Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LÊ THỊ THƢƠNG HUYỀN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LÊ THỊ THƢƠNG HUYỀN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số

: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:

PGS.TS. Phạm Công Đoàn

Hà Nội, Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam” là của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày 22 tháng 10 năm 2020

Lê Thị Thương Huyền

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự

giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương

Mại cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong

suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn

PGS.TS. Phạm Công Đoàn người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình

nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số

liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện

không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến

của các thầy cô giáo cùng các bạn.

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 22 tháng 10 năm 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Thƣơng Huyền

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT ..................................................................... vi

DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ ............................................................... vii

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1

2. Tổng quan nghiên cứu đề tài ................................................................................ 3

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 5

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 5

5. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 6

6. Đóng góp của đề tài: .............................................................................................. 6

7. Kết cấu của đề tài .................................................................................................. 7

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................................... 8

1.1. Một số khái niệm cơ bản .................................................................................... 8

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ......................................................................... 8

1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 10

1.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................... 12

1.2.1. Đảm bảo về số lượng nguồn nhân lực .......................................................... 12

1.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .......................................................... 12

1.2.3. Đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực .................................................................. 15

1.3. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................... 15

1.3.1. Hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực ................................................. 15

1.3.2. Bố trí và sử dụng lao động ............................................................................. 19

1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 20

1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực ........................................................... 23

1.4. Những nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

................................................................................................................................... 25

1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .............................................................. 25

1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................... 28

CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY ............................................................................................................... 31

2.1. Khái quát về Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ...................... 31

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 31

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ ...................................................................................... 33

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 34

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ....... 35

2.2. Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn 2017-2019 ................................................... 38

2.2.1. Thực trạng đảm bảo về quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ...................................................... 38

2.2.2. Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam ........................................................................................ 52

2.3. Phân tích các nhân tố có ảnh hƣởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân

lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ........................................ 70

2.3.1. Các nhân tố bên ngoài Tổng công ty ............................................................. 70

2.3.2. Các nhân tố bên trong Tổng công ty ............................................................. 73

2.4. Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam ............................................................................ 74

2.4.1. Những thành công và nguyên nhân ............................................................. 74

2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân ...................................................................... 76

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM .......................................... 80

3.1. Quan điểm, mục tiêu và định hƣớng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2025 ..................................... 80

3.1.1. Quan điểm phát triển ..................................................................................... 80

3.1.2. Định hướng phát triển ................................................................................... 81

3.1.3. Mục tiêu phát triển ......................................................................................... 82

3.2. Đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2025 ................................................... 83

3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực........................................ 83

3.2.2. Hoàn thiện tuyển dụng nguồn nhân lực ....................................................... 83

3.2.3. Hoàn thiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực ............................................ 84

3.2.4. Hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc và đãi ngộ nguồn nhân lực . 87

3.2.5. Hoàn thiện chính sách thu hút và giữ chân người lao động ....................... 91

3.2.6. Nâng cao chất lượng của đội ngũ quản lý và đội ngũ làm công tác nhân

sự ............................................................................................................................... 92

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt

PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

NNL Nguồn nhân lực

DN Doanh nghiệp

ĐT&PTNNL Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

HĐQT Hội đồng quản trị

SXKD Sản xuất kinh doanh

BHXH Bảo hiểm xã hội

CBCN Cán bộ công nhân

NLĐ Người lao động

vii

DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1. Tiến trình tuyển chọn nguồn nhân lực ................................................. 19

Hình 2.2: Số lượng lao động Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ... 39

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại VICEM ............................ 53

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VICEM ....................................... 36

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khám sức khoẻ định kỳ hàng năm ........................ 40

Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động chăm sóc sức khỏe và an toàn của người lao động .. 41

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại VICEM .................... 43

Bảng 2.5: Đánh giá về đạo đức, tác phong của lao động ..................................... 45

Bảng 2.6: Tình hình kỷ luật tại VICEM giai đoạn 2017 - 2019 .......................... 46

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo giới tính tại VICEM .......................................... 46

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VICEM (giai đoạn 2017 – 2019) .... 48

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2017 – 2019 ..................... 49

Bảng 2.10: Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng lao động ............................... 50

Bảng 2.11. Kế hoạch nhân sự (chỉ tiêu tuyển mới) tại VICEM .......................... 52

Bảng 2.12: Thống kê nguồn tuyển dụng của VICEM tính đến năm 2019 ......... 54

Bảng 2.13: Tỷ lệ hoàn thành công tác tuyển dụng nhân sự ................................ 56

Bảng 2.14. Tình hình bố trí sử dụng lao động tại VICEM .................................. 57

Bảng 2.15: Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động tại VICEM ................... 57

Bảng 2.16: Các hình thức đào tạo của VICEM .................................................... 59

Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về đào tạo nguồn nhân lực tại VICEM . 60

Bảng 2.18: Chi phí đào tạo của VICEM giai đoạn 2017 – 2019 .......................... 61

Bảng 2.19: Kết quả đánh giá người lao động giai đoạn 2017 – 2019 .................. 63

Bảng 2.20: Lương bình quân của VICEM giai đoạn 2017 -2019 ........................ 68

Bảng 2.21: Cơ hội thăng tiến của lao động ........................................................... 70

Bảng 3.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên .............................. 82

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và hợp đồng tại VICEM năm

2019 ........................................................................................................................... 50

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực chính, yếu tố hàng đầu quyết định quá trình

tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, bởi nó là nhân tố quyết

định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác. Đặc biệt trong

thời kì cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại phát triển.

Vì vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở nên cấp thiết đối với

quốc gia và từng doanh nghiệp. Tại Việt Nam, muốn trở thành đối tác bình đẳng với

các nước và giữ vai trò quan trọng trên trường quốc tế, nước ta phải có đội ngũ

nguồn nhân lực chất lượng đông đảo với trình độ ngang tầm thế giới.

Có thể nói, nguồn nhân lực là trung tâm phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp nói chung

và doanh nghiệp nhà nước nói riêng. Điều này càng trở nên bức bách trong bối cảnh

Việt Nam đang đẩy mạnh tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa hội nhập vào thị

trường quốc tế. Phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng giúp doanh

nghiệp thực hiện được các mục tiêu phát triển và vượt qua những thách thức của hội

nhập kinh tế. Tuy nhiên giải pháp phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại các doanh

nghiệp đang gặp khá nhiều khó khăn và phần nào đó thiếu tính thực tiễn.

Đối với ngành công nghiệp sản xuất xi măng hiện nay ở Việt Nam nói riêng và

trên toàn thế giới nói chung việc nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản

xuất chính là chìa khóa thành công. Tuy nhiên để làm tốt điều đó thì đòi hỏi đội ngũ

cán bộ quản lý lẫn cán bộ sản xuất vừa phải có trình độ chuyên môn giỏi vừa có năng

lực điều hành cũng như vận dụng kỹ năng sáng tạo trong sản xuất. Vì những điều đó

cho nên công tác đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ có vai trò rất quan trọng.

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam (VICEM) – thương hiệu xi

măng lớn nhất Việt Nam hiện chiếm khoảng 37% thị phần trong nước. VICEM hiện

là nhà sản xuất xi măng lớn nhất Đông Nam Á. Năm 2018, VICEM ghi dấu ấn với

việc trở thành doanh nghiệp sản xuất xi măng có công suất lớn nhất ASEAN.

Với vai trò là doanh nghiệp đứng đầu ngành công nghiệp xi măng tại Việt

Nam, VICEM đã và đang thể hiện vai trò chủ đạo của mình thông qua những thành

tựu đạt được trong nhiều năm liền. Trong đó vấn đề trọng tâm phát triển nguồn nhân

lực là chìa khóa giúp Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam vươn tới thành

công, trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam như hiện tại. Điều này được thể

hiện rõ trong cam kết của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam như sau: “Để

đảm bảo sự phát triển bền vững của Tổng công ty, nhân tố con người là một trong

những yếu tố quan trọng hàng đầu. Vì vậy cần tiếp tục đổi mới phương thức đào tạo và

đào tạo lại, bồi dưỡng nhằm sớm có được một đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế, quản lý

kỹ thuật đủ mạnh, năng động, sáng tạo đồng thời có đạo đức, phẩm chất cách mạng,

có bản lĩnh kinh doanh trong nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN làm chủ

công nghệ hiện đại, tiếp thu được công nghệ sản xuất tiên tiến; xây dựng được đội ngũ

công nhân kỹ thuật lành nghề nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động, hiệu

quả kinh doanh để hội nhập với khu vực và thế giới.”

Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác phát triển nguồn nhân lực tại

doanh nghiệp. Đồng thời, qua khảo sát thực tế, cho thấy, thời gian qua chất

lượng nguồn nhân lực và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công

ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam tuy đã được cải thiện và nâng cao cả về số

lượng và chất lượng, nhưng vẫn chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu phát

triển trong giai đoạn hiện nay. Thực trạng cũng cho thấy nguồn nhân lực và hoạt

động nguồn nhân lực của Tổng công ty vẫn đang đặt ra những khó khăn, hạn chế

và thách thức cần phải quan tâm giải quyết. Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết

đó, em đã lựa chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình với mong muốn

đưa ra các giải pháp mang tính thực tiễn, có tính khả thi để giúp Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam trong công tác phát triển nguồn nhân lực đủ

mạnh về số lượng và chất lượng.

2. Tổng quan nghiên cứu đề tài

Vấn đề phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp đã có rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu ở nhiều khía cạnh,

phạm vi và địa bàn khác nhau.

Báo cáo “Phát triển nguồn nhân lực hướng tới tăng trưởng bền vững” của

TSKH. Võ Đại Lược (2016), Trung tâm Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương đã nêu

ra tầm quan trọng của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.

Cuốn sách “Chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Nhật

Bản và Hàn Quốc – Gợi ý cho Việt Nam” của tác giả Hoàng Minh Lợi, Nhà xuất

bản Khoa học xã hội năm 2018 mang đến một cái nhìn toàn diện và sâu sắc về

chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Nhật Bản, Hàn Quốc cũng

như ở Việt Nam.

Đề tài tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại tập đoàn dầu khí

Việt Nam đến năm 2025” của tác giả Nguyễn Phan Thu Hằng năm 2017 đã chỉ ra

rằng, trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ

ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, các tổ

chức cần phải tập trung vào các yếu tố khác như vốn tri thức và con người để đảm

bảo lợi thế cạnh tranh, tăng trưởng và sự sống còn của họ, tài nguyên con người trở

nên quan trọng đối với các tổ chức hơn bất kỳ tài nguyên hữu hình nào khác.

Trong “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư C.E.O” của tác

giả Đỗ Thị Bích Hằng năm 2015 với mục tiêu nghiên cứu là làm rõ một số vấn đề

về lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó đề xuất một số

giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư C.E.O.

Ngoài ra cũng có rất nhiều bài viết đăng trên tạp chí, các hội thảo khoa học

đề cập đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực, vai trò của nguồn nhân lực trong phát

triển kinh tế, xã hội.

Bài viết “Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng yêu cầu của Cách

mạng công nghiệp 4.0” của Tiến sĩ. Võ Văn Lợi trên trang điện tử của Tạp chí tài

chính (2019) đã đưa ra những vấn đề cần quan tâm trong việc phát triển nguồn nhân

lực Việt Nam đáp ứng yêu cầu của cách mạng 4.0, đồng thời đưa ra một số giải

pháp cần tập trung thực hiện.

Bài viết “Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực” của tác giả Nguyễn

Sinh Cúc đăng trên Tạp chí lý luận chính trị số 2 – 2014, đưa ra nội hàm khái niệm

nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực qua việc tìm hiểu các cách tiếp cận khác

nhau, cách hiểu khác nhau khi bàn về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.

Bài viết “Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam

trong bối cảnh hội nhập” của tác giả Trịnh Hoàng Lâm trên trang điện tử của Tạp

chí Lao động & xã hội đã chỉ ra để phát triển nguồn nhân lực, cần phải xây dựng

tầm nhìn chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn, mang tầm quốc gia. Đồng thời,

trong mỗi giai đoạn nhất định, cần xây dựng những chương trình hành động với

mục tiêu, định hướng cụ thể, trong đó phân tích, đánh giá thời cơ, thách thức, những

khó khăn, hạn chế và nguyên nhân… để đề ra mục tiêu và giải pháp phát cho từng

giai đoạn phù hợp với bối cảnh kinh tế-xã hội trong nước và quốc tế.

Bài viết “Chính sách phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và

vừa trên địa bàn Thành phố Hà Nội” của Tiến sĩ Chu Thị Thủy (Trường Đại học

Thương Mại) trên Tạp chí Công thương số 5-2016. Trong điều kiện đẩy mạnh công

nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát triển nguồn nhân lực cho các doanh

nghiệp nhỏ và vừa được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi

mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời phát triển nguồn nhân lực

trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia thời kỳ hội

nhập và phát triển. Bài viết đề cập đến vấn đề chính sách phát triển nguồn nhân lực cho

các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Hội thảo quốc tế châu Á lần thứ 18, năm 2019 của Hiệp hội Phát triển nguồn

nhân lực quốc tế (AHRD) với chủ đề “Phát triển nguồn nhân lực: Đổi mới và phát

triển trong kỷ nguyên số” là hội thảo đầu tiên về phát triển nguồn nhân lực được tổ

chức ở Việt Nam.

Tuy nhiên, hiện tại chưa có công trình nghiên cứu độc lập nào về phát triển

nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Do đó, tác giả

đã lựa chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam” để đóng góp một phần công sức trong công tác phát triển nguồn

nhân lực của Tổng công ty trong giai đoạn phát triển hiện nay.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu:

Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng, những thành công và hạn chế còn tồn tại,

nguyên nhân ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn 2017-2019.

- Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam đến năm 2025.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và tại Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam nói riêng.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam, không bao gồm các đơn vị thành viên.

Về thời gian: Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam từ năm 2017 đến năm 2019, đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Về nội dung: Luận văn nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn 2017-2019; đề xuất giải

pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

đến năm 2020.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong

luận văn được thu thập từ các đề tài nghiên cứu, sách, báo, tạp chí, internet về phát

triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó còn có các tài liệu của Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam như báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-

2019, báo cáo của Phòng Tổ chức về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2017-

2019. Qua đó nhằm tổng hợp các cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp, đồng thời, thu thập các thông tin, dữ liệu liên quan đến phát triển

nguồn nhân lực tại Tổng công ty giai đoạn 2017-2019.

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: dữ liệu sơ cấp được thu thập qua

phiếu điều tra cho đối tượng điều tra là cán bộ nhân viên đang làm việc tại các

phòng ban trong Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Trong đó, số phiếu

phát ra là: 115 phiếu, số phiếu thu về: 110 phiếu, số phiếu hợp lệ: 100 phiếu. Qua

đó nhằm khảo sát ý kiến của cán bộ nhân viên về công tác phát triển nguồn nhân lực

tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn 2017-2019.

5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp thu thập được từ các

báo cáo của Tổng Công ty, sách báo, tạp chí, internet…được tổng hợp, phân tích, so

sánh, từ đó rút ra được những đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân

lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

- Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được làm

sạch, loại bỏ những thông tin sai lệch, thiếu chính xác rồi tiến hành tổng hợp phân

tích, so sánh. Công cụ dùng để xử lý số liệu là excel. Từ đó nêu lên thực trạng và

đánh giá dựa trên kết quả phân tích về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

6. Đóng góp của đề tài:

Luận văn có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn như sau:

- Về lý luận: Luận văn đã khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận

liên quan đến phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp nói riêng.

- Về thực tiễn: Qua khảo sát, luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng phát

triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn

2017-2019. Luận văn cũng chỉ ra những ưu, nhược điểm của các hoạt động phát

triển NNL tại Tổng Công ty và tìm ra những nguyên nhân của thực trạng đó và

khuyến nghị các giải pháp phát triển NNL tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam. Qua đó, góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam thực hiện các biện pháp nhằm phát triển

NNL. Nó cũng là gợi ý để các nhà quản lý tham khảo trong việc xây dựng các chính

sách nhằm hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam.

7. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

“Về ý nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

nhất của cái sinh vật và cái xã hội, C. Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của

nó, bản chất con người là tổng hoà các quan hệ xã hội”. Về ý nghĩa kinh tế, nguồn

nhân lực là “tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia,

một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả

năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa

“Theo quan điểm kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên

phương cụ thể””.

nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức. Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, ở

tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những

nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư

cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thế hoạt động và là động lực của

tổ chức đó.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, do Ths.

Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì “NNL của

một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn

nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí

lực và thể lực”.

Tác giả Nguyễn Hữu Dũng (2003) cho rằng: Bản chất của nguồn nhân lực là

tiềm năng con người có thể khai thác cho sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân

lực là số lượng và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe

và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm sống. Nguồn nhân lực là sự kết hợp

giữa thể lực và trí lực của con người trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất

lượng và hiệu quả cho doanh nghiệp.

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển NNL xã hội”

(2006): “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số

người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”

Dựa trên các khái niệm về NNL đã nêu trên, tác giả đưa ra khái niệm NNL

theo cách hiểu của bản thân như sau: “NNL của một tổ chức bao gồm quy mô số

lượng và chất lượng của tập thể người lao động cùng làm công việc nhằm hoàn

“Nguồn nhân lực của xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động

thành yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức đó”.

(theo Bộ Luật Lao động) và ngoài độ tuổi lao động nhưng có khả năng hoặc sẽ tham

gia lao động. Số lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và

độ tuổi lao động; chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào

tạo và thể chất người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa

phương. Trong một chừng mực nào đó nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao

“Quan điểm trên đã nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn

động, nhưng nói về nguồn nhân lực là nói tới chất lượng của lao động”.

nhân lực không chỉ trên góc độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lượng

(tiềm năng phát triển). Theo cách tiếp cận này, cho rằng nguồn nhân lực là tất cả các

kỹ năng và năng lực con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và quốc

gia. Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài

chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó nguồn nhân lực có vai

trò quyết định. Là “lao động sống”, nó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu

dụng. Ngày nay, thế giới đang bước vào kỷ nguyên văn minh, trong đó trí tuệ và

nền kinh tế trí thức đang là trụ cột của sự phát triển. Các thành quả khoa học trở

thành yếu tố sản xuất và trở thành cấu phần của sản phẩm. Tỷ trọng hàm lượng chất

xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề

hay quốc gia đó. Vì vậy, mặt chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên

môn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách phẩm chất là những tiêu chí quan trọng

trong việc đánh giá thực trạng và khả năng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

hoặc của từng quốc gia”.

Tuỳ theo giác ngộ nghiên cứu mà người ta phân chia nguồn nhân lực theo

các tiêu thức khác nhau.

- “Căn cứ vào nguồn gốc hình thành. Một là, nguồn nhân lực có sẵn trong dân

số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động; Hai là,

nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế còn gọi là dân số hoạt động kinh tế. Đây

là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế quốc dân;

Ba là, nguồn nhân lực dự trữ bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì

những lý do khác nhau chưa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thể huy

động, như người làm công việc nội trợ trong gia đình, người tốt nghiệp trung học

phổ thông và chuyên nghiệp nhưng chưa có việc làm, những người hoàn thành

nghĩa vụ quân sự”.

- “Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực. Nguồn lao động

chính là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong độ tuổi lao động và là bộ phận quan

trọng nhất; Nguồn lao động phụ là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có

thể và cần tham gia vào nền sản xuất xã hội đặc biệt ở các nước kém phát triển;

Nguồn lao động bổ sung là bộ phận nguồn nhân lực được bổ sung từ các nguồn

khác (người hết thời hạn nghĩa vụ quân sự, số người trong độ tuổi thôi học ra

trường, lao động nước ngoài trở về...)”.

“Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn

1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao

động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện

tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho

đất nước làm giàu cho xã hội”.

Ở góc độ vi mô, phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đào tạo, nhưng trên

“Ở góc độ vĩ mô, phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo

thực tế, phát triển nguồn nhân lực có nghĩa rộng hơn.

ra nguồn nhân lực xã hội với số lượng và chất lượng đáp ứng được nhu cầu phát

triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân

phù hợp với yêu cầu của môi trường. Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên

hai mặt chất và lượng”:

- “Phát triển về số lượng: là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu của đội

ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới. Sự

thay đổi về cơ cấu nhân lực của quốc gia diễn ra theo cơ cấu độ tuổi, cơ cấu khu vực

phẩn bổ nhân lực và cơ cấu về giới”.

- “Phát triển về chất lượng: là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn, trình độ

chuyên môn kỹ thuật và sức khoẻ của các thành viên trong xã hội hoặc tổ chức.

Thước đo để so sánh sự phát triển nguồn nhân lực qua các thời kỳ phát triển của

một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau là chỉ số phát triển con người, do

“Trong mỗi tổ chức, phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng

Liên hợp quốc sử dụng”.

và chất lượng thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn

nhân lực, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng

phát triển của tổ chức trong từng thời gian nhất định”.

Về khái niệm phát triển NNL trong phạm vi tổ chức, tác giả có thu thập một

“Trong luận án tiến sỹ “Phát triển NNL thông qua giáo dục và đào tạo ở một

số tài liệu như:

số nước Đông Á – Kinh nghiệm đối với Việt Nam” (2003) của tác giả Lê Thị Ái

Lâm: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn

“Theo “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất”.

trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) thì: “PTNNL là

quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện

công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát

triển và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá

nhân”.

Từ các khái niệm trên, tác giả xin đưa ra quan điểm của mình về khái niệm

phát triển nguồn nhân lực như sau: “PTNNL là tổng thể các hình thức, phương

pháp, chính sách, biện pháp nhằm nâng cao thể lực và phẩm chất của người lao

động, đáp ứng nhu cầu sản xuất trong từng thời kỳ”. Nói một cách khác, “PTNNL

là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng NNL với việc nâng cao

hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển của

một doanh nghiệp”.

Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực

lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù

hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai.

- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục

và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người.

- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ

cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, phát triển

nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là

nội dung trọng yếu.

- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện

tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu

tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp.

1.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

“Phát triển về số lượng NNL là phát triển NNL phải đảm bảo đủ về số lượng

1.2.1. Đảm bảo về số lượng nguồn nhân lực

nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong thời gian hoạt động nhất định.

Với một doanh nghiệp đủ về số lượng là doanh nghiệp đó phải đáp ứng được

đầy đủ số lượng lao động phục vụ cho công tác sản xuất cũng như chiến lược sản

xuất của doang nghiệp đó.

1.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

a) Nâng cao thể lực nguồn nhân lực

Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn

hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an toàn, có hiệu quả. Trong

doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần

kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên

những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy

hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng

suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao

động. Vì vậy để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu

đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho

từng khâu, từng công việc trong công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc,

theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí

công việc phù hợp.

Trong doanh nghiệp, để nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên là

đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày cho NLĐ; bên cạnh đó phải có sự

tác động của các hoạt động thể dục thế thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc,

cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ.

b) Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến

thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế

thị trường lao động hiện nay. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ

thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ

thông tin. Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung

cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong công ty. Chính sự thay

đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các

“Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào

kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi”.

tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng.

Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây

dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn

nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân lực trong

công ty. Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết

quả đào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý

cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan

đến quản trị, phát triển nguồn nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình

hình mới”.

Phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà

NLĐ đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn

“Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất

nghề nghiệp cho NLĐ.

được đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác

hoạch toán kinh tế. Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chú

trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc

dù về mặt lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất nhiều bất

cập và lúng túng. Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện công

tác hướng dẫn, kèm cặp lao động mới tuyển dụng để họ sớm tiếp cận với công việc

“Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố

thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ”.

trí nhân lực đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát

triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao

nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường

xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá

chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản

xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật”.

Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ

năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

“Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc

c) Nâng cao phẩm chất cho người lao động

nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc nâng cao phẩm chất NLĐ là

yếu tố quan trọng không kém. Nâng cao phẩm chất NLĐ ảnh hưởng trực tiếp đến

chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi. Nâng cao phẩm

chất NLĐ trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh

thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công

việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.”

Năng lực phẩm chất của NNL gồm một số những thái độ sau:

- Thẳng thắn, chân chành, trung thực. Có ý thức kỷ luật, tinh thần trách

nhiệm, phấn đấu hoàn thành công việc. Sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ đồng nghiệp.

Biết giữ gìn sức khỏe để đảm bảo sức làm việc. Tác phong ăn mặc, đi đứng lịch sự.

- Yêu nghề, có tham vọng nghề nghiệp, phấn đấu vươn lên không ngừng.

Luôn trau dồi kỹ năng nghiệp vụ, không ngừng học hỏi, mở rộng kiến thức. Làm

việc tập trung, hiệu quả, có năng lực quản lý thời gian.

- Biết phát huy giá trị cá nhân song song củng cố tinh thần, sức mạnh đoàn kết

tập thể. Ý thức tôn trọng và hợp tác với đồng nghiệp, tạo thành ý thức đồng đội, ê kíp

trong công việc. Tạo được sự tin cậy lẫn nhau, dựa vào nhau giữa các đồng nghiệp.

- Ý thức giữ kín các thông tin mật, thông tin cá nhân. Giữ gìn truyền thống

tốt đẹp văn hóa của tổ chức. Tính kỷ luật, trách nhiệm, hiệp tác, sáng tạo…

1.2.3. Đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là phải đảm bảo tỷ lệ lao động đang hoạt động

trong doanh nghiệp phù hợp khi xét đến các cơ cấu nhân lực như: cơ cấu theo giới

tính; cơ cấu theo độ tuổi; cơ cấu lao động theo trình độ học vấn; cơ cấu theo chuyên

môn kỹ thuật. Dù là xét theo cơ cấu nguồn nhân lực nào thì cũng phải đảm bảo phù

hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của đơn vị

Để công tác phát triển NNL của doanh nghiệp đạt được yêu cầu đảm bảo về

cơ cấu NNL đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt các hoạt động như: hoạch định,

tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động hiệu quả.

1.3. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1. Hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực

a) Hoạch định nguồn nhân lực

“Hoạch định NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy

hoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản

xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp lý cần phát

triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp. Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định

PTNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NNL trong

tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách PTNNL cũng được

xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp”.

Cơ sở hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế -

xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động; kết

“Hoạch định về số lượng và cơ cấu NNL: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát

quả đánh giá thực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triển NNL của công ty.

triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực

liên quan cần dự báo được số lượng nguồn nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý. Cơ

cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh

được trình độ tổ chức quản lý; trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến. Từ việc

hoạch định về số lượng và cơ cấu NNL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng

lao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ

chuyên môn, phù hợp với cơ cấu của NNL”.

Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng,

tăng mức năng lực cần có của NNL phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp.

So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xây dựng

được quy hoạch tổng thể phát triển NNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đưa ra kế

“Để thực hiện hoạch định PTNNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn

hoạch phát triển NNL dài hạn.

nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp

ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết. Phân tích công việc thực

chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi,

trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hoá được yêu

cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc ở khía cạnh kiến thức, thái độ, tác

phong làm việc...Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương

lai của doanh nghiệp. Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến

lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để dự báo yêu

cầu về NNL trong tương lai”.

b) Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng

viên phù hợp về làm việc cho doanh nghiệp, góp phần phát triển quy mô nguồn

nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, từ “tuyển”

(tuyển mộ, chuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp

để nhân viên mới, làm quen với doanh nghiệp, làm quen với công việc (đào tạo và

định hướng nhân viên mới).

Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần có một chiến lược tuyển

dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ

nhân lực làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong công tác này, vai trò của những

“bản mô tả công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa

ra thông tin tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được

các ứng viên tiêu biểu nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học

trong công tác tuyển dụng hiện đại.

Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các doanh nghiệp thông

thường có tính chuyên nghiệp khá cao. Ở những doanh nghiệp lớn, tuyển dụng còn

là hoạt động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và doanh nghiệp đòi

hỏi cần có một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình. Có thể là việc ứng dụng

mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin

tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên

báo in và phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì nộp hồ sơ trực

tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức

đó đều ngày càng trở nên phổ biến và thông dụng hơn.

Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trước mắt và các

chiến lược lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để để tìm

được người phù hợp với yêu cầu đặt ra.

Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động

tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh

nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt. Ngược lại, có thể dẫn đến suy

yếu nguồn lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn nhân

lực và cuối cùng dẫn đến phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu tuyển dụng tốt các

khâu thì sẽ tuyển chọn được đầu vào về nguồn nhân lực có trình độ năng lực đáp

ứng yêu cầu công việc, có chất lượng cao có nghĩa là đã và là tiền đề cho phát triển

NNL của doanh nghiệp đó

Quy trình tuyển dụng gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển chọn:

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng

lao động bên ngoài xã hội và các tổ chức văn phòng dịch vụ lao động, đối với

những ứng viên doanh nghiệp cần cung cấp những thông tin về công việc, cơ hội

thăng tiến, lương bổng và các chế độ chính sách (Quảng cáo trên các phương tiện

thông tin đại chúng và niêm yết nhu cầu tuyển dụng tại những nơi tập chung đông

người qua lại)

Tuyển chọn là quá trình đánh giá sàng lọc các ứng viên sau quá trình tuyển

mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra được

những người phù hợp nhất với yêu cầu đề ra. Yêu cầu công việc được xác định cụ

thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện qua bản mô tả công việc và

bản tiêu chuẩn công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhất để các nhà

quản lý đưa ra các quyết định tuyển dụng.

Hình 1.1. Tiến trình tuyển chọn nguồn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội năm 2007

1.3.2. Bố trí và sử dụng lao động

Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu

nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo nguồn nhân

lực được chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất. Để làm được điều đó đòi

hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động cao, phân định chức năng

nhiệm vụ rõ ràng. Người lao động được bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng sở

trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được đào

tạo, giúp hoàn thành tốt công việc giao. Những thành tích khả quan ấy lại có tác động

khích lệ ngược lại, giúp người lao động say mê hơn với công việc, vì vậy, tích cực tự

tìm tòi, học hỏi. Chất lượng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần được nâng cao.

Ngày nay, bố trí sử dụng nguồn nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho

từng vị trí công tác, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực để

hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một êkip

không nhất thiết phải được đào tạo để thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bố

khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thông qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành

các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà doanh nghiệp gần như không mất thêm chi phí cho

việc đào tạo.

Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nguồn nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng

các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân lực cấp chiến lược. Hoàn

thiện các quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm. Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận.

1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

“Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề

a) Đào tạo nguồn nhân lực

nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những

tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho người đó thích

nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định. Khái niệm

đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đến

giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất

định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên

“Các doanh nghiệp vẫn có những lựa chọn khác để tăng cường chất lược nguồn

môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo.

nhân lực như “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển

dụng mới một số lượng tương ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu

người” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình). Tuy nhiên, các

cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nguồn nhân lực trên thị trường lao

động. Giữa bối cảnh thị trường bị thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao; trong khi,

các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân nhân tài; sẽ không dễ để

thực hiện những chiến lược phát triển như vậy. Mặt khác, môi trường thay đổi con

người cần thay đổi để thích ứng theo. Mà môi trường kinh doanh công nghệ đang ngày

càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân lực liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn

định của hoạt động của doanh nghiệp. Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của sự thay đổi

nhân lực đến việc xây dựng văn hóa, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh

doanh. Những khía cạnh mà những tổ chức luôn cần quan tâm tới. Rõ ràng, đào tạo bồi

dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững để

“Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác

phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các doanh nghiệp”.

định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức

danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các

chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc). Ngoài ra, nhân viên còn nảy

sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến

các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp.

Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên,

“Mặc khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có

nên luôn cần doanh nghiệp quan tâm đến”.

thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì

sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự ưu

“Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược

tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước”.

nguồn nhân lực. Không thể thực hiện được chiến lược phát triển nguồn nhân lực

nếu không có một chương trình đào tạo phù hợp. Như vậy đào tạo vừa là nội dung

cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

của doanh nghiệp. Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển

nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành

mục tiêu chiến lược đã đề ra. Do đó, trước hết cần xác định được nhu cầu nguồn

nhân lực của doanh nghiệp (về số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành các

công việc đã đề ra. Đồng thời, cần xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả

nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường). Việc cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực

sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường

(mở rộng quy mô nguồn nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng người, đúng việc) ”.

b) Phát triển nguồn nhân lực

“Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu đơn giản như là kế hoạch

- Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực:

để thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nói cách khác,

đó chỉ là bước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch trung và ngắn hạn. Do đó, đôi

khi quy hoạch phát triển nguồn nhân lực không được các tổ chức quá xem trọng. Nó

“Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tưởng hay nhưng trong thực tế,

thường được lồng ghép luôn vào chiến lược”.

việc xây dựng được một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản. Bởi trong một môi

trường biến đổi nhanh, liên tục và khó lường ngày nay, việc đưa ra các dự báo chính

xác trong dài hạn là rất phức tạp. Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây

dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro. Nếu

vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => triển khai

thực hiện => giám sát kiểm tra => điều chỉnh => tiếp tục thực hiện theo phương án

điều chỉnh. Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa thẳng từ chiến lược

thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại”.

“Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn

- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực:

nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của công việc và xây dựng các kế hoạch lao

động để đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Kế hoạch nguồn nhân lực là nội

dung quan trọng đảm bảo việc phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp một

cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô, chất lượng và cơ cấu”.

“Kế hoạch dài hạn: Một doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêu chiến

Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực:

lược dài hạn nếu thiếu nguồn nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài

hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không

đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải được

thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thông thường kế hoạch dài hạn có khoảng thời

gian từ 5 năm trở lên”.

“Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu

cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt được các mục đích

“Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế

và mục tiêu trên yêu cầu doanh nghiệp phải có một lực lượng lao động thích ứng”.

hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng cho

thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt những dự

vào về tiết kiệm và chi tiêu. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các

hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Với những nhu cầu nguồn nhân lực phổ thông,

không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nguồn nhân lực của những công việc có tính

mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thường xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì những kiểu

nhân lực đó thì tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị trường lao

“Từ dự báo khối lượng công việc tính toán nhu cầu nguồn nhân lực phù hợp

động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn”.

đối với các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phân tích mối quan

hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch,

chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp tích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực”.

1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực

a) Đánh giá nguồn nhân lực

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa

tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời

gian nhất định.

Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu

hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý

và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi

tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo

tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như

nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân lực không hợp lý dẫn đến

năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đựơc sử dụng trong

nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi

nhận và hỗ trợ.

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen

thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức...

- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và

hoạch định nghề nghiệp.

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

b) Đãi ngộ nguồn nhân lực

Chế độ đãi ngộ về vật chất đối với người lao động là một trong những yếu tố

cốt lõi và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh

nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen

thưởng, kỷ luật, thực hiện các chế độ bảo hiểm, y tế… Để giữ được nhân viên giỏi,

về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải áp dụng mức lương

cao hơn mức trung bình của thị trường trong khu vực.

Hình thức khen thưởng cũng cần được nghiên cứu và cải thiện vì hiện tại hình

thức này còn mang tính đại trà không mang lại hiệu quả cao, không tạo được những

động lực tích cực thức đẩy sự làm việc và cống hiến hơn nữa của người lao động.

Lương là một nhu cầu luôn thường trực của người lao động. Nó đòi hỏi

những mức lương hợp lý, công bằng và được chi trả đều đặn đúng hạn định.

Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất lao

động của mình, nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng

như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là

nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh

nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,

tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong doanh nghiệp.

Thưởng là yếu tố rất được trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền công

không bằng một đồng tiền thưởng). Đó là khoản tiền dành cho nhân viên (nhóm) đạt

kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho những ý tưởng,

sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thưởng cũng nên là những con số thỏa đáng.

Tuy nhiên, cách thưởng mới là điều nên được lưu tâm nhiều hơn. Nó cần thể hiện

được sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời.

Phụ cấp, Phúc lợi và dịch vụ hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho

người lao động, là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân

viên. Giúp họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân

văn trong cách đối đãi nhân viên của doanh nghiệp. Từ đó có tác dụng tạo động lực.

1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

“Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại

1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản trị

nguồn nhân lực, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá

xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực

là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn

đối với doanh nghiệp”.

“Hệ thống chính trị, pháp luật và các chính sách xã hội cũng là một trong

a) Yếu tố chính trị, thể chế chính sách, luật pháp

những nhân tố liên quan đến nguồn nhân lực, đến thị trường sức lao động. Các yếu

tố chính trị bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối ngoại của Nhà nước trong

mỗi thời kỳ nhất định. Các chính sách kinh tế - xã hội vĩ mô của Nhà nước như

chính sách giáo dục đào tạo; chính sách tuyển dụng, sử dụng lao động, lao động tiền

lương, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động... đều có tác động trực tiếp đến nguồn nhân

lực. Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải

“Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến

tuân thủ theo các luật lệ của Nhà nước”.

quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái. Nó góp phần hình thành và làm

thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về cơ cấu nguồn nhân lực, triết lí, đạo đức

kinh doanh của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm

quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và

các hình thức sở hữu khác”.

“Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy

b) Yếu tố kinh tế

thoái, lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số, giá cả, sức mua của đồng

tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống

và tích lũy của các tầng lớp dân cư… có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhu

“Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực

cầu nguồn nhân lực và chính sách của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực”.

của doanh nghiệp. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết tự điều

chỉnh các hoạt động để thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì được lực lượng lao

động có kĩ năng cao để khi cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh.

Doanh nghiệp một mặt phải duy trì được những lao động có tay nghề, mặt khác phải

làm giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc việc giảm giờ làm,

cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi”.

“Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân

c) Văn hóa xã hội

lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội

không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp

nhân tài cho các tổ chức. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa công

ty cũng khó lòng năng động được. Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng

đến cấu trúc của các công ty”.

d) Giáo dục và đào tạo

“Giáo dục và đào tạo là yếu tố cấu thành quan trọng của phát triển nguồn

nhân lực. Bởi tri thức và phẩm chất của người lao động là sản phẩm của quá trình

giáo dục và đào tạo. Các quốc gia đều nhìn nhận rằng một nền giáo dục hoàn chỉnh,

đồng bộ, toàn diện sẽ tạo ra những nhà khoa học, những người lao động có tri thức,

có kỹ năng nghề nghiệp, năng động và sáng tạo. Với ý nghĩa và tầm quan trọng ấy,

chất lượng của giáo dục đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực

có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó

không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của người

lao động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ người dân thông qua các yếu tố thu

nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học”.

“Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng rất lớn lớn đến phát triển nguồn

d) Khoa học và công nghệ

nhân lực. Những tiến bộ khoa học và công nghệ đã tạo ra những thay đổi lớn trong

các tổ chức và cách thức thực hiện công việc mới. Nhiều ngành nghề mới xuất hiện,

nhiều nghề cũ mất đi, kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động bị hao

mòn nhanh chóng. Việc áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn

chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về

lao động. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô mà còn ảnh hưởng đến chất

lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp... Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói

chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do đó,

đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải

tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm”.

“Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế cũng ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân

e) Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế

lực. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, các quốc gia còn phải hướng

đến việc phát triển những con người thích ứng với thời đại cạnh tranh ồ ạt và khốc

liệt để phát triển. Có thể nhận ra rằng, tác động của xu thế toàn cầu hóa và hội nhập

quốc tế đối với việc điều chỉnh, lựa chọn chiến lược phát triển của các quốc gia, địa

phương mà trong đó có cả phát triển nguồn nhân lực là rất mạnh mẽ và sâu sắc. Phát

triển một thế hệ mới các doanh nhân, đội ngũ trí thức, những người lao động có

trình độ chuyên môn cao, có tay nghề vững vàng, có năng lực quản lý, sản xuất,

kinh doanh để có thể giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh trước bối cảnh toàn

cầu hóa hiện nay. Khả năng cạnh tranh được quyết định bởi năng lực tạo ra giá trị

tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hoạt động của mỗi quốc gia

và của từng doanh nghiệp. Đóng góp chủ yếu vào điều này phụ thuộc vào kiến thức

và các kỹ năng của lực lượng lao động”.

f) Thị trường lao động

- Dân số/Lực lượng lao động: Nước ta là nước nông nghiệp đang tiến lên

công nghiệp, dịch vụ. Nền kinh tế đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong

khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm

ngày càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động

lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi.

- Đối thủ cạnh tranh: “Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến phát

triển nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực.

Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để

mất nhân tài vào tay đối thủ. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải cạnh tranh trong hoạt

động sản xuất kinh doanh với các đối thủ và vũ khí chính là nguồn nhân lực. Công

ty phải có một chế độ chính sách nhân lực, lương bổng, thăng thưởng, chế độ phúc

lợi hợp lý, phải tạo ra một môi trường làm việc một bầu không khí gắn bó để giữ

nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế

độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài”.

“Nhân tố bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh

1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết định nội

lực phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

a) “Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp

quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của đơn vị mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận

phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của

doanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận

chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân

lực. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng của doanh nghiệp để đề

ra mục tiêu của bộ phận mình”.

b) Chính sách, phát triển nguồn nhân lực của của doanh nghiệp

Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này

là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển

chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.

c) “Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực

hiện công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn kinh tế khó

khăn như hiện nay, nhiều doanh nghiệp mặc dù biết mình phải đào tạo, đào tạo lại

nguồn nhân lực, nhưng do khả năng tài chính không cho phép họ cử người lao động

đi đào tạo tại các nước ngoài hoặc cơ sở uy tín; buộn họ phải lựa chon phương án

đào tạo tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong nước chi phí thấp điều này

ảnh hưởng đến chất lượng của nguồn nhân lực sau đào tạo”.

d) Năng lực của tổ chức bộ máy và nhân sự quản lý nguồn nhân lực

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản

trị nguồn nhân lực trong một DN thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự am

hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng

lên hành vi ứng xử của nhân viên.

Ban lãnh đạo của một DN phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết

của nhà lãnh đạo; đồng thời, phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,

khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh. Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử

dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho

phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được

những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại DN.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM

2.1. Khái quát về Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

“Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam (VICEM). Tiền thân là Liên

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

hiệp các Xí nghiệp Xi măng được thành lập ngày 01/10/1979, Liên hiệp các xí

“Ngày 05/10/1993 Bộ xây dựng có Quyết định số 456/BXD-TCLĐ đổi tên

nghiệp Xi măng được thành lập để quản lý các nhà máy xi măng trong cả nước”.

Liên hiệp các xí nghiệp Xi măng thành Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam; Ngày 14/11/1994 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 670/TTg về

việc thành lập Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam hoạt động theo mô

hình tổng công ty 91”.

Trong chặng đường phát triển, ngành Xi măng Việt Nam chia thành nhiều

giai đoạn phát triển có thể kể đến một số giai đoạn sau:

- “Giai đoạn trước năm 1930: Khi đó trên lãnh thổ Việt Nam mới chỉ có nhà

máy Xi măng Hải Phòng do người Pháp xây dựng năm 1899, đến năm 1955 thuộc

về nhà nước Việt Nam quản lý, vận hành phục vụ cho công cuộc xây dựng chủ

nghĩa xã hội ở miền Bắc”.

- Giai đoạn sau khi đất nước được thống nhất năm 1975 có thêm nhà máy xi

măng Hà Tiên (Kiên Giang). Từ năm 1980 đến 1993 đất nước có thêm nhà máy xi

măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa) do Liên Xô giúp đầu tư xây dựng và Hoàng Thạch

(Hải Dương) do Đan Mạch cung cấp thiết kế thiết bị toàn bộ.

- Giai đoạn từ 1993 đến nay ngành Xi măng Việt Nam có bước phát triển

vượt bậc với nhiều hình thức đầu tư xây dựng gồm:

* “Các nhà máy xi măng do VICEM tự đầu tư để đáp ứng cho nhu cầu xây

dựng đất nước như: Bút Sơn 1&2; Bỉm Sơn 2&3; Hoàng Thạch 3; Hà Tiên 1- Bình

Phước; Hà Tiên 2- Kiên Lương; Hải Phòng mới và các nhà máy do địa phương đầu

tư chuyển giao cho VICEM: Hoàng Mai; Tam Điệp. Các nhà máy do các ngành

khác đầu tư chuyển giao cho VICEM: Hải Vân; Hạ Long; Sông Thao”.

* Các nhà máy xi măng liên doanh với VICEM gồm: Chinhfon (Đài Loan);

Nghi Sơn (Nhật Bản); Siam City Cement (Thái Lan)

* Các nhà máy do các địa phương, các ngành và doanh nghiệp tư nhân đầu

tư. Đặc biệt từ năm 2006 đến nay khối doanh nghiệp tư nhân đầu tư xây dựng thêm

“Trải qua 119 năm xây dựng và phát triển (kể từ khi xây dựng nhà máy Xi

nhiều nhà máy Xi măng.

măng Hải Phòng) và gần 40 năm thành lập VICEM được sự quan tâm của Đảng,

Chính phủ, Bộ Xây dựng, hiện nay VICEM có 10 nhà máy sản xuất Xi măng với 16

dây chuyền sản xuất, công xuất 20 triệu tấn Clinker và 27 triệu tấn xi măng/năm.

Các nhà máy xi măng của VICEM có công nghệ hiện đại từ các nước EU, G7, được

phân bố khắp đất nước. Các thương hiệu Xi măng của VICEM: Xi măng VICEM

Hải Phòng, Xi măng VICEM Bỉm Sơn, Xi măng VICEM Hoàng Thạch, Xi măng

VICEM Hà Tiên, Xi măng VICEM Bút Sơn, Xi măng VICEM Hoàng Mai… đã

xây dựng các công trình trọng điểm của Quốc gia, công trình công nghiệp và dân

dụng trên cả nước, ăn sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng. Bên cạnh đó VICEM

còn tham gia liên doanh với 3 công ty và nắm cổ phần chi phối/liên kết với 18 công

ty tham gia chuỗi giá trị sản xuất và kinh doanh: Cung ứng Than, Thạch cao, vỏ

bao, vận tải và phân phối sản phẩm. VICEM còn có Viện Công nghệ Xi măng làm

nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu; công ty Tư vấn đầu tư & phát triển, chuyên tư vấn

thiết kế dây chuyền công nghệ và sử dụng thiết bị Xi măng; Trường Trung cấp nghề

kỹ thuật Xi măng đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề sản xuất Xi măng.

Đội ngũ Cán bộ, Kỹ sư, Công nhân kỹ thuật VICEM dày dạn kinh nghiệm và kỹ

năng trong quản lý và vận hành các nhà máy Xi măng là nguồn lực quan trọng của

“Với những đóng góp to lớn cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc,

ngành xi măng Việt Nam”.

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã được Đảng và Nhà nước phong

tặng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới, tặng thưởng Huân chương Độc

lập hạng Nhất, nhiều tập thể, cá nhân của VICEM được phong tặng danh hiệu Anh

“Hiện nay, VICEM đang tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất, tối ưu

hùng Lực lượng vũ trang, Anh hùng Lao động và nhiều phần thưởng cao quí”.

hóa các dây chuyền công nghệ, phát huy tối đa nội lực. Cân đối phân bổ năng lực

sản xuất phù hợp với từng thương hiệu, đảm bảo cân đối giữa năng lực sản xuất và

thị trường. Tập trung thực hiện các công việc để cổ phần hóa công ty mẹ, các công

ty 100% vốn Nhà nước để có nguồn vốn phát triển năng lực sản xuất bằng việc đầu

tư mới, hoặc nhận `chuyển giao các doanh nghiệp mà Chính phủ, Bộ Xây dựng giao

cho VICEM, giữ vững vai trò trụ cột, là cân đối lớn của ngành xi măng Việt Nam;

tiếp tục đổi mới công tác quản trị doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp

tiên tiến, ứng dụng khoa học công nghệ để bắt nhịp kịp thời với cuộc cách mạng

công nghiệp 4.0; Tiếp tục quan tâm công tác bảo vệ tài nguyên, môi trường, tham

gia các chương trình an sinh xã hội, xóa đói giảm nghèo bằng nghĩa cử và đạo lý mà

VICEM đã và đang thực hiện”.

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ

“Đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước của Tổng công ty và chịu trách nhiệm

Chức năng Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

trước chính phủ về việc bảo toàn và phát triển số vốn được giao”.

- “Giữ vai trò chủ đạo tập trung, chi phối và liên kết các hoạt động của các

công ty con, công ty liên kết nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh của VICEM và

các công ty thành viên”.

- “Kiểm tra, giám sát việc quản lý sử dụng vốn, tài sản, chế độ chính sách

...điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên theo quy định

của pháp luật, Điều lệ tổ chức hoạt động của các công ty con và đơn vị phụ thuộc”.

- “Tổ chức hoạt động sản xuất - kinh doanh đa ngành nghề, các sản phẩm vật

liệu xây dựng (bê tông, cốt liệu, vật liệu xây dựng không nung, vôi công nghiệp, các

loại sản phẩm từ xi măng và vật liệu xây dựng khác), đầu tư các dự án xây dựng

trong đó ngành nghề chính là sản xuất xi măng”.

Nhiệm vụ Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

- Tham gia với các cơ quan chức năng để xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát

triển ngành xi măng của Việt nam.

- Xây dựng định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh, kế hoạch SXKD dài

hạn, ngắn hạn hàng năm về đầu tư, sản xuất xi măng

Ngành, nghề kinh doanh

Hiện tại Công ty đang sản xuất và kinh doanh xi măng cùng các sản phẩm

vật liệu xây dựng như: bê tông, cốt liệu, vật liệu xây dựng không nung, vôi công

nghiệp, các loại sản phẩm từ xi măng và vật liệu xây dựng khác;

- Bên cạnh đó, Công ty còn một số ngành nghề kinh doanh khác như: tư vấn đầu

tư, xây dựng và phát triển liên quan đến xi măng; nghiên cứu ứng dụng, chuyển giao bí

quyết sản xuất - kinh doanh, công nghệ; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

VICEM hiện nay đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con với

cấu tổ chức như sau:

Bộ Xây dựng

Ban kiểm soát

Hội đồng thành viên

Ban Tổng Giám đốc

Phòng Kỹ thuật Phòng Kế toán Phòng Tổ chức

Ban QL dự án TCT Phòng Kế hoạch Thị trường VP Đảng đoàn thể Các phòng ban khác

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Nguồn: Phòng Tổ chức, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

* Cơ cấu bộ máy quản lý:

- Hội đồng thành viên:

Hội đồng thành viên là cơ quan đại diện theo ủy quyền của chủ sở hữu nhà

nước tại VICEM; thực hiện một số quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu tại VICEM và

quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các công ty do VICEM đầu tư toàn bộ

vốn điều lệ và của chủ sở hữu đối với phần vốn góp của VICEM tại các doanh

nghiệp khác.

- Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng

ngày của VICEM theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội

đồng thành viên, phù hợp với Điều lệ của VICEM và quy định của pháp luật; chịu

trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng thành viên về việc thực hiện quyền hạn và

nhiệm vụ được giao.

- Các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng

Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng VICEM do Hội đồng thành viên bổ

nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng, mức lương và các

lợi ích khác theo đề nghị của Tổng Giám đốc.

- Bộ máy giúp việc, Ban kiểm soát nội bộ

Bộ máy giúp việc gồm văn phòng, các ban (phòng), chuyên môn, nghiệp vụ

của VICEM có chức năng tham mưu, giúp việc Hội đồng thành viên, Tổng Giám

đốc trong quản lý, điều hành công việc

Ban Kiểm soát nội bộ có nhiệm vụ giúp Hội đồng thành viên trong việc kiểm

tra, giám sát hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản lý điều hành trong VICEM;

kịp thời phát hiện, ngăn ngừa và hạn chế, khắc phục sai sót, rủi ro trong hoạt động

sản xuất, kinh doanh của VICEM.

“Trong những năm qua Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam có

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây

những nỗ lực đáng kể và đã gặt hái được một số thành công. Do khủng hoảng nợ

xấu của ngành ngân hàng Việt Nam trong thời gian vừa qua đã làm ảnh hưởng trực

tiếp đến các doanh nghiệp. Vì vậy, hoạt động của Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam sẽ không tránh khỏi những khó khăn do ảnh hưởng suy thoái kinh

tế chung. Tuy vậy, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã đạt được

những thành tựu đáng kể sau”:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VICEM

Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Thay đổi Thay đổi Các chỉ tiêu Số tiền Số tiền so với năm Số tiền so với năm

2017 (%) 2018 (%)

Doanh 1954 2714 38,9% 3393 25,0% thu thuần (D)

Tổng chi phí (F) 7437,5 8092,5 8,8% 9372,5 15,8%

Tổng lợi nhuận (L) 1052 1403 33,4% 1838 31,0%

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của VICEM từ năm 2017-2019

Qua biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam cho thấy doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty tăng liên tục từ năm

2017-2019. Về doanh thu năm 2018 doanh thu tăng 38,9% so với năm 2017, năm

2019 tăng 25% so với năm 2018. Về lợi nhuận năm 2018 lợi nhuận đạt 1403 tỷ tăng

33,4% so với năm 2017, năm 2019 đạt 1838 tỷ tăng 31% so với năm 2018. Kết quả

cho thấy tình kinh doanh của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam giai

« Về tình hình sản xuất kinh doanh, sản lượng sản xuất Clinker quý 1 năm

đoạn vừa qua tuy nhiều khó khăn nhưng đạt kết quả khá tốt.

2019 đạt 5,014 triệu tấn, tăng 5,1%; sản lượng sản xuất xi măng đạt 5,7 triệu tấn,

tăng 16,1% so với cùng kỳ. Tổng sản phẩm tiêu thụ ước đạt 6,75 triệu tấn tăng 3,9%

so với cùng kỳ, trong đó tiêu thụ xi măng (bao gồm cả xuất khẩu) đạt 5,9 triệu tấn

tăng 18% so với cùng kỳ. Riêng tháng 3/2019 sản lượng tiêu thụ xi măng đạt trên

2,7 triệu tấn, tăng 27% so với cùng kỳ, là mức tăng cao nhất từ trước đến nay ».

Phát huy những kết quả đã đạt được. Tổng công ty tiếp tục thực hiện Chiến

lược sản xuất kinh doanh; Chiến lược đầu tư xây dựng và Đề án tái cấu trúc, cổ

phần hóa. Sau khi thảo luận, để đạt được mục tiêu đề ra. Tổng công ty đã thống

« Đối với nhiệm vụ quản lý sản xuất: Trong những năm tiếp theo tiếp tục xử

nhất các giải pháp đối với từng lĩnh vực:

lý các “nút thắt” trong dây truyền công nghệ để đạt được 3 mục tiêu: Năng lực sản

xuất phải tăng lên đồng thời giảm tiêu hao và bảo vệ môi trường. Tiến hành xây

dựng các đề án cốt lõi về tỷ lệ sử dụng tro, xỷ trong sản xuất xi măng. Song song

với đó phải có phương án quản lý các nguồn nguyên liệu tro, xỉ phục vụ sản xuất xi

măng để kiến nghị với Nhà nước từng bước nghiên cứu thay thế nguyên liệu điều

chỉnh trong sản xuất Clinker. Cùng với những viên trên đồng thời phải thực hiện đốt

rác thải góp phần bảo vệ môi trường và tiết kiệm tài nguyên».

Đối với nhiệm vụ kinh doanh: Tổ chức tái cấu trúc lại sản phẩm. Từ đó tăng

doanh thu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Thực hiện chiến lược

phát triển thị trường Tây Bắc, Nam Trung Bộ - Tây Nguyên và miền Nam. Duy trì

và phát triển mạnh mẽ hơn nữa các thương hiệu của VICEM. Tổ chức điều phối

Clinker nhằm tối ưu hóa năng lực sản xuất của các đơn vị, từ đó phát huy tối đa sức

mạnh thương hiệu, hệ thống phân phối, logistic của các đơn vị, phù hợp với chiến

lược thị trường về thương hiệu”.

“Lĩnh vực Tài chính kế toán: Ban hành hướng dẫn chung toàn VICEM về tính

giá thành tại phân đoạn bốc xúc vận chuyển; nguyên tắc hạch toán, phân bổ chi phí

sửa chữa; thống nhất cách thức phân bổ chi phí cố định trong chi phí quản lý, chi

phí bán hàng và chi phí tài chính để tính giá thành toàn bộ sản phẩm”.

“Lĩnh vực Đầu tư xây dựng: cần chuẩn bị đầy đủ về nguồn nhân lực, tài chính

trước khi thực hiện đầu tư dự án. Tăng cường tính công khai minh bạch và hiệu quả

trong việc lựa chọn nhà thầu. Tiếp tục mở rộng đầu tư, cải tạo nâng công suất nhằm

tăng năng lực sản xuất của Tổng công ty, trước mắt tập trung đầu tư chiều sâu để

nâng cao năng lực sản xuất Clinker và Xi măng. Tiếp tục tìm kiếm để mua bán, sáp

nhập các nhà máy phù hợp với chiến lược của VICEM”.

Công tác tái cơ cấu, cổ phần hóa: Với trách nhiệm là trụ cột dẫn dắt ngành Xi

măng Việt Nam, Tổng công ty sẽ đề xuất với Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ về

Chiến lược phát triển ngành, những đề án cụ thể để tái cấu trúc VICEM trong tương lai.

Lĩnh vực Công nghệ thông tin: Số hóa và online trong hoạt động sản xuất và

tiêu thụ. Hướng tới đặt hàng, xuất hàng online, quản lý toàn bộ hệ thống bán hàng

bằng công nghệ thông tin.

Công tác Tổ chức và nguồn nhân lực: Triển khai xây dựng và trình phê duyệt

Đề án tăng năng suất lao động trong thời đại công nghiệp 4.0 với mục tiêu tăng bình

quân 10%/năm.

Lĩnh vực Kế hoạch - Chiến lược: Triển khai thực hiện mục tiêu nhiệm vụ

theo nội dung của Đề án tái cơ cấu VICEM giai đoạn 2019 – 2025 và Chiến lược

phát triển ngành Xi măng Việt Nam sau khi được phê duyệt.

Công tác An toàn lao động và Môi trường: Nâng cao ý thức bảo vệ môi

trường, kiểm soát bụi, khí thải và vệ sinh môi trường. Tăng cường công tác trồng

cây xanh, thảm cỏ trong nhà máy, phấn đấu diện tích cây xanh, thảm cỏ trên 30%

diện tích nhà máy.

2.2. Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn 2017-2019

2.2.1. Thực trạng đảm bảo về quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

2.2.1.1. Thực trạng gia tăng quy mô nguồn nhân lực của Tổng công ty

Giai đoạn 2017 – 2019 là giai đoạn tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm tăng

cao cùng với việc Tổng công ty đầu tư thêm các thiết bị máy móc tiên tiến vào sản

xuất xi măng như: hệ thống vận tải bê tông, cần trục tự hành, công nghệ sản xuấy xi

măng tiết kiệm Clinker… Xuất phát từ những việc đó đã làm giảm đi những công

việc nặng nhọc, sử dụng tay chân phần nhiều của người lao động trước đây. Từ đó,

Tổng công ty cũng giảm tải được lượng lớn lao động phục vụ các công việc đó. Tuy

nhiên, với những nhiệm vụ và mục tiêu mới về phát triển, giai đoạn này Tổng công

ty cũng thực hiện các chính sách gia tăng nguồn nhân lực nhằm đảm bảo số lượng

yêu cầu cho các đơn vị đủ nhân lực phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh.

Trong quá trình triển khai kế hoạch sản xuất kinh, dựa vào tiến độ thực hiện

và sản lượng thực hiện của các kế hoạch, Tổng công ty có sự điều động lao động

giữa các đơn vị, bộ phận trực thuộc với nhau để đảm bảo đủ nguồn nhân lực, cũng

như đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động ở Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam.

Hình 2.2: Số lƣợng lao động Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Trong giai đoạn vừa qua, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

cũng chịu sự tác động trực tiếp từ thị trường lao động cũng như sự đặc thù ngành

nghề sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Điều đó khiến số lượng nguồn nhân

lực thay đổi qua các năm. Năm 2017, Tổng công ty có 315 lao động thì đến năm

2018 số lượng đã tăng thêm 7 người để nâng tổng số là 321 lao động, đến năm 2019

tăng thêm 14 người, tổng số lao động tại Tổng công ty là 335 người. Hiện tại với số

lượng lao động hiện hữu tại Tổng công ty được đánh giá là tương đối phù hợp với

nhu cầu và mục tiêu phát triển cũng như đảm bảo được hoạt động sản xuất kinh

doanh của Tổng công ty được diễn ra bình thường. Bởi vì hiện nay công nghệ sản

xuất xi măng đang dần không cần nhiều sức lực của con người mà thay vào đó là

các máy móc, dây chuyền sản xuất tự động.

2.2.1.2. Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

“Vấn đề sức khỏe, thể lực của người lao động là một trong những ưu tiên

a) Thực trạng nâng cao thể lực nguồn nhân lực

hàng đầu của những lãnh đạo tại Tổng công ty. Vì vậy, trong những năm qua Tổng

công ty đã quan tâm sâu sắc đến công tác nâng cao thể lực, thể trạng cho người lao

động. Các hành động thông qua việc động viên bằng vật chất như phụ cấp lương, hỗ

trợ người lao động đi khám sức khỏe tại các cơ sở y tế, đóng Bảo hiểm y tế cho

người lao động khi được ký hợp đồng làm việc tại Tổng công ty. Bên cạnh đó ban

“Hằng năm, Tổng công ty đều tổ chức thực hiện cho người lao động khám sức

quản trị cũng rất nghiêm ngặt trong việc yêu cầu về bảo hộ cho người lao động.

khỏe định kỳ vào tháng 6 hàng năm. Các báo cáo cho thấy 100% người lao động

làm việc tại Tổng công ty được khám sức khỏe định kỳ. Căn cứ việc khám định kỳ

cho người lao động, Ban Tổng giám đốc yêu cầu phòng Tổ chức phân công, bố trí

các công việc phù hợp với sức khỏe của người lao động. Ngoài ra đó cũng là căn cứ

để Tổng công ty chi trả chế độ dưỡng sức cho người lao động được cộng vào khi

chi trả lương. Về chi phí khám sức khỏe Tổng công ty chịu 100% cho người lao

động khi thực hiện khám sức khoẻ định kỳ”.

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khám sức khoẻ định kỳ hàng năm

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Phân loại sức

khỏe Ngƣời Tỷ lệ Ngƣời Tỷ lệ Ngƣời Tỷ lệ

Loại 1 198 62,9% 201 62,6% 213 63,6%

Loại 2 76 24,1% 73 22,7% 73 21,8%

Loại 3 15 4,8% 34 10,6% 35 10,4%

Loại 4 14 4,4% 11 3,4% 13 3,9%

Loại 5 12 3,8% 2 0,6% 1 0,3%

321 335 Tổng hợp 315

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

“Theo kết quả bảng Tổng hợp khám sức khỏe của Tổng công ty ta thấy: Số lượng

người lao động có kết quả khám sức khỏe đạt loại 1 là khá cao khi trên 60% ở cả 3 năm,

loại 2 cũng chiếm tỷ lệ cao khi đều trên mức 20%. Như vậy, là kết quả sức khỏe đạt ở

mức tốt của Tổng công ty luôn trên 80% cho thấy việc thể lực của người lao động tại

Tổng công ty đảm bảo và phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Kết quả

này là điều không ngạc nhiên bởi cơ cấu lao động của Tổng công ty hiện nay số lượng

lao động dưới 30 vào từ 30-39 tuổi đang chiếm tỷ lệ khá cao. Lực lượng này lại đang

trong giai đoạn sung sức nhất. Cũng theo bảng kết quả trên thì ta thấy số lượng lao động

ở loại 4, loại 5 đang có dấu hiệu tăng lên. Đây cũng là điều dễ hiểu khi mà tuổi đời của

người lao động ngày tăng lên cũng như việc làm việc theo thời gian thì sẽ bị suy kiệt.

Đồng thời, do ngành nghề sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là ngành nghề độc hại,

nên có một bộ phận cán bộ công nhân viên làm việc trực tiếp tại khu sản xuất bị ảnh

hưởng bởi các yếu tố độc hại.

Điều tra, đánh giá thể lực người lao động:

Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động chăm sóc sức khỏe và an toàn của ngƣời lao động

Đồng ý

Tỷ lệ

Đánh giá thể lực của ngƣời lao động Phiếu khảo sát Phiếu khảo sát Không đồng ý Không ý kiến Phiếu khảo sát

94 94% 2 2% 4 4%

67 67% 30 30% 3 3%

78 78% 20 20% 2 2%

67 67% 30 30% 3 3%

Công ty tổ chức cho người lao động khám sức khoẻ định kỳ Chế độ ăn uống, nghỉ ngơi hợp lý đảm bảo tái sức sản xuất Thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động Các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao được lãnh đạo công ty quan tâm, tạo điều kiện

Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả

Theo kết quả điều tra cho thấy: Hiện nay, vấn đề sức khỏe, thể lực và an toàn

lao động của người lao động được Tổng công ty quan tâm sát sao. Mỗi lao động

làm việc tại nhà máy đều được phát quần, áo, mũ và giây đai bảo hộ, chính vì vậy

mà không có gì ngạc nhiên khi có tới 78/100 phiếu trả lời rằng khi làm việc tại

Tổng công ty thì đều thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động, vẫn còn 20%

người lao động cảm thấy thờ ơ với sức khoẻ, tính mạng của mình. Điều này đặt ra

cho Tổng công ty phải thường xuyên kiểm tra, nhắc nhở và đưa ra chế tài quy định

về việc thực hiện an toàn lao động tại Tổng công ty.

Về việc thực hiện chế độ làm việc của Tổng công ty hiện nay được tuân theo

đúng quy định trọng Bộ luật lao động. Người lao động có chế độ làm việc 8h/ngày

và 40 giờ/tuần. Ngoài ra còn có thêm các chế độ tăng ca, nghỉ ngơi giữa giờ là 1

giờ. Khi tác giả khảo sát đến vấn đề thực hiện ăn uống, nghỉ ngơi của người lao

động thì có kết quả là 67% người lao động đã chú ý thực hiện tốt chế độ ăn uống

nghỉ ngơi; mặc dù vậy vẫn có đến 30% người lao động vẫn chưa thực hiện tốt chế

độ ăn uống, nghỉ ngơi.

Hiện nay, vấn đề văn hóa, thể dục thể thao cũng là một trong những vấn đề

được Tổng công ty quan tâm để mục đích nâng cao thể lực cho người lao động. Mặc

dù vậy do điều kiện hạn chế về thuê mặt bằng cũng như điều kiện sân bãi, môi

trường tại khuôn viên nhà máy nên nhiều vấn đề vẫn chưa được đáp ứng hết. “Vì thế

mà kết quả khảo sát chỉ đạt 67% ở mức trung bình là điều dễ hiểu. Trong thời gian

tới Tổng công ty cần quan tâm sâu sát hơn tới vấn đề này bởi đây là một trong

những hình thức khá tốt giúp cho người lao động giải tỏa căng thẳng mệt mỏi và tái

tạo năng lượng cho cơ thể sau giờ làm việc.

b)Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề nguồn nhân lực

Nhìn chung, lực lượng lao động của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam hiện nay đều đáp ứng được yêu cầu và phù hợp với nhu cầu, mục tiêu sản

xuất kinh doanh ở hiện tại và phát triển trong tương lai. Trong giai đoạn 2017 –

2019, ban lãnh đạo Tổng công ty cũng đã quan tâm sát sao tới công tác nâng cao

trình độ cho người lao động thông qua việc phê duyệt các quyết định cử người lao

động đi học nâng cao kỹ năng kiến thức thông qua hình thức hỗ trợ bằng tiền mặt

cũng như hỗ trợ thông qua trả lương. Bên cạnh đó, trong các buổi họp thì ban lãnh

đạo cũng nhấn mạnh và khuyến khích người lao động chủ động nâng cao trình độ,

kỹ năng của mình bằng việc tự học hỏi cũng như có trách nhiệm năng cao chuyên

môn cho bản thân.

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại VICEM

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số Số Số Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lƣợng lƣợng lƣợng (%) (%) (%) (ngƣời) (ngƣời) (ngƣời)

Tổng số lao động 315 100% 321 100% 335 100%

Trên đại học 11 3,50% 12 3,61% 13 3,82%

Đại học, cao đẳng 250 79,40% 252 78,60% 261 77,90%

Trung cấp, Công 54 17,10% 57 17,80% 61 18,30% nhân KT

“Nhìn vào bảng trên ta thấy lực lượng ở mức cấp cao của Tổng công ty vẫn

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

chưa nhiều. Năm 2017 và 2018 có 11 và 12 cán bộ trình độ trên đại học, trong đó có

02 kỹ sư quản trị kinh doanh, 01 kỹ sư điện và 02 kỹ sư xây dựng; đến năm 2019,

Tổng công ty tuyển dụng thêm 01cán bộ có trình độ thạc sỹ quản trị kinh doanh,

chiếm 3,82% lực lượng lao động”. Lực lượng có trình độ trên đại học thường nắm

giữ các vị quan trọng của Tổng công ty. Đây là điều phù hợp với tình hình hoạt

động kinh doanh của công ty hiện nay khi bộ phận quản lý, lãnh đạo phải là những

người có trình độ chuyên môn cao, uyên bác về kỹ năng lãnh đạo.

Đối với số lực lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng trong giai đoạn

2017 – 2019 có xu hướng giảm nhẹ khi từ 79,40% năm 2017 xuống 77,90% năm

2019. Một sự giảm nhẹ không đáng kể khi có một số lao động nghỉ việc thuộc ở bộ

phận này. Ở Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, lực lượng lao động có

trình độ cao đẳng, đại học thường là các vị trí công nhân kỹ thuật. Đây được đánh

giá là khá phù hợp khi mà lực lượng này hiện nay cần phải có tay nghề chuyên khá

để vận hành, sử dụng các thiết bị, máy móc hiện đại.

Trong khi đó số lượng lao động có trình độ Trung cấp, Công nhân KT tăng

nhẹ từ 17,10% năm 2017 lên 18,30% năm 2019. Có sự tăng nhẹ này là do năm 2019

Tổng Công ty có kế hoạch tăng sản xuất và kinh doanh nên đã tuyển thêm số lượng

lao động mới vào làm việc. Tuy nhiên cũng có thể thấy là số lượng lao động có

trình độ này cũng không chiếm số lượng lớn. Đa số thuộc vào các bộ phận công

nhân tại xưởng cũng như là lao công, tạp vụ và bảo vệ.

Với quan điểm lãnh đạo, trình độ người lao động luôn lớn hơn hoặc bằng về

trình độ đào tạo chức danh công việc. Trình độ cán bộ, nhân viên qua đào tạo đại

học chiến tỷ lệ khá cao trong cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty. Số lượng

nguồn nhân lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam có trình độ đại

học, cao đẳng trở lên chiếm tới 80% là một trong những điểm sáng của Tổng Công

ty. Bởi với số lượng đã được đào tạo tại các trường đại học chính là nền tảng tốt để

làm việc tại Tổng công ty. Đây cũng được xem như một ưu thế lớn đối với Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam trong công tác phát triển nguồn nhân lực

theo hướng bền vững lâu dài. Tuy nhiên, cũng chưa phải là vấn đề quá tốt bởi trong

công ty xi măng khi mà số lượng “thầy” nhiều hơn “thợ” sẽ làm giảm năng suất lao

động. Vì thế, Tổng công ty cần phải cân nhắc và xem xét lại cơ cấu nguồn nhân lực

của đơn vị để tránh tình trạng thừa thiếu nguồn nhân lực phục vụ quá trình sản xuất.

“Hiện nay, việc ký kết hợp đồng làm việc với người lao động tại Tổng công ty

c) Thực trạng nâng cao phẩm chất nguồn nhân lực

đều được thực hiện đúng chuẩn theo Bộ luật lao động. Về vấn đề kỷ luật tại Tổng

công ty cũng được ban hành theo nội quy và quy định các mức xử lý kỷ luật, mức

cao nhất tại Tổng công ty được ban hành là sa thải.

Khảo sát, đánh giá đạo đức của người lao động:

Bảng 2.5: Đánh giá về đạo đức, tác phong của lao động

Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

Đạo đức, tác phong của ngƣời lao động Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ

Phiếu khảo sát Phiếu khảo sát Phiếu khảo sát

89 11 89% 11% 0 0%

68 32 68% 32% 0 0%

73 27 73% 27% 0 0%

Chấp hành đúng nội trong quy, quy định công ty Tinh thần làm việc tốt Đấu tranh với tiêu cực trong công việc và sinh hoạt tập thể

“Theo kết quả khảo sát trên ta thấy phẩm chất đạo đức, tác phong của lao

Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả

động trong Tổng công ty thực hiện tương đối tốt khi đạt tỷ lệ 89%. Đây là điều khá

tốt khi mà ý thức của người lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất

kinh doanh của Tổng công ty. Tuy nhiên, có một điều tác giả hơi băn khoăn là kết

quả điều tra về tinh thần làm việc của người lao động tại Tổng công ty khi được hỏi

có tốt không thì chỉ nhận được 68% đồng ý. Rất có thể do một số băn khoăn của

người lao động, đặc biệt là bộ phận sản xuất và bộ phận kinh doanh là do bị chịu áp

lực khá nhiều trong công việc. Đối với vấn đề đấu tranh chống tiêu cực trong công

việc cũng như sinh hoạt có được người lao động thực hiện tốt hay không có kết quả

73%. Các kết quả trên đều ở mức trung bình khá từ đó cho thấy Tổng công ty cần

tiếp tục có các chính sách tuyên truyền và giáo dục hơn nữa cho người lao động

nhằm nêu cao đạo đức, phẩm chất để gắn bó bền vững với Tổng công ty.

Trong thời gian vừa qua, tình hình xử lý kỷ luật người lao động được tổng

hợp như sau:

Bảng 2.6: Tình hình kỷ luật tại VICEM giai đoạn 2017 - 2019

Hình thức kỷ luật lao động Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Sa thải Hạ bậc lương, chuyển việc khác Khiển trách Tổng 0 1 3 4 0 0 6 6 0 1 2 3

“Dựa vào bảng trên ta thấy tình hình số lượng người lao động vi phạm kỷ

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

luật/ tổng số người lao động của Tổng công ty hàng năm chiếm tỷ lệ khá thấp khi

chỉ ở mức 1,5%. Điều này cho thấy việc chấp hành nội quy, quy chế làm việc tại

Tổng công ty của người lao động là khá tốt.

Về diễn biến giai đoạn này cho thấy: Năm 2017 và 2018 là những năm mà

xảy ra nhiều vụ người lao động vi phạm kỷ luật nhất. Số Năm 2018 đến 2019, tình

trạng vi phạm kỷ luật ở hình thức hạ bậc lương, chuyển việc và khiển trách. Mặc dù

số lượng thấp hơn các năm trước nhưng cũng là cảnh báo tới ban lãnh đạo Tổng

công ty về việc đưa ra các biện pháp tuyên truyền và phổ biến về luật lao động cho

người lao động đang làm việc tại đơn vị. Hơn nữa, số lượng lao động vi phạm kỷ

luật xuất phát ở nhóm công nhân - kỹ thuật tại nhà máy. Đây là lượng lao động có

trình độ cũng như nhận thức kém. Vì thế cần tăng cường đào tạo và định hướng cho

nhóm lao động này.

2.2.1.3. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu theo giới tính của lao động:

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo giới tính tại VICEM

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

315

100%

321

100%

335

100%

Tổng số lao động

Nam Nữ

213 102

67,60% 32,40%

214 107

66,60% 33,40%

221 114

65,90% 34,10%

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

“Do đặc thù từ lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty là sản xuất xi

măng nên số lượng lao động nam của chiếm tỷ lệ cao là điều khá dễ hiểu. Số lượng

nam sẽ đáp ứng được các yêu cầu về việc thực hiện các công việc sản xuất sử dụng

sức lao động bằng chân, tay ở nhà máy. Ngoài ra do yêu cầu của Tổng công ty là

cần nhiều vễ kỹ sư, công nhân, kỹ thuật, làm tại nhà máy nên cần sức khỏe và đôi

lúc phải thực hiện công tác xa nhà tại các nhà máy của Tổng công ty tại các địa bàn

xa thành phố.

Năm 2017 là 213 lao động nam, chiếm 67,6%. Năm 2018 lao động nam là

214 người, chiếm 66,6%, số lượng tăng nhưng xét trên tổng số lao động thì lại giảm

so với năm 2017. Đến năm 2019 tiếp tục giảm khi chỉ chiếm 65,9%. Đây là do xuất

phát từ việc một số cán bộ nam của Tổng công ty làm việc tại văn phòng nghỉ việc

và được tuyển thay thế bằng các cán bộ nữ.

Nhìn chung, tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty Công

nghiệp xi măng Việt Nam trong giai đoạn vừa qua là tương đối hợp lý. Số lượng lao

động nam chiếm phần lớn trong công ty đủ đảm bảo cho việc vận hành sản xuất

được đảm bảo. Do tính chất công việc cần nhiều đến tay chân nên Tổng công ty ưu

tiên tuyển dụng và duy trì số lượng lớn nam ở đơn vị. Ngược lại, số lượng lao động

nữ chỉ duy trì một số lượng nhất định và chủ yếu làm các công việc như văn phòng,

tạp vụ,.. không cần nhiều đến sức khỏe. Tuy nhiên, trong thời gian tới số lượng lao

động nữ của Tổng công ty nên duy trì ở mức ổn định vì nếu như số lượng này gia

tăng sẽ làm nguy cơ đáp ứng theo tính chất kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng,

ngoài ra khi số lượng lao động nữ nghỉ sinh cũng là vấn đề gây cản trở trong điều

hành và tổ chức sản xuất tại Tổng công ty.

Cơ cấu theo độ tuổi lao động:

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VICEM (giai đoạn 2017 – 2019)

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

Tổng số lao động

≤ 30 31-40 41-50 > 50

315 169 85 36 26

100% 53,50% 27,10% 11,30% 8,10%

321 170 90 39 22

100% 53,10% 27,90% 12,30% 6,70%

335 178 95 38 24

100% 53,20% 28,30% 11,20% 7,30%

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Căn cứ vào bảng số liệu trên có thể thấy được rằng nguồn nhân lực của Tổng

công ty có độ tuổi ở mức trung bình, khá trẻ và đồng đều. Điều này, đáp ứng được

yêu cầu về ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty khi cần tới sức khỏe lâu dài

của người lao động. Tỷ lệ người lao động năm trong nhóm độ tuổi từ 40 trở xuống

đang chiếm tỷ lệ cao được đánh giá là nguồn nhân lực “vàng”. Đây sẽ là lực lượng

nòng cồng của Tổng công ty trong tương lai với mục tiêu phát triển lâu dài.

Xét về cơ cấu theo độ tuổi của Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam

có thể thấy hiện tại đơn vị đang có những thuận lợi nhất định:

- Với cơ cấu lao động “trẻ” sẽ phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của

Tổng công ty khi mà tính chất công việc đòi hỏi lớn tới thể lực của người lao động.

Khi cần đẩy mạnh năng suất lao động thì Tổng công ty có thể triển khai dễ dàng

như tăng ca, tăng số giờ làm việc tại đơn vị mà sẽ không gặp quá nhiều phàn nàn

cũng như bị gián đoạn.

Với tuổi đời trẻ, người lao động sẽ có đủ thể lực để làm việc tại đơn vị cũng

như giảm các tác nhân như đau ốm, bệnh tật. Điều này sẽ giúp Tổng công ty giảm

được các nguy cơ bị gián đoạn do thiếu nguồn nhân lực.

- Bên cạnh đó, với lực lượng nhân lực trẻ, họ sẽ có nhu cầu học hỏi trau dồi

kinh nghiệm và đặc biệt là cầu tiến và mong muốn thể hiện bản thân. Vì thế sẽ giúp

Tổng công ty ổn định với chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài.

Mặc dù vậy, với cơ cấu nguồn nhân lực trẻ cũng là điều Tổng công ty cần hết

sức lưu ý khi đối mặt với nguy cơ chảy máu “chất xám” khi số lượng nhân lực này

thường có tư tưởng “bay nhảy” và tìm các thử thách mới cũng như cơ hội thăng tiến

cao hơn”. Nhìn chung, cơ cấu theo độ tuổi của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam hiện tại là khá phù hợp.

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2017 – 2019

Đơn vị: Người

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tổng số Lao động gián tiếp Nam Nữ 315 112 53 59 321 113 53 60 335 118 54 64

Lao động trực tiếp tại nhà máy Nam Nữ 203 160 43 208 161 47 217 167 50

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Đối với cơ cấu lao động theo chức năng ta thấy được số lượng lao động nữ

thuộc khối gián tiếp nhiều hơn so với khối trực tiếp. Đây là điều dễ hiểu khi mà lao

động là nữ thường có xu hướng lựa chọn các công việc nhẹ nhàng hơn là làm việc

tại các nhà máy bụi bặm, vất vả. Số liệu thống kê cho thấy ở năm 2017 có 59 lao

động nữ làm việc tại khối gián tiếp và đến năm 2019 tăng lên 5 lao động vào đạt

con số 64 người. Số lượng lao động nữ làm việc tại nhà máy rất ít, khối trực tiếp

năm 2017 là 43 lao động nữ đến năm 2019 là 50 lao động, tăng 7 lao động so với

năm 2017. Tổng thể chung số lượng lao động nữ tại Tổng công ty hiện nay chỉ

chiếm khoảng 25% trên tổng số lao động.

Do Tổng công ty là đơn vị sản xuất trực tiếp nên số lượng lao động trực tiếp

phải luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động gián tiếp. Hiện nay tỷ lệ lao động trực

tiếp/lao động gián tiếp đang là 2/1. Tỷ lệ này chưa thật sự phù hợp lắm vì số lượng

lao động gián tiếp đang “nhiều” sẽ làm hạn chế năng suất lao động. Đây là điều mà

ban lãnh đạo Tổng công ty cần phải xem xét và có sự điều chỉnh hợp lý.

Cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động:

Bảng 2.10: Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng lao động

Hợp đồng lao động

Nhóm tuổi Tổng số Dài hạn 1 - 2 năm Dƣới 1 năm

12 27 40 21 100 29,9% 43 67 24 5 139 41,5% 33 35 28 0 96 28,7% 88 129 92 26 335 100% <=30 30-39 40-49 >=50 Tổng số Tỷ lệ %

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

“Hiện nay, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam có 3 loại hợp đồng

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và hợp đồng tại VICEM năm 2019

lao động chính là: dưới 1 năm, 1 đến 2 năm và dài hạn không xác định thời hạn.

Hiện tại, số lượng lao động được ký hợp đồng có thời hạn 1-2 năm chiếm tỷ lệ cao

với 139 người (41,5%). Đây là điều dễ hiểu do cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng

công ty là cơ cấu trẻ, số lượng người dưới 40 tuổi đang chiếm tỷ lệ lơn. Hơn nữa,

với chính sách của Tổng công ty là những người này sẽ được ký hợp đồng có thời

hạn để thử thách việc gắn bó với đơn vị. Ngoài ra do phần lớn số lao động này lại

nằm ở bộ phận sản xuất trực tiếp. Đối với loại hợp đồng dài hạn có 100 hợp đồng,

chiếm 29,9% chủ yếu lao động trong độ tuổi trên 40 chiếm tỷ lệ cao do có thâm

niên công tác và gắn bó với Tổng công ty lâu dài, lao động ở độ tuổi này chủ yếu là

cán bộ lãnh đạo, nòng cốt của Tổng công ty. Loại hợp đồng ngắn hạn của Tổng

công ty chỉ chiếm 28,7%, Số lượng này nằm ở độ tuổi lao động từ dưới 30 tuổi do

có thời gian làm việc chưa lâu lại còn ít kinh nghiệm và phần lớn thuộc vào nhóm

lao động có trình độ thấp, làm việc bằng chân tay là chủ yếu.

Nhìn chung, với cơ cấu lao động theo phân loại hợp đồng của Tổng công ty

là khá hợp lý, phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh hiện tại của Tổng công ty.

Khi mà số lượng lao động được ký hợp đồng dài hạn ngày càng nhiều sẽ giúp Tổng

công ty tránh được những bài toán khó về thiếu hụt lao động cũng như gia tăng chi

phí tuyển dụng hiện nay. Bên cạnh đó, với cơ cấu lao động theo hợp đồng cũng đã

đáp ứng được những nhu cầu, định hướng lâu dài của Tổng công ty trong tương lai.

* Đánh giá về cơ cấu NNL của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam giai đoạn 2017 – 2019:

Trong giai đoạn 2017 – 2019 Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

đã thực hiện tốt về nhiệm vụ duy trì và ổn định cơ cấu nguồn nhân lực theo chiều

hướng phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị như: luôn duy trì tỉ lệ

nam – nữ ở mức 3-1 (số lượng lao động nam gấp 3 lần số lượng lao động nữ), giảm

dần số lượng lao động gián tiếp, tăng số lượng lao động trực tiếp nhằm đẩy mạnh

giá trị sản lượng hay luôn duy trì lực lượng lao động ở độ tuổi 30-40. Độ tuổi được

xem sung sức và nhiệt huyết nhất trong công việc. Những điểm nổi bật về cơ cấu

nguồn nhân lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam được xem là

chìa khóa để duy trì sự ổn định và phát triển bền vững nguồn nhân lực mà ban lãnh

đạo đã đề ra. Tuy nhiên, trong thời gian tới thì Tổng công ty cũng không được chủ

quan khi mà song hành những mặt tích cực trong cơ cấu lao động hiện tại thì cũng

sẽ tồn tại những mặt hạn chế đáng lưu ý như việc: số lượng lao động trẻ quá nhiều

sẽ khiến cho chất lượng nguồn nhân lực không cao khi thiếu đi yếu tố kinh nghiệm

lẫn nhiệt huyết gắn bó và cống hiến lâu dài. Hay đơn cử việc số lượng lao động nữ

ngày càng tăng sẽ là giảm đi hiệu quả năng suất lao động của Tổng công ty.

2.2.2. Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam

2.2.2.1. Thực trạng hoạch định, tuyển dụng lao động

a) Thực trạng hoạch định và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay, mặc dù đang làm khá tốt các công tác đối với nguồn nhân lực

nhưng có thể thấy Tổng công ty vẫn chưa hoạch định kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực trong dài dài hạn. Việc lập kế hoạch cung ứng nhân lức mới chỉ cho từng

năm, không quan tâm nhiều đến vấn đề dự báo, diễn biến của nền kinh tế, nguồn lao

động trong xã hội. Việc lập kế hoạch tuyển dụng được thực hiện hàng năm trên cơ

sở sản xuất kinh doanh của năm sau để xây dựng kế hoạch tuyển dụng. Một điều

đáng lưu ý nữa là hiện nay Tổng công ty vẫn chưa hoàn thành việc xây dựng bảng

mô tả chi tiết công việc cho từng chức danh, bộ phận trong đơn vị. Vậy nên, có thể

đánh giá là Tổng công ty vẫn chưa làm tốt được công tác tuyển dụng lao động. Điều

này sẽ ảnh hưởng đến định hướng lâu dài của Tổng công ty.

Hiện nay, tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam tổ chức lập kế

hoạch nhân sự theo mẫu ban hành tại Quyết định số 2014/QĐ-VICEM-HĐTV do

Chủ tịch Hội đồng Thành viên phê duyệt.

Bảng 2.11. Kế hoạch nhân sự (chỉ tiêu tuyển mới) tại VICEM

Nội dung Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Tổng (lao động) Trên đại học Đại học, cao đẳng Trung cấp, Công nhân KT 10 2 7 2 17 2 10 5 22 3 12 7

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Nhìn vào bảng số liệu ở trên ta thấy hàng năm Tổng Công ty đã xây dựng

được kế hoạch tuyển nguồn nhân lực mới và dự kiến cho năm tiếp theo. Quan điểm

của ban lãnh đạo Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam luôn nhân nhấn

mạnh ưu tiên phát triển, tăng thêm số lượng nhân lực có trình độ từ cao đẳng, đại

học trở lên và tiến tới giảm dần số lượng lao động có trình độ từ Trung cấp, công

nhân. Vì vậy, đây là điều mà bộ phận phụ trách công tác hoạch định nguồn nhân lực

của Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam phải lưu ý nhất quán và thực

hiện một cách tốt hơn nữa. Đây cũng là căn cứ để Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam xác lập kế hoạch nhân lực trong năm 2020. Về cơ bản kế hoạch

2020 đều đặt ra những mục tiêu lớn hơn so với năm 2019.

b) Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực

Trong những năm vừa qua nguồn lao động của Tổng công ty có sự biến

động. Mặc dù vậy ở những vị trí chủ chốt của đơn vị như bộ phận quản lý điều

hành, cán bộ kỹ thuật cao lại ổn định. Năm 2019 quy mô lao động của Tổng công ty

có tăng lên về số lượng và chất lượng. Điều này xuất phát từ chính sách tuyển dụng

và đào tạo phù hợp mà Ban quản trị đã định hướng.

Hiện tại Tổng công ty cũng có những nguyên tắc tuyển dụng rõ ràng với từng

chức danh. Đơn cử như: Tổng giám đốc là thành viên hội đồng quản trị và do hôi

đồng quản trị bổ nhiệm. Phó tổng giám đốc và các giám đốc chi nhánh do Tổng

giám đốc bổ nhiệm với sự đồng ý của hội đồng quản trị. Các trưởng, phó phòng,

cán bộ nghiệp vụ, cán bộ kỹ thuật, nhân viên văn phòng, lái xe do giám đốc bổ

nhiệm và có sự đồng ý của Tổng giám đốc. Đối với nhân viên thời vụ làm tại Nhà

máy do bộ phận Quản lý phân xưởng tuyển dụng và quản lý.

- Về quy trình tuyển dụng:

Nhằm đáp ứng công tác tuyển dụng động đạt hiệu quả và cung ứng đủ nhân

lực cho Tổng công ty, ban lãnh đạo công ty đã phê duyệt Bảng xây dựng quy trình

tuyển dụng lao động hoàn chỉnh của phòng Tổ chức và ban hành kèm theo Quyết

định số 215/QĐ-VICEM-HĐTV ngày 20/5/2012 của Chủ tịch Hội đồng thành viên

ký về việc ban hành Quy chế tuyển dụng lao động của Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam.

Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ Tổ chức tuyển chọn

Ra quyết định ký HĐLĐ

Xác định và thông báo nhu cầu tuyển dụng

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại VICEM

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hiện nay, một vấn đề nổi cộm là Tổng công ty chưa thành lập Hội đồng

tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty nhìn chung là sơ sài. Việc

tuyển dụng chỉ dựa vào hồ sơ đăng ký của người lao động, Tổng công ty không

kiểm chứng, kiểm tra trình độ của người lao động trong khi ngành nghề chính của

Tổng công ty là sản xuất xi măng máy móc vận hành yêu cầu kỹ thuật cao, nên việc

lựa chọn được ứng viên chất lượng gặp khó khăn. Ngoài ra, Tổng công ty không tổ

chức thi tuyển ứng viên tập trung mà chỉ dựa vào sự giới thiệu của các trường, các

bộ phận nội bộ nên đã bỏ qua nhiều ứng viên tốt khi phỏng vấn khá sơ sài. Việc phụ

thuộc khá nhiều vào nguồn tuyển từ internet khiến cho việc tuyển dụng của Tổng

công ty gặp bị động, những ứng viên tốt thường ít đến ứng tuyển, lúc tuyển vào dễ

bị loại vì cảm tính, thể hiện tính thiếu công tâm trong tuyển dụng của Tổng công ty.

* Thống kê về công tác tuyển dụng lao động:

Bảng 2.12: Thống kê nguồn tuyển dụng của VICEM tính đến năm 2019

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Nguồn tuyển dụng

Số lƣợng tuyển mới (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng tuyển mới (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng tuyển mới (ngƣời) Tỷ lệ (%)

1 14 1 16 2 14 Cán bộ, nhân viên giới thiệu

1 14 1 16 1 7 Trung tâm giới thiệu việc làm

tiện

4 58 3 52 10 72

truyền Phương thông (trang Web tuyển dụng, quảng cáo, website công ty)

Từ nguồn khác 1 14 1 16 1 7

7 100 6 100 14 100 Tổng số lao động tuyển dụng

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Nhìn vào bảng trên có thể thấy: Nguồn tuyển dụng của Tổng công ty chủ yếu

đến từ phương tiện truyền thông như: thông qua trang Web tuyển dụng, quảng cáo,

Website của Công ty, trung bình 3 năm chiếm tới 60,6%. Đây là một tín hiệu tốt

trong thời kỳ internet phát triển rộng rãi, các thông tin tuyển dụng được thông báo

và phát tán một cách nhanh chóng. Qua việc này cũng cho thấy được uy tín và

thương hiệu của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam là vô cùng hấp dẫn

nên sức hút đối với người lao động cũng là khá cao. Tuy nhiên, việc phụ thuộc quá

nhiều vào nguồn này cũng không hẳn là điều tốt khi mà chất lượng thường là đại trà

“Xếp thứ 2 trong nguồn tuyển dụng của Tổng công ty là từ nội bộ giới thiệu

và Tổng công ty phải mất thời gian để chọn lọc.

khi trung bình 3 năm chiếm 14,6% cho thấy là các cán bộ nhân viên ở Tổng công ty

cảm thấy đây là môi trường làm việc tốt và mong muốn người thân, bạn bè của

mình được vào làm việc tại đây. Nguồn giới thiệu này thường chất lượng chưa được

đánh giá cao khi mà do sự quen biết khiến cho việc tuyển dụng, chọn lựa lại hơi

cảm tính mà bỏ qua các vấn đề về chất lượng.

Nguồn tuyển dụng từ các trung tâm giới thiệu việc làm trung bình 3 năm là

12,3%, cùng với nguồn tuyển dụng khác là hai nguồn tuyển dụng thấp nhất trong

các nguồn cho thấy kênh tuyển dụng này kém hiệu quả trong thời kỳ mới, việc

nguồn này tỷ lệ thấp là tín hiệu tốt khi tiết kiệm được cho Tổng công ty một khoản

kinh phí tuyển dụng đáng kể.

* Công tác tuyển dụng tại Tổng Công ty

Hiện nay, việc triển khai công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng Công

ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam do phòng Tổ chức thực hiện. Dựa vào bảng kế

hoạch nhân sự được lập hàng năm mà ban lãnh đạo phê duyệt cũng như xét vào nhu

cầu thực tế lao động nghỉ việc, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh, phòng Tổ

chức lên kế hoạch thực hiện tuyển dụng.

Bên cạnh việc tự triển khai kế hoạch tuyển dụng, mỗi khi phát sinh công tác

tuyển dụng thì phòng đều liên hệ cũng như thông qua các phòng ban có nhu cầu

tuyển dụng để phối hợp triển khai.

Bảng 2.13: Tỷ lệ hoàn thành công tác tuyển dụng nhân sự

Kế hoạch tuyển Thực hiện tuyển Tỷ lệ hoàn thành Năm dụng nhân sự dụng nhân sự tuyển dụng nhân sự

Năm 2017 7 5 71,4%

Năm 2018 10 8 80%

Năm 2019 17 16 94,1%

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Theo bảng trên ta thấy: Về cơ bản phòng Tổ chức của Công ty đang đáp ứng

được công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty khi tỷ lệ hoàn thành là khá cao. Tuy

nhiên cũng cần lưu ý khi mà tỷ lệ này vẫn chưa đạt 100% mặc dù số lượng được

giao tuyển dụng không quá nhiều. Xuất phát từ việc tổ chức tuyển dụng sơ sài và

chưa thật sự chuyên nghiệp của Công ty. Điều này có nghĩa là bộ phận tuyển dụng

của Công ty phải trau dồi thêm kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng tuyển

dụng.

2.2.2.2. Thực trạng bố trí sử dụng lao động

Sau quá trình hoàn thành công tác tuyển dụng, Phòng Tổ chức của Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam sẽ bố trí lao động vào các phòng ban

tương ứng với các vị trí đã được tuyển dụng.

Các trưởng bộ phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm phân công công việc

cũng như có trách nhiệm hướng dẫn, phân công người có kinh nghiệm kèm cặp để

người lao động mới nhanh chóng thích ứng và bắt tay vào công việc ngay.

Tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam các trưởng bộ phận,

phòng ban sẽ thường xuyên luân chuyển lao động vào các vị trí, bộ phận để đảm

bảo chuyên môn và có sự hiểu biết sâu rộng hơn trong công việc.

Song song với đó hiện nay Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

thực hiện theo Quyết định số 33/QĐ-VICEM-HĐQT ngày 4/5/2011 của Chủ tịch

Hội đồng Thành viên ký và ban hành.

Bảng 2.14. Tình hình bố trí sử dụng lao động tại VICEM

Lao động đƣợc bố trí đúng chuyên môn, trình độ Lao động bố trí sai chuyên môn, trình độ Năm

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Số lƣợng (ngƣời)

Năm 2017 266 84,4 49 15,6

Năm 2018 281 87,5 40 12,5

Năm 2019 301 89,8 34 10,2

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Theo bảng số liệu trên, ta có thể thấy là số lượng lao động của Tổng công ty

bị bố trí sai chuyên môn, trình độ có xu hướng giảm dần qua các năm. Trong năm

2017 tỷ lệ bố trí đúng chuyên môn là 84,4% thì năm 2019 đã tăng hơn 5% đạt mức

là 89,8% tỷ lệ nhân lực được bố trí đúng chuyên môn. Trong khi đó số lượng lao

động bị bố trí sai chuyên môn ngày càng giảm, từ 15,6% năm 2017 đã xuống 10,2%

năm 2019. Điều này chứng tỏ Tổng công ty đã quan tâm nhiều hơn đến việc sắp

xếp, bố trí nhân lực; tiến tới sự phù hợp lớn nhất cho nguồn nhân lực nhằm phát huy

tối đa kỹ năng, chất lượng của NNL đó khi được làm đúng việc chuyên môn, đúng

vị trí của mình.

Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng lao động:

Bảng 2.15: Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động tại VICEM

Rất phù hợp Phù hợp Không ý kiến Chƣa phù hợp Không phù hợp

30 37 4 20 9

Rất tốt Tốt Không ý kiến Chƣa tốt lắm Không tốt

36 24 5 29 6 Đánh giá về phân công lao động Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo Đánh giá về phân công lao động Việc phân công công việc cho phép Anh/chị phát huy tốt năng lực cá nhân

Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả

Theo kết quả khảo sát thì công tác bố trí, sử dụng lao động của Tổng công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam đang nhận được sự đồng thuận lớn từ người lao

động, việc phân công được đánh giá được đánh giá là tương đối phù hợp đối với

người lao động. Kết quả cho thấy còn 30/100 người được hỏi cảm thấy việc phân

công công việc cho họ hiện tại là rất phù hợp với chuyên môn đào tạo, 37/100 người

cho là phù hợp. Tuy nhiên số lượng cảm thấy không phù hợp vẫn cao có tới 27/100

người được hỏi cảm thấy không phù hợp. Đây là điều dễ tạo ra tâm lý chán nản,

thậm chí là bức xúc đối với người lao động khi mà được bố trí một công việc không

phù hợp với chuyên môn và trình độ của mình. Vấn đề bố trí, sắp xếp là vấn đề ảnh

hưởng cực kỳ lớn đến hiệu quả công việc của cá nhân. Dẫn chứng là khi đặt câu hỏi

“Việc phân công công việc cho phép bạn phát huy tốt năng lực cá nhân” đối với

người lao động thì có tới 29/100 người cho rằng là họ chưa hài lòng với Tổng công

ty. Như vậy, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần nhanh chóng có

giải pháp bố trí, sử dụng lao động phù hợp hơn, qua đó phát huy hết năng lực người

lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong tương lai.

2.2.2.3. Thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Về định hướng đào tạo: Về định hướng đào tạo: Nếu như tuyển dụng đáp

ứng được nhu cầu về lượng thì đào tạo lại đáp ứng nhu cầu về chất đối với nguồn

nhân lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Để động viên và

khuyến khích người lao động ý thức và tự giác chủ động học tập, nâng cao trình độ

chuyên môn, trình độ tay nghề, Tổng công ty đã ban hành quyết định số 1532/QĐ –

VICEM - HĐTV ngày 05/5/2000 và 1471/QĐ-VICEM-HĐTV ngày 31/10/2017 do

Chủ tịch Hội đồng Thành viên ký về việc ban hành quy chế đào tạo đối với người

lao động. Trong đó có quy định cụ thể, chi tiết về đối tượng, tiêu chuẩn người được

“Về phương pháp đào tạo: Hiện tại, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Tổng công ty cử đi đào tạo, quy định về kinh phí cho người được cử đi đào tạo.

Nam đang áp dụng các phương pháp cử đi đào tạo dài hạn trên trên 12 tháng đối với

khoá đào tạo cao học, đại học, các khoá cao cấp chính trị và đạo tạo ngắn hạn dưới

12 tháng đối với khoá đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ, đào tạo

nâng lương, lớp nghiệp vụ về công tác đoàn thể.

Trong giai đoạn 2017 – 2019, công tác đào tạo, cử lao động đi đào tạo tại các

trường đại học, trung tâm đào tạo của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam được diễn ra khá tốt. Tổng công ty đã quan tâm sâu sắc tới việc đào tạo lao

động nhằm chuẩn bị hành trang cho một mục tiêu phát triển dài hạn trong tương lai.

Bảng 2.16: Các hình thức đào tạo của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

STT Hình thức đào tạo Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

2

3

4

Đào tạo dài hạn

1 Cao học, đại học 2 2 3

Các khoá cao cấp chính trị 0 1 1

42

70

79

Đào tạo ngắn hạn Đào tạo mới, đào tạo lại 20 35 40

Đào tạo nâng cao nghiệp vụ 13 21 26

Đào tạo nâng lương 9 14 13

3 58 63 77

Cử cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp lao động mới, thiếu kinh nghiệm

“Căn cứ và bảng tổng hợp có thể thấy: Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Việt Nam đang tập trung phần lớn vào các chương trình đào tạo phát triển phát triển

nguồn nhân lực, tập trung cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ, nhân

viên. Đối với các khóa đào tạo dài hạn, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam cử lao động đi học tại các trường như: Kinh tế quốc dân, Xây dựng, Giao

thông vận tải. Năm 2017 có 02 cán bộ được cử đi học cao học, năm 2018 là 02 cán

bộ được cử đi học, năm 2019 có 01 cán bộ được cử đi học đại học và 02 cán bộ

được cử học cao học. Ngoài việc cử đi học tại các trường Đại học, Tổng công ty

cũng đã cử lao động đi học các lớp học chính trị nhằm định hướng quy hoạch về

nguồn nhân lực lãnh đạo trong tương lai. Năm 2018 và 2019, công ty cử 02 cán bộ

lãnh đạo học lớp khoá luận chính trị cấp cao Hồ Chí Minh; các khoá đào tạo dài hạn

thường được Tổng công ty xem xét dựa trên thâm niên làm viêc để hỗ trợ kinh phí

đào tạo.

Công tác đạo tạo mới, đào tạo lại có biến động trong các năm. Năm 2017 là

20 lao động, năm 2018 là 35 lao động đến năm 2019 tăng lên 5 lao động trong khoá

đào tạo ngắn hạn, nhiều phần là đào tạo lại. Các khoá dào tạo nâng cao nghiệp vụ và

đào tạo nâng lương cũng có sự gia tăng từ năm 2017 – 2019, hình thức đào tạo ngắn

hạn Tổng công ty tổ chức hàng năm cho nhân viên, công nhân, việc tổ chức này do

phòng Tổ chức của Tổng công ty đảm nhận, chủ yếu là thuê cán bộ có kinh nghiệm

lâu năm về công tác đào tạo về Tổng công ty giảng dạy cho cán bộ, công nhân.

Phòng Tổ chức của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam hiện tại

đang làm khá tốt việc lập kế hoạch cũng như thiết kế nội nội, đối tượng đào tạo.

Hình thức kèm cặp người lao động từ việc bố trí người có kinh nghiệm trau dồi, bổ

sung cho người mới, yếu chuyên môn được thực hiện khá tốt tại Tổng Công ty.

Năm 2017 có 58 lao động và đến năm 2019 là 77 lao động, đây là những cán bộ, lao

động có kinh nghiệm được cử kèm cặp những lao động ít kinh nghiệm nâng cao tay

nghề, trình độ trong qua trình sản xuất”.“

“* Đánh giá nội dung đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam:

Bảng 2.17: Đánh giá của ngƣời lao động về đào tạo nguồn nhân lực tại VICEM

Nội dung đào tạo Rất tốt Tốt Không ý kiến Chƣa tốt Không tốt

20% 50% 4% 17% 9%

24% 50% 4% 17% 5%

Anh/ chị được đào tạo hội nhập, định hướng khi vào làm việc tại Tổng công ty Tổng công ty phối hợp tốt với các tổ chức đào tạo bên ngoài để tổ chức đào tạo trực tiếp cho lao động

Đào tạo sát với yêu cầu công việc 10% 27% 3% 50% 10%

Sử dụng lao động sau đào tạo 20% 44% 6% 17% 13%

Năng lực đội ngũ giảng viên 17% 63% 3% 13% 4%

“Nhìn chung, công tác đào tạo trong thời gian vừa qua của Tổng Công ty

Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả

Công nghiệp Xi măng Việt Nam đang được thực hiện khá tốt. Kết quả khảo sát cho

thấy có tới 70% người lao động cho mức đánh giá rất tố và tốt với việc được đào tạo

hội nhập khi mới vào làm việc tại Tổng công ty. Công tác phối hợp với các tổ chức

bên ngoài để đào tạo cho người lao động của Tổng công ty nhận được sự đồng tình

khá cao của người lao động. Có tới 74% người được hỏi trả lời là rất tố và tốt. Về

đội ngũ giảng viên đào tạo được lựa chọn và bố trí khá tốt. Số người khi được hỏi

về năng lực, thái độ của những người này khi đào tạo nhận được 80% cho ý kiến rất

“Về chi phí đào tạo nguồn nhân lực: Hằng năm, phòng Tổ chức của Tổng Công ty

tốt và tốt.

Công nghiệp Xi măng Việt Nam sẽ trình Hội đồng quản trị Tổng phê duyệt kinh phí đào

tạo nguồn nhân lực. Sau khi được thông qua, phòng Tổ chức có trách nhiệm thông báo

và yêu cầu các phòng, ban lên kế hoạch và cung cấp số lượng nhân lực được cử đi đào

tạo. Sau đó phòng sẽ sắp xếp và bố trí phù hợp các khóa đào tạo cho người lao động. Sau

khi đã bố trí thì phòng Tổ chức sẽ thực hiện công tác giải ngân tài chính đào tạo cho

những đối tượng được hỗ trợ. Về tình hình chi phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân

lực giai đoạn này được thể hiện thông qua bảng sau:

Bảng 2.18: Chi phí đào tạo của VICEM giai đoạn 2017 – 2019

STT

Đơn vị

Hình thức đào tạo Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tổng chi phí đào tạo tỷ đồng 0,15 0,31 0,345

Tổng cán bộ nhân viên 315 321 335

3 Chi phí đào tao/người 476 966 1.030 người Nghìn đồng/người

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Qua bảng trên cho thấy: Tổng chi phí dành cho công tác đào tạo lao động

tăng lên theo từng năm. Năm 2017 chi phí dành cho đào tạo là 150 triệu đồng thì

đến năm 2018 tăng lên và đạt con số 310 triệu, năm 2019 , chi phí cho đào tạo tăng

nhẹ so với năm 2018, đạt 345 triệu đồng; đồng thời với mức tăng chi phí là mức

tăng giá trị sản lượng qua các năm. Chi phí đào tạo/ người nhìn chung có sự tăng

lên từ năm 2017 đến 2019, năm 2017 chi phí đào tạo/ người là 476.000 đồng

/người, năm 2018 tăng lên 966.000 đồng/ người; năm 2014 có sự biến động tăng lên

với mức chi phí 1.030.000 đồng/ người.

2.2.2.4. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực

a) Thực trạng đánh giá nguồn nhân lực

Đánh giá năng lực thực hiện công việc có một vai trò quan trọng, tạo điều

kiện thuận lợi cho công tác lập và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tình hình

sản xuất kinh doanh chung của Tổng công ty. Tuy nhiên công tác này cũng gặp phải

rất nhiều khó khăn và quá trình đánh giá đòi hỏi tính khách quan cao đem lại sự

công bằng cho người lao động.

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam thực hiện đánh giá nhân lực

theo Quyết định số 218/QĐ-VICEM-HĐTV ngày 20/5/2012 về việc ban hành quy

định đánh giá xếp hạng cán bộ công nhân viên.

Phương pháp đánh giá được Tổng công ty áp dụng theo phương pháp xếp

loại đối với từng đơn vị, tổ, đội. Đánh giá được phân làm 3 loại: loại A, loại B, loại

C nhằm đánh giá chất lượng, hiệu quả, mức độ hoàn thành công việc của cán bộ

công nhân viên. Nội dung xếp loại được thực hiện như sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá loại A:

Các bộ phận, phòng ban hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, góp phần

đẩy nhanh tiến độ hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.

Có những đóng góp tích cực trong việc tạo uy tín cho Công ty. Chấp hành

nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, thực hiện đúng quy trình công nghệ, đảm bảo an

toàn lao động về người, phương tiện máy móc, hàng hoá.

Các nhân viên trong đơn vị không được nghỉ tự do, không vi phạm kỷ luật,

có tinh thần đoàn kết nội bộ, cùng giúp đỡ nhau trong quá trình làm việc. Chấp hành

tốt đường lối, chủ trương chính sách của Đảng.

- Tiêu chuẩn đánh giá loại B:

Các bộ phận, phòng ban hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng chưa có sự

năng động, sáng tạo, tính nhiệt tình trong công việc chưa cao, chưa phát huy cao độ

năng lực, khả năng công tác của bộ phận mình.

Chưa hoàn thành khối lượng công việc được giao, còn một số cá nhân trong

đơn vị chưa chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy của Công ty…

- Tiêu chuẩn đánh giá loại C:

Các bộ phận, phòng ban chưa hoàn thành nhiệm vụ hoặc trong bộ phận mình

có cá nhân mắc sai phạm trong quá trình sản xuất, làm ảnh hưởng lớn đến quá trình

sản xuất kinh doanh của Công ty, hoặc có những hành vi làm giảm uy tín của Công

ty đối với các khách hàng.

Các cá nhân có tư tưởng tiêu cực, chây lười, ỷ lại…

Hàng tháng, Công ty sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể để xét duyệt mức độ

hoàn thành công việc của từng đơn vị. Kết quả đánh giá nhân viên sẽ làm cơ sở cho

việc thực hiện chính sách đãi ngộ NNL một cách nghiêm túc góp phần khuyến

khích động viên tinh thần làm việc của người lao động.

Bảng 2.19: Kết quả đánh giá ngƣời lao động giai đoạn 2017 – 2019

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Chỉ tiêu Số ngƣời Tỷ lệ % Số ngƣời Tỷ lệ % Số ngƣời Tỷ lệ %

81 29,03 95 32,65 97 32,23 Loại A

160 57,35 173 59,45 185 61,46 Loại B

38 13,62 23 7,90 19 6,31 Loại C

279 100 291 100 301 100 Tổng

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Nhìn vào bảng số liệu ở trên ta thấy tình hình lao động tại Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam được đánh giá xếp loại B chiếm phần lớn trong

tổng số lao động được đánh giá. Qua các năm số lượng lao động được xếp loại A và

loại B tăng lên đáng kể trong khi loại C có xu hướng giảm và dần chiếm tỷ lệ thấp.

Đây là một tín hiệu đáng mừng về chất lượng nguồn lao động cho thấy những chính

sách phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty đã phát huy tác dụng giúp cho ý

thức, trình độ của người lao động làm tại đơn vị được tăng lên.

b) Thực trạng đãi ngộ lao động

- Công tác tiền lương:

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam thực hiện quản lý lao động,

tiền lương và chế độ đãi ngộ đối với người lao động và quản lý theo quy định tại

các Nghị định 51,52/2016/ND-CP ngày 13/6/2016 của Chính phủ; Thông tư số

26,27/2016/TT-BLĐTBXH ngày 01/9/2016 của Bộ Lao động Thương binh & Xã

hội hướng dẫn thực hiện quản lý lao động, tiền lương, tiềng thưởng đối với người

lao động và quản lý trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước

nắm giữ 100% vốn điều lệ; Nghị định 53/2016/NĐ-CP ngày 13/6 của Chính phủ;

Thông tư số 28/2016/TT-BLĐTBXH ngày 1/9/2016 của Bộ Lao động Thương binh

& Xã hội hướng dẫn thực hiện quản lý lao động, tiền lương, tiền thưởng đối với

người lao động và người quản lý trong công ty có cổ phần, vốn góp chi phối của

Nhà nước.

Quy chế tiền lương của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam được

quy định tại Văn bản số 216/QĐ-VICEM-HĐTV ngày 20/5/2012. Trong đó cũng đã

nhấn mạnh các nguyên tắc chi trả cụ thể sau:

+ Thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, tiền lương phụ thuộc vào

kết quả lao động cuối cùng của từng cá nhân và của từng bộ phận người lao động.

Việc quy định trả lương cho từng cá nhân người lao động trong quy chế của

Công ty cũng như ở đơn vị không phân phối bình quân. Những bộ phận sản xuất

chính, bộ phận đòi hỏi kỹ thuật cao, những lao động đòi hỏi chuyên môn, kỹ thuật

nghiệp vụ giỏi, giữ vai trò và đóng góp quan trọng cho việc hoàn thành nhiệm vụ

sản xuất kinh doanh của đơn vị thì mức tiền lương được trả cao hơn người làm các

công việc chuyên môn nghiệp vụ thông thường. Lao động phục vụ giản đơn, phổ

biến thì mức lương được trả cân đối với người lao động cùng loại trên địa bàn. Hệ

số chênh lệch do Tổng công ty và đơn vị quy định.

+ Quỹ tiền lương được phân phối trả trực tiếp cho người lao động làm việc trong

Công ty, không dùng tiền lương để làm các công việc khác không đúng mục đích.

+ Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động được ghi trên bảng

lương và sổ thu nhập theo mẫu của Tổng công ty.

Do số lượng nhân viên đông và chia thành nhiều bộ phận phục vụ ở các khâu

khác nhau nên hình thức trả lương ở Công ty cũng khác nhau. Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam có 3 hình thức trả lương là: lương thời gian, lương sản

phẩm và lương khoán. Căn cứ vào đơn giá Tổng công ty giao, kế hoạch quỹ lương

và hiệu quả sản xuất kinh doanh năm trước, Công ty phân phối và giao lại đơn giá

tiền lương thời gian, lương sản phẩm, lương khoán cho từng công việc, từng bộ

phận. Các đơn vị có trách nhiệm trả lương đến tận tay người lao động theo đúng

quy chế trả lương nội bộ, phù hợp với luật định và với quy chế của Công ty. Đối với

những bộ phận sản xuất chính, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao thì mức lương trả

cao hơn so với bộ phận cần chuyên môn, nghiệp vụ thông thường. Lao động đơn

giản, phổ biến thì mức trả cân đối với các đơn vị cùng địa bàn.

Lương thời gian: được áp dụng cho lao động thuộc phòng, ban của Công ty

và một số bộ phận không đủ điều kiện làm khoán như: phòng KCS, phòng bảo vệ

quân sự…. Công thức tính lương như sau:

Lt = (Lcb + PC)*K1*K2*K3*N1+(Lcb+PC)*N2

Trong đó: Lt: Tổng lương tháng của mỗi cán bộ công nhân viên

Lcb: Lương cơ bản (theo NĐ 26/CP)

PC: Phụ cấp chức vụ

K1: Hệ số chức danh của mỗi cán bộ công nhân viên

K2: hệ số thanh toán theo quỹ lương hàng tháng

K2 = Quỹ lương thực hiện/ Quỹ lương kế hoạch

K3: Hệ số chất lượng lao động. K3 được xác định căn cứ vào nhận xét, đánh

giá của thủ trưởng đơn vị về chất lượng lao động của từng thành viên mà phân loại

thành 3 mức: 1.1 ; 1 và 0.8.

N1: Ngày công lao động có hệ số.

N2: Ngày công nghỉ theo chế độ có lương, không có hệ số như: nghỉ tết, nghỉ

lễ, nghỉ phép.

Việc tính lương thời gian căn cứ vào bảng chấm công. Bảng chấm công được

lập riêng theo từng phòng ban và lập theo tháng.

Lương sản phẩm: Áp dụng cho bộ phận lao động trực tiếp thuộc các phân

xưởng chính như: phân xưởng nguyên liệu, phân xưởng lò, phân xưởng mỏ…

Mỗi phân xưởng cũng thực hiện chấm công hàng ngày, cuối tháng căn cứ

phiếu xác nhận sản phẩm hoàn thành tại phân xưởng và đơn giá tiền lương sản

phẩm do Công ty giao xuống, xác định tiền lương phải trả cho từng phân xưởng:

Lương SP = Số lượng sản phẩm làm ra*Đơn giá lương SP

Sau đó mỗi phân xưởng tự tính tiền lương trả cho từng cán bộ công nhân

viên trực thuộc phân xưởng mình.

Tiền lương trả cho = Lương sản phẩm x Số công của

từng lao động từng lao động Tổng số công trong

tháng

Lương khoán: Áp dụng trả cho các đơn vị: phân xưởng nước sửa chữa công

trình, phân xưởng cơ khí,….

Đơn giá lương khoán được quy định cho nhiều loại công việc khác nhau, cao

thấp tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp hay đơn giản của công việc.

Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động được thanh toán mỗi

tháng một lần vào kỳ II hàng tháng (kỳ I là tiền lương tạm ứng) và được ghi vào sổ

lương theo mẫu quy định tại thông tư số 15/LĐTBXH-TT ra ngày 10/04/1997 của

Bộ lao động – Thương binh xã hội.

Trên cơ sở quy định của Pháp luật thì hàng tháng Công ty phải thực hiện

trách nhiệm đóng bảo hiểm cho người lao động đối với lao đông vào làm việc từ 3

tháng trở nên. Tỷ lệ đóng bảo hiểm là 25% trên tổng quỹ lương (trong đó người lao

động phải tự đóng là 6% trên tổng số lương mà họ được nhận). Căn cứ vào kết quả

thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty xác định nguồn quỹ lương tương

ứng để trả lương cho người lao động. Nguồn quỹ lương bao gồm:

+ Quỹ lương theo đơn giá được duyệt.

+ Quỹ lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước.

+ Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khác ngoài

đơn giá tiền lương được giao.

+ Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang.

Các chế độ chính sách đối với người lao động được quan tâm giải quyết kịp

thời đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động. 100% người lao động được

trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, hàng năm thực hiện đầy đủ và hiệu quả công tác

huấn luyện an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên.

Công ty tiến hành xem xét khen thưởng hợp lý cho các cán bộ công nhân

viên theo các hình thức sau:

- Thưởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích hoàn thành kế hoạch năm, thưởng

cho các tổ đội, phân xưởng có nhiều sáng kiến, đạt hiệu quả cao trong công việc.

- Thưởng mục tiêu thi đua hoàn thành kế hoạch năm đối với các phân xưởng,

phòng ban.

- Thưởng cho các cá nhân tập thể hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ trọng

tâm, những công việc đột xuất cấp bách.

- Thưởng cho các cá nhân, tập thể được nhận bằng khen cấp cao,…

* Đánh giá về lương bổng và chính sách đãi ngộ

Nhìn chung, công tác đãi ngộ về tiền lương và các chính sách trợ cấp phúc

lợi của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam trong giai đoạn vừa qua vẫn

được đảm bảo và tạo cho người lao động một tinh thần thoải mái để cống hiến hết

mình cho Tổng công ty. Với mức lương hiện tại của Tổng công ty chi trả cho người

lao động thì hầu như tất cả mọi người đều cảm thấy hài lòng và cảm thấy mức

lương nhận như vậy đã phần nào đủ trang trải cho cuộc sống của họ. Bên cạnh đó

các khoản đãi ngộ về phúc lợi đều được người lao động đánh giá ở mức tốt. Các chế

độ như tăng lương theo định kỳ, đóng bảo hiểm, du lịch nghỉ mát đều được Tổng

công ty đáp ứng một cách đầy đủ và đúng theo quy chế. Đây là một trong những

điểm sáng của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam làm tăng giá trị tinh

thần cho người lao động giúp cho họ có được động lực lớn khi bỏ sức lao động

cống hiến tại Tổng công ty.

Hiện nay, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã xây dựng quy

chế trả lương khác nhau cho từng bộ phận khác nhau. Trong đó có quy định riêng

về từng bộ phận trực tiếp và gián tiếp. Bộ phận trực tiếp thường được chi trả theo

nguyên tắc đánh giá hiệu quả sản xuất thông qua số lượng hoàn thành. Hằng tháng,

tiền lương được trả qua tài khoản cho nhân viên hoặc trả trực tiếp cho họ.

Bảng 2.20: Lƣơng bình quân của VICEM giai đoạn 2017 -2019 Đơn vị: nghìn đồng

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Cấp bậc

Quản lý 18.000 20.000 21.000

Nhân viên 8.000 9.000 11.000

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Theo quan sát ta thấy lương bình quân của cán bộ, nhân viên của Tổng công

ty là ở mức trung bình khá.

Về mức lương hàng năm qua các năm, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam đã giữ vững và gia tăng tốc độ tăng lương bình quân ở mức ổn định, tạo

ra sự an tâm cho người lao động khi làm việc. Tuy nhiên mức lương của người lao

động chưa phải là cao lắm, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần nâng

cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để tăng quỹ lương từ đó nâng mức thu nhập

người lao động.

Ngoài ra trong quá trình hoạt động, Tổng công ty còn bổ sung các mức phụ

cấp như đi lại, liên lạc, tàu xe ... Các mức phụ cấp này phụ thuộc vào quyết định của

Tổng Giám đốc và sẽ giới hạn về thời gian khi công việc kết thúc. Người lao động

trong Tổng công ty được đóng bảo hiểm xã hội khi đủ điều kiện đóng và mua bảo

hiểm tai nạn cho cán bộ công nhân viên

+ Các ngày nghỉ phép năm, lễ, tết, ốm thai sản, ma chay, cưới hỏi được thực

hiệo đúng các quy định của Nhà nước.

+ Được cung cấp bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ...Mục đích nhằm

tạo điều kiện thuận lợi để môi trường làm việc an toàn, đảm bảo sức khỏe và chăm

lo đời sống cho người lao động. Hệ thống tiền lương tại Tổng công ty cơ bản đảm

bảo tính cạnh tranh và tuân thủ luật pháp tối thiểu của Nhà nước.

- Tổng công ty trích lập và sử dụng đúng mục đích quỹ phúc lợi. Công ty

dùng quỹ phúc lợi cho các hoạt động: Tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát

hằng năm, đối với CBCNV có sức khỏe yếu được đưa đi an dưỡng, xây dựng và sửa

chữa các công trình phúc lợi. Đây là những nỗ lực động viên về tinh thần rất lớn đối

với CBCNV trong Tổng công ty.

Ngoài tiền lương, thưởng, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

còn thanh toán tiền ăn giữa ca cho người lao động, mức áp dụng hiện nay là

500.000 đồng/người/tháng; trang bị quần áo bảo hộ lao động cho người lao động

theo định mức 1.000.000 đồng/người/năm, khám sức khoẻ định kỳ. Bên cạnh đó, để

đảm bảo tác phong làm việc của CBCNV, Tổng công ty đã ban hành nội quy lao

động, cũng như thỏa ước lao động tập thể trong đó quy định chi tiết về thời gian làm

việc, thời gian nghỉ ca, trang phục, đồng phục... cho nhân viên gián tiếp và nhân

viên trực tiếp. Ngoài ra, để phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng, đơn vị

nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của CBCNV, công ty cũng đã ban hành quy

định về chức năng nhiệm vụ của các phòng đơn vị trực thuộc công ty trong đó quy

“Nhìn chung hệ thống thù lao và đãi ngộ hiện tại của Tổng công ty, cơ bản đã

định chi tiết về chức năng, nhiệm vụ và quan hệ của các phòng đơn vị.

đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục

tiêu chi phí của công ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng

trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với nhữngnhân viên đảm nhiệm chức danh và

ngày công như nhau sẽ hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh

trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ì trong công

tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong

công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp. Do

vậy Tổng công ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách lương

bổng và đãi ngộ của Tổng công ty thực sự đem lại lợi ích và tạo cho nhân viên tinh

thần phấn đấu trong công tác”.

Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến:

Bảng 2.21: Cơ hội thăng tiến của lao động

Cơ hội thăng tiến Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

Có nhiều cơ hội thăng tiến 68% 30% 2%

Được tạo điều kiện cần thiết 47% 49% 4% để được thăng tiến

Chính sách của công ty với cơ 45% 50% 5% hội thăng tiến là công bằng

Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả

Có 68% NLĐ quan tâm đến cơ hội thăng tiến, 32% không quan tâm đến cơ

hội thăng tiến; có 47% lao động đồng ý với ý kiến công ty tạo điều kiện cho lao

động có cơ hội thăng tiến trong công việc và 50% cho rằng chính sách của Tổng

công ty với sự thăng tiến là không công bằng đối với lao động. Điều này cho thấy

nhân viên chưa thực sự quan tâm đến sự thăng tiến của bản thân vì Tổng công ty

cũng chưa tạo điều kiện cho lao động, và sự thăng tiến còn thiếu công bằng.

2.3. Phân tích các nhân tố có ảnh hƣởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân

lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

2.3.1. Các nhân tố bên ngoài Tổng công ty

Luật pháp, chính sách của nhà nước

Các chế tài liên quan Luật pháp ảnh hưởng trực tiếp đến công tác phát triển

nguồn nhân lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Những quy

định khiến cho chính sách tuyển dụng, đãi ngộ người lao động bị ảnh hưởng. Hàng

năm, mức đóng BHXH, BHYT cũng như mức lương tối thiểu vùng qua các năm

thay đổi làm ảnh hưởng đến chiến lược tài chính, hoạch định NNL của Tổng Công

ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam thay đổi. Ví như mức đóng các khoản phí liên

quan đến BHXH, BHYT tăng lên làm cho mức chi phí phải bỏ ra lớn. Bên cạnh đó,

các quy định về Thuế, về chế độ BHXH, BHYT, đối với người lao động cũng bắt

buộc Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam phải nắm bắt và giải quyết tốt.

Nhất là từ khi Bộ luật năm 2012 có hiệu lực, Công ty lại càng phải chú trọng hơn

trong vấn đề đối đãi với người lao động, tránh tình trạng lao động đình công, bỏ

việc làm ảnh hưởng đến sản xuất.

Tình hình phát triển kinh tế

Trong thời kỳ mà kinh tế trong nước lẫn Thế giới tăng trưởng nhanh, việc kinh

doanh của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam thuận lợi đã kéo theo nhu

cầu mở rộng quy mô của đơn vị. Thời kỳ này, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam sẽ tăng nhanh về quy mô NNL đặc biệt là tăng nhanh lực lượng sản xuất

trực tiếp. Khi nền kinh tế gặp khó khăn thì xu hướng của Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam sẽ là tái cấu trúc, phát triển chiều sâu để đưa đơn vị vượt qua thời

gian khó khăn. Xét thực tế có thể thấy rõ giai đoạn 2017 – 2019 là giai đoạn mà nên

kinh tế Việt Nam đã dần phục hồi, nhu cầu sử dụng vật liệu xây dựng như xi măng

tăng cao nên Tổng công ty đã quyết định tăng nguồn nhân lực nhằm đảm bảo chính

sách duy trì hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển.

Văn hóa xã hội

Nước ta đang từng bước chuyển mình hội nhập với nền kinh tế thị trường cạnh

tranh, văn hóa xã hội cũng bắt đầu có những biến chuyển khi có những luồng văn hóa

mới du nhập. Điều này có những tác động lớn đến phát triển nguồn nhân lực của

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Nếu như trước đây, con người Việt

Nam có những sức “ì” trong cuộc sống lẫn công việc thì bây giờ đã bắt đầu thay đổi

theo hướng tích cực, trở nên năng động hơn cũng như bắt đầu có tư tưởng “năng

suất bao nhiêu, hưởng bấy nhiêu”. Đây cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng

đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty.

Giáo dục và đào tạo

Ở một quốc gia có nền giáo dục và đào tạo phát triển sẽ giúp cho doanh

nghiệp thuận lợi hơn trong công tác phát triển nhân sự. Ở Việt Nam, điều này cũng

tác động sâu rộng tới doanh nghiệp nói chung và Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam nói riêng. Trong những năm vừa qua, hệ thống giáo dục đào tạo của

nước ta đã có những bước chuyển mình đáng kể, các cơ sở đào tạo ngày càng nhiều,

chất lượng đào tạo chuyên môn ngày càng cao đã giúp cho Tổng công ty giảm bớt

gánh nặng vừa tuyển dụng vừa đào tạo cũng như tăng năng suất lao động khi nhân

lực vừa được tuyển vào đã làm được việc ngay.

Phát triển khoa học kỹ thuật

Thực tế cho thấy sự phát triển của khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp

đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp khi đòi hỏi phải trang bị nhiều kiến

thức mới cho người lao động qua đó làm tăng thêm chi phí và thời gian đào tạo cho

người lao động. Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam trong thời gian vừa qua đã đầu tư thêm các thiết bị máy móc và dây

chuyền sản xuất hiện đại và sản xuất xi măng. Từ đó keo theo việc đào tạo cho

người lao động làm quen và sử dụng thiết bị qua đó làm tiêu tốn khoản phí đào tạo

và thời gian đào tạo cho người lao động.

Toàn cầu hóa và hội nhập

Như đã biết thì nước ta đã gia nhập tổ chức kinh tế thế giới WTO. Đây là

một trong những nhân tố quan trọng tạo ra những bước ngoặt lớn cho các doanh

nghiệp trong đó có Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Sau khi Việt

Nam gia nhập tổ chức WTO đã mở ra rất nhiều cơ hội lẫn thách thức cho Tổng công

ty nói riêng. Sự cạnh tranh sòng phẳng với nhiều doanh nghiệp, cơ hội tiếp cận sự

hiện đại trong sản xuất kinh doanh cũng như quản lý NNL giúp cho Tổng công ty

có những thay đổi rõ rệt trong giai đoạn vừa qua.

Thị trường lao động

Tình hình phát triển dân số ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tuyển dụng, sử

dụng người lao động của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Với một

nguồn lực lượng lao động dồi dào, chất lượng và trình độ người lao động ở mức cao

giúp cho Tổng công ty thuận lợi trong công tác tuyển chọn, lựa chọn nguồn nhân

lực giá vừa phải mà chất lượng cao. Hiện nay, Việt Nam đang trong đỉnh với lượng

lao động vàng và ngày càng được trang bị trình độ chuyên môn cao là lợi thế không

chỉ riêng Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam mà còn nhiều doanh

nghiệp khác. Điều này thể hiện thông qua việc năm 2019 Tổng công ty đã tuyển

được thêm 14 lao động có trình độ và chuyên môn tốt.

2.3.2. Các nhân tố bên trong Tổng công ty

Chiến lược phát triển công ty

Hiện nay, các doanh nghiệp về sản xuất xi măng đã và đang tăng cường đầu

tư cơ sở vật chất cũng như đề ra phát triển lâu dài nhằm hướng tới dẫn đầu về thị

trường cung cấp. Do vậy, công ty đã xây dựng chiến lược phù hợp, cơ cấu lại ngành

nghề sản xuất kinh doanh, xác định ngành nghề kinh doanh chính. Đây chính là một

trong những yếu tố quan trọng cho chiến lược phát triển NNL của Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

Chính sách phát triển NNL

Tổng công ty đang tiến hành cơ cấu lại lực lượng lao động của phù hợp với

chiến lược phát triển chung và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Tổng công ty.

Tiến tới, xây dựng bộ máy có trình độ, tiếp thu tri thức quản lý và kinh doanh hiện đại,

nâng cao năng lực quản trị trên cơ sở phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao bằng

chính sách thu hút và đào tạo.

Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực

hiện công tác đào tạo và phát triển của Tổng công ty.

- Chi phí dành cho sản xuất kinh doanh: Là một doanh nghiệp có bề dày

truyền thống trong sản xuất nguyên vật liệu xây dựng, Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam luôn là một trong những tập đoàn vững về tài chính. Chính điều

này tạo sự an tâm cho người lao động chuyên tâm làm việc nên tỷ lệ người lao động

nghỉ việc của Tổng công ty khá ít trong thời gian qua, tạo điều kiện lớn cho Tổng

công ty yên tâm với chiến lược phát triển NNL lâu dài.

- Chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực: Hằng năm, phòng Tổ chức của

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam sẽ trình Hội đồng quản trị Tổng phê

duyệt kinh phí đào tạo nguồn nhân lực. Sau khi được thông qua, phòng Tổ chức có

trách nhiệm thông báo và yêu cầu các phòng, ban lên kế hoạch và cung cấp số

lượng nhân lực được cử đi đào tạo. Sau đó phòng sẽ sắp xếp và bố trí phù hợp các

khóa đào tạo cho người lao động. Sau khi đã bố trí thì phòng Tổ chức sẽ thực hiện

công tác giải ngân tài chính đào tạo cho những đối tượng được hỗ trợ.

- Chi phí dành cho chính sách đãi ngộ:

Chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của

doanh nghiệp. Trong những năm vừa qua nhờ làm tốt các chính sách đãi ngộ mà

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã thu hút và gặp thuận lợi trong

công tác giữ lao động và tuyển mới lao động.

Năng lực của tổ chức bộ máy và nhân sự quản lý nguồn nhân lực

- Trong giai đoạn vừa qua, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã

tái cơ cấu theo xu hướng tinh giảm các bộ phận không cần thiết, bộ máy hiện tại của

Tổng công ty được xem là gọn nhẹ, dễ nắm bắt và giải quyết tình hình phát sinh

một cách nhanh chóng nhất có thể. Đây chính là điều tạo ra sự đồng thuận lớn dành

cho người lao động khi mà những thắc mắc, băn khoăn của họ sẽ được giải quyết

ngay mà không phải chờ đợi thông qua việc đi hết phòng ban này đến phòng ban

kia như trước đây.

- Bên cạnh đó đội ngũ lãnh đạo của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo; đồng thời,

đã biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo

động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ban lãnh đạo của Tổng

công ty hiện nay là những người vừa có năng lực vừa có tầm. Chính vì vậy mà

trong thời gian vừa qua nhận được sự tín nhiệm cả lớn của tập thể và cá nhân người

lao động. Đây cũng là một trong những yếu tố tác động tích cực đến chính sách phát

triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

2.4. Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam

2.4.1. Những thành công và nguyên nhân

Những thành công

Công tác phát triền nguồn nhân lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam trong thời gian qua nhìn chung đã đáp ứng được cơ bản những nhu cầu,

nguyện vọng sản xuất kinh doanh đã đề ra trước đó. Giai đoạn 2017 – 2019, Tổng

công ty đạt được một số thành công nhất định như:

- “Thứ nhất: Về quy mô của Tổng công ty đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu

sản xuất kinh doanh. Số lượng lao động của Tông công ty tăng hàng năm cho thấy

nhu cầu mở rộng sản xuất của Tổng công ty tăng. Song hành với quy mô nguồn

nhân lực tăng thì chất lượng nguồn lao động của Tổng công ty cũng được cải thiện

trong thời gian vừa qua. Có thể nói trong điều kiện cạnh tranh và cơ chế thị trường

thì quy mô nguồn nhân lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đảm

bảo bền vững và đáp ứng được đòi hỏi về nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng

“Thứ hai: Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đang có một cơ cấu

công ty.

lao động “vàng” khi mà độ tuổi trung bình của người lao động của Tổng công ty

trong giai đoạn 2017 – 2019 là khá trẻ khi số lượng lớn nằm trong độ tuổi từ 40 trở

xuống. Đội ngũ lao động trẻ tuổi, nền tàng thể lực tốt có thể đáp ứng tốt hơn trong

môi trường làm việc nặng nhọc độc hại và chế độ làm việc 03 ca/ngày theo đặc thù

của đơn vị. Với nền tảng khá tốt sẽ đáp ứng được những yêu cầu về ngành nghề

cũng như chuẩn bị được một lực lượng lớn lao động cho tương lai của Tổng công ty

đủ sức cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp cùng ngành.

Thứ ba: Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đang có những quan

tâm đặc biệt tới việc đào tạo chuyên môn cho người lao động. Việc đào tạo cho

người lao động giúp cho họ nâng cao trình độ, thích ứng với môi trường làm việc

của đơn vị. Ngoài ra là tạo niềm hứng khởi và cam kết tương lai lâu dài đối với

Tổng công ty. Từ đó, giúp cho Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam giảm

bớt một phần gánh nặng chi phí tuyển dụng và đào tạo mới.

Thứ tư: Mức vi phạm kỷ luật của người lao động trong các năm ở mức thấp.

Điều này cho thấp ý thức về kỷ luật của người lao động đang ngày được nâng cao,

thể hiện sự làm việc chuyên nghiệp trong xu thế hội nhập ngày nay.

Nguyên nhân thành công

- Đầu tiên có thể kế đến là việc ban lãnh đạo của Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam luôn luôn quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Trong

các nhiệm kỳ lãnh đạo thì mục tiêu cốt lõi phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

luôn được đặt lên hàng đầu.

Phòng Tổ chức của Tổng công ty đã và đang đáp ứng được tốt về mặt số

lượng tuyển dụng NNL. Phòng đã áp dụng nhiều phương pháp và nhiều kênh tuyển

dụng nên nguồn ứng viên tương đối dồi dào và dễ lựa chọn.

Công tác đào tạo lao động trong những năm vừa qua tại Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam đã phần nào đáp ứng được các đòi hỏi về trình độ phục

vụ sản xuất kinh doanh hiện tại. Bên cạnh đó những vấn đề liên quan đến đời sống

tinh thần cá nhân của người lao động cũng được ban lãnh đạo Tổng công ty quan

tâm sâu sắc.

Tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam các chế độ liên quan đến

đãi ngộ, khuyến khích về vật chất lẫn tinh thần được Tổng công ty thực hiện khá tốt

khiến cho người lao động yên tâm công tác và cam kết gắn bó lâu dài với Tổng

công ty.

2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân

Những tồn tại

- Về cơ cấu NNL: Có thể nói cơ cấu nhân sự của Tổng Công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam là một trong những lợi thế hàng đầu của Tổng công ty nhưng lại

có những mặt trái mà phòng Tổ chức của Tổng công ty phải quan tâm lưu ý. Đặc

biệt lao động có tuổi đời trẻ sẽ khiến cho nguy cơ về tỷ lệ bỏ việc của người lao

động trong độ tuổi này tương đối cao. Việc tuyển dụng lao động vào làm việc

thường phải mất thời gian đào tạo mới bắt đầu được công việc cho nên nếu như lao

động được đào tạo xong lại nghỉ việc thì sẽ khiến Tổng công ty mất một khoản tiền

tuyển dụng, đào tạo. Điều này xuất phát từ việc cơ chế ràng buộc giữa người lao

động và Tổng công ty chưa được chặt chẽ khiến cho người lao động dễ dàng chuyển

sang đơn vị khác.

- Về công tác lập kế hoạch NNL của phòng Tổ chức: Như đã phân tích ở trên

thì tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam mới chỉ lập kế hoạch tuyển

dụng theo tưng năm mà thiếu đi chiến lược dài hạn như 5 năm, 10 năm. Điều này sẽ

khiến cho Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam gặp khó khăn trong việc

phát triển, tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực trong tương lai.

- Về tình trạng nghỉ việc: Hiện nay tình trạng lao động nghỉ việc tại Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam vẫn còn diễn ra. Tình trạng người lao

động nghỉ việc cho thấy tồn tại ở khâu quản lý và chăm sóc nguồn nhân lực của

Tổng công ty chưa được tốt.

- Về công tác bố trí NNL: Công tác bố trí, sử dụng lao động hiện nay của

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam chưa được hợp lý. Điều này đã làm

hạn chế và kìm hãm sự phát triển của người lao động.

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo nguồn nhân lực

của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đang còn yếu khi mà số lượng

nhận sự được thăng tiến vẫn chưa cao, số lượng người đánh giá về công tác đào tạo

của Tổng công ty là chưa tốt vẫn đang còn nhiều. Ngoài ra, người lao động vẫn chưa

thật sự mặn mà với việc tự học, tự nâng cao trình độ của mình.

- Về tình hình vi phạm kỷ luật: Có thể nói những năm vừa qua phòng Tổ chức

đã làm tốt công tác tư tưởng, giám sát và ràng buộc người lao động vào nề nếp quy

cũ. Tuy nhiên, hiện nay số lượng lao động vi phạm kỷ luật đã có dấu hiệu tăng trong

giai đoạn vừa qua.

Nguyên nhân tồn tại

Lý giải những tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ

những nguyên nhân như sau:

- Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam chưa có một kế hoạch,

chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Chưa xây dựng các chính sách tuyển

dụng, thu hút người lao động. Việc nội bộ như bố trí, sắp xếp người lao động sai

chuyên môn, vị trí vẫn còn diễn ra trong nhiều năm. Phòng Tổ chức chưa làm tốt

công tác tham vấn về việc phân loại, tổ chức quy mô cũng như đưa ra giải pháp hữu

hiệu về các thông số cơ cấu NNL. Việc phụ trách công tác phát triển nguồn nhân

lực của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam do phòng Tổ chức đảm nhận

nhưng mới chỉ có một cán bộ làm công tác chuyên môn Nhân sự phụ trách. Điều

này khiến nhân sự quá tả công việc và hạn chế năng lực do chưa đủ trình độ cao.

Trong công tác phát triển nguồn nhân lực thiếu đi các nội dung chủ yếu như: Công

tác lập kế hoach; Dự báo; Đánh giá thực trạng,…

- Việc lao động nghỉ việc là do phát từ việc các chính sách đãi ngộ, chi trả

lương của Tổng công ty dù đã có những cải thiện nhưng vẫn chưa thực sự đủ sức

hút so với các đơn vị khác, công tác khuyến khích lao động thăng tiến trong công

việc chưa được quan tâm khiến cho người lao động dễ chán nản và nghĩ tới việc

thay đổi môi trường làm việc. Bên cạnh đó, dù ban lãnh đạo của Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã nhận thức rõ về quan điểm phát triển nguồn

nhân lực cũng như quan tâm sâu sát bằng các quyết định khen thưởng, qui chế đào

tạo, tuyển dụng, ... Tuy nhiên việc này chưa được diễn ra một cách xuyên suốt từ

thượng tầng lãnh đạo Tổng công ty. Đôi khi công tác này còn được khoán hẳn cho

phòng Tổ chức. Trong khi tư duy của phòng Tổ chức lại khá nặng nề về lý thuyết,

đôi khi máy móc, nên chức năng của quản lý phát triển NNL không sáng tạo.

- Năng lực, trình độ của các cán bộ cấp quản lý còn nhiều hạn chế dó tầm

nhìn hạn hẹp cũng như tính cách thiếu cầu tiến trong công việc. Tầm nhìn của người

quy hoạch, bố trí NNL vẫn còn thấp cho nên việc bố trí nhân lực chưa đúng và sai

vị trí xảy ra là điều đương nhiên.

- Về tình hình công tác đào tạo chưa đáp ứng được là do gặp vấn đề khó khăn

từ khâu kinh phí đào tạo. Mặc dù hàng năm và định kỳ 5 năm một lần, Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam tiến hành rà soát và đánh giá lại chất lượng đào tạo

NNL nhưng vẫn chưa thực sự được cải thiện do nguồn kinh phí có hạn. Các chiến

lượng quy hoạch nhân sự chủ chốt và quy hoạch phát triển NNL dài hạn chưa được

quan tâm đúng mức cần thiết.

- Tình hình kỷ luật của Tổng công ty có dấu hiệu tăng xuất phát từ nguyên

nhân đó là chất lượng lao động của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

chưa được đánh giá cao. Điều này xuất phát từ nguyên nhân do lao động được tuyển

dụng phần lớn đến từ nhiều vùng miền. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh tại

đơn vị đã xảy ra tình trạng phân biệt vùng miền, văn hóa ứng xử khiến cho tình

trạng vi phạm nội quy còn tiếp diễn.

CHƢƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM

3.1. Quan điểm, mục tiêu và định hƣớng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2025

3.1.1. Quan điểm phát triển

Ngay sau khi nước ta gia nhập WTO thì Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam luôn đặt mối quan tâm về phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu. Nhận

thức vấn đề đó, các lớp lãnh đạo hay tầng lớp quản lý bộ phận phòng ban luôn chú

trọng vào việc phát triển và rèn giũa nguồn nhân lực. Luôn coi nguồn nhân lưc là tài

sản quý giá quyết định thành bại của Tổng công ty.

Trong những năm tiếp theo, Ban lãnh đạo của Tổng Công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam quán triệt việc tuyển dụng những lao động có trình độ giỏi và kinh

nghiệm lâu năn. Bên cạnh đó tăng cường công tác đào tạo, quan tâm sâu sắc tới đời

sống vật chất, tinh thần của người lao động thông qua các chính sách, cơ chế khen

thưởng kịp thời đối với tổ chức, cá nhân có thành tích xuất sắt trong sản xuất kinh

doanh. Những quan điểm về phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty được thể

hiện rõ như sau:

Quan điểm điểm hoạch định phát triển nguồn nhân lực: Việc nâng cao, phát

triển nguồn nhân lực phải thông qua từ cấp lãnh đạo và nhân viên phải nhận thức rõ

điều đó.

Trong công tác phát triển nguồn nhân lực phải luôn coi trọng các nguyên

tắc sau:

Đặt vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung chiến lược

hàng đầu của Tổng công ty.

Khi tiến hành xây dựng, định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

phải dựa trên những cơ sở hực tế như: tình hình kinh doanh, môi trường hoạt động,

nguyên tắc lãnh đạo.

Quan điểm chủ trương phát triển nguồn nhân lực: Chủ trương phát triển

nguồn nhân lực phải gắn kết công tác nâng cao năng lực của từng cá nhân người lao

động với sự phát triển chung của Tổng công ty.

Mỗi cá nhân cần phải xác định rõ trách nhiệm của mình. Nhấn mạnh quan

điểm: Phát triển cá nhân người lao động và phát triển của tổ chức có quan hệ biện

chứng với nhau.

Hai tiêu chí quan trọng trong nội dung phát triển nguồn nhân lực thông qua

các công tác tuyển dụng, sử dụng, bố trí, đào tạo,… chính là chất lượng và hiệu quả.

Quan điểm thời hạn phát triển nguồn nhân lực: Xác định rõ quan điểm phát

triên nguồn nhân lực là lâu dài và bền vững. Vì thế không được vì lợi ích trước mắt

mà còn phải đảm bảo tính kế thừa, sự nghiệp phát triển tập thể lâu bền.

Quan điểm về phát triển đồng bộ nguồn nhân lực: Việc phát triển nguồn

nhân lực phải được thực hiện đồng bộ và bài bản trên mọi mặt. Cần đảm bảo phát

huy hiệu quả tối đa các giá trị đồng thời giảm thiểu các mặt yếu kém, gây hệ lụa dây

chuyền tới các công tác khác tại Tổng công ty.

3.1.2. Định hướng phát triển

Trong định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam có nêu rõ: mục đích phát triển nguồn nhân lực đến

năm 2025 là xây dựng một đội ngũ NNL đủ về quy mô nhưng đảm bảo về chất

lượng và một cơ cấu phù hợp nhằm phục vụ chiến lược phát triển lâu dài và bền

vững của Tổng công ty.

Các mục tiêu cơ bản trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn đến năm 2030

được cụ thể như sau:

- Về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên:

Bảng 3.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên

STT Năm 2019 2025

Thành phần NNL

1 2 3 Số lƣợng (ngƣời) 335 13 261 Tỷ lệ (%) 100% 3,82% 77,90% Số lƣợng (ngƣời) 688 30 548 Tỷ lệ (%) 100% 4,28% 79,67%

4 61 18,30% 110 16,05% Tổng số lao động Trên đại học Đại học, cao đẳng Trung cấp, Công nhân KT

Nguồn: Phòng Tổ chức Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

- Về công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp: Phấn đấu, nỗ lực từng bước

xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường sản xuất

và kinh doanh của Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam dựa trên công tác

nâng cao trách nhiệm tinh thần, đạo đức nghề nghiệp, có tính kỷ luật và tác phong

chuyên nghiệp cao.

- Về công tác tiền lương và đãi ngộ: Xây dựng một quỹ lương phù hợp với

nhu cầu cá nhân của người lao động, cố gắng động viên, chăm lo tới đời sống vật

chất cũng như tinh thần nhằm khơi gợi tinh thần lao động hết mình và nhiệt huyết,

tận tâm với công việc của người lao động.

3.1.3. Mục tiêu phát triển

Song hành với mục tiêu phát triển quy mô sản xuất kinh doanh là mục tiêu

phát triển nguồn nhân lực về cả quy mô số lượng và chất lượng NNL.

Chiến lược cụ thể phải luôn nhấn mạnh việc phát triển nguồn nhân lực đảm

bảo cả về quy mô và chất lượng cũng như có một cơ cấu phù hợp. Trong đó, chú

trọng phát triển đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức

nghề nghiệp, gắn bó lâu dài với Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

3.2. Đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2025

3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

Trong thời gian tới, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ NNL đã có dự

báo, dự liệu. Tổng công ty cần thực hiện công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch

quy hoạch phát triển NNL. Sau khi đã hoạch định, cần được phổ biến đến các

phòng, các bộ phận. Trong các chương trình đào tạo, đảm bảo cho mọi người lao

động hiểu được mục tiêu của Tổng công ty lấy đó làm định hướng sản xuất. Đảm

bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện từ phía người lao động.

- Xây dựng kế hoạch hoạch định NNL trong dài hạn. Cần đưa ra những tham

mưu cho ban lãnh đạo công ty thông qua việc phân tích và đánh giá diễn biến nguồn

nhân lực của Tổng công ty về quy mô, cơ cấu và chất lược. Đồng bộ hóa chiến lược

phát triển kinh doanh cùng với chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

- Cần xây dựng một kế hoạch sắp xếp, giải quyết lao động khi thừa hoặc

thiếu. Xây dựng các kế hoạch tuyển dụng linh hoạt cụ thể rõ ràng như: Đề xuất kênh

tuyển dụng, Thanh lập ban tuyển dụng, Hoàn thành bản mô tả từng công việc cụ

thể. Bản mô tả cần liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ

học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng làm

việc và đặc điểm cá nhân. Thông qua bản mô tả công việc giúp cho người lao động

hiểu rõ được những công việc cần làm và cũng giúp cho những lao động mới hiểu

hơn về công việc tại Tổng công ty khi được tuyển dụng vào.

3.2.2. Hoàn thiện tuyển dụng nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng lao động đóng một vai trò đặc biệt cho Tổng Công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Tuyển

dụng giúp đáp ứng những nhu cầu cần thiết về số lượng và chất lượng nguồn nhân

lực. Vậy để làm tốt công tác tuyển dụng thì trong thời gian tới phòng Tổ chức nói

riêng và Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam nói chung cần phải đưa ra

một số giải pháp như sau:

* Mục tiêu của biện pháp:

- Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đồng nghĩa với

việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.

- Tuyển chọn được những ứng viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao

đáp ứng được yêu cầu tính chất phức tạp của công việc.

* Nội dung của biện pháp:

Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng để thu hút được nhiều ứng viên, tạo cơ hội

thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất phù hợp

với điều kiện làm việc với cường độ cao của Tổng Công ty.

Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề

tiến hành tuyển mộ những ứng viên ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường (năm

học cuối cùng của mỗi bậc đào tạo) vì đây là nguồn lực quan trọng và rất phong

phú. Với nguồn lực này thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, khả năng tiếp

thu nhanh, có nhiều sáng kiến, sức trẻ và lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp

phát triển bền vững của Tổng Công ty.

Ngoài ra, Tổng công ty còn có thể tuyển dụng qua các ứng viên ứng cử ở các

nguồn như ứng viên tự nộp đơn xin việc, qua các trung tân giới thiệu việc làm….

Nguồn tuyển dụng đa dạng như vậy nên Tổng công ty có nhiều cơ hội tuyển

chọn được các ứng viên phù hợp.

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới, kế

hoạch tăng sản lượng, mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng cường mở rộng thêm các

đại lý tại các tỉnh phía Bắc và các tỉnh miền Nam. Do đó, nhu cầu về nguồn nhân

lực (cả về số lượng và chất lượng) là rất lớn

Bên cạnh đó, cần tiến hành xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học,

phù hợp những yêu cầu trong tình hình kinh tế mới: Các kế hoạch phải được công

khai, cụ thể, rõ ràng và chặt chẽ.

3.2.3. Hoàn thiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực

* Căn cứ của biện pháp:

Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề nâng cao trình độ chuyên môn của người

lao động là hết sức quan trọng và cần thiết. Tổng Công ty cần phải tiến hành đào tạo

và phát triển nhân lực vì những lý do:

- Công tác đào tạo của Tổng công ty chưa thực sự hiệu quả về mặt chất

lượng, mà chỉ mang tính số lượng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của Tổng công ty.

- Đối với công nhân, lực lượng lao động trực tiếp, trình độ tay nghề của họ

quyết định chất lượng sản phẩm của Tổng công ty, trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi

nhuận của doanh nghiệp, vì thế công tác đào tạo phải được thực hiện thường xuyên

và liên tục.

- Đối với cán bộ quản lý, một lực lượng chủ chốt, trực tiếp điều hành quá

trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cho nên phải thường xuyên bồi dưỡng

và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ.

* Mục tiêu của biện pháp:

- Nâng cao trình độ tay nghề của người lao động và trình độ chuyên môn của

độ ngũ quản lý và cán bộ chuyên trách trong Tổng công ty.

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo mọi điều kiện để tăng khả năng

cạnh tranh của Tổng công ty trên thị trường.

* Nội dung của biện pháp:

- Với đội ngũ cán bộ quản lý:

Nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế phát triển nền kinh

tế của đất nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội

thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà

nước.

Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh

nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra

các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc

cải thiện công tác quản trị NNL trong công ty.

Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công

việc trong nội bộ doanh nghiệp

Ba năm một nhiệm kỳ cho mỗi một cán bộ quản trị hết nhiệm kỳ nên tổ chức

thi, khuyến khích cả các ứng cử viên từ bên ngoài, ai có đủ năng lực và trình độ thì

tiếp tục đảm nhận chức vụ ngược lại ai không đủ năng lực thì người có năng lực

hơn sẽ lên thay.

Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn

nghiệp vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán

bộ quản lý. Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến

thức cơ bản về kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân

tích xử lý các tình huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc, tiến hành đào tạo

tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện công tác hoạt động của bộ

máy quản lý trong Tổng công ty.

- Đối với đội ngũ lao động trực tiếp:

Số lượng lao động trực tiếp chiếm đa số trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam vì vậy nâng cao trình độ tay

nghề cho người lao động là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết.

Đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật cần đầu tư kinh phí cho họ đi học tập,

tiếp thu công nghệ mới, đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật theo hướng chuyên

nghiệp hơn đem lại hiệu quả cao.

Đào tạo theo phương pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ các

trường dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty, giảng

viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và kết hợp với thực hành. Phương

pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và

thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công

nhân đi học.

Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào

tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp,

chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình

thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung

của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng.

Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải được thực hiện tốt hơn trước bằng

cách: tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu

ra đề thi tới khi chấm bài thi, tránh tình trạng lộ bài thi trước khi thi điều này sẽ làm

mất đi tính khách quan trong thi cử, không phản ánh đúng trình độ thật sự của người

công nhân.

Đối với mỗi một nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau

khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng các

phương pháp : kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ.

Thêm vào đó Tổng công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên

trong công ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức giữ

gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên.

3.2.4. Hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc và đãi ngộ nguồn nhân lực

Hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

* Căn cứ của biện pháp:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác

giúp cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ một cách công bằng hợp lý, đúng với

sức lao động mà họ đã cống hiến cho Tổng công ty.

Công tác này được thực hiện dựa trên sự đánh giá cá nhân của các trưởng

phòng, ban, đơn vị với nhân viên do họ phụ trách, quả lý do đó phụ thuộc nhiều vào

mối quan hệ tình cảm vì vậy mà công tác đánh giá thiếu tính khách quan.

Việc đánh giá như vậy tạo tâm lý làm việc chán nản, ức chế, không khí làm

việc thiếu sự thi đua, sáng tạo và nhân viên không phát huy được hết năng lực của

bản thân.

* Mục tiêu của biện pháp:

- Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan, trung thực.

- Hạn chế tối đa việc đánh giá thi đua khen thưởng mang tính cào bằng, chủ

quan của một bộ phận quản lý trong Công ty, gây lãng phí, trả công không xứng

đáng với những gì người lao động đã cống hiến.

- Tạo được không khí thi đua lao động, thi đua sáng tạo trong công việc.

- Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc.

* Nội dung thực hiện biện pháp:

- Đối với lao động gián tiếp:

Hàng tuần mỗi nhân viên phải đăng ký với cấp trên trực tiếp của mình về

khối lượng công việc hoàn thành và nhận những công việc phát sinh hợp lý do cấp

trên giao cho. Có ý kiến về những công việc mình được giao: đã hợp lý hay chưa,

khối lượng công việc mình phải làm trong khoảng thời gian đó có cân bằng với khối

lượng công việc mà đồng nghiệp được giao hay không…Những ý kiến, đóng góp

đó phải thể hiện được sự hợp lý, khách quan, trung thực để lấy làm chỉ tiêu mốc

đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả công việc được cấp

trên ghi nhận vào cuối mỗi tuần, lưu lại vào sổ theo dõi để làm cơ sở khen thưởng

nhằm khuyến khích, động viên kịp thời tinh thần người lao động.

- Đối với khối lao động trực tiếp:

Tổ trưởng phụ trách mỗi tổ phải trực tiếp theo dõi quản lý sát sao tác phong

làm việc của công nhân trong tổ và phải có sự ghi chép, đánh giá khách quan. Việc

cập nhật thông tin phải được ghi lại hàng ngày.

Hàng tháng các tổ phải giành ra một khoảng thời gian nhất định để họp tổ

với các nội dung chủ yếu sau:

- Nghe tổ trưởng thông báo kết quả hoàn thành công việc của tổ trong tháng

qua đồng thời tuyên dương những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao

và phê bình những cá nhân làm việc thiếu tích cực, gây ảnh hưởng đến hiệu quả

công việc và tinh thần làm việc của các thành viên.

- Nhận và phổ biến kế hoạch sản xuất tháng tiếp theo một cách chi tiết và cụ

thể đối với các thành viên của tổ và đề xuất ý kiến để cho công việc được hoàn

thành đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng.

- Mỗi cá nhân trong đội được đưa ra những ý kiến trình bày về những khó

khăn, thuận lợi trong thực tế công việc của mình.

- Mỗi người cùng thảo luận, góp ý kiến để giải quyết những khó khăn mà cá

nhân trong tổ, đội gặp phải để rút kinh nghiệm cho tháng tiếp theo.

Phiếu đánh giá công việc được thực hiện trong năm 2020

Họ và tên: ………………………………………………………………….. Phòng, ban, tổ, đội công tác: ……………………………………………… Chức vụ: ……………………………………………………………………..

Xếp loại Điều kiện đánh giá Cá nhân tự Đánh giá Ghi chú

việc công

Loại A (Từ 8-10 điểm)

Loại B (Từ 5-7 điểm)

Loại C (dưới 5 điểm)

- Hoàn thành khối lượng công việc được giao và đảm bảo chất lượng khối lượng đó. - Đảm bảo thời gian hoàn thành công việc. - Có nhiều sáng kiến đổi mới trong công việc và chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của Công ty. - Hoàn thành công việc theo đúng tiến độ dược giao, đảm bảo chất lượng công việc. - Chấp hành nội quy Công ty - Không hoàn thành khối lượng công việc được giao theo đúng tiến độ. - Thái độ làm việc chây ỳ, thiếu tích cực. - Nhiều lần vi phạm nội quy, quy định của Công ty

Ý kiến của cấp trên trực tiếp: - Nhận xét:………………………………………………………………….. - Đánh giá:…………………………………………………………………..

Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực

Có một thực tế đang diễn ra tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam đó là việc khá nhiều lao động trong độ tuổi trẻ được Tổng công ty đào tạo, tạo

điều kiện hòa nhập, làm quen với công việc nhưng sau đó lại không muốn gắn bó

lâu dài với công ty. Điều này xuất phát từ việc đãi ngộ của Tổng Công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam chưa thật sự hấp dẫn và chưa có nhiều chính sách giữ

chân họ. Vì vậy, yêu cầu bức thiết đặt ra là Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam phải có một chính sách tiền lương và đãi ngộ thỏa đáng và phù hợp. Để

làm được điều đó thì Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần phải có các

giải pháp cụ thể như sau:

- Tạo động lực bằng cách kích thích vật chất: Lương – thưởng là một trong

những công cụ kích thích người lao động cực kỳ hiệu quả. Vì vậy, khi xây dựng các

chính sách thì Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần phải quan tâm

đến nhiều yếu tố: Cần xây dựng riêng cho từng đối tượng, từng tính chất công việc

một chế độ lương – thưởng khác nhau. Điều tra, xem xét các Công ty cùng ngành

cạnh tranh đang có chế độ, chính sách lương thưởng gì từ đó đưa ra được các chính

sách phù hợp với đơn vị mình. Thường xuyên quan tâm, khảo sát người lao động

trong Tổng công ty xem vấn đề tiền lương – thưởng mà mình đang chi trả có thực

sự phù hợp và đáp ứng được nguyện vọng cũng như nhu cầu của người lao động

không. Bên cạnh đó cần tạo động lực về tinh thần cho người lao động thông qua

việc tạo một môi trường làm việc có văn hóa, lành mạnh và đúng chuẩn mực về ứng

xử, văn hóa doanh nghiệp.

Bên cạnh đó thường xuyên tổ chức, phát động các phong trào thi đua để kịp

thời động viên những lao động có thành tích xuất sắc trong làm việc. Đồng thời

cũng đưa ra những quy chế phạt nghiêm minh đối với những cá nhân vi phạm nội

quy làm việc. Cụ thể như sau:

+ Trong công tác khen thưởng thì cần đưa ra các định mức về khen thưởng

phù hợp với từng khung mà người lao động đạt được. Ngoài ra cũng có những khen

thường đột xuất nhằm kích thích cũng như tăng niềm tin cho người lao động với

Tổng công ty.

Việc thực hiện thưởng có thể dưới dạng bằng tiền hay hiện vật hoặc bằng

khen. Tùy vào từng thành tích mà Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam có

thể đưa ra những hình thức khen thưởng cho người lao động. Việc khen thưởng nên

được thực hiện công khai với toàn bộ Tổng công ty. Điều này sẽ giúp cho người

được khen cảm thấy tự hào còn những người còn lại trong Tổng công ty cũng xem

đó như là một động lực để rèn giũa phấn đấu đạt được trong tương lai.

Song song với chế độ khen thưởng, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng

Việt Nam cần có quy định rõ ràng về các mức phạt tương ứng với các hành vi sai

phạm của người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc xây dựng

mức phạt phải theo khung rõ ràng để làm căn cứ cho người lao động biết được

hành vi của mình phải trả giá như thế nào. Việc đưa ra hình thức phạt cũng phải

được quy định bằng tiền, bằng quyết định. Người lao động thì luôn tỏ ra bất mãn

với các quyết định bị phạt nên Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần

phải linh động cũng như khéo léo trong việc đưa ra hình thức xử phạt người lao

động. Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào tính chất, mức độ của hành vi vi phạm,

mức độ ảnh hưởng đến người khác trong bộ phận và lợi ích của Tổng công ty.

Việc khen thưởng - kỷ luật song hành tồn tại một cách nghiêm minh sẽ thiết

chặt quan hệ giữa quyền lợi và trách nhiệm của NLĐ với công việc đang đảm nhận,

giúp NLĐ thấy cần phải hoàn thiện mình trong việc không ngừng nâng cao trình độ

chuyên môn cũng như việc nghiêm túc chấp hành các quy định của pháp luật và

ngày càng thành thạo trong tác phong làm việc, thái độ phục vụ của mình.

Bên cạnh đó việc đưa ra các hình thức khen thưởng – xử phạt thì Tổng công

ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cũng phải xây dựng một chính sách về thăng

tiến trong công việc cho người lao động. Có được điều này người lao động sẽ cầu

tiến hơn và phấn đấu nổ lực làm việc cũng như khẳng định bản thân hơn. Từ đó,

mỗi người lao động sẽ tự ý thức được bản thân, nâng cao đạo đức cũng như phẩm

chất hơn trong quá trình làm việc tại Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

3.2.5. Hoàn thiện chính sách thu hút và giữ chân người lao động

Kế hoạch Thu hút và giữ chân những lao động giỏi phải được quan tâm và

xây dựng lâu dài không thể là biện pháp nhất thời phát huy tác dụng. Để thu hút và

giữ chân nhân viên có chuyên môn giỏi, Tổng công ty cần:

- Thường xuyên khuyến khích, khích lệ tinh thần làm việc của người lao

động. Phài để cho người lao động làm việc hết mình và cầu tiến trong công việc. Để

làm được điều đó ban lãnh đạo công ty cần phải quan tâm sâu sắc và gần gũi với

nhân viên để lắng nghe những gì người lao động phản ánh. Đây chính là kênh hiệu

quả để điều chỉnh, xây dựng môi trường làm việc.

- Ban lãnh đạo cần phải chủ trương tin tưởng và giao việc cho cấp dưới thay

vì ôm đồm quá nhiều việc. Thay vì làm hết mọi việc thì nên đóng vai trò là người

hương dẫn, chỉ bảo và định hướng cho người lao động hiểu và làm được công việc

mình được giao. Cuối cùng đánh giá lại công việc của người lao động mà mình đã

giao thì mới tăng được niềm tin, uy tín lãnh đạo.

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần xây dựng một chiến lược

phát triển kinh doanh lâu dài và bền vững từ đó mới giữ chân và thu hút được

những người lao động có năng lực và có tâm đến với Tổng công ty.

Bên cạnh đó, xây dựng một chế độ lương và đãi ngộ hấp dẫn ngang bằng

hoặc hơn các công ty cạnh tranh cùng ngành. Để ngỏ các cơ hội thăng tiến để kích

thích người lao động có chí tiến thủ và thu hút được những ứng viên tiềm năng vào

làm việc tại Tổng công ty.

3.2.6. Nâng cao chất lượng của đội ngũ quản lý và đội ngũ làm công tác nhân sự

Mặc dù trong thời gian vừa qua những người làm công tác quản lý của Tổng

Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đều ý thức được việc nâng cao trình độ học

thức, chuyên môn nhưng với số lượng chỉ có 3 người thì việc lãnh đạo không thể sâu

sát với diễn biến hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty được. Trong thời

gian tới Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần phải bổ sung thêm vào bộ

máy lãnh đạo. Giải pháp đưa ra có thể là tuyển mới những người có năng lực phù hợp

hoặc có thể thăng chức cho một trong những cán bộ đang phụ trách quản lý phòng

ban tại Tổng công ty. Có thể nghiêng về cách bổ nhiệm vì những người này ít nhiều

gắn bó lâu dài với Tổng công ty sẽ am hiểu và trung thành hơn.

Trong thời gian tới Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam cần phải

nâng cao ý thức trách nhiệm của các cán bộ làm công tác liên quan đến NNL của

Tổng công ty. Định hướng và đưa vào quy củ cũng như giúp họ thấm nhuần tư

tưởng về phát triển nguồn nhân lực của Ban lãnh đạo Tổng ty.

Cơ sở vật chất phục vụ bộ phận nhân sự cũng cần có sự trang bị tốt hơn để

đảm bảo yêu cầu công tác. Trang trị đầy đủ thiết bị và công cụ và không gian làm

việc cho các cán bộ.

Cán bộ nhân sự (do số lượng không nhiều) nên được quan tâm, tạo điều kiện

đi đào tạo nâng cao trình độ thông qua các khóa học chuyên sâu ngắn ngày hay

tham gia các sự kiện của cộng đồng nhân sự (như ngày nhân sự Việt Nam).

KẾT LUẬN

Phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp quan trọng hàng đầu

giúp các doanh nghiệp thực hiện và giải quyết các mục tiêu phát triển sản xuất kinh

doanh trước những thách thức của hội nhập kinh tế hiện nay. Phát triển nguồn nhân

lực là nhiệm vụ trọng tâm, được thực hiện trong lâu dài và được cụ thể hóa bằng

những hành động trước mắt nhằm đưa đến sự phát triển vững chắc cho doanh

nghiệp trong hiện tại và tương lai. Mặc dù đã có những thành công trong công tác

phát triển nguồn nhân lực nhưng Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

vẫn còn những tồn tại và hạn chế về công tác phát triển nguồn nhân lực.

Trong khuôn khổ luận văn nghiên cứu, tác giả đã hệ thống hóa những lý luận

về phát triển nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng và đã nêu ra một cách tổng

quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp. Tác giả cũng đã đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực

trạng phát triển nguồn nhân lực trong tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt

Nam, phân tích những mặt đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân của công tác

phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Luận

văn đã đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Phát triển nguồn

nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.

Tất cả các giải pháp nêu ra với mục tiêu nhằm làm cho công tác phát triển

nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam ngày càng hiệu

quả hơn, đáp ứng được nhiệm vụ chính trị, định hướng phát triển sản xuất kinh

doanh của Tổng công ty và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.

Tuy nhiên vì nhiên vì thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh

được những thiết xót và hạn chế. Rất mong nhận được sự tham gia góp ý kiến của

các Thầy Cô, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam và các

bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh và áp dụng tốt hơn với thực tế của

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam và các doanh nghiệp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Sinh Cúc, 2014. Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Tạp chí lý luận chính trị, số 2-2014.

2. Nguyễn Hữu Dũng, 2003. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình

hội nhập xét từ góc độ nguồn nhân lực, Tạp chí Lao động & Xã hội, số 209,

2/2003.

3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004. Giáo trình quản trị nhân

lực. NXB đại học kinh tế quốc dân, Trường Đại học kinh tế quốc dân.

4. Đỗ Thị Bích Hằng, 2015. Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

đầu tư C.E.O, Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực, Trường Đại học Lao động – Xã hội.

5. Nguyễn Phan Thu Hằng, 2017. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng

cao tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam đến năm 2025, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường

Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

6. Lê Thị Ái Lâm, 2003. Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và

đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á. NXB Khoa học xã hội.

7. Trịnh Hoàng Lâm, 2016. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực Việt Nam trong bối cảnh hội nhập. Tạp chí Lao động & Xã hội điện tử,

29/9/2016.

8. Lê Thị Mỹ Linh, 2009. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

nhỏ và vừa ở Việt Nam trong qua trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến sĩ, Trường

Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Hoàng Minh Lợi, 2018. Chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng

cao ở Nhật Bản và Hàn Quốc – Gợi ý cho Việt Nam. Nhà xuất bản Khoa học xã hội.

10. Võ Văn Lợi, 2019. Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng yêu cầu

của Cách mạng 4.0. Tạp chí tài chính điện tử, ngày 9/2/2019.

11. Võ Đại Lược, 2016. Phát triển nguồn nhân lực hướng tới tăng trưởng bền

vững. Trung tâm kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương.

12. Bùi Văn Nhơn, 2006. Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. NXB

Tư pháp, Hà Nội.

13. Nguyễn Hữu Thân, 2008. Giáo trình Quản trị nhân lực. Nhà xuất bản

Lao động – Xã hội, TP. HCM.

14. Chu Thị Thủy, 2016. Chính sách phát triển nguồn nhân lực cho các

doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Tạp chí công thương, số

5-2016.

15. Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, 2017-2019. Báo cáo tình

hình hoạt động sản xuất kinh doanh thường niên các năm 2017, 2018, 2019.

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT

(Đối tượng: cán bộ nhân viên)

Hiện nay, tôi đang thực hiện một đề tài về Phát triển nguồn nhân lực tại

Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Tôi rất mong anh/chị dành một ít

thời gian để trả lời những câu hỏi dưới đây bằng quan điểm, ý kiến chân thực của

anh/chị.

Chúng tôi xin đảm bảo tính bí mật của các thông tin được cung cấp, từ

những dữ liệu thu thập được tôi sẽ phân tích tổng hợp không nêu tên bất cứ một cá

nhân hay doanh nghiệp, tổ chức nào.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!

Họ và tên……………………………………………………….

Câu 1. Giới tính (Trả lời tích X vào ô trống bên cạnh – tương tự các câu sau):

Nam

Nữ

Câu 2. Xin vui lòng cho biết tuổi của anh/chị?

≤ 30 31-40

41-50 > 50

Câu 3. Xin anh/chị cho biết trình đô học vấn cao nhất?

Sau đại học Trung cấp, công nhân kỹ thuật

Đại học, cao đẳng Khác (ghi rõ)

Câu 4. Anh/chị Đánh giá hoạt động chăm sóc sức khỏe và an toàn của người lao

động của Tổng công ty như thế nào

Tiêu chí đánh giá Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

Công ty tổ chức cho người lao động khám sức khoẻ định kỳ

Chế độ ăn uống, nghỉ ngơi hợp lý đảm bảo tái sức sản xuất Thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động Các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao được lãnh đạo công ty quan tâm, tạo điều kiện

Câu 5. Về đạo đức, tác phong của mình, anh chị cảm thấy như thế nào?

Tiêu chí đánh giá Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

Chấp hành đúng nội quy, quy

định trong công ty

Tinh thần làm việc tốt

Đấu tranh với tiêu cực trong

công việc và sinh hoạt tập thể

Câu 6. Anh/chị đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động tại Tổng công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam như thế nào?

Rất phù hợp Phù hợp Không ý kiến Chƣa phù hợp Không phù hợp

Rất tốt Tốt Không ý kiến Chƣa tốt lắm Không tốt

Đánh giá về phân công lao động Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo Đánh giá về phân công lao động Việc phân công công việc cho phép Anh/chị phát huy tốt năng lực cá nhân

Câu 7. Anh chị hãy cho đánh giá của mình về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn 2017 – 2019

Nội dung đào tạo Rất tốt Tốt Không ý kiến Chƣa tốt lắm Không tốt

Anh/ chị được đào tạo hội nhập, định hướng khi vào làm việc tại Tổng công ty

Tổng công ty phối hợp tốt với các tổ chức đào tạo bên ngoài để tổ chức đào tạo trực tiếp cho lao động

Đào tạo sát với yêu cầu công việc

Sử dụng lao động sau đào tạo

Năng lực đội ngũ giảng viên

Câu 8. Đánh giá của anh/chị về cơ hội thăng tiến của lao động tại Tổng công ty

Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Không đồng Không ý Tiêu chí đánh giá Đồng ý ý kiến

Anh/chị có nhiều cơ hội thăng

tiến tại Tổng công ty

Anh/ chị được tạo điều kiện cần

thiết để được thăng tiến trong

công việc

Chính sách của công ty với cơ hội

thăng tiến là công bằng đối với

anh/chị

Câu 9: Anh/ chị có đóng góp gì thêm trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại

Tổng công ty hay không?

……………………………………………………………………………………………………

Trân trọng cảm ơn anh/ chị!

PHỤ LỤC 2

TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA

Q1. Giới tính

Giới tính

Số người 60 100 Tỷ lệ % 60 40 Nam Nữ

Q2. Tuổi

Số người 36 34 18 12 Tỷ lệ % 36 34 18 12 Độ tuổi ≤ 30 31-40 41-50 > 50

Q3. Trình độ học vấn

Số người 21 83 16 Tỷ lệ % 21 83 16 TĐHV Sau đại học Đại học, cao đẳng Trung cấp, công nhân kỹ thuật

Q4. Đánh giá hoạt động chăm sóc sức khỏe và an toàn của người lao động

Đồng ý Không đồng ý Nội dung Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Số ngƣời Số ngƣời Không ý kiến Số ngƣời

94 94% 2 2% 4 4%

67 67% 30 30% 3 3%

78 78% 20 20% 2 2%

67 67% 30 30% 3 3%

Q5. Về đạo đức, tác phong

Đồng ý Không ý kiến Nội dung Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Số ngƣời Không đồng ý Số ngƣời Số ngƣời

Chấp hành đúng nội

quy, quy định trong 89 89% 11 11% 0 0%

công ty

Tinh thần làm việc tốt 68 68% 32 32% 0 0%

Đấu tranh với tiêu cực

trong công việc và sinh 73 73% 27 27% 0 0%

hoạt tập thể

Q6. Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động

Rất phù hợp Phù hợp Không ý kiến Chƣa phù hợp Không phù hợp

30 37 4 20 9

Rất tốt Tốt Không ý kiến Chƣa tốt lắm Không tốt

Q7. Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Rất tốt

Tốt

Chƣa tốt lắm Không tốt

Không ý kiến

Nội dung đào tạo

Tỷ lệ

Số ngƣời

Tỷ lệ

Số ngƣời

20%

50%

17%

chị Anh/ đào được hội tạo nhập, định hướng khi vào làm tại việc Tổng công ty

24%

50%

17%

Tổng công ty phối hợp tốt với các tổ chức đào tạo bên ngoài để tổ chức đào tạo trực tiếp cho lao động

10%

27%

50%

10%

Đào tạo sát với yêu cầu công việc

20%

44%

17%

13%

Sử dụng lao động sau đào tạo

lực ngũ

17%

63%

13%

Năng đội giảng viên

Q8. Đánh giá về cơ hội thăng tiến của lao động

Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Nội dung Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Số ngƣời Số ngƣời Số ngƣời

Anh/chị có nhiều cơ hội 68 68% 30 30% 2 2% thăng tiến tại Tổng công ty

Anh/ chị được tạo điều kiện

cần thiết để được thăng tiến 47 47% 49 49% 4 4%

trong công việc

Chính sách của công ty với

cơ hội thăng tiến là công 45 45% 55 50% 5 5%

bằng đối với anh/chị

Q9: Đóng góp thêm trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty.

- Tổng Công ty nên tổ chức nhiều lớp đào tạo kiến thức, kỹ năng cho người lao

động hơn.

- Tăng lương, thưởng cho người lao động

- Tăng thêm phúc lợi cho người lao động: nhà ở, phương tiện đi lại

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LÊ THỊ THƢƠNG HUYỀN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LÊ THỊ THƢƠNG HUYỀN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số

: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:

PGS.TS. Phạm Công Đoàn

Hà Nội, Năm 2020

Lê Thị Thƣơng Huyền

“Lĩnh vực Tài chính kế toán: Ban hành hướng dẫn chung toàn VICEM về tính

“Lĩnh vực Đầu tư xây dựng: cần chuẩn bị đầy đủ về nguồn nhân lực, tài chính

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

Số lƣợng (ngƣời)

Tổng số lao động

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng (ngƣời)

Số lƣợng (ngƣời)

Tổng số lao động

2

3

4

42

70

79

STT

Đơn vị

Rất tốt

Tốt

Chƣa tốt lắm Không tốt

Không ý kiến

Nội dung đào tạo

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Số ngƣời

Số ngƣời

Số ngƣời

Tỷ lệ

Số ngƣời

Số ngƣời

Có thể bạn quan tâm

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Chất lượng công chức quản lý nhà nước về kinh tế cấp huyện ở thành phố Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Chất lượng công chức quản lý nhà nước về kinh tế cấp huyện ở thành phố Hà Nội

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các điều kiện thúc đẩy sự ra đời tiền kỹ thuật số (CBDC) của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Các điều kiện thúc đẩy sự ra đời tiền kỹ thuật số (CBDC) của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon