. Học hỏi và Phát triển Tất cả ba vùng chiến lược trên đề thực hiện được thì cần có những con người đủ năng lực lập kế hoạch và thực hiện nó. Vậy nên phát triển nguồn lực, nâng cao năng lực, tạo lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên là điều cần thiết để từ đó nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những chỉ tiêu đề ra. Vùng chiến lược này tập trung vấn đề làm sao doanh nghiệp xây dựng nên hệ thống quản lý, đánh giá phát triển nguồn lực và sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức cũng như những trang thiết bị, công nghệ k thuật gì cần có4. Trong cuốn Freakonomic đã viết: “Việc biết được cái gì để đo lường và đo lường như thế nào khiến cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản hơn nhiều…” 5. Vì vậy, chúng ta cần phải sử dụng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Index – “KPI”) để thực hiện việc đo lường và xác định xem liệu chúng ta có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược của tổ chức hay không. Phần sau đây sẽ giới thiệu chi tiết về vấn đề này. 1.2. CHỈ SỐ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỦ YẾU - KEY PERFORMANCE INDICATOR “KPI” 1.2.1. Khái niệm về hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI6 Đây là hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Chỉ số KPI sẽ gắn với mục tiêu của công ty và đồng thời gắn với mục tiêu phát triển của từng đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. 4 Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM. 5 Frederick F. Reicheld (2003), “Một con số bạn cần phải phát triển”. 6 Business Solution For You – BS4U - http://www.bs4u.vn/AdviceDetail/45/Danh-gia-hieu-qua-cong-viec-voi- KPI.aspx
13 Chỉ số KPI phải bảo đảm được nguyên tắc là (i) cụ thể; (ii) có thể đo lượng được; và (iii) có thể đạt được. 1.2.2. Đặc điểm của các chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI 1.2.2.1. Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường. 1.2.2.2. Chỉ số KPI phải lƣợng hóa đƣợc7 Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác. Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế? 7 Phạm Vũ Hoàng Quân (2010), www.saga.com.vn