Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Quản lý các thị trường sản phẩm gia cầm ở thị trường nội địa của Công ty Japfa Comfeed Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

-------------------------

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LÊ THỊ TUYẾT

QUẢN LÝ CÁC THỊ TRƢỜNG SẢN PHẨM GIA CẦM Ở

THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA

COMFEED VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

-------------------------

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LÊ THỊ TUYẾT

QUẢN LÝ CÁC THỊ TRƢỜNG SẢN PHẨM GIA CẦM Ở

THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA

COMFEED VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ

: 834.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Phan Thị Thu Hoài

HÀ NỘI, NĂM 2020

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do tôi thực hiện. Các số liệu

và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc ai

sử dụng trong bất kỳ công trình luận văn nào trƣớc đây.

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Học viên

Lê Thị Tuyết

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài này, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn

của các thầy cô giáo, của ban lãnh đạo, của các phòng, ban tại Công ty Japfa

Comfeed Việt Nam. Đồng thời, tác giả đã kế thừa kết quả nghiên cứu của

nhiều nghiên cứu trƣớc, tham khảo nhiều tài liệu, văn bản, giáo trình trong

quá trình nghiên cứu.

Trƣớc tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến giáo

viên hƣớng dẫn khoa học PGS.TS Phan Thị Thu Hoài đã tận tình hƣớng dẫn

trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Đồng thời, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến

các thầy cô trong Khoa sau đại học của trƣờng Đại học Thƣơng Mại đã giúp

đỡ, tạo điều kiện từ khi viết đề tài đến khi hoàn thành luận văn.

Tác giả xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện

cho tác giả tìm hiểu, nghiên cứu tại công ty. Lời cảm ơn đến các anh chị nhân

viên phòng ban đã giúp đỡ, hƣớng dẫn và cung cấp các tài liệu nghiên cứu,

trao đổi và giải đáp những vƣớng mắc trong quá trình nghiên cứu đề tài.

Do thời gian nghiên cứu và trình độ hạn chế, đề tài không tránh khỏi

một số sai sót. Tác giả mong muốn sẽ nhận đƣợc nhiều đóng góp quý báu từ

các thầy cô và bạn đọc để đề tài đƣợc hoàn thiện hơn nữa và có ý nghĩa thiết

thực trong thực tiễn áp dụng.

Học viên

Lê Thị Tuyết

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ ...............................................................vii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu .............................................................................. 1

2. Tổng quan nghiên cứu về thị trƣờng và quản lý thị trƣờng ............................. 3

3. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu của đề tài .............................................................. 5

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ................................................. 6

5. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 6

6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 7

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ QUẢN LÝ

THỊ TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................ 8

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ...................................................................... 8

1.1.1. Khái niệm về thị trường, quản lý thị trường ................................................... 8

1.1.2. Khái niệm về sản phẩm gia cầm ...................................................................... 9

1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG SẢN PHẨM CỦA DOANH

NGHIỆP ................................................................................................................... 10

1.2.1. Quản lý cầu thị trường ................................................................................... 10

1.2.2. Quản lý cung thị trường ................................................................................ 15

1.2.3. Quản lý giá sản phẩm của công ty ................................................................ 17

1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG SẢN

PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................ 20

1.3.1. Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ...................................................................... 20

1.3.2. Yếu tố thuộc môi trường ngành .................................................................... 22

1.3.3. Yếu tố bên trong doanh nghiệp ..................................................................... 25

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 28

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÁC THỊ TRƢỜNG SẢN PHẨM

GIA CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA COMFEED

VIỆT NAM .............................................................................................................. 29

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM .................. 29

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty ...................................................... 29

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, ngành nghề kinh doanh .............................. 30

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty................................................. 31

2.1.4. Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .......................... 34

2.2. THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ CÁC THỊ TRƢỜNG SẢN PHẨM GIA

CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT

NAM ......................................................................................................................... 35

2.2.1. Mục tiêu quản lý thị trường sản phẩm gia cầm nội địa của công ty ........... 35

2.2.2. Thực trạng quản lý cầu thị trường tại công ty .......................................... 36

2.2.3. Quản lý cung thị trường tại công ty .............................................................. 38

2.2.4. Thực trạng quản lý giá tại công ty ................................................................ 55

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG........................................................................................ 59

2.3.1. Những kết quả đã đạt được ........................................................................... 59

2.3.2. Những vấn đề còn hạn chế và nguyên nhân ................................................ 60

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 62

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC SẢN

PHẨM GIA CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA

COMFEED VIỆT NAM ......................................................................................... 63

3.1. MỤC TIÊU, ĐỊNH HƢỚNG VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG CỦA

CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM ........................................................ 63

3.1.1. Mục tiêu .......................................................................................................... 63

3.1.2. Định hướng .................................................................................................... 64

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG CỦA

CÔNG TY ................................................................................................................ 64

3.2.1. Giải pháp liên quan đến quản lý cầu thị trường .......................................... 68

3.2.2. Giải pháp liên quan đến quản lý cung thị trường ........................................ 71

3.2.3. Giải pháp liên quan đến quản lý giá trên thị trường .................................... 73

3.2.4. Các giải pháp khác ......................................................................................... 77

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 80

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 1

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 2

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

: Công ty CT

Doanh nghiệp DN :

TNHH Trách nhiệm hữu hạn :

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ

A. Danh mục sơ đồ

STT Nội dung Trang

1 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Japfa 32 Comfeed

Sơ đồ 2.2. Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm gia cầm tại Công ty 2 58

Sơ đồ 3.1. Kênh phân phối và chi phí đến các kênh phân phối 3 77 của công ty

B. Danh mục bảng

STT Nội dung Trang

Bảng 2.1: Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của 34 1 Công ty giai đoạn 2017 - 2019

Bảng 2.2: Số liệu bán gà lông trắng trong 10 năm gần đây nhất 39 2 từ 2010 đến 2019

Bảng 2.3 Tổng hợp số liệu bán hàng theo kích cỡ - vùng CGF 42 3 2019

Bảng 2.4: Sản lƣợng bán gà lông trắng theo nhân viên bán 46 4 hàng năm 2019

Bảng 2.5: Sản lƣợng bán gà lông trắng theo quản lý năm 2019 48 5

Bảng 2.6. 10 khách hàng bán có sản lƣợng cao nhất, thấp nhất 49 6 2019

Bảng 2.7. Thống kê 10 khách hàng mua nhiều ngày và ít ngày 51 7 nhất 2019

Bảng 2.8. Quy định về chăn nuôi gia cầm 53 8

Bảng 2.9. Danh mục các giấy chứng nhận liên quan đến 55 9 quy trình sản xuất thịt gà tƣơi Japfa Best

C. Danh mục biểu đồ

STT Nội dung Trang

Biều đồ 2.1: Biểu đồ thống kê về trọng lƣợng bình quân và 1 40 số con gà tổng hợp

Biều đồ 2.2. Biểu đồ thống kê về giá bán tổng hợp số liệu 2 41 bán hàng theo năm từ 2010 đến 2019

Biểu đồ 2.3: Minh họa số liệu gà lông trắng năm 2019 theo 3 44 vùng - Số liệu bán hàng tổng hợp

Biểu đồ 2.4: Minh họa số liệu gà lông trắng - loại gà to, nhỏ 4 45 năm 2019 theo vùng - Số liệu bán hàng tổng hợp

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ sản lƣợng bán hàng theo từng nhân 5 47 viên kinh doanh năm 2019

Biểu đồ 2.6: Thống kê bán hàng theo nhân viên giám sát 6 48 2019

Biểu đồ 3.1: Đặc điểm đối tƣợng phỏng vấn về bộ phận làm 7 66 việc

Biểu đồ 3.2: Đặc điểm đối tƣợng phỏng vấn về vị trí công 8 67 việc

Biểu đồ 3.3: Đặc điểm đối tƣợng phỏng vấn về kinh nghiệm 8 67 làm việc tại công ty

Biểu đồ 3.4: Đánh giá chung của các đối tƣợng phỏng vấn

9 về quản lý thị trƣờng các sản phẩm gia cầm tại thị trƣờng 68

nội địa

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu

Công ty TNHH Japfa Comfeed Việt Nam là Công ty có 100% vốn

nƣớc ngoài, hạch toán độc lập, có tƣ cách pháp nhân. Chức năng chủ yếu của

Công ty là sản xuất và tiêu thụ các loại thức ăn chăn nuôi, sản xuất con giống,

cung cấp các sản phẩm sạch nhƣ gà thịt, heo thịt, trứng gia cầm. Japfa đầu tƣ

vào Việt Nam năm 1996 bằng hình thức liên doanh với Tổng Công ty Chăn

nuôi Việt Nam, sau 03 năm liên doanh với mục tiêu phát triển lớn mạnh tại thị

trƣờng Việt Nam, tới năm 1999 trở thành Công ty 100% vốn đầu tƣ nƣớc

ngoài với tên gọi Công ty TNHH Japfa Comfeed Việt Nam, có Trụ sở chính

và Nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi đóng tại thị trấn Hƣơng Canh, huyện

Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc.

Mảng kinh doanh thức ăn chăn nuôi của Công ty đã có những bƣớc tiến

khá cao với hệ thống Nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi với 05 nhà máy tại

các tỉnh: Vĩnh Phúc, Thái Bình, Hòa Bình, Long An và Bình Thuận. Sắp tới

Công ty sẽ có kế hoạch mở rộng quy mô hệ thống nhà máy sản xuất thức ăn

chăn nuôi ở miền Trung và Tây Nguyên, phấn đấu đạt trên 10 nhà máy sản

xuất thức ăn chăn nuôi trên toàn quốc.

Ngành kinh doanh thức ăn chăn nuôi chiếm một tỉ trọng đáng kể trong

cơ cấu doanh thu của Công ty. Riêng với lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi,

Công ty không ngừng phát triển quy mô và năng lực sản xuất của các nhà

máy thức ăn chăn nuôi tại miền Bắc, nhƣ nhà máy Japfa tại Vĩnh Phúc sẽ đặt

kế hoạch 215.000 tấn thức ăn trong năm nay; nhà máy tại Hòa Bình 480.000

tấn đến năm 2020. Các thƣơng hiệu chính: Complete Feed (thức ăn hoàn

chỉnh), Profit Feed (thức ăn đem lại lợi nhuận), Core Feed (cốt lõi cho thành

công). Là một trong 3 công ty hàng đầu tại Việt Nam hoạt động trong ngành

công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp và chăn nuôi, Japfa Comfeed Việt Nam

hiện có 5 nhà máy thức ăn chăn nuôi; cùng với hệ thống các trang trại lợn và

gà tại nhiều tỉnh trên cả nƣớc, theo mô hình sản xuất, kinh doanh gia cầm

khép kín. Từ mô hình trại giống ông bà => trại giống bố mẹ => nhà máy ấp

trứng => con giống => chăn nuôi gia công => chế biến giết mổ và tiêu thụ gia

cầm sạch.

Thị trƣờng đóng vai trò rất quan trọng, đặc biệt là thị trƣờng đầu ra –

thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Thị trƣờng còn thì doanh

nghiệp còn và ngƣợc lại thị trƣờng mất thì doanh nghiệp sẽ lao đao, gặp khó

khăn, do vậy quản lý thị trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng đầu ra giữ một vị trí vô

cùng thiết yếu trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh

nghiệp nào trong bất kỳ ngành nghề hay lĩnh vực nào.

Trong bối cảnh các Công ty thức ăn chăn nuôi công nghiệp ngày càng

thành lập nhiều trong đó có xuất hiện ngày càng nhiều các Công ty mạnh có

vốn đầu tƣ nƣớc ngoài có thƣơng hiệu mạnh thì quản lý thị trƣờng nói chung,

quản lý các thị trƣờng sản phẩm gia cầm ở thị trƣờng nội địa nói riêng trở nên

cấp thiết và rất quan trọng. Trong thời gian vừa qua Công ty Japfa Comfeed

trên thị trƣờng nội địa này đã và đang đối diện với nhiều khó khăn nhƣ là:

Hàng tồn kho nhiều, công nợ lớn, tiêu thụ sản phẩm tại một vài địa phƣơng

truyền thống chậm chạp, chính vì vậy tăng cƣờng quản lý các thị trƣờng sản

phẩm gia cầm ở thị trƣờng nội địa đƣợc xem là giải pháp then chốt và cấp

bách trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp này. Đặc biệt quản lý

các thị trƣờng sản phẩm gia cầm ở thị trƣờng nội địa sẽ là biện pháp hữu ích

giải quyết cho bài toán “đầu ra” cho Công ty.

Quản lý và phát triển thị trƣờng tiêu thụ gắn liền với tìm kiếm tập

khách hàng mới, mở rộng phạm vi thị trƣờng, là tiền đề góp phần gia tăng thị

phần và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy việc

lựa chọn đề tài “Quản lý các thị trƣờng sản phẩm gia cầm ở thị trƣờng nội địa

của Công ty Japfa Comfeed Việt Nam” là hết sức cần thiết và cấp bách.

2. Tổng quan nghiên cứu về thị trƣờng và quản lý thị trƣờng

Trong quá trình thực hiện đề tài này, tác giả nhận thấy rằng cũng đã có

một số công trình nghiên cứu có liên quan nhƣ sau:

Nghiên cứu của Nguyễn Thu Hồng (2020) đã đề cập đến thị trƣờng

kinh doanh online, bán hàng trực tuyến. Kết quả nghiên cứu đã trình bày

những xu thế của thị trƣờng bán hàng trực tuyến tại thị trƣờng Việt Nam. Dựa

trên việc đánh giá những ƣu và hạn chế của thị trƣờng này tại Việt Nam, cùng

với tìm hiểu các quy định về quản lý thị trƣờng kinh doanh trực tuyến tại Việt

Nam, nghiên cứu đã có những khuyến nghị phát triển thị trƣờng bán hàng trực

tuyến tại Việt Nam.

Nghiên cứu của tác giả Phạm Văn Hiếu (2019) đã nghiên cứu về thực

trạng cũng nhƣ các biện pháp nhằm thúc đẩy thị trƣờng tài chính ở Việt Nam.

Nghiên cứu đã trình bày đƣợc thực trạng các sản phẩm, dịch vụ của thị trƣờng

tài chính phổ biến tại Việt Nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0.

Từ những quy định liên quan đến quản lý dịch vụ tài chính và đánh giá thực

trạng, nghiên cứu đã đề xuất các biện pháp thúc đẩy sự phát triển của thị

trƣờng dịch vụ tài chính ở Việt Nam.

Nói chung, 2 nghiên cứu trên của 2 tác giả Nguyễn Thu Hồng (2020)

và Phạm Văn Hiếu (2019) tập trung vào việc phát triển thị trƣờng của một

ngành kinh doanh. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, để phát triển thị trƣờng

các sản phẩm của doanh nghiệp thì cần quan tâm, chú ý đến các quy định về

quản lý thị trƣờng của ngành kinh doanh. Bởi mỗi ngành kinh doanh đều có

các quy định riêng về quản lý sản phẩm, thị trƣờng, ngoài các quy định chung

về quản lý nhà nƣớc trong các lĩnh vực thuế,… Nên các giải pháp, khuyến

nghị cần căn cứ trên các quy định của nhà nƣớc và đặc điểm riêng của doanh

nghiệp để phù hợp với tình hình, đặc điểm và quy mô kinh doanh.

Nghiên cứu của tác giả Ngô Thị Hồng Nghĩa (2018) về “Quản lý thị

trƣờng bất động sản trên địa bàn Hà Nội”, luận văn thạc sĩ kinh tế, Trƣờng

Đại học Thƣơng mại.

Nghiên cứu đã trình bày những cơ sở lý thuyết về thị trƣờng bất động

sản và những quy định về quản lý kinh tế đối với thị trƣờng bất động sản.

Luận văn cũng nêu đƣợc thực trạng về thị trƣờng bất động sản cũng nhƣ quản

lý thị trƣờng bất động sản tại thành phố Hà Nội. Từ những đánhh giá chung,

nghiên cứu đã đề xuất đƣợc các giải pháp quản lý nhà nƣớc đối với thị trƣờng

bất động sản tại Hà Nội.

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Phƣơng Thảo (2006) với tựa đề

“Một số giải pháp phát triển thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cổ phần

dƣợc phẩm TW2”. Đề tài này đã khái quát hóa đƣợc một số vấn đề lý luận cơ

bản về tiêu thụ sản phẩm, thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trƣờng;

tiếp đến đề tài đã phân tích thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm theo chủng

loại, theo khu vực thị trƣờng, theo dạng kênh phân phối của Công ty Cổ phần

dƣợc phẩm TW2; sau cùng đề tài đã đề xuất đƣợc 7 giải pháp nhằm phát triển

thị trƣờng và nêu ra một số kiến nghị với nhà nƣớc trong thị trƣờng thuốc.

Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có hạn chế, gồm: Phạm vi nghiên cứu chỉ tại 1

công ty do đó tính khái quát hoá, hệ thống hóa là thấp; phƣơng pháp nghiên

cứu còn rất chung chung, không có sử dụng phƣơng pháp thu thập sơ cấp

(điều tra bằng bản câu hỏi, phỏng vấn chuyên sâu); Cách tiếp cận nghiên cứu

lý thuyết và phân tích thực trạng không nhất quán.

Nghiên cứu của tác giả Lê Thị Kim Hoa (2004) về “một số giải pháp

phát triển thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của làng nghề ở tỉnh Thái Bình”. Đề

tài nghiên cứu đã đƣa vào bài học kinh nghiệm trong phát triển làng nghề của

Trung Quốc, Thái Lan, tiếp đó đề tài đã xây dựng đƣợc một số tiêu chí nhằm

đánh giá hiệu lực và hiệu quả phát triển thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm làng

nghề bằng các chỉ tiêu nhƣ: Doanh thu tiêu thụ, năng suất lao động của làng

nghề theo số lƣợng sản phẩm và giá trị, tốc độ tăng năng suất lao động, thu

nhập bình quân của 1 ngƣời lao động nghề, doanh lợi tiêu thụ. Nghiên cứu

cũng đã cung cấp rất nhiều dữ liệu thứ cấp phong phú về giá trị sản xuất và

lao động của làng nghề, xã nghề thuộc tỉnh Thái Bình. Tuy nhiên, nghiên cứu

thiếu dữ liệu điều tra sơ cấp; các giải pháp đề xuất chƣa sát thực với những

đánh giá ở mục “Những tồn tại chủ yếu”.

3. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa đƣợc một số vấn đề lý luận nhƣ: Khái niệm, nội dung

quản lý thị trƣờng tiêu thụ, một số quan điểm về quản lý thị trƣờng tiêu thụ

của doanh nghiệp.

- Nhận dạng đƣợc những nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến quản lý thị

trƣờng tiêu thụ nội địa của Công ty thức ăn chăn nuôi, phân tích và đánh giá

thực trạng hoạt động quản trị thị trƣờng tiêu thụ của Công ty Japfa Comfeed

Việt Nam.

- Đề xuất đƣợc một số giải pháp theo góc độ tiếp cận Marketing_mix

nhằm tăng cƣờng quản trị và phát triển thị trƣờng tiêu thụ của Công ty Japfa

Comfeed Việt Nam trong tƣơng lai, đặc biệt là tập trung vào thị trƣờng nội

địa.

Câu hỏi nghiên cứu: Đề tài tập trung vào làm sáng tỏ cho câu hỏi

nghiên cứu đó là Doanh nghiệp đã có những chính sách, hoạt động nào nhằm

quản lý các thị trường tiêu thụ? Các chính sách đó có những ưu điểm và hạn

chế nào? Các khuyến nghị nào nhằm tăng cường quản lý và phát triển thị

trường cho công ty?

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản lý thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm

của các trại gà gia công của Công ty Japfa Comfeed Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu:

Về thị trường: Đề tài nghiên cứu về thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm gia cầm,

cụ thể là gia cầm tại thị trƣờng nội địa (giới hạn từ các tỉnh Miền Trung trở ra

ngoài miền Bắc)

Về doanh nghiệp: Đề tài tập trung vào nghiên cứu tại Công ty Japfa

Comfeed Việt Nam, chi nhánh miền Bắc

Về thời gian: Nghiên cứu tập trung vào khoảng thời gian 3 năm gần đây

nhất, bắt đầu từ năm 2017 đến năm 2019.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu theo cách tiếp cận chuyên ngành quản lý kinh tế, bao

gồm các khái niệm về thị trƣờng, nội dung về quản lý phát triển thị trƣờng

tiêu thụ, các giải pháp nhằm phát triển thị trƣờng tiêu thụ dựa trên góc độ

marketing mix. Cách tiếp cận này phù hợp với chuyên ngành quản lý kinh tế

mà tác giả hiện đang theo học, đồng thời cũng phù hợp với tên đề tài luận văn

thạc sỹ.

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:

Dữ liệu sơ cấp: Tác giả thực hiện thu thập dữ liệu sơ cấp bằng việc phát

phiếu điều tra đến nhà quản trị cấp cao của Công ty, đồng thời tiến hành

phỏng vấn chuyên sâu một số nhà quản trị cấp trung của doanh nghiệp này.

Dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu tìm các số liệu có liên quan nhƣ báo cáo kết

quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán báo cáo tổng kết, kế hoạch kinh doanh

của Công ty Japfa Comfeed Việt Nam.

Phƣơng pháp xử lý dữ liệu:

Thống kê, tổng hợp: Tác giả tiến hành phân tích các dữ liệu đã thu thập

đƣợc, là căn cứ để đánh giá và đề xuất giải pháp tăng cƣờng hoạt động Quản

lý các thị trƣờng sản phẩm gia cầm ở thị trƣờng nội địa của Công ty Japfa

Comfeed Việt Nam

So sánh, đối chiếu: So sánh mức độ tăng, giảm theo số tuyệt đối và số

tƣơng đối giữa các năm với nhau từ đó đƣa ra nhận định, xu hƣớng và sự thay

đổi của thị trƣờng tiêu thụ gia cầm của Công ty Japfa Comfeed Việt Nam

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu

hình vẽ và phần mở đầu, phần phụ lục thì luận văn này gồm có 3 chƣơng,

gồm:

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ

QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG TIÊU THỤ CỦA DOANH NGHIỆP

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÁC THỊ

TRƢỜNG SẢN PHẨM GIA CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG

TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC

SẢN PHẨM GIA CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA

COMFEED VIỆT NAM

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ

QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Khái niệm về thị trường, quản lý thị trường

Thị trƣờng là một phạm trù kinh tế, gắn liền với quá trình sản xuất của

xã hội. Thị trƣờng là gì? có rất nhiều các cách hiểu khác nhau về khái niệm

này, trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả xin liệt kê một số quan điểm về

thị trƣờng nhƣ sau:

a) Quan điểm của một số ngành khoa học

- Thị trƣờng là một cơ chế trong đó ngƣời mua và ngƣời bán một thứ

hàng hóa hoặc dịch vụ tƣơng tác với nhau để xác định giá cả và số lƣợng

- Thị trƣờng bao gồm cá nhân hay tổ chức có nhu cầu hay mong muốn

cụ thể, sẵn sàng mua và có khả năng mua hàng hóa, dịch vụ để thỏa mãn các

nhu cầu hay mong muốn đó

b) Quan điểm của một số cá nhân

- Theo L. Reudos thì thị trƣờng là tổng hợp các quan hệ trao đổi giữa

những ngƣời bán và ngƣời mua đƣợc thực hiện trong những điều kiện của sản

xuất hàng hóa.

- Theo T. Cannon thị trƣờng là một tập hợp ngƣời bán và ngƣời mua

thỏa thuận các điều kiện trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ đƣợc tiến hành một

cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua một mạng lƣới trung gian phức hợp để

kết nối ngƣời mua và ngƣời bán ở những vị trí không gian khác nhau.

- Theo G. Audigier có định nghĩa tổng quát, thị trƣờng là nơi gặp gỡ

giữa cung và cầu các sản phẩm nhằm làm thỏa mãn một nhu cầu nhất định

- Theo J.U.Lorenz khái niệm thị trƣờng là toàn bộ môi trƣờng hoạt

động của doanh nghiệp, bao gồm các nhân tố tác động và các thị trƣờng của

nó.

- Theo Kotler và Keller (2006) thị trƣờng là tập hợp tất cả những ngƣời

mua thực sự hay ngƣời mua tiềm tàng đối với một sản phẩm hay một dịch vụ.

Các nhu cầu và mong muốn của những ngƣời mua này sẽ đƣợc thỏa mãn

thông qua hoạt động trao đổi.

Có nhiều cách tiếp cận về khái niệm thị trƣờng theo các góc độ khác

nhau. Định nghĩa về thị trƣờng nội địa có thể đƣợc hiểu nhƣ sau: Thị trường

nội địa là tập hợp các thỏa thuận mà thông qua đó người mua và người bán

tiếp xúc với nhau để trao đổi hàng hóa và dịch vụ trong phạm vi bên trong

lãnh thổ một quốc gia.

Nhƣ vậy, do mỗi nhà nghiên cứu có cách tiếp cận khác nhau cho nên

khái niệm thị trƣờng cũng thể hiện khác nhau. Thị trƣờng là một phạm trù có

nội hàm và ngoại diên rộng tuy nhiên tựu chung lại thì khi nói về thị trƣờng

ngƣời ta thƣờng nói đến mua và bán, cung và cầu.

Quản lý các thị trường sản phẩm có thể hiểu là một hoạt động đi từ

quản lý cầu để nắm bắt được sự thay đổi cầu, từ đó cũng phải quản lý nguồn

cung để đáp ứng nhu cầu thị trường, quản lý cung nhằm tối ưu hoạt động

kinh doanh và xác định mức giá trên thị trường và có kêt quả kinh doanh cho

thích hợp.

1.1.2. Khái niệm về sản phẩm gia cầm

Ngày 19/11/2018 Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

khóa XIV, tại kỳ họp thứ 6 đã thông qua Luật Chăn nuôi số 32/2018/QH14

(gọi tắt là Luật Chăn nuôi 2018). Luật Chăn nuôi 2018 quy định về hoạt động

chăn nuôi; quyền và nghĩa vụ của tổ chức, cá nhân trong hoạt động chăn nuôi;

quản lý nhà nƣớc về chăn nuôi.

Theo quy định tại Luật Chăn nuôi 2018 (có hiệu lực thi hành từ

01/01/2020) thì vật nuôi bao gồm gia súc, gia cầm và động vật khác trong

chăn nuôi. Trong đó, Theo quy định tại Khoản 7 Điều 2 Luật Chăn nuôi 2018

thì gia cầm là các loài động vật có 02 chân, có lông vũ, thuộc nhóm động vật

có cánh đƣợc con ngƣời thuần hóa và chăn nuôi.

Theo quy định tại Luật này thì các cơ sở nuôi đàn giống cấp bố mẹ đối

gia cầm phải có nhân viên kỹ thuật đƣợc đào tạo về một trong các chuyên

ngành chăn nuôi, thú y, sinh học.

Gia cầm là tập hợp tất cả những vật nuôi hay săn bắn được nhằm đưa

lại lợi ích kinh tế, mà các vật nuôi này có nguồn gốc từ lớp chim (aves). Như

vậy, gia cầm bao gồm gà, vịt, ngan, ngỗng, gà tây, chim cút, đà điểu, bồ câu

…

Chăn nuôi gia cầm bao gồm nhiều lĩnh vực. Hai lĩnh vực sản xuất

chính là sản xuất thịt và trứng. Các lĩnh vực khác có liên quan và đôi khi nó

cũng trở thành ngành kinh doanh độc lập đó là sản xuất gia cầm giống (gia

cầm con, gia cầm hậu bị); sản xuất thức ăn cho gia cầm; sản xuất, cung ứng

các thiết bị phục vụ chăn nuôi gia cầm; chế biến các sản phẩm và thị trường

tiêu thụ các sản phẩm gia cầm. Chăn nuôi gia cầm phát triển đòi hỏi tất cả

các lĩnh vực sản xuất liên quan này phát triển theo.

1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG SẢN PHẨM CỦA

DOANH NGHIỆP

Theo kinh tế học, thị trƣờng gồm cung, cầu, và giá thị trƣờng. Vì vậy,

về quản lý của doanh nghiệp với các thị trƣờng sản phẩm thì quản lý cầu để

nắm bắt đƣợc sự thay đổi cầu. Từ đó, doanh nghiệp cũng phải quản lý nguồn

cung để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, quản lý cung nhằm tối ƣu hoạt động kinh

doanh và xác định mức giá và có kêt quả kinh doanh cho thích hợp

1.2.1. Quản lý cầu thị trường

1.2.1.1. Quản lý thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường

Để thành công trên thƣơng trƣờng đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào

cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thăm dò và thâm nhập vào thị trƣờng

của doanh nghiệp nhằm xác định nhu cầu mà doanh nghiệp cần thỏa mãn

cũng nhƣ khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trƣờng, từ đó

tìm kiếm các giải pháp nhằm thích ứng với đòi hỏi của thị trƣờng, đây là công

việc hết sức cần thiết khi sản xuất kinh doanh một sản phẩm nào đó

Theo quan điểm maketing, mọi quyết định trong kinh doanh đều bắt

nguồn từ yêu cầu của thị trƣờng và nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng. Vì

vậy, nghiên cứu thị trƣờng chính là bƣớc đầu tiên trong quá trình cung cấp

một sản phẩm – dịch vụ mới ra thị trƣờng. Đây là bƣớc vô cùng quan trọng,

nếu đƣợc làm tốt nó sẽ cung cấp những thông tin cần thiết giúp nhà kinh

doanh đƣa ra các chiến lƣợc phù hợp và mang lại hiệu quả cao; ngƣợc lại, nếu

làm không tốt, nó sẽ cung cấp những thông tin sai lệch, không phản ánh đúng

tình hình thực tế thị trƣờng, từ đó có thể dẫn đến các quyết định sai lầm trong

kinh doanh.

Trƣớc hết nghiên cứu thị trƣờng là việc xác định nhu cầu thị trƣờng xác

định những sản phẩm mà doanh nghiệp cần sản xuất kinh doanh để mang lại

hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu thị trƣờng là bƣớc khởi đầu quan trọng đối với

hoạt động kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào, nó quyết định sự thành

công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp xác định

chính xác nhu cầu thị trƣờng thì sẽ có những quyết định sản xuất kinh doanh

hợp lý mang lại hiệu quả kinh tế cao, vì khi đó sản phẩm của doanh nghiệp

đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận. Ngƣợc lại khi sản xuất kinh doanh một sản

phẩm không phù hợp với nhu cầu ngƣời tiêu dùng thì không thể tiêu thụ đƣợc

doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và có thể thất bại nặng nề. Điều này cũng có

nghĩa là “Chúng ta phải bán những thứ mà thị trƣờng cần chứ không phải bán

những thứ mà chúng ta có”. Nội dung của quản lý nghiên cứu thị trƣờng bao

gồm:

- Quản lý nghiên cứu các nhân tố môi trƣờng để phân tích đƣợc các

rang buộc ngoài tầm kiểm soát của công ty cũng nhƣ những thời cơ có thể

phát sinh.

- Quản lý thu thập thông tin khái quát về quy mô thị trƣờng chủ yếu

qua các tài liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các không gian thị

trƣờng

- Quản lý nghiên cứu tổng kế kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân cƣ

và sức mua, vị trí và sức hút, cơ cấu thị trƣờng những nhà cung cấp hiện hữu

của thị trƣờng.

- Quản lý nghiên cứu động thái và xu thế vận động của thị trƣờng

ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh.

Từ những kết quả phân tích các nội dung trên, doanh nghiệp có đánh giá

tiềm năng thị trƣờng tổng thể, đo lƣờng thị phần và tập khách hàng tiềm năng

của doanh nghiệp, từ quá trình nghiên cứu thị trƣờng thì doanh nghiệp phải

biết nghiên cứu các cơ hội kinh doanh hấp dẫn trên thị trƣờng, bƣớc tiếp theo

sẽ đi vào quản lý phân tích và đánh giá thời cơ về cầu thị trƣờng.

1.2.1.2. Quản lý phân tích và đánh giá thời cơ về cầu thị trường

Thời cơ về cầu thị tƣờng là kích cỡ tiềm năng dự kiến về khách hàng và

doanh số bán ra, điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần ƣớc tính xem có bao

nhiêu ngƣời tiêu dùng hay doanh nghiệp thuộc về thị trƣờng mục tiêu, cũng

nhƣ mức doanh số tiềm năng mà doanh nghiệp có thể đạt đƣợc từ thị trƣờng

đó.

Đánh giá cơ hội về cầu thị trƣờng: Cơ hội/thời cơ về cầu thị trƣờng kinh

doanh hấp dẫn là những thời cơ kinh doanh có đƣợc từ nhu cầu của khách

hàng mà giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển và mở rộng những cầu thị

trƣờng của mình đã có và phát triển thêm những cầu thị trƣờng mới.

Đánh giá cơ hội về cầu thị trƣờng bao gồm:

Đánh giá về cơ hội xâm nhập cầu thị trường: Đây là những cơ hội kinh

doanh mà doanh nghiệp cần cố gắng gia tăng doanh số bán sản phẩm hiện tại

trên các thị trƣờng hiện tại của mình. Thị trƣờng hiện tại ở đây là những thị

trƣờng mà doanh nghiệp đã có sẵn hay doanh nghiệp đã chiếm lĩnh đƣợc trên

thị trƣờng.

Đánh giá về cơ hội phát triển cầu thị trường: Là cơ hội kinh doanh mà

doanh nghiệp đang cố gắng mở rộng sản phẩm hiện tại. Sản phẩm hiện tại của

doanh nghiệp đã có trên thị trƣờng nhƣng không phải vì thế mà doanh nghiệp

không phát triển thêm nữa mà mục tiêu chính của cơ hội này là doanh nghiệp

phát triển mở rộng và phát triển thêm nhiều thị trƣờng hơn nữa.

Đánh giá cơ hội phát triển cầu mới: Đây là dạng cơ hội kinh doanh mà

doanh nghiệp đang cố gắng thúc đẩy tiêu thụ tốt sản phẩm mới của mình. Cơ

hội để doanh nghiệp lựa chọn các sản phẩm mới ứng với những nhu cầu mới

kể cả sản phẩm cải tiến để đƣa vào tiêu thụ trên thị trƣờng hiện tại.

1.2.1.3. Quản lý việc theo dõi, cập nhật thông tin và các quyết định kinh

doanh

Việc theo dõi và cập nhật thông tin trên thị trƣờng và hết sức quan trọng

với bất kỳ doanh nghiệp nào. Có hai loại thông tin thị trƣờng đó là những

thông tin sơ cấp và những thông tin thứ cấp:

Thông tin sơ cấp/ban đầu (Primary data): số liệu từ điều tra, khảo sát do

công ty nghiên cứu tổ chức thu thập.

Thông tin thứ cấp (Secondary data): Là những thông tin đã có đƣợc tổng

hợp từ những nguồn khác nhƣ báo, sách, tài liệu nghiên cứu của chính phủ,

tìm kiếm trên mạng, báo cáo nghiên cứu thƣơng mại. Để xác nhận tính chính

xác của thông tin thì cần phải tìm những thông tin tƣơng tự ở những nguồn

khác để so sánh.

Ra quyết định – đó là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị, thƣờng

thì những quyết định của nhà quản trị có ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm

định ra chƣơng trình và tính chất hoạt động của tổ chức nhằm để giải quyết

vấn đề đã chín muồi. Trên cơ sở sự hiểu biết các qui luật vận động khách

quan của hệ thống quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tƣợng của

hệ thống đó.

Để ra quyết định nhà quản trị phải hiểu đƣợc quy luật để đƣa ra quyết

định trên cơ sở khoa học. Lý thuyết quyết định thống kê trên lý thuyết là một

cơ sở khoa học nhất hiện nay mà các nhà quản trị chƣa hiểu hết tác dụng và

vận dụng nó làm cơ sở tiền đề cho việc ra quyết định. áp dụng lý thuyết quyết

định này sẽ đƣa ra việc lựa chọn hành động và cả việc lựa chọn có ý tƣởng

hợp lý về các hậu quả kinh tế, xã hội, chính trị của việc lựa chọn hành động

đó.

Quyết định trong kinh doanh tốt là quyết định đƣợc đƣa ra trên cơ sở

phân tích logic, xem xét đầy đủ và toàn diện các vấn đề liên quan, xử lý tối đa

các thông tin số liệu thu thập đƣợc, đánh giá và so sánh các phƣơng án có thể

lựa chọn để ra quyết định. Cần lƣu ý là một quyết định tốt vẫn có thể dẫn đến

những kết quả không tốt, nhƣng nếu việc ra quyết định tuân thủ những yêu

cầu nhƣ đã nêu thì quyết định đó vẫn đƣợc coi là quyết định tốt. Quyết định

không tốt là quyết định đƣợc đƣa ra không dựa trên việc phân tích lô gic, dựa

vào chủ quan của ngƣời ra quyết định, không phân tích, xử lý thông tin thu

thập đƣợc, không đánh giá, so sánh các phƣơng án có thể lựa chọn. Cũng cần

lƣu ý là một quyết định không tốt vẫn có thể đƣa đến những kết quả tốt,

nhƣng nếu việc ra quyết định mang những đặc trƣng nhƣ đã nêu trên thì quyết

định đó vẫn đƣợc coi là quyết định không tốt.

1.2.2. Quản lý cung thị trường

1.2.2.1. Quản lý nguồn cung sản phẩm về số lượng sản xuất và kinh doanh

Cung là số lƣợng hàng hóa hoặc dịch vụ mà ngƣời bán muốn bán và có

khả năng bán tại các mức giá khác nhau trong một khoảng thời gian nhất

định, các nhân tố khác không đổi. Lƣợng cung là lƣợng hàng hóa hoặc dịch

vụ cụ thể mà ngƣời bán muốn bán và sẵn sàng bán tại mức giá đã cho trong

một khoảng thời gian nhất định.

Luật cung là số lƣợng hàng hóa đƣợc cung trong khoảng thời gian đã

cho tăng lên khi giá của nó tăng lên và ngƣợc lại, giả định các yếu tố khác

không đổi. Vì sao lại có luật cung? Câu trả lời đó là lợi nhuận! Nếu nhƣ giá

của các yếu tố đầu vào dùng để sản xuất ra hàng hóa đƣợc cố định, thì giá

hàng hóa cao hơn, có nghĩa là lợi nhuận cao hơn đối với nhà sản xuất. Họ sẽ

sản xuất nhiều hơn và kéo thêm nhiều doanh nghiệp vào sản xuất.

Quản lý sản xuất xác định về khối lượng: Hệ thống sản xuất tiếp nhận

đầu vào ở các hình thái nhƣ nguyên vật liệu, nhân sự, tiền vốn, các thiết bị,

các thông tin... Những yếu tố đầu vào này đƣợc chuyển đổi hình thái trong hệ

thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta

gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả quản lý bởi hệ thống quản lý để

nhằm xác định xem nó có thể đƣợc chấp nhận hay không về mặt số lƣợng,

quản lý đƣợc số lƣợng ngƣời tiêu thụ, khối lƣợng hàng hóa tiêu thụ giúp

doanh nghiệp có thể đánh giá quy mô của thị trƣờng cũng nhƣ tiềm năng của

thị trƣờng.

Quản lý về sự phân bổ số lượng và khối lượng về địa lý: Sau khi doanh

nghiệp đã xác định đƣợc sản xuất bao nhiêu (xác định khối lƣợng sản xuất) thì

doanh nghiệp cần phải chú trọng đến việc quản lý về sự phân bổ theo quy mô

địa lý (chẳng hạn theo thị trƣờng nội địa hay thị trƣờng quốc tế, trong phạm vi

nội địa thì phân bổ số lƣợng và kế hoạch sản xuất theo vùng miền hoặc tỉnh

thành phố nếu thị trƣờng không rộng, tỉ lệ và cơ cấu khối lƣợng hàng hóa tiêu

thụ theo phạm vi địa lý. Điều quan trọng là phải thấy đƣợc sự khác biệt nhu

cầu của khách hàng giữa vùng này và vùng khác.

Xác định quy mô cung theo thời gian: Theo diễn biến thời gian quy mô

cung có sự thay đổi, theo lý thuyết cung thị trƣờng trong kinh tế học thì cung

có co giãn theo thời gian. Mức độ khó hay dễ trong việc điều chỉnh các yếu tố

đầu vào không chỉ phụ thuộc vào bản thân các loại hàng hoá mà còn liên quan

đến yếu tố thời gian. Xét cùng một loại hàng hoá, việc thay đổi sản lƣợng

trong dài hạn thƣờng dễ thực hiện hơn so với trong ngắn hạn. Ở một thời

điểm cực ngắn, cung hoàn toàn không co giãn (đƣờng cung S1 thẳng đứng).

Trong ngắn hạn, cung co giãn thấp hơn (đƣờng cung S2 tƣơng đối dốc) so với

trong dài hạn (đƣờng cung S3 tƣơng đối thoải). Khả năng có thể điều chỉnh

đƣợc mọi yếu tố đầu vào trong dài hạn khiến cho đƣờng cung dài hạn trở

thành một đƣờng thoải hơn so với đƣờng cung ngắn hạn. Nói cách khác, cung

dài hạn tỏ ra co giãn mạnh hơn theo giá. Trong trƣờng hợp này, nếu sự thay

đổi trong cầu là tƣơng đƣơng, giá cân bằng dài hạn sẽ thấp hơn giá cân bằng

trong ngắn hạn. Tóm lại, trong dài hạn, cung về các hàng hoá nói chung co

giãn tƣơng đối mạnh. Trong ngắn hạn, cung kém co giãn hơn. Còn tại một

thời điểm, cung hoàn toàn không co giãn.

Xác định quy mô sản xuất theo diễn biến nhu cầu thị trường: Nhu cầu

thị trƣờng về một sản phẩm nào đó là nhu cầu của ngƣời tiêu dùng về loại sản

phẩm đó mà họ sẵn sàng mua hoặc sẽ mua. Nhu cầu thị trƣờng thƣờng xuyên

tăng cả về số lƣợng và chất lƣợng, sự phát triển của sản xuất, sự tăng lên của

năng suất lao động và thu nhập, trình độ văn hóa xã hội ngày càng đƣợc nâng

cao là yếu tố khách quan quyết định tính quy luật này của nhu cầu. Sự tăng

lên của nhu cầu thị trƣờng kéo theo và quyết định tới sự tăng lên của nhu cầu

về tƣ liệu sản xuất, đồng thời nó cũng là động lực to lớn thúc đẩy sản xuất

phát triển. Tuy nhiên sự tăng lên của nhu cầu tiêu dùng độc lập một cách

tƣơng đối với sự tăng lên của quy mô sản xuất. Do đó doanh nghiệp cần sử

dụng những phƣơng pháp dự báo khoa học để dự báo diễn biến nhu cầu của

khách hàng cũng nhƣ khả năng thanh toán của họ từ đó xác định quy mô sản

xuất số lƣợng bao nhiêu cho hợp lý và tối ƣu.

1.2.2.2. Quản lý nguồn cung sản phẩm về chất lượng và an toàn thực phẩm

Chất lƣợng và an toàn thực phẩm đóng vai trò rất quan trọng và quyết

định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Chính vì thế,

doanh nghiệp sản xuất cần thực hiện tốt công tác quản lý nguồn cung, nhất là

những doanh nghiệp sản xuất hàng thực phẩm, nguồn cung cần đảm bảo an

toàn về vệ sinh thực phẩm. Muốn vậy các công ty cần nghiên cứu kỹ các quy

định về vệ sinh an toàn thực phẩm, các tiêu chuẩn liên quan đến sức khỏe, bảo

quản và hạn sử dụng.

1.2.3. Quản lý giá sản phẩm của công ty

Các sản phẩm gia cầm là sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thiết yếu,

nên quản lý giá sản phẩm cũng rất quan trọng nhằm đảm bảo ổn định về giá

từ đó ổn định về cầu và cung trên thị trƣờng. Quản lý chính sách giá nhằm

quản lý tốt thị trƣờng về cả số lƣợng, chất lƣợng và ổn định cung cầu thị

trƣờng đối với sản phẩm, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp và đáp ứng yêu

cầu xã hội.

1.2.3.1. Quản lý mức giá

Giá của hàng hóa hay dịch vụ thay đổi cho đến khi giá cân bằng đạt

đƣợc. Điểm cân bằng là điểm mà ở đó lƣợng cung bằng với lƣợng cầu tại một

mức giá cụ thể. Giá có thể thay đổi khi cầu, cung, hay cả hai thay đổi. Sự thay

đổi cầu sẽ làm cho giá thay đổi cùng một hƣớng: tăng cầu sẽ làm tăng giá. Sự

thay đổi cung sẽ làm cho giá thay đổi theo hƣớng ngƣợc lại: tăng cung sẽ làm

cho giá giảm. Nếu cầu và cung cả hai cùng thay đổi thì hƣớng thay đổi giá tùy

thuộc vào độ lớn tƣơng đối các thay đổi của cầu và cung.

Khi giá không đƣợc phép thay đổi, thì thị trƣờng sẽ không đạt đến điểm

cân bằng. Nếu giá trần đƣợc thiết đặt dƣới giá cân bằng thị trƣờng thì thiếu

hụt sẽ xảy ra và sẽ vẫn tiếp tục tồn tại chừng nào giá trần vẫn còn duy trì.

Tƣơng tự nhƣ vậy, nếu giá sàn đƣợc thiết đặt trên giá cân bằng thì thặng dƣ sẽ

xảy ra.

Các nhà kinh tế vận dụng mô hình cung cầu để xác định và dự báo

khuynh hƣớng của sự thay đổi giá cả. Ngƣợc lại, giá cả là dấu hiệu để hƣớng

dẫn cách thức phân bổ nguồn lực trong nền kinh tế. Ví dụ về giá đất ở khu

vực thành phố. Bởi vì đất ở khu vực thành phố có giới hạn, trong khi đó,

nhiều ngƣời mong muốn sở hữu đất. Vậy ai sẽ là ngƣời nhận đƣợc tài nguyên

này? Câu trả lời đó là: Những ai mong muốn và có khả năng mua và giá cả

đƣợc điều chỉnh cho đến khi lƣợng cung về đất bằng với lƣợng cầu về đất. Vì

vậy, trong nền kinh tế thị trƣờng thì giá cả là cơ chế để điều tiết các nguồn lực

khan hiếm.

Quyết định về giá có ảnh hƣởng trực tiếp tới tiêu thụ sản phẩm, liên

quan đến chi phí sản xuất, doanh số bán và lợi nhuận do đó sẽ ảnh hƣởng đến

khả năng phát triển thị trƣờng tiêu thụ của doanh nghiệp. Quyết định về giá có

liên quan chặt chẽ với yếu tố sản phẩm.

Đối với chiến lược thâm nhập thị trường: Khi có các điều kiện thì

doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lƣợc định giá “hớt váng sữa” để hớt phần

ngon của thị trƣờng.

Đối với chiến lược mở rộng thị trường: Doanh nghiệp có thể sử dụng

xác định giá sản phẩm tƣơng đối thấp để thu hút khách hàng mới.

1.2.3.2. Quản lý cơ cấu giá trong kênh phân phối

Trong việc phát triển thị trƣờng thì quyết định về tổ chức kênh phân

phối đóng vai trò quan trọng đảm bảo cho sự hiện diện của doanh nghiệp trên

thị trƣờng. Quyết định về phân phối có liên quan đến thiết kế cấu trúc kênh,

xác lập mối quan hệ với các thành viên kênh và tổ chức quản lý vận hành

kênh, mục tiêu là đảm bảo hàng hóa tới tay ngƣời tiêu dùng tối ƣu.

Công ty nghiên cứu và xác định mức tỷ lệ bán xuất xƣởng, và mức giá

bán cho ngƣời bán buôn, và mức giá bán cho ngƣời bán lẻ.

Đối với chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm: 2

chiến lƣợc này nhằm phát triển khối lƣợng bán ra trên thị trƣờng hiện tại của

công ty, khi đó công ty đã thiết lập đƣợc hệ thống kênh phân phối cho thị

trƣờng này. Vấn đề đặt ra là công ty phải tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống

kênh phân phối sẵn có này bằng cách mở thêm điểm bán hơn để khách hàng

biết tới và mua sản phẩm đƣợc tiện lợi hơn hoặc nâng cao công suất bán hàng

của các thành viên kênh bằng các biện pháp trợ giúp khuyến khích các thành

viên này. Với chiến lƣợc tung sản phẩm mới hƣớng tới cũng đối tƣợng hiện

tại công ty có thể sử dụng kênh phân phối hiện tại. Tuy nhiên với sản phẩm

mới hƣớng tới đối với khách hàng mới công ty có thể kết hợp những kênh

phân phối mới để phát triển khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Đối với chiến lược mở rộng và đa dạng hóa: 2 chiến lƣợc này giúp

công ty tấn công vào thị trƣờng mới do đó việc thiết kế một hệ thống kênh

phân phối mới là việc làm cần thiết, lúc này công ty cần đầu tƣ nhiều trong

khâu nghiên cứu thị trƣờng để thiết lập một kênh phân phối có hiệu quả. Hoạt

động tự đánh giá khả năng phân phối của công ty góp phần quan trọng trong

việc quyết định là công ty có thể thực hiện 2 chiến lƣợc này không.

Ngoài chiến lƣợc định giá của doanh nghiệp, chính sách quản lý cơ cấu

giá trong kênh phân phối cũng phụ thuộc vào chính sách và tình hình thực

hiện chính sách kiểm soát nguồn cung và kiểm soát cầu sản phẩm về chất

lƣợng. Kiểm soát cung và cầu sản phẩm đảm bảo chất lƣợng và số lƣợng sản

phẩm cung ứng giúp cho hàng tồn kho không bị rớt giá. Điều này thể hiện

mối liên hệ mật thiết giữa kiểm soát cung – cầu và quản lý giá sản phẩm. Các

chính sách kiểm soát hàng tồn kho cần đƣợc nghiên cứu triển khai không chỉ

ở khâu vật tƣ sản xuất mà cả khâu tiêu thụ thành phẩm trong quá trình quản lý

hàng hóa, thành phẩm nhƣ Just in Time hay xác định lƣợng đặt hàng tối ƣu

(EOQ)… cần đƣợc doanh nghiệp triển khai. Kiểm soát cung sản phẩm tiêu

thụ qua các phƣơng pháp Just in time, EOQ giúp giảm thiểu số lƣợng hàng

tồn trong kho lâu, tránh các hiện tƣợng xuống cấp chất lƣợng trong khâu bảo

quản, do đó, có những tác động tránh xuống giá sản phẩm.

1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG

SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1. Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Nhân tố cầu

Cầu là nhu cầu của con ngƣời có khả năng thanh toán. Khi nói đến hoạt

động thị trƣờng ngƣời ta đặc biệt quan tâm đến câu hỏi trong cơ chế thị

trƣờng cứ ở đâu có cầu là ở đó có cung. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu con

ngƣời ngày càng cao hơn. Nếu nhu cầu về một loại hàng hoá hay dịch vụ nào

đó là cao thì doanh nghiệp sẻ có cơ hội nở rộng và phát triển thị trƣờng của

mình và ngƣợc lại.

Nhân tố cạnh tranh

Trên thị trƣờng có vô số ngƣời sản xuất kinh doanh và vô số ngƣời tiêu

dùng các loại hàng hoá và dịch vụ khác nhau. Một sự tự do trong sản xuất

kinh doanh, đa dạng kiểu hình và nhiều thành phần kinh tế, nhiều ngƣời sản

xuất kinh doanh là cuội nguồn của sự cạnh tranh. Cạnh tranh là bất khả kháng

trong một nền kinh tế thực chất. Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị

trƣờng không thể lẫn tránh cạnh tranh và nhƣ vậy là mất thị trƣờng và cầm

chắc thất bại. Phải chấp nhận cạnh tranh, đón trƣớc cạnh tranh và sử dụng vũ

khí cạnh tranh hữu hiệu (sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại…) qua đó cạnh

tranh trên thị trƣờng sẻ có ảnh hƣởng làm doanh nghiệp mở rộng và phát triển

thị trƣờng hoặc có thể mất thị trƣờng.

Nhân tố giá cả

Có nhiều khái niệm khác nhau về giá cả. Trong kinh tế thƣơng mại, giá

cả là lƣợng tiền mà ngƣời mua sẵn sàng trả để đổi lấy hàng hoá hay dịch vụ

mà họ có nhu cầu.

Khả năng mua của khách hàng trƣớc hết phụ thuộc vào khả năng tài

chính của khách hàng nên khả năng mua có giới hạn. Thị trƣờng có vô số

ngƣời tiêu dùng với các khả năng tài chính (khả năng thanh toán) khác nhau.

Giá cả đƣợc sử dụng để mua là một nhân tố rất linh hoạt điều tiết mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngƣời cung ứng cũng nhƣ sự tiêu dùng của

khách hàng đối với một hoặc một nhóm sản phẩm hay dịch vụ.

Tất nhiên, cầu về hàng hoá và dịch vụ còn chịu ảnh hƣởng của nhiều

nhân tố ngoài giá, nhƣng thông thƣờng khi giá tăng tức khắc cầu về hàng hoá

hay dịch vụ đó sẻ giảm xuộng và ngƣợc lại. Trong kinh doanh, mỗi doanh

nghiệp cần phải xây dựng chính sách giá cả cho hàng hoá của mình trong đó

cần chú ý đặc biệt đến chiến lƣợc gỉảm giá. Giảm giá có tác dụng kích thích

ma hàng, đồng thời thoả mãn khả năng tài chính của ngƣời mua. Khi thực

hiện giảm giá đột ngột tức thời một sản phẩm nào đó thì nó dẫn đến một sự

gia tăng rõ rệt cầu của khách hàng đối với hàng hoá đó. Một chiến lƣợc giảm

giá liên tục có suy tính rõ ràng sẻ có khả năng mở rộng và phát triển đáng kể

ngay cả khi sức mua trung bình bị giới hạn.

Nhân tố pháp luật

Kinh tế và pháp luật luôn luôn đi kèm với nhau. Làm kinh doanh thì

phải hiểu biết pháp luật của nhà nƣớc quy định đối với lĩnh vực hoạt động của

mình. thông qua luật pháp nhà nƣớc điều tiết hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp, điều tiết cung cầu. Các công cụ pháp luật mà nhà nƣớc sử

dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ: Thuế thu

nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân thuế môn bài, thuế tiêu thụ đặc

biệt, thuế giá trị gia tăng, chính sách đầu tƣ của nhà nƣớc. Các nhân tố về

pháp luật thuế có những ảnh hƣởng trực tiếp và gián tiếp đến quản lý thị

trƣờng sản phẩm của các doanh nghiệp từ việc xây dựng chính sách quản lý

thị trƣờng, thực hiện quản lý thị trƣờng sản phẩm của doanh nghiệp.

1.3.2. Yếu tố thuộc môi trường ngành

Môi trƣờng ngành liên quan đến đặc điểm của ngành kinh doanh, mỗi

ngành kinh doanh có những điều kiện và quy định riêng về quản lý. Do vậy,

yếu tố thuộc môi trƣờng ngành ảnh hƣởng đến quản lý thị trƣờng của doanh

nghiệp bao gồm:

Khách hàng

Nhìn chung, có 5 dạng thị trƣờng khách hàng nhƣ sau:

Thị trường người tiêu dùng: Là những ngƣời và hộ dân mua hàng hóa,

dịch vụ để phục vụ cho tiêu dùng .

Thị trường các nhà sản xuất: Là các tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ

nhằm phục vụ cho sản xuất

Thị trường nhà buôn bán trung gian: Là các tổ chức mua lại hàng hóa

dịch vụ sau đó bán lại để kiếm lời.

Thị trường của các cơ quan nhà nước: Là các tổ chức mua hàng hóa

dịch vụ sau đó sử dụng trong lĩnh vực công cộng hoặc sau đó chuyển giao cho

những ngƣời cần đến nó.

Thị trường quốc tế: Là những ngƣời mua hàng ở nƣớc ngoài gồm:

Ngƣời tiêu dùng, nhà sản xuất, nhà buôn bán trung gian và cơ quan nhà nƣớc

đóng tại nƣớc ngoài.

Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kĩ các khách hàng của mình.

Các yếu tố về đặc điểm khách hàng, nhu cầu, thị hiếu của khách hàng ảnh

hƣởng rất lớn đến xây dựng và thực hiện các chính sách quản lý thị trƣờng

sản phẩm của doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật

liệu cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ

cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định

rõ đặc điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất lƣợng và lựa chọn nhà

cung cấp tốt nhất về chấït lƣợng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo giá

hạ.

Những biến đổi trong môi trƣờng cung cấp có thể tác động quan trọng

đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing cần

theo dõi các thay đổi về giá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình.

Việc tăng giá phí cung cấp có thể buộc phải tăng giá cả, điều sẽ làm giảm sút

doanh số dự liệu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing cần phải quan

tâm đến mức độ có thể đáp ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố

đầu vào của doanh nghiệp. Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hƣởng đến

tính đều đặn trong kinh doanh, và do vậy ảnh hƣởng đến khả năng phục vụ

khách hàng của doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp thích mua từ nhiều nguồn cung cấp để tránh lệ

thuộc vào một nhà cung ứng có thể dễ dàng nâng giá và cung cấp hạn chế.

Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ

yếu. Trong những thời kỳ khan hiếm, doanh nghiệp cũng cần phải làm

marketing đối với các nhà cung cấp để mua đƣợc nguồn nguyên liệu cần thiết.

Đối thủ cạnh tranh

Đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, cạnh tranh

là xu thế tất yếu, việc phân tích đối thủ cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao

giờ hết. Phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm xác định số lƣợng đối thủ hiện

có trên thị trƣờng và các đối thủ tiềm năng, mục tiêu của họ, các chiến lƣợc

của họ nhƣ thế nào, kế hoạch của họ trong thời gian tới, ƣu nhƣợc điểm của

họ... Căn cứ vào những thông tin thu thập đƣợc doanh nghiệp sẽ tạo cho mình

hƣớng đi đúng, xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh thích hợp và đứng vững

trong “thƣơng trƣờng”.

Các công ty cần chú ý:

+ Những đổi thủ cạnh tranh ngấm ngầm, những ngƣời có thể đƣa ra

những biện pháp mới hay khác thỏa mãn cùng nhu cầu đó.

+ Phát hiện những đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích

ngành hay phân tích thị trƣờng.

+ Nắm rõ về đối thủ cạnh tranh của mình để xác định cách đối phó: Ai

là đối thủ cạnh tranh? Chiến lƣợc của họ nhƣ thế nào? Mục tiêu của họ là gì?

Các mặt mạnh/yếu của họ là gì? Và phản ứng của các đối thủ cạnh tranh ra

sao?

Các trung gian Marketing

Các trung gian marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh

nghiệp trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận

tay ngƣời tiêu dùng. Họ bao gồm:

Các trung gian phân phối sản phẩm: Các nhà buôn (bán sỉ và lẻ), đại

lý, môi giới. Các trung gian phân phối tạo nên sự tiện lợi về địa điểm (tồn trữ

sản phẩm gần nơi khách hàng cƣ trú tạo nên sự sẳn có cho việc mua sắm), tiện

lợi về thời gian (bằng cách mở cửa nhiều giờ hơn để khách hàng mua thuận

tiện), tiện lợi về chủng loại (chuyên môn hóa cửa hàng hay sắp xếp, bố trí các

quầy bày sản phẩm tiện cho việc lựa chọn của ngƣời mua ), tiện lợi về sở hữu

(bằng cách chuyển sản phẩm đến khách hàng theo các hình thức thanh toán dễ

dàng nhƣ trả bằng thẻ tín dụng).

Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối: Bao gồm hệ thống các doanh

nghiệp kinh doanh kho bãi và bảo quản; các cơ sở vận chuyển… giúp cho

doanh nghiệp tồn trữ và vận chuyển sản phẩm từ điểm gốc đến nơi tiêu thụ.

Các doanh nghiệp phải quyết định lựa chọn hình thức và phƣơng tiện vận

chuyển nào cho hiệu quả nhất trong sự so sánh về chi phí, giao hàng, tốc độ

và an toàn.

Các cơ sở dịch vụ marketing: Nhƣ các cơ quan nghiên cứu marketing,

các công ty quảng cáo, các hãng truyền thông và các hãng tƣ vấn về

marketing hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc hoạch định và và cổ động sản

phẩm đến đúng ngay thị trƣờng.

Các trung gian tài chính: Ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các công ty

bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác có góp phần trong những cuộc giao

dịch về tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến công việc mua và bán

sản phẩm. Doanh nghiệp cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của

các trung gian để có chính sách thích hợp nhằm thiết lập và duy trì các quan

hệ tích cực, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể có các phản ứng cần thiết

nhằm điều chỉnh, thay đổi chính sách phân phối sản phẩm thích hợp với các

thay đổi trong hoạt động của các giới trung gian.

1.3.3. Yếu tố bên trong doanh nghiệp

Yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là những nguồn lực

và tiềm năng của doanh nghiệp trong kinh doanh. Nguồn lực và tiềm năng của

doanh nghiệp là nguồn lực sẵn có hiện tại và tƣơng lai có khả năng đáp ứng

nhu cầu thị trƣờng của doanh nghiệp. Nguồn lực và tiềm năng của doanh

nghiệp bao gồm vô hình và hữu hình:

Nguồn lực và tiềm năng vô hình

Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: Nếu doanh nghiệp có niềm tin

của khách hàng đến với doanh nghiệp ngày càng nhiều hơn.

Chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp: Môi trƣờng kinh doanh hiện

nay cạnh tranh gay gắt và các sản phẩm thay thế, nhiều các đối thủ cạnh tranh.

Nên các doanh nghiệp có chiến lƣợc và mục tiêu kinh doanh đƣợc xây dựng

rõ ràng sẽ có những lợi thế trong giữ vững và phát triển thị trƣờng sản phẩm.

Thế lực của doanh nghiệp: Các nhà sản xuất kinh doanh đều mong

muốn sau mỗi chu kỳ kinh doanh doanh nghiệp phải tăng tƣởng và phát triển,

nếu không doanh nghiệp sẽ bị phá sản. Thế lực trong kinh doanh của doanh

nghiệp đƣợc thể hiện ở chỗ: Sự tăng tƣởng của số lƣợng hàng hoá (Doanh số

bán) trên thị trƣờng, số đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp có khả năng thoả

mãn đƣợc, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp khả năng liên doanh

và liên kết, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng vào

doanh nghiệp và ngƣợc lại…

Vị trí của doanh nghiệp: Chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trƣờng.

Nguồn lực và tiềm năng hữu hình

Tiềm năng về vốn: Một doanh nghiệp có vốn lớn sẻ có khả năng mở

rộngquy mô sản xuất kinh doanh của mình. Doanh nghiệp nên có biện pháp

bảo tồn vốn và phát triển vốn kinh doanh.

Tiềm năng về lao động: Lao động trong doanh nghiệp đƣợc chia làm

hai loại là lao động chân tay và lao động trí óc (lao động trí tuệ). Một doanh

nghiệp có số lƣợng lao động hợp lý và trình độ sẽ tạo ra những sản phẩm hay

dịch vụ đáp ứng tốt cho nhu cầu của thị trƣờng .

Tiềm năng về nguyên vật liệu: Đối với một doanh nghiệp sản xuất

nguyên vật liệu đóng một vai trò quan trọng trong việc tiếp tục quá trình sản

xuất trong khâu lƣu thông. Tức là việc hoàn thiện sản phẩm để đẩy mạnh tốc

độ lƣu thông nhƣ đóng gói, thiết kế bao bì, ký mã hiệu, …

Công nghệ sản xuất: Doanh nghiệp sở hữu các công nghệ sản xuất tốt,

tiên tiến sẽ có ƣu thế chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng sản phẩm.

Năng lực tổ chức quản lý thị trường: Doanh nghiệp sở hữu các công cụ

và có các kế hoạch, kịch bản cụ thể để đối phó và kiểm soát thị trƣờng, kiểm

soát cung, chất lƣợng sản phẩm và kiểm soát giá.

Tóm lại, muốn kinh doanh bất kỳ loại hàng hoá nào đạt hiệu quả trƣớc

tiên cần phải nghĩ tới tìm cho đƣợc thị trƣờng tiêu thụ hàng hoá đó, tìm mọi

cách để ngày càng mở rộng và phát triển thị trƣờng hàng hoá. Nhƣ vậy mở

rộng và phát triển thị trƣờng có vai trò quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp

nào.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Nội dung chƣơng 1 đã trình bày các khái niệm cơ bản về thị trƣờng, sản

phẩm gia cầm và những nội dung về quản lý thị trƣờng sản phẩm của các

doanh nghiệp bao gồm quản lý cầu thị trƣờng, quản lý cung thị trƣờng và

quản lý chính sách giá. Ngoài ra, nội dung chƣơng 1 cũng đã cung cấp về

những yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý thị trƣờng sản phẩm của doanh nghiệp

gồm có các yếu tố về môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành và các yếu tố

thuộc về nội tại của doanh nghiệp.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÁC THỊ TRƢỜNG

SẢN PHẨM GIA CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA

CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Tập đoàn Japfa đƣợc thành lập từ tháng 1/1971 với tên gọi PT Java

Pelletizing Ltd, là một công ty liên doanh giữa Công ty PT Perusahaan

Dagang, Công ty Industry Ometraco và Công ty Internationlale Graanhandel

Thegra NV của Hà Lan, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thức ăn, cung cấp

con giống, chế biến các sản phẩm từ bò thịt, bò sữa, nuôi trồng và chế biến

thủy hải sản. JAPFA là tên viết tắt của Java Pelletizing Factory (Nhà máy

thức ăn cám viên trên đảo Java). Ra đời tại Indonesia từ đầu thập niên 70, đến

nay, Tập đoàn Japfa có các thành viên đặt tại nhiều nƣớc nhƣ Ấn Độ, Việt

Nam, Myanmar, Sri Lanka, Trung Quốc, Australia, Singapore…

Japfa đầu tƣ vào Việt Nam năm 1996 bằng hình thức liên doanh với

Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam, sau 03 năm liên doanh với mục tiêu phát

triển lớn mạnh tại thị trƣờng Việt Nam, tới năm 1999 trở thành Công ty 100%

vốn đầu tƣ nƣớc ngoài với tên gọi Công ty TNHH Japfa Comfeed Việt Nam,

có Trụ sở chính và Nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi đóng tại thị trấn

Hƣơng Canh, huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc.

Năm 2005 Công ty TNHH Japfa Comfeed Việt Nam tiếp tục mở rộng,

đầu tƣ các hoạt động kinh doanh vào miền nam Việt Nam và thành lập thêm

Công ty mang tên Công ty TNHH Japfa Comfeed Long An, có Trụ sở chính

tại xã Nhựt Chánh, huyện Bến Lức, tỉnh Long An.

Năm 2010 tiếp tục mở rộng và thành lập Công ty TNHH Japfa

Comfeed Bình Thuận, có Trụ sở tại xã Đông Hà, huyện Đức Linh, tỉnh Bình

Thuận.

Năm 2012, Công ty TNHH Di truyền giống Japfa Hypor đƣợc thành

lập, trụ sở tại xã Minh Tâm, huyện Hớn Quản, tỉnh Bình Phƣớc. Japfa Hypor

là liên doanh giữa Công ty TNHH Japfa Comfeed Long An và Công ty Hypor

B.V – Hà Lan, hoạt động trong lĩnh vực di truyền giống heo và cung cấp heo

giống cho thị trƣờng Việt Nam.

Japfa Việt Nam liên tiếp nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt

Nam, top 1000 doanh nghiệp đóng thuế nhiều nhất Việt Nam kể từ năm 2010.

Xác định nguồn lực con ngƣời là trung tâm của sự phát triển, ở Japfa

Comfeed Việt Nam, chúng tôi tự hào là nơi hội tụ của hơn 4000 cá nhân tích

cực, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình trong công việc, cùng nhau cống hiến xây

dựng Japfa Việt Nam xứng tầm khu vực, khẳng định vị thế trên thƣơng

trƣờng.

Mang trong mình sứ mệnh “Hợp Tác Vì Sự Thịnh Vƣợng Chung”,

Japfa luôn đặt mình vào vị trí của đối tác, khách hàng để tạo nên một môi

trƣờng kinh doanh thuận lợi, góp phần vào công cuộc xây dựng và phát triển

ngành chăn nuôi của Việt Nam. Hiện nay Công ty có số lƣợng nhân viên trên

1000 ngƣời.

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, ngành nghề kinh doanh

Tầm nhìn: Tầm nhìn của công ty là trở thành công ty hàng đầu chuyên

cung cấp các giải pháp dinh dƣỡng có nguồn gốc từ protein động vật.

Sứ mệnh hoạt động: Sứ mệnh của công ty đƣợc xây dựng: “Hợp tác vì

sự thịnh vƣợng chung”. Công ty có mối quan hệ tố với các đối tác chiến lƣợc

nhƣ Hendrix Genetics, Hubbard, hợp tác với nhiều nhà cung cấp nhƣ

Aviagen, Alltech, bayer healthcare, Biomin, Ceva,…. và hàng ngàn đại lý,

trang trại, hộ chăn nuôi trên khắp cả nƣớc.

Mục tiêu: Mục tiêu hoạt động của công ty là đến năm 2020, đạt 2 triệu

tấn thức ăn chăn nuôi mỗi năm, và đạt 3,5 triệu tấn thức ăn chăn nuôi mỗi

năm vào năm 2025.

Ngành nghề kinh doanh:

Ngành kinh doanh thức ăn chăn nuôi với các nhãn hiệu nhƣ là

Comfeed, Profeed, Bonafeed, Corefeed, Bigbang và Milac

Ngành kinh doanh thức ăn chăn nuôi cho heo: Với các nhãn hiệu nhƣ

Expor, Export – Y, Expor – L, Expor – YL và Expor – DU.

Ngành kinh doanh thức ăn gia cầm: Với các nhãn hiệu nhƣ là Japfa

Brown, Japfa 202, King 303, King 353, King 504 và Queen 404.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Công ty TNHH Japfa Comfeed Việt Nam là Công ty có 100% vốn

nƣớc ngoài, hạch toán độc lập, có tƣ cách pháp nhân. Chức năng chủ yếu của

Công ty là sản xuất và tiêu thụ các loại thức ăn chăn nuôi, sản xuất con giống,

cung cấp các sản phẩm sạch nhƣ gà thịt, heo thịt, trứng gia cầm,…. Những

thành tựu mà Công ty đã có đƣợc trong thời gian qua là do Công ty có sự đổi

mới, sáng tạo trong công tác quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

đƣợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Có thể khái quát cơ cấu của

Công ty Japfa Comfeed theo sơ đồ 2.2 cụ thể nhƣ sau:

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Japfa Comfeed

- Hội đồng quản trị: Đứng đầu Công ty là Hội đồng quản trị do các ban

cử ra có nhiệm vụ là hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát triển ngắn

hạn và dài hạn cho Công ty, đề cử các chức danh chủ chốt trong Công ty.

Nhiệm kỳ của hội đồng quản trị đƣợc quy định trong điều lệ là 5 năm. Hội

đồng quản trị hiện nay của Công ty gồm có 3 ngƣời trong đó có 1 ngƣời là

chủ tịch Hội đồng quản trị, 2 ủy viên kiêm tổng giám đốc và phó tổng giám

đốc.

- Tổng Giám đốc: Do Hội đồng quản trị bầu ra để điều hành Công ty.

Tổng giám đốc là ngƣời đại diện pháp luật của Công ty và chịu trách nhiệm

điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và thực hiện theo

Nghị quyết của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trƣớc nhà nƣớc về vấn

đề liên quan đến pháp luật hiện hành

- Phó Tổng giám đốc: Giúp việc và thay mặt Tổng giám đốc khi đƣợc

ủy quyền, điều hành các hoạt động cụ thể của từng phòng ban theo sự chỉ đạo

của Tổng giám đốc

- Phòng hành chính - nhân sự: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động

quản trị nguồn nhân lực trong toàn công ty, quản lý hoạt động hành chính

quản trị, quản lý điều hành đội xe.

- Phòng Tài chính - kế toán: Có chức năng hạch toán kế toán, các

nghiệp vụ kinh tế tại Công ty, các chi nhánh và nhà máy trực thuộc, kiểm tra

việc sử dụng vật tƣ, tài sản, vốn, phân tích tài chính, lập dự toán ngân sách và

cơ cấu tài chính cho từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn của Công

ty, lập và cập nhật số đăng ký danh sách cổ đông.

- Phòng Sales và Marketing: Có nhiệm vụ quản lý hoạt động phân phối

khu vực miền Bắc và miền Trung.

- Phòng thu mua: Phụ trách việc mua bán các nguyên liệu , phụ gia

thức ăn, thuốc thú ý, dụng cụ, thiết bị máy móc sản xuất và văn phòng phẩm.

- Phòng sản xuất: có nhiệm vụ lập kế hoạch, quản lý hoạt động sản

xuất các phân xƣởng, kho thành phẩm, kho nguyên liệu, kho phụ gia thức ăn

công nghiệp.

- Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ quản lý hệ thống chất lƣợng, quản lý

hoạt động kiểm tra chất lƣợng, quản lý việc ban hành các tiêu chuẩn chất

lƣợng sản phẩm đồng thời hỗ trợ kỹ thuật bộ phận bán hàng và marketing.

Nhận xét:

Bộ máy quản trị của Công ty theo quan hệ dọc: Hội đồng quản trị, tổng

giám đốc, giám đốc, các phòng ban chức năng. Sơ đồ tổ chức khá đơn giản

nhƣng chặt chẽ, đảm bảo tính độc lập, thống nhất. Do vậy, mệnh lệnh ít qua

khâu trung gian đảm bảo tính cập nhật kịp thời, chính xác. Trong Công ty

mức độ phân cấp quản lý cho các phòng ban tƣơng đối cao, bảo đảm tính tự

chủ, linh hoạt cho các bộ phận, cho phép nâng cao tính chuyên môn của từng

bộ phận và gắn trách nhiệm với kết quả cuối cùng.

2.1.4. Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Với những hoạt động kinh doanh đã thực hiện, công ty đã đạt đƣợc các

kết quả kinh doanh trong mấy năm gần đây (Bảng 2.1)

Bảng 2.1. Khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

giai đoạn 2017 -2019

ĐVT: Đồng

Khu vực

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Miền Bắc

Miền Nam

Doanh

thu thuần

về bán

7.832.625.198.320

8.868.800.900.534

9.362.898.951.265

7.737.998.818.273

18.326.326.231.846

hàng và

cung cấp

dịch vụ

Giá vốn

6.568.634.587.268

7.581.789.839.404

8.165.639.489.689

10.326.845.659.992 11.989.218.256.369

hàng bán

Tổng lợi

nhuận

498.746.514.764

574.716.246.889

687.365.238.360

1.127.829.673.157

632.998.326.856

sau thuế

TNDN

Tổng tài

4.032.658.163.842

4.706.369.658.901

5.863.334.986.694

6.635.362.665.143

7.337.000.144.294

sản

Nợ phải

2.132.689.659.998

2.782.054.415.996

3.275.883.324.761

3.836.749.985.263

4.353.877.415.492

trả

Vốn chủ

1.899.968.503.844

1.924.315.243.342

2.587.451.661.933

2.926.554.661.238

(485.180.747.881)

sở hữu

(Nguồn: Công ty TNHH Japfa Comfeed)

Nhìn chung, thị trƣờng chủ yếu của Công ty là ở Miền Bắc và Miền

Nam, doanh thu ở Miền Nam cao hơn nhƣng hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận

sau thuế của Miền Bắc lại cao hơn miền Nam. Lợi nhuận sau thuế của khu

vực Miền Nam thấp hơn so với miền Bắc. Các chi phí hoạt động của khu vực

miền Nam phát sinh cao hơn, dẫn đến mặc dù doanh thu cao hơn nhƣng lợi

nhuận sau thuế của khu vực miền Nam thấp hơn nhiều so với khu vực miền

Bắc. Nợ phải trả đang chiếm tỉ trọng cao trong tổng nguồn vốn của Công ty

trong khi đó vốn chủ sở hữu còn thấp điều này xuất phát từ nguyên nhân do

vốn chủ sở hữu ở miền Nam bị âm.

2.2. THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ CÁC THỊ TRƢỜNG SẢN PHẨM

GIA CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA

COMFEED VIỆT NAM

2.2.1. Mục tiêu quản lý thị trường sản phẩm gia cầm nội địa của công ty

Các mục tiêu quản lý thị trƣờng sản phẩm gia cầm nội địa của công ty

hƣớng đến hoàn thành chiến lƣợc của công ty. Quy trình khép kín các khâu

đƣợc xây dựng để đảm bảo kiểm soát từ khâu quản lý cung – cầu thị trƣờng

và giá cả sản phẩm. Mục tiêu quản lý thị trƣờng của công ty hƣớng đến đảm

bảo quản lý cả cung – cầu thị trƣờng sản phẩm gia cầm và quản lý giá trong

kênh phân phối nhằm ổn định hoạt động chăn nuôi, hoạt động kinh doanh và

tiêu thụ trên thị trƣờng, giúp công ty ngày càng tăng trƣởng va phát triển dựa

trên lợi thế của công ty., đạt đƣợc các chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận từng thời

kỳ của công ty.

Mục tiêu quản lý cầu thị trƣờng của công ty đảm bảo nắm bắt nhanh

những nhu cầu, biến động cầu của các thị trƣờng mà công ty đang cung cấp.

Xây dựng các biện pháp nghiên cứu, khảo sát nhu cầu thị trƣờng khách hàng,

tiếp nhận ý kiến khách hàng để có những biện pháp xử lý nhanh, điều chỉnh

nguồn cung và chính sách giá cho phù hợp nhu cầu.s

Các sản phẩm gia cầm của công ty gồm có các sản phẩm từ gà nhƣ gà

thịt, trứng gà với mô hình chăn nuôi chuồng trại của công ty và thuê trang trại

hợp tác với nông dân chăn nuôi. Quy mô chuồng trại tối thiểu 6.000 con/trại

và trang trại thuê có quy mô tối thiểu 20.000 con. Toàn bộ quy trình chăn nuôi

đƣợc hệ thống hóa, và có tiêu chuẩn kiểm soát ban hành và hƣớng dẫn cụ thể

cho các khâu từ khâu con giống, thức ăn chăn nuôi, vệ sinh chuồng trại, xử lý

môi trƣờng, đảm bảo vệ sinh an toàn khâu giết mổ, chế biến.

Mục tiêu của công ty là đẩy mạnh mối quan hệ liên kết giữa công ty với

các đối tác trên cơ sở xử lý hài hòa lợi ích của các bên tham gia theo quy luật

thị trƣờng để vừa thúc đẩy sản xuất, chế biến vừa phát triển các hoạt động hỗ

trợ và phát triển thị trƣờng. Hình thành các kênh tiêu thụ chủ lực, cấp độ lớn

với sự tham gia của những công ty, thƣơng nhân nòng cốt tại địa phƣơng và

các tỉnh lân cận, với hệ thống chợ đầu mối, hệ thống thu mua, phân phối cấp

vùng và cấp tỉnh, trong đó chú trọng đến thị trƣờng vùng kinh tế trọng điểm

phía Bắc. Đồng thời, công ty cũng kết hợp hài hòa với việc cung ứng nhu cầu

tiêu thụ trong tỉnh, tạo lập kênh lƣu thông ở cấp độ nhỏ và vừa, tƣơng ứng với

qui mô cung - cầu của thị trƣờng, đồng thời quan tâm phát triển hạ tầng

thƣơng mại thông qua mạng lƣới chợ tại các thị trấn, thị tứ.

Ngoài các mục tiêu về quản lý cung cầu thị trƣờng sản phẩm, công ty

cũng xây dựng mục tiêu kiểm soát và quản lý chính sách giá trong các kênh

phân phối để đảm bảo thu hút khách hàng, mang lại hiệu quả kinh doanh cho

công ty, bình ổn đƣợc giá cả.

2.2.2. Thực trạng quản lý cầu thị trường tại công ty

Quản lý cần thị trƣờng của công ty trong những năm qua là quản lý về

nhu cầu thị trƣờng đối với sản phẩm gia cầm nguyên con và thịt gia cầ, để

cung điều chỉnh theo nhu cầu thị trƣờng tránh thừa cung. Công ty theo dõi va

nắm bắt nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng khách hàng.

Đối với thị trƣờng nội địa, công ty đã chú trọng tổ chức hệ thống phân

phối, mạng lƣới tiêu thụ theo hƣớng tạo thuận lợi cho các thƣơng nhân kinh

doanh đa dạng các kênh phân phối tiêu thụ gà, thiết lập mạng lƣới tiêu thụ gà

đến ngƣời tiêu dùng thuộc mọi thành phần. Với sự đa dạng các kênh phân

phối mà công ty đang thực hiện, khách hàng của công ty gồm có cả công ty

phân phối, các thƣơng nhân phân phối và các cơ sở tiêu thụ. Trong đó, công

ty cũng chú trọng đến các cơ sở kinh doanh nhà hàng, khách sạn, dịch vụ ăn

uống, bếp ăn tập thể.

2.2.2.1. Quản lý thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường tại công ty

Công ty Công ty Japfa Comfeed Việt Nam là công ty lớn vì vậy việc

nghiên cứu về cầu của thị trƣờng là không thể thiếu. Sản phẩm của công ty

đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua sự nghiên

cứu cầu về thị trƣờng. Hiện tại, Công ty tăng cƣờng đẩy mạnh hoạt động

Marketing, phát triển thƣơng hiệu, tăng ngân sách cho hoạt động Marketing

và phát triển thƣơng hiệu, quảng cáo trên phƣơng tiện thông tin đại chúng, đài

báo và các phƣơng tiện truyền thông khác.

Tăng cƣờng củng cố và mở rộng quan hệ đối với các đơn vị trong ngành,

tích cực đàm phán, tìm kiếm bạn hàng, xử lý các vấn đề liên quan và chỉ đạo

sát sao tiến độ các dự án của Công ty trên mọi lĩnh vực. Công ty xây dựng hệ

thống nhận dạng thƣơng hiệu và chuỗi liên kết sản phẩm. Xây dựng các hệ

thống đại lý, các cửa hàng bán lẻ, quảng bá, tiêu thụ tới tận tay ngƣời tiêu

dùng các sản phẩm của Công ty từ khâu: Con giống – Thức ăn – Thu gom sản

phẩm – chế biến sản phẩm - phân phối sản phẩm và tăng cƣờng mở rộng

mạng lƣới và đại lý trong khu vực Hà Nội cũng nhƣ các tỉnh thành lân cận.

Tại Công ty Japfa Comfeed Việt Nam, Phòng sales và marketing chịu

trách nhiệm về thu thập thông tin và nghiên cứu thị trƣờng cầu khách hàng.

Nguồn thu thập thông tin chủ yếu từ Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng

về sản phẩm gia cầm của Công ty; thông tin từ internet; thông tin từ báo chí,

sách, tạp chí; nguồn thông tin nội bộ; kết quả phỏng vấn trực tiếp các khách

hàng.

Cụ thể, bộ phận chuyên trách Tele-marketing thuộc phòng Sales và

Marketing sẽ đảm nhận việc tƣ vấn khách hàng về sản phẩm; khảo sát thị

trƣờng qua điện thoại; Truyền thông các chiến dịch khuyến mại của công ty;

Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và chăm sóc khách hàng.

2.2.2.2. Quản lý phân tích và đánh giá thời cơ về cầu thị trường tại công ty

Sau khi thu thập thông tin, Phòng sales và marketing tiến hành phân chia

các nhóm khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng có nhu cầu về sản

phẩm gia cầm trong tƣơng lai về loại sản phẩm, số lƣợng ƣớc tính mà họ có

nhu cầu.

Phòng sales và marketing cũng tiến hành nghiên cứu về kế hoạch, chính

sách của nhà nƣớc về hỗ trợ ngành nông nghiệp chăn nuôi, xem xét các đối

thủ cạnh tranh về xác định đƣợc nhu cầu sản phẩm gia cầm mà công ty có thể

cung cấp đƣợc trong giai đoạn 1 năm/1 lần.

2.2.2.3. Quản lý việc theo dõi và cập nhật thông tin và các quyết định kinh

doanh tại công ty

Sau khi phân tích và đánh giá đƣợc thời cơ về cầu thị trƣờng, Phòng

sales và marketing tiến hành nghiên cứu với Phòng sản xuất và ban lãnh đạo

công ty để đƣa ra đƣợc kế hoạch bán hàng và sản xuất. Phụ lục 01 trình bày

tóm tắt về các kế hoạch năm 2020 của công ty đã đƣợc xây dựng sau khi tiến

hành nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng.

2.2.3. Quản lý cung thị trường tại công ty

2.2.3.1. Quản lý nguồn cung sản phẩm về số lượng và quản lý sản xuất xác

định về khối lượng

Hàng tháng, Phòng sales và marketing yêu cầu các đại lý gửi số lƣợng

sản phẩm gia cầm bán đƣợc và các đơn vị sản xuất gửi số lƣợng sản xuất

đƣợc. Sau đó Phòng tiến hành kiểm tra, rà soát lại kết quả, so sánh đối chiếu

với các tháng cùng kỳ năm trƣớc. Công ty xây dựng và tiến hành quản lý thị

trƣờng theo nhiều tiêu chí, cụ thể nhƣ sau:

(1) Số lƣợng sản phẩm đƣợc bán theo năm: Số liệu bán hàng của các

thị trƣờng đƣợc tổng hợp theo năm, với số liệu tổng hợp chung và chi tiết cho

từng trọng lƣợng, giá bán, trọng lƣợng bình quân của ngành thức ăn chăn nuôi

gà lông trắng trong 10 năm gần đây.

Bảng 2.2: Số liệu bán gà lông trắng trong 10 năm gần đây nhất từ 2010 đến

2019

Đơn vị tính: đồng và tấn

Trọng TT Năm Số Con Số Kg Giá Thành Tiền lƣợng BQ

1 Năm 2010 3,885,667 10,352,574.1 26,675 276,150,529,650 2.66

2 Năm 2011 3,244,776 8,203,449.9 34,077 279,549,870,824 2.53

3 Năm 2012 4,715,012 12,917,572.0 27,479 354,963,699,700 2.74

4 Năm 2013 7,430,454 20,211,662.7 28,996 586,049,260,700 2.72

5 Năm 2014 9,003,213 24,506,599.3 32,200 789,112,975,750 2.72

6 Năm 2015 10,210,238 29,585,034.3 26,946 797,199,462,130 2.90

7 Năm 2016 10,165,342 29,261,230.1 26,771 783,363,472,105 2.88

8 Năm 2017 11,375,608 35,502,415.6 26,471 939,767,247,450 3.12

9 Năm 2018 12,724,313 37,089,556.5 30,391 1,127,195,931,750 2.91

10 Năm 2019 10,395,580 31,163,370.0 27,804 866,472,073,750 3.00

TỔNG 83,150,203 238,793,464.5 28,476 6,799,824,523,809 2.87

(Nguồn: Phòng Marketing, Công ty Japfa Comfeed Việt Nam)

Ngoài ra, các số liệu tổng hợp đƣợc phân tích thông qua biểu đồ để đánh

giá xu hƣớng kết quả và biến động các tháng (Sơ đồ 2.3).

14,000,000

12,000,000

10,000,000

8,000,000

6,000,000

4,000,000

2,000,000

-

Năm 2010 Trọng Lương BQ 2.66

Năm 2011 2.53

Năm 2012 2.74

Năm 2013 2.72

Năm 2014 2.72

Năm 2015 2.90

Năm 2016 2.88

Năm 2017 3.12

Năm 2018 2.91

Năm 2019 3.00

Số Con

3,885,6 3,244,7 4,715,0 7,430,4 9,003,2 10,210, 10,165, 11,375, 12,724, 10,395,

Biều đồ 2.1: Biểu đồ thống kê về trọng lƣợng bình quân và số con gà tổng hợp

số liệu bán hàng theo năm từ 2010 đến 2019

Trọng lƣợng bình quân của gà lông trắng có xu hƣớng tăng dần kể từ năm

2011, điều này là do công nghệ nuôi ngày càng trở nên tiên tiến, đồng thời giống

già lông trắng cũng ngày càng đƣợc cải thiện lên. Số con gà cũng ngày càng tăng

lên và đạt đến đihr điểm vào năm 2018 với hơn 12 triệu 700 nghìn con gà, đây cung

là năm mà sản lƣợng gà thịt và doanh thu bán hàng đạt cao nhất

Giá

40,000

35,000

30,000

25,000

20,000

34,077

32,200

30,391

15,000

28,996

27,804

27,479

26,946

26,771

26,675

26,471

10,000

5,000

-

NĂM 2010

NĂM 2011

NĂM 2012

NĂM 2013

NĂM 2014

NĂM 2015

NĂM 2016

NĂM 2017

NĂM 2018

NĂM 2019

Biều đồ 2.2. Biểu đồ thống kê về giá bán tổng hợp số liệu bán hàng theo năm

từ 2010 đến 2019

Giá bán gà có sự dao động giữa các năm, năm 2011 đạt kỷ lục về giá bán gà với hơn

34 nghìn đồng/1 kilo gam gà trắng, từ năm 2014 đến năm 2018 giá bán gà dao động

xung quanh mức trên dƣới 30 nghìn đồng/1 kilo gam và giảm xuống vào năm ngoái

với chỉ 27,8 nghìn đồng/1kg.

(2) Số lƣợng sản phẩm bán theo vùng địa lý

Quản lý thị trƣờng theo vùng là một tiêu chí mà công ty sử dụng.

Công ty Cổ phần Japfa Comfeed Việt Nam chia thị trƣờng miền Bắc

thành 7 vùng nhƣ sau: Vùng 1 (Hà Nội); Vùng 2+3 (Hòa Bình, Phú Thọ);

Vùng 4 (Bắc Giang, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc); Vùng 5 (Hải Phòng, Quảng

Ninh); Vùng 6 (Hải Dƣơng, Thái Bình) và Vùng 7 (Các tỉnh miền Trung)

Số liệu bán hàng theo vùng đƣợc tổng hợp và minh họa trong các Bảng

2.4 và Biểu đồ 2.3, biểu đồ 2.4 và biểu đồ 2.5.

Bảng 2.3. Tổng hợp số liệu bán hàng theo kích cỡ - vùng CGF 2019

Trọng

TT

VÙNG

Số Con

Kg

Giá

Thành Tiền

%

Lƣơng

BQ

1,424,883

4,291,818.6

28,465

122,166,752,100

3.01

97.4

Vùng 1

785,986

2,325,322.9

27,818

64,685,891,150

2.96

91.7

Vùng 2+3

Gà To

4,014,153

12,528,035.9

27,993

350,703,334,550

3.12

96.8

Vùng 4

1,930,273

5,757,541.8

27,248

156,882,756,000

2.98

96.6

Vùng 5

628,770

1,837,245.0

28,309

52,010,905,000

2.92

94.8

Vùng 6

1,122,013

3,326,406.0

28,612

95,176,304,200

2.96

88.5

Vung 7

9,906,078

30,066,370.2

27,992

841,625,943,000

3.04

95.3

14,650 32,253.0

24,963

805,147,700

2.20

1.0

Vùng 1

31,156 69,442.2

23,579

1,637,396,450

2.23

3.6

Vùng 2+3

Gà Nhỏ

61,485 143,964.2

21,422

3,084,000,150

2.34

1.5

Vùng 4

35,418 82,572.5

22,728

1,876,704,050

2.33

1.8

Vùng 5

16,345 38,299.7

24,192

926,529,850

2.34

2.5

Vùng 6

39,137 88,822.8

25,885

2,299,157,900

2.27

3.1

Vung 7

198,191

455,354.4

23,342

10,628,936,100

2.30

1.9

23,005 34,651.0

Vùng 1

18,527

641,968,100

1.51

1.6

40,264 74,837.8

21,610

1,617,275,800

1.86

4.7

Vùng 2+3

Gà

71,299 151,934.5

23,546

3,577,521,700

2.13

1.7

Bệnh

Vùng 4

31,953 64,980.4

20,416

1,326,638,200

2.03

1.6

Vùng 5

18,394 46,825.0

21,899

1,025,418,600

2.55

2.8

Vùng 6

106,396

268,416.7

22,459

6,028,372,250

2.52

8.4

Vung 7

291,311

641,645.4

22,157

14,217,194,650

2.20

2.8

1,462,538

4,358,722.6

28,360

123,613,867,900

2.98

100.0

Vùng 1

857,406

2,469,602.9

27,511

67,940,563,400

2.88

100.0

Vùng 2+3

4,146,937

12,823,934.6

27,867

357,364,856,400

3.09

100.0

Vùng 4

TỔNG

1,997,644

5,905,094.7

27,110

160,086,098,250

2.96

100.0

Vùng 5

663,509

1,922,369.7

28,071

53,962,853,450

2.90

100.0

Vùng 6

1,267,546

3,683,645.5

28,098

103,503,834,350

2.91

100.0

Vung 7

100

TỔNG

10,395,580

31,163,370.0

27,804

866,472,073,750

3.00

(Nguồn: Phòng kế toán công ty)

14,000,000.0

12,000,000.0

10,000,000.0

8,000,000.0

6,000,000.0

4,000,000.0

2,000,000.0

28,600 28,400 28,200 28,000 27,800 27,600 27,400 27,200 27,000 26,800 26,600 26,400

-

Vùng 1

Vùng 2+3

Vùng 4

Vùng 5

Vùng 6

Vung 7

Kg

4,358,722.

2,469,602.

12,823,934

5,905,094.

1,922,369.

3,683,645.

Giá

28,360

27,511

27,867

27,110

28,071

28,098

Kg

Giá

TOTAL

Biểu đồ 2.3: Minh họa số liệu gà lông trắng năm 2019 theo vùng – Số liệu bán

hàng tổng hợp

Vùng 4 gồm 3 tỉnh Bắc Giang, Thái Nguyên và Vĩnh Phúc là vùng có

sản lƣợng gà lông trắng nhiều nhất năm 2019 với gần 13 nghìn tấn thịt gà,

điều này là do vùng này gần nhà máy chăn nuôi gà của Công ty, với sản lƣợng

này chiếm gần 40% tổng sản lƣợng bán hàng của Công ty trong năm này.

Phân theo giá bán thì vùng 1 (TP Hà Nội) có giá bán cao nhất trong số 7

vùng, điều này cũng dễ hiểu đó là do bởi thu nhập ngƣời tiêu dùng ở Hà Nội

là cao nhất, chi phí bỏ ra để bán hàng ở Hà Nội cũng cao hơn so với các vùng

khác, thấp hơn chut về giá bán là Vùng 6 (Hải Dƣơng, Thái Bình) và Vùng 7

(Các tỉnh miền Trung) điều này là bởi vì đây là 2 vùng xa nhất nếu tính tâm là

nhà máy sản xuất và chăn nuôi thức ăn gia cầm (ở Vĩnh Phúc) cho nên chi phí

vận chuyển, cƣớc phí bỏ ra cũng cao hơn so với các vùng khác.

4,500,000

3.15

3.12

4,000,000

3.10

3,500,000

3.05

3,000,000

3.01

3.00

2,500,000

2.98

2.96

2.96

2,000,000

2.95

2.92

1,500,000

2.90

1,000,000

2.85

500,000

-

2.80

Vùng 1

Vùng 2+3

Vùng 4

Vùng 5

Vùng 6

Vung 7

Số Con

1,424,883

785,986

4,014,153

1,930,273

628,770

1,122,013

Trọng Lương BQ

3.01

2.96

3.12

2.98

2.92

2.96

Loại gà to

Trọng Lương BQ

Số Con

70,000

2.40

60,000

2.35

2.34

2.34

2.33

50,000

2.30

40,000

2.27

2.25

30,000

2.23

2.20

2.20

20,000

2.15

10,000

-

2.10

Vùng 1

Vùng 2+3

Vùng 4

Vùng 5

Vùng 6

Vung 7

Số Con

14,650

31,156

61,485

35,418

16,345

39,137

Trọng Lương BQ

2.20

2.23

2.34

2.33

2.34

2.27

Loại gà nhỏ

Trọng Lương BQ

Số Con

Biểu đồ 2.4: Minh họa số liệu gà lông trắng - loại gà to, nhỏ năm 2019 theo

vùng - Số liệu bán hàng tổng hợp

(3) Số lƣợng sản phẩm bán theo nhân viên kinh doanh

Các nhân viên kinh doanh phụ trách các địa bàn thị trƣờng nhất định.

Công ty thực hiện quản lý doanh số theo từng nhân viên kinh doanh (Bảng

2.4)

Bảng 2.4: Sản lƣợng bán gà lông trắng theo

nhân viên bán hàng năm 2019

Trọng

TT

Nhân Viên

Số Con

Kg

Giá

Thành Tiền

Lƣơng

BQ

1,173,981 3,372,458.8 26,672 89,951,030,450

2.87

1

Do Van Tuan

82,384

266,794.2

24,799

6,616,201,550

3.24

2

Do Xuan Hai

236,415

685,786.4

32,500 22,288,280,300

2.90

3

Nguyen Van Hieu

507,096

1,546,953.6 23,620 36,538,964,250

3.05

4

Nguyen Tien Dung

36,224

118,023.5

21,471

2,534,063,600

3.26

5

Nguyen The Long

915,764

2,725,675.6 28,543 77,797,762,850

2.98

6

Ton Thanh Cong

761,660

2,235,041.0 27,797 62,127,643,150

2.93

7 Ho Si Toi

1,463,031 4,486,586.0 27,929 125,306,143,050

3.07

8

Nguyen Duc Trung

672,872

1,996,985.7 27,882 55,680,356,850

2.97

9

Le Trong Tan

226,340

658,595.0

31,279 20,600,289,350

2.91

10 Dau Dinh Hung

776,814

2,310,603.9 29,905 69,097,535,200

2.97

11 Le Thanh Tuan

1,034,492 3,008,891.7 26,656 80,206,370,400

2.91

12 Nguyen Duy Phuong

1,075,553 3,341,913.0 29,813 99,633,862,050

3.11

13 Diep Van Bay

364,483

1,102,505.9 31,421 34,642,172,750

3.02

14 Dinh Ngoc Tung

736,638

2,331,109.4 23,469 54,707,655,200

3.16

15

Phung Dai Nghia

TỔNG

10,063,747 30,187,924 27,750 837,728,331,000

3.00

Những biến động trong doanh số bán hàng của từng nhân viên kinh

doanh đƣợc báo cáo tại các buổi họp tổng kết để đánh giá hiệu quả bán hàng

của từng nhân viên và có kế hoạch triển khai trong năm kế tiếp và đƣợc trình

bày tại bảng 2.5.

1,600,000

1,400,000

1,200,000

1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

Số …

-

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ sản lƣợng bán hàng theo

từng nhân viên kinh doanh năm 2019

(4) Số lƣợng sản phẩm bán theo nhân viên kiểm soát/quản lý

Thị trƣờng bán hàng dƣới sự quản lý của từng nhân viên kiểm soát

cũng đƣợc tổng hợp, báo cáo để quản lý (Bảng 2.5 và Biểu đồ 2.6)

Bảng 2.5: Sản lƣợng bán gà lông trắng theo quản lý năm 2019

Trọng

STT

Quản Lý

Số Con

Giá

Thành Tiền

Kg

Lƣơng BQ

2,311,038 6,878,750.6 27,062 186,153,993,350

2.98

1

Le Thanh Tuan

243,779

673,485.0

32,632

21,977,156,800

2.76

2

Truong Van Thao

2,846,946 8,760,041.9 29,269 256,400,584,300

3.08

3

Nguyen Tuan Anh

265,807

761,580.6

33,907

25,822,951,350

2.87

4

Hoang Van Thao

1,910,087 5,573,090.9 27,833 155,117,038,100

2.92

5

Nguyen Minh Canh

1,016,225 2,980,641.3 28,412

84,686,603,350

2.93

6

Do Xuan Hai

883,142

2,799,884.8 23,244

65,080,843,050

3.17

7

Nguyen The Long

586,723

1,760,448.6 24,135

42,489,160,700

3.00

8

Ton Thanh Cong

Tổng

10,063,747 30,187,924 27,750 837,728,331,000

2.98

SỐ CON

2,846,946

2,311,038

1,910,087

1,016,225

883,142

586,723

265,807

243,779

Le Thanh Tuan

Truong Van Thao

Nguyen Tuan Anh

Hoang Van Thao

Nguyen Minh Canh

Do Xuan Hai

Nguyen The Long

Ton Thanh Cong

Biểu đồ 2.6. Thống kê bán hàng theo nhân viên giám sát 2019

(5) Số lƣợng sản phẩm bán theo khách hàng

Công ty tiến hành quản lý thị trƣờng theo khách hàng, cụ thể, công ty

thực hiện thống kê doanh số bán hàng đối với các khách hàng có sản lƣợng

mua cao nhất cũng nhƣ khách hàng có sản lƣợng mua thấp nhất (Bảng 2.7),

thống kê về các khách hàng mua nhiều ngày nhất, ít ngày nhất (Bảng 2.8).

Các tiêu chí này giúp cho công ty có các chính sách bán hàng hợp lý đối với

từng khách hàng.

Bảng 2.6. 10 khách hàng bán có sản lƣợng cao nhất, thấp nhất 2019

Số con bắt

TT

Tên Khách Hàng

Địa Chỉ

Số Con

Vùng

trên tháng

10 Khách hàng bán với sản lƣợng cao nhất

Nguyen Van Hung 4

Thai Binh

1

350,694

43,837

6

Nguyen Thi Hong Hanh

Vinh Phuc

2

307,662

38,458

4

Cong ty TNHH Japfa comfeed viet

Vinh Phuc

3

298,268

37,284

4

nam

Nguyen Thi Thu 2

Ha Noi

4

228,076

28,510

1

Nguyen Van Tiep

Son La

5

221,049

27,631

1

Nguyen Thi Quy

Ha Noi

6

217,317

27,165

2+3

CT co phan giong gia cam Luong Hue Hai Phong

7

203,384

25,423

5

Nguyen Thi Phuong 3

Ha Noi

8

201,141

25,143

2+3

Nguyen Van Truong

Ha Noi

9

197,929

24,741

1

Phan Thi Lan

Vinh Phuc

10

170,291

21,286

4

No

10 Khách hàng ván với sản lƣợng thấp nhất

Bui Thi Minh Tuyet

Hoa Binh

1

5,801

725

1

Le Van Thanh 2

Phu Tho

2

5,648

706

1

Dong Cong Thuy

Hung Yen

3

5,516

690

4

Nguyen Thi Huyen 1

Hai Phong

4

5,141

643

5

CT TNHH Chicken P.T

Hai Duong

5

4,791

599

7

Duong Thi Nguyet

Bac Giang

6

4,314

539

4

Nguyen Tich Tao

Ha Noi

7

2,922

365

1

Luu Van Chuyen

Ha Noi

8

2,888

361

4

Cong ty TNHH thuong mai va dich vu

Vinh Phuc

9

2,720

340

4

Quoc Khanh Vinh Phuc

Ta Dinh Phung

Bac Ninh

10

2,628

329

4

Bảng 2.7. Thống kê 10 khách hàng mua nhiều ngày và ít ngày nhất 2019

No

Tên khách hàng

Địa chỉ

Ngay/Th Vùng

10 khach hang bat so ngay cao nhat

1 Dinh Xuan The

Thai Binh

25

6

2

Pham Thi Hau

Thai Nguyen

25

4

3

Vu Van Tai

Ha Noi

25

4

4 Cong ty TNHH Japfa Comfeed Viet Nam

Vinh Phuc

24

4

5 Nguyen Van Hung 2

Bac Ninh

24

4

6 Truong Van Buoi

Bac Ninh

24

4

7 Nguyen Thi Quy

Ha Noi

24

2+3

8 Le Van Thuy

Ha Noi

24

4

9 Nguyen Van Truong

Ha Noi

24

1

10 Tran Van Hung

Thai Binh

23

6

10 khach hang bat so ngay thap nhat

1 Nguyen Thi Tuyen

Ha Noi

1

4

2

Phung Thi Hoa

Ha Noi

1

7

3

Nguyen Tan Khoa

Ha Noi

1

4

4 Nguyen Duy Chinh

Ha Noi

0

1

5 Le Van Dai

Thanh Hoa

0

7

6 Tran Dang Hoang

Ha Noi

0

4

7 Ngo Duy Dung

Thai Binh

0

2+3

8 Do Van Hai

Ha Noi

0

9 Nguyen Thi Thanh

Ha Noi

0

1

10 Pham Van Manh

Ha Noi

0

2+3

2.2.3.2. Thực trạng quản lý nguồn cung sản phẩm về chất lượng và an toàn

thực phẩm

“Chất lƣợng sản phẩm” là sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp, là

chiến lƣợc mà Công ty đặt ra bởi lẽ đây là tiêu chí mà thị trƣờng và khách

hàng quan tâm đầu tiên. Do đó, Công ty chú trọng nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lƣợng sản phẩm. Cùng với

sự phát triển của nền kinh tế đất nƣớc, nhu cầu của ngƣời dân tăng cao. Ngƣời

dân đòi hỏi có mức sống cao hơn để duy trì sức khỏe, họ luôn ƣu tiên dùng

những sản phẩm sạch nhƣ gia cầm sạch. Nắm rõ đƣợc tầm quan trọng của

chất lƣợng và an toàn thực phẩm, Công ty đã xây dựng quy trình kiểm soát

chất lƣợng và an toàn thực phẩm, để tạo ra những sản phẩm gia cầm sạch tạo

giá trị kinh tế cao đáp ứng thị hiếu ngƣời tiêu dùng.

Để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, công ty cũng kiểm soát chất lƣợng

nguồn thức ăn chăn nuôi. Công ty thƣờng mua của những đối tác truyền thống

ở nƣớc ngoài cũng nhƣ ở Việt Nam, có độ tin cậy cao về chất lƣợng và đảm

bảo đúng quy định, tiêu chuẩn của Nhà nƣớc.

Đối với những thiết bị máy móc chế biến sản phẩm gia cầm, Công ty

ƣu tiên mua của những hãng nổi tiếng về chất lƣợng kể cả trong và ngoài

nƣớc. Công ty đã không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hàng năm có

chƣơng trình nâng cao chất lƣợng từng loại sản phẩm và hoàn thiện quá trình

kiểm soát chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO.

Công ty cũng tiến hành nghiên cứu và phát triển các sản phẩm gia cầm

mới. Công ty đang đầu tƣ để thực hiện dự án “Ứng dụng các phƣơng pháp

chế biến bảo quản phụ phẩm trồng trọt làm thức ăn thô xanh cho chăn nuôi

đại gia súc và giảm thiểu ô nhiễm”, và đầu tƣ lập và thực hiện dự án “Ứng

dụng công nghệ sinh học, xử lý chất thải rắn trong chăn nuôi, để sản xuất chế

biến thành phân bón hữu cơ, thức ăn cho thủy sản và giảm thiểu ô nhiễm môi

trƣờng”.

Hiện nay, Công ty đã xây dựng lên các quy trình áp dụng cho chăn

nuôi, nhằm đảm bảo quản lý đƣợc chất lƣợng sản phẩm gia cầm của Công ty.

Công ty đã ban hành các quy định cho ngƣời chăn nuôi gia cầm Bảng 2.13.

Bảng 2.8. Quy định về chăn nuôi gia cầm

Yêu cầu

Quy hoạch, thiết kế phù hợp với điều kiện từng vùng sinh thái, từng đối

tƣợng và giai đoạn vật nuôi đảm bảo cho vật nuôi sinh trƣởng, sinh sản tốt,

thuận lợi cho quản lý và thực hiện các giải pháp an toàn sinh học. Nhất thiết

phải có hệ thống xử lý chất thải, không xả thải trực tiếp ra môi trƣờng. Với

Về chuồng

thuỷ cầm có thể có chuồng trại để nuôi công nghiệp hoặc chuồng trại kết

trại

hợp với ao hồ,… thì cần có giải pháp quản lý, kiểm soát đàn tránh bị lây

nhiễm bệnh từ môi trƣờng hoặc vật nuôi khác, đặc biệt là bệnh cúm gia

cầm.

Lựa chọn giống năng suất, chất lƣợng cao, phù hợp với lợi thế từng vùng,

từng địa phƣơng và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. Mua giống ở những cơ sở

uy tín, đảm bảo chất lƣợng, đƣợc cấp phép sản xuất, có lý lịch con giống, đã

đƣợc tiêm phòng vacxin theo yêu cầu Thú y và đƣợc cơ quan Thú y cấp

giấy chứng nhận kiểm dịch.

Chủ động

Tùy thuộc vào mục đích chăn nuôi, điều kiện kinh tế của gia đình mà lựa

chất lƣợng

chọn con giống cho phù hợp. Nuôi với mục đích sinh sản, ngƣời chăn nuôi

con giống

có thể lựa chọn một số giống gà nhƣ Isa Brown, Ai cập, Hyline Brown,

Goldline,… giống vịt siêu trứng TC,.. Nuôi thƣơng phẩm nên chọn giống gà

nhƣ Lƣơng Phƣợng, giống nội nhƣ Đông Tảo, Ri, con lai giữa gà trống nội

(Mía, Đông Tảo, Ri, Chọi,..) với gà mái ngoại lông màu, giống vịt nhƣ Bầu

cánh trắng, Super Meat,..

Chủ động cung cấp nguồn thức ăn chăn nuôi đảm bảo chất lƣợng, dinh

dƣỡng, phù hợp với từng lứa tuổi của gia cầm; có thể tận dụng nguồn

nguyên liệu sẵn có tại địa phƣơng kết hợp với thức ăn công nghiệp để giảm

Về thức ăn

bớt chi phí. Không sử dụng các chất cấm để kích thích tăng trƣởng nhƣ

và nƣớc

clenbuterol, salbutamol, raptopamine,.. kháng sinh trong danh mục cấm. Sử

uống

dụng kháng sinh điều trị theo nguyên tắc 4 đúng (đúng thuốc, đúng liều,

đúng thời gian, đúng cách) để đạt đƣợc hiệu quả điều trị cao nhất. Tuyệt đối

tuân thủ thời gian ngừng sử dụng thuốc trƣớc khi giết thịt đúng theo hƣớng

dẫn trên nhãn chai hoặc bao bì.

Cung cấp đủ nƣớc uống sạch và bổ sung thêm các loại Vitamin, khoáng chất,

men tiêu hóa để nâng cao khả năng phòng chống dịch bệnh cho gia cầm.

Nếu nuôi gia cầm thƣơng phẩm: Nên áp dụng phƣơng thức nuôi “cùng vào

cùng ra”. Đƣa gia cầm vào nuôi cùng một giống, cùng lứa và xuất ra cùng

đợt để có điều kiện trống chuồng và cách ly cắt đứt nguồn bệnh. Thời gian

để trống chuồng tối thiểu là 15 ngày.

Đối với hình thức nuôi tổng hợp: nên bố trí các khu chăn nuôi riêng cho

từng loại gia cầm, từng giống gia cầm; không nuôi chung nhiều lứa tuổi,

nhiều loại gia cầm trong một khu chuồng nuôi và sân chơi nhằm giảm sự

lây nhiễm chéo giữa các con nuôi.

Khi nhập giống mới phải có khu nuôi cách ly theo dõi ít nhất 10 – 15 ngày

đầu, trong thời gian này nếu thấy đàn gia cầm hoàn toàn khỏe mạnh mới

nhập vào khu chăn nuôi chung.

Đảm bảo

các biện

Cổng ra vào khu vực chăn nuôi phải có hố khử trùng đƣợc thay thƣờng

pháp cách

xuyên hàng ngày, xe và ngƣời ra vào khu chăn nuôi phải đi qua hố khử

ly và vệ

trùng và phun khử trùng. Phải có khu vực riêng để xử lý gia cầm ốm, chết.

sinh sát

Khu xử lý chất thải chăn nuôi ở cuối trại chăn nuôi và có địa thế thấp nhất.

trùng

Hàng ngày vệ sinh sạch sẽ máng ăn, máng uống, dụng cụ chăn nuôi, chuồng

nuôi, thay chất độn chuồng bị ẩm ƣớt. Định kỳ vệ sinh sát trùng khu vực

chăn nuôi bằng vôi bột hoặc thuốc sát trùng nhƣ Iotdine 10%, Virkon,

Bencocid,.. (1 tuần/lần đối với vùng không có dịch, 1- 2 ngày/lần đối với

vùng đang có dịch).

Sau mỗi đợt nuôi thu gom chất độn chuồng đƣa vào hố ủ có vôi bột, khơi

thông cống rãnh, cọ rửa nền chuồng, máng ăn, máng uống, dụng cụ chăn nuôi, quét vôi tƣờng, nền chuồng, rắc vôi bột (40 kg/1000 m2) xung quanh

chuồng nuôi, hệ thống cống rãnh, vƣờn chăn thả và phun thuốc sát trùng

toàn bộ chuồng nuôi, dụng cụ chăn nuôi, chất độn chuồng, vƣờn chăn thả

trƣớc khi nuôi mới.

Tiêm phòng đầy đủ vacxin cho đàn gia cầm theo lịch hƣớng dẫn của cơ

quan thú y. Với gà cần phòng đầy đủ một số bệnh nhƣ Cúm gia cầm,

Newcastle, Gumboro, Marek, Đậu, Tụ huyết trùng. Với vịt thì cần phòng

đầy đủ một số bệnh nhƣ: Dịch tả; viêm gan ngan, vịt,..

Có biện pháp kỹ thuật xử lý môi trƣờng chăn nuôi nhƣ làm đệm lót sinh

Về công

học; sử dụng các chế phẩm sinh học, men vi sinh trộn vào thức ăn hoặc

tác quản lý

phun trực tiếp lên nền chuồng.

dịch bệnh

Hàng ngày theo dõi sức khỏe gia cầm, phát hiện sớm vật nuôi có biểu hiện

bất thƣờng để cách ly, điều trị. Khi có vật nuôi bị ốm, chết hàng loạt, khó

kiểm soát, cần báo ngay cho thú y địa phƣơng để đƣợc hƣớng dẫn xử lý kịp

thời.

(Nguồn: Công ty Japfa Comfeed Việt Nam)

Để quản lý và kiểm soát chất lƣợng sản phẩm, công ty đã xây dựng quy

trình sản xuất kinh doanh có chứng nhận phù hợp ở từng khâu của quá trình

sản xuất. Cụ thể là bảng danh mục các giấy chứng nhận liên quan đến quy

trình sản xuất thịt gà tƣơi Japfa Best tại Bảng 2.14:

Bảng 2.9. Danh mục các giấy chứng nhận liên quan đến

quy trình sản xuất thịt gà tƣơi Japfa Best

STT

Tên chứng nhận

Nơi cấp

I

Nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi

GSS – System certification & Swiss

1

Chứng nhận HACCP

Accreditation

GSS – System certification & Swiss

2

Chứng chỉ ISO 22000:2005

Accreditation

II

Hệ thống trại gà giống và nuôi gà thƣơng phẩm

Giấy chứng nhận an toàn dịch bệnh động

1

Chi cục Thú y tỉnh Phú Thọ

vật trại gà Phù Ninh, Tân Sơn

III

Nhà máy giết mổ gia cầm

Giấy chứng nhận cơ sở đủ điều kiện an

Chi cục chăn nuôi và thú y Vĩnh

1

toàn thực phẩm

Phúc

Viện kiểm nghiệm an toàn vệ sinh

Phiếu kết quả phân tích mẫu nƣớc

2

thực phẩm quốc gia

Giấy chứng nhận quyền sử dụng mã số

Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất

3

vạch

lƣợng – Bộ Khoa học Công nghệ

Giấy chứng nhận hệ thống quản lý ATTP:

4

TCVN ISO 22000:2007/ISO 22000:2005

Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng chất

Chứng nhận hệ thống phân tích mối nguy

lƣợng – Trung tâm chứng nhận phù

5

hiểm và kiểm soát điểm tới hạn HACCP:

hợp Quacert

TCVN 5603:2008

6

Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt GMP

(Nguồn: Công ty Japfa Comfeed Việt Nam)

Các kết quả đạt đƣợc của công ty trong khâu quản lý, kiểm soát chất

lƣợng nguồn cung đã thực hành tốt theo những tiêu chuẩn quy định của

ngành. Ngoài ra, các quy trình nội bộ cũng đƣợc xây dựng tốt là cơ sở kiểm

soát nguồn cung chất lƣợng sản phẩm gia cầm từ các khâu con giống, thức ăn,

chuồng trại, vệ sinh và giết mổ chế biến thành phẩm (xem Phụ lục 02). Ban

hành quy trình kiểm soát chất lƣợng sản phẩm gia cầm từ khâu con giống,

chăn nuôi, giết mổ và tiêu thụ giúp công ty quản lý, kiểm soát tốt hơn về chất

lƣợng sản phẩm gia cầm, đáp ứng yêu cầu thị trƣờng.

2.2.4. Thực trạng quản lý giá tại công ty

2.2.4.1. Quản lý mức giá

Công ty sử dụng phƣơng pháp định giá cộng chi phí, cách thức định giá

này đƣợc xây dựng để đảm bảo rằng các chi phí cố định và chi phí biến đổi

đƣợc bù đắp và lợi nhuận đƣợc tính trong giá. Để sử dụng phƣơng pháp định

giá theo chi phí, phải cộng chi phí cố định trực tiếp và gián tiếp vào lợi nhuận

để đạt tới mức giá của công ty. Việc tính tất cả các chi phí khi sử dụng

phƣơng pháp này để định giá là rất quan trọng vì việc bỏ sót có thể dẫn tới

giảm lợi nhuận.

Công thức: P = Z+ Pi

Trong đó:

P: Giá của một đơn vị sản phẩm (kg)

Z: Giá thành đơn vị sản phẩm (kg)

Pi: Lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm (kg)

Chi phí cho một kg sản phẩm sẽ bằng:

Chi phí đơn vị = Chi phí biến đổi đơn vị + Chi phí cố định/ Sản lƣợng

tiêu thụ

Đây có thể đƣợc coi là phƣơng pháp định giá giản đơn nhất trong các

phƣơng pháp định giá, nhƣng để xác định 1 cách chính xác để giảm giá xuống

cho từng sản phẩm là một bài toán rất khó. Tính giá thành một đơn vị sản

phẩm không khó,chủ yếu công ty phải đánh giá đƣợc các chi phí sao cho

không để xảy ra tình trạng công ty không có lãi, thậm chí lỗ mà ngƣời tiêu

dùng vẫn đƣợc hƣởng sản phẩm với mức giá cạnh tranh nhất.

2.2.4.2. Quản lý cơ cấu giá trong kênh phân phối

Công ty sử dụng song song nhiều loại kênh tạo sự đa dạng trong kênh

và đem đến cho khách hàng khả năng tiếp cận sản phẩm cao nhất. Dựa trên sơ

đồ kênh phân phối trên có thể xác định đƣợc 7 kênh bao gồm cả những kênh

một cấp và kênh có nhiều trung gian (Sơ đồ 2.10). Với mạng lƣới kênh đa

dạng nhƣ vậy Công ty đã đáp ứng đƣợc mức độ đảm bảo dịch vụ cho khách

hàng theo các chỉ tiêu về quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận

tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ.

Công ty có những kênh khác nhau cho những khách hàng có quy mô

mua hàng khác nhau. Cách phân bố thị trƣờng rộng khắp đã tạo điều kiện

thuận lợi cho khách hàng tiếp cận sản phẩm một cách dễ dàng không chỉ trong

tỉnh thành phố có các chi nhánh nhà máy của công ty mà còn ở thành phố và

các tỉnh lân cận đồng thời cũng rút ngắn thời gian chờ đợi cho khách hàng.

Trong các thành phố lớn, Công ty sử dụng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm

và các đại lý, thông qua các hội chợ giới thiệu sản phẩm,…. Đối với các

huyện ngoại thành và các tỉnh lân cận, gồm đội ngũ nhân viên cấp 1 và các

đại lý lớn là các trung gian chính trong kênh đƣợc sử dụng để đƣa sản phẩm

đến với khách hàng.

Sơ đồ 2.2. Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm gia cầm tại Công ty

Công ty chú trọng đến việc sản xuất các dòng sản phẩm đậm đặc với

mong muốn mang lại lợi nhuận cao cho khách hàng, ngƣời chăn nuôi mua

giống nhƣng vẫn tiếp tục đầu tƣ phát triển sản xuất các dòng sản phẩm hỗn

hợp để đáp ứng nhu cầu đa dạng cho từng hộ chăn nuôi. Bên cạnh đó, gia tăng

các dịch vụ hỗ trợ trƣớc và sau khi bán hàng nhƣ mở các cuộc hội thảo

chuyển giao khoa học kỹ thuật, tƣ vấn thú y,… luôn là vấn đề đƣợc công ty

quan tâm.

Trung gian phân phối

Cùng với việc phối hợp nhiều kênh tạo thành mạng lƣới phân phối là

mạng lƣới trung gian đa dạng. Trong chiến lƣợc về kênh, Công ty sử dụng

chiến lƣợc phân phối chọn lọc. Chiến lƣợc này đòi hỏi sử dụng nhiều,nhƣng

không phải là tất cả những trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm.

Quản lý các hoạt động phân phối trong kênh

Thông qua nghiên cứu và tìm hiểu thị trƣờng, phòng Tiêu thụ sản phẩm

đề xuất những phƣơng án về kênh phân phối nhƣ: các cấp kênh, số lƣợng các

thành viên trong kênh, các loại trung gian, các chính sách đối với các thành

viên trong kênh. Các phƣơng án này đƣợc trình lên ban lãnh đạo Công ty, sau

khi xem xét và đánh giá ban lãnh đạo công ty sẽ đƣa ra những quyết định cụ

thể và chuyển xuống cho phòng Tiêu thụ triển khai thực hiện và quản lý.

Nhƣ đã nói ở trên, công ty sử dụng chiến lƣợc phân phối chọn lọc, chỉ

chọn lựa những trung gian đáp ứng đủ tiêu chuẩn đã đề ra đối với mỗi loại

trung gian. Song song với việc hỗ trợ các đại lý lớn và các trung gian phân

phối rất nhiều về vốn thông qua việc cung cấp các dụng cụ hỗ trợ bảo quản và

tiêu thụ sản phẩm... công ty cũng đƣa ra những điều kiện mà các trung gian

phân phối trong kênh phải tuân thủ: Quy định về quy mô hàng, đặt cọc cho

các thiết bị đƣợc cung cấp, các quy định về xử phạt vi phạm… Nhờ vậy, công

ty đã tạo ra sự ràng buộc đối với các nhà phân phối, duy trì mối quan hệ tốt

đẹp với họ.

Công ty xác định thống nhất một bảng giá chung trên toàn quốc, cho dù

khách hàng mua sản phẩm của công ty tại các nhà máy, chi nhánh trực thuộc

tại các địa phƣơng hay ở các tỉnh thành khác không có các nhà máy chi nhánh

của công ty trực thuộc trên cả nƣớc. Đối với những đại lý ở tỉnh xa, công ty

vẫn vận chuyển hàng đến tận nơi mà chỉ cộng thêm 1 mức phụ trội nhỏ chi

phí vận chuyển trong giá để đảm bảo tính thống nhất về giá cả. Các khỏan chi

phí vận chuyển công ty đã tính vào giá bán sản phẩm, nếu lấy hàng tại cửa

kho khách hàng sẽ đƣợc trừ đi khoản cƣớc phí vận chuyển ứng với từng sản

phẩm.

Nhìn chung, chính sách giá của công ty thực hiện nhƣ vậy đƣợc coi là

tốt, đã đạt đƣợc mức cao (80%) so với số điểm mà thị trƣờng yêu cầu. Điều

này là do công ty áp dụng hệ thống giá chung trên toàn quốc. Các dòng sản

phẩm của công ty đƣợc sản xuất và phân phối trên hầu hết khắp khu vực,

không tập trung vào một thị trƣờng cụ thể, nên sẽ không mất thêm nhiều chi

phí vận chuyển lƣu kho, lƣu bãi. Sản phẩm có thể vận chuyển tới tay ngƣời

tiêu dùng qua các cấp kênh khác nhau, tiện cho việc sử dụng của các hộ chăn

nuôi.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG

2.3.1. Những kết quả đã đạt được

Quá trình hoạt động lâu dài, công ty đã tạo đƣợc thƣơng hiệu, uy tín đối

với khách hàng.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn theo đúng chiến lƣợc

kinh doanh của Công ty đã đề ra.

Việc sản xuất và chăn nuôi sản phẩm gia cầm tại cơ sở mới đƣợc ổn

định, tâm lí, tƣ tƣởng CBCNV rất phấn khởi, thoải mái và an tâm công tác; tỷ

lệ thất thoát trong chăn nuôi giảm; sức khỏe đàn gia súc tăng, môi trƣờng

chăn nuôi đƣợc cải thiện; đời sống của ngƣời lao động đƣợc quan tâm, động

viên, nên họ gắn bó với công việc, với đơn vị, chủ động cải tạo làm đẹp cảnh

quan, xử lí kịp thời các việc phát sinh trong sản xuất, tăng gia cải thiện đời

sống.

Tăng cƣờng công tác vệ sinh thú y, đảm bảo an toàn về phòng chống

dịch bệnh; đảm bảo nhu cầu thức ăn cho đàn gia cầm; tổ chức sản xuất ổn

định, đáp ứng đầy đủ, kịp thời các nhu cầu về vật tƣ phục vụ sản xuất.

- Các phòng, ban đã phối hợp nhịp nhàng trong việc tiêu thụ sản phẩm,

đáp ứng nhu cầu của sản xuất; việc quản lý xuất, nhập vật tƣ, sản phẩm đã có

sự giám sát chặt chẽ.

Đảm bảo việc làm, thu nhập cho ngƣời lao động 1 cách ổn định.

Cho tới nay, các đơn vị cơ bản đã chủ động đƣợc trong công tác vận

hành, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, tìm kiếm thị trƣờng tiêu thụ

sản phẩm, tìm tòi sáng tạo trong việc đƣa ra những loại hình dịch vụ mới ... và

đã đạt những kết quả rất tích cực đáng đƣợc ghi nhận, biểu dƣơng nhƣ: Các

chỉ tiêu kinh tế đều đạt và vƣợt kế hoạch đề ra; phát huy đƣợc sức mạnh tập

thể và đoàn kết, đã gắn kết ngƣời lao động với đơn vị, với kết quả sản phẩm

hàng hóa làm ra, sản phẩm dịch vụ cung ứng với thị trƣờng, phát huy đƣợc

tính năng động, sáng tạo trong sản xuất và dịch vụ, dám nghĩ dám làm, dám

chịu trách nhiệm, chủ động đề xuất để cung cấp cho thị trƣờng các loại hình

sản phẩm dịch vụ mới có hiệu quả và đƣợc thị trƣờng chấp nhận, góp phần

tăng doanh thu, đảm bảo giải quyết việc làm cho những lao động.

Các phòng khối dịch vụ đã chủ động trong việc tìm kiếm hợp đồng và

đặc biệt là quản lý thị trƣờng nội địa khá tốt.

2.3.2. Những vấn đề còn hạn chế và nguyên nhân

- Do công ty sử dụng song song nhiều kênh phân phối, khả năng tiếp

cận thị trƣờng càng cao nhƣng các mâu thuẫn phát sinh càng nhiều và khó

kiểm soát. Hơn nữa, công ty áp dụng một mức giá chung đối với từng sản

phẩm. Đối với các dòng sản phẩm, nguồn lợi mà các đại lý thu đƣợc phần lớn

là do giảm giá hàng bán ở cuối tháng và cuối mỗi năm, sản lƣợng đƣợc xác

định thông qua việc tổng hợp số lƣợng ghi trên các tờ hóa đơn bán hàng các

đại lý nộp lại cho công ty. Điều này đã làm nảy sinh vấn đề: Các đại lý thì

muốn có đƣợc thêm sản lƣợng để đƣợc chiết giá, khách hàng mua lẻ tại công

ty muốn nhanh chóng và đỡ vất vả trong việc lấy hàng dẫn đến việc những

khách hàng bán lẻ lấy hàng thông qua các đại lý ngay tại cổng công ty. Đây là

mâu thuẫn lớn nhất trong hệ thống kênh của công ty nhƣng cách giải quyết

của công ty đối với vấn đề này chƣa thực sự thỏa đáng. Công ty đã đƣa ra

những quy định về cấm bắt khách ngay tại công ty và cử nhân viên của phòng

tiêu thụ sản phẩm giám sát việc thực hiện. Rõ ràng, việc này không đem lại sự

thoải mái gì cho các đại lý và các khách hàng mua lẻ.

- Mặc dù có nhiều quy trình kỹ thuật phục vụ sản xuất, chăn nuôi nhƣng

công ty chƣa áp dụng đƣợc nhiều ứng dụng kĩ thuật mới vào trong thực tiễn

hoạt động sản xuất, chăn nuôi. Điều này đòi hỏi cần thực hiện nhiều cải tiến

liên tục tại công ty. Hơn nữa, nhiều cơ sở sản xuất, chăn nuôi của ngành nông

nghiệp nói chung vẫn còn thô sơ và lạc hậu nên việc ứng dụng, chuyển giao

các kỹ thuật vào chăn nuôi chƣa đạt đƣợc nhƣ tiêu chuẩn ban đầu.

- Các loại giống tốt, mới còn phải phụ thuộc nhập khẩu từ nƣớc ngoài

làm tăng chi phí và phải phụ thuộc vào nhà cung cấp nƣớc ngoài. Giá thức ăn,

thuốc, các loại vắc xin của ngành chăn nuôi còn cao, trong khi đó giá thành

sản phẩm lại thấp.

- Tình hình dịch bệnh trong những năm gần đây bùng phát ở nhiều nơi,

ảnh hƣởng đến việc sản xuất chăn nuôi của Công ty.

- Việc nghiên cứu, chế tạo ra các loại giống mới có năng suất cao chƣa

tốt, còn tồn tại nhiều hạn chế. Các con giống mới, năng suất cao chủ yếu đƣợc

nhập từ nƣớc ngoài về.

- Ngoài ra, một số hạn chế khác nhƣ: Thu nhập của ngƣời lao động còn

thấp so với mặt bằng chung của Hà Nội.

- Năng lực quản lý, điều hành của một số cán bộ còn chƣa đáp ứng đƣợc

yêu cầu, nhiệm vụ trong giai đoạn hiện nay.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Nội dung chƣơng 2 đã trình bày khái quát về lịch sử hình thành, phát

triển, cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanah của

công ty TNHH Japfa Comfeed Việt Nam. Nội dung chính của chƣơng 2 tập

trung vào trình bày thực trạng về quản lý thị trƣờng sản phẩm gia cầm ở thị

trƣờng nội địa của công ty. Nội dung trình bày bám sát theo trình tự về quản

lý cầu thị trƣờng, quản lý cung thị trƣờng và quản lý các mức giá trên thị

trƣờng tại công ty. Từ những kết quả đạt đƣợc, nghiên cứu đã đánh giá những

thành tựu đạt đƣợc của công ty cũng nhƣ các hạn chế còn tồn tại ở công ty.

Kết quả chƣơng 2 là cơ sở đề đề xuất các khuyến nghị trong chƣơng 3.

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ

CÁC SẢN PHẨM GIA CẦM Ở THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA CỦA

CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM

3.1. MỤC TIÊU, ĐỊNH HƢỚNG VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG CỦA

CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM

3.1.1. Mục tiêu

Mục tiêu phát triển thị trƣờng của công ty Japfa Comfeed Việt Nam

đƣợc cụ thể hóa trong chiến lƣợc phát triển của công ty. Với giai đoạn đến

2015, công ty đề ra mục tiêu đạt 1 triệu tấn thức ăn chăn nuôi mỗi năm. Giai

đoạn từ 2020 trở đi, mục tiêu của công ty đạt 2 triệu tấn thức ăn chăn nuôi

mỗi năm. Mục tiêu phát triển thị trƣờng của công ty hƣớng đến 3 mục tiêu cụ

thể gồm có mục tiêu kinh doanh bền vững và mục tiêu dẫn đầu trong ngành

chăn nuôi.

Mục tiêu kinh doanh bền vững: Mục tiêu này đƣợc công ty khẳng định

để tạo ra chất lƣợng, hiệu quả và tạo sự phát triển bền vững trong kinh doanh.

Trong quá trình phát triển năng lực sản xuất và quy mô, công ty đã xây dựng

một sứ mệnh hoạt động “vì sự thịnh vƣợng chung giữa các bên” để nhằm phát

triển hệ thống phân phối cũng nhƣ hỗ trợ các đối tác, ngƣời chăn nuôi một

cách hiệu quả. Tạo sự phát triển đồng nhất giữa sự phát triển của công ty và

các đối tác, bà con chăn nuôi.

Mục tiêu dẫn đầu trong ngành chăn nuôi:

Từ khi thành lập và đi vào hoạt động tại Việt Nam, công ty đã liên tục

phát triển năng lực và quy mô sản xuất các nhà máy chế biến thức ăn chăn

nuôi tại các khu vực nhƣ Vĩnh Phúc, Hòa Bình, Bình Thuận, Long An, …

Lĩnh vực kinh doanh con giống của công ty cũng đã thực hiện liên doanh, liên

kết với các đơn vị tiên tiến nhƣ Hypor – Hà Lan để tiến hành sản xuất các con

giống có chất lƣợng và năng suất. Ngành chăn nuôi và kinh doanh sản phẩm

thịt lợn, gia cầm đã hợp tác với các hộ nông dân để phát quy mô hệ thống các

trang trại

3.1.2. Định hướng

Từ chiến lƣợc và mục tiêu kinh doanh, công ty Japfa Comfeed Việt

Nam có định hƣớng về phát triển thị trƣờng nhƣ sau:

“Phát triển toàn diện vì ngành chăn nuôi: Với định hƣớng này, công ty

thực hiện phát triển với mô hình cung ứng đầy đủ và đa dạng các sản phẩm

của công ty đến thị trƣờng. Các sản phẩm tạo ra đƣợc giá trị riêng, có lợi thế

cạnh tranh cả về chất lƣợng và giá cả so với các sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh.”

“Cạnh tranh bằng chuỗi khép kín, hiện đại: Định hƣớng của công ty là

xây dựng một quy trình sản xuất – kinh doanh khép kín và hiện đại. Công ty

hiện có 5 nhà máy thức ăn chăn nuôi, hệ thống các trang trại lợn và gà tại

nhiều tỉnh trên cả nƣớc, theo mô hình sản xuất, kinh doanh gia cầm khép kín.

Mô hình trại giống gia cầm hiện nay theo mô hình: Trại giống ông bà => trại

giống bố mẹ => nhà máy ấp trứng => con giống => chăn nuôi gia công =>

chế biến giết mổ và tiêu thụ gia cầm sạch.”

Chăn nuôi theo hướng trang trại an toàn để ổn định thị trường: Để ổn

định đƣợc tình hình thị trƣờng, hạn chế bệnh dịch trong các sản phẩm gia

cầm, công ty hƣớng đến việc hợp tác, phối hợp tích cực với các cơ quan thú y

ở các địa phƣơng để ngăn ngừa, kiểm soát tình hình dịch bệnh và bảo đảm

nguồn cung sản phẩm. Chăn nuôi theo hƣớng tập trung, chuyển dịch nhanh

sang hƣớng trang trại an toàn.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG

CỦA CÔNG TY

Trong quá trình nghiên cứu về công tác quản lý và phát triển thị trƣờng

sản phẩm gia cầm ở thị trƣờng nội địa của công ty Japfa Comfeed Việt Nam,

tác giả đã thực hiện phỏng vấn ý kiến của các bộ phận liên quan nhằm có cơ

sở phù hợp cho việc đề xuất các giải pháp.

Các câu hỏi phỏng vấn đƣợc gửi đến các bộ phận qua bảng hỏi phỏng

vấn bán cấu trúc với các câu hỏi đóng và câu hỏi mở (Phụ lục 03). Kết quả

phỏng vấn, khảo sát đƣợc tổng hợp tại Phụ lục 04.

Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn 10 ngƣời thuộc các bộ phận Ban giám

đốc (1 ngƣời), phòng Sales và marketing (5 ngƣời), phòng kế toán tài chính (2

ngƣời) và phòng thu mua (2 ngƣời) (Sơ đồ 3.1). Về vị trí công việc, nghiên

cứu phỏng vấn quản lý cấp cao, thuộc ban giám đốc (1 ngƣời), quản lý cấp

phòng (5 ngƣời) và nhân viên (4 ngƣời) (Sơ đồ 3.2). Về đặc điểm kinh

nghiệm làm việc, 6/10 ngƣời phỏng vấn làm việc tại công ty trên 3 năm, 4/10

0 0

1

2

2

5

Ban giám đốc

Phòng Sales và marketing Phòng kế toán, tài chính

Phòng thu mua

Phòng sản xuất

Phòng kỹ thuật

ngƣời làm việc tại công ty từ 1 đến 3 năm.

Biểu đồ 3.1. Đặc điểm đối tƣợng phỏng vấn về bộ phận làm việc

Vị trí công việc

Nhân viên

4

5

Quản lý cấp phòng: Trƣởng phòng, phó phòng, trƣởng bộ phận

Quản lý cấp cao: Ban giám đốc

1

0

1

2

3

4

5

6

Biểu đồ 3.2. Đặc điểm đối tƣợng phỏng vấn về vị trí công việc

0

4

6

Trên 3 năm

Dƣới 1 năm

Từ 1 đến 3 năm

Biểu đồ 3.3. Đặc điểm đối tƣợng phỏng vấn về kinh nghiệm

làm việc tại công ty

Đánh giá chung về tình hình quản lý các thị trƣờng sản phẩm nội địa

của công ty đã đạt đƣợc, các đối tƣợng tham gia khảo sát phỏng vấn nhìn

chung đánh giá cao về kết quả đã đạt đƣợc của công ty. Các đánh giá ở mức

Tốt đƣợc các đối tƣợng tham gia phỏng vấn lựa chọn nhiều. Trong đó, có

quản lý nguồn cung sản phẩm đƣợc đánh giá thấp hơn so với quản lý cầu thị

trƣờng và quản lý các mức giá. Cụ thể, với quản lý cung thị trƣờng, 7/10

ngƣời đánh giá mức Tốt về quản lý nguồn cung sản phẩm về chất lƣợng và an

toàn thực phẩm và 3/10 ngƣời đánh giá ở mức Khá. Với quản lý nguồn cung

sản phẩm về số lƣợng và quản lý sản xuất xác định về khối lƣợng với tỷ lệ

đánh giá 8/10 phiếu ở mức Tốt và 2/10 phiếu ở mức Khá. Nhƣ vậy, công ty

cũng cần có những giải pháp hoàn thiện hơn nữa dựa trên đánh giá của các bộ

Quản lý cơ cấu giá trong kênh phân phối

9

1

Quản lý mức giá

9

1

7

Quản lý nguồn cung sản phẩm về chất lƣợng và an toàn thực phẩm

3

8

Quản lý nguồn cung sản phẩm về số lƣợng và quản lý sản xuất xác định về khối lƣợng

2

9

Quản lý theo dõi, cập nhật thông tin các quyết định kinh doanh

1

Quản lý phân tích và đánh giá nhu cầu thị trƣờng

9

1

Quản lý thu thập thông tin và nghiên cứu thị trƣờng

9

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Trung bình

Tốt Khá

Yếu

phận thực hiện và các bộ phận liên quan.

Biểu đồ 3.4. Đánh giá chung của các đối tƣợng phỏng vấn về quản lý thị trƣờng

các sản phẩm gia cầm tại thị trƣờng nội địa

Ngoài khảo sát các đánh giá của các bộ phận liên quan về quản lý thị

trƣờng các sản phẩm tại thị trƣờng nội địa của công ty, nghiên cứu cũng

phỏng vấn ý kiến khuyến nghị của các đối tƣợng phỏng vấn nhằm hoàn thiện

công tác quản lý thị trƣờng sản phẩm. Các khuyến nghị này làm cơ sở để đề

tài đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Cụ thể các giải pháp nhƣ sau:

3.2.1. Giải pháp liên quan đến quản lý cầu thị trường

Đối với quản lý cầu thị trƣờng, theo kết quả trình bày về thực trạng và

đánh giá của các bộ phận liên quan, công ty đã thực hiện tốt về quản lý cầu thị

trƣờng. Tuy nhiên, trong xu thế phát triển không ngừng và đối thủ cạnh tranh

nhiều, cộng thêm đó là những ảnh hƣởng trong dịch bệnh đến ngành chăn

nuôi có thể ảnh hƣởng đến cầu thị trƣờng thì cần có thêm các giải pháp quản

lý cầu thị trƣờng.

 Thực hiện khảo sát thị trƣờng, nhu cầu thị trƣờng một cách

thƣờng xuyên và chuyên nghiệp

Hiện tại, bộ phận Sales và marketing thực hiện công tác nghiên cứu thị

trƣờng. Cụ thể, bộ phận Tele – marketing thực hiện gọi điện khảo sát khách

hàng về nhu cầu và các ý kiến đánh giá, góp ý của khách hàng về sản phẩm

cũng nhƣ quản lý thị trƣờng của công ty. Do vậy, hoạt động nghiên cứu khách

hàng chƣa đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên, toàn diện và chuyên

nghiệp.

Khi phỏng vấn các bộ phận liên quan trong công ty, đối với việc quản

lý cầu thị trƣờng, nghiên cứu nhận đƣợc các ý kiến gồm có:

“Công ty phải luôn cập nhật thị trường một cách nhanh nhất về sản

phẩm, để đưa ra nhiều sản phẩm đa dạng để cung ứng thị trường

“Công ty cần tìm hiểu về tâm tư nguyện vọng khách hàng để điều

chỉnh về chất lượng, mẫu mã, để ra sản phẩm tốt nhất cho thị trường”

Và “Công ty phải luôn cập nhật thông tin của các đối thủ cạnh tranh về

chất lượng, DOC của đối thủ để đưa ra phương án tốt nhất cho mình”

Để làm tốt hơn công tác quản lý cầu thị trƣờng, công ty cần tổ chức

một hệ thống khảo sát, nghiên cứu thị trƣờng chuyên nghiệp, bao gồm:

- Xây dựng hệ thống khảo sát đánh giá ý kiến, nhu cầu của khách hàng

hiện tại của công ty: Khách hàng cũ của công ty bao gồm cả các khách hàng

là đại lý, nhà phân phối ở khâu trung gian và cả các khách hàng là các hộ chăn

nuôi. Công ty cần khảo sát ý kiến của các khách hàng hiện tại để tìm hiểu

những tồn tại và những vấn đề phát sinh trong các khâu về chất lƣợng sản

phẩm của công ty; các ý kiến phản hồi, đánh giá về khâu tiêu thụ nhƣ kênh

phân phối, chính sách phân phối; các phản hồi về thực trạng dịch bệnh phát

sinh tại các hộ chăn nuôi, các khu vực… Nắm bắt nhanh những phát sinh ở

các khâu sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ ở kênh tiêu thụ khách hàng cũ giúp

công ty có những điều chỉnh nhanh chóng để giải quyết các vấn đề và thích

ứng với tình hình kinh doanh, phối hợp với các cơ quan chức năng nhƣ cục

thú y để giải quyết các vấn đề về dịch bệnh trong đàn gia cầm.

- Xây dựng hệ thống khảo sát đánh giá nhu cầu của khách hàng mới,

tìm kiếm nhu cầu khách hàng: Ngoài giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách

hàng mới cũng là một yếu tố mà hệ thống dự báo nhu cầu của công ty cần

khảo sát và thu thập. Công ty có thể tiếp cận nhiều phƣơng pháp tìm kiếm

khách hàng mới thông qua các kênh truyền thông mạng xã hội hoặc qua các

kênh trực tiếp từ các khách hàng cũ. Tiếp cận khách hàng mới qua kênh mạng

xã hội đƣợc sử dụng phổ biến trong những năm gần đây, là một trong những

lợi ích mà cách mạng công nghiệp lần thứ 4 mang lại, nhất là trong bối cảnh

dịch bệnh nhƣ dịch Covid-19 bùng phát. Việc tiếp cận khách hàng trực tiếp sẽ

hạn chế hơn trong khi việc sử dụng công nghệ thông tin và các sản phẩm công

nghệ nhƣ điện thoại thông minh của ngƣời kinh doanh, tiêu dùng phổ biến

hơn, do vậy, việc xây dựng kênh truyền thông của công ty qua mạng xã hội

đƣợc nhiều công ty áp dụng để đến gần với khách hàng và tiếp cận đƣợc các

khách hàng mục tiêu, khách hàng mới. Chính vì vậy, công ty cổ phần Japfa

Comfeed Việt Nam cần triển khai mạnh mẽ hơn kênh truyền thông, marketing

qua các mạng xã hội. Ngoài ra, công ty có thể tìm kiếm khách hàng mới và

nhu cầu của khách hàng mới thông qua sự giới thiệu của khách hàng cũ. Cụ

thể nhƣ, đối với kinh doanh, công ty đã quy hoạch chăn nuôi theo khu vực, do

vậy, công ty có thể nắm bắt nhu cầu của các hộ chăn nuôi mới muốn tham gia

vào chuỗi kinh doanh chăn nuôi hoặc phân phối sản phẩm thông qua các hộ

chăn nuôi, nhà phân phối, đại lý hiện tại. Công ty có thể có cách chính sách

khuyến khích, ƣu đãi cho các hộ kinh doanh, chăn nuôi là khách hàng cũ khi

giới thiệu đƣợc các khách hàng mới đủ tiêu chuẩn tham gia vào hệ thống

chuỗi kinh doanh của công ty.

- Xây dựng hệ thống cập nhật thông tin về đối thủ cạnh tranh: Công ty

đã thu thập đƣợc các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, việc cập nhật

các chính sách của đối thủ cạnh tranh chƣa đƣợc thu thập và tích hợp đầy đủ.

Chính vì vậy, khi khảo sát ý kiến của nhân viên công ty, các ý kiến đề xuất về

việc cập nhật thông tin của đối thủ cạnh tranh về “chất lƣợng, DOC của đối

thủ cạnh tranh”. Từ đó, tác giả đề xuất về việc tích hợp trong hệ thống thu

thập thông tin khảo sát của công ty không chỉ thông tin về đối thủ cạnh tranh

nhƣ số lƣợng đối thủ, tên hay các ngành hàng của đối thủ cạnh tranh mà hệ

thống khảo sát của công ty cần cập nhật cả những thông tin về phản hồi chất

lƣợng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, DOC của đối thủ cạnh tranh trong hệ

thống khảo sát để có thể báo cáo cho Ban lãnh đạo công ty.

Để thực hiện đƣợc công tác nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng, xây dựng hệ

thống khảo sát lấy ý kiến đánh giá của khách hàng, công ty có thể xây dựng

hệ thống ứng dụng (App) khảo sát ý kiến khách hàng. Với hệ thống khách

hàng đã thu thập và cập nhật nhƣ hiện tại, công ty có thể phát triển 1 hệ thống

bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát ý kiến khách hàng cho từng đối tƣợng. Sau

đó, công ty sẽ tích hợp vào một ứng dụng trên điện thoại, máy tính. Việc sử

dụng điện thoại, hay các ứng dụng công nghệ thông tin của khách hàng hiện

nay là khá phổ biến. Chính vì vậy, việc xây dựng một App ứng dụng để khảo

sát ý kiến và nhu cầu khách hàng là hợp xu thế, giúp thực hiện khảo sát toàn

diện đến các khách hàng của công ty trong tất cả các kênh phân phối và đến

ngƣời tiêu dùng cuối là hộ chăn nuôi. Xây dựng kênh khảo sát thông tin khách

hàng toàn diện sẽ giúp công ty cập nhật đƣợc nhu cầu khách hàng nhanh nhất

để có thể điều chỉnh sản phẩm cũng nhƣ các chính sách phát triển, quản lý thị

trƣờng sản phẩm tại nội địa.

3.2.2. Giải pháp liên quan đến quản lý cung thị trường

Nhìn chung về quản lý cung thị trƣờng sản phẩm tại thị trƣờng nội địa

của công ty đã thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, qua đánh giá chung, công ty vẫn

còn tồn tại một số hạn chế về quản lý cung thị trƣờng nhƣ hạn chế về quản lý

nguồn cung sản phẩm về chất lƣợng và an toàn thực phẩm, cụ thể:

Thứ nhất, mặc dù có nhiều quy trình kỹ thuật phục vụ sản xuất, chăn

nuôi nhƣng công ty chƣa áp dụng đƣợc nhiều ứng dụng kĩ thuật mới vào trong

thực tiễn hoạt động sản xuất, chăn nuôi. Điều này đòi hỏi cần thực hiện nhiều

cải tiến liên tục tại công ty. Cộng thêm việc nhiều cơ sở sản xuất, chăn nuôi

của các hộ chăn nuôi nói chung vẫn còn thô sơ và lạc hậu nên việc ứng dụng,

chuyển giao các kỹ thuật vào chăn nuôi chƣa đạt đƣợc nhƣ tiêu chuẩn ban

đầu.

Thứ hai, việc nghiên cứu, chế tạo ra các loại giống mới có năng suất

cao chƣa tốt, còn tồn tại nhiều hạn chế. Các con giống mới, năng suất cao chủ

yếu đƣợc nhập từ nƣớc ngoài về nên phải phụ thuộc nhập khẩu từ nƣớc ngoài

làm tăng chi phí và phải phụ thuộc vào nhà cung cấp nƣớc ngoài. Giá thức ăn,

thuốc, các loại vắc xin của ngành chăn nuôi còn cao, trong khi đó giá thành

sản phẩm lại thấp.

Ngoài ra, qua phỏng vấn các bộ phận liên quan, kết quả cũng nhận

đƣợc ý kiến về quản lý nguồn cung của các bộ phận liên quan trong công ty

nhƣ sau:

“Công ty phải luôn cung ứng về số lượng và khối lượng cho khách

hàng một cách nhanh nhất và đầy đủ nhất, linh hoạt nhất, để khách hàng

không thiếu hụt về sản phẩm” (ý kiến của bộ phận Sales và marketing)

“Công ty cần quản lý khắt khe hơn nữa về nguồn gốc đầu vào, quy

trình sản xuất, chất lượng đầu ra để đạt kết quả cao nhất” (ý kiến của bộ

phận kế toán, tài chính).

Từ thực tế trên, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hơn

nữa quản lý nguồn cung của công ty.

 Thực hiện quản lý nguồn cung về số lƣợng thông qua tích hợp

với hệ thống quản lý qua ứng dụng công nghệ

Theo nhƣ giải pháp ở mục quản lý cầu thị trƣờng, công ty có thể tích

hợp thêm các chức năng quản lý nguồn cung số lƣợng của khách hàng đặt và

số lƣợng nhận hàng của khách hàng trên App ở điện thoại hoặc máy tính.

Việc tích hợp này sẽ giúp giảm thiểu chi phí triển khai hệ thống, đồng bộ

đƣợc cơ sở dữ liệu toàn công ty. Nhanh chóng tiếp nhận nhu cầu của khách

hàng và xử lý nhu cầu khách hàng. Việc sử dụng ứng dụng công nghệ cũng sẽ

giúp cho công ty tổng hợp doanh số của khách hàng nhanh chóng hơn, chính

xác hơn.

Việc tích hợp ứng dụng vừa giúp tiết kiệm chi phí và cũng giúp có phản

hồi nhanh chóng nhất về tình hình đặt hàng của khách hàng. Bởi, các nhu cầu

của khách hàng sẽ đƣợc ghi nhận và phản hồi, báo trực tiếp trên hệ thống về

máy chủ của công ty, đến bộ phận xử lý đơn hàng. Việc này sẽ giúp ghi nhận

đơn hàng nhanh chóng, chính xác. Từ việc ghi nhận đơn hàng từng kỳ này

cũng sẽ giúp công ty tổng hợp và có số liệu báo cáo cũng nhƣ dự báo nhu cầu

tiêu thụ của khách hàng thông qua phân tích dữ liệu về tình hình đặt hàng,

tiêu thụ của khách hàng từ các kỳ trong quá khứ.

 Thực hiện cải tiến liên tục về quản lý nguồn cung sản phẩm về chất

lƣợng và an toàn thực phẩm

Thị trƣờng ngày càng hƣớng đến các sản phẩm có chất lƣợng và an

toàn thực phẩm cao. Do vậy, giải pháp công ty cần thực hiện đối với việc

nâng cao chất lƣợng và an toàn thực phẩm là cần thực hiện liên tục các cải

tiến. Nếu nhƣ trong các ngành sản xuất đã quen thuộc với các khái niệm nhƣ

Kaizen thì trong ngành nông nghiệp còn khá mới mẻ. Quản lý theo Kaizen sẽ

hƣớng đến giảm thiểu chi phí trong các khâu sản xuất, cung ứng của công ty

nhƣng lại đảm bảo chất lƣợng sản phẩm cung ứng thông qua các cải tiến liên

tục. Các cải tiến này cần thực hiện ở toàn bộ các khâu, các bộ phận.

Để thực hiện các biện pháp cải tiến liên tục trong quá trình sản xuất,

cung ứng thì công ty cần phải xây dựng quy trình sản xuất chuẩn hóa. Mặc dù

hiện tại, quy trình sản xuất của công ty đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể

nhƣ tiêu chuẩn VietGap, chứng nhận chất lƣợng HACCP… nhƣng quy trình

sản xuất còn một số nhƣợc điểm nhƣ phụ thuộc vào nguồn cung nƣớc ngoài

đối với nguồn con giống. Công ty cần phát triển hơn hoạt động nghiên cứu

sản phẩm, con giống mới để đảm bảo chất lƣợng và tránh bị phụ thuộc nguồn

cung vào các nhà cung cấp nƣớc ngoài.

3.2.3. Giải pháp liên quan đến quản lý giá trên thị trường

Qua nghiên cứu thực trạng của công ty cho thấy, Công ty Japfa

Comfeed Việt Nam hiện nay thực hiện song song nhiều kênh phân phối, khả

năng tiếp cận thị trƣờng càng cao nhƣng phát sinh các mâu thuẫn và khó kiểm

soát. Chính sách giá của công ty áp dụng một mức giá chung đối với từng sản

phẩm cho tất cả các kênh phân phối. Chính vì vậy, ƣu đãi mà các đại lý thu

đƣợc chủ yếu là từ hƣởng chiết khấu dựa trên khối lƣợng và doanh số mua

hàng tổng hợp hàng tháng, hàng năm.

Từ chính sách giá trong các kênh phân phối của công ty đã gây ra vấn

đề những khách hàng bán lẻ lấy hàng thông qua các đại lý ngay tại cổng công

ty. Công ty đã có những quy định về cấm bắt khách ngay tại công ty và cử

nhân viên của phòng tiêu thụ sản phẩm giám sát việc thực hiện. Việc này làm

giảm bớt sự hài lòng của các đại lý cũng nhƣ các khách hàng mua lẻ của công

ty. Đây là mâu thuẫn lớn nhất trong hệ thống kênh của công ty nhƣng cách

giải quyết của công ty đối với vấn đề này chƣa thực sự thỏa đáng.

Ngoài ra, kết quả phỏng vấn các đối tƣợng liên quan đến khâu quản lý

thị trƣờng các sản phẩm tại thị trƣờng nội địa của công ty cũng thu nhận đƣợc

một số ý kiến về quản lý chính sách giá của công ty nhƣ sau:

“Công ty cần cập nhật giá cả thị trường sát sao, đưa ra các mức giá

phù hợp với các phân khúc sản phẩm bán ra”

“Công ty phải đưa ra một mức giá phù hợp với từng thị trường và cập

nhật thị trường 1 cách nhanh nhất”

Nhìn chung, việc quản lý các mức giá và cơ cấu giá trong các kênh

phân phối của công ty chƣa thực sự tối ƣu. Chính sách một mức giá chung

cho tất cả các kênh phân phối trên thực tế đang gây ra những hạn chế và giảm

sự hài lòng của khách hàng của công ty. Các bộ phận thực hiện và liên quan

đến công tác quản lý thị trƣờng sản phẩm của công ty cũng nhận thấy cần

phải có sự thay đổi về chính sách giá trong kênh phân phối. Chính vì vậy,

công ty cần có biện pháp cụ thể về quản lý các mức giá trên thị trƣờng sản

phẩm. Một số giải pháp nhƣ sau:

 Định giá sản phẩm đến từng cấp trong kênh phân phối

Hiện nay, công ty thực hiện chính sách định giá cộng thêm chi phí theo

công thức chung:

Công thức: P = Z+ Pi

Trong đó:

P: Giá của một đơn vị sản phẩm (kg)

Z: Giá thành đơn vị sản phẩm (kg)

Pi: Lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm (kg)

Chi phí cho một kg sản phẩm sẽ bằng:

Chi phí đơn vị = Chi phí biến đổi đơn vị + Chi phí cố định/ Sản lượng tiêu thụ

Chính sách định giá này không tính đến việc phân cấp các kênh phân

phối, chi phí đến từng kênh phân phối là khác nhau. Do vậy, công ty ban hành

một mức giá chung cho tất cả các kênh phân phối. Do vậy, công ty cần theo

dõi và tính toán lại chi phí đến từng khâu trong kênh phân phối để có thể định

giá theo chi phí một cách chính xác hơn theo từng cấp, từng kênh.

Theo sơ đồ 3.5, chi phí đến mỗi kênh phân phối là khác nhau, công ty

có thể định giá dựa trên chi phí sản xuất tại công ty, đó là mức giá thấp nhất.

Giá đến các kênh phân phối có tính đến các chi phí phân phối đến các kênh

phân phối sẽ giúp công ty phân cấp kênh phân phối, tạo sự hài lòng trong các

kênh phân phối, giảm sự mâu thuẫn trong kênh phân phối của công ty.

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Đại lý cấp 1

Công ty

Đại lý cấp 2

Ngƣời bán lẻ

Ngƣời tiêu dùng

Nhân viên cấp 1 huyện

Chi phí sản xuất

Chi phí phân phối đến cấp thứ hai

Chi phí phân phối đến cấp thứ ba

Chi phí phân phối đến cấp thứ nhất

Sơ đồ 3.1. Kênh phân phối và chi phí đến các kênh phân phối của công ty

 Xây dựng hệ thống giá thống nhất cho từng kênh phân phối để tạo

thành chuỗi phân phối

Với hệ thống kênh phân phối hiện tại, công ty cần cơ cấu lại từng cấp

phân phối và xác định các chi phí phát sinh đến từng khâu, từng kênh phân

phối để tạo một chuỗi phân phối thống nhất. Các mức giá này cần đƣợc tính

cụ thể với từng khâu. Tại sơ đồ 3.5 có thể thấy, công ty muốn đa dạng kênh

phân phối để phát triển thị trƣờng, công ty cần định giá lại dựa trên chi phí

cho từng kênh phân phối. Trong trƣờng hợp lấy hàng vƣợt cấp, ví dụ nhƣ

ngƣời bán lẻ lấy hàng ngay tại đại lý cấp 1 thay vì đại lý cấp 2 thì công ty có

thể điều chỉnh mức giá sao cho mức giá mà ngƣời bán lẻ mua ở đại lý cấp 1 sẽ

cao hơn so với giá của đại lý cấp 2 mua ở đại lý cấp 1. Các chính sách giá này

cũng cần đƣợc cập nhật và công bố công khai đến đại lý các cấp để tạo nên sự

thống nhất trong hệ thống kênh phân phối, tạo thành chuỗi phân phối thống

nhất.

 Xây dựng và quản lý cơ cấu giá trong kênh phân phối dựa trên cơ

sở kiểm soát cung ứng và kiểm soát chất lƣợng sản phẩm

Những tồn tại về quản lý giá sản phẩm của công ty hiện nay đã gây một

số cản trở trong tiêu thụ sản phẩm, ghi nhận nhiều phản hồi từ khách hàng về

sự chƣa hài lòng. Các bộ phận tiếp cận khách hàng nhƣ kinh doanh,

marketing cũng có những phản hồi về chính sách giá trong kênh phân phối

của công ty. Ngoài giải pháp về định giá sản phẩm trong từng kênh phân phối

và xây dựng hệ thống giá thống nhất trong từng kênh phân phối để tạo thành

chuỗi cung ứng thì công ty cũng cần xác định cơ cấu giá trong kênh phân phối

dựa trên cơ sở kiểm soát cung ứng và chất lƣợng sản phẩm một cách linh

hoạt. Điều này có nghĩa rằng việc đặt hàng của khách hàng với các mức khối

lƣợng khác nhau sẽ ảnh hƣởng đến chi phí tiêu thụ cho lô hàng khác nhau (giá

thành sản xuất không đổi nhƣng chi phí vận chuyển, tiêu thụ sẽ thay đổi),

chính vì vậy, chính sách giá cần linh hoạt với các mức đặt hàng khác nhau.

Đối với các sản phẩm thức ăn gia cầm hay gia cầm là các sản phẩm bị ảnh

hƣởng bởi các điều kiện bảo quản nên có thể chất lƣợng bị ảnh hƣởng, công

ty cũng cần tính các định mức tiêu hao này trong quá trình định giá sản phẩm.

Nói chung, công ty cần xây dựng và quản lý cơ cấu giá sản phẩm trong

các kênh phân phối bám sát chặt chẽ với chính sách kiểm soát cung ứng khối

lƣợng cũng nhƣ chính sách về chất lƣợng sản phẩm để đáp ứng tốt nhu cầu

khách hàng và tối ƣu hóa lƣợng hàng tồn kho..

3.2.4. Các giải pháp khác

Ngoài các giải pháp quản lý thị trƣờng các sản phẩm tại thị trƣờng nội

địa tập trung vào quản lý cầu thị trƣờng, quản lý cung thị trƣờng và quản lý

các mức giá trên thị trƣờng sản phẩm của công ty thì công ty cũng cần có

những giải pháp tổng thể khác. Các giải pháp này nhằm hoàn thiện hơn về tổ

chức sản xuất kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị

trƣờng và tạo sự phát triển bền vững theo đúng mục tiêu mà công ty đã xây

dựng. Một số giải pháp này hƣớng đến hoàn thiện những tồn tại của công ty

đang gặp phải, bao gồm:

Phối hợp các bên liên quan và ứng dụng công nghệ thông tin trong

phòng dịch bệnh: Tình hình dịch bệnh trong những năm gần đây bùng phát ở

nhiều nơi, ảnh hƣởng đến việc sản xuất chăn nuôi của Công ty. Công ty cần

phối hợp chặt chẽ với các cơ quan chức năng nhƣ cục thú y … để cập nhật về

tình hình dịch bệnh và cách phòng dịch cũng nhƣ cơ quan thú y ở các địa

phƣơng để phối hợp tuyên truyền, phổ biến, nâng cao kiến thức phòng và

chữa bệnh cho các hộ chăn nuôi gia cầm. Ngoài ra, với ứng dụng công nghệ

thông tin qua App, công ty có thể phát triển thêm chức năng báo cáo của các

nông hộ trong trƣờng hợp phát hiện các bệnh trên đàn gia cầm. Đây là những

biện pháp giúp cập nhật, phát hiện nhanh chóng để có các biện pháp xử lý

trên đàn gia cầm.

Cân đối, điều chỉnh gia tăng thu nhập của người lao động: Mức thu

nhập của ngƣời lao động, đặc biệt là các lao động phổ thông làm việc tại các

trại chăn nuôi còn thấp so với mặt bằng chung của Hà Nội. Để đảm bảo an

sinh và sự gắn bó của ngƣời lao động, công ty cần có sự điều chỉnh thu nhập

cho ngƣời lao động. Để thực hiệc việc này, phòng kế toán – tài chính của

công ty cần tính toán mức điều chỉnh phù hợp để đảm bảo mặt bằng lƣợng

của ngƣời lao động nhƣng tránh ảnh hƣởng quá lớn đến chi phí của công ty.

Nâng cao năng lực quản lý, điều hành: Một số bộ phận, đặc biệt là một

số nhà quản lý lâu năm còn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, nhiệm vụ trong giai

đoạn hiện nay. Thực trạng này phát sinh do những ứng dụng mạnh mẽ về

công nghệ thông tin, các quy trình, các công nghệ mới đƣợc áp dụng liên tục

vào sản xuất và quản lý mà nhà quản lý lâu năm không kịp cập nhật. Công ty

cần có những buổi hỗ trợ nhƣng ngoài ra cũng cần có sự phân công, điều

chỉnh công việc ở các vị trí cho phù hợp với năng lực của ngƣời lao động.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Nội dung chƣơng 3 đã trình bày những mục tiêu và định hƣớng phát

triển của công ty trong thời gian tới. Dựa trên những hạn chế của công ty còn

đang tồn tại và những ý kiến của các bộ phận liên quan, nghiên cứu đã đã đề

xuất các giải pháp đối với quản lý thị trƣờng các sản phẩm gia cầm tại thị

trƣờng nội địa của công ty. Các giải pháp hƣớng tập trung đến quản lý cầu thị

trƣờng, quản lý cung thị trƣờng và quản lý các mức giá, cùng với một số giải

pháp khác. Đặc biệt trong các giải pháp này, nghiên cứu đề xuất việc ứng

dụng công nghệ thông tin trong quản lý thị trƣờng các sản phẩm, giải pháp

này hợp với xu hƣớng trong bối cảnh cách mạng công nghệ hiện nay và giúp

nâng cao khả năng quản lý thị trƣờng của công ty.

KẾT LUẬN

Quản lý thị trƣờng các sản phẩm có vai trò quan trọng trong các doanh

nghiệp để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng lợi nhuận cho doanh

nghiệp. Nghiên cứu thực hiện tìm hiểu về thực trạng quản lý thị trƣờng các

sản phẩm gia cầm tại thị trƣờng nội địa của công ty cổ phẩn Japfa Comfeed

Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu đã trình bày các cơ sở lý luận cho việc quản lý thị

trƣờng sản phẩm của doanh nghiệp trong nội dung chƣơng 1. Thực trạng về

quản lý thị trƣờng các sản phẩm gia cầm tại thị trƣờng nội địa của công ty

cũng đƣợc trình bày rõ trong nội dung chƣơng 2 để làm cơ sở đánh giá những

ƣu điểm và hạn chế của công ty. Nội dung chƣơng 3 đã cung cấp một số

khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thị trƣờng các sản phẩm gia

cầm tại thị trƣờng nội địa của công ty.

Nghiên cứu đã cho thấy công ty cổ phần Japfa Comfeed Việt Nam đã

có những nỗ lực và những thành tựu trong kinh doanh nói chung và công tác

quản lý thị trƣờng sản phẩm gia cầm nội địa. Tuy nhiên, công ty vẫn còn tồn

tại một số hạn chế cần khắc phục. Các giải pháp mà luận văn đề xuất giúp

công ty cải thiện và nâng cao chất lƣợng công tác quản lý thị trƣờng tiêu thụ

sản phẩm của công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Identifying market segments and

1. TLTK Tiếng Anh

targets. Marketing management, 12th edition, Pearson Education

2. Philip Kotler (2007) “Marketing Essential”, NXB Lao động – Xã hội

Singapore, 234.

2. TLTK Tiếng Việt

1. Lê Thị Kim Hoa. (2004). Một số giải pháp phát triển thị trường tiêu thụ

sản phẩm của làng nghề ở tỉnh Thái Bình. (Luận văn thạc sỹ kinh tế),

Trƣờng Đại học Thƣơng mại.

2. Nguyễn Thu Hồng. (2020). Xu thế kinh doanh bán hàng trực tuyến và

những giải pháp phát triển trong tƣơng lai. Tạp chí Công Thương.

3. Phạm Văn Hiếu. (2019). Thực trạng và giải pháp phát triển thị trƣờng dịch

vụ tài chính Việt Nam. Tạp chí Tài Chính, 1(10/2019).

4. Ngô Thị Hồng Nghĩa. (2018). Quản lý thị trường bất động sản trên địa bàn

Hà Nội. (Luận văn thạc sĩ kinh tế), Trƣờng Đại học Thƣơng mại.

5. Nguyễn Thị Phƣơng Thảo. (2006). Một số giải pháp phát triển thị trường

tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cổ phần dược phẩm TW2. (Luận văn thạc

6. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bƣu, Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế, Đại học

Kinh tế quốc dân

sỹ kinh tế), Trƣờng Đại học Thƣơng mại.

3. Báo cáo nội bộ

Công ty TNHH Japfa comfeed Việt Nam (2018, 2019) Báo cáo Tổng kết kinh

doanh các năm 2018, 2019

Website: http://www.japfavietnam.com

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Kế hoạch năm 2020 (trích)

Phụ lục 02: Tiêu chuẩn hóa các quy trình kinh doanh gia cầm, miền Bắc của

công ty (trích)

Phụ lục 03: Bảng câu hỏi phỏng vấn

Phụ lục 04: Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn (trích)

Phụ lục 05: Một số tiêu chuẩn chất lƣợng mà công ty đạt đƣợc (trích)

Phụ lục 01: Kế hoạch năm 2020 (trích)

Budget selling LB 2020

I. Plan selling LB 2020

unit: ,000

Supervisor

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

TOTAL

Bird

Chickin 2020

1,500,000 1,500,000

1,600,000 1,650,000 1,700,000 1,750,000 1,750,000 1,750,000 1,800,000 1,800,000 1,850,000 1,600,000 20,250,000

Total harvesting

2020

1,395,000 1,488,000

1,534,500 1,581,000 1,627,000 1,627,000 1,627,000 1,674,000 1,674,000 1,720,500 1,488,000 1,720,000 19,156,000

Volume 2020

4,185,000

4,464,000

4,603,500

4,743,000

4,882,500

4,882,500

4,882,500

5,022,000

5,022,000

5,161,500

4,464,000

5,160,000 57,472,500

Price estimate 2020

26,000

30,000

27,000

27,000

25,000

26,000

26,000

27,000

28,000

27,000

26,500

28,000

II. Personnel/Nhân Sự

Head: 01

Super: 05

Salemans: 11 (capacity 1 salesman :150,)

Weightingmans: 11

Admins: 5

Total: 33

III. KPI

Chỉ tiêu

KPI

Price atimate

3

BW

1.5

Havesting

45

Age

80%

internetbanking

DOC Oct.2019

Unit: ,000

No

Company

DOC

Broiler

1 JAPFA

1,900

2 CP

1,800

3 Emivest

450

4 Phu Gia

450

5 Pho Yen

160

6 HB

350

7 Duc Minh

8 3F

9 Emost

10 Cty Tam Loi

11 Cty Dai An Tin

Farm

Total

3,210

0

Monthuy

chick in

target

Jan-20

Feb-20

Mar-20

Apr-20

May-20

Jun-20

Jul-20

Aug-20

Sep-20

Oct-20

Nov-20

Dec-20

Total

NORTH

1,000,000 1,200,000 1,300,000

1,400,000 1,600,000 1,800,000 1,900,000 2,000,000 2,100,000 2,150,000 2,200,000 2,250,000

20,900,000

HIGHLAND

100,000

150,000

200,000

300,000

350,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

900,000 1,000,000

6,000,000

Total Chick

in

1,100,000 1,350,000 1,500,000

1,700,000 1,950,000 2,200,000 2,400,000 2,600,000 2,800,000 2,950,000 3,100,000 3,250,000

26,900,000

Loai

Jan-20

Feb-20

Mar-20

Apr-20 May-20

Jun-20

Jul-20

Aug-20

Sep-20

Oct-20

Nov-20

Dec-20 Total

Grmaud (Anh)

30,000

48,000

80,000

100,000

80,000

160,000

200,000

160,000

160,000

200,000

160,000

200,000

1,578,000

Orvia (BG) Super

20,000

35,000

30,000

30,000

30,000

30,000

30,000

40,000

90,000

90,000

90,000

90,000

605,000

Mavin

30,000

-

-

-

- -

-

-

- -

-

-

30,000

Total

80,000

83,000

110,000

130,000

110,000

190,000

230,000

200,000

250,000

290,000

250,000

290,000

2,213,000

Forecast Egg

Jan-20

Feb-20

Mar-20

Apr-20

May-20

Jun-20

Jul-20

Aug-20

Sep-20

Oct-20

Nov-20

Dec-20

Total

Egg (quả)

(.000)

9,060,000

8,820,000

10,700,000

11,070,000

12,210,000

12,790,000

13,350,000

13,540,000

13,570,000

14,480,000

14,860,000

15,630,000

150,080,000

Total Chick

in

9,060,000

8,820,000

10,700,000

11,070,000

12,210,000

12,790,000

13,350,000

13,540,000

13,570,000

14,480,000

14,860,000

15,630,000

150,080,000

Jan-20

Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20

Jun-20

Jul-20

Aug-20

Sep-20

Oct-20

Nov-20

Dec-20

Total

Con (Birds)

50,000

60,000

70,000

70,000

80,000

70,000

70,000

90,000

90,000

100,000

100,000

100,000

950,000

Total Chick

in

50,000

60,000

70,000

70,000

80,000

70,000

70,000

90,000

90,000

100,000

100,000

100,000

950,000

7

Phụ lục 02: Tiêu chuẩn hóa các quy trình kinh doanh gia cầm, miền Bắc

của công ty (trích)

Phụ lục 03: Bảng câu hỏi phỏng vấn

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC SẢN PHẨM Ở THỊ TRƢỜNG

NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY JAPFA COMFEED VIỆT NAM

Chào anh chị.

Hiện tại, tôi đang làm nghiên cứu về các giải pháp hoàn thiện về công tác quản lý

các sản phẩm ở thị trƣờng nội địa của công ty. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng

góp của anh chị. Mọi ý kiến đóng góp đều mang tính riêng tƣ và không đƣợc công

bố cho bên nào khác.

I. Thông tin chung

1. Phòng ban anh/chị công tác:

 Ban giám đốc

 Phòng thu mua

 Phòng Sales và marketing

 Phòng sản xuất

 Phòng kế toán, tài chính

 Phòng kỹ thuật

2. Vị trí anh chị đang đảm nhận:

 Quản lý cấp cao: Ban giám đốc

 Quản lý cấp phòng: Trƣởng phòng, phó phòng, trƣởng bộ phận

 Nhân viên

3. Thời gian làm việc của anh/chị tại công ty

 Dƣới 1 năm

 Từ 1 đến 3 năm

 Trên 3 năm

II. Ý kiến nhằm phát triển quản lý thị trƣờng của công ty

ĐÁNH GIÁ VỀ THỰC TRẠNG HIỆN TẠI

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

------------------------------------------

1. Về quản lý cầu thị trƣờng của công ty

- Về Quản lý thu thập thông tin và nghiên cứu thị

------------------------------------------

trường

------------------------------------------

 Kém

 Khá

------------------------------------------

 Trung bình

 Tốt

------------------------------------------

- Về quản lý phân tích và đánh giá nhu cầu thị

------------------------------------------

trường

------------------------------------------

 Kém

 Khá

 Trung bình

 Tốt

- Về quản lý theo dõi, cập nhật thông tin các quyết

định kinh doanh

 Kém

 Khá

 Trung bình

 Tốt

------------------------------------------

2. Về quản lý cung thị trƣờng của công ty

- Về quản lý nguồn cung sản phẩm về số lượng và

------------------------------------------

quản lý sản xuất xác định về khối lượng

------------------------------------------

 Kém

 Khá

------------------------------------------

 Trung bình

 Tốt

------------------------------------------

- Quản lý nguồn cung sản phẩm về chất lượng và

------------------------------------------

an toàn thực phẩm

 Kém

 Khá

 Trung bình

 Tốt

------------------------------------------

3. Quản lý các mức giá trên thị trƣờng

- Quản lý mức giá

------------------------------------------

 Kém

 Khá

------------------------------------------

 Trung bình

 Tốt

------------------------------------------

- Về quản lý cơ cấu giá trong kênh phân phối

------------------------------------------

 Kém

 Khá

------------------------------------------

 Trung bình

 Tốt

Xin cảm ơn ý kiến của anh chị.

21

STT Department Position Time

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

3.1

3.2

1.1YK

1.2YK

1.3YK

1

2

3

2

4

4

4

3

3

4

3

Công ty cần tìm hiểu

về tâm tƣ nguyện

vọng khách hàng để

2

2

2

3

4

3

4

4

4

4

4

điều chỉnh về chất

lƣợng, mẫu mã để ra

sản phẩm tốt nhất

cho thị trƣờng

3

1

1

3

4

4

4

4

4

4

4

Công ty phải luôn cập

nhật

thị

trƣờng một

cách nhanh nhất về

4

2

3

2

3

4

4

4

4

4

4

sản phẩm, để đƣa ra

nhiều sản phẩm đa

dạng để cung ứng thị

Phụ lục 04: Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn (trích)

trƣờng

2

5

2

3

4

4

4

4

4

4

4

3

6

2

3

4

4

4

4

3

4

4

công ty phải luôn cập

nhật thông tin của các

đối thủ cạnh tranh về

7

4

2

3

4

4

3

4

4

3

4

chất lƣơng, DOC, của

đối

thủ để đƣa ra

phƣơng án tốt nhất cho mình

2

8

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

9

2

2

4

4

4

4

4

4

4

3

10

3

2

4

4

3

3

4

4

4

23

Phụ lục 05: Một số tiêu chuẩn chất lƣợng mà công ty đạt đƣợc (trích)